Aplicación de estrategias organizacionales en IKEA

UNIVERSIDAD DEL CARIBE
ǆ ǆ ǆ
UNICARIBE
ASIGNATURA:
ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION II
TEMA:
APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES EN

ORGANIZACIONES DE BIENES Y SERVICIOS VISITADAS
(Empresa IKEA)
PRESENTADO POR:
ALAM RAFAEL VERAS REYES
FACILITADOR:
MELITON FRANCISCO JIMENEZ SALVADOR
SANTO DOMINGO, D.N., REPÚBLICA DOMINICANA
2022
1
APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES EN
ORGANIZACIONES DE BIENES Y SERVICIOS VISITADAS
(Empresa IKEA)
2
INDICE
INTRODUCCION ....................................................................................................... 5
JUSTIFICACION ........................................................................................................ 6
CAPÍTULO I
PRESENTA LA ORGANIZACIÓN VISITADA.
1.1 Nombre de la organización................................................................................... 7
1.2 Establece el Sistema de producción usado en IKEA: ¿Es de producción de
bienes o de producción de servicios? ........................................................................ 7
1.3 ¿De qué forma se gestiona la salud y seguridad ocupacional? Si no se gestiona
actualmente elaborar una propuesta ........................................................................ 10
1.4 Establece cómo IKEA realiza el mantenimiento de sus máquinas, equipos y
edificaciones (correctivo, preventivo, predictivo u otros). Dar al menos un ejemplo de
esta aplicación.......................................................................................................... 11
CAPÍTULO II
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS.
2.1 Detalla los pasos necesarios que da la empresa para determinar si tiene la
capacidad operativa para aceptar órdenes de bienes y servicios de sus clientes.... 12
2.2 Determina con cuáles recursos cuenta la empresa para satisfacer las órdenes de
los clientes................................................................................................................ 14
CAPÍTULO III
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE LOS INVENTARIOS Y LAS DEMANDAS.
3.1 Explique de forma detallada cómo IKEA maneja los inventarios, cuál(es)
método(s) utiliza. ...................................................................................................... 20
CAPÍTULO IV
RECURSOS OPERACIONALES
4.1 Describa cómo IKEA determina desde la creación de un puesto de trabajo, la
contratación, determinación de necesidades de capacitación….. Hasta los planes
para retener al personal. .......................................................................................... 22
4.2 Mencione las materias primas o insumos necesarios para realizar el producto o
servicio brindado. ..................................................................................................... 25
CONCLUSIÓN ......................................................................................................... 26
3
REFERENCIAS ........................................................................................................ 27
ANEXO ..................................................................................................................... 28
4
INTRODUCCION
El trabajo que se presenta a continuación consiste en aplicación de estrategias

organizacionales en organizaciones de bienes y servicios visitadas (Empresa IKEA),
donde para la realización del mismo, los sustentantes se desplazaron a dicha
empresa para poder obtener las informaciones requeridas y de esta manera poder
realizar un trabajo de calidad.
En el siguiente trabajo estaremos hablando sobre la aplicación de estrategias

organizacionales en organizaciones de bienes y servicios, dando a conocer que la
administración ha desarrollado un gran interés en la vida de las personas, ello
conlleva al principio básico, y conjunto, de la administración y de la economía, la
especialización o división del trabajo; de esta manera la administración se
especializa cada día más en su área de trabajo y su propio objeto de estudio,
llevándola a una gran gama de enfoques y de divisiones características de las
personas y de las relaciones epistemológicas que se encuentran en esta ciencia.
Este trabajo cuenta con 5 capítulos, donde cada uno de los capitulo representa un
tema, con la designación requerido por el mandado te la universidad. De la manera
siguientes están representados los temas: Capítulo I: Presenta La Organización
Visitada. Capítulo II: Capacidad de Producción de Bienes y Servicios. Capítulo III:
Planificación y Control de la Producción de Bienes y Servicios. Capítulo IV:
Administración y Control de los Inventarios y las Demandas. Capítulo V: Recursos
Operacionales.
5
JUSTIFICACION
Esta investigación es de mucha importancia ya que a través de ella podemos

adquirir conocimientos necesarios con todo lo referente a la aplicación de
estrategias organizacionales en organizaciones de bienes y servicios.
Es necesario medir la cadena de suministro de la empresa, para determinar i las

operaciones son eficiente, midiendo las estrategias utilizadas para la logística de sus
productos.
Esta investigación sirve de beneficio como propuesta para la empresa, así como
para el desarrollo de los conocimientos de los usuarios a que va dirigida.
6
CAPÍTULO I
PRESENTA LA ORGANIZACIÓN VISITADA.
1.1 Nombre de la organización.
IKEA
1.2 Establece el Sistema de producción usado en la organización:

¿Es de producción de bienes o de producción de servicios?
SISTEMAS ABIERTOS.
Este sistema en la organización se caracteriza por ser productos que responden a

los insumos, pero están separados y no tienen influencia sobre éstos. No toman en
cuenta su rendimiento ni le interesa. La acción pasada no orienta a la acción
futura.
SISTEMAS CON RETROACCIÓN.
Este recibe la influencia de su propio funcionamiento anterior, una estructura de

enlace se sirve de la acción pasada para la acción futura.
En los sistemas con retroacción negativa tienen una meta establecida, y el

sistema trata de alcanzarla mediante la comparación del desempeño real con el
deseado.
Un sistema con retroacción positiva genera proceso de crecimiento cuando la

actividad origina más actividad.
7
SISTEMA DE PRODUCIÓN SIMPLIFICADO
Este sistema simplificado de producción nos indica como el gerente a través de los
reportes recibidos de los insumos en la planta, realiza una serie de actividades
como son: reporte de inventarios, ajustes en la línea de fabricación, e inspecciones
del proceso productivo, hasta el almacenamiento del producto final. Creando un
valor que representa todo el proceso de transformación en un producto terminado.
A continuación se describe en forma más detallada las acciones que emprende el

gerente de producción en un sistema de producción
Reportes recibidos Insumos
Reportes Inventarios Materia prima
a. Programas producción Operación 1
b. Hojas de ruta Operación 2

Gerente c. Reporte de producción Operación 3
de d. Registro de costos Operación 4
Producción e. Registro de tiempos Operación 5
8
Reportes de Inspección
Reportes de inventarios
Reportes de envíos
9
Inspección final (control y calidad) Almacenamiento de procedimientos Productos
ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
1.3 ¿De qué forma se gestiona la salud y seguridad ocupacional? Si

ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
no se gestiona actualmente elaborar una propuesta

ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
Se considera parte del Sistema de Gestión General, en el que se maneja la estructura

ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
de todos los recursos que se destinan para gestionar la prevención eficiente de los ri
ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
esgos laborales en la empresa.

ǆ ǆ ǆ ǆ
Esta Establece una política de seguridad en el trabajo.

Establece un sistema de gestión que se quiere implementar.

Asigna y define las responsabilidades y la organización preventiva.

Analiza y realiza una evaluación inicial de los riesgos.

Establece las metas y los objetivos.ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
Planifica las actividades preventivas.

ǆ ǆ ǆ
Establece los programas de gestión. ǆ ǆ ǆ ǆ
Realiza una elaboración del manual y la documentación necesaria.

Controla todas las actuaciones que se han planificado.

ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
Define y establece los riesgos.

ǆ ǆ ǆ ǆ
Realiza una comunicación efectiva.

ǆ ǆ ǆ
Evalúa el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.

ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
10
1.4 Establece cómo IKEA realiza el mantenimiento de sus máquinas,
ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
equipos y edificaciones (correctivo, preventivo, predictivo u otros).

Dar al menos un ejemplo de esta aplicación.

Este subsistema tiene a su cargo los abastecimientos adecuados de recursos en la c

ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
antidad conveniente, en el lugar apropiado y en el momento requerido, para que func

ionen en forma eficiente no sólo el subsistema de conversión, sino también los otros
subsistemas.
No se debe confundir el término mantenimiento con los diferentes tipos de mantenim
iento operativo: de conservación, preventivo, de reparación y correctivo.

En este subsistema se incluyen las funciones de recursos humanos, de finanzas, de

materiales (compra o adquisiciones), informática y estadística, contabilidad, crédito y

cobranzas y el departamento legal o Jurídico.

ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
La empresa paga una subcontratación a una compañía de mantenimiento para la rep

aración de cualquier equipo, como los aires acondicionados, las luces, la pintura de l
a infraetructura, la pintura del logo de IKEA, entre otros.

ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
11
CAPÍTULO II ǆ
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS. ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
2.1 Detalla los pasos necesarios que da la empresa para determinar

si tiene la capacidad operativa para aceptar órdenes de bienes y serv

icios de sus clientes.

ǆ ǆ ǆ ǆ
Las características de los procesos deben ser flexibles, ágiles, sencillos, fáciles, a fin
de poderse adaptar a nuevas condiciones de mercado y tecnología.

ANTES
Trabajaba para el pasado ǆ ǆ ǆ
Toleraba el rechazo ǆ ǆ
Buscaba cumplir con las especificaciones

ǆ ǆ ǆ ǆ
Se comprometía con el producto

ǆ ǆ ǆ ǆ
Si algo estaba mal se detectaba al final del proceso.

AHORA
Trabaja para el futuro ǆ ǆ ǆ
Evita el rechazo
ǆ ǆ
Busca el mejoramiento permanente de los artículos de decoración.

Se compromete con el proceso de instalación de interiores.

Si algo está mal, se detecta en la misma área

12
Un método práctico que se recomienda para calcular la capacidad de producción es e
l siguiente:
ǆ
1) Obtener el mapa completo de las operaciones productivas normalizadas al detalle.

2) Medir los tiempos de cada actividad del proceso (10 mediciones por lo menos, en d
iferentes momentos del día y turnos y a diferentes trabajadores), para al final sacar un
tiempo promedio que sea representativo. A este tiempo se le llama Tiempo Normal (
TN).
Tiempo normal (TN) = t1+t2+t3+t4+t5+t6+t7+t8+t9+t10 / 10

ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
3) Teniendo en cuenta que una jornada de trabajo tiene 8 horas; pero sabemos que la
s personas no podemos mantener un trabajo totalmente continuo en períodos largos

de tiempo (relativos a la jornada). Es decir: de las 8 horas disponibles, no podemos e

sperar que se producirá todo el tiempo. Se acumulan pequeños momentos de no prod

ucción. A ese tiempo no efectivo en trabajo, se denomina “Tiempo no efectivo o de To

lerancia” o, también lo conocemos como: grado de eficiencia de la mano de obra; nor

malmente es representado con un porcentaje. ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
Por estudios realizados, se conoce que, con normalidad, en grupos bien dirigidos ésta
eficiencia alcanza un 85%; es decir las personas hacen trabajo efectivo solo el 85% d
e su jornada de 8 horas. De tal forma que 80 minutos del día son, muy normalmente,
ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
gastados en cosas como: estirarse un poco, alguna conversación con compañeros, ir

al baño, tomar agua, arreglar cosas, baja por cansancio, etc. Al tiempo resultado que
tiene en cuenta lo anterior (Tolerancias) se le llama Tiempo Normal Estándar. De tal f

orma que: ǆ
Tiempo Normal Estándar (TNE)= (8 x 60 / TN) x 0.85 (capacidad máxima de producci

ón en 8 horas de trabajo)
ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
4) Con este dato, ya sabemos cuanta es la máxima producción que esperaríamos de

13
este proceso si todo transcurriera con normalidad y sin tropiezos adicionales; pero se
sabe que no existe un proceso sin tropiezos ni alteraciones de diversa índole, que oc
urren y que no tienen que ver con el rendimiento propio del personal, sino que se deb
ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
en a otros factores. Esos inconvenientes productivos también tienen su impacto direct

o en alterar la capacidad de diseño y deben ser considerados al establecer nuestra ca

pacidad real de producción. Donde el número 0.88 es un factor de merma inherente a

l proceso conveniente para tener en cuenta en el cálculo, en la Capacidad real de pro

ducciones tal forma que: ǆ ǆ ǆ
TNE x 0.88= Capacidad real de producción.

ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
5) Este valor debe ser considerado como nuestra capacidad real de producción y con
relación a él debe medirse diariamente el rendimiento obtenido en las jornadas de 8 h

oras. El cálculo realizado nos marca cuál es el nivel que tomaremos como nuestro 10
0% de eficiencia.
ǆ ǆ
2.2 Determina con cuáles recursos cuenta la empresa para satisfacer

las órdenes de los clientes.

ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
Visión de servicio: ǆ ǆ
Los ejecutivos de IKEA conciben la calidad de servicio como la clave del éxito si se qu
iere Satisfacer al Consumidor. Ven el servicio como parte integral del futuro de IKEA,
no como algo periférico. Creen fundamentalmente que un servicio es la mejor estrate

gia del éxito y la mejor estrategia para generar beneficios. Al margen de los objetivos
del mercado, del portafolio de servicios o de las políticas de precio seguidas, los líder
es de la Satisfacción al Cliente conciben la calidad de servicio como la base de la co

mpetencia. Desde cualquier ángulo que se mire, la idea del servicio, constituye la ide
a fundamental.
ǆ
Los líderes del Servicio al Cliente de la empresa nunca seden en su compromiso de o

frecer Satisfacción a sus Consumidores. Ven el servicio de calidad como una tarea qu
14
e nunca acaba, en la que la opción efectiva es insistir en la búsqueda de una mejor ca
lidad cada día de cada semana de cada mes de cada año. Entienden que la calidad d
el servicio no es un programa; no hay soluciones rápidas, ni fórmulas mágicas, ni "píl

doras de calidad" que se puedan tomar.

ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
Los líderes de IKEA entienden que la Satisfacción del Consumidor requiere de una pe
rmanente y repetida vigilancia. ǆ ǆ ǆ
Altos estándares de calidad:

ǆ ǆ ǆ
Los verdaderos líderes de la calidad aspiran a un servicio que se convierta en algo le

gendario; en IKEA son conscientes de que un buen servicio puede no ser lo suficiente
mente bueno como para diferenciar su Empresa de las demás.

Los líderes del servicio están interesados en los detalles y matices del servicio, ven o
portunidades en pequeñas acciones que los competidores podrían encontrar triviales.

Creen que la forma en que IKEA sepa llevar los pequeños detalles define el estilo co
n que se llevarán los grandes (detalles). También creen que las pequeñas cosas aña
didas en beneficios del usuario marcan la diferencia.

Liderazgo sobre terreno: ǆ ǆ
Dirigen las operaciones a donde está la acción, en vez de dar órdenes desde su escri
torio. Están siempre visibles para sus empleados; siempre entrenando, corrigiendo, p
ersuadiendo, hablando, sermoneando, observando, preguntando y escuchando. Pon

en énfasis en mantener una comunicación de dos vías con su personal.

Utilizan un enfoque de permanente motivación para conseguir un clima de trabajo en

equipo en IKEA. Incitan a las unidades operativas con el fin de alcanzar la perfección
en el servicio (y no solo al empleado como individuo) y utilizan la influencia de sus eje

cutivos para lograr que el equipo se congregue con frecuencia en reuniones, juntas y
celebraciones.
15
Integridad:
Una de las características esenciales del liderazgo del servicio es la integridad person
al. La más importante cualidad del liderazgo es el valor que se asigna a hacer lo corre
cto, aun cuando no sea conveniente o sea muy costoso. Los líderes asignan un valor
extra al hecho de ser justos, consistentes y fiables y, como, resultado ganan la confia
nza plena de sus colaboradores.

ǆ ǆ ǆ ǆ
Los líderes en el servicio reconocen la imposibilidad de establecer una actitud orienta

da al servicio en una Empresa cuya dirección carece de integridad. Reconocen la estr

echa relación que existe entre la calidad del servicio y el orgullo que sienten los empl
eados y entienden que esa actitud de orgullo se debe, en parte, a la percepción que ti
enen los empleados de una dirección justa.

ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
Principales clases de servicios que otorga para la satisfacción del cliente

Hay un número infinito de opciones de servicio que ofrecen las empresas, por lo tanto
en la presente calificación se refiere solo a lo más esencial.

Servicio para acrecentar el rendimiento:

ǆ ǆ ǆ ǆ
En general, los comercializadores desean que su producto dé un buen rendimiento al

Cliente y que otorgue la máxima satisfacción, para evitar las devoluciones y los recla
mos, por razones obvias.

ǆ ǆ ǆ
Propósitos:
Que el Cliente vuelva a comprar.

ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
Porque es fuerte el poder de la opinión difundida de boca en boca, acerca de un prod

ucto.
La promesa de buenos servicios atraerá mayor clientela. Estas consideraciones induc

en a la Empresa a proveer de servicios especiales, destinados a acrecentar el rendimi

ento.
16
Servicio de prolongación de la vida útil:
ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
Los servicios más importantes ofrecidos por los proveedores, en función del dinero ga
stado, son los destinados a mantener el producto en condiciones satisfactorias de op

eración, durante un tiempo prolongado. Su propósito es brindar al Cliente una mayor

satisfacción con el producto, y más aún, evitar una situación que lo obligue a descarta
r un ítem costoso por falta de una pieza o de un técnico que pueda repararla.
La creciente complejidad de los productos, la reacción de los Clientes, la competencia

y el reconocimiento de que los servicios de mantenimiento y reparación pueden resul

tar altamente provechosos, han contribuido a su enorme expansión en las últimas dos
décadas.
ǆ
Servicio de reducción de riesgos: ǆ ǆ ǆ ǆ
Cualquier compra implica un riesgo y los Clientes tratan de evitarlo y, para evitarlo, m
uchas veces postergan o evitan la compra con menos riesgo, por supuesto que el co
mprador lo preferirá a otros. ǆ ǆ ǆ ǆ
Incluso la posibilidad de devolución y garantías, constituyen los principales servicios d

e reducción de riesgos que se ofrecen. Es una práctica común de los negocios que pr
ivilegian a sus Clientes, aceptar la devolución, aun cuando el producto no tenga ningu
na falla. ǆ
En los casos de garantías, la forma principal del arreglo, en respuesta a un reclamo d

e un Cliente, consiste en la compostura gratuita que devuelve al producto todas sus c

ondiciones de acción. ǆ ǆ
Otros arreglos constituyen la restitución parcial o total del precio de compra (con devo
lución del producto o sin ella).

ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
Una política de garantía, igual que todos los demás servicios puede diseñarse con éxi
to, sólo si se posee un conocimiento cabal de las características de los Clientes poten
ciales. Siempre debe disponerse de cierta amplitud para poder adaptar los arreglos a
determinados Clientes y circunstancias. ǆ ǆ ǆ
17
Cuando una Empresa no cumple sus promesas de ciertos servicios que el Cliente esp
era, no sólo afecta la animosidad del mismo, sino que despierta su disconformidad e i
nsatisfacción.
Servicio de disminución de trabajo ǆ ǆ ǆ ǆ
Este servicio tiende a facilitar la compra del Cliente haciéndola más cómoda y fácil. A
pela a todos los tipos de compradores, pero se ofrece más a los consumidores último
s, a nivel minorista.
ǆ ǆ ǆ
Ejemplo:
Dar información al Cliente potencial, ya sea en mostrador o por medio de vendedores;

contestar a diversas preguntas sobre los artículos. Se pueden idear servicios especia
les, en este sentido por ejemplo: bolsas de papel, climatización del local, servicio de e
ntrega a domicilio (suele ser uno de los más importantes). Servicios como estos son b
ásicos y marcan una gran lealtad y Satisfacción a los Clientes.

Otros servicios, para evitar trabajo:

ǆ ǆ ǆ ǆ
- Toma de pedido por teléfono

ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
-
Estacionamiento de automóviles (la falta de estacionamiento puede alejar a los client
es, ya sea actuales o potenciales).

ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
Servicio de financiamiento: ǆ ǆ
El servicio de financiamiento puede ser beneficioso para todo tipo de Clientes:

El diseño de un servicio de crédito requiere decisiones acerca de sus límites, tipos de

interés, plazos de amortización y selección de Clientes. Los créditos son ejemplos cla
ros de servicios utilizados por los Clientes, pero no por todos, también existe un abus
o del crédito en términos de usura que minara la satisfacción del consumidor por los c
obros excesivos. ǆ
18
Servicio de incremento de ventas
ǆ ǆ ǆ ǆ
La capacitación de los vendedores y distribuidores, con respecto a las técnicas de ve

ntas, constituirán probablemente el más valioso de los incrementos de ventas. Quizás

este servicio es uno de los más importantes a la hora de medir satisfacción por el con
tacto que el personal tiene con los Cliente

19
CAPÍTULO III ǆ
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE LOS INVENTARIOS Y LAS DEMA ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
NDAS.
3.1 Explique de forma detallada cómo IKEA maneja los inventarios, c

uál(es) método(s) utiliza. ǆ ǆ ǆ
Los inventarios de demanda dependiente, no están sujetos a las condiciones del mer
cado. Dependen de la demanda de partes y componentes de nivel más alto dentro de

l programa maestro de producción. Ejemplos de inventarios de demanda dependiente

son los de materia prima y de producto en proceso en sí. Estos inventarios deben ad
ministrarse mediante un sistema MRP o por los sistemas JIT presentados anteriorme
nte.
El sistema MRP de IKEA es dirigido por el programa maestro de la función de produc

ción. Todas las demandas futuras de producto en proceso y materias primas deben d
epender del programa maestro y deben ser derivadas por el sistema MRP del progra
ma maestro. ǆ
Los sistemas MRP, a pesar de ser entendidos de manera sencilla, son utilizados en u
na gran variedad de formas diferentes. Esto conduce a los tres tipos diferentes de sist
emas MRP descritos a continuación:

ǆ ǆ ǆ ǆ
Tipo I: Un sistema de control de inventarios. El sistema MRP tipo I es un sistema de c

ontrol de inventario que no tiene en cuenta manufactura y órdenes de compra para la

s cantidades correctas en el tiempo oportuno para respaldar el programa maestro. Est

e sistema lanza órdenes para controlar los inventarios de productos en proceso y mat
erias primas, mediante la programación apropiada en tiempo de la colocación de órde

nes. El sistema tipo I, sin embargo, no incluye la planificación de la capacidad.

20
Tipo II: Un sistema de control de producción de inventario. El sistema MRP tipo II es u
n sistema de información utilizado para planificar y controlar inventarios y capacidade

s en empresas manufactureras. En el sistema tipo II, las órdenes que resultan del det
alle de partes, se verifican para determinar si se tiene disponible suficiente capacidad.

Si no se tiene tal, se modifican ya sea la capacidad o el programa maestro. El sistem

a tipo II tiene una vía de retroalimentación entre las órdenes emitidas y el programa m
aestro para ajustarse a la capacidad disponible. Como resultado, este tipo de sistema
MRP recibe el nombre de sistema de circuito cerrado; controla tanto inventarios com
o capacidad.
ǆ
Tipo III: Un sistema de planificación de recursos de manufactura. El sistema MRP tipo

III se utiliza para planificar y controlar todos los recursos de manufactura: inventarios,
capacidad, recursos monetarios, personal, instalaciones y equipo de capital. En este

caso el sistema de detalle de partes del MRP también dirige todos los otros subsistem
as de planificación de recursos en la compañía.

21
CAPÍTULO IV ǆ
RECURSOS OPERACIONALES ǆ
4.1 Describa cómo IKEA determina desde la creación de un puesto d

e trabajo, la contratación, determinación de necesidades de capacita

ción…. Hasta los planes para retener al personal.

Para analizar un puesto de trabajo IKEA tiene en cuenta las responsabilidades y oblig
aciones que se derivan del mismo, las condiciones en que debe desarrollarse el traba
jo y las actividades y tareas que conllevan su desempeño.

Al mismo tiempo, IKEA debe considerar las especificaciones que deben cumplir los c
andidatos a ocupar el puesto tanto en materia de formación como desde el punto de v

ista de su experiencia, habilidades, destrezas, rasgos físicos y/o psicológicos.

Con el análisis de puestos de trabajo identificamos los rasgos básicos del puesto y arr
ojar luz sobre el perfil de individuo que podrá ofrecer mayor y mejor rendimiento a la o
rganización.
Genéricamente la descripción de cada puesto de trabajo debe incluir:

 Nombre del puesto de trabajo.

ǆ ǆ ǆ ǆ
 Localización del puesto. ǆ ǆ
 Funciones del puesto: las tareas que debe realizar la persona que lo ocupe.
 Forma en que se realizan las tareas: los tiempos, métodos, equipos, máquinas
o herramientas que se utilizan.

ǆ ǆ ǆ ǆ
 Finalidad del puesto: departamento, relaciones jerárquicas (superiores y subor

dinados) y relaciones internas y externas (con proveedores, clientes…).

 Responsabilidades del puesto sobre personas y sobre cosas. ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
 Requisitos del puesto: cualificación, formación, experiencia, capacidades y hab

ilidades.
 Condiciones físicas: esfuerzos, posturas, desplazamientos…
ǆ ǆ ǆ ǆ
22
 Condiciones ambientales: frío, calor, polvo, olores… ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
 Riesgos de accidente o enfermedad profesional.

ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
 Condiciones económicas. ǆ
Una vez realizado el análisis tendrás una detallada descripción del puesto, sabrás ex
actamente las tareas que lo componen y estarás en condiciones de determinar qué ti

po de persona es la más adecuada para ocuparlo.

Contratación ǆ
Se analiza en profundidad las necesidades del puesto en IKEA. El primer interrogante

, cuando busque cubrir un puesto, hace referencia a qué perfil de profesional necesita
. En concreto, se debe pensar en el lugar que ocupará en el equipo de trabajo y en la

ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
empresa, las funciones que desempeñarán, las responsabilidades que tendrá que as
umir y, en general, en qué contexto relacional se moverá.

Realiza una descripción funcional exhaustiva del puesto. Si en la primera fase de plan
ificación se buscaba, de la manera más objetiva posible, las necesidades de la empre

sa y los requisitos de la persona que debe cubrir el puesto, a continuación hay que ab
ordar la siguiente pregunta: ¿Qué tareas, y en qué porcentaje de tiempo (y de importa

ncia), debe cubrir el profesional?

ǆ ǆ ǆ ǆ
Construye un perfil competencial del puesto. Dadas las funciones y tareas del puesto,
definidas en la anterior fase, ¿qué habilidades y experiencia (competencias profesion

ales) son ineludibles para desempeñar tales funciones? Es el momento de construir el

perfil de competencias, tanto técnicas (por ejemplo, dominio del inglés y del paquete
Office para un administrativo) como transversales (siguiendo el mismo ejemplo: comu

nicación efectiva, solución de problemas, planificación y organización del trabajo, etc.

).
Lance el proceso de reclutamiento para el puesto. Aquí se da el conjunto de acciones

dirigidas a la selección de la persona propiamente dichas

Preselecciona a los candidatos más adecuados para el puesto. Con la recepción de l

os currículums y el análisis de las candidaturas, se lleva a cabo una primera criba, es

23
encial, de candidatos. Aspectos relevantes como estudios, experiencia, edad, etc., tie
nen que ser debidamente tenidos en cuenta en esta fase. Para este paso, puede lleva
rse a cabo un filtrado telefónico de las candidaturas.

Compara los perfiles de los candidatos con el del puesto. Si ya se ha definido conveni
entemente el perfil del puesto, ahora se trata de comparar los perfiles de los candidat
os con el deseado. En este punto, en función de la oferta de candidaturas es posible r

eplantearse el perfil, ya que se ha podido ser un tanto exigente con los requerimiento
s del puesto.
ǆ ǆ
Preselecciona a los finalistas para el puesto. A través de diferentes instrumentos y pr

uebas, se comienza a valorar, de forma definitiva, las capacidades de los candidatos

para el puesto: ǆ ǆ
Entrevista inicial: recepción de los candidatos escogidos y realización de la entrevista

(estructurada, semi-estructurada, dirigida, etc.). ǆ ǆ ǆ
Administración de pruebas: realización, aplicación y corrección de cuestionarios y pru

ebas para la selección del candidato (16PF, MBTI, pruebas in-basket, etc.).
Valoración y entrevista final: una vez realizado el informe de evaluación del candidato
y de una segunda y última entrevista, obtenemos los candidatos finales para el puest
o.
Técnicas e instrumentos para detectar las necesidades de capacitación

Encuesta, que consiste en recoger la información aplicando un cuestionario previam

ente diseñado en el que las respuestas se dan por escrito.

Entrevista, que consiste en recabar la información a través de un diálogo entre el ent

revistador y el empleado. Es común entrevistar también al jefe directo del empleado p

ara preguntarle en qué considera que deben capacitarse sus subordinados.

24
Observación, que consiste en observar la conducta en el trabajo para compararla co
n el patrón esperado y de esta manera, detectar las deficiencias que te indican la nec
esidad de capacitar. ǆ ǆ
Estrategias para mantener al personal ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
1. Construye una marca.

ǆ ǆ ǆ ǆ
2. Propicia un buen clima laboral.

ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
ǆ 3. Erradica el estancamiento laboral.

ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
4. Instaura sistemas de incentivos personalizados.

ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
5. Implementa políticas orientadas a mejorar la calidad de vida del personal.

6. Formula nuevos proyectos.

ǆ ǆ ǆ ǆ
7. Cultiva la comunicación.
ǆ ǆ ǆ ǆ
8. Capacita.
ǆ
4.2 Mencione las materias primas o insumos necesarios para realizar

el producto o servicio brindado.

ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
5.3 Determinar cuáles son los indicadores utilizados por IKEA, si no t

iene proponer cuáles piensa son necesarios

ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
IKEA utiliza los siguientes indicadores:

ǆ ǆ ǆ ǆ
ǆEficiencia
Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles

ǆ Eficacia
Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los r
ecursos o los medios empleados ǆ ǆ ǆ ǆ
Efectividad
Este concepto involucra la eficiencia y eficacia, es decir, el logro de los resultados pro
gramados en el tiempo y con los costos más razonables posibles. Supone hacer lo co
rrecto con gran exactitud y sin ningún desperdicio de tiempo o dinero.

25
CONCLUSIÓN
Al concluir con la investigación se pudieron adquirir conocimientos necesarios sobre l

a aplicación de estrategias organizacionales en organizaciones de bienes y servicios

visitadas. ǆ
Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras

de bienes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de

servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aero

líneas, bancos y tiendas al menudeo.

ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecid

a a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del su
ministro de servicios. ǆ ǆ
El sistema tipo II tiene una vía de retroalimentación entre las órdenes emitidas y el pr
ograma maestro para ajustarse a la capacidad disponible. Como resultado, este tipo d
e sistema MRP recibe el nombre de sistema de circuito cerrado; controla tanto invent
arios como capacidad.

ǆ ǆ
Su propósito es brindar al Cliente una mayor satisfacción con el producto, y más aún,
evitar una situación que lo obligue a descartar un ítem costoso por falta de una pieza
o de un técnico que pueda repararla.

ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ
26
REFERENCIAS
Ansoff Y Hayes R L. 1983. Introducción, El Planeamiento Estratégico, Trillas, México.

David, Fred R. (2003, 9ª Edición). Conceptos De Administración Estratégica. Pearson

Educación.
ǆ
Donnelly Gibson Ivancevich (1997) Fundamentos de Dirección y Administración de E

mpresas. Octava Edición.

ǆ ǆ
27
ANEXO
28
29

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UNIVERSIDAD DEL CARIBE

APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES EN

ALAM RAFAEL VERAS REYES

MELITON FRANCISCO JIMENEZ SALVADOR

SANTO DOMINGO, D.N., REPÚBLICA DOMINICANA

El trabajo que se presenta a continuación consiste en aplicación de estrategias

En el siguiente trabajo estaremos hablando sobre la aplicación de estrategias

Esta investigación es de mucha importancia ya que a través de ella podemos

Es necesario medir la cadena de suministro de la empresa, para determinar i las

1.1 Nombre de la organización.

1.2 Establece el Sistema de producción usado en la organización:

Este sistema en la organización se caracteriza por ser productos que responden a

SISTEMAS CON RETROACCIÓN.

Este recibe la influencia de su propio funcionamiento anterior, una estructura de

En los sistemas con retroacción negativa tienen una meta establecida, y el

Un sistema con retroacción positiva genera proceso de crecimiento cuando la

A continuación se describe en forma más detallada las acciones que emprende el

Reportes recibidos Insumos

Reportes Inventarios Materia prima

a. Programas producción Operación 1

b. Hojas de ruta Operación 2

Producción e. Registro de tiempos Operación 5

1.3 ¿De qué forma se gestiona la salud y seguridad ocupacional? Si

no se gestiona actualmente elaborar una propuesta

Se considera parte del Sistema de Gestión General, en el que se maneja la estructura

esgos laborales en la empresa.

Esta Establece una política de seguridad en el trabajo.

Establece un sistema de gestión que se quiere implementar.

Asigna y define las responsabilidades y la organización preventiva.

Analiza y realiza una evaluación inicial de los riesgos.

Establece las metas y los objetivos.ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ

Planifica las actividades preventivas.

Establece los programas de gestión. ǆ ǆ ǆ ǆ

Realiza una elaboración del manual y la documentación necesaria.

Controla todas las actuaciones que se han planificado.

Define y establece los riesgos.

Realiza una comunicación efectiva.

Evalúa el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.

equipos y edificaciones (correctivo, preventivo, predictivo u otros).

Dar al menos un ejemplo de esta aplicación.

Este subsistema tiene a su cargo los abastecimientos adecuados de recursos en la c

antidad conveniente, en el lugar apropiado y en el momento requerido, para que func

iento operativo: de conservación, preventivo, de reparación y correctivo.

En este subsistema se incluyen las funciones de recursos humanos, de finanzas, de

materiales (compra o adquisiciones), informática y estadística, contabilidad, crédito y

cobranzas y el departamento legal o Jurídico.

La empresa paga una subcontratación a una compañía de mantenimiento para la rep

a infraetructura, la pintura del logo de IKEA, entre otros.

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS. ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ ǆ

2.1 Detalla los pasos necesarios que da la empresa para determinar

si tiene la capacidad operativa para aceptar órdenes de bienes y serv

icios de sus clientes.

de poderse adaptar a nuevas condiciones de mercado y tecnología.

Trabajaba para el pasado ǆ ǆ ǆ

Buscaba cumplir con las especificaciones

Se comprometía con el producto

Si algo estaba mal se detectaba al final del proceso.

Trabaja para el futuro ǆ ǆ ǆ

Busca el mejoramiento permanente de los artículos de decoración.

Se compromete con el proceso de instalación de interiores.

Si algo está mal, se detecta en la misma área

1) Obtener el mapa completo de las operaciones productivas normalizadas al detalle.