Control, Gestión y Estrategia — © Asturias Corporación UniversitariaControl, Gestión y Estrategia

02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA® Nota Técnica preparada por Asturias Corporación

Universitaria. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda
prohibida. Todos los derechos reservados. Índice 1
Introducción..........................................................................................................................................
..................3 2 Conceptos
Básicos .............................................................................................................................................3
2.1 Concepto de
Control............................................................................................................................3 2.2
Concepto de Administración y Gestión.....................................................................................5 2.3
Concepto de Instrumento .................................................................................................................5
2.4 Actividades de Gestión y Control..................................................................................................5
3 Importancia de la
Estrategia ........................................................................................................................ 6 3.1
Concepto de Estrategia..................................................................................................................... 6
3.2 Estrategias
Corporativas ....................................................................................................................7 3.3
Estrategias de las Unidades Comerciales .............................................................................. 8 3.4
Identificación de la Ventaja Competitiva ................................................................................. 9 3.4.1
Análisis Industrial................................................................................................................... 10 3.4.2
Ventaja Competitiva Genérica ....................................................................................... 10 4
Resumen................................................................................................................................................
................ 10 5 Referencias
Bibliográficas............................................................................................................................
11Control, Gestión y Estrategia 03 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA® Nota Técnica
preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso total o parcial
para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados. Objetivos 
Entender y diferenciar los conceptos de control y gestión como base para la asignatura. 
Comprender las implicaciones de la estrategia en el control y la gestión de la compañía.  Ser
capaz de usar instrumentos de análisis básico para determinar la estrategia y las ventajas
competitivas de una compañía o unidad comercial. 1 Introducción En este tema introduciremos los
conceptos básicos que nos van a servir de guía para la asignatura. De esta forma estudiaremos la
importancia del control, la gestión, los sistemas e instrumentos que permiten una correcta y eficaz
gestión de una organización empresarial 2 Conceptos Básicos 2.1 Concepto de Control Imaginemos
que estamos conduciendo un coche. Si pisamos el acelerador se incrementa la velocidad, si
pisamos el pedal del freno se reduce la misma y si se gira el volante cambia la dirección de la
marcha. Con estos medios se “controla” el funcionamiento del coche, si alguno de los elementos
falla el coche se convierte en incontrolable. Controlar una empresa u organización empresarial no
es tan sencillo, sin embargo este símil nos introduce en la importancia del control para poder
asegurar una correcta gestión de la organización que permita a la misma la consecución de sus
objetivos. En todo sistema de control se identifican los siguientes elementos:  Un Detector: Es el
elemento que mide lo que ocurre en cada momento del proceso que se controla. En el ejemplo del
coche hablaríamos del velocímetro que nos indica la velocidad en cada momento.  Un Evaluador:
Es el elemento que determina la importancia de lo que sucede en el proceso, esto es, es el
elemento que juzga la información procesada por el detector. En el ejemplo del coche sería el
conductor al evaluar si es correcta o no la velocidad a la que circula el vehículo. Para ello lo
compara con alguna “norma” o “medida estándar” que a priori se supone debería ocurrir.  Un
Efector: Es aquel elemento que modifica el comportamiento del proceso en caso de que sea
necesario hacerlo. Si volvemos al ejemplo del coche estaríamos hablando de la acción que el
conductor puede llevar a cabo si se da cuenta que está circulando muy rápido, esto es, el
conductor accionaria el pedal del freno. Control, Gestión y Estrategia 04 ASTURIAS CORPORACIÓN
UNIVERSITARIA® Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión,
reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los
derechos reservados.  Una red de comunicaciones: Que son aquellos medios que transmiten la
información entre el detector y el evaluador y entre el evaluador y el efector. Ejemplo: XEROX
CORPORATION, la compañía de proceso de documentos, es una corporación multinacional que
atiende las necesidades de gestión de documentación. Su principal línea de negocio es el
desarrollo, la fabricación y comercialización de tecnologías de tratamiento de documentos cómo
son fotocopiadoras, reproductoras, escáneres, software especializado, etc. La historia de Xerox es
una de los más sobresalientes casos de éxito empresarial. De 1946 a 1973 su incremento anual de
ventas fue de más del 25% por año. Además en 1959 introdujo en el mercado una sofisticada
copiadora en papel blanco que revoluciono las técnicas de copiado de forma que el número de
copias en todo el mundo pasó de 20 millones en 1959 a 9.500 millones en 1965. La patente de
esta tecnología expiro en 1970 y otros grandes competidores entraron a competir en el mismo
segmento de mercado (CANON, MINOLTA, IBM, KODAK, etc.). Sin embargo XEROX, acostumbrada
a una situación de cuasi monopolio seguía más centrada en expandirse en nuevos mercados que
en blindarse y protegerse de la incipiente competencia. De esta forma entre 1970 y 1980 la
compañía redujo su cuota de mercado del 96% al 45% en el mercado americano. En 1982 David
Kearns asumió la presidencia de la compañía muy consciente de los retos a los que se enfrentaba y
puso en marcha un plan estratégico que cambió completamente la cultura de la compañía de
forma que desarrollo:  Una estrategia de calidad – Diferenciándose de sus competidores en
calidad la cual asumió como su ventaja competitiva.  Una política de escucha activa a sus clientes
para poder adaptarse mejor a sus necesidades.  Un sistema de comparación con la competencia
“benchmarking” basado en el proceso continúo de medir y comparar sus productos y servicios con
los de la competencia con la intención de mejorar y batir siempre a la competencia. Control,
Gestión y Estrategia 05 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA® Nota Técnica preparada por
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otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados. Con la puesta en marcha de este
plan que dio un giro de 360º a la compañía, esta consiguió frenar la pérdida de cuota de mercado
y mejorar sus resultados. Fijándonos en este ejemplo podemos identificar claramente los
elementos de control en un caso real. El detector son los informes y medidas de cuota de mercado
que en este caso están indicando lo que ocurre con los resultados de la compañía en su entorno
competitivo. Ahora bien, el detector por sí mismo no es suficiente pues desde 1970 la compañía
perdía cuota. Fue necesario que un evaluador, en este caso el nuevo presidente identificara en
base la información del detector que existía un problema y puso en marcha un proceso de cambio
a través de su plan estratégico (efector) para poder corregir esas debilidades. 2.2 Concepto de
Administración y Gestión Una organización consta de un grupo de personas que colaboran para
alcanzar metas u objetivos comunes. Las organizaciones son dirigidas por una jerarquía de
administradores o gestores que se encargan de maximizar las utilidades de los recursos con los
que cuenta la compañía para alcanzar las metas establecidas. De esta forma en este contexto el
proceso de control de gestión debe servir a los gerentes o administradores para asegurar que sus
equipos trabajan encaminados a conseguir los objetivos marcados ejecutando las estrategias
definidas. De esta forma los administradores o gestores se encargarán de influir en otros
miembros de la organización para implantar las estrategias de la misma. Así en esta asignatura
vamos a estudiar diferentes instrumentos que facilitan esta tarea. 2.3 Concepto de Instrumento
Fijémonos en la definición de Instrumento que encontramos en el diccionario de la Real Academia
Española:  Aquello de que nos servimos para hacer algo.  Conjunto de diversas piezas
combinadas adecuadamente para que sirva con determinado objeto en el ejercicio de las artes y
oficios Si trasladamos esta definición al ámbito que nos ocupa, el de la gestión empresarial,
entenderemos por instrumento de gestión aquellas “herramientas” que facilitan y permiten la
correcta administración y gestión de los recursos disponibles para alcanzar los objetivos de la
organización mediante la implantación y ejecución de estrategias. 2.4 Actividades de Gestión y
Control  Planear lo que debe hacer la organización  Coordinar las actividades de las diferentes
partes de la organización.  Comunicar la información disponible dentro de la organización. 
Evaluar esta información disponible.  Decidir qué acción, si procede, debe tomarse.Control,
Gestión y Estrategia 06 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA® Nota Técnica preparada por
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otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.  Influir en la gente para cambiar
su comportamiento en caso de que no esté alineado con los deseados para la ejecución de las
estrategias definidas. 3 Importancia de la Estrategia Para poder entender y sacar el máximo
provecho de la asignatura es clave comprender el concepto de estrategia y las implicaciones que
tienen en la gestión y control de las organizaciones orientadas a la consecución de sus objetivos o
metas. 3.1 Concepto de Estrategia Existen múltiples definiciones de estrategia. No obstante existe
consenso en que una estrategia marca la dirección en que la organización planea avanzar para
alcanzar sus metas. Toda compañía u organización cuenta con una o más estrategias aunque no
estén explícitamente definidas. Ahora bien, lo primero que necesitamos entender es qué son las
metas de la organización. Una organización o corporación es un ser artificial, esto es, sin
consciencia ni capacidad para tomar decisiones. De esta forma las metas u objetivos competitivos
son marcados por la cúpula directiva de la misma. En muchas organizaciones las metas siguen
siendo las definidas por el fundador aun siendo adaptadas a tiempos modernos. Así podemos
encontrar los casos de Ford Motor Company (Henry Ford), General Motors (Alfred P. Sloan) o Wal-
Mart (Sam Walton). A pesar de que las metas de cada organización son diferentes existen varias
metas que podrían denominarse comunes como pueden ser la Rentabilidad, la maximización del
valor a los accionistas, etc. El enfoque más utilizado ahora mismo es el de los “múltiples
interesados” de forma que las metas de la compañía son la maximización de todas las utilidades
de la misma para todos los “stakeholders” o grupos de personas relacionadas con la misma: Para
desarrollar sus estrategias, una compañía ajusta sus competencias básicas a las oportunidades que
aparecen en el sector o en el mercado en el que participa. Siguiendo a Kenneth R. Andrews, la
formulación de estrategias es el proceso que siguen los directores ejecutivos para evaluar las
fortalezas y debilidades de la compañía a raíz de las oportunidades y peligros del entorno en el
que compite. Una aplicación de esta teoría es la evaluación mediante la realización de un análisis
DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). La Estrategia marca la dirección en
que la organización planea avanzar para alcanzar sus metasControl, Gestión y Estrategia 07
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prohibida. Todos los derechos reservados. Las estrategias se encuentran en dos planos dentro de
las organizaciones: a) Estrategias para toda la organización. b) Estrategias para las diferentes
unidades comerciales. Hoy en día la mayoría de las organizaciones empresariales cuentan con
diferentes unidades comerciales de forma que las estrategias de las mismas deben ser
congruentes con la estrategia global de la compañía. 3.2 Estrategias Corporativas La estrategia
corporativa trata de estar en la combinación correcta de negocios. La pregunta a realizarse es el
“dónde” competir, esto es, en qué industria. De esta forma encontramos tres estrategias
corporativas posibles.  Empresas de una sola industria: Se trata de la seguida por compañías que
compiten en una sola industria. Como ejemplo encontramos el de Repsol (Hidrocarburos). 
Empresas de diversificación diferenciada: Se trata de compañías que operan en negocios muy
diferentes sin un claro grado de afinidad o relación entre los mismos. Así encontramos compañías
como Textron (cotizada en NYSE: TXT) que compite en campos tan diferentes como la industria
aeronáutica o los servicios financieros.  Empresas de diversificación relacionada: Se trata de la
estrategia seguida por compañías que operan en varias industrias y cuyos negocios están
interconectados por sinergias operativas. Estas sinergias constan de dos tipos de vínculos entre los
diferentes negocios: Control, Gestión y Estrategia 08 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®
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total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados. a)
Capacidad para compartir recursos comunes b) Capacidad para compartir capacidades básicas.
Como ejemplo encontramos compañías como Procter & Gamble (P&G) que compite en distintos
mercados: ambientadores, pañales, productos de afeitado, etc. De esta forma aprovecha recursos
comunes (fábricas y conocimientos de producción de productos químicos) y capacidades básicas
ya desarrolladas, como son las redes de distribución y logística o el “know-how” en áreas de
comercialización y marketing. De esta forma se diversifica sobre la base de estos puntos comunes.
Así es fácil pensar que si se tiene la capacidad de distribuir productos en supermercados pueden
abrir nuevos mercados de una forma más veloz y rápida que otros competidores nuevos sin esta
red previamente establecida. 3.3 Estrategias de las Unidades Comerciales Una vez estudiadas las
diferentes estrategias corporativas es preciso que nos centremos en analizar cómo dentro de las
empresas diversificadas las oficinas corporativas o centrales no producen utilidades por sí mismas
sino que estas provienen de las diferentes unidades comerciales. De esta manera las estrategias
de las diferentes unidades comerciales se refieren a cómo crear o mantener una ventaja
competitiva que le permita batir a su competencia en el mercado. En empresas presentes en
varios negocios una de las principales funciones de la alta dirección es asignar los recursos entre
diferentes opciones de inversión. Para ello es muy útil el uso del modelo desarrollado por la
consultora “Boston Consulting Group” en adelante BCG; por el cual se determina la “misión” o cuál
es el foco estratégico de las diferentes unidades comerciales o negocios en función de la
combinación de los siguientes factores:  Tasa de crecimiento del mercado  Cuota o participación
en el mercado  Uso o necesidad de recursos (ejemplo: efectivo – cash) de la unidad comercial. 
Retorno, fuente de recursos, rentabilidad de la unidad comercial. De esta forma se establecen
cuatro tipos de unidades comerciales o negocios que conllevan estrategias diferentes: a) Unidades
Comerciales “Estrella” las cuales suponen altas rentabilidades, en mercados que crecen dónde la
compañía tiene una alta participación en el mercado. La misión asignada a estas unidades es
“Conservar” la posición apostando por las mismas. b) Unidades Comerciales “Vacas Lecheras” las
cuales suponen altas rentabilidades, en mercados que no crecen o lo hacen moderadamente
dónde la compañía tiene una alta participación en el mercado sin que suponga fuertes inversiones.
La misión asignada a estas unidades es “Cosechar” de forma que estas unidades suponen la fuente
de recursos para poder invertir en otros negocios. Control, Gestión y Estrategia 09 ASTURIAS
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Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida.
Todos los derechos reservados. c) Unidades Comerciales “Perro” las cuales suponen bajas
rentabilidades, en mercados que no crecen o lo hacen moderadamente dónde la compañía tiene
una baja participación en el mercado y que suponen fuertes inversiones. La misión asignada a
estas unidades es “Desinvertir” de forma lenta o mediante la venta de la misma al no suponer
utilidades el mantener las mismas. d) Unidades Comerciales “Incógnita o Interrogación” las cuales
suponen bajas rentabilidades, en mercados que crecen dónde la compañía tiene una baja
participación en el mercado y que suponen fuertes inversiones. En este caso la misión puede variar
en función de las perspectivas para el futuro pues podrán convertirse en “estrellas” o en “perros”.
Si se apuesta por convertirlas en “Estrellas” se debe “Reforzar” la posición mediante inversión.
Esta matriz o modelo es un instrumento de gestión muy útil. La representación gráfica del modelo
es muy útil de cara a interpretar las conclusiones: 3.4 Identificación de la Ventaja Competitiva Una
vez identificada la Misión de la unidad comercial o de la compañía (en el caso de empresas no
identificadas) es importante definir la forma en que se va a llevar a cabo la misma. Lo que permite
lograr la Misión es la ventaja competitiva que se obtiene respecto a los competidores. Para
facilitarla determinación de la misma existen dos instrumentos o análisis ideados por Michael
Porter. Control, Gestión y Estrategia 010 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA® Nota Técnica
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para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados. 3.4.1 Análisis
Industrial Al formular su estrategia una organización deberá de buscar el comprender la totalidad
de la industria en la que opera. Y el análisis de la industria podría centrarse en cinco factores o
fuerzas fundamentales:  Los competidores  Los potenciales entrantes en el mercado  Los
productos equivalentes que hay en el mercado  La fuerza de negociación de los clientes  La
fuerza de negociación de los proveedores Esas cinco fuerzas son las que Porter ha puesto sobre la
mesa para el análisis de una compañía. El efecto conjunto de esas fuerzas conforma el potencial
de beneficios de una compañía. En general el potencial de beneficios decrece con el incremento
de la competencia, la entrada de fuertes y nuevos competidores en el mercado, la aparición o
potenciación de productos similares y un conjunto de clientes y proveedores fuertes y
concienciados. 3.4.2 Ventaja Competitiva Genérica El análisis de las cinco fuerzas anteriores es el
punto de partida para identificar las oportunidades y peligros desde un punto de vista del entorno
exterior a la compañía. Ante estas oportunidades y peligros las compañías tienen dos caminos
principales para responder: a) Liderazgo en Costes. Ejemplos: Wal-mart con tiendas de bajo coste
o BIC con sus gamas de bolígrafos. b) Diferenciación: Ejemplos: Apple en aparatos tecnológicos o
BMW en automóviles. 4 Resumen  Para poder poner en marcha u sistema de control adecuado y
sólido es importantísimo conocer cuál es el modelo de negocio de la organización, empezando por
la estrategia definida por la compañía.  Existen diferentes marcos teóricos para determinar la
ventaja competitiva de las compañías que conviene conocer y aplicar a los casos reales.  El
análisis industrial siguiendo el modelo de las fuerzas de Porter es una de las bases para poder
definir la estrategia de la compañía. Esta estrategia marcará y guiará el sistema de control
adecuado para la compañía cuyo fin último será el asegurar que la compañía toma acciones
encaminadas cumplir sus metas y objetivos. Control, Gestión y Estrategia 011 ASTURIAS
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