METODOLOGIA PRÁCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM Ed Impresa

CYC CONSULTORIA
METODOLOGIA PRÁCTICA PARA EL

TRABAJO DE ORGANIZACIÓN Y
METODOS
FERNANDO CASTRO
INGENIERO INDUSTRIAL
Consultor de empresas, Catedrático de Organización y Métodos en la
Universidad de América, Ingeniero de OyM en la Universidad de los Andes,
Ingeniero de OyM en la Universidad Libre y Analista de OyM en Laboratorios
Chalver
BOGOTA, febrero de 2023

METODOLOGIA PRÁCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
2:
ORGANIZACIÓN Y METODOS
CYC CONSULTORIA
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www.cycconsultoria.com
Mi esposa Adriana y mis hijos

Paula, Laura y Juancho que son
el motor de mi vida
3:
CYC CONSULTORIA
Proyecto y edición: CyC Consultoría

Dirección Editorial: Fernando Castro
© Fernando Castro, del texto, 2013

© Fernando Castro, de las ilustraciones, 2013
Diseño: CyC Consultoría
No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento

informático, no la transcripción de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea
electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso
previo y por escrito de editor
ISBN: XXX-XXX-XXX-X
Pagados todos los derechos que exige la ley colombiana
Impreso en Colombia
4:
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FERNANDO CASTRO
CONTENIDO
PRESENTACION..........................................................................................................................................................8
INTRODUCCIÓN..........................................................................................................................................................9
METODOLOGÍA PARA DOCUMENTAR Y ANALIZAR LOS PROCEDIMIENTOS DE UNA EMPRESA......11
ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS EN EMPRESAS DE PRODUCCIÓN.................................................13
MARCO TEÓRICO..........................................................................................................................................13
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES.....................................................................................................14
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES............................................................14
PROCESO.........................................................................................................................................................15
ANÁLISIS DE PROCESOS.............................................................................................................................15
ESTUDIO COMPARATIVO DE LAS DIFERENTES ENFOQUES PARA EVALUAR UN PROCESO....15
ENFOQUE PRINCIPAL...................................................................................................................................21
LEYES DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.......................................................................32
DESCRIPCIÓN DEL MODELO......................................................................................................................32
DOCUMENTAR EL PROCESO......................................................................................................................33
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO......................................................................................................34
DEFINIR EL PROCESO..................................................................................................................................35
MEDICIÓN DEL TIEMPO..............................................................................................................................36
PARÁMETROS DE TIEMPO Y DE DESEMPEÑO DEL PROCESO...........................................................36
CÁLCULO DE LOS PARÁMETROS DE TIEMPO Y DESEMPEÑO..........................................................37
MEJORA DEL PROCESO...............................................................................................................................38
ANÁLISIS DE COSTO BENEFICIO...............................................................................................................38
ESTUDIO DE LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS DE UNA EMPRESA...................................40
DOCUMENTACION INICIAL.............................................................................................................................41
DOCUMENTACIÓN A PARTIR DE LA OBSERVACION DE ACTIVIDADES........................................41
DOCUMENTACIÓN A PARTIR DE LOS DOCUMENTOS UTILIZADOS EN UNA DEPENDENCIA...44
DOCUMENTACIÓN A PARTIR DE LAS ENTREVISTAS CON LOS DUEÑOS DE LOS PROCESOS...45
MAPA DE PROCESOS....................................................................................................................................46
ANALSIS Y REDISEÑO.......................................................................................................................................50
ANALISIS.........................................................................................................................................................50
REDISEÑO.......................................................................................................................................................54
REDISEÑO DE TRÁMITES, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS..............................................................67
DOCUMENTACION FINAL O PLAIN SCRIPT.................................................................................................71
INDICADORES DE GESTION.............................................................................................................................74
5:
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IMPLEMENTACION DE LOS PROCEDIMIENTOS..........................................................................................79

IMPLEMENTACIÓN UNO A UNO................................................................................................................79
IMPLEMENTACION MASIVA......................................................................................................................82
REVISION PERIODICA........................................................................................................................................84
METODOLOGÍA PARA DETERMINAR LAS CARGAS DE TRABAJO EN UNA DEPENDENCIA..................86
CONCEPTO DE CARGA LABORAL..................................................................................................................86
MEDICIÓN DE CARGA LABORAL...................................................................................................................86
OBJETIVO DE LA MEDICIÓN DE LA CARGA LABORAL.......................................................................86
USOS DE LA MEDICIÓN DE LA CARGA LABORAL................................................................................88
PROPÓSITOS DE LA MEDICIÓN DE LA CARGA LABORAL..................................................................89
CLASIFICACIÓN DE LA CARGA LABORAL...................................................................................................91
RITMO DE TRABAJO Y ESFUERZO.................................................................................................................94
TIPOS DE ESFUERZO....................................................................................................................................94
CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LA CARGA LABORAL........................................................................96
LA FATIGA......................................................................................................................................................97
EL ESTRÉS LABORAL...................................................................................................................................99
LA INSATISFACCIÓN LABORAL..............................................................................................................102
SOBRECARGA LABORAL Y SUBCARGA LABORAL............................................................................102
PROCEDIMIENTO BÁSICO PARA LA MEDICIÓN DE CARGA LABORAL..............................................104
METODOLOGIA PARA EL REGISTRO DE LA MEDICION DE CARGAS DE TRABAJO..............................106
TRABAJO REAL, COEFICIENTE DE GESTIÓN Y TRABAJO CONCEDIDO..............................................106
APLICACIÓN DEL ESTUDIO DE MÉTODOS EN LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS:......................108
MEDICIÓN DE TIEMPOS EN PROCESOS ADMINISTRATIVOS.................................................................110
REGISTRO DE CARGAS DE TRABAJO POR DEPENDENCIA...............................................................110
FORMA DE DILIGENCIAR EL FORMULARIO MEDICION DE CARGAS DE TRABAJO POR
DEPENDENCIA...................................................................................................................................................112
DEPENDENCIA.............................................................................................................................................112
PROCESOS POR DEPENDENCIA...............................................................................................................112
ETAPA O FASE..............................................................................................................................................112
TAREA............................................................................................................................................................113
NIVEL Y DENOMINACIÓN DEL EMPLEO...............................................................................................114
REQUISITOS DE LA TAREA.......................................................................................................................115
CANTIDAD PROMEDIO DE VECES QUE SE REPITE LA TAREA EN EL MES...................................115
TIEMPO DE TRABAJO POR CADA TAREA (TIEMPO ESTÁNDAR).....................................................116
6:
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FERNANDO CASTRO
PERSONAL REQUERIDO PARA LA INSTITUCIÓN......................................................................................131

FORMULARIO PERSONAL REQUERIDO PARA LA INSTITUCION.....................................................131
TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN Y REGISTRO DE TIEMPOS...................................................................133
LECTURA CON CRONOMETRO................................................................................................................133
CURVA DE APRENDIZAJE.........................................................................................................................133
INSTRUMENTOS PARA LA MEDICIÓN DE TRABAJO..........................................................................135
MUESTREO PARA LA MEDICIÓN DE TRABAJO...................................................................................136
INTERVALOS DE TOLERANCIA PARA LA CARGA LABORAL..........................................................137
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS...............................................................................139
OTRAS TÉCNICAS PARA MEDICIÓN DE TIEMPOS DE LOS TRABAJOS................................................140
CÁLCULO DE TIEMPOS SOBRE LA BASE DE TABLAS DE MOVIMIENTOS, ESTÁNDARES O
TIEMPOS NORMALIZADOS.......................................................................................................................140
MÉTODO DE LA FILMACIÓN DE LOS TRABAJOS................................................................................140
MÉTODO DEL MUESTREO DEL TRABAJO.............................................................................................141
MÉTODO DEL AUTO PUNTEO DEL TRABAJO.......................................................................................141
METODOLOGÍA PARA LA VALORACIÓN DE PUESTOS................................................................................143
MEDIANTE EL SISTEMA DE PUNTOS...........................................................................................................143
PRIMERA ETAPA.........................................................................................................................................143
SEGUNDA ETAPA........................................................................................................................................144
TERCERA ETAPA.........................................................................................................................................145
CUARTA ETAPA...........................................................................................................................................145
QUINTA ETAPA............................................................................................................................................148
PUNTOS..........................................................................................................................................................148
INDICE TEMATICO.................................................................................................................................................150
TABLA DE ILUSTRACIONES................................................................................................................................153
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................................................................155
7:
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PRESENTACION
Uno de los principales problemas de los Administradores o Ingenieros

Industriales que sirven como Analistas de OyM, es la carencia casi total de
textos o guías que realmente enseñen de forma práctica, la manera en que se
realiza su trabajo. Es muy común encontrarse, autores que hablan acerca de
teorías de la Organización del trabajo, basadas incluso, en otras teorías más
universales como la teoría X, Y o Z; re ingeniería, Just In Time, etc., o tal
vez, si acaso se encuentra una que otra metodología, ésta se orienta al caso
de empresas norteamericanas o europeas, o incluso asiáticas, pero nada
apropiado para nuestro medio latinoamericano, y mucho menos al medio
colombiano.
Este trabajo no pretende patentar un método específico, ni alega que sea un

metodología inventada a partir de algún concepto a priori, más bien, se trata
de una reunión de experiencias vividas a lo largo de una vida profesional, de
muchos colegas del medio, los cuales, se han tomado la tarea de documentar
su metodología usada en determinada empresa o entidad, y que gracias a su
buen resultado, hoy son aplicables a cualquier compañía que emprenda la
labor de hacer el análisis de procedimientos, cargas de trabajo y la evaluación
de puestos de trabajo. Esta guía busca crear rutas prácticas para todos
aquellos ingenieros y administradores de empresas, que andan de portal en
portal y de biblioteca en biblioteca tratando de encontrar un método que los
guie para hacer ese trabajo tan importante para cualquier empresa.
FERNANDO G CASTRO
Consultor Empresarial
8:
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FERNANDO CASTRO
INTRODUCCIÓN
La documentación y posterior rediseño de procesos y procedimientos en una
entidad de servicios o de producción, es el inicio para posteriores estudios,
necesarios para convertir una empresa en una unidad eficiente y productiva,
tales como el estudio de cargas laborales, el estudio de puestos de trabajo, el
panorama de riesgos de Salud Ocupacional, etc. que se hace al interior de una
entidad. Es importante que el analista de Organización y Métodos tenga en
cuenta que, del levantamiento de información, depende toda la labor de
OyM, pues una vez levantados todos y cada uno de los procesos,
procedimientos, actividades y formularios usados en un área, estos se
convertirán en el insumo primordial para el análisis de todo el trabajo de una
empresa.
En este documento encontraremos una guía muy práctica que ayude a los
analistas de OyM a tener claro los pasos y métodos que deben hacer para
lograr un trabajo muy bien elaborado.
Por otro lado, el estudio de cargas de trabajo se puede asumir como: el

conjunto de técnicas que pueden aplicarse para la medición de trabajos
administrativos o tiempos de trabajo en oficinas, y determina la cantidad de
personal necesario para la eficiente realización de las tareas derivadas de las
funciones asignadas a cada institución.
Respecto a este tema, el propósito es lograr que un analista pueda establecer

las necesidades de personal de cada dependencia o unidad productiva,
identificando posibles déficits o excedentes de empleados. Esta medición del
trabajo obviamente se generaliza para todo tipo de labor, independiente de su
carácter, ya sea de producción en la industria o en organismos de servicio.
Una vez logrado un estudio serio y real de Procedimientos y su posterior

análisis de cargas de trabajo, es importante valorar cada puesto de trabajo,
con el fin de buscar una clasificación justa y equitativa que permita hacer una
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compensación acorde con el cargo, y la responsabilidad de cada uno de los

colaboradores que tienen a cargo un puesto de trabajo.
Dicho lo anterior, hemos dividido esta obra en tres grandes secciones a saber,
una primera parte que trata de una metodología para documentar los procesos
procedimientos de una empresa, sean estos, de producción o administrativos,
así como su posterior análisis, rediseño, medición, implementación y revisión
periódica. En la segunda sección, trataremos también, sobre una metodología
que nos enseña a hacer una medición de las cargas de trabajo en una
dependencia o empresa. Por último, también aprenderemos sobre una
metodología para la valoración y clasificación de puestos de trabajo. Los
lectores encontrarán una serie de ejemplos prácticos que se llevaran a lo largo
este escrito que ayudarán a aclarar los diferentes conceptos utilizados en cada
una de las secciones. También abarca algunos aspectos de competencias que
debe desarrollar el especialista de OyM, para poder ser más efectivo en su
labor, tales como la forma en que debe abordar las reuniones de grupo, ya sea
de discusión o de implementación de alguna mejora en los procesos;
competencias dirigidas hacia la prestación de buen servicio en el momento de
diseñar formularios, plantillas, etc.
Con esta guía, el analista de OyM estará en capacidad de:
• Aprender a documentar los procedimientos de los macro procesos clave de una

unidad, ya sea de producción o administrativa.
• Saber cómo establecer procedimientos estándar para cualquier área afín a otra o
seccionales o sucursales que tengan procedimientos similares.
• Poder determinar de manera técnica la dimensión óptima de procesos de una
unidad o dependencia.
• Tener una metodología básica para poder medir los tiempos de trabajo en la
gestión de una empresa.
• Conocer cómo se pueden establecer los tiempos estándar para medir todas las
tareas o trabajos de una dependencia.
• Tener bases para establecer el tamaño de una dependencia en función de su carga
de trabajo.
• Adquirir las bases para poder hacer una escala de valoración de puestos de
trabajo con el fin de hacer una compensación justa y acorde con el cargo
desempeñado.
10:
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FERNANDO CASTRO
METODOLOGÍA PARA DOCUMENTAR Y

ANALIZAR LOS PROCEDIMIENTOS DE UNA
EMPRESA
Para entender cómo hacer el trabajo de documentación y posterior análisis de

procedimientos de una empresa, es necesario tener claro que este trabajo
depende de la naturaleza de la compañía objeto. Si se trata de una empresa de
producción o una fábrica, ensambladora o similar, el estudio debe tener una
metodología orientada hacia el análisis de los tiempos y los métodos
utilizados en cada proceso productivo, buscando llegar al detalle y hasta los
mismos micro movimientos, efectuados de forma repetitiva, ya sea por un
operario o las mismas máquinas, en caso de referirse a un proceso
automatizado. Si por el contrario, la empresa objeto del estudio, es una
compañía de índole administrativa o de servicios, dicho estudio debe estar
orientado, hacía el análisis de la tramitología y la burocratización de los
documentos, las firmas y autorizaciones en las que se ve sometida una
diligencia o una solicitud, antes de producir algún resultado concreto.
Es por eso que este primer capítulo, lo hemos dividido en dos secciones:
1) El estudio de Métodos y Tiempos en empresas de producción

2) El estudio de los Procedimientos Administrativos de una Empresa de
Servicios
En la primera sección, encontraremos un repaso de diferentes enfoques que

distintos autores tienen acerca del análisis de eficiencia. Una vez se hayan
repasado estos enfoques, haremos un comparativo entre ellos con el fin de
detectar las fortalezas y debilidades que cada autor tiene en sus propuestas.
La idea es que al finalizar esta sección, el analista de OyM, tenga el
11:
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suficiente criterio teórico, para determinar qué método es el más adecuado

para su estudio.
La segunda sección, va a tratar de una guía muy práctica y realmente

probada, para hacer la documentación de los procedimientos administrativos
de una empresa de servicios. Igual que la primera sección, el analista de
OyM, podrá contar con una herramienta muy poderosa para poder analizar
los trámites, reducir tiempos, eliminar tareas innecesarias, así como formatos
y documentos que duplican información y que soliciten autorizaciones no
requeridas para el cumplimiento del objetivo del procedimiento.
12:
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ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS EN EMPRESAS DE

PRODUCCIÓN
MARCO TEÓRICO
El funcionamiento de una organización se basa en todo momento en los
procesos, ya que estos describen las actividades con las que la organización
opera a largo de sus jornadas de trabajo. Entender los procesos, es de gran
importancia para asegurar la competitividad que se requiere para sobresalir
en el mercado. Si los procesos de la organización no se ajustan a las
necesidades de esta, disminuirán en cada momento el funcionamiento de la
compañía, por lo que es importante seleccionar, diseñar y optimizar los
procesos para que la organización opere en forma adecuada.
El objetivo principal de los procesos es encontrar la manera eficaz de

producir bienes o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes y
que cumplan con las especificaciones de calidad para dicho productos y
servicios, tratando de minimizar los costos de producción u operación y
restringiendo los más que se pueda las demoras en las actividades de
fabricación de la organización. Por lo que es importante señalar la adecuada
selección de los procesos, que la organización adoptara para su
funcionamiento.
La selección del proceso tendrá efectos a largo plazo en las actividades,

eficiencia y producción de la organización, así como en la flexibilidad, costos
y calidad de los bienes o servicios producidos. Por lo que la selección y
diseño de los procesos deben ser oportunos, de esta forma tendrán resultados
más fructíferos y eliminara el esfuerzo para mejorar un proceso equivocado
una vez que se encuentre en funcionamiento. Por otro lado los procesos
deben ser ergonómicos, para que se adecuen perfectamente a las necesidades
funcionales de la organización, ya que la ergonomía se refiere al estudio de la
disposición del espacio físico junto con las herramientas necesarias para el
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desempeño de las actividades de una organización, por lo que al optimizar

dichos factores se obtienen mejores resultados.
Otro beneficio que otorga el estudio de los procesos, es el control sobre las
actividades de la organización, ya que al estudiar los procesos también se
cuantifica el desempeño de los mismos, por lo tanto este tipo de estudio
provee información que puede ser utilizada para evaluar el rendimiento,
capacidad, costos, etc., de las operaciones de la organización; y esto es
fundamental para la toma de decisiones de los altos ejecutivos respecto a la
mejora de los métodos y formas de operación de toda la organización o de un
departamento en específico.
Finalmente se puede decir que el análisis de los procesos ayuda a comprender

más a fondo las actividades y operaciones de una organización, así como el
desempeño de las mismas y cuál es el costo que se incurre para producir o
fabricar bienes o servicios. De esta forma las organizaciones pueden mejorar
continuamente y ser más eficaces para ser más competitivas en un mercado
que día a día es más exigente.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
De acuerdo con Steven Nahmias (1999) la administración de la producción y
de las operaciones, es el proceso que consiste en organizar a personas y
recursos con el objetivo de crear un producto o servicio, por su parte Richard
Chase, Robert Jacobs y Nicolás Aquilano (2005) definen a la administración
de operaciones como el diseño, la operación y la mejora que crean y entregan
los principales productos y servicios de la empresa.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

El estudio de la administración de operaciones es importante por cuatro
grandes motivos. El primero, es porque se debe entender cómo se organiza el
personal dentro de una organización. El segundo, es porque la administración
de operaciones ayuda a comprender como se producen los bienes o servicios.
En tercer lugar, se estudia por que las operaciones son una de las partes de la
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FERNANDO CASTRO
organización que más costos genera. Y la última razón por la cual estudiamos
la administración de operaciones es para evaluar el funcionamiento de la
organización.
PROCESO
Cualquier serie de actividades desempeñadas por una organización que
acepta insumos y los transforma en productos o servicios, idealmente de un
valor mayor para la organización que los insumos originales. (Mayers, F. E. y
J. R. Stewart. 2001).
ANÁLISIS DE PROCESOS
“El análisis de procesos es una habilidad básica necesaria para comprender
como opera un negocio” (Lawrence S. 2000). Ya que el análisis de procesos
permite comprender el funcionamiento de una organización, también hace
posible evaluar los estándares de desempeño de esta, para que de esta forma
puedan ser mejorados y obtener nuevos estándares que permitan a la empresa
ahorrar tiempo y dinero; dando como resultado que la organización sea más
competitiva y productiva.
ESTUDIO COMPARATIVO DE LAS DIFERENTES ENFOQUES

PARA EVALUAR UN PROCESO
Enfoque propuesto por Jay Heizer y Barry Render (1997)

El enfoque que estos dos autores proponen para evaluar los procesos de una
organización comprende seis etapas, con las cuales se puede medir el
desempeño de los procesos de uno o varios departamentos de la
organización.
Las etapas propuestas por estos autores son las siguientes:
1) Documentar el proceso.
2) Seleccionar el tipo de proceso.
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3) Realizar diagramas de flujo del proceso para ilustrar la secuencia de

este.
4) Medir el tiempo de ejecución de las actividades que conforman a los
procesos a estudiar.
5) Establecer parámetros para evaluar el desempeño de procesos.
6) Realizar los cálculos de los parámetros que evalúan el desempeño.
Este enfoque se encuentra más orientado al análisis de las operaciones que

conforman al proceso, por lo cual muestra distintas técnicas para evaluar el
desempeño de las operaciones. También hace gran énfasis en el uso de
tecnología como apoyo en el estudio de las operaciones.
Sin embargo, este enfoque no destaca las mejoras que los procesos pueden
tener como consecuencia de su análisis, por lo que no proporciona
sugerencias para realizar mejoras al proceso actual. De esta forma se puede
decir que este enfoque es más analítico y no proporciona herramientas que
una empresa requiere para la mejora de procesos.
Enfoque propuesto por Michael Hammer

El enfoque de Michael Hammer (1990) se encuentra más encaminado a la
mejora de procesos en las organizaciones, dicho de otra forma este autor se
centra en la reingeniería del trabajo. Hammer menciona que para que una
organización pueda ser más competitiva necesita estar mejorando
constantemente los métodos de trabajo y políticas que estén disminuyendo el
desempeño de los procesos de la organización. Por lo que menciona “los
cambios que proporciona la reingeniería son de muchos tipos, no solo de los
procesos de manufactura, diseño del trabajo, estructuras organizacionales,
sistemas de administración – cualquier cosa relacionada con los procesos –
deben ser actualizados de una manera integrada. En otras palabras, la
reingeniería es un enorme esfuerzo que cambia los mandatos en muchas áreas
de la organización.” (M. Hammer, 1990)
16:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
Debido a que el enfoque se centra más en el mejoramiento de procesos, el

autor menciona algunos principios que ayudan a la implementación de esta.
Estos principios son:
• Diseñar por objetivos, no por tareas: este principio dice que el diseño
del trabajo del personal debe ser en base a resultados u objetivos en
lugar de solo diseñar una simple tarea.
• Especialización de quienes usan el proceso: este principio hace
énfasis en la especialización del personal y se refiere a que los
empleados deben ser expertos en la realización de las tareas del
departamento donde laboran.
• Tratar los recursos geográficamente separados como si fueran
centralizados: dicta que la información debe estar al alcance del
personal que hace uso de ella, sin importar en qué lugar de la
organización se encuentren, y para facilitar esta tarea se hace uso de
redes de telecomunicación para que la información pueda ser
consultada desde cualquier punto de la empresa.
• Las decisiones deben tomarse donde el trabajo es realizado: delegar la
toma de decisiones a quienes realiza el trabajo reduce la burocracia
institucional que sufren algunas organizaciones.
• Capturar la información una sola vez, y desde la fuente: se refiere a
que la formación debe fluir a través de la organización sin
intermediarios.
Los principios de reingeniería propuestos por Hammer (1990), pueden

reflejar muchos cambios en la ejecución de los procesos, sin embargo el
enfoque de este autor no menciona como se puede evaluar el desempeño de
los procesos, sino que se centra solo en la mejora de los mismos.
Enfoque propuesto por Roger Schmenner y Morgan

Swink
El enfoque de Schemenner y Swink (1998) indica que existen dos teorías que
afectan el desempeño de los procesos de las organizaciones. La primera de
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ellas está relacionada con la cadena de suministro de materiales, la cual

sostiene que entre más rápido es el flujo de abastecimiento de materiales hace
más productivo el proceso de manufactura.
Esta teoría también puede ser aplicada a operaciones administrativas, ya que

si vemos a los documentos o a la información como insumos con los que los
empleados administrativos laboran, la aplicación de esta teoría en este tipo de
actividades, tendrá el mismo resultado que con las operaciones de
manufactura.
La segunda teoría es acerca de las fronteras de funcionamiento del proceso, la

cual se define como la máxima salida que puede producir un sistema con
relación a sus entradas, dado las consideraciones técnicas del sistema. El
concepto de “salidas” se refiere a todos los resultados del proceso de
manufactura (costos, gama de productos, calidad etc.). Por otro lado las
implicaciones técnicas se refieren al diseño y operación de una unidad de
manufactura, incluyendo la fuente y la naturaleza de las entradas. Una
frontera de funcionamiento por lo tanto, es definida por el funcionamiento
máximo que se puede alcanzar por una unidad de manufactura dado un
sistema de opciones de operación.
Este enfoque también enlista una serie de leyes que afectan a estas dos
teorías, y dichas leyes están orientadas a la mejora del funcionamiento de
procesos.
Enfoque propuesto por Richard Chase, Robert Jacobs y

Nicolas Aquilano (2005)
El enfoque propuesto por este grupo de autores dictamina que para evaluar el
desempeño de los procesos de una organización es necesario realizar un
estudio que comprende ocho etapas.
Etapas que comprende el estudio:
1) Documentar los procesos a estudiar.
18:
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2) Realizar diagramas de flujo para los procesos que son objeto de

estudio.
3) Clasificar el proceso con el que labora la organización.
5) Establecer parámetros para evaluar el desempeño y el tiempo de
ejecución de los procesos objetos de estudio.
6) Realizar los cálculos de los parámetros de desempeño y el tiempo.
7) Mejorar el proceso actual.
8) Análisis de costo beneficio.
Estos autores dicen que el estudio de los procesos debe ser muy puntual, por
eso mismo sugieren que se realicen diagramas flujo del proceso para observar
con detenimiento el funcionamiento de un proceso, pero también hacen
hincapié en el establecimiento de parámetros que permitan evaluar el
desempeño del proceso, y sobre todo lo que yo considero mas importante, es
que hacen referencia a la mejora de procesos y dictan algunas
recomendaciones para esta.
Comparación de enfoques
El enfoque de Chase, Jacobs y Aquilano y el de Heizer y Render están
orientados al método de cómo se debe efectuar un análisis del proceso, ya
que ambos enfoques mencionan una serie de pasos para la realización del
mismo. El modelo de Heizer y Render comprende seis etapas o pasos que son
idénticos a los primeros seis pasos del modelo de Chase, Jacobs y Aquilano.
Las etapas compartidas son:

2) Realizar organigramas y diagramas de flujo para los procesos que son
objeto de estudio.
19:
CYC CONSULTORIA
5) Establecer parámetros para evaluar el desempeño de procesos objetos

de estudio.
6) Realizar los cálculos de los parámetros que evalúan el desempeño.
Estas seis etapas son las que mayor importancia tienen, ya que son las
necesarias para realizar el análisis de proceso de cualquier organización. Los
dos grupos de autores mencionan dentro de una de sus etapas, que es
importante establecer estándares y parámetros de desempeño y tiempo, para
evaluar el funcionamiento de los procesos a estudiar.
La diferencia entre estos dos enfoques es, que el de Heizer y Render no

incluye una etapa para la mejora del proceso. Adicionalmente este enfoque
proporciona una etapa más, la cual se refiere a la comparación del proceso
actual contra el proceso ya mejorado, por lo que se puede evaluar los costos y
beneficios de mejorar los procesos actuales.
Los dos enfoques restantes hablan de la mejora en el desempeño de los

procesos. Por un lado tenemos a Michael Hammer, quien dice que no solo se
debe mejorar las operaciones relacionadas con la producción, si no que la
reingeniería debe ser aplicada a cualquier área de la organización, para que la
mejora sea palpable a todos los niveles de la empresa, y que si solo se
aplicara a un área en específico, el desempeño de la organización continuaría
ineficiente; ya que la compañía debe ser vista como un solo ente donde todos
los departamentos funcionan ayudándose unos a otros, y los procesos existen
para todos los departamentos de la organización. Hammer también menciona
algunos principios que deben ser tomados en cuenta para la mejora de los
procesos.
Schemenner y Swink por su parte aportan dos teorías relacionadas al

mejoramiento de los procesos, una de ellas acerca de la cadena de suministro
de insumos que indica que el flujo de estos debe ser acelerado para aumentar
el desempeño del proceso. La otra teoría habla acerca de las fronteras de
funcionamiento de los procesos, la cual indica que debe existir un control
riguroso de los insumos que son necesarios para efectuar las tareas de una
20:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
organización, tomando en cuenta los aspectos técnicos para la realización de

las mismas. De esta forma se puede tener un desempeño mejor al realizar los
procesos de la organización.
Las leyes que este autor menciona están relacionadas con el control que se
debe tener para el manejo de los procesos; por lo que si consideramos estas
leyes y las aplicamos a los principios de Hammer lograremos mejores
resultados en la mejora de los procesos. De esta forma, tanto las leyes de
Schemenner y Swing y los principios de Hammer pueden considerarse como
una guía práctica de los aspectos que se deben tomar para la mejora de los
procesos.
Finalmente se puede decir, que el enfoque principal del proyecto será el de

Chase, Jacobs y Aquilano, pero será apoyado los enfoques de Hammer,
Schemenner y Swink para la mejora de los procesos.
ENFOQUE PRINCIPAL
Los etapas comprendidas para el estudio de los procesos son ocho, de las
cuales las seis primeras están relacionadas con el análisis y evaluación de un
proceso. Los pasos que comprenden el análisis y evaluación de procesos son
las siguientes:

2) Realizar organigramas y diagramas de flujo para los procesos que son
objeto de estudio.
5) Establecer parámetros para evaluar el desempeño y el tiempo de
ejecución de los procesos objetos de estudio.
6) Realizar los cálculos de los parámetros de desempeño y el tiempo.
Los dos pasos restantes solo son aplicables si el objetivo del estudio es la
mejora de procesos. Las etapas relacionadas a la mejora del proyecto son:
21:
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7) Mejorar el proceso actual.

8) Análisis de costo beneficio.
Para obtener mejores resultados en esta etapa del estudio, el enfoque

principal será apoyado por los enfoques de Hammer, Schemenner y Swink.
A continuación se definirán los aspectos que los autores de este enfoque

consideran importantes para entender el análisis de procesos, así como
también se describirán las consideraciones que deben ser tomadas en cuenta
para la mejora de procesos y que son aportados por los autores de soporte.
Documentar el proceso
Documentar el proceso se refiere a registrar y describir cada una de las tareas
que se requieren para completar un proceso. La documentación se realiza por
cada departamento o área de trabajo de los procesos que se quieren
documentar, y sirve para determinar los procesos actuales con los que la
organización opera. Para realizar esta tarea, los autores indican que se debe
realizar una gráfica de mosi (movimiento simultáneo), instrumento en el cual
se debe registrar los siguientes datos:
 El proceso que se está documentando.

 Departamento al cual pertenece el proceso.
 Fecha en que se realiza la documentación.
 La persona encargada de documentar.
 El número de la gráfica, con la finalidad de llevar un control.
 Número de hojas de la gráfica.
 Personas involucradas en el proceso analizado.
 Los símbolos que describen e indican el flujo de la actividad.
 Descripción de la actividad.
El ejemplo de una gráfica de movimiento simultáneo puede ser observado en

el siguiente gráfico 2.1.
22:
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I GRAFICA MOSI
Diagrama de flujo del proceso

El diagrama de flujo del proceso de producción, muestra los elementos
básicos asociados con las actividades y tareas que se realizan durante el
proceso, y describe como se afectan entre sí o si ocurren simultáneamente o
no. Los elementos básicos del proceso por lo común son las tareas o
actividades realizados por el personal de trabajo o personal exterior (clientes
o proveedores), flujos de información o meterías primas, demoras de
actividades y áreas de almacenamiento. Dichos elementos pueden se
representados a través de los símbolos vistos en el gráfico de abajo.
23:
CYC CONSULTORIA
II SIMBOLOS BASICOS DE UN DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO DE PRODUCCION
NOTA: Está simbología, aunque similar, no es la misma utilizada para documentar procedimientos administrativos,
ya que como veremos más adelante, dichos procedimientos se diagraman de forma horizontal y están orientados
hacía el trámite de los documentos.
Escenario del proceso

Son esquemas o dibujos que se emplean para la investigación de los
movimientos del personal de trabajo y de las materias primas necesarias para
la producción. A diferencia del diagrama de flujo del proceso, el cual
también muestra los flujos de materiales y la secuencia de tareas, el escenario
del proceso tiene mayor detalle ya que son representaciones a escala de un
proceso. Esto quiere decir que el escenario del proceso muestra cómo están
ubicadas las estaciones de trabajo de una línea de ensamble, la ubicación de
24:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
las maquinas, la posición del personal y el movimiento del personal y de los

materiales.
Tipos de proceso
Existen dos formas de clasificar un proceso, la primera forma consiste en
determinar si el proceso es de una sola etapa o de múltiples etapas. En el
proceso de una sola etapa no existen etapas predecesoras y sucesoras y todas
las actividades del proceso se agrupan dentro de esta. Por otro lado el proceso
de múltiples etapas requiere que haya diversos grupos de actividades
enlazadas por medio de flujos. El proceso de múltiples etapas puede ser
amortiguado por un inventario de reserva de existencias, donde se depositan
los productos de una etapa anterior, este inventario permite que las etapas
operen de forma independiente. Si la primera etapa del proceso alimenta a su
sucesora sin ningún inventario de reserva, se puede suponer que las etapas
están directamente vinculadas. Los tipos de proceso pueden ser observados
en el gráfico Tipos de Proceso que se aprecia en seguida:
III TIPOS DE PROCESO
25:
CYC CONSULTORIA
Cuando un proceso está diseñado de esta forma los problemas que

comúnmente se presentan son: el cuello de botella, el bloqueo y la privación.
El bloqueo sucede cuando las actividades terminadas deben detenerse porque
no existe ningún lugar designado para depositar el artículo que terminaron.
La privación ocurre cuando las actividades deben detenerse porque no hay
trabajo. El cuello de botella ocurre cuando una etapa que suministra a otra
con materiales, sub-ensambles, etc. manda más unidades de las que la
capacidad de la etapa que recibe puede procesar; por lo que se restringe la
capacidad del proceso.
Si el proceso es clasificado como un proceso de múltiples etapas se puede

determinar si tiene trayectorias alternativas, actividades simultáneas y
diferentes productos producidos. El gráfico que se muestra en seguida,
muestra los tipos de trayectorias que se pueden desarrollar en un proceso.
IV TIPOS DE TRAYECTORIAS
26:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
Las actividades con trayectorias alternativas se refieren a que existen dos o

más vías diferentes para completar un proceso, todas con el mismo resultado.
Las actividades simultáneas representan que dos o más actividades del
proceso pueden realizarse al mismo tiempo. Y las actividades relacionadas
con diferentes productos producidos, se refieren a que después de producir
cierto número de productos iguales en una etapa del proceso, los productos
toman diversas trayectorias que conducen a diferentes resultados.
La segunda forma de clasificación consiste en verificar si la organización

fabrica para tener en existencia o sobre pedido. Fabricar sobre pedido se
refiere a que el proceso se activa únicamente en respuesta de un pedido real,
y los productos llevan consigo las especificaciones y requerimientos que el
cliente desee. La fabricación para tener productos en existencia produce
artículos estándar que pueden entregarse en el momento en que el cliente los
requiera.
Estructura del flujo del proceso

La estructura del flujo del proceso se describe como la forma en que las
plantas de manufactura organizan el flujo de materiales utilizados a lo largo
de la línea de ensamble, y se clasifica en cuatro formas principales:
• Taller de trabajo: la producción es en pequeños lotes de gran

número de diferentes productos, de los cuales la mayoría requieren
secuencias de pasos de procesamiento. Solo se produce bajo pedido.
• Taller de lotes: es hasta cierto punto un taller de trabajo
estandarizado. Las organizaciones que trabajan con este tipo de
estructura tienen una línea de producción relativamente estable, donde
cada uno de los lotes se producen en forma periódica, ya sea para
tener en inventario o sobre pedido. La gran mayoría de los productos
producidos bajo este sistema sigue los mismos patrones de flujo a
través de la línea de ensamble o de producción de la planta.
• Cadena de montaje: la producción de partes que conformaran a un
producto se mueven de una estación de trabajo a otra a un ritmo
27:
CYC CONSULTORIA
controlado, siguiendo una secuencia necesaria para fabricar un

producto final. La producción es de alto volumen.
• Flujo continuo: es acerca de la conversión y procesamiento adicional
de materiales no diferenciados como el petróleo y productos
químicos. Esta estructura es altamente automatizada y funciona las
veinticuatro horas del día, debido al alto costo que se incurre por
parar la producción.
El gráfico Producto - Proceso muestra una matriz en la cual se puede divisar

las distintas estructuras del flujo del proceso con las cuales operan las
organizaciones.
V MATRIZ DE PRODUCTO - PROCESO
La matriz de producto-proceso mostrada, representa la relación entre las

estructuras del proceso y los requerimientos de volumen. La interpretación de
la matriz es que se hace más estrecha en cuanto el volumen aumenta y la
línea de productos (dimensión horizontal) disminuye, el equipo especializado
28:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
y los flujos de materiales estandarizados (dimensión vertical) se vuelven

económicamente realizables. (R. Hayes y S. Wheelwright, 1984)
Estudio del tiempo

Para medir el tiempo de las actividades requeridas para completar un
proceso, es necesario realizar una medición por medio de un cronómetro, ya
sea en el lugar donde las actividades son efectuadas o analizando un video
del proceso. El procedimiento de un estudio de tiempo supone cronometrar
una muestra de las actividades de un proceso que un trabajador elabora, para
fijar un tiempo estándar, por lo cual se deben tomar en cuenta las siguientes
consideraciones
1- Definir el proceso a estudiar, después de que se haya realizado un

análisis del organigrama del proceso o del diagrama de flujo del
proceso.
2- Dividir el proceso en elementos precisos, lo cual se refiere a
diseccionar el proceso en las distintas actividades que lo conforman,
lo cual se facilita con las gráficas de MOSI, los diagramas de flujo del
proceso y los escenarios del proceso.
3- Decidir cuantas veces se va a medir la actividad, lo cual se refiere al
número de mediciones que se necesitan para obtener una muestra
confiable.
4- Cronometrar y registrar los tiempos.
Parámetros de tiempo
Los parámetros de tiempo permiten establecer estándares de trabajo que
permitan crear un sistema de operaciones eficiente. Los estándares de
tiempos son necesarios para la planificación de la producción, la
planificación de la mano de obra, la determinación de costos y la evaluación
de la ejecución de procesos. También pueden ser tomados como base para la
creación de sistemas de incentivos. Los estándares se utilizan tanto para las
plantas de fabricación como para las oficinas.
Los parámetros de tiempo son los siguientes:
29:
CYC CONSULTORIA
• Tiempo normal: es el tiempo que demora del proceso para ser

concluido, no se toman en cuenta tolerancias.
• Tiempo estándar: es el tiempo normal más las tolerancias y demoras
inevitables durante la ejecución del proceso. Las demoras y
tolerancias se refieren a necesidades personales de los operadores,
traslado de materias primas de una estación a otra, etc. Su fórmula
para su cálculo es la siguiente:
TE = tiempo normal + tolerancias
• Tiempo ciclo: es el tiempo promedio del tiempo transcurrido entre el

inicio y la terminación de una actividad.
Parámetros de desempeño
Los parámetros de desempeño permiten establecer estándares de
funcionamiento del proceso. Los estándares de desempeño son importantes
ya que proveen una medida de comparación del funcionamiento real de un
proceso con relación al funcionamiento deseado del proceso o se puede
comparar el funcionamiento de nuestra organización con relación a otra del
mismo sector. Los estándares se utilizan tanto para las plantas de fabricación
como para las oficinas.
Los parámetros de tiempo son los siguientes:
• Tiempo de operación: es la sumatoria del tiempo que toma prepara

una maquina más el tiempo de operación de la máquina.
• Velocidad: también conocida como razón de rendimiento, es el
tiempo de rendimiento total con el tiempo de valor agregado. El
tiempo de valor agregado es el tiempo que el trabajo útil se
desempeña realmente en la unidad. Su fórmula para su cálculo es la
siguiente:
30:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
Tiempo de operaciones
V = ------------------------------------
Tiempo del proceso
• Eficiencia: es la razón de la producción real de un proceso en relación

con algún estándar. Su fórmula para su cálculo es la siguiente:
Output actual
Eficiencia = ---------------------------
Tiempo estándar
• Utilización: es la razón del tiempo en que sea activa realmente un

recurso en relación con el tiempo que está disponible para su
utilización. Su fórmula para su cálculo es la siguiente:
Tiempo de actividad
U = -------------------------------------
Tiempo disponible
• Capacidad efectiva: es el porcentaje de capacidad con el que se puede

contar para la producción. Su fórmula para su cálculo es la siguiente:
Capacidad esperada
CE= ---------------------------------
Capacidad
Mejora del proceso
La mejora de los procesos, significa optimizar la efectividad y la eficiencia

de los procesos, mejorando también los controles, reforzando los mecanismos
internos para responder a las eventualidades y las demandas de nuevos y
futuros clientes. La mejora de procesos es un reto para toda empresa de
estructura tradicional y para sistemas jerárquicos convencionales. Para
mejorar los procesos, debemos de considerar:
31:
CYC CONSULTORIA
1) Análisis de los flujos de trabajo.

2) Fijar objetivos de satisfacción del cliente, para conducir la ejecución
de los procesos.
3) Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del
proceso.
4) Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso.
LEYES DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
La administración de operaciones ha desarrollado un sistema de leyes que se

refieren al fenómeno de la productividad. Estas leyes deben ser consideradas
para el rediseño de los procesos ya que afectan simbólicamente el
funcionamiento de los mismos.
• Ley del embotellamiento: la productividad de un proceso

puede ser mejorada por medio de la eliminación o mejor
control de sus embotellamientos.
• Ley de la calidad: la mejora de la calidad puede afectar la
mejora de la productividad.
• Ley de la variabilidad: variabilidad en el tiempo de
desempeño de los procesos disminuyen la productividad del
proceso.
• Ley del enfoque de fábrica: las fábricas que tienen un
enfoque limitado de tareas pueden ser más productivas que
fábricas similares con un arsenal más amplio de tareas.
DESCRIPCIÓN DEL MODELO
La metodología propuesta por Chase, Jacobs y Aquilano (2005) indica que

para analizar los procesos se deben seguir ocho etapas fundamentalmente, las
cuales permiten documentar, ilustrar, definir y clasificar, medir el tiempo,
establecer parámetros de desempeño, mejorar y analizar el costo de los
procesos que se ven involucrados en la fabricación de los productos de una
organización.
32:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
Los autores sugieren que el estudio se realice en una o dos etapas,

dependiendo de la naturaleza del estudio; ya que si el objetivo del análisis es
el de evaluar el proceso actual, el estudio se realiza en una etapa. La primera
etapa del estudio comprende únicamente el análisis del desempeño actual del
proceso y abarca los primeros seis pasos del enfoque principal para realizar el
estudio. Por otro lado si el estudio busca el mejoramiento de los procesos se
procede a realizar el estudio en dos etapas. La segunda etapa abarca los pasos
restantes del modelo, y estas se refieren a mejorar y analizar el costo
beneficio de la adopción de la mejora del proceso. Las pasos que se tiene que
seguir para realizar el estudio son: la documentación del proceso actual,
realizar diagramas de flujo, definir el proceso actual, medir el tiempo de
operación del proceso actual, establecer parámetros de tiempo y desempeño,
cálculo de los parámetros de tiempo y desempeño del proceso, mejora del
proceso y realizar un análisis de costo beneficio de la mejora del proceso.
Para la primera etapa del estudio se requiere que se realicen las siguientes
actividades.
DOCUMENTAR EL PROCESO
Para documentar los procesos involucrados en una empresa de producción, se

debe realizar una gráfica de MOSI (movimiento simultáneo), para la
documentación de procesos, ya que los datos capturados en el instrumento
permiten describir como se efectúa un proceso.
Si un proceso productivo involucra áreas administrativas y operativas, la

documentación del proceso se debe hacer por cada uno de los departamentos
que conforman cada una de las áreas y teniendo en cuenta la técnica para
cada uno. En pocas palabras la documentación del proceso se realiza
registrando cada una de las actividades y procesos que cada departamento
realiza para la fabricación de uno o varias unidades. Esta tarea solo se
efectuará si algún proceso no está documentado. En el caso de que la
empresa facilite información de este tipo; esta será la que se utilizara para la
elaboración del proyecto.
33:
CYC CONSULTORIA
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
Una vez que se haya realizado la documentación del proceso actual de cada
uno de los departamentos que conforman las áreas administrativas y
operativas, se procede a realizar un diagrama de flujo del proceso para las
actividades administrativas y operativas. Esto con el fin de ilustrar la
secuencia y precedencia de cada una de las actividades de cada uno de los
departamentos que están involucrados en la fabricación de los unidades; de
esta forma es posible conocer cómo se realizan las tareas de cada uno de los
departamentos.
El diagrama de flujo del proceso se realiza por medio de los símbolos

descritos en el marco teórico, y se utiliza para describir la secuencia de las
actividades del proceso, los puntos donde se toman decisiones, el
almacenamiento de documentos, las demoras de actividades, el
almacenamiento de materias primas y el almacenamiento de sub ensambles.
Por su parte el escenario del proceso ilustra de manera gráfica la evolución

que el producto va teniendo con forme va avanzando a lo largo de la línea de
montaje de la planta, o muestra cómo están distribuidas las personas en sus
estaciones de trabajo.
Para la realización del diagrama de flujo del proceso se tomará como base los
datos obtenidos con la gráfica de MOSI o la información acerca de los
procesos que la empresa facilite para el proyecto. En el caso del diagrama de
flujo del proceso se tomarán como base los símbolos que este instrumento
provee, y de esta forma se podrá indicar la secuencia del proceso. Por su
parte, para realizar el escenario del proceso será necesario ilustrar con
dibujos cada una de las actividades de la línea de ensamble que previamente
fue documentada, con el fin de mostrar la evolución del producto.
Los diagramas de flujo del proceso y los escenarios del proceso solo se
construirán si alguno no existiera, de lo contrario se tomarán en cuenta los
diagramas de flujo y escenarios del proceso que la empresa proporcione.
34:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
DEFINIR EL PROCESO
Una vez ilustrados los procesos previamente documentados, la siguiente

actividad es clasificar con qué tipo de proceso está operando la empresa. Para
lo cual, primero se analizarán los organigramas del proceso, de esta forma
podrá clasificar los procesos en dos grupos que son: proceso de una sola
etapa, proceso de múltiples etapas y proceso de múltiples etapas con
amortiguador. Una vez clasificados los procesos en uno de estos grupos se
determinará si los procesos tienen trayectorias alternativas, actividades
simultáneas y diferentes productos producidos.
Ya clasificados los procesos, se puede establecer si existen los problemas

comunes que se presentan durante el cumplimiento de los procesos, los
cuales ya fueron descritos en el marco teórico y son: el bloqueo, la privación
y el cuello de botella. La identificación de estos problemas servirá para
buscar nuevas formas de ejecutar el proceso sin que existan dichas
complicaciones, pero se utilizaran más afondo en la etapa de mejora del
proceso.
Establecer la estructura del flujo del proceso también es una tarea que se
realiza dentro de esta etapa. Analizando los diagramas de flujo del proceso
podré clasificar los flujos de materiales de la línea de montaje de la planta, y
de este modo catalogar el proceso de producción dentro de las cuatro formas
identificadas como:
• Taller de trabajo.
• Taller de lotes.
• Línea de ensamble
• Flujo continuo.
La definición de cada una de las clasificaciones de la estructura de flujo del

proceso se encuentra en el marco teórico del proyecto.
35:
CYC CONSULTORIA
MEDICIÓN DEL TIEMPO
Para el estudio del tiempo de los procesos implicados en la fabricación, se

tomaran como base los tiempos estándar previamente calculados por el
personal de la organización encomendado para esta tarea, por lo que la tarea
concerniente a la medición del tiempo solo se realizará para aquellos
procesos que no cuenten con tiempos estándares previamente calculados.
PARÁMETROS DE TIEMPO Y DE DESEMPEÑO DEL PROCESO
En esta etapa del estudio se pretende definir aquellos parámetros que

fungirán como estándares del tiempo y estándares de desempeño de los
procesos para la producción.
Es importante incluir todos los parámetros, ya que solo de esta forma se

puede analizar el funcionamiento actual de los procesos de la organización,
por lo cual se tomaron aquellos parámetros que los autores consideran que
tienen mayor peso para medir el tiempo y el desempeño de los procesos.
Parámetros de tiempo
Los parámetros de tiempo que se tomarán para determinar los estándares de

ejecución de los procesos involucrados en la fabricación son los siguientes:
• Tiempo normal.
• Tiempo estándar.
• Tiempo ciclo.
Parámetros de desempeño
Los parámetros de desempeño que se tomarán para calificar el desempeño de

los procesos involucrados en la fabricación son los siguientes:
• Tiempo de operación.
• Velocidad.
36:
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• Eficiencia.
• Utilización
• Capacidad efectiva
CÁLCULO DE LOS PARÁMETROS DE TIEMPO Y DESEMPEÑO
Cálculo de los parámetros de tiempo
Para medir el tiempo de ejecución de los procesos y poder establecer

estándares, se tomaran los parámetros de tiempo definidos en la etapa
anterior, aplicando las fórmulas que permiten calcular dichos parámetros.
Los cálculos para determinar el estándar de tiempo serán realizados en la

hoja de cálculo Excel, para facilitar su manipulación cuando se implemente
la mejora.
Cálculo de los parámetros de desempeño
Para medir el desempeño de la ejecución de los procesos, se tomarán los

parámetros definidos en la etapa anterior, y se aplicarán sus respectivas
fórmulas. El cálculo de los paramentos de desempeño será realizado en la
hoja de cálculo Excel, para que facilite su manipulación en el proceso
mejorado.
Para los procesos involucrados con las actividades administrativas, solo se

tomarán en cuenta los parámetros de tiempo (normal y estándar), ya que la
finalidad de estudiar estos procesos es solo simplificarlos. Por lo que no se
aplicara el estudio de desempeño de procesos para estas actividades. Por el
contrario en las actividades relacionadas al proceso de manufactura si se
tomarán en cuenta los paramentos de desempeño.
Ya calculados los parámetros de desempeño con ayuda de los estándares de

tiempo se puede conocer como es el funcionamiento actual de la
organización.
37:
CYC CONSULTORIA
MEJORA DEL PROCESO
Una vez establecido como es el funcionamiento actual de los procesos

relacionados con la manufactura se modificarán los mismos con el objetivo
de mejorar los estándares de desempeño de la organización. El objetivo de la
mejora es optimizar algunos procesos previamente identificados como
críticos, sin recurrir en la compra de equipos adicionales. Por esta razón se
emplearán algunas posibles modificaciones en los procesos que puedan
mejorar el desempeño de los procesos de fabricación de una organización.
Las mejoras pueden ser las siguientes:
• Desempeñar actividades en paralelo.

• Cambiar la secuencia de actividades.
• Reducir las interrupciones.
• Compartir las tareas.
• Eliminar tareas innecesarias.
• Reestructurar la organización de las instalaciones.
ANÁLISIS DE COSTO BENEFICIO
En esta etapa se hará una comparación entre el método actual de ejecución de

procesos de la organización contra el método con las mejoras propuestas. El
objetivo de esta comparación es que los directivos puedan observar cómo se
mejora el tiempo de desempeño para los procesos mejorados y como la
capacidad de la línea de ensamble pueda aumentar con la reestructura
propuesta por este estudio.
El análisis de costo beneficio no solo se enfocara a comparar el

funcionamiento de los dos métodos, sino que también pretende que se haga
evidente el ahorro que la empresa tendrá si se adoptan nuevas formas de
ejecutar sus procesos, que pudieran ser más rápidos o que se eliminen tareas
innecesarias por mencionar algunas mejoras, y de este modo disminuir los
costos de producción para un producto determinado o una línea de ensamble.
38:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
Finalmente también se debe hacer un análisis financiero que refleje las

ganancias que la mejora de los procesos puedan generar, de este modo la
gerencia de la organización tendrá más claro el por qué es necesario
reestructura sus modelos actuales de operación.
39:
CYC CONSULTORIA
ESTUDIO DE LOS PROCEDIMIENTOS

ADMINISTRATIVOS DE UNA EMPRESA
Una vez se haya hecho el estudio de Métodos y Tiempos en la fábrica de una

empresa, se procede a hacer el estudio organizacional de los procedimientos
administrativos de la misma, siempre y cuando aplique y nuestro objetivo sea
abarcar el total de la empresa. También es posible que se trate de una
empresa de servicios únicamente, por lo que el anterior capítulo de esta
metodología no aplique. En todo caso, lo que sigue a continuación, se puede
ejecutar en una empresa independientemente si se trata de producción o una
compañía de servicios.
El estudio de procedimientos administrativos es parte esencial del análisis de

Organización y Métodos que se debe realizar en una empresa con el fin de
determinar cuáles son las operaciones claves y tener la posibilidad de
potenciarlas mediante un adecuado diseño que elimine las operaciones
innecesarias y empodere las todas aquellas que dan valor agregado al
resultado final que se logra mediante la ejecución de un procedimiento.
Para una adecuada documentación y poder garantizar que se tienen todos los
procedimientos que funcionan en una empresa, es necesario recurrir a varios
métodos que trataremos de desglosar a lo largo de esta metodología.
Sin embargo para hacer el trabajo general de documentación y análisis

podremos distinguir al menos las siguientes fases:
1. Documentación Inicial
2. Elaboración del Mapa de Procesos
3. Análisis y rediseño
4. Documentación final
5. Diseño de Indicadores de Gestión
6. Implementación
7. Revisión periódica
40:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
DOCUMENTACION INICIAL
La documentación inicial, es tal vez el paso más importante en toda la labor

del analista de OyM, ya que si una iniciación correcta, todos los demás
resultados no serán verídicos y por ende, el trabajo será completamente
desenfocado e irreal.
Por ello, hay que tener especial cuidado al hacer el levantamiento de

información, pues el analista depende de la información suministrada por los
empleados quienes, en su mayoría, no tienen una formación que haya
desarrollado su pensamiento sistémico.
Por lo anterior, es necesario tener los elementos que garanticen que la

información levantada y documentada es, sin más ni más, la más acertada.
Existen varios caminos que nos pueden hacer llegar al objetivo trazado; entre
ellos podemos ver los siguientes:
• Documentación a partir de la observación de actividades.

• Documentación a partir de los documentos, bases de datos o archivos
existentes en una dependencia utilizados por ella.
• Documentación a partir de las entrevistas a los dueños de los
procesos.
DOCUMENTACIÓN A PARTIR DE LA OBSERVACION DE

ACTIVIDADES
Aunque este método sea necesario, es tal vez sea el más inexacto de los
demás métodos, debido a la falta de conocimiento explícito del analista en
cualquier área de una empresa. Sin embargo, se hace necesario que el analista
haga una observación general a las actividades que hace cada dependencia
con el objetivo de contextualizarse y hacer que surjan dudas que a la postre
se aclararán con la aplicación de los demás métodos.
41:
CYC CONSULTORIA
Para hacer una adecuada observación debe comenzar de lo macro a lo micro,

determinando por sí mismo las posibles actividades que realiza una unidad
administrativa. Una forma fácil de comenzar desee lo macro, es leyendo
posiblemente, la misión y visión de una unidad administrativa, tratando de
establecer de manera mental, cuál sería el funcionamiento real de esa unidad.
En el caso de que la Unidad no tenga ninguna misión ni visión determinada,
se hace necesario obtener el objetivo de esa unidad en el andamiaje de una
empresa.
Una vez determinado lo anterior, establecemos las actividades de índole

micro, al observar la cantidad de información y radicaciones de ella en forma
de formatos, cartas y solicitudes que entran y que ejercitan algún tipo de
proceso interno y compararlos con las salidas en forma de resultados, cartas
de aprobación, respuestas, etc. que tiene esa unidad en particular.
Al tener clara la misión u objetivo de la unidad y tener a la mano las entradas

y salidas de ella misma, es fácil hacer el cuestionamiento de cada una de las
actividades con el objetivo de determinar su verdadera razón de ser dentro
del funcionamiento de la Unidad.
Procedemos ahora a realizar el diagrama I/O ó de entradas y salidas o

diagrama de caja negra, como se le conoce en algunas metodologías, el cual
consiste en un listado izquierdo de las solicitudes y entradas de información
que entran a la dependencia, sin importar lo sucedido al interior de la Unidad
para tramitarlas, seguido con un listado derecho de salidas o resultados de la
dependencia, producto de su gestión interna.
42:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
VI DIAGRAMA I/O
Después de lograr esta diagramación, se hace imperativo validarlo con los

directores de la dependencia, tratando de enfocarlos en la lista de entradas
y de las salidas para cotejar con su conocimiento, si estas son en realidad
cada una de las actividades de la dependencia.
Este método tiene la desventaja de no poder clarificar todas aquellas

actividades que se realizan al interior de una dependencia que no
dependen de ninguna solicitud externa, y que tal vez no tengan una salida
clara hacia algún cliente interno o externo, tales como la realización de
informes para análisis internos, cargue de bases de datos que quedan al
interior de un sistema informático etc.
Una vez determinadas y clarificadas las actividades, procedemos a

elaborar una lista de actividades con el objeto de incluirlas en el mapa de
procesos de la dependencia.
43:
CYC CONSULTORIA
DOCUMENTACIÓN A PARTIR DE LOS DOCUMENTOS

UTILIZADOS EN UNA DEPENDENCIA
El siguiente método de documentación y también igual de imprescindible que

el primero, es el de obtener un listado, acompañado de un ejemplo físico de
cada uno de los documentos, formatos, plantillas, cartas, etc. Utilizados al
interior de la dependencia.
Este proceso es necesario ya que si logramos determinar y clasificar cada

uno de los documentos ya sea de entrada o salida que utiliza una
dependencia, podríamos encontrar nuevas actividades que no surgieron en el
análisis I/O, ya que se fundamenta bajo la premisa que detrás de cada
formato existe una actividad o procedimiento realizado.
Este tal vez sea el método más útil para el posterior análisis y rediseño de
procedimientos, ya que, como veremos más adelante, los flujogramas se
basan principalmente en el tránsito y cambio de actores de cada uno de los
documentos, así como los autores o diligenciadores de cada uno de ellos.
Para que podamos hacer una efectiva recopilación de cada uno de los
documentos, debemos tener en cuenta lo siguientes:
• Revisar los archivos de la dependencia en busca de fólderes que

almacenen copias de formatos o solicitudes, ya sea de entrada o de
salida, tales como órdenes de compra, recibos de caja, cartas de
solicitudes.
• Es probable que se disponga de algún sistema informático, en donde
la solicitudes simplemente llegan y se almacenan de manera
automática y su trámite se haga vía informática también, en este caso,
se hace necesario imprimir un facial o pantallazo de cada una de ellas.
• Es primordial que todas aquellas solicitudes y respuestas que no estén
formalizadas o no estén en el marco de algún formato, o se trate de
simples cartas, se clasifiquen y archiven según su naturaleza (según el
44:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
procedimiento a seguir), con el objetivo de su posterior conteo y

análisis estadístico.
• Hay que tener especial cuidado con todos aquellos formatos o
papelitos no oficiales que utiliza cada uno de los empleados, tales
como listas de chequeo, hojas de cálculo de control para control de
correspondencia, etc. Pues ellos, al igual que los formatos oficiales
cumplen una labor procedimental que genera carga de trabajo y
tiempo de horas hombre.
Realizada la labor anterior, comenzaremos por identificar y vincular cada uno

de los formatos o documentos a alguna actividad que pertenezca al diagrama
I/O, si en este confrontamiento, vemos que no existe alguna actividad capaz
de soportar un formato, procederemos a clarificarlo con el dueño o
manejador del documento para determinar si se trata de una actividad
adicional no documentada, o forma parte de una actividad identificada, pero
no clarificada.
Es importante guardar celosamente cada uno de los ejemplos de formatos

entregados por cada uno de los actores de procesos por varias razones, una de
ellas la confidencialidad de la información y otra, para su posterior análisis
de documentos y la reingeniería que se debe aplicar a cada uno de ellos.
DOCUMENTACIÓN A PARTIR DE LAS ENTREVISTAS CON LOS

DUEÑOS DE LOS PROCESOS
Agotadas las instancias anteriores, procedemos a las entrevistas con cada uno
de los dueños de cada actividad descrita en el listado de actividades realizado
mediante los métodos descritos arriba.
La idea central de las entrevistas es lograr los siguientes objetivos:
 Clarificar las actividades levantadas con los métodos anteriores

 Ver la interrelación de cada uno de los procedimientos
 Determinar el papel de cada uno de los formatos, cartas o solicitudes
en cada uno de los procedimientos ejecutados por el empleado.
45:
CYC CONSULTORIA
 Identificar claramente los actores y su participación dentro de cada

uno de los procesos.
 Documentar la secuencia de tareas en cada uno de las actividades
realizadas con el objetivo claro de visualizar el procedimiento
utilizado en cada uno de ellos.
Es importante tener en cuenta que los entrevistados, en su gran mayoría, no

poseen una formación que les permita desarrollar una mente sistémica y por
lo tanto no pueden ver los procesos como una secuencia de pasos lógicos,
sino una mezcla de actividades que, agotadas su operación, producen un
resultado. Sin embargo, la labor del entrevistador o analista de OyM es lograr
plasmar en un flujograma, y sistematizar mediante operadores lógicos toda la
información del procedimiento descrito por el empleado.
En muchas oportunidades, lo que para el empleado se trata de algo muy

complejo, para el analista de OyM, se trata de un proceso no mayor a 3 o 4
pasos que enriquecidos con formatos de inicio y destino, logran describir la
labor o actividad que realiza el dueño del procedimiento.
MAPA DE PROCESOS
Una vez se hayan establecidos las actividades principales y secundarias de
una dependencia y, se puedan observar claramente los insumos de
información que alimentan el trabajo de la Unidad Administrativa, y además
se pueda ver los productos, servicios y salidas que genera dicha oficina, en
otras palabras, hayamos podido establecer el diagrama I/O de manera
correcta, estaremos en capacidad de comenzar con la labor de hacer un mapa
de procesos que nos pueda dar una idea muy amplia de todos los
procedimientos a levantar y también su interconexión, ya sea al interior de la
unidad o de forma externa a ella.
En algunas metodologías, en especial aquellas que tienen que ver con los
procesos de certificación, este mapa de procesos se le conoce como la
Caracterización de Procesos, y no es más que otra cosa, que un diagrama que
parte de los macro proceso claves de una organización o dependencia, los
46:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
interrelaciona y permite profundizar en cada uno de ellos para encontrar los

procedimientos y actividades que los componen.
VII MAPA DE PROCESOS
Como se puede apreciar en el gráfico anterior, la estructura del mapa de

procesos de una empresa, siempre cuenta con los procesos centrales,
procesos de apoyo y los procesos gerenciales.
Procesos Centrales o Principales

Los procesos centrales o principales de una organización, tienen la
característica de tener entradas o insumos y salidas o productos que son el
resultado de la ejecución de los mismos. Otra característica de estos procesos
principales o centrales, es que están íntimamente ligados al objeto o misión
de la empresa y también se particularizan porque en la mayoría de los casos,
a medida que se ejecutan, van produciendo un valor agregado al proceso
general de la empresa.
Tal es el caso del proceso de una entidad educativa, la cual debería comenzar
con el proceso de Inscripciones, continuar con el proceso de matrículas, y
sucesivamente con otros procesos que terminarán, necesariamente en el
proceso de grados. Estos procesos, a medida que se ejecutan, van dando valor
agregado y un avance al proceso general de la empresa. El producto final de
47:
CYC CONSULTORIA
estos procesos son estudiantes graduados, que es el objeto social o misión de

la entidad: “Dar educación o capacitación a personas”.
Procesos De Apoyo
Los procesos de apoyo en una entidad, son todos aquellos, procesos que
sirven de columna a los procesos centrales. Tal como lo muestra, el ejemplo
anterior, dichos procesos apoyan la gestión misional o principal de la
compañía. Se caracterizan por, no necesariamente, estar ligados de forma
secuencial, aunque si pueden estar conectados entre sí, por el intercambio de
información y documentos que sirven de insumo o entrada para la ejecución
de unos y otros.
Como ejemplo, podemos citar los procesos de Gestión o Recursos Humanos,

Compras, Contabilidad o Financiera, tales procesos, aunque deben estar
relacionados entre sí, su inicio no se determina con la finalización de un
proceso anterior, en otras palabras, no siguen un orden estrictamente
cronológico y las entradas de un procedimiento pueden venir de varios
procedimientos a la vez. Tal como el proceso de Cuentas por Pagar que está
involucrado en el macro proceso Financiero, sus insumos pueden venir del
proceso de Nómina (Recurso Humano), Compras, Contratos, etc. Y su
producto final, es la generación de pagos a proveedores, empleados y
contratistas.
Procesos Gerenciales
Los procesos gerenciales son todos aquellos que definen y emiten las
políticas, referencias, plazos de los demás procedimientos, es decir, son todos
aquellos que gobiernan a los demás procedimientos.
Para entender esto, podemos remitirnos al ejemplo que venimos trabajando.

Al ver el proceso de una entidad Educativa, podemos percibir que los
procesos de Inscripciones, matrículas, grados, etc., requieren de un manejo,
unos plazos, de alguien que se reúna para definir, los valores de las
matrículas e inscripciones, los requisitos de los estudiantes. También en estos
procesos gerenciales, se define, la planta de personal, se toman medidas en
48:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
cuanto a su crecimiento, y sobre todo se define el “Norte” de la compañía, su

planeación estratégica, incluso su control estratégico.
Dentro de los procesos Gerenciales, podemos citar como ejemplo:

Planeación, Certificación de Calidad, Definición de Indicadores de Gestión,
etc.
49:
CYC CONSULTORIA
ANALSIS Y REDISEÑO
ANALISIS
Para esta fase ya se hace necesario tener bases lógicas y tener nociones de
diagramación, ya sea de manera sistematizada1 o en papel, de algunos
operadores lógicos que facilitan la labor del documentador.
También es importante tener en cuenta las siguientes leyes de la

documentación:
 Los objetos u operadores lógicos deben describir de forma casi completa la acción
ejecutada por el operador. Así que si vamos a describir una acción, utilizamos el
rectángulo, si se trata de un subproceso, utilizaremos el objeto adecuado que lo describa, si
se trata de una digitación por pantalla usaremos el diagrama que se utiliza para describir
esa acción, etc. (ver diagrama de operadores más utilizados)
 No debemos redundar en la frase lo que ya dice el operador lógico, si dibujamos un objeto
que implica un “Ingreso por pantalla” no debemos poner dentro del operador la frase:
“Ingresa por pantalla” pues ya su dibujo demuestra la acción ejecutada por el operador,
más bien debemos colocar allí dentro, lo que está ingresando por pantalla como por
ejemplo: “Listado de empleados”.
 Se debe utilizar verbos en tiempo presente tercera persona para describir la acción y en lo
posible usar una sola palabra: “redacta”, “elabora”, “ejecuta” etc.
 En la mayoría de los casos de cada operador debe entrar una flecha y salir una flecha,
excepto aquellos operadores de inicio y terminación de proceso, los cuales reciben de
diferentes fuentes, información y documentos y entregan a diferentes fuentes información
transformada en documentos, órdenes o inclusiones en bases de datos.
 La secuencia de actividades descritas en el flujograma, sugieren que el procedimiento no
tendrá problemas. Si se presenta una situación no acorde al procedimiento, que lo detenga,
se debe solucionar antes de pasar a la siguiente etapa del proceso. Por lo tanto, el operador
de decisión (Rombo) es un operador no adecuado ni útil, pues las decisiones crean
mentalidades de re procesos que cohíben el libre pensamiento de los dueños del mismo.
Esta metodología defiende la teoría del valor agregado, es decir, que cada
paso que se da en el proceso debe generar un valor al procedimiento, de lo
contrario dicho paso no sería más que una pérdida de tiempo y eficiencia.
Debido a esto, la diagramación del procedimiento se hace de manera
1
Se recomienda utilizar el programa Visio de Microsoft®, pues regularmente las empresas
ya poseen licencias de estas herramientas y son más usadas por los mismos empleados
50:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
horizontal, ya que esta forma denota la generación de valor que tiene el

proceso a medida que avanza de izquierda a derecha.
A continuación describiremos algunos operadores lógicos para diagramación

de procedimientos, sin que esto sea una regla general establecida, pues cada
diagramador está en libertad de utilizar los operadores que considere
convenientes, eso sí, teniendo cuidado de no convertir los flujogramas en
jeroglíficos indescifrables por el común de la gente.
OPERADOR DESCRIPCION USO
Describe una acción o tarea realizada por el
dueño del proceso
ACTIVIDAD O TAREA
Cuando un documento va acompañado de
soportes y forman un paquete de documentos
que viaja en esa forma unida a todos los
actores del proceso
DOCUMENTOS VARIOS
Describe acciones ejecutadas directamente en
una base de datos o un programa informático y
INGRESO POR PANTALLA se queda allí, o sea no genera un documento
físico en papel
Si el proceso es demasiado largo y no alcanza
en una sola línea a ser descrito, se hace
necesario hacer el conector para la siguiente
línea. Ambos conectores, el de la línea anterior
CONECTOR EN LA MISMA como el de la línea siguiente deben ser
PAGINA identificados con la misma letra
Representa el lugar donde finaliza o son
archivados los documentos que se generaron a
lo largo de uno o varios procedimientos.
Regularmente va acompañado de una nota al
ARCHIVO pie de la página que especifica el lugar u
oficina donde se encuentra el archivo
Describe un documento generado en el
proceso, si este documento tiene más de una
copia se debe anotar en una esquina visible, si
es original (0) o copia uno (1), o copia (2), etc.
DOCUMENTO
Este operador, es de gran utilidad, debido a que
lleva al lector del flujograma a especificaciones
en cuanto a la tarea que se está ejecutando,
además, evita la saturación de palabras en el
NOTA AL PIE DE LA PAGINA diagrama de flujo, haciéndolo más fácil de
interpretar.
Interpreta un proceso ejecutado y ayuda a
interconectar un procedimiento con otro.
Regularmente va al inicio o final del
procedimiento indicando cual es el origen o
PROCESO O SUBPROCESO destino de los documentos que fueron
generados.
Salvo en circunstancias muy extremas, se debe
utilizar este símbolo, pues si un procedimiento
no alcanza a ser diagramado en una sola
página, se debe a dos factores principalmente:
1) que el procedimiento descrito puede ser
dividido en dos subprocesos o, 2) que el
analista no está haciendo la interpretación
sistémica adecuada
CONECTOR A OTRA PÁGINA
51:
CYC CONSULTORIA
Veamos un ejemplo de la aplicación de estos operadores en un diagrama real:

VIII DIAGRAMA DE FLUJO ADMINISTRATIVO
Hay varias consideraciones en el ejemplo anterior:
1. Nótese que el dueño del proceso se describe antes de la actividad y

sobre la flecha que une al proceso, también indica quien es el
iniciador del proceso, en este caso, el “Jefe de Nómina” da inicio a la
secuencia de pasos y también es claro los momentos en que se cambia
de dueño al proceso.
2. En este ejemplo, las “Novedades” vienen de un proceso anterior
llamado “NOVEDADES DE NOMINA”
3. Todas las acciones o pasos del procedimiento, tienen una sola palabra
representativa que describe lo que se está haciendo, a excepción del
52:
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último paso donde hay dos palabras “Revisa y Envía”, pues esta
acción se realiza casi de forma simultánea y la acción de enviar es el
resultado de la revisión que efectuó, por lo tanto, es posible colocar
las dos palabras en el mismo operador y así ahorrarnos un “paso
inexistente” en el procedimiento.
4. En el caso de actores del procedimiento cuya función es revisar o dar
un visto bueno, pero no agregan un valor agregado al proceso de
forma sustancial o física, se debe hacer la diagramación como se
muestra en la acción “Autoriza” “Nomina” y la envía al “Auditor
Interno”, ya que este Auditor solo revisa y verifica la acción o
acciones anteriores y devuelve el documento sin ningún anexo o
informe generado por él.
5. Puede verse la interrelación entre procedimientos. En este caso,
vemos que los documentos de entrada provienen de otro
procedimiento anterior llamado “PROCEDIMIENTO DE
NOVEDADES DE NOMINA” y al final los documentos resultantes
serán destinados al “PROCEDIMIENTO PAGO DE SALARIOS”.
6. Véase también la labor que cumplen las notas al pie de la página
aclarando y estableciendo situaciones excepcionales al proceso,
evitando así, la saturación del flujograma, haciéndolo mucho más
entendible y estandarizado.
7. Es importante el hecho que el procedimiento se describe en una sola
página y esto ayuda mucho para los lectores futuros del flujograma y
sobre todo al analista de OyM, ya que es mucho más fácil pensar un
rediseño del procedimiento en un solo mapa descrito en una sola hoja
y no en una secuencia de varias hojas.
8. También es notable el estilo de secuencia horizontal que tiene el
flujograma, haciendo ver la generación de valor en cada paso o
eslabón del procedimiento, además de incrustarse de manera perfecta
en los modelos de Gestión de Calidad ISO, donde se visualizan los
macro procesos de manera horizontal.
53:
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Revalidación de la Información
Una vez diagramados los procedimientos, descritos en las entrevistas con los
empleados dueños de los mismos, se hace necesario revalidar la información
con cada uno de los actores de estos procesos. Para ello se establece una
reunión o entrevista con cada uno de ellos, para que se valide cada uno de los
flujogramas descritos, y si es necesario, hacer una reunión con cada uno de
los actores si son más de uno en cada procedimiento y preferiblemente se
haga en conjunto, para tratar de discutir las mejoras a hacer en el proceso
actual. Es de notar que los implicados en el proceso posiblemente no
entiendan a cabalidad los diagramas hechos, esto es absolutamente normal,
por lo que se hace necesario que el analista vaya haciendo la lectura de ellos
y explicando cada uno de los pasos.
Después de revalidada la información de cada uno de los flujogramas, se

procede a concatenar toda la información de apoyo al flujograma, como las
políticas internas, leyes y decretos que soportan las acciones del flujo,
también se establecen los responsables de los cambios que se puedan hacer al
procedimiento, y se reúnen todos los ejemplos de formatos, cartas informes,
faciales, etc. que se mencionan en el flujograma.
Cuando tengamos toda esta información a la mano, hacemos los cambios que
haya que hacer al flujograma y procedemos a hacer el análisis y rediseño de
los procedimientos, flujogramas , formatos y anexos.
REDISEÑO
Del trámite
Esta etapa consiste en hacer una revisión exhaustiva de cada uno de los
elementos o componentes que conforman el trámite, con el fin de analizar la
pertinencia, importancia o valor agregado que éstos representan para la
entidad y para el usuario. El diagrama 1 ofrece elementos que permiten
cumplir con este análisis.
54:
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FERNANDO CASTRO
Será necesario tener en cuenta aspectos fundamentales de su operatividad

como son:
Descomponer el trámite en sus elementos
Desagregar el trámite en cada uno de los elementos o pasos que lo conforman.

Recuerde que son todos aquellos que debe adelantar el usuario para reunir
la documentación y cumplir con los requisitos que se le exigen. Para ello
utilizar el Cuadro 5 análisis del trámite que permite fácilmente realizar la
radiografía del mismo.
Al diligenciar el cuadro, se debe consignar en cada columna los datos que allí
se solicitan, para cada documento o requisito en forma detallada y siempre
desde la óptica del usuario.
Una vez recogida toda la información aplicar los factores clave 2 (cuadro 5) a
cada uno de los pasos o elementos que conforman el trámite, y confrontar con
el flujograma revisión y análisis de trámites, diagrama 1. Adicionalmente,
obtener información sobre los demás numerales que se mencionan a
continuación para lograr en conjunto la optimización del trámite y los mejores
beneficios tanto para la entidad como para el usuario.
Qué tener en cuenta

Factores clave
¿El trámite o proceso beneficia a alguien? ¿Ofrece un valor social? ¿El trámite dice poco o
nada con relación a la genuina vigencia de un derecho, la efectiva regulación de una
actividad o la correcta prestación de un servicio? ¿Es valioso su objetivo pero no se
Pertinencia
cumple? ¿Son sólo colas para acceder a él? Se posee ¿una visión integral del trámite o
proceso?.
¿El trámite esta soportado en alguna norma? ¿Existe duplicidad entre ellas o entre los
requisitos que se exigen? ¿Hay extralimitación en la aplicación de la norma o exceso de
ellas? ¿Las normas han sido derogadas, modificadas o creadas, afectando el trámite o
Normatividad
proceso y no se ha hecho la actualización? ¿Se ha verificado el trámite o proceso frente a
las normas de racionalización y simplificación?
Costos para el ¿Los requisitos y documentos exigidos al usuario para cumplir con el trámite son todos
usuario necesarios? ¿Existe variedad de desplazamientos que debe realizar el usuario a diversas
2
Los factores clave pueden ser utilizados para hacer el análisis tanto de los trámites y
procesos como de los procedimientos. Permite trabajar estándares en el ejercicio de la
racionalización y mejoramiento de los mismos como fin último a lograr.
55:
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Qué tener en cuenta

Factores clave
ventanillas o dependencias para obtener respuesta de la administración? ¿Se comunica con
anticipación los cambios en horarios, turnos de atención o clase de documentos
requeridos? ¿Hay pérdida del trámite en el laberinto institucional? ¿Los valores de los
formularios o formatos son los más apropiados? ¿El bien, servicio, o derecho requerido,
genera tensión, mal humor, irritabilidad, desconfianza y malestar generalizado de los
usuarios?
¿El número de funcionarios que atienden el trámite y desarrollan el proceso es el óptimo?

¿Reúnen los funcionarios el perfil para desempeñar las funciones propias del cargo? ¿Se
Costos para la
ha revisado el proceso para optimizarlo? ¿Con qué tipo de condiciones tecnológicas se
entidad
cuenta para adelantar el proceso? ¿Son las más apropiadas? ¿Se pueden mejorar? ¿Los
insumos que intervienen en el proceso son los adecuados en calidad y cantidad?
¿Hay funcionarios que soliciten documentos que no estén establecidos en la norma o en

los requisitos? ¿Se utiliza más del tiempo establecido para el trámite? ¿Existen puntos de
información y otros medios de divulgación que informen sobre el trámite? ¿Son éstos los
Riesgos de más idóneos y en que condiciones se encuentran? ¿Se entrega al usuario toda la
corrupción información requerida para adelantar el trámite? ¿Existen reglas claras de juego entre la
administración y el ciudadano? ¿Se informa sobre las funciones de la entidad u objeto
social? ¿Se han establecido mecanismos de control? ¿Se llevan estadísticas que permitan
conocer el comportamiento de los trámites y procesos?
¿Son varias las entidades que intervienen para la obtención del trámite o desarrollo del
proceso? ¿Cuáles entidades del sector están involucradas? ¿Existe coordinación entre
Interacción
ellas? ¿Qué parte del trámite o proceso desarrolla cada una de ellas? ¿Cómo se pueden
institucional
integrar? ¿Se encuentra disperso en varias dependencias de la misma entidad? ¿Hay
concentración de funciones en un solo ente o dependencia? ¿Es viable descentralizar?
IX ANALISIS DE TRAMITES
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FERNANDO CASTRO
X ANALISIS DE TRAMITE
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CYC CONSULTORIA
Sondeo de opinión
Obtener opiniones del personal de la organización y de los usuarios que
adelantan directamente los trámites, en aspectos como: Qué medios de
difusión se utilizan para dar a conocer el trámite?. Qué problemas tiene el
usuario para su realización?. Existen puntos de atención cercanos al usuario?.
Cuentan los puntos de atención con la suficiente información?. En caso de
pagos hay facilidad de realizarlos a través del sistema financiero?. Qué
problemas tienen los usuarios que no residen en la capital?. Estas y más
preguntas deberán hacerse, con el fin de recoger información que sirva de
base para el análisis y mejora de los trámites. Los sondeos se pueden hacer
por medio de entrevistas, encuestas o quejas de los usuarios.
Cifras estadísticas
Estudiar cifras estadísticas que indiquen el comportamiento de los trámites,
tales como: frecuencia, (número de trámites en un periodo de tiempo),
periodicidad (mensual, semestral, anual) cobertura, población atendida y
beneficiada, tiempos de solicitud y de respuesta.
Recopilar muestras de los impresos o formatos

Dado que la mayoría de los trámites requieren para su realización el
diligenciamiento de formatos impresos, es importante revisar su contenido,
diseño, tamaño, canales de distribución, medios de publicación y demás
aspectos que se consideren fundamentales para mejorarlos.
De los procesos y los procedimientos

Para realizar la revisión y análisis de procesos existen varias técnicas. En
nuestro caso, trabajaremos a nivel macro el análisis de “Opciones Prioritarias”,
que se describe a continuación y cuyos pasos se ilustran en el diagrama 2,
El análisis de “Opciones Prioritarias”
Se constituye en una técnica fundamental para la toma de decisiones
estratégicas sobre los procesos que adelanta la entidad. Es decir, permite
determinar si cada uno de ellos se debe llevar a cabo o no, y si debe
realizarse, cómo puede hacerse más eficiente.
58:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
Igualmente, evita que la organización invierta tiempo y recursos en tratar de

mejorar procesos que no son fundamentales para el logro de sus objetivos.
Para aplicar esta técnica se deben formular las siguientes preguntas, teniendo
en cuenta el siguiente orden:
Pregunta 1: ¿Se requiere que el proceso sea llevado a cabo?

Para comenzar es preciso plantearse si a la luz de las normas se requiere o no
del proceso. En caso contrario deberá eliminarse.
Pregunta 2: ¿Es necesario que el proceso sea ejecutado directamente por la
entidad?
En el evento de que así sea, ya sea por razones normativas, por la naturaleza
del proceso, o porque no existan las condiciones para que un tercero lo
provea efectivamente, éste deberá ser objeto de un mejoramiento permanente
que se fundamenta en un estudio de la eficiencia.
Pregunta 3: Se está llevando a cabo el mismo proceso en varias
dependencias de la entidad, en otras entidades del sector, en los entes
territoriales, o en otro sector?
Esta pregunta permite identificar si existe duplicidad de funciones y procesos
y cuantificar los niveles de ineficiencia.
Otros aspectos a tener en cuenta para el análisis de los procesos y

procedimientos son:
Benchmarking.
59:
CYC CONSULTORIA
Realizar una comparación de la forma en que se realizan procesos similares o

adaptables en otras organizaciones y trasladar, a partir de la información
obtenida, las “mejores prácticas” a la realidad de la organización.
Reducir pasos y actividades:

El primer objetivo será descontaminar el proceso y procedimientos de
controles inútiles (registros, revisiones o firmas por simple razón jerárquica,
declaraciones de comisiones que nunca entran en el asunto, etc).
Reducir los pasos que deben realizar los usuarios evitando presentar
documentos que ya están en poder de la administración o que deban acudir a
diferentes departamentos casi haciendo una función de correo interno.
Comprobar si hay pasos o actividades que puedan realizarse

simultáneamente, con lo que se consigue acortar el tiempo total del proceso.
Eliminar duplicidades que se producen cuando un área de la organización

realiza dos veces la misma actuación o cuando distintos departamentos
realizan las mismas actividades. Concentrar en un paso aquello que antes
exigía varios.
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CYC CONSULTORIA
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Análisis de valor
La mejor herramienta para evaluar la utilidad de los trámites, procesos y
procedimientos es el análisis de valor, que permite determinar su
contribución al resultado final, que se quiere conseguir.
ANÁLISIS DE VALOR
Aporte al
Actividades B C A Costo
proceso
B: Básicas C: Complementarias A: Adicionales
Se han de considerar inadecuadas todas aquellas actividades que no aportan

en relación con lo que cuestan. En caso de que sean básicas, se deberán
generar ideas para identificar nuevas formas de cumplir con los requisitos del
producto o servicio.
Un falso paradigma: los pasos obligados por la ley. Se dice falso paradigma
porque los pasos legales no suelen ser muchos, o en su mayor parte
provienen de normas reglamentarias, decretos o de la costumbre
administrativa, fáciles de modificar cuando existe la voluntad de hacerlo.
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Reducir el tiempo de ciclo del proceso
Una buena recolección de datos permitirá diferenciar entre:

Tiempo de trabajo: El que emplean las personas en realizar las distintas
actividades u operaciones.
Tiempo de transporte: El que requiere trasladar los documentos o materiales
entre áreas, secciones, edificios, sedes, etc.
Tiempo de espera: La inactividad.
El tiempo de trabajo destinado a realizar eficazmente actividades útiles es

necesario; el tiempo de transporte podrá reducirse mejorando el circuito
físico del proceso o con el empleo de medios informáticos (correo
electrónico, Intranet) y el tiempo de espera, que suele ser porcentualmente el
más importante, es el único que no tiene ningún sentido y debe ser reducido
al máximo. (No se considerará suprimible el tiempo de espera que establece
la Ley).
Aspectos Tecnológicos
Es relevante analizar al interior de las organizaciones la tecnología

implementada en cada proceso y procedimiento para el logro de una mayor
eficiencia y eficacia, considerando aspectos como:
 Uso de aplicativos y desarrollo de software: Analizar los

aplicativos que se utilizan en desarrollo de los procedimientos,
determinando: si son funcionales, si su uso es complejo, si se
presentan demoras en la producción de informes o resultados,
si es necesaria su actualización, si permite el uso o consulta de
varios usuarios, si las características de las plataformas son
homogéneas, entre otros.
62:
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 Uso de equipos: Revisar la calidad, capacidad y rapidez de los

equipos utilizados como soporte para el desarrollo de los
procesos y procedimientos tales como: computadores,
fotocopiadoras, fax, equipos de oficina en general y demás que
se requieran para el cumplimiento de los procesos y
procedimientos.
 Medios de comunicación: Analizar los medios de

comunicación usualmente utilizados por la organización en el
desarrollo de sus procedimientos para responder a las
demandas de bienes y servicios de los ciudadanos, de las
entidades y de los usuarios; verificando la oportunidad y
eficacia de los mismos. Tales como el sistema de
correspondencia, de correo electrónico, de internet, de Intranet,
etc.
Formas y formatos
Para cumplir con las actividades de un procedimiento en la mayoría de los casos se
requiere el diligenciamiento de formas, formatos, fichas o formularios, ya sean en
medio impreso o magnético; por lo que es importante llevar a cabo su revisión,
analizar sus diseños, definir la calidad y cantidad de información que deben
contener, así como la pertinencia de aplicarlos.
Rediseñar un formato o formulario

Para el rediseño o diseño de un nuevo formato formulario, ya sea en papel
hay que tener en cuenta las siguientes normas:
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No hay ninguna razón para que sean documentos con una estética pobre. Ni
Cuidar el diseño tampoco es lógico que en una web bien diseñada de repente aparezca un
formulario de mala calidad
Cuidar los colores que se usan en el texto del formulario. El negro sobre
Hacerlo legible blanco funciona mejor. También las combinaciones más legibles para los
textos son verdes o azules sobre blanco, negro sobre amarillo, amarillo sobre
negro o bien azul sobre blanco.
Dar instrucciones Encabezado por instrucciones que expliquen qué es lo que tiene que hacer el
claras usuario y con qué fin. Incluya aclaraciones en las secciones del formulario en
las que puedan surgir dudas. También puede usar el reverso para explicar
cómo rellenarlo
Hacerlo Plantee el formulario de forma que sea apto para un público lo más amplio
comprensible posible. Utilizar un lenguaje claro y neutro, evitar el uso de siglas, códigos y
abreviaturas (o explicarlas adecuadamente). Marcar qué campos son
obligatorios
Pedir sólo lo Solicitar estrictamente la información necesaria. Esto permite que sean breves
necesario y sencillos, y reduce las inquietudes sobre el uso que se hará de la
información.
No hacer pensar En lugar de poner un campo en blanco puedes sugerir las respuestas más
al cliente habituales, de forma que el usuario sólo tenga que marcar la que le parezca
mejor
Dividirlo si es Si su formulario requiere muchos datos, es mejor que lo divida en varios

muy largo formularios o en varias páginas. En la web, puede descomponer el formulario
en diversos pasos.
Evitar las No obligue al cliente a rellenar los mismos datos una y otra vez. No vuelva a
repeticiones pedir datos que ya tiene su empresa. Si al principio le pidió su nombre y
número de documento, por qué pedírselo de nuevo al final de la firma?
No a la letra La letra pequeña es la enemiga del cliente y genera recelo. Si el problema es

pequeña que el texto no cabe en el formulario, bastará con que lo lleve a un anexo que
sea perfectamente legible
Incluya una En los formularios impresos, puede llamar, enviar un SMS o un sello de
respuesta radicado. En los formularios online puedes enviar un e-mail automático de
automática confirmación.
Ante cualquier duda al plantear el cuestionario, piense siempre qué es lo más

Piense en el fácil para el usuario. Las empresas tienden a diseñar los formularios a partir
usuario de sus propios procesos internos, pero esto obliga al usuario a realizar un
“trabajo” que debería asumir la empresa a la que pide información o contrata
un producto
Rellene el formulario para comprobar si es suficientemente sencillo. Pida a
64:
CYC CONSULTORIA
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Pruébelo otras personas que lo utilicen y recabe sus opiniones. Si recibe quejas o
sugerencias sobre el formulario, analícelas y haga las mejoras
correspondientes
Talento humano
El patrimonio más valioso de la organización es el factor humano y en este
aspecto es preciso evaluar:
 El número de personas que participan en cada uno de los procesos y
procedimientos.
 El ajuste de los perfiles de los empleos a los requeridos para el buen
desempeño de cada una de las etapas o fases y actividades, que se derivan
de los procesos y procedimientos.
 El grado de preparación, el saber hacer, los conocimientos y pericia de
los funcionarios que adelantan los procesos y procedimientos.
 Las políticas internas de estímulos e incentivos, reclasificación de
empleos, sanciones, índices de rotación, ausentismo y permisos, las
características y utilidad del sistema de evaluación del desempeño.
 El clima interno o ambiente que existe en la organización, la opinión de
los empleados sobre las condiciones laborales y características de la
institución, las fuentes de conflicto e insatisfacción del personal, los
índices de productividad laboral y de resultados.
Análisis de costos
El objetivo del análisis de costos debe estar orientado a la maximización de
los recursos físicos, económicos, materiales, humanos y tecnológicos y a
mejorar la prestación del servicio a los usuarios, bajo principios de economía,
eficiencia, eficacia, igualdad y oportunidad.
A partir de la premisa que todo producto o servicio es el resultado de un

proceso en el cual se utilizan recursos, los cuales pueden ser cuantificados en
dinero, surge la posibilidad de analizar los procesos de una entidad teniendo
como base los costos que estos generan en cada una de sus fases.
65:
CYC CONSULTORIA
El análisis de costos proporciona a la alta dirección información que le

permite saber cuánto cuesta el desempeño o ejecutoria de las fases que
componen un proceso y la incidencia de cada una de ellas en los costos
totales, desde el punto de vista del consumo de recursos físicos, financieros y
del talento humano.
El análisis de costos es una herramienta útil que de ser aplicada
correctamente, permite entre otras cosas:
 Identificar y reducir las actividades de los procedimientos que no

generan valor agregado.
 Mejorar las etapas de los procesos que tienen alto costo.
 Saber cuánto vale cada etapa del proceso.
 Permitir costear totalmente el producto o servicio.
El sistema busca analizar tanto las fases relacionadas con la generación del
producto o servicio, como las que lo apoyan indirectamente, mediante el
cálculo y la asignación del costo indirecto de cada una de las fases del
proceso.
La metodología está orientada a analizar prioritariamente los procesos

misionales, los de mayor complejidad y aquellos de altos costos. Estas
acciones se constituyen en un plan piloto que permiten posteriormente
implantar el sistema en toda la entidad. Para ello es necesario:
 Identificar las fases o etapas del proceso: los procesos se desagregan en fases o etapas, buscando
identificar cuáles de ellas influyen directa o indirectamente en la generación del bien o en la
prestación del servicio; es igualmente importante seleccionar las fases o etapas críticas del proceso.
Para la recolección de la información es posible utilizar técnicas como la entrevista, los
cuestionarios, el análisis de datos, los diagramas de flujo, entre otros.
 Organizar los centros de costos: consiste en identificar las dependencias involucradas en el

desarrollo del proceso, iniciando con los prestadores directos del servicio, quienes se constituyen
en el centro de costos.
 Identificar los elementos del costo: son elementos todos los costos relacionados con el normal
funcionamiento de la organización, como los humanos, técnicos, físicos, financieros que son
utilizados en cada etapa del proceso y consumidos por un centro de costos.
66:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
 Identificar los costos: las variables que afectan directa o indirectamente el costo del producto o
servicio que se preste, reflejan la cantidad de trabajo y de recursos utilizados por un centro de
costos en un tiempo determinado. Estas pueden ser:
 Variables primarias: son las que permiten asignar costos de apoyo o indirectos, tales como
energía, mantenimiento, aseguramiento de calidad, entre otros.
 Variables secundarias: se utilizan para asignar costos a los centros y de estos al producto o
servicio.
 Diseñar y aplicar indicadores: es importante construir indicadores que permitan medir las
variables que afectan el costo y su aplicabilidad a cada fase del proceso.
REDISEÑO DE TRÁMITES, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS.
El rediseño, es una palabra que se utiliza, con el convencimiento que todo

trámite, proceso o procedimiento es mejorable; al haber hecho un análisis
correcto de los trámites, procesos y procedimiento estaremos en la siguiente
situación:
 Se tendrá una completa descripción de la situación actual (pasos, tiempos,

documentos, actividades, etc.) y así mismo se podrán conocer sus
problemas más evidentes.
 Se identificarán trámites, procesos y procedimientos útiles y que por lo
tanto, se deben mantener.
 De acuerdo al Benchmarking, se tendrán datos sobre otros procesos
similares.
Analizados los aspectos mencionados anteriormente, es procedente cruzar la

información obtenida en el formato análisis del trámite (cuadro 6) con la
obtenida en la descripción y análisis de procesos y procedimientos (cuadro
4). Este cruce de información debe permitir analizar y revisar como
intervienen los requisitos y documentos dentro del proceso y procedimiento,
67:
CYC CONSULTORIA
a fin de detectar problemas o ajustes que sea necesario realizar. El resultado

de estos análisis se transcribe en el cuadro 7: Consolidación análisis trámite,
proceso y procedimiento.
Rediseñar un flujograma
Para rediseñar un flujograma es necesario hacer cuestionamientos en cada

fase del proceso y además analizar la forma en que cada uno de los
documentos, sobre todos los formatos oficiales, están diseñados.
Para el caso de rediseño de flujogramas el analista de OyM debe hacerse las

siguientes preguntas en cada paso del proceso:
1. ¿Qué valor agrega el paso descrito en una actividad?

2. ¿Qué lo hace necesario?
3. ¿Qué pasaría si se obviara el paso?
4. ¿Es posible y está al alcance de la empresa sistematizar ese y otros eslabones del proceso?
5. ¿Dónde se lleva a cabo?
6. ¿Por qué se lleva a cabo en ese lugar en particular?
7. ¿Cuándo se hace?
8. ¿Por qué se hace en ese momento en particular?
9. ¿Cuándo se podría o debería hacer?
10. ¿Quién lo hace?
11. ¿Por qué lo hace esa persona?
12. ¿Quién más podría o debería hacerlo?
13. ¿Cómo se hace?
14. ¿De qué otra forma se podría o debería hacer?
También se deben identificar las Variables Críticas de Proceso y los Puntos

de Control y aquellos “pocos vitales” que son el alma del proceso y se sabe
que, si están bajo control, hay muchas probabilidades de que todo salga bien.
Es en este momento en que se debe de clarificar explícitamente las

responsabilidades en torno a la ejecución (implementación) correcta del
proceso. Se trata de poner por escrito Quién es responsable de Qué y Cuándo.
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FERNANDO CASTRO
XI CONSOLIDACIÓN ANÁLISIS TRÁMITE, PROCESO Y PROCEDIMIENTO
69:
CYC CONSULTORIA
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CYC CONSULTORIA
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FORMA DE LLENAR EL CUADRO CONSOLIDACIÓN DE ANÁLISIS DE

TRÁMITES, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS.
Nombre del trámite. Escriba el nombre del trámite susceptible de mejora.

Nombre del proceso. Escriba el nombre del proceso que general el trámite.
Nombre del procedimiento. Escriba el nombre del procedimiento relacionado con el
proceso y trámite anterior.
Elaborado por: Nombre de la persona o grupo que hace el análisis.
No. Hace referencia al número del paso del trámite citado afectado por alguna
inconsistencia, a la fase del proceso o a la actividad del procedimiento.
Variable a considerar:
 Paso: Del cuadro 5 análisis del trámite, tome el paso que esté afectando en alguna
forma el buen desarrollo del mismo y que va a ser objeto de modificación.
Fase: Del cuadro 4, Descripción y análisis de procesos y procedimientos, tome la Fase
del proceso que esté afectando en alguna forma el buen desarrollo del mismo y que va a
ser objeto de modificación.
Actividad: Del cuadro 4, Descripción y análisis de procesos y procedimientos, tome la
Actividad del procedimiento que esté afectando en alguna forma el buen desarrollo del
mismo, y que va a ser objeto de modificación.
Punto neurálgico, deficiente o inconveniente. Punto causante de la distorsión.
En qué consiste la modificación: Describa en forma clara en qué consiste la modificación,
expresando en qué mejoraría el trámite, proceso o procedimiento.
Justificación: Razones por las que se debe adelantar las acciones de mejoramiento y los
beneficios que se lograrían con su implementación.
Implicaciones:
Para el Usuario: Cuál sería el beneficio para el usuario, en términos de agilidad,
costos, satisfacción de la necesidad.
Para la Entidad: Posibles cambios en cuanto a reformulación de políticas, adquisición
de elementos técnicos o modificación de normas que tengan que ver con el trámite
proceso o procedimiento a racionalizar o suprimir.
Acciones para su implementación: Es necesario en primer lugar, obtener la aprobación de
las propuestas, para luego proceder a la elaboración del plan de implementación y finalmente
evaluar los resultados.
71:
CYC CONSULTORIA
DOCUMENTACION FINAL O PLAIN SCRIPT
El plain script, escrito plano o guion sencillo, es un documento regularmente

elaborado en Word® y debe contener como mínimo los siguientes temas en
su índice:
 Objetivo: Describe de forma de verbos infinitivos cual es la función

que cumple este procedimiento
 Alcance: Hace una reseña de cuál es la dimensión del proceso, si es
aplicable a otra seccional o no y si se hace obligatorio o no
 Definiciones: Una descripción breve de términos utilizados en el
procedimiento
 Responsable: Designa al cargo que está a cargo de aprobar o no los
cambios efectuados en el procedimiento, además de la
responsabilidad de las fallas en dicho proceso. Conocido también
como líder del proceso
 Responsabilidades: Es un cuadro que describe cada uno de los
responsables de las etapas del proceso, es muy aplicable para el caso
de empresas donde tienen sucursales en otras ciudades y los cargos no
son nombrados de la misma manera.
 Generalidades: Aspectos generales y aclaratorios del procedimiento
que pueden cambiar sin necesidad de solicitar autorización al
responsable del proceso.
 Registro de Cambios: Se deben registrar cuántas veces y a petición
de quién se hicieron cambios al proceso, así como la versión
 Procedimiento: Es una descripción en texto plano del flujograma. En
otras palabras es una lectura hecha por un experto en flujogramas y
escrita de manera de texto para que cualquier persona pueda
comprender los pasos lógicos del proceso
El siguiente pantallazo muestra como se haría la descripción del

procedimiento diagramado en nuestro flujograma ejemplo:
72:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
Se puede apreciar lo sencilla que aparece la descripción paso a paso

del procedimiento, y de una forma fácil y amable para su lectura e
interpretación
 Flujograma: Diagrama elaborado por el funcionario de OyM donde

grafica la secuencia de pasos del proceso en cuestión
 Control de Registros: Re direcciona al lector al lugar donde se
encuentra el historial de cambios efectuados al procedimiento o
formatos utilizados en él
 Formatos: Se debe anexar un ejemplo de cada uno de los documentos
o pantallazos de los formularios, cartas, solicitudes usadas y
mencionadas en el procedimiento.
 Anexos: en esta sección se debe colocar decretos, políticas,
memorandos que apoyan al proceso descrito.
73:
CYC CONSULTORIA
Cada documento completado se debe codificar, escribir la versión y

dependencia a donde pertenece el proceso y dejar un espacio para la firma,
tanto del analista de OyM, como de la persona responsable del
procedimiento. Para esto son muy útiles los encabezados y pies de páginas
automáticos que provee el Word. Es importante que la paginación de todo el
documento muestre el formato “pagina # de #s” pues de esta manera se
garantiza que no haya pérdida de información.
Es recomendable de que se haya documentado completamente el

procedimiento, se suba a un lugar de pública consulta, ya que si estos
procedimiento no se publican, terminarán formando parte de los activos
nunca usados de la empresa, aunque ampliaremos más este tema en el
numeral donde trataremos el tema de la implementación.
74:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
INDICADORES DE GESTION
Los indicadores de gestión son los

valores comparativos, resultado de un
adecuado control de gestión por parte de
las personas responsables de los
procesos en una compañía.
Diseñar indicadores de gestión no es

tarea fácil ya que puede terminar
midiéndose algo innecesario de medir o
estableciendo más tareas y procedimientos engorrosos que vuelven
ineficiente a una empresa. En vista de lo anterior, surgen preguntas como:
¿Qué procedimientos debo medir? ¿Cómo diseñar un indicador que de veras
refleje la gestión u operatividad de un proceso?
Para responder a esos cuestionamientos debemos aferrarnos a otra

herramienta de administración, a saber, la Planeación y Direccionamiento
Estratégico.
El objetivo de esta metodología, no es hacer un curso sobre Planeación

Estratégica, pero si es necesario comprenderla al menos de manera básica,
para poder tener claro, cómo el Control de Gestión es importante en el
control de procedimientos y por ende, en el diseño de Indicadores de Gestión.
Dentro de la planeación estratégica de una empresa, esté plasmada o no,

dentro de algún documento, siempre se establece una Visión Empresarial, la
cual está apoyada posteriormente con un adecuado planteamiento de
objetivos específicos que unidos a una estrategia, cumplen dicha visión. Sin
embargo, una planeación estratégica sin un direccionamiento adecuado y un
control periódico y regular, está destinada al fracaso.
La Planeación Estratégica inicia desde el planteamiento de una Visión

empresarial que, apoyada con objetivos y estrategias definidos, debería
75:
CYC CONSULTORIA
cumplir su cometido en un periodo de tiempo. Pues bien, para que los

objetivos sean una realidad, es necesario bajarlos un nivel más, es decir, por
cada objetivo se debe plantear metas de más corto plazo, a su vez, las metas,
deben ser discriminadas en tareas y, es en este nivel, donde cada empleado o
actor o líder de procesos empieza a jugar un papel preponderante.
Todas las tareas, aparte de cumplir o formar parte de alguna meta establecida,
también son parte integral de la estrategia que apoya la visión general de la
empresa, por eso, en este nivel ya las tareas dejan de ser textos planos en
algún documento de la empresa, para convertirse en acciones ejecutadas por
cada empleado o actor de procesos. En otras palabras, se convierten en
PROCEDIMIENTOS.
Las tareas también se convierten en factores de éxito en el cumplimiento de

la Visión general de la empresa o de alguno de los objetivos claves definidos
en la planeación de una compañía. Sin embargo, algunas tareas, son
IMPRESCINDIBLES, para el cumplimiento de metas, objetivos o de hasta la
misma Visión de la empresa. Estas Tareas o procedimientos se les conoce
como FACTORES CRITICOS DE ÉXITO (FCE) y son éstas las que una
compañía debe estar midiendo y evaluando constantemente.
Para evaluar y medir las tareas o procedimientos que constituyen “Factores

Críticos de Éxito” (FCE), es necesario diseñarle Indicadores de Gestión. Para
ello, una vez evaluados los procedimientos que tienen alta relevancia en el
cumplimiento de la Visión de la empresa, se debe hacer una radiografía de
cada uno de ellos a partir de los siguientes cuestionamientos:
1. ¿Cuáles son los productos obtenidos al final del proceso?

2. ¿Cómo cuantifico dichos productos en un modelo matemático?
3. ¿Qué puntos de comparación o niveles óptimos debo tener como
referencia para evaluar los obtenidos en el diario vivir de la compañía?
4. ¿Cómo puedo obtener información de lo que está sucediendo en el
interior del proceso, o de los productos del procedimiento, sin que esto
se convierta en una tarea más de los actores?
5. ¿Existe más de un indicador dentro del procedimiento que se deba
plantear?
76:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
Al responder cada una de estas preguntas, se debe empezar a hacer un diseño

de cada indicador de gestión de tal manera que mida de manera real y
oportuna la gestión total del proceso.
En la siguiente gráfica podrá apreciar un ejemplo básico de una Planeación

estratégica en donde se han establecido, a partir de una Visión General de la
empresa, dos objetivos claros y definidos, a los que se les ha asignado metas
de más corto plazo, que ayudarán en el cumplimiento de cada objetivo. A su
vez, estas metas, están directamente conectadas con tareas que en la práctica
se convierten en procedimientos.
Para este ejemplo, las metas 2, 4 y 5 se han configurado como esenciales para
el logro de sus objetivos y dentro de ellos, se han identificado los
procedimientos que se convierten en FCE y que deben ser permanentemente
monitoreados mediante el uso o establecimiento de Indicadores de Gestión.
XII EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PLANEACION ESTRATEGICA
77:
CYC CONSULTORIA
En la gráfica anterior, podemos apreciar que los cuadros más oscuros,

representan aquellos Factores Críticos de Éxito FCE, que se deben cumplir
de manera óptima para poder llegar a la meta establecida en la Visión de la
empresa. En este ejemplo, están reseñados seis procedimientos establecidos
como FCE, y son a ellos a los que se les debe diseñar Indicadores de Gestión
para medir constantemente y de manera periódica el desempeño, pues si estos
procedimientos no cumplen con los estándares mínimos establecidos en la
planeación, el resultado puede ser desastroso para cualquier compañía
Ejemplo: Una compañía ha decidido crecer en cobertura y lo ha planteado en

su Visión como: “llegar a ser la empresa más grande en cobertura de clientes
en los próximos 5 años” y ha definido como uno de sus objetivos el
“aumentar el número de clientes” y esta, a su vez, se ha apoyado en la
estrategia de prestar un excelente Servicio al Cliente, mediante la
implementación de procesos ágiles y de rápida respuesta. En este caso el
proceso de atención al cliente cobra una alta importancia, convirtiéndolo en
un FCE.
Una forma posible de evaluar este procedimiento puede ser en dos vías:
1. Llevar una estadística de tiempos de respuesta para cada caso.

2. Llevar estadística de reclamos efectuados durante un periodo
determinado de tiempo
Para cualquiera de las dos vías, es fácil cuantificar de manera matemática,

habiendo establecido previamente un referente, el indicador de gestión
apropiado
Promedio de atención en respuestas

IG= ------------------------------------------------------------------------
Tiempo estándar establecido por la compañía
Número de reclamos en el mes

IG= -------------------------------------------------------------------
Número reclamos promedio
78:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
Aquí el problema radica en cómo obtener esa información a partir de la

ejecución diaria del procedimiento. Para ello, se hace necesario establecer
una forma de documentar los pasos o productos obtenidos por el proceso, que
puede ser a través de un sistema de información o una hoja de cálculo
inalterable, o un archivo físico donde se almacene la información de
reclamos y que pueda ser contabilizado mediante algún método y llevado a
una hoja de cálculo automática que verifique la gestión efectuada en
cualquier momento del tiempo.
El Diseño de Indicadores es un Problema de Definición de Intenciones o

Necesidades.
Si un indicador no puede asociarse a una Intención relevante, debe ser

descontinuado
Es de anotar, que lo que se debe medir es la eficiencia en el cumplimiento de

la gestión del procedimiento al generar valor agregado a la obtención de los
logros planteados por la alta gerencia de la empresa, sin embargo, no es el
objetivo del control de gestión, evaluar o medir a los empleados, aunque ellos
sean los directamente responsables de la buena ejecución del procedimiento.
Para evaluar a los empleados, existen métodos que los departamentos de RR
HH conocen como evaluación de desempeño, que hacen una mejor labor que
este modelo aquí planteado.
Es labor del director de oficina, gerente o líder de proceso, estar midiendo y

verificando los valores de los indicadores de gestión, para poder tomar los
correctivos y decisiones oportunas.
Indicador = Variable cuyos valores están alineados

(correlacionados) con el grado de cumplimiento de
cierta Intención.
79:
CYC CONSULTORIA
IMPLEMENTACION DE LOS PROCEDIMIENTOS

En la implementación de procedimientos existen muchas maneras y métodos
debido a que cada empresa tiene diferentes canales y recursos para informar a
su empleados. Así que trataremos de mostrar algunas maneras que se deben
tener en cuenta a la hora de hacer una implementación de los procedimientos.
1. Implementación uno a uno

2. Implementación masiva
IMPLEMENTACIÓN UNO A UNO

La implementación uno a uno tiene grandes ventajas con respecto a otras que
analizaremos en este documento. Pues se trata de un método que va
instalando los procedimientos en la medida que se van documentando
Sin embargo este método exige un adecuado manejo de las reuniones,

convirtiéndolas en espacios súper productivos. Por eso trataremos de mostrar
algunas estrategias importantes para realizar reuniones de validación,
revalidación e implementación de procedimientos (véase recuadros
REUNIONES EFECTIVAS y LA AGENDA)
Es recomendable invitar solamente a las personas directamente envueltas en

el logro de la meta que se desea alcanzar en la reunión.
Si tenemos invitados que no ven nuestra reunión como una prioridad se

sugiere el asignarles algún tema de la agenda e incluso el que lleven alguna
información a la reunión sobre uno de los primeros temas a tratar. Cuando se
ha planificado una reunión a la misma hora de la nuestra, una de las dos debe
reprogramarse y asegurarnos que todos los invitados puedan asistir a ambas.
Si tenemos invitados que llegan tarde se recomienda enviar un e-mail
diciendo que hagan el esfuerzo de llegar temprano porque no se repetirá lo
que se ha dicho.
Las mejores horas para realizar reuniones son las 9:00a.m. y 3:00 p.m..
80:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
Debemos tratar los temas que son del interés de todos primero y luego los
que son más particulares.
Si regularmente la reunión se alarga se recomienda seguir los siguientes

pasos para corregirlo:
 Planificar la agenda cuidadosamente

 Asignar que alguien lleve o controle el tiempo de reunión
 Rechazar discutir puntos fuera de agenda (se debe tomar notas para
incluirlos en otra agenda).
 Evaluar el proceso de reunión al final de la misma
 El tiempo de reunión puede ser acortado si se asigna la obtención de
información o la revisión de documentos previo a que sea realizada.
Si se generan compromisos durante la reunión, estos deben quedar asignados

e incluidos en un plan de acción en donde se establezca cómo mínimo el
responsable y la fecha estimada de término. Lo ideal en este aspecto sería que
cada participante tenga asignado uno de los puntos para que todos se
envuelvan en la dinámica de la reunión. Las decisiones a que ha llegado el
equipo deben ser documentadas.
También es importante recordar que nuestras acciones después de la reunión

hasta la próxima es algo crucial para el logro de los puntos del plan de
acción. Las minutas deben publicarse a más tardar 24 horas después de
sostenida la reunión.
En las reuniones de implementación uno a uno, se debe hacer lectura del

procedimiento en cuestión, y paso a paso se van anotando las observaciones
hechas por los diferentes implicados y se deben tomar las decisiones en el
acto, sobre los cambios o adecuaciones que se le hacen a cada procedimiento.
Esta metodología es muy eficiente, pues al final de cada reunión de

implementación, quedará completamente, revisado, adoptado, inducido e
implementado cada procedimiento.
81:
CYC CONSULTORIA
Las reuniones de implementación se deben plantear en periodos de tiempos

regulares, (cada semana por ejemplo), en un día y hora inalterables, mientras
dure el proyecto de reingeniería o rediseño de planta o cualquier trabajo que
esté realizando la oficina de OyM.
REUNIONES EFECTIVAS
(lectura) LA AGENDA
Una agenda debe contener:
Antes de la reunión tenga en cuenta de:
 Lugar de reunión, qué deberán llevar los

 Hacer un listado de los participantes, notificarles y asistentes, qué se debe leer previo a la misma,
también enviarles la agenda de la misma.  Los puntos que serán cubiertos, fecha y hora
 Solicitarles previa e individualmente lo que se en que será realizada,
requiere que prepare cada asistente  Lista de participantes y duración de la misma.
 Entregue el material al que va a presidir la reunión.
 Considerar cuánto tiempo requerirán los invitados Si la agenda no pudo entregarse con anticipación
para revisar el material, preparar sus ideas, crear se puede distribuir al comienzo de la reunión y
documentos o realizar investigaciones. también se les puede preguntar a los
 Las reuniones no pueden ser notificadas el mismo participantes si desean incluir algún tema
adicional.
día en que serán realizadas.
Respecto a las personas que participarán en una reunión, deben

tener presente lo siguiente: 10 MANDAMIENTOS PARA
LOGRAR REUNIONES
 Conocer el propósito de la reunión y cuál es su EFECTIVAS
propósito al asistir 1. Siempre saber qué hora es.
 Obtener toda la información que debe estar en la 2. No olvide el objetivo principal.
reunión 3. Rezar en público, criticar en privado
 Conocer la agenda 4. No convenga reuniones fuera de las
 Conocer su rol y el camino a seguir horas normales de trabajo.
 Llegar a tiempo y estar hasta que la misma termine 5. No utilice grupos para llegar a
 Tomar la reunión en serio, pero también divertirnos. conclusiones.
Para tener un buen control de las reuniones, recomienda seguir 6. No utilice las reuniones para destruir
los siguientes pasos: la carrera de otros.
7. Mantenga separados los asuntos
personales de los asuntos de trabajo.
 Reducir el número de reuniones que programamos 8. Recordar que el mejor modelo para
 Siempre crear una agenda y trazar un objetivo a las reuniones es la democracia, no la
lograr monarquía.
 Seguir la agenda mientras se desarrolla la reunión, si 9. Siempre prepare una agenda clara y
llegan ideas nuevas anotarlas y programarlas para la hágala circular con anticipación entre
próxima reunión. los participantes.
 Realizar un análisis de costo de las reuniones. La 10. Termine una reunión programada
idea es mostrar cuánto dinero se pierde al realizar regularmente cuando el propósito
reuniones que no son efectivas. para realizarla ya no exista.
Siempre debemos tener en mente que las reuniones son

actividades costosas.
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CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
IMPLEMENTACION MASIVA
Otra forma de hacer una implementación es de manera masiva, aunque este
manejo es poco recomendable, en ciertos casos y dadas las complejidades del
caso, se hace necesario hacerlo de esta manera. Un ejemplo claro de esto, es
en el caso de la administración pública donde, una vez dictada una política
por parte de alguna autoridad gubernamental, se hace necesario por parte de
muchas entidades del sector, hacer los ajustes a los procesos y
procedimientos, lo que no da tiempo de revisarlos, y aprobar uno a uno cada
flujograma.
A pesar del limitante anterior, es responsabilidad del área de OyM hacer una
publicación masiva y tratar de hacer un seguimiento lo más específico que se
pueda a cada uno de los procedimientos implementados.
Para ello es recomendable usar un cuadro donde especifique por orden de

código, cada uno de los nuevos procedimientos, su interrelación de
predecesores y con otros procedimientos, los formatos utilizados, la versión
que más actualizada y el registro de cambios que se ha efectuado a cada uno
de ellos.
Ejemplo de cuadro de control
CO
DIG
O-
VER
SIO
N
PROCEDIMIENTO FORMATOS UTILIZADOS PROCEDIMIENTOS INSUMO DE CAMBIOS ENTREGADO A
PREDECESORES PROCEDIMIENTO REALIZADOS
Director de
Compras,
ORDEN DE COMPRA, Directores de
SOLICITUD DE oficinas,
COMPRA, RESERVA Se rediseñó la Ordenadores del
PRESUPUESTAL “orden de gasto,
54 COMPRAS DE 5444 – 01; 5442-03 5446-01; 6035-02 compra”. Ya no se Contabilidad,
45 BIENES hace reserva Presupuesto
- presupuestal
02
SOLICITUD DE
PERSONAL; PRUEBAS
PSICOTECNICAS;
VISITA DOMICILIARIA;
VINCULACIO Director de RH;
N DE Gerente General
70 PERSONAL 7012-01; 7011-03 6035-02 Sin cambios
13-
01
83:
CYC CONSULTORIA
Para el caso de hacer una implementación masiva, se debe planear una

reunión de capacitación, preferiblemente en grupos especializados de acuerdo
a la injerencia de los asistentes en los procedimientos a exponer, en dichas
reuniones se debe hablar mínimo de los siguientes temas:
 Situación actual y nueva situación.

 Nuevas políticas o razones que sustenten los nuevos procedimientos.
 Fecha de comienzo de los nuevos modelos.
Una vez terminada la reunión, se hace entrega de una copia de los

procedimientos a cada participante, para que lo estudie y se hace firmar otra
copia que se guardará en el archivo de OyM.
Al cabo de un tiempo, y de acuerdo al criterio profesional del analista de

OyM, se debe hacer otra reunión de re inducción en los nuevos
procedimientos, con el fin de recordar los cambios y posiblemente evaluar las
dificultades y preguntas que se tienen con respecto a los mismos. Estas se
deben recoger en el formato de control, con el fin de evaluar lo siguiente:
 Si el inconveniente afecta la eficiencia del procedimiento o se trata de

un inconformismo personal del ejecutante (resistencia al cambio).
 Si el problema radica en el procedimiento en discusión o es un
problema derivado de un predecesor.
 Si es falta de una adecuada inducción al personal a cargo.
 Si la persona a cargo no es competente para manejar adecuadamente
el procedimiento.
Después de evaluada las anteriores premisas, se procede a tomar las acciones

necesarias para hacer las mejoras requeridas y volver a hacer la re inducción.
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CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
REVISION PERIODICA
Es importante establecer un sistema de auditoria muy parecido al que ejercen
los auditores de gestión de calidad de ISO, en las cuales se debe revisar entre
muchas cosas las siguientes y más destacadas:
 Aplicabilidad del procedimiento en todos sus pasos.

 Evidencias administrativas de su realización según lo escrito.
 Razones de la no aplicabilidad de un determinado eslabón en un
procedimiento.
 Metodología en la revisión de los Indicadores de Gestión.
 Dificultades al proceder en un paso o diligenciar un formulario.
 Dificultades en la interrelación con otros procedimientos.
 Sugerencias a aplicar.
Las revisiones periódicas deben plantearse desde el principio y según la

necesidad de cada procedimiento, pero deben quedar escritas y hacer una
programación de alertas para no pasar por alto nunca una revisión ya que es
muy común que se termine regresando a ejecutar los procedimientos
anteriores.
Los informes de no conformidades, deben ser claros y entregados a la alta

dirección lo más pronto posible, pues algunos de los procedimientos pueden
pertenecer a FCE que afectan la gestión general de la empresa
85:
CYC CONSULTORIA
86:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
METODOLOGÍA PARA DETERMINAR LAS

CARGAS DE TRABAJO EN UNA DEPENDENCIA
CONCEPTO DE CARGA LABORAL
La carga laboral o carga de trabajo se define como el conjunto de requerimientos

psicofísicos a los que se ve sometido el trabajador a lo largo de su jornada
laboral.3
MEDICIÓN DE CARGA LABORAL
La medición de carga laboral es la aplicación de técnicas para determinar el

tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida
efectuándola según una norma (método) de ejecución preestablecida.
OBJETIVO DE LA MEDICIÓN DE LA CARGA LABORAL
En las organizaciones el tiempo para brindar un servicio determinado o el

tiempo total de fabricación de un producto puede aumentar a raíz de imprevistos
y tiempos improductivos, debido al mal funcionamiento del proceso o por el
tiempo improductivo añadido en el curso laboral ocasionado a su vez por
deficiencias de la dirección o a la actuación de los trabajadores. Todos esos
factores tienden a reducir la productividad de una empresa.
El estudio de métodos es la técnica principal para reducir la cantidad de trabajo,

principalmente al eliminar movimientos innecesarios del material o de los
operarios y substituir métodos malos por buenos. La medición del trabajo, a su
vez, sirve para investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo,
es decir, el tiempo durante el cual no se ejecuta trabajo productivo, por cualquier
causa que sea.
La Medición de la Carga Laboral, como su nombre lo indica, es el medio por el cual la dirección puede medir el
tiempo que se invierte en ejecutar una operación o una serie de operaciones de tal forma que el tiempo
improductivo se destaque y sea posible separarlo del tiempo productivo.
3
Ricardo Chavarría Cosar http://www.siafa.com.ar/notas/nota86/cargafisica.htm
87:
CYC CONSULTORIA
Así se descubre su existencia, naturaleza e importancia, que antes estaban

ocultas dentro del tiempo total. Es sorprendente la cantidad de tiempo
improductivo incorporado en los procesos de las empresas que nunca han
aplicado la medición del trabajo.
Pero una vez conocida la existencia de los tiempos improductivos y

determinadas sus causas se pueden tomar medidas para reducirlo.
La medición de la carga laboral tiene ahí otra función más: además de revelar la
existencia del tiempo improductivo, también sirve para fijar tiempos estándar de
ejecución del trabajo, y si más adelante surgen tiempos improductivos, se
notarán inmediatamente porque la operación tardará más que el tiempo estándar,
y la dirección pronto se enterará.
El estudio de métodos puede dejar al descubierto las deficiencias del modelo, de

los materiales y de los métodos de fabricación; interesa, pues, principalmente al
personal técnico. La medición de la carga laboral es más probable que muestre
las fallas de la misma dirección y de los trabajadores, y por eso suele encontrar
mucha mayor oposición que el estudio de métodos. No obstante, si lo que se
persigue es el eficaz funcionamiento de la empresa en su conjunto, la medición
del trabajo bien hecha es uno de los mejores procedimientos para conseguirlo.
Desgraciadamente, la medición de la carga laboral, y particularmente el estudio

de tiempos, que es su técnica más importante, adquirieron mala fama hace años,
sobre todo en los círculos sindicales, porque al principio se aplicaron casi
exclusivamente para reducir el tiempo improductivo imputable a los trabajadores
fijándoles normas de rendimiento a ellos, mientras que el imputable a la
dirección se pasaba prácticamente por alto.
Las causas de tiempo improductivo evitables en mayor o menor grado por la

dirección son mucho más numerosas que las que podrían suprimir los
trabajadores. Además, la experiencia ha demostrado que si se toleran los tiempos
improductivos como las interrupciones por falta de material o avería de las
máquinas sin hacer un verdadero esfuerzo para evitarlos, el personal se va
desanimando y desganando y aumenta el tiempo improductivo atribuible a los
trabajadores. Es lógico que así sea. Para los trabajadores, la cuestión es muy
sencilla: «Si no podemos adelantar el trabajo por algo que no depende de
nosotros y sí de la dirección, ¿por qué afanarse? Que la dirección arregle antes lo
88:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
que le toca » A ese argumento es difícil replicar. Así como en toda

reorganización el estudio de métodos debe preceder a la medición del trabajo, de
igual modo la eliminación del tiempo improductivo por deficiencias de la
dirección debe preceder a toda ofensiva contra el tiempo improductivo imputable
a los trabajadores.
Más aún, el solo hecho de que disminuyan las demoras e interrupciones que la
dirección pueda evitar tenderá a reducir el desperdicio de tiempo de los
operarios, puesto que recibirán a tiempo trabajo y material y tendrán la sensación
de que la dirección «no se duerme». Eso, de por sí, tendrá efectos provechosos,
sin necesidad de incentivos por rendimiento ni disciplina reforzada.
“La medición de la carga laboral puede originar una reacción en cadena por toda la
empresa”.
USOS DE LA MEDICIÓN DE LA CARGA LABORAL
Revelar la existencia y las causas del tiempo improductivo es importante, pero

posiblemente a la larga lo sea menos que fijar tiempos estándar, puesto que éstos
se mantendrán mientras continúe el trabajo a que se refieren y deberán hacer
notar todo tiempo improductivo o trabajo adicional que aparezca después de
fijados tales tiempos. En el proceso de fijación de los tiempos estándar quizá sea
necesario emplear la medición del trabajo para:
1) Comparar la eficacia de varios métodos: en igualdad de condiciones, el mejor

será el que lleve menos tiempo;
2) Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de actividades
múltiples, para que, en lo posible, le toque a cada cual una tarea que lleve el
mismo tiempo;
3) Determinar, mediante diagramas de actividades múltiples para operario y
máquina, el número de máquinas que puede atender un operario. Una vez
fijados, los tiempos pueden ser utilizados para:
4) Obtener información en que basar el programa de producción, incluidos datos
sobre el equipo y la mano de obra que se necesitarán para cumplir el plan de
trabajo y aprovechar la capacidad de producción;
5) Obtener información en que basar presupuestos de ofertas, precios de venta y
plazos de entrega;
6) Fijar normas sobre uso de la maquinaria y desempeño de la mano de obra que
puedan ser utilizadas con cualquiera de los fines que anteceden y como base de
sistemas de incentivos;
7) Obtener información que permita controlar los costos de mano de obra, fijar y
mantener costos estándar.
89:
CYC CONSULTORIA
Se ve, pues, que la medición del trabajo proporciona la información básica

necesaria para llegar a organizar y controlar las actividades de la empresa en que
interviene el factor tiempo.
La forma en que se aplica entonces se entenderá mejor después de ver cómo se

calculan los tiempos estándar.4
PROPÓSITOS DE LA MEDICIÓN DE LA CARGA LABORAL.
La medición de la carga laboral se puede utilizar para diferentes propósitos. Es

responsabilidad del gerente de operaciones definir este propósito y asegurar el
uso de técnicas apropiadas para medir el trabajo.
Propósitos:
1. Evaluar el comportamiento del trabajador.
Esto se lleva a cabo comparando la producción real durante un periodo de

tiempo dado con la producción estándar determinada por la medición del trabajo.
2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo.
Para cualquier nivel dado de producción futura, se puede utilizar la medición del
trabajo para determinar qué tanta mano de obra se requiere.
3. Determinar la capacidad disponible.
Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se pueden

utilizar los estándares de medición del trabajo para proyectar la capacidad
disponible.
4. Determinar el costo o el precio de un producto.
Los estándares de mano de obra obtenidos mediante la medición del trabajo, son
uno de los ingredientes de un sistema de cálculo de precio. En la mayoría de las
organizaciones, él calculo exitoso del precio es crucial para la sobrevivencia del
negocio.
4
Leopoldo Colmenares
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/mediciontrabajo/
90:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
5. Comparación de métodos de trabajo.
Cuando se consideran diferentes métodos para un trabajo, la medición del

trabajo puede proporcionar la base para la comparación de la economía de los
métodos. Esta es la esencia de la administración científica, idear el mejor método
con base en estudios rigurosos de tiempo y movimiento.
91:
CYC CONSULTORIA
6. Facilitar los diagramas de operaciones.
Uno de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el tiempo
estimado para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de la medición
del trabajo.
7. Establecer incentivos salariales.
Bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben más paga por más
producción. Para reforzar estos planes de incentivos se usa un estándar de
tiempo que define al 100% la producción.
92:
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FERNANDO CASTRO
CLASIFICACIÓN DE LA CARGA LABORAL
El trabajo supone consumir energía, física y mental. Trabajar supone un esfuerzo

que resulta necesario conocer para poder valorar las consecuencias del mismo
sobre la salud del que lo realiza y sobre la eficacia del trabajo que desempeña.
Tradicionalmente este “esfuerzo” se identificaba casi exclusivamente con una

actividad física o muscular. Pero hoy se sabe que cada día son más las
actividades pesadas encomendadas a las maquinas, y aparecen nuevos factores
de riesgo ligados a la complejidad de la tarea, la aceleración del ritmo de trabajo,
la necesidad de adaptarse a tareas diferentes, etc.
Por tanto la Carga de Trabajo es el conjunto de requerimientos físicos y

mentales a los que se ve sometido el trabajador a lo largo de su jornada
laboral.
Por lo que surge su clasificación por tipo de trabajo:
 la carga física de trabajo

 la carga mental.
a) La Carga Física de Trabajo
Se define la Carga Física como el conjunto de requerimientos físicos a los que

se ve sometida la persona a lo largo de su jornada laboral.
Para estudiar la carga física hay que conocer:
• Los esfuerzos físicos.

• La postura de trabajo.
• La manipulación de cargas.
Los Esfuerzos Físicos
Cuando usted realiza un esfuerzo físico desarrolla una actividad muscular. Esta
puede ser estática o dinámica.
93:
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Decimos que es estática cuando se trata de un esfuerzo sostenido en el que los

músculos se mantienen contraídos durante un cierto periodo de tiempo. Por
ejemplo estar de pie. Y es dinámica cuando hay una sucesión periódica de
tensiones y relajaciones de los músculos que intervienen en la actividad, por
ejemplo, andar.
Lo más adecuado para el desarrollo de un trabajo es combinar los dos tipos de

esfuerzos: estático y dinámico.
¿POR QUE?
Cuando se desempeña cualquier actividad que requiere un esfuerzo

físico importante, usted consume una gran cantidad de energía y los
ritmos respiratorios y cardiacos aumentan.
Para la Medición de la Carga Laboral Física deben

considerarse los siguientes aspectos:
• La frecuencia de manipulación.
• La forma de la carga.
• Las distancias que hubiera que
recorrer.
• Las características individuales del
trabajador.
• Tiempos de descanso y reposo.
b) La Carga Mental
Definimos la carga mental como el nivel de actividad mental necesario para

desarrollar el trabajo.
Los factores que inciden en la carga mental son:
• La cantidad de información que se recibe,
94:
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• La complejidad de la respuesta que se exige,

• El tiempo en que se ha de responder y
• Las capacidades individuales.
¿CÓMO PODEMOS MEDIR LA CARGA MENTAL?
Con métodos objetivos como:

• La valoración de la cantidad y la calidad del trabajo realizado,
porque cuando estamos cansados disminuye el ritmo de trabajo y
aumentan los errores;
• La medición de una serie de reacciones del organismo tales como
la actividad cardiaca, la actividad respiratoria, etc.
Pero conviene complementar estos métodos con valoraciones subjetivas, esto

es, con la impresión de sobrecarga que tengan los propios trabajadores.
95:
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RITMO DE TRABAJO Y ESFUERZO
El Ritmo de Trabajo: es el tiempo para fijar el volumen de trabajo de cada

puesto en las empresas; determinar el costo estándar o establecer sistemas de
salario de incentivo. Los procedimientos empleados pueden llegar a repercutir en
el ingreso de los trabajadores, en la productividad y, según se supone, en los
beneficios de la empresa.
Esfuerzo: “Una demostración de la voluntad, para trabajar con eficiencia. Es

representativo de la velocidad con que se aplica la habilidad y puede ser
controlada en un alto grado por el operario”. El analista debe ser muy cuidadoso
de calificar solo el esfuerzo real demostrado. Puede darse el caso de que un
operario aplique esfuerzo mal dirigido, durante un periodo largo, a fin de
aumentar también el tiempo del ciclo.
TIPOS DE ESFUERZO
a. Esfuerzo Deficiente.
1) Pierde el tiempo claramente.

2) Falta de interés en el trabajo
3) Le molestan las sugerencias.
4) Dan vueltas innecesarias en busca de herramientas o materiales.
5) Efectúa más movimientos de los necesarios.
6) Mantiene en desorden su lugar de trabajo.
b. Esfuerzo Regular
1) Las mismas tendencias que el anterior pero en menor intensidad.

2) Acepta sugerencias con poco agrado.
3) Su atención parece desviarse del trabajo.
4) Es medianamente sistemático, pero no sigue el mismo orden.
5) Trabaja también con demasiada exactitud.
6) Hace su trabajo demasiado difícil.
c. Esfuerzo Promedio
96:
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1) Trabaja con consistencia.

2) Mejor que el regular.
3) Es un poco escéptico sobre la honradez del observador de tiempos
4) de la dirección.
5) Tiene una buena distribución en su área de trabajo.
6) Planea de antemano.
7) Trabaja con buen sistema.
d. Esfuerzo Bueno
1) Pone interés en el trabajo.

2) Muy poco o ningún tiempo perdido.
3) No se preocupa por el observador de tiempos.
4) Está bien preparado y tiene en orden su lugar de trabajo.
e. Esfuerzo Excelente
1) Trabaja con rapidez.

2) Utiliza la cabeza tanto como las manos.
3) Toma gran interés en el trabajo.
4) Reduce al mínimo los movimientos innecesarios.
5) Trabaja sistemáticamente con su mejor habilidad.
f. Esfuerzo Excesivo
1) Se lanza a un paso imposible de mantener constantemente.

2) El mejor esfuerzo desde el punto de vista menos el de la salud.
97:
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CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LA CARGA

LABORAL
La carga laboral es el conjunto de requerimientos psico-físicos a los que se ve

sometida la persona a lo largo de su jornada laboral. Su OBJETIVO
PRINCIPAL es el nivel o grado de exigencia de tareas a realizar, por encima de
las cuales el trabajador puede tener consecuencias negativas.
Todo trabajo requiere una energía cuanto mayor sea el esfuerzo físico, más
energía se necesitará. Esto con lleva un aumento de frecuencia cardiaca. Pero
con un límite para el cuerpo humano.
Cuando el esfuerzo no se puede mantener aparece la FATIGA MUSCULAR.

Esta limitación se denomina capacidad física de trabajo
Capacidad física de trabajo. Máxima intensidad de trabajo que un sujeto puede

realizar en estado de equilibrio. Y se corresponde con la máxima cantidad de
oxigeno de la que pueden disponer los músculos que trabajan. Pero cada
trabajador tiene una capacidad física de trabajo determinada, que depende de
varios factores.
Factores que determinan la capacidad física
98:
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 SEXO. Menor en mujeres

 EDAD. Cuanto más edad, menos capacidad.
 PRACTICA DEPORTIVA Y ENTRENAMIENTO
 ENFERMEDADES
 ALIMENTACIÓN
 CONSTITUCIÓN FÍSICA
 EVALUACIÓN CARDIOVASCULAR
LA FATIGA
La consecuencia más directa de la carga de trabajo es la fatiga. Se puede definir

la fatiga como la disminución de la capacidad física y mental de un
individuo, después de haber realizado un trabajo durante un período de
tiempo determinado.
Cuando, como consecuencia del trabajo y coincidiendo con el fin de su jornada

laboral, se empieza a sentir que disminuye la atención y que disminuye la
capacidad de trabajo, se está notando los síntomas que
corresponden a un primer nivel de fatiga, que
podríamos llamar normal.
99:
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En las pausas que realiza durante la jornada de trabajo, por la noche o durante el
tiempo de ocio, la persona siente que se recupera de este cansancio y que puede
volver al trabajo en plena forma.
Pero cuando el trabajo exige concentración, esfuerzo prolongado de atención,

etc. excesivos, es decir, cuando existe una sobrecarga que se va repitiendo y de
la cual no se puede recuperar, se inicia un estado de fatiga prolongada o crónica.
• Irritabilidad
• Depresión
LOS • Falta de energía y de voluntad para trabajar
SÍNTOMAS • Salud más frágil
SON: • Dolores de cabeza
• Mareos
• Insomnio
• Pérdida de apetito, etc.
Estos síntomas es probable que se sientan no solo durante el trabajo o al

finalizarlo, sino que a veces perduran y se notan incluso al levantarse de la cama,
antes de ir a trabajar. En el trabajo a turnos se suele facilitar la aparición de esta
dolencia por la mayor dificultad de recuperación del esfuerzo realizado, debido a
los cambios de horario de trabajo y descanso y a las dificultades de adaptación a
los mismos.
La fatiga puede ser física y/o mental:
 La fatiga física está determinada por los esfuerzos físicos, las posturas de
trabajo inadecuadas, los movimientos y la manipulación de cargas
realizadas de forma incorrecta.
 La fatiga mental o nerviosa obedece a una exigencia excesiva de la
capacidad de atención, análisis y control del trabajador, por la cantidad
de información que recibe y a la que, tras analizarla e interpretarla, debe
dar respuesta. Determinadas tareas administrativas, de control y
supervisión, de regulación de procesos automáticos, de introducción de
datos en máquinas, la conducción de vehículos, son causantes de
sobrecarga mental, que se traduce en estrés laboral.
100:
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Medidas Preventivas
Como recomendaciones que se pueden aplicar:
1. Adaptar la carga de trabajo (física y mental) a las capacidades del

trabajador.
2. Situar los elementos de mando y control dentro del campo eficaz de
trabajo del operario.
3. Organizar las tareas de manera que sea posible combinar distintas
posturas de trabajo.
4. Procurar dotar a las tareas de un nivel de interés creciente.
5. Controlar la cantidad y la calidad de la información tratada y recibida.
6. Facilitar periodos de descanso.
7. Mantener dentro de los valores de confort los factores ambientales
(ruido, iluminación, temperatura, etc.).
8. Aconsejar una adecuada nutrición en relación con el consumo
metabólico producido en el trabajo.
EL ESTRÉS LABORAL
“El estrés es una respuesta general adaptativa del organismo ante las diferentes
demandas del medio, cuando estas son percibidas como excesivas o amenazantes
para el bienestar e integridad del individuo.”
El estrés laboral es un proceso en el que intervienen distintos factores:
 •por un lado, la situación

 •y por otro, las características del trabajador
La situación de estrés laboral se produce cuando las demandas superan los

recursos del trabajador.
Es cuando el trabajador entra en una situación de estrés en la que intentará

generar más recursos para adaptarse correctamente a las demandas de la
situación.
Las causas más comunes son:
 Falta de control sobre el trabajo que se realiza.

 Monotonía.
 Plazos ajustados.
101:
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 Trabajo a alta velocidad.

 Condiciones de trabajo peligrosas
Fases del Estrés
Alarma: el organismo se encuentra en estado de llegue a afectar a ningún

sistema orgánico
Adaptación o Resistencia: organismo inicia el reajuste del metabolismo

corporal para hacer frente a dicha situación por plazo indefinido
Agotamiento: si la situación estresante perdurase por tiempo superior a la

capacidad de resistencia del organismo, este pierde sus energías y termina por
colapsarse.
Consecuencias para la Salud
 El estrés no es una enfermedad.

 El estrés es una de las principales causas de accidentes laborales.
 La reacción más frecuente cuando un trabajador sufre estrés laboral es la
ansiedad.
Los síntomas de la ansiedad son:
102:
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 Cognitivos: miedo, temor, inseguridad, preocupación excesiva,

dificultad en la toma de decisiones.
 Fisiológicos: temblor, sudoración.
 Motores: fumar, comer o beber en exceso, llanto.
Pero, cuando es intenso y se prolonga en el tiempo.
 A corto plazo: ansiedad, pérdida de concentración, fatiga, pérdida de

autoestima, dificultad para relajarse...
 A largo plazo: ataques de pánico, úlcera, hipertensión, depresión,
desórdenes mentales.
Efectos del estrés laboral sobre la organización
Cada persona que sufre de estrés está pagando un alto precio por su salud
personal, pero también pagan un alto costo la empresa para la cual trabaja
trayendo como consecuencia4:
1. Absentismo.
2. Rotación o fluctuación del personal.
3. Disminución del rendimiento físico.
Las empresas deben de ser conscientes que los miembros de su organización son
seres humanos que sienten, sufren enfermedades y tienen un límite, por lo que
debe de ponerse atención especial a sus demandas e insatisfacciones ya que esto
permitirá mejorar el clima organizacional y esto llevará a obtener mejores
resultados en el aspecto social y económico.
Un trabajador al que se le cumplen sus demandas da lo mejor de sí en su trabajo,

es responsable de sus actos y trabaja por mejorar las condiciones de la
organización por lo que siempre debe de buscarse la satisfacción de los
trabajadores así como promover iniciativas encaminadas al logro de la misma.
Claves para afrontar el estrés laboral:
 Contar con una buena forma física.

 Llevar un ritmo de sueño y descanso adecuados.
103:
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 Tener tiempo de ocio y horarios de trabajo flexibles.

 Aprender técnicas de relajación.
 Fomentar el pensamiento positivo.
LA INSATISFACCIÓN LABORAL
A veces no se encuentra motivación para seguir trabajando y parece aunque no

se sabe expresarlo muy bien, que el trabajo no llena o que no permite realizarse
en cuanto a lo que se esperaba. Esto se conoce como insatisfacción laboral y
puede definirse como el grado de malestar que experimenta el trabajador
con motivo de su trabajo.
En realidad expresa en qué medida las características del trabajo no se acomodan

a los deseos, aspiraciones o necesidades del trabajador.
¿Cuál es la causa de la insatisfacción laboral?
Son ciertos factores de la organización del trabajo o psicosociales (salario,

falta de responsabilidades, malas relaciones, trabajos rutinarios, presión de
tiempo, falta de promoción, la soledad y la falta de comunicación, inestabilidad
en el empleo) los que favorecen su aparición, aunque las características
individuales tienen a su vez una gran influencia, porque no todos los
trabajadores reaccionan de la misma manera ante la misma situación laboral.
La insatisfacción repercute de forma negativa:
• Sobre la salud de los trabajadores, asociada a ciertos síntomas psíquicos:

actitud negativa hacia el trabajo, ansiedad, depresión, etc.
• Sobre la empresa o explotación, porque se relaciona con el absentismo y
con una actitud negativa hacia la seguridad en el trabajo.
Para prevenir la insatisfacción laboral deben planificarse las cosas de modo que
faciliten la participación y el trabajo en equipo, huyendo de los trabajos
monótonos y repetitivos. 5
5
Riesgos Generales y su Prevención. Unidad Didáctica 3. Riesgos por Carga Física Mental de
trabajo. Instituto
Navarra de Salud Laboral
104:
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SOBRECARGA LABORAL Y SUBCARGA LABORAL
Uno de los mayores inconvenientes que presentan las empresas es la sobrecarga

de trabajo o sub carga de trabajo (el tiempo ocioso de los empleados) lo que
ocasiona aspectos negativos dentro de la empresa que se deben tener en cuenta
para lograr crear un correcto nivel de carga laboral.
La sobrecarga laboral: es el hecho de sobre pasar las capacidades físicas y/o

mentales de los empleados, ocasionado por el exceso de trabajo que debe
realizar en su jornada laboral.
La sub carga laboral: es el tiempo de ocioso de los empleados ocasionada por

las pocas actividades a realizar o el bajo nivel de dificultad en la que se realiza el
trabajo durante la jornada laboral.
Esta a su vez puede ser:
Cuantitativa: cuando hay demasiado que hacer. Produce en el trabajador:
Sobrecarga: disminución de la motivación, baja autoestima, absentismo.
Sub carga: bajo nivel de vigilancia, aburrimiento, ansiedad.
Cualitativa: cuando el trabajo es demasiado difícil.
Sobrecarga: el trabajo desborda a la persona, produce insatisfacción, pérdida de

confianza.
Sub carga: escaso contenido y variación, produce irritabilidad, depresión. La

sobrecarga laboral también se puede producir de la siguiente manera:
1) Sobrecarga Provocada: Mediante la mala organización y poca

optimización de nuestro tiempo.
2) Sobrecarga Impuesta: por el fenómeno de los recortes de personal los
patronos están induciendo las responsabilidades entre los empleados.
La solución es analizar la situación en que se está, verificar los cuellos de botella

en el proceso de salida del trabajo, y organizar mejor la actividad que se tiene
para lograr la eficiencia y calidad.
105:
CYC CONSULTORIA
La forma más fácil de evitar la sobrecarga laboral y la sub carga laboral entre los
empleados es la distribución equitativa de trabajo y responsabilidad dentro de
una empresa.
106:
CYC CONSULTORIA
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PROCEDIMIENTO BÁSICO PARA LA MEDICIÓN DE

CARGA LABORAL.
El procedimiento básico del estudio de métodos de las etapas necesarias para

efectuar sistemáticamente la medición del trabajo son:
a. SELECCIONAR el trabajo que va a ser objeto de estudio.
b. REGISTRAR todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el
trabajo, a los métodos y a los elementos de actividad que suponen.
c. EXAMINAR los datos registrados y el detalle de los elementos con espíritu crítico
constructivo para verificar si se utilizan los métodos y movimientos más eficaces y
separar los elementos improductivos o extraños de los productivos.
d. MEDIR la cantidad de trabajo de cada elemento, expresándola en tiempo,
mediante la técnica más apropiada de medición del trabajo.
e. COMPILAR el tiempo estándar de la operación previendo, en caso de estudio de
tiempos con cronómetro, suplementos para breves descansos, necesidades
personales, etc.
f. DEFINIR con precisión la serie de actividades y el método de operación a los que
corresponde el tiempo computado y notificar que ése será el tiempo estándar para
las actividades y métodos especificados.
107:
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108:
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METODOLOGIA PARA EL REGISTRO DE LA

MEDICION DE CARGAS DE TRABAJO
La Medición de Cargas de Trabajo es una parte esencial dentro de la

disciplina del Estudio del Trabajo que se requiere en una Reforma
Organizacional, pero previamente a la medición, se precisa identificar los
productos, procesos, etapas o fases y tareas que requiere la institución en
cada Dependencia. Hacer el análisis de la organización o estructura de la
entidad u organismo acorde con la normatividad vigente.
TRABAJO REAL, COEFICIENTE DE GESTIÓN Y

TRABAJO CONCEDIDO.
El cálculo de las cargas de trabajo para cada puesto de trabajo se obtiene de los
siguientes conceptos:
a) Cantidad de Trabajo Real -TR-. Cantidad de funciones y actividades

que existen y se realizan en un cargo, ya sea que estén registradas o no
en un procedimiento.
b) Coeficiente de gestión -CG-. Es el factor multiplicador que incrementa
el tiempo de realización de las actividades por otras acciones que se
realizan (descansos, imprevistos, necesidades básicas, consultas, etc.)
durante el periodo laboral.
c) Cantidad de Trabajo Concedido-TC-. Cantidad de funciones y
actividades que se asignan a un cargo laboral.
Definimos una lista de tareas que definen el trabajo que estamos estudiando, su
frecuencia de aparición, y el tiempo en horas que ocupan en la tarea:
No LISTA DE TAREAS FRECUENCIA TIEMPO/MES

(HORAS)
1 Lista de elementos del - 5

ordenador
109:
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2 Solicitud de los pedidos 60 5
3 Supervisión de los pedidos 10 4
4 Introduccion datos en el PC 60 4
5 Montaje de equipo 60 60
informatico
6 Comprobación 60 60
funcionamiento
7 Preparación envío 30 5
8 Traslado almacén 40 5
9 Entrega al cliente 60 7
Total 380 155
La carga mensual obtenida es de 155 horas. Si partimos del supuesto de que

tenemos una pérdida del 30% causada por descansos, improductividad e
imprevistos, tendremos una carga neta de:
CARGA NETA = 155 *1,30= 201 horas.
Siendo 1,30 el coeficiente de gestión típico de los trabajos administrativos, lo

usamos como ejemplo -CG- y lo calculamos del modo siguiente:
CG= ([Tc+Tv] / Tv) * 100
Tc: Trabajos no valorables mediante criterios cuantitativos. Ej.: Consultas a

especialistas, atención a visitas esporádicas.
Tv: Trabajos que pueden ser cuantificados, mediante estimaciones, tablas o

cronómetros.
En Tc es el conjunto de frecuencias de aparición de trabajos no valorables a lo

largo de un mes. Y en Tv recurrimos al número de trabajos ejecutados a lo largo
110:
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de un mes que ha sido posible cuantificarlos. Tanto en Tc como en Tv tendremos

valores de frecuencias de aparición.
APLICACIÓN DEL ESTUDIO DE MÉTODOS EN LOS

PROCESOS ADMINISTRATIVOS:
La mayoría de las mejoras resultantes de la medición del trabajo radica en los

estudios fundamentales de métodos, que proceden a los estudios de tiempo en sí.
No obstante que los estándares de tiempo se utilizan para propósitos de control

administrativo, los estándares por si solos no mejoraran la eficiencia.
Un estudio común de método debe de contener:
1. Definir los objetivos y limitaciones del estudio.
Los objetivos del estudio de métodos podrían ser mejorar la productividad en un

50% o, alternativamente, aumentar la eficiencia utilizando las maquinas actuales.
La administración debe definir claramente los objetivos del estudio, dado que
existen muchas posibilidades.
2. Decidir que enfoque de estudio utiliza.
El enfoque relacionado, podría consistir en un estudio muy elaborado de

movimiento; el enfoque podría incluir la responsabilidad del trabajador para el
estudio. El enfoque podría utilizar cualquier número de técnicas diferentes de
medición del trabajo.
3. Avisar del estudio a los trabajadores.
Un estudio de métodos nunca debe ser una sorpresa para la fuerza de trabajo.
Normalmente se les debe de informar a los trabajadores por escrito o en una
junta donde ellos tengan la oportunidad de hacer preguntas. Cuando se informe a
los trabajadores, la administración debe de exponer los objetivos y el enfoque
planeado para el estudio junto con los asuntos de la seguridad del trabajo, el
ritmo del trabajo, y los beneficios del trabajador.
4. Descomponer el trabajo en elementos.
111:
CYC CONSULTORIA
Esto se hace para facilitar el análisis debido a que cada elemento requería un
método específico.
5. Estudiar el método mediante el uso de gráficas.
Cada elemento del trabajo, entonces, se estudia a través de la observación y el

uso de gráficas. El propósito del análisis de métodos es idear un método que sea
eficiente y económico en tanto se consideran las necesidades sociales y
psicológicas de los trabajadores.
6. Decidir un método para cada elemento de trabajo.
Finalmente, se diseña el trabajo seleccionando un método para cada elemento del

trabajo. La decisión la puede tomar el ingeniero industrial, el trabajador o el
gerente.
112:
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MEDICIÓN DE TIEMPOS EN PROCESOS

ADMINISTRATIVOS.
Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible

para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de
trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las
demoras personales y los retrasos inevitables.
Estudio de tiempos.
El enfoque del estudio de tiempos para la medición del trabajo utiliza un

cronómetro o algún otro dispositivo de tiempo, para determinar el tiempo
requerido para finalizar tareas determinadas. Suponiendo que se establece un
estándar, el trabajador debe ser capacitado y debe utilizar el método prescrito
mientras el estudio se está llevando a cabo.
Para realizar un estudio de tiempo se debe:
1. Descomponer el trabajo en elementos.

2. Desarrollar un método para cada elemento.
3. Seleccionar y capacitar al trabajador.
4. Muestrear el trabajo.
5. Establecer el estándar.
REGISTRO DE CARGAS DE TRABAJO POR DEPENDENCIA
El equipo de trabajo debe elaborar la planilla de registro de información por

dependencia según el Formulario: “Medición de Cargas de Trabajo por
Dependencia”, el cual nos permitirá consolidar la información para poder
obtener la Cantidad de Personal Requerido para la Institución (consolidado
general) en el Formulario No. 2.
Para utilizar la metodología propuesta se debe proceder a diligenciar en

forma secuencial los 13 pasos del Formulario 1:
113:
CYC CONSULTORIA
• Los primeros 11 pasos corresponden a diligenciar las 11 columnas del

formulario 1.
• Los pasos 12 y 13 corresponden a diligenciar las filas 12 y 13 del
Formulario 1.
114:
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FORMA DE DILIGENCIAR EL FORMULARIO

MEDICION DE CARGAS DE TRABAJO POR
DEPENDENCIA
A continuación veremos de una manera simple, la forma en que se debe
diligenciar el Formulario, pero antes debemos aclarar algunos conceptos:
DEPENDENCIA
Entendemos por dependencia, una unidad funcional especializada de empleos
para el cumplimiento de objetivos institucionales. El término Dependencia
también se puede asimilar al de Área, Departamento o Dirección.
Registre en el encabezamiento del formulario el nombre de la dependencia en

la cual se va a realizar la medición de las cargas de trabajo.
PROCESOS POR DEPENDENCIA.

Serie de etapas secuenciales e independientes, orientadas a la consecución de
un resultado, en el que se agrega valor a un insumo y se contribuye a la
satisfacción de una necesidad.
Cada proceso tiene una salida única que lleva consigo un objetivo propuesto,
entrega de un servicio o producto.
• Determine los procesos para cada uno de los servicios o productos de

la dependencia y anótelos en la columna 1 del formulario.
Ejemplo:
Producto: Proyecto de Investigación.
Proceso: Elaboración Proyectos de Investigación de la Facultad de Derecho.
115:
CYC CONSULTORIA
ETAPA O FASE.
Son las diversas actuaciones o acciones específicas que se realizan para el
desarrollo de un proceso.
Las etapas indican en forma secuencial cómo se desarrolla un proceso para el

logro de sus objetivos.
Cada etapa o fase tiene una o varias tareas mediante las cuales ésta se
desarrolla.
• Determine para cada proceso las etapas requeridas en su ejecución y

regístrelas en la columna 2 del formulario.
Ejemplo: Para el proceso “Elaboración Proyectos de Investigación de la

Facultad de Derecho”, las etapas son:
- Definir la elaboración del proyecto.

- Evaluar y aprobar proyectos.
TAREA.
Son trabajos concretos que realizan uno o varios empleados. Deben ser
observables, repetitivas y medibles.
• Determine para cada etapa las tareas necesarias para su logro y

escríbalas en la columna 3 del formulario.
Ejemplo: Para la Etapa Evaluar y Aprobar Proyectos, las tareas son:
• Evaluación Proyectos y Cambios.

• Aprobación o Concepto.
• Radicar Documentación
• Archivo Documentos
Para los tres pasos anteriores es necesario hacer previamente un

levantamiento de información sobre los macro procesos que ejecuta la
dependencia y conocer sus diferentes etapas o procedimiento que se requiere
116:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
para, en este caso, lograr estructurar un proyecto de investigación (ver la

sección uno “Metodología para documentar los procedimientos en una
empresa”).
NIVEL Y DENOMINACIÓN DEL EMPLEO

Empleo: Conjunto de funciones que una persona natural debe desarrollar y
las competencias requeridas para llevarlas a cabo, con el propósito de
satisfacer el cumplimiento del modelo de Gestión de calidad de la
Universidad.
El nivel del empleo corresponde a la jerarquía, naturaleza de sus funciones,

sus responsabilidades, y los requisitos exigidos para su desempeño.
Un ejemplo de denominación o niveles de empleo es el utilizado por la

Universidad Libre, los niveles están dados por las siguientes normas6:
- Directivo Nacional
- Asesor Nacional
- Control Nacional
- Ejecutivo Nacional
- Ejecutivo de la Sede Principal con Funciones Nacionales
- Directivo Administrativo Seccional.
- Directivo Académico Seccional
- Control Seccional
- Asesor Seccional
- Director de Unidad Académica
- Ejecutivo Administrativo Seccional
- Ejecutivo Académico Seccional
- Ejecutivo de Unidad Académica
- Profesional
- Técnico
- Operativo
6
Decisiones de la Honorable Consiliatura (Memorando SG-0381 de 20 de junio de 2007)
117:
CYC CONSULTORIA
- Docente
La denominación del empleo se refiere al nombre del cargo específico que

debe realizar una determinada labor.
Nota: Sobre el “Nivel del Empleo y su Denominación” se debe tener en

cuenta el sistema de nomenclatura y clasificación de empleos vigente en cada
empresa.
• Coloque en la columna 4 del formulario, el nivel y la denominación

del empleo que debe realizar la tarea.
Ejemplo: Para la tarea “Elaborar Proyectos”, el nivel y la denominación del

empleo que debe realizarla es:
Nivel: Docente.
Denominación del empleo: Investigador.
REQUISITOS DE LA TAREA.
Es el conjunto de conocimientos (estudio - experiencia) que se requieren para
hacer la tarea analizada.
• Escriba en la columna 5 del formulario los requisitos que debe tener

el cargo para la ejecución de la tarea.
Ejemplo: Para el cargo “Técnico” del Nivel Administrativo, los requisitos

para hacer solo la tarea “Radicar documentación”, serían: Bachillerato
Comercial.
Si se desea, se puede relacionar la experiencia requerida.
118:
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CANTIDAD PROMEDIO DE VECES QUE SE REPITE LA TAREA

EN EL MES.
Esta información está directamente relacionada con el total de productos,
servicios y procesos que se desarrollan en el mes. Se obtiene de las
estadísticas de la institución o de las metas que se tengan para el período o de
los indicadores de gestión.
• Registre en la columna 6 del formulario el número de veces que en

promedio se repite la tarea en el mes.
Ejemplo: La tarea “Asignar Proyectos” se repite o se hace un promedio de 13

veces en el mes.
TIEMPO DE TRABAJO POR CADA TAREA (TIEMPO ESTÁNDAR).

• Mida el tiempo de trabajo en horas requeridos para la ejecución de
cada tarea descrita en la columna 3, y escríbalo en la columna 7 del
formulario.
Aclaración: El tiempo que se mide, es el tiempo realmente invertido en la

ejecución de las tareas del proceso, y no el tiempo de duración del mismo.
Ejemplo: Un proceso de licitación desde su inicio hasta su terminación puede

durar 6 meses, pero los tiempos que se miden son los reales que el empleado
invierte en la ejecución de las diferentes tareas de la licitación, y no se
incluyen los tiempos de espera, como el transcurrido entre la publicación de
la licitación y las respuestas de los proponentes, porque durante este tiempo
los empleados están realizando otras labores de su dependencia.
El tiempo estándar es el tiempo que debe obtener un empleado

experimentado al efectuar a ritmo normal un trabajo específico en
condiciones bien determinadas y según métodos definidos.
Al tiempo medido de las tareas, se le agrega un tiempo suplementario por

fatiga, ruido o temperatura, dependiendo de las condiciones físicas o
119:
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ambientales del puesto de trabajo. Para empleos administrativos o de oficina

este porcentaje de tiempo suplementario se estima en un 7%.7
Las condiciones para la aplicación de éstas técnicas son dos:
- Las tareas objeto de estudio deben estar perfectamente

identificadas.
- Las tareas han de ser observables y medibles.
Los resultados principales de algunos tipos de actividad de medición del trabajo

es un estándar de producción, llamado también un tiempo estándar o
simplemente un estándar. Un estándar se puede definir formalmente como una
cantidad de tiempo que se requiere para ejecutar una tarea o actividad cuando
un operador capacitado trabaja a un paso normal con un método
preestablecido.
7
TABLA DE CONCESIONES O TIEMPOS SUPLEMENTARIOS Tabla de la OIT 1
A. CONCESIONES CONSTANTES (FIJAS)
A1. Necesidades personales: 5% (7%)

A2. Básicas por fatiga: 4
B. CONCESIONES VARIABLES
B1. Por trabajar de pie: 2 (4)

B2. Por postura anormal: Ligeramente molesta: 0 (1) Molesta (cuerpo encorvado): 2 (3) Muy molesta (acostado,
extendido): 2 (3)
B3. Calidad de aire Buena ventilación o aire libre: 0 Deficiente ventilación: 5 Malas condiciones de temperatura: 5
(15)
B4. Iluminación Suficiente o levemente inferior a lo idea: 0 Bastante inferior a lo ideal: 2 Insuficiente: 5
B5. Uno de fuerza y vigor muscular (levantamiento de pesos), según el peso en kilogramos: 2,5: 0 (1) 10,0: 3 (4)
20.0: 10 (15) 30: 19 (-) 5,0: 1 (2) 15,0: 6 (9) 22.5: 12 (18) 40: 33 (-) 7,5: 2 (3) 15,5: 6 (12) 25,0: 14 (- ) 50: 58 (-)
B6. Tensión visual del trabajador (precisión, exactitud, etc): Cierta precisión: 0 Preciso o fatigoso: 2
Muy preciso: 5
B7. Tensión auditiva (nivel del ruido): Sonido continuo: 0 Intermitente y fuerte: 2 Intermitente y muy fuerte: 5
B8. Tensión mental del proceso: Bastante complejo: 1 Atención divida o requerimiento de amplia atención: 4 Muy
complejo: 8
B9. Monotonía mental del trabajo: Algo monótono: 0 Bastante monótono: 1 Muy monótono: 4
B10: Monotonía física del trabajo (tedio): Algo aburrido: 0 Aburrido: 2 (1) Muy aburrido: 5 (2)
Tomado del libro “ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS” Niebel, Benjamín, tabla 16
120:
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Características de un Tiempo estándar.
Un estándar es normativo. Esto define la cantidad de tiempo que debe

requerirse para trabajar bajo ciertas condiciones.
Un estándar también requiere que se preestablezca un método para el trabajo

o actividad. Generalmente el "mejor" método se desarrolla para eliminar
movimientos desperdiciados y para dar forma continua al trabajo cuando sea
posible. El método prescrito generalmente se pone por escrito.
Por último un estándar requiere que un operador capacitado realice el trabajo

a un paso normal. Un operador que es apropiado para el tipo de trabajo en
cuestión debe seleccionarse y este operador se debe de capacitar cuidadosamente
para seguir el método. Un "paso normal" significa que el operador no está
trabajando ni demasiado rápido ni demasiado lento sino a un paso que puede ser
sostenido por la mayoría de los trabajadores durante todo un día.
Un estándar se puede expresar en dos formas: ya sea como el tiempo requerido

por unidad de producción o él reciproco: producción por unidad de tiempo.
Aplicaciones del Tiempo Estándar
1. Para determinar el salario devengable por esa tarea específica. Solo es

necesario convertir el tiempo en valor monetario.
2. Ayuda a la planeación de la producción. Los problemas de producción y
de ventas podrá basarse en los tiempos estándares después de haber
aplicado la medición del trabajo de los procesos respectivos, eliminando
una planeación defectuosa basada en conjeturas o adivinanzas.
3. Facilita la supervisión. Para un supervisor cuyo trabajo está relacionado
con hombres, materiales, maquinas, herramientas y métodos; los tiempos
de producción le servirán para lograr la coordinación de todos los
elementos, sirviéndole como un patrón para medir la eficiencia
productiva de su departamento.
4. Es una herramienta que ayuda a establecer estándares de producción
precisos y justos. Además de indicar lo que se puede producir en un día
normal de trabajo, ayuda a mejorar los estándares de calidad.
5. Ayuda a establecer las cargas de trabajo. Facilita la coordinación entre
los obreros y las maquinas, y proporciona a la gerencia bases para
inversiones futuras en maquinaria y equipo en caso de expansión.
121:
CYC CONSULTORIA
6. Ayuda a formular un sistema de costo estándar. El tiempo estándar al ser

multiplicado por la cuota fijada por hora, nos proporciona el costo de
mano de obra directa por pieza.
7. Proporciona costos estimados. Los tiempos estándar de mano de obra
presupuestaran el costo de los artículos que se planea producir y cuyas
operaciones serán semejantes a las actuales.
8. Proporciona bases sólidas para establecer sistemas de incentivos y su
control. Se eliminan las conjeturas sobre la cantidad de producción y
permite establecer políticas firmes de incentivos a los obreros que
ayuden a incrementos salariales y mejorar si nivel de vida; la empresa
estará en mejor situación dentro de la competencia, pues se encontrará en
posibilidad de aumentar su producción reduciendo costos unitarios.
9. Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estándar serán
parámetro que mostraran a los supervisores la forma como los nuevos
trabajadores aumentan su habilidad en los métodos de trabajo.
Ventajas de la Aplicación de los Tiempos Estándar:
A. Reducción de los costos: al descartar el trabajo improductivo y los

tiempos ociosos, la razón de rapidez de producción es mayor, se produce
un mayor número de unidades en el mismo tiempo.
B. Mejora de las condiciones obreras: los tiempos estándar permiten
establecer sistemas de pagos de salarios con incentivos, en los cuales los
obreros, al producir un número de unidades superiores a la cantidad
obtenida a la velocidad normal, perciben una remuneración extra.
Hay varias clases de tiempos estándar, así:
- Método Subjetivo: Los establece el responsable de una

dependencia, basándose en su experiencia.
- Método Estadístico: Según promedios de períodos anteriores.
- Estándares Técnicos: Fijados como resultado de la
aplicación de técnicas especiales.
Para la determinación del Tiempo Estándar por cada tarea, se empleará,

según el caso, una de las siguientes técnicas para la medición de tiempos:
122:
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Método Subjetivo.
Más que una técnica, es un procedimiento, y puede ser útil para medir
trabajos de tipo administrativo y de carácter intelectual donde es difícil la
aplicación de otras técnicas.
Consiste en determinar el tiempo de una tarea con base en estimaciones de

tiempos realizados por personas que tienen un buen conocimiento de ellas.
Se pide a las personas experimentadas en la realización de las tareas, que den

un tiempo mínimo, un tiempo promedio y un tiempo máximo para realizar la
tarea dentro de un caso normal, no teniendo en cuenta los tiempos de las
situaciones extremas que se den ocasionalmente.
El tiempo resultante para realizar la tarea se calcula con la fórmula, la cual es

muy usada por muchos autores y analistas de OyM, y podría decirse que es la
única:
T = (Tm + K Tp+ TM) / n.
Donde:
T = Tiempo resultante.
K = Constante de Tendencia
Tm = Tiempo mínimo asignado a la tarea.
Tp = Tiempo promedio asignado a la tarea.
TM = Tiempo máximo asignado a la tarea.
n = Número de veces que se tomó el tiempo
La K (Constante de tendencia), nunca debe ser menor a 4, con el fin de que el

tiempo resultante (T), tienda al promedio. Las muestras tomadas se
recomienda que sean mayores de 6
123:
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Este método tiene la ventaja de su facilidad, rapidez y bajo costo, y como

inconvenientes un grado de precisión relativo pero aceptable.
Caso real: Elaborar las certificaciones de Posgrados de la Universidad Libre,

pueden demorar entre 10 minutos (Tm) o 32 horas (TM), dependiendo del
año en que estudió el solicitante, pero sabemos que en promedio se tardan 45
minutos (TP), según la persona que hace las certificaciones, la cual
consideramos un experto. Aplicando la fórmula, nos quedaría lo siguiente:
Pasando todos los minutos a horas (10 min = 0,16 horas; 45 min = 0,75
horas)
Tomamos 42 certificaciones que se elaboraron en una semana (n)
Y asumimos un K mínimo de 4
T= (0,16 + 4X0,75 + 32) /42
T = 0,83 horas (50,22 minutos)
Método Estadístico.
Se establece el tiempo de la tarea sacando el promedio (media aritmética) de
los tiempos de ella en períodos anteriores si son conocidos, y se le agrega el
tiempo suplementario.
Ejemplo: La tarea “Entregar Documentación”, se midió por el Método

Estadístico.
Se conocen los tiempos de 5 períodos anteriores respectivamente, así:
T1 = 3.66 minutos = 0.061 horas

Sacamos el promedio de los 5 tiempos:
124:
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T = (0.061h+0.048h+0.054h+0.062h+0.045h)/ 5 = 0.054 horas. más el 7% de

tiempo suplementario: 0.003 horas.
Da: 0.054 h. + 0.003 h. = 0.057 horas.
Entonces:
T = 0.057 horas, es el tiempo estándar para la tarea. “Entregar

documentación” que se anota en la columna 7 del Formulario 1.
Método del Cronometraje.

Este método es aplicable a trabajos bien definidos y repetitivos.
Las tareas tienen que dividirse en elementos operativos u operaciones

elementales fáciles de reconocer y de separar de los demás, en los que está
muy claro su comienzo y terminación.
Se mide con un cronómetro el tiempo que un empleado experimentado y

trabajando a ritmo normal tarda en realizar cada elemento operativo u
operación.
En una Hoja de Análisis se anotan los tiempos cronometrados de cada

elemento operativo, en cantidad suficiente (se recomienda hacer por lo menos
20 mediciones) para obtener un buen nivel de confianza y precisión. De los
tiempos obtenidos se eliminan el mayor y el menor, y de los restantes se saca
el promedio (media aritmética).
A la suma de los promedios de cada uno de los elementos operativos de las

tareas, se le agrega el 7% de tiempo suplementario y el resultado es el tiempo
estándar asignado a la tarea.
Este método tiene como ventaja la precisión, y como inconvenientes su costo

elevado, repercusiones psicológicas y requiere personal con suficiente
experiencia para su aplicación.
Ejemplo: La tarea “Archivo de Documentos” se midió por el Método del

Cronometraje.
125:
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Esta tarea se dividió en dos elementos operativos:
a. Verificar que esté completa la documentación que se requiere

archivar.
b. Llevar y colocar los documentos en la correspondiente carpeta de
archivo.
Cronometrados los 20 tiempos para cada uno de los elementos operativos a y

b se obtuvieron los siguientes promedios.
Promedio de los tiempos de “a” = 1.451 minutos

Promedio de los tiempos de “b” = 3.203 minutos
Tiempo total de a + b = 4.654 minutos
Más el 7% de tiempo suplementario: 0.326 minutos Da: 4.654 min. +

0.326 min. = 4.980 minutos. Este tiempo lo dividimos por 60 para
convertirlo en horas.
4.980 min. / 60 = 0.083 horas.
Entonces:
T = 0.083 horas es el tiempo estándar para la tarea “Archivo de

Documentos” que se anota en la columna 7 del formulario 1.
Tiempo total en horas hombre en el mes de cada tarea

distribuido por niveles y denominación del empleo.
Nota: En la columna 8, ingrese las sub columnas de nivel y denominación de

empleo que requiera de acuerdo con la columna 4.
Ejemplo: En la columna 4 del formulario 1, vemos que las tareas son

realizadas por los siguientes niveles y denominación de empleo:
126:
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Administrativo: Secretario.
Profesional: Profesional Universitario.
Directivo: Director Administrativo
Técnico: Técnico
Por lo tanto en la columna 8 se colocan 4 sub columnas para los cuatro

niveles y denominaciones requeridos.
• Multiplique la cantidad de veces que se repite la tarea en el mes

(columna 6) por el tiempo estándar asignado a la misma (columna 7)
y el resultado colóquelo en la casilla correspondiente al respectivo
nivel y denominación del cargo en la sub columna de la columna 8.
Ejemplo: La tarea “Resolver Consulta” aparece en la columna 6 que se repite

o se hace un promedio de 92 veces al mes, y en la columna 7 tiene
un tiempo estándar de 1.51 horas, al hacer la multiplicación
tenemos: 92 x 1.51 horas = 138.92 horas, que se colocan en la
columna 8 en la casilla de la sub columna de Profesional
Universitario.
Total promedio mes de horas hombre por etapa.
• Para el cálculo del tiempo requerido en cada etapa: sume los tiempos
totales de las tareas de la respectiva etapa de las sub columnas de la
columna 8, y el total escríbalo en la columna 9 del formulario.
Ejemplo: El tiempo de la etapa “Definir la Elaboración del Proyecto” es igual

a la suma de las tareas: Entregar Documentación (0.741 h.), más
Asignar Proyectos (0.741 h.) y más Elaborar Proyectos ( 331.89
h.) = 333.37 horas.
Total promedio mes de horas hombre por proceso.
127:
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Este tiempo, es el total en horas de todos los servicios o productos que nos da
el proceso en el mes, o el total de la meta que nos hemos propuesto elaborar
en el mismo período.
• Sume los tiempos de cada etapa del respectivo proceso registrados en

la columna 9 y el total anótelo en la columna 10 del formulario 1.
Ejemplo: Para el primer proceso “ Atención de Consultas Personales y

Telefónicas” se suman los tiempos de las etapas “Determinar
Tema de Consulta” 0.552 h. más “Atender la Consulta” 138.92 h,
lo cual nos da un tiempo total del proceso de 139.47 horas en el
mes.
Cantidad de productos generados por el proceso en el mes.
Es la cantidad de servicios o productos resultados de los procesos que

estamos elaborando en el mes o que nos hemos fijado como meta hacer en el
mes.
• Escriba esta cantidad en la columna 11 del formulario
Ejemplo: Para el primer proceso “Atención de Consultas Personales y

Telefónicas” se generan como productos “92 Consultas Resueltas”
en el mes.
Nota: La cantidad de productos anotados en la columna 11 del formulario se

refiere a los completamente terminados en el mes.
Las columnas No. 9, 10 y 11 son informativas para la institución y sirven

para análisis de procesos y de productividad.
Total horas requeridas mes por nivel y denominación del

empleo, por etapas y proceso. (Fila No. 12).
128:
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• Sume el tiempo total en el mes de cada tarea por nivel y

denominación del empleo de las sub columnas de la columna 8, y el
resultado colóquelo en el penúltimo renglón de la respectiva sub
columna.
El anterior resultado es el tiempo total utilizado de horas en el mes por cada

nivel y denominación y cargo.
En el caso del ejemplo del formulario 1, el total de horas requeridas al mes

para el nivel “Profesional” y denominación “Profesional Universitario” para
sus respectivas tareas es de: (138.92 + 331.89 + 6.50) horas = 477.31 horas
requeridas en el mes.
Para el Director Administrativo:
(0.741 + 6.50) horas = 7.24 horas requeridas en el mes.
Similar al procedimiento anterior, se procede a sumar todos los tiempos de

las etapas de la columna 9, y los tiempos de los procesos de la columna 10, y
colocar los totales en el penúltimo renglón de las respectivas columnas.
Así:
Tiempo total de las etapas (Colum. 9):
T = 0.552 h. + 138.92 h. + 333.37 h. + 14.82 h. = 487. 66 horas requeridas en

el mes.
Tiempo total de los procesos (Colum. 10):
T = 139.47 h. + 348.19 h. = 487. 66 horas requeridas en el mes.
Estos tiempos totales de las etapas o de los procesos representan el total de

tiempo que se debe laborar en la dependencia para los dos procesos.
129:
CYC CONSULTORIA
Nota: En este ejemplo y para fines prácticos, solo estamos utilizando un

proceso en la dependencia, pero en el ejercicio real se deben colocar tantos
procesos como productos existan; de ahí la importancia de lo que hablábamos
en el primer capítulo de tener un diagrama I/O muy claro con todos los
productos que se hacen en una dependencia.
Tanto los procesos como las etapas o fases y las tareas se deben trabajar en
forma macro de tal forma que se facilite su análisis y medición.
130:
CYC CONSULTORIA
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Total personal requerido por nivel y denominación del

empleo y total personal requerido en la dependencia. (Fila
No. 13)
Total personal requerido por nivel y denominación del empleo. Para

determinar la cantidad de personal requerido para cada nivel y denominación
del empleo, se divide su correspondiente total de horas en el mes de las sub
columnas de la columna 8, por 167 horas, tiempo real que un empleado
trabaja en promedio por mes. El resultado de la división se coloca en el
último renglón de la sub columna respectiva.
Las 152 horas de trabajo en el mes, se calculan así: La jornada semanal de

trabajo por empleado es de 40 horas semanales. Por lo cual, si se trabaja 5
días a la semana, correspondería trabajar cada día 8.0 horas.
El año tiene 365 días de los cuales se descuentan 52 domingos, 52 sábados,

18 días festivos y 15 días de vacaciones, dando 228 días realmente laborados
al año, para un promedio de 19 días/mes.
19 días / mes x 8.0 horas /día = 1527 horas/mes.
Para el caso del ejemplo, en el cargo de “Profesional Universitario” del nivel

Profesional, se requieren:
477.31horas/152 horas/mes=3.14 Profesionales Universitarios.
El total de personal requerido en la dependencia es igual a la suma de

todos los requerimientos de personal por nivel y denominación del empleo de
la última casilla de las sub columnas de la columna ocho.
Ejemplo:
0.0433 Director Administrativo.

2.8580 Profesional Universitario.
0.0064 Técnico.
131:
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0.0121 Secretario.
2.9198 Empleados. Aprox. (2.92 empleados).
También es igual a lo obtenido al dividir el tiempo total de todas las etapas

(columna 9) o de los procesos (columna 10) por 152 horas:
487.66 horas/ 152 horas/ empl. = 3.21 empleados
Una vez terminado el estudio de cargas de trabajo de la dependencia

podemos hacer las siguientes consideraciones:
• Determinar si sobra o falta personal en la dependencia.
Una vez obtenido el total del personal por cada nivel, se procede a
hacer la planta de personal, donde se distribuyen por grados, acorde
con los requisitos de las tareas consignados en la columna 5 del
formulario 1 y al sistema de nomenclatura y clasificación de los
empleos vigentes.
Al conocer la cantidad de horas - hombre y el nivel de los empleos

utilizados en cada etapa y en todo el proceso, podemos hallar su costo
en lo relacionado a la parte de nómina, y así utilizar esta información
para análisis de productividad o estudio más riguroso de aquellas
etapas que estén generando los mayores costos.
• Determinar cuáles cargos están recargados de trabajo y cuáles están

subutilizados y por lo tanto cómo utilizarlos en otras dependencias o
reasignar funciones en la misma, aprovechando las ventajas de tener
la planta de personal globalizada.
- Un cargo para el cual se requiera 1.55 empleados: Está
recargado de trabajo.
- Un cargo para el cual se requiera 0.55 empleados: Está
subutilizado.
132:
CYC CONSULTORIA
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Nota: Cuando en una dependencia tenemos un requerimiento total de

personal en cifras decimales, se considera pertinente aproximarlo al
número entero más próximo por encima o por debajo, exclusivamente
para los decimales que estén en el rango de 0.80 a 1 ó de 0 a 0.30.
Ejemplo: Los 2.85 profesionales universitarios requeridos para realizar

las labores de los dos procesos en el mes, se aproximan a tres
empleados.
Un requerimiento de 0.917 de personal se asume que equivale a 1

persona.
En el caso contrario, un requerimiento de 3.123, se asume que equivale a

3 personas.
133:
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XIII MEDICION DE CARGAS DE TRABAJO POR DEPENDENCIA
134:
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PERSONAL REQUERIDO PARA LA INSTITUCIÓN
FORMULARIO PERSONAL REQUERIDO PARA LA INSTITUCION
Para la elaboración del este formulario, se suman todos los totales de

personal requerido por cada nivel (última casilla de las sub columnas de
la columna 8 del Formulario MEDICION DE CARGAS DE TRABAJO
POR DEPENDENCIA) que se haya elaborado para cada dependencia, a
las respectivas casillas, en la fila correspondiente a la misma
dependencia.
Luego, se suman horizontalmente los requerimientos de personal de cada

dependencia, y nos da la cantidad de empleados requerida para la misma.
Ejemplo: Si después de elaborado el estudio de cargas de trabajo para una

área o facultad o departamento nos dio en el Formulario
MEDICION DE CARGAS DE TRABAJO POR
DEPENDENCIA, que para la dependencia (Centro de
Investigaciones) se requieren los siguiente empleados:
• 1 De nivel Directivo
• 1 De nivel Asesor
• 1 De nivel Administrativo
• 1 De nivel Operativo
Esta información es la que se trasladaría a la correspondiente fila (Centro

de Investigaciones) en el Formulario de PERSONAL REQUERIDO.
Se suman verticalmente en cada columna los requerimientos de personal

de cada nivel y nos da el número de empleados requeridos del mismo en
la institución.
La suma de los empleados requeridos para todas las dependencias nos da

el total de empleados de la institución.
135:
CYC CONSULTORIA
Por último, para verificar la exactitud de la información registrada se

suman las personas requeridas en cada dependencia (última columna del
formulario PERSONAL REQUERIDO), y debe ser igual al total de la
sumatoria de la última fila.
XIV FORMULARIO PERSONAL REQUERIDO
136:
CYC CONSULTORIA
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TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN Y REGISTRO DE

TIEMPOS.
LECTURA CON CRONOMETRO
Cronometraje Continuo o Acumulativo
Se deja correr el cronometro mientras dura el estudio, se pone en marcha al

principio del primer elemento del primer ciclo al final de cada elemento se
apunta la hora que marca el cronometro, y los tiempos de cada elemento se
obtienen haciendo las respectivas restas después de terminar el estudio.
Cronometraje con vuelta a cero
Los tiempos se toman directamente al acabar cada elemento se hace volver el

segundero a cero y se le pone de nuevo en marcha inmediatamente para
cronometrar el elemento siguiente, sin que el mecanismo del reloj se detenga en
ningún momento.
CURVA DE APRENDIZAJE
Es el fenómeno al cual, a medida que aumenta el número de ciclos, el tiempo o

el costo por ciclo disminuye para un gran número de ciclos.
Por lo general, las ecuaciones de la curva de aprendizaje son de la forma:
Y = AB X
Y = Tiempo de Ciclo
A = Tiempo de Primer Ciclo
B = Número de Ciclos
X
= Una constante para cualquier situación dada, el valor lo determina el régimen
de aprendizaje.
137:
CYC CONSULTORIA
La ecuación de la Curva de Aprendizaje para determinar el Tiempo Total de

Aprendizaje se utiliza la siguiente formula.
TN = A x TS x NX
TN = Tiempo para el n-enésimo ciclo
A = Tiempo del primer ciclo
TS = Tiempo Tipo o Normal
N = Número de Ciclos
X
= Exponente de la Curva de Aprendizaje
Grafica de la curva de aprendizaje
Se debe tener en cuenta esta curva ya que al medir la carga laboral de un nuevo
proceso o personal en capacitación su estándar es menor por qué no posee la
capacitación y la practica necesaria para desempeñarse en un 100% y debe ser
138:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
medido de forma diferente a los demás para que no exista sesgo en los datos
recolectados.
INSTRUMENTOS PARA LA MEDICIÓN DE TRABAJO

a. Cronometro (análogo o digital).
b. Calculadora.
c. Plantilla o Formato Pre-impreso.
La plantilla deberá contener:
 Encabezado del área que realiza el estudio.

 El rango de tiempo al que se realiza el estudio.
 Nombre del empleado al que se le realiza la medición.
 Nombre del cargo.
 Ubicación o área.
 Departamento al que pertenece.
 A quien reporta.
 Misión del cargo.
 Funciones del cargo.
 Tiempo por función.
 Descomposición de actividades por función.
 Numero de tareas (volumen).
 Tiempo por tareas.
 Número total de horas por funciones y o actividades.
 Estándar de horas.
 Diferencia entre el estándar y el número de total de horas por funciones.
 Firma del empleado
 Firma del jefe inmediato
 Firma del analista.
Además se puede utilizar instrumentos como:
a. Cámara de video.
b. Tablas de Muestreo.
c. Tablas de tiempos estándar.
d. Computadora.
e. Software especial para la medición de carga de trabajo.
f. Lectores ópticos.
139:
CYC CONSULTORIA
g. Ticket autoadhesivos de tiempos pre impresos.
MUESTREO PARA LA MEDICIÓN DE TRABAJO
Para establecer el número de muestra exacta se trabaja con la fórmula para una
muestra con población finita ó población conocida ya que conocemos con
exactitud la cantidad de empleados de la empresa; esta muestra se desglosa por
departamentos para obtener mejores resultados, si el estudio solo se realiza para
un departamento el universo será el total de empleados de dicho departamento
para establecer el tamaño de la muestra.
Formula:
n = Z² P Q N / (N -1) E² + Z² P Q
Donde:
n Tamaño de la muestra
Z Nivel de confianza
P Probabilidad de éxito
Q Probabilidad de fracaso
N Población total
E Margen de error
Se establece un margen de error esperado y un nivel de confianza (mediante una

tabla de estimaciones –ver cuadro abajo-), además se establece un probabilidad
de éxito y una probabilidad de fracaso.
140:
CYC CONSULTORIA
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XV TABLA DE ESTIMACIONES
INTERVALOS DE TOLERANCIA PARA LA CARGA LABORAL.
Intervalos de tolerancia. Es el grado de inexactitud que depende de las

exigencias requeridas para el funcionamiento adecuado de dicha empresa. Es
decir, según la función que vaya a desempeñar.
Cuando hablamos del Intervalo de tolerancia nos referimos a la amplitud del

intervalo. Este puede ser “ancho” o “angosto”.
El margen de tolerancia es el intervalo de valores en el que debe encontrarse

dicha magnitud para que se acepte como válida, lo que determina la aceptación
o el rechazo de los estados que se establezcan, según sus valores queden dentro o
fuera de ese intervalo. Esto se puede expresar mejor como la tolerancia dentro de
un nivel de confianza establecido.
Para la nivelación de la carga laboral de una la empresa se determinan intervalos
-rangos- de tolerancia (Productividad):
141:
CYC CONSULTORIA
XVI RANGOS DE TOLERANCIA
XVII Ejemplo de Intervalos de Evaluación de Carga Laboral
Lo que se leería de la siguiente forma:
El rango de 0% - 7% refleja un “Estado improductivo bajo”.
El rango de 8% - 10% refleja un “Estado Normal”.
El rango de 11% - En adelante refleja un “Estado improductivo alto”.
Los intervalos mencionados se determinan de acuerdo a las recomendaciones del

equipo de salud ocupacional, quien estima un porcentaje para que cada persona
emplee su tiempo en actividades de descanso, incluyendo en este tiempo las
necesidades fisiológicas, de esta manera el rendimiento en la realización de las
actividades será el adecuado y no se generarán consecuencias nocivas por exceso
de trabajo, esto nos sirven como criterio para la nivelación de la carga laboral.
Lo anterior equivale a que por cada hora de trabajo el empleado tiene derecho a
cierto número de minutos de descanso dependiendo del tipo de trabajo que
realice.
142:
CYC CONSULTORIA
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ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
En esta etapa el analista, siguiendo ciertas técnicas estandarizadas, descompone

el todo en sus partes, las recompone, trasciende su significado y observa a través
de las técnicas decididas, si los resultados esperados (según la teoría y los
tiempos estándar) corresponden con los resultados obtenidos (la realidad).
Ahora es necesario:
 Clasificarlos de acuerdo a alguna categoría teórica plateada (variables).

 Ordenarlos según algún criterio lógico consistente que no provoque
conflictos con la referencia de la cual provienen.
 Cruzarlos entre sí, correlacionarlos estadísticamente y finalmente.
 Interpretarlos y presentar un informe.
Al analizar cada variable por separado, o cruzarla entre sí con otras variables se
puede determinar:
a. El rango de tolerancia en el cual se encuentra un empleado según el

cargo que desempeña en la empresa.
b. Determinar si existe sobrecarga o subcarga laboral en un cargo.
c. Enfoca los tiempos improductivos para estudiarlos por separado para
solventar la problemática.
d. Determina el número de empleados promedio para desempeñar un cargo
con un óptimo tiempo de espera.
e. Enfatiza las áreas que se deben reforzar mediante capacitaciones.
f. Actualiza los procedimientos y diagramas de procesos.
g. Ayuda a una correcta nivelación de carga laboral.
h. Verifica la relación directa de cada actividad con el objetivo del cargo.
i. Clasifica las actividades mediante su impacto en el procedimiento
agregando valor para transformarlo o producirlo en un producto o
servicio mejorado.
Toda esta información se presenta en un informe mediante tablas y gráficos para

su mayor comprensión y nos proporciona información muy valiosa para la toma
de decisiones.
143:
CYC CONSULTORIA
OTRAS TÉCNICAS PARA MEDICIÓN DE TIEMPOS DE

LOS TRABAJOS.
CÁLCULO DE TIEMPOS SOBRE LA BASE DE TABLAS DE

MOVIMIENTOS, ESTÁNDARES O TIEMPOS NORMALIZADOS.
Se basa en descomponer una tarea en movimientos o micro movimientos

de manos, brazos o piernas etc., o combinación de los anteriores como:
introducir un sobre en la máquina de escribir, consultar dirección, escribir
dirección etc., y luego a cada movimiento asignarle un tiempo
prestablecido y que está en tablas que se consiguen en el mercado o son
elaboradas en la misma empresa.
La suma de los tiempos de todos los movimientos, más el tiempo

suplementario por fatiga, ruido, temperatura etc., da el tiempo total de la
tarea.
Tiene como ventajas este método el de la precisión, y como

inconvenientes el costo elevado, limitaciones en su aplicación y requiere
personal especializado.
MÉTODO DE LA FILMACIÓN DE LOS TRABAJOS.
En esta técnica se utiliza la filmación de los trabajos con cámaras

especiales que permiten al personal experto cuantificar el tiempo de cada
tarea. Esta técnica también es muy útil para el estudio de los métodos de
trabajo. Como ventajas, este método tiene rapidez, precisión y costo
reducido.
Presenta inconvenientes de resistencia de los empleados y no aplicable a

trabajos de tipo intelectual.
144:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
MÉTODO DEL MUESTREO DEL TRABAJO.
Esta técnica es también conocida como Método de Observaciones

Instantáneas, Observaciones Aleatorias o Work Sampling.
En este método, una persona realiza una serie de observaciones

instantáneas en momentos escogidos en forma aleatoria o al azar, y
registre en una Hoja de Análisis qué labor está realizando el empleado en
ese momento.
Con base en el análisis de todas las observaciones, obtiene el porcentaje

de la jornada laboral que el empleado le dedica a realizar cada tarea.
Luego ese porcentaje lo convierte en horas, y ese tiempo obtenido,
agregándole el suplementario por ruido, fatiga o temperatura, es el tiempo
estándar asignado a la tarea.
El momento en el cual se debe realizar cada observación, se saca de

tablas de tiempos aleatorios que existen en el mercado. El grado de
precisión depende de la cantidad de observaciones. Este método presenta
un grado de precisión satisfactoria, y tiene la dificultad de distinguir por
la sola observación, qué tarea está realizando el empleado.
MÉTODO DEL AUTO PUNTEO DEL TRABAJO.
En este método el empleado va anotando en un formulario, previamente

elaborado, la secuencia, hora de iniciación y terminación de todas las
tareas que realiza a lo largo de su jornada laboral.
Con base en el formulario, se establecen los tiempos de las diferentes

tareas.
Este método es aplicable para empleados con puestos de responsabilidad,

y empleados que realizan trabajos muy variados o difíciles de cuantificar.
También es aplicable a funcionarios con tareas de mantenimiento y aseo
de instalaciones.
145:
CYC CONSULTORIA
146:
CYC CONSULTORIA
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METODOLOGÍA PARA LA VALORACIÓN DE

PUESTOS
MEDIANTE EL SISTEMA DE PUNTOS
El Sistema de Puntos es uno de los métodos más utilizados y confiables, ya

que consiste en evaluar los factores específicos de cada puesto, otorgándoles
un determinado puntaje relativo.
A través del análisis de puestos se ha detectado que dentro del sistema de
salarios, el único factor que se considera para establecer los rangos de
percepciones es el nivel jerárquico, sin considerar el nivel de responsabilidad,
conocimientos, habilidades requeridas para desempeñar el puesto, y el
esfuerzo físico y mental.
Para la aplicación de este método se deberán satisfacer los siguientes

criterios:
1. Quienes realicen la valoración de los puestos (analistas), deben estar
familiarizados con la institución.
2. Los factores a evaluar deben encontrarse en todos (o casi todos) los
puestos.
3. A cada factor se le debe asignar un peso relativo en porcentaje, esta
asignación se hace para reflejar la importancia relativa de los distintos
factores de acuerdo a la naturaleza de las funciones del puesto.
4. Se deberán determinar niveles para cada factor, puesto que la
amplitud de cada factor puede variar de un puesto a otro. Para este
efecto se pueden crear diversos niveles asociados a cada factor con el
propósito de que los analistas puedan ser más objetivos en
recompensar los diferentes grados de: aptitud, responsabilidades,
esfuerzo, etc.
5. Se deberán dividir los factores en sub factores.
PRIMERA ETAPA
Determinar los factores y sub factores a evaluar.
147:
CYC CONSULTORIA
SEGUNDA ETAPA
Una vez determinado el peso relativo a cada uno de los factores. En base a
las funciones de los puestos a evaluar, se deberá asignar un peso relativo
mayor al factor que consideren el más importante, debiendo asignar el peso
relativo a los demás factores siempre y cuando no rebase el 100%.
El siguiente ejemplo se considera aplicable para puestos de mandos medios,

personal de apoyo, asesoría y demás personal de confianza de una
dependencia donde sus actividades se desarrollan dentro de una oficina, para
este caso la responsabilidad ha sido seleccionada como la más importante.
XVIII Determinación de pesos relativos a factores de valoración para puestos que realizan su trabajo
en oficinas
148:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
XIX Determinación de pesos relativos a factores de valoración para puestos que realizan su trabajo
en lugares distintos a oficinas
TERCERA ETAPA
Para determinar el número de puntos que un puesto debe recibir, se requiere

establecer el puntaje y el número máximo de niveles que tendrá cada factor,
para el ejemplo expuesto se ha establecido un total de 2000 puntos y el
número de niveles en promedio de cinco.
CUARTA ETAPA
Basado en el número máximo de puntos y niveles por factor se puede

elaborar una matriz que será la base para evaluar los puestos.
149:
CYC CONSULTORIA
XX Matriz de Valoración para puestos que desempeñan funciones dentro de una oficina
150:
CYC CONSULTORIA
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XXI Matriz de valoración para puestos que desempeñan Funciones en lugares distintos a oficinas
El cálculo de los valores se realiza mediante la división del peso relativo

entre el porcentaje total por el puntaje máximo.
Ejemplo: conocimiento o aptitud: 20% / 100% x 2000 puntos = 400; que es el
grado máximo del nivel V. Posteriormente se divide el nivel máximo entre el
número de niveles y se multiplica por el nivel que corresponda ejemplo:
400/5 para nivel I = 80 x 1 = 80; para el nivel II = 80 x 2 = 160 y así
sucesivamente.
El cálculo de los valores para los sub factores se determina otorgándoles un

peso relativo a cada sub factor, cuidando que este peso no rebase al ser
sumado por el 100% como se indica en la matriz, posteriormente se
multiplica el peso relativo otorgado a cada sub factor por el puntaje obtenido
en cada nivel, ejemplo: 400 x 30% = 120 obteniendo así el puntaje máximo
para cada sub factor, posteriormente el resultado se divide entre el número de
151:
CYC CONSULTORIA
niveles 120/5 = 24 y se multiplica por el nivel que corresponda 24 (nivel II);

24 x 2 = 48 y así sucesivamente.
QUINTA ETAPA
Una vez definida la matriz de puntuación el analista deberá asignar
comparando la descripción del cargo y perfil del cargo, con los factores y sub
factores a evaluar. Una vez que se completan los puntos para cada sub factor
se suman, con el fin de obtener la cantidad total de puntos por puesto.
PUNTOS
Grado de Habilidad Técnica

1.1 Nivel de Escolaridad
I Bachillerato incompleto
II Bachillerato
III Técnico o Tecnólogo relacionado con el área de desempeño
IV Profesional relacionado con el área de desempeño
V Especialización relacionada con el área de desempeño
1.2 Experiencia
I 1 año de experiencia en el cargo o similares
II 2 años de experiencia en el cargo o similares
III 3 años de experiencia en el cargo o similares
IV 5 años de experiencia en el cargo o similares
V 8 años de experiencia en el cargo o similares
Responsabilidad
2.1 Nivel Jerárquico
I Nivel Operativo
II Nivel Técnico
III Nivel Profesional
IV Directivo Seccional
V Directivo Nacional
2.2 Coordinación y Supervisión
I No tiene personal a cargo
II Coordina y supervisa el trabajo de hasta 5 colaboradores de los niveles Jerárquicos
Operativo y/o Técnico
III Coordina y supervisa el trabajo de más de 5 colaboradores de los niveles Jerárquicos
Operativo y/o Técnico
IV Coordina y supervisa el trabajo de colaboradores de los Niveles Jerárquicos Operativo y/o
Técnico y Profesional
V Coordina y supervisa el trabajo de colaboradores de los Niveles Jerárquicos Operativo y/o
152:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
Técnico y Profesional y es responsable de una unidad académica o administrativa.

2.1 Manejo de la Información
I Manejo de poca información y cuyo acceso no es restringido
II Manejo de poca información considerada importante
III Manejo de gran cantidad de información considerada importante.
IV Absoluta discreción en el manejo de información estimada como confidencial de gran
importancia y de circulación restringida.
V Reporta sobre investigaciones realizadas a personas o sucesos considerados absolutamente
confidenciales.
Carga de Trabajo
I Básica
II Importante
III Crítica
153:
CYC CONSULTORIA
INDICE TEMATICO
A dependencia, 8, 34, 35, 36, 62
descripción, 61, 62
actividad, 36, 37, 38, 44, 58 desempeño, 30, 66, 67
actividades, 34, 35, 36, 37, 42 diagramación, 35, 42, 45
actores, 36, 37, 43, 45, 65 diagramas, 45
Adaptación, 84 documentación, 7, 33, 36, 42
administrativa, 34 documento, 37, 43, 45, 55, 61, 62, 64, 65
AGENDA, 70 DOCUMENTOS, 36, 43
Agotamiento, 84
Alarma, 84 E
Análisis, 33, 126
Análisis de costos, 56 editoriales, 6
Análisis de valor, 52 Eficiencia, 25
analista, 6, 7, 33, 34, 37, 38, 43, 45, 46, 58, 62 ejemplo, 36, 42, 43, 44, 61, 62, 65, 66
archivo físico, 67 empleado, 37, 38, 64, 65
empresa, 6, 33, 34, 55, 58, 63, 64, 65, 66, 67
B empresas, 6, 42, 55, 61
encabezados, 62
Barry Render, 12 entrevistados, 37
Benchmarking., 51 entrevistas, 34, 37, 45
eslabón, 45
estándar, 8, 22, 23, 24, 25, 29, 30, 67, 74, 75,
C 76, 78, 87, 88, 93, 94, 95, 96, 98, 99, 102,
Cambios, 61 103, 111, 112, 115, 117
capacidad disponible, 76 ESTÁNDAR, 93
Carga Física, 77 estrategia, 64, 66
Carga Mental, 78 ESTRÉS, 83
Cargas de Trabajo, 89, 126 Estudio del Trabajo, 89
CARGAS DE TRABAJO, 73 etapas, 61, 89, 90, 91, 103, 104, 105, 106
ciclo del proceso, 53 evaluar, 65, 67
cliente, 35, 55, 67
clientes, 66 F
compañía, 6, 64, 65, 66, 67
correctivos, 68 FACTORES CRITICOS DE ÉXITO, 65
COSTO BENEFICIO, 31 Factores Críticos de Éxito, 65, 66
CyC Consultoría, 6 fases, 89
FATIGA, 81
FCE, 65, 66, 67
D flecha, 42, 44
datos, 34, 35, 42, 43, 55 flujo del proceso, 22
DENOMINACIÓN, 91 flujograma, 38, 42, 43, 45, 46, 58, 61
154:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
Flujograma, 62
L
flujogramas, 36, 43, 45, 46, 58, 61
formato, 36, 37, 54, 62 lectura, 46, 61, 62
formatos, 34, 36, 37, 38, 46, 58, 62 levantamiento, 7, 33
Formatos, 62 líder, 61, 64, 68
formulario, 54, 55 lógicas, 42
fuerza de trabajo, 76 logro, 66
G M
gestión, 35, 64, 65, 67 mapa, 35, 45
Gestión de Calidad, 45 MAPA DE PROCESOS, 39
Gráfica Mosi, 18 medir, 64, 65, 66, 67
guion sencillo, 61 metas, 64, 65, 66
métodos, 6, 33, 34, 37, 67
H Michael Hammer, 13
modelo matemático, 65
Hammer, 13 monitoreados, 66
hoja de cálculo, 67 Morgan Swink, 14
I N
I/O, 35, 36, 37 Nicolas Aquilano, 14
IMPLEMENTACION, 68 notas al pie, 45
IMPLEMENTACION MASIVA, 70
incentivos salariales., 76
O
indicador, 64, 65, 67
INDICADORES DE GESTION, 64 objetivo, 34, 36, 37, 64, 65, 67
indicadores de gestión, 64, 68 objetivos, 37, 64, 65, 66
Indicadores de Gestión, 33, 64, 65, 66 OBSERVACION, 34
información, 33, 34, 35, 37, 38, 42, 45, 46, 55, operación, 37
62, 65, 67 OPERACIONES, 11
informático, 35, 36, 43 operador, 42, 43, 44
Ingreso por pantalla, 42 operadores lógicos, 38, 42
INSATISFACCIÓN, 86 Organización y Métodos, 6, 7, 33
instrucciones, 54 OyM, 6, 7, 33, 37, 38, 45, 58, 62
ISO, 45
P
J
pasos, 37, 38, 44, 46, 55, 61, 62, 67
Jay Heizer, 12 pausas, 82
PLAIN SCRIPT, 61
Planeación Estratégica, 64
155:
CYC CONSULTORIA
procedimiento, 33, 36, 37, 38, 42, 43, 44, 45, sistema de información, 67
46, 61, 62, 63, 65, 67 sistematizada, 42
procedimientos, 7, 8, 33, 36, 37, 42, 43, 45, sistematizar, 38, 58
46, 64, 65, 66 sistémico, 33
Procedimientos, 7 SUBCARGA, 86
procesos, 7, 8, 34, 35, 37, 42, 45, 55, 64, 65,
67
T
PRODUCTIVIDAD, 26
Producto – Proceso, 23 TAREA, 92
productos, 65, 67 tareas, 37, 64, 65
texto, 6, 54, 61
R tiempos, 7
trabajo, 6, 7, 33, 37, 55
rectángulo, 42 TRABAJO Y ESFUERZO, 78
rediseño, 7, 33, 36, 45, 46, 54, 58 Trayectorias, 21
REDISEÑO, 42, 46
Resistencia, 84
U
reunión, 6, 45
REUNIONES EFECTIVAS, 70 Unidad, 34, 35
revalidar, 45 usuario, 54, 55
REVISION PERIODICA, 72
Richard Chase, 14
Robert Jacobs, 14
V
Roger Schmenner, 14 valor agregado, 33, 42, 45, 67
RR HH, 67 Visión, 64, 65, 66
vitales, 58
S
secuencia, 37, 42, 44, 45, 62
TABLA DE ILUSTRACIONES
I GRAFICA MOSI.......................................................................................................................................................23
II SIMBOLOS BASICOS DE UN DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO DE PRODUCCION...................24
III TIPOS DE PROCESO.............................................................................................................................................25
IV TIPOS DE TRAYECTORIAS................................................................................................................................26
V MATRIZ DE PRODUCTO - PROCESO.................................................................................................................28
VI DIAGRAMA I/O.....................................................................................................................................................43
VII MAPA DE PROCESOS........................................................................................................................................47
VIII DIAGRAMA DE FLUJO ADMINISTRATIVO.................................................................................................52
IX ANALISIS DE TRAMITES...................................................................................................................................56
X ANALISIS DE TRAMITE.......................................................................................................................................57
156:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
XI CONSOLIDACIÓN ANÁLISIS TRÁMITE, PROCESO Y PROCEDIMIENTO................................................69

XII EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PLANEACION ESTRATEGICA...................................................................76
XIII MEDICION DE CARGAS DE TRABAJO POR DEPENDENCIA..................................................................124
XIV FORMULARIO PERSONAL REQUERIDO....................................................................................................126
XV TABLA DE ESTIMACIONES...........................................................................................................................131
XVI RANGOS DE TOLERANCIA...........................................................................................................................132
XVII Ejemplo de Intervalos de Evaluación de Carga Laboral...................................................................................132
XVIII Determinación de pesos relativos a factores de valoración para puestos que realizan su trabajo en oficinas.138
XIX Determinación de pesos relativos a factores de valoración para puestos que realizan su trabajo en lugares
distintos a oficinas......................................................................................................................................................139
XX Matriz de Valoración para puestos que desempeñan funciones dentro de una oficina.......................................140
XXI Matriz de valoración para puestos que desempeñan Funciones en lugares distintos a oficinas........................141
157:
CYC CONSULTORIA
158:
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
BIBLIOGRAFÍA
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del Trabajo. Traducción Calleja Aguilar Anselmo, S. A., Madrid,
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• CROSS Michael. Estructura Empresarial, Traducción de Villamizar
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• TERRY R. George, STEPHEN Franklin. Principios de
Administración. Editorial Continental S.A., México, 1993.
• FERNÁNDEZ RÍOS, Manuel. Análisis y Descripción del Puesto de
Trabajo. Ediciones Díaz de Santos S.A., Madrid, 1995.
• PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO José Antonio. La Gestión
por Procesos. Editorial Esic, Madrid, 1996.
• GALOFRÉ ISART Alberto. Documento Técnicas para el Análisis
de Cargas de Trabajo y la Racionalización de las Plantillas. Junio de
l997.
• Departamento Administrativo de la Función Pública. Guía para la
Racionalización de Trámites, Procesos y Procedimientos. Bogotá,
Febrero de 2002.
159:
CYC CONSULTORIA
160:
CYC CONSULTORIA
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Bogotá, Av 6 39b 95 Torre B 502
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cyc@cycconsultoria.com
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BOGOTA, febrero de 2023

Mi esposa Adriana y mis hijos

Proyecto y edición: CyC Consultoría

© Fernando Castro, del texto, 2013

Diseño: CyC Consultoría

No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento

IMPLEMENTACION DE LOS PROCEDIMIENTOS..........................................................................................79

PERSONAL REQUERIDO PARA LA INSTITUCIÓN......................................................................................131

Uno de los principales problemas de los Administradores o Ingenieros

Este trabajo no pretende patentar un método específico, ni alega que sea un

Por otro lado, el estudio de cargas de trabajo se puede asumir como: el

Respecto a este tema, el propósito es lograr que un analista pueda establecer

Una vez logrado un estudio serio y real de Procedimientos y su posterior

compensación acorde con el cargo, y la responsabilidad de cada uno de los

Con esta guía, el analista de OyM estará en capacidad de:

• Aprender a documentar los procedimientos de los macro procesos clave de una

METODOLOGÍA PARA DOCUMENTAR Y

Para entender cómo hacer el trabajo de documentación y posterior análisis de

1) El estudio de Métodos y Tiempos en empresas de producción

En la primera sección, encontraremos un repaso de diferentes enfoques que

suficiente criterio teórico, para determinar qué método es el más adecuado

La segunda sección, va a tratar de una guía muy práctica y realmente

ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS EN EMPRESAS DE

El objetivo principal de los procesos es encontrar la manera eficaz de

La selección del proceso tendrá efectos a largo plazo en las actividades,

desempeño de las actividades de una organización, por lo que al optimizar

Finalmente se puede decir que el análisis de los procesos ayuda a comprender

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

ESTUDIO COMPARATIVO DE LAS DIFERENTES ENFOQUES

Enfoque propuesto por Jay Heizer y Barry Render (1997)

Las etapas propuestas por estos autores son las siguientes:

3) Realizar diagramas de flujo del proceso para ilustrar la secuencia de

Este enfoque se encuentra más orientado al análisis de las operaciones que

Enfoque propuesto por Michael Hammer

Debido a que el enfoque se centra más en el mejoramiento de procesos, el

Los principios de reingeniería propuestos por Hammer (1990), pueden

Enfoque propuesto por Roger Schmenner y Morgan

ellas está relacionada con la cadena de suministro de materiales, la cual

Esta teoría también puede ser aplicada a operaciones administrativas, ya que

La segunda teoría es acerca de las fronteras de funcionamiento del proceso, la

Enfoque propuesto por Richard Chase, Robert Jacobs y

Etapas que comprende el estudio:

1) Documentar los procesos a estudiar.

2) Realizar diagramas de flujo para los procesos que son objeto de

1) Documentar los procesos a estudiar.

5) Establecer parámetros para evaluar el desempeño de procesos objetos

La diferencia entre estos dos enfoques es, que el de Heizer y Render no

Los dos enfoques restantes hablan de la mejora en el desempeño de los

Schemenner y Swink por su parte aportan dos teorías relacionadas al

organización, tomando en cuenta los aspectos técnicos para la realización de

Finalmente se puede decir, que el enfoque principal del proyecto será el de

1) Documentar los procesos a estudiar.

7) Mejorar el proceso actual.

Para obtener mejores resultados en esta etapa del estudio, el enfoque

A continuación se definirán los aspectos que los autores de este enfoque

 El proceso que se está documentando.

El ejemplo de una gráfica de movimiento simultáneo puede ser observado en

Diagrama de flujo del proceso

II SIMBOLOS BASICOS DE UN DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO DE PRODUCCION

Escenario del proceso

las maquinas, la posición del personal y el movimiento del personal y de los