Ejemplo para Final de Proyecto SGC

INTRODUCCIÓN
Un Sistema de Gestión de Calidad es un método de trabajo que se enfoca en la

filosofía de mejora continua de las organizaciones. Esta permite a las
organizaciones desarrollar una gestión por procesos utilizando el ciclo P.H.V.A
(Planear, Hacer, Verificar y Actuar), controlando de forma eficiente las actividades
necesarias para el cumplimiento de la política de calidad de la organización,
objetivos institucionales, misión, visión y otros planteamientos que la organización
decida pertinentes
La Norma Técnica Colombiana (NTC) ISO 9001:2015, en una herramienta que
indica los requisitos generales de los sistemas de gestión de calidad,
estableciendo requerimientos necesarios para lograr la buena gestión de los
procesos y establecer el modelo de trabajo requerido para cumplir con la filosofía
de mejora continua. Debido a esto, este proyecto se ha enfocado en desarrollar un
sistema de gestión de calidad para la empresa XXXXXXXXXXXXX, utilizando los
lineamientos indicados por esta norma internacional y así adoptar un modelo de
trabajo beneficioso para la organización.
XXXXXXXXXXXX es una empresa comercializadora de equipos para el sector
automotor, siendo reconocido como una de las empresas líderes en asesorar y
suministrar soluciones frente a los problemas de productividad en talleres
mecánicos del parque automotor. Los principales clientes de la organización son
concesionarios, centros de diagnóstico automotriz, ensambladoras, aseguradoras,
fabricantes de carrocerías industriales y de autobuses. Dentro de su portafolio de
productos se encuentran equipos de parqueo, cabinas de pintura industrial, trenes
de lavado, equipos de medición de chasis, recicladores de agua, entre otros.
Actualmente la organización presenta oportunidades de mejora frente a la gestión
de sus procesos debido a que no cuenta con estándares solidos de calidad que
pueda tomar como referencia, llevando que se presenten retrasos en sus
actividades, entregas fuera del plazo establecido y en ocasiones baja satisfacción
del cliente por incumpliendo en los requerimientos pactados.
XXXXXXXXXXXXX, ha decidido contemplar el desarrollo de un sistema de gestión
de calidad, que permita lograr mayor eficiencia en la gestión de sus procesos y
cumplir con los requerimientos establecidos por sus clientes internos y externos,
llevando a la organización a reafirmar y mejorar su posición de liderazgo en la
industria del sector automotriz del país.
JUSTIFICACIÓN
El presente proyecto de grado, busca establecer un método de trabajo específico

para la empresa XXXXXXXXXXXXX, mediante el desarrollo de un sistema de
gestión de calidad basado en la NTC ISO 9001:2008 (Requisitos de un sistema de
gestión de calidad), logrando instaurar una filosofía de trabajo, fundamentada en la
mejora continua con un enfoque por procesos.
XXXXXXXXXXXXX, presenta oportunidades de mejora frente a la gestión de cada
uno de los procesos que ejecuta actualmente. Debido a esto la empresa
contempla el desarrollo de un sistema de gestión de calidad, que genere mayor
trazabilidad, control, seguimiento y mejoramiento de las actividades que ejecuta.
La adopción de este trabajo buscará cumplir con los lineamientos anteriormente
descritos, además de permitir a la organización, tener la capacidad de tomar
decisiones más eficientes y pertinentes, logrando mayor competitividad en el
mercado, a través de una metodología de recolección de datos fidedigna y
previamente analizada y establecida.
Algunas de las oportunidades de mejora que dieron lugar a este proyecto, se
orientan a dar cumplimiento a la totalidad de los requerimientos establecidos por el
cliente y lograr un mejor análisis de los procesos bajo un sustento teórico práctico
y altamente eficiente.
El desarrollo del sistema de gestión de calidad, se realizó mediante la culminación
de 5 objetivos claros, que identifican el cumplimiento de los requerimientos
establecidos por la norma anteriormente mencionada. El primer objetivo se enfocó
en evidenciar el estado actual de la empresa frente a la gestión de sus procesos
en relación a la NTC ISO 9001:2008, mediante la utilización de una lista de
chequeo, la cual permitió elaborar una matriz de Vester, logrando identificar la
gestión de la empresa frente a la norma. La documentación en cada uno de los
niveles establecidos por la norma (Segundo objetivo), fue desarrollada a través de
entrevistas y evidencias frente a la ejecución de las actividades realizadas por la
organización. El programa de auditorías establecido (Tercer objetivo), demuestra
el cumplimiento de los numerales establecidos por la norma, mientras que el
cuarto objetivo desarrolló un sistema bajo la utilización de métodos de control
estadístico para procesos como diagramas de control, Pareto, Barras, entre otros.
El quinto y último objetivo, presenta un análisis financiero mediante las
metodologías de VPN y TIR, comparándolo con un proyecto de inversión bancaría
y así determinar la mejor opción para la empresa
1. GENERALIDADES
1.1 PROBLEMA
1.1.1 Descripción del problema. COLLISION FRANKLIN PRIETO Y CIA S.C.S

“XXXXXXXXXXXXX” con NIT 0000000000000000000000000, tiene como objeto
social la importación y comercialización de equipos para el sector automotriz.
Actualmente la empresa desarrolla sus operaciones con aproximadamente 50
colaboradores, brindando asesoramiento y suministrando soluciones frente a
problemas de productividad en los talleres automotrices, concesionarios, centros
de diagnóstico automotriz, ensambladoras, aseguradoras, fabricantes de
carrocerías industriales y de autobuses.
XXXXXXXXXXXXX, comenzó prestando su servicio desde el año 1995,
entregando a sus clientes productos orientados a satisfacer sus necesidades y
cumplir los requerimientos exigidos por los mismos. Debido a esto, la organización
ha evidenciado oportunidades de mejora frente a la gestión de sus actividades,
buscando soluciones enfocadas en el cumplimiento de los requerimientos del
cliente, a través de un proceso controlado y caracterizado por un seguimiento al
detalle, que permitiera la obtención de datos pertinentes para la toma de
decisiones.
La empresa no cuenta con una estructura que permita realizar un seguimiento
adecuado a cada una de las actividades que realiza, por lo cual no se tiene una
percepción del nivel de cumplimiento y satisfacción de los requerimientos de los
clientes internos y externos de la organización. XXXXXXXXXXXXX, ha
manifestado su preocupación frente al bajo nivel de crecimiento de las ventas de
sus productos entre los años 2010 y 2014, siendo una característica de
consideración que da lugar a este proyecto. En la tabla 1 es posible evidenciar las
ventas mensuales de los equipos comercializados por la empresa en pesos
colombianos, realizadas entre los años 2010 al 2014 y su crecimiento porcentual
frente al año anterior.
Tabla 1. Ventas de equipos de XXXXXXXXXXXXX, años 2016-2020
VENTAS VENTAS VENTAS VENTAS VENTAS

MES
AÑO AÑO AÑO AÑO AÑO
2016 $ 2017 $ 2018 $ 2019 $ 2020 $
ENERO 192.389.615 182.345.622 185.672.534 196.640.029 80.105.827
FEBRERO 207.659.734 212.980.767 199.654.365 208.685.173 34.385.157
MARZO 299.644.782 311.296.344 302.413.654 295.327.251 160.613.529
ABRIL 109.435.891 98.178.934 106.609.762 118.327.407 267.371.180
MAYO 378.645.908 360.256.987 342.103.461 351.227.704 235.507.989
JUNIO 289.621.154 292.476.801 304.107.937 288.615.718 56.421.632
JULIO 188.195.679 195.736.901 199.475.310 197.626.313 349.699.205
AGOSTO 165.279.623 166.497.271 162.598.106 171.472.993 238.359.023
SEPTIEMBR 84.385.174 90.638.214 105.634.822 102.902.513 298.297.095
E
OCTUBRE 469.684.375 548.752.090 475.654.720 529.902.402 142.512.070
NOVIEMBR 269.912.754 279.762.134 338.645.102 290.207.510 691.961.054
E
DICIEMBRE 296.184.376 275.309.580 289.635.461 255.837.378 501.094.300
TOTAL 2.951.039.0 3.014.231.6 3.012.205.2 3.006.772.3 3.056.328.06
65 45 34 91 1
CECIMIEN
TO
- 2,09% -0,07% -0,18% 1,62%
FRENTE
AL AÑO
ANTERIOR
Fuente: Libros financieros XXXXXXXXXXXXX, años 2010-2014
El bajo nivel de crecimiento de las ventas a través de los años, es un indicador que
contempla organización como medio para determinar la necesidad de hacer frente
a las oportunidades de mejora en la gestión de las actividades, debido a esto se
pudo lograr a través de conversaciones con el personal, identificar algunas
acciones que evidencian los aspectos más relevantes a ser tratados como
solución.
En el diagrama de Ishikawa mostrado en la figura 1, se evidencian 6 aspectos
relevantes que afectan la eficiencia de la gestión, definiéndolos como puntos
débiles y amenazas, por lo cual es de gran interés definir un método de trabajo
estructurado que contemple la erradicación o disminución de dichos aspectos.
Estas variables, se encuentran detalladas en un nivel e indican un panorama de la
19
situación que puede ser tratada, logrando un alto beneficio para la organización.
20
Figura 1. Diagrama de Procesos estratégicos
Materiales o Recursos
Mano de obra
Clientes
Falta de Indicadores
Desconocimiento Chequeo inadecuado, para medir la satisfacción del cliente
en los equipos o herramientas antes de su uso.
del producto de trabajo
Inconformidad del
servicio por entregas fuera del plazo
Falta de
experiencia Recepción de producto Desconocimiento de las
fuera de los plazos determinados necesidades de los clientes potenciales
Capacitación
Recepción de producto
inadecuada
incompleto o con fallos Deficiencia en
los
procesos
estratégicos
Bajo nivel de
Variabilidad en el
misionales y de
retroalimentación en apoyo
todos lo niveles de la organización desarrollo de las tareas ejecutadas
Inexistencia de un
Baja comunicaciónTrazabilidad insuficiente sistema de documentación adecuado y eficiente
Falta de registros,
entre los miembros de cada uno de los
como ayuda para la toma de decisiones
de la empresaprocesos realizados
Deficiencia en los Carencia de los manuales de

sistemas de procesos y procedimientos, y perfiles ocupacionales
Falta de interna
Información indicadores
para medir la eficiencia De losDocumentación
procesos
Sistemas de Información Procesos
Fuente: Los autores, 2014
Durante el proceso de análisis del problema, fue posible tener constancia de la

documentación utilizada por la organización para el desarrollo de las actividades,
encontrando que el sistema de manejo de datos e información por parte de la
empresa puede ser mejorado, además, no se existe una trazabilidad clara,
adecuada y pertinente de los procesos. Es importante destacar la labor de cada
uno de los colaboradores de XXXXXXXXXXXXX, pero se debe enfatizar en la
posibilidad de mejoramiento de la ejecución de actividades por los trabajadores,
utilizando un método de evaluación y capacitación frente a las necesidades de
aprendizaje que son necesarios para lograr mayor productividad. Por otro lado la
organización ha establecido un canal de comunicación con el cliente, pero no se
lleva indicadores de cumplimiento de requerimientos, generando un análisis
incompleto de las necesidades exigidas. Teniendo en cuenta lo anterior
mencionado, se corrobora la necesidad de la empresa por adoptar una
herramienta eficaz de trabajo.
1.1.2 Formulación del Problema. ¿Cómo mejorar la eficiencia de los procesos
estratégicos, misionales y de apoyo en la empresa XXXXXXXXXXXXX,
cumpliendo los requerimientos de calidad y a su vez generando mayor fidelidad
del portafolio de clientes de la organización?
1.1.3 Justificación del Problema. La competitividad es una característica

importante que cada empresa desarrolla con el fin de generar mayor rendimiento
en su sector industrial, logrando ser superiores a la competencia y obteniendo
beneficios por ese tipo de gestión. XXXXXXXXXXXXX, ha identificado una serie
de oportunidades de mejora, que requieren la atención, a través de una
herramienta que logre el mayor beneficio y permita eliminar o erradicar cada uno
de los problemas que se presentan.
Este proyecto como herramienta, busca suplir dicha necesidad, a través del
desarrollo de un sistema de gestión de calidad, fundamentado en una filosofía de
mejora continua. La razón de esta comprensión, se contempla en la tabla 2.
Tabla 2. Relación NTC ISO 9001:2008-Diagrama Ishikawa
Numerales relacionados NTC

Causa Deta
ISO 9001:2015
lle
Desconocimiento del producto
7 Realización del producto.
de
Mano de trabajo.
Obra Falta de experiencia. 6. Recursos humanos.
2
6. Competencia, formación y
Capacitación Inadecuada. 2. toma de conciencia.
2
Chequeo inadecuado en los equipos o Control de los equipos de
7.
herramientas antes de su uso. seguimiento y medición.
6
Materiale
Recepción de producto fuera de los Planificación de la
so 7.
plazos determinados. realización
Recurso 1
del producto.
s
Recepción de producto incompleto o Control de producto
8.
con no
3
fallos. conforme.
Falta de indicadores para medir la
8. Análisis de datos.
satisfacción del cliente.
4
Clientes Inconformidad del servicio por 8.
Satisfacción del cliente.
entregas 2.
fuera del plazo. 1
Desconocimiento de las necesidades Procesos relacionados con el
7.
de cliente.
2
los clientes potenciales.
Bajo nivel de retroalimentación en
todos Responsabilidad, autoridad
5.
Sistemas los niveles de la organización. y comunicación.
5
de Baja comunicación entre los miembros
Informaci de la empresa.
ón Deficiencia de los sistemas
6. Provisión de los recursos.
de
1
información interna.
Variabilidad en el desarrollo de las
tareas
7 Realización del producto.
ejecutadas.
Procesos
Trazabilidad insuficiente en cada uno
de
los procesos realizados
Falta de indicadores para medir la
8. Análisis de datos.
eficiencia de los procesos.
4
Inexistencia de un sistema
de
documentación adecuado y eficiente. Requisitos de la
Documentaci 4.
Falta de registros como ayuda para la documentación.
ón toma de decisiones. 2
Carencia de manuales de
procesos,
procedimientos y perfiles
ocupacionales.
Fuente: ICONTEC. NTC ISO 9001:2015 (Requisitos sistema de gestión de calidad).
En el numeral 1.1.2, a través de la figura 1, se muestran algunas de las causas de

la deficiencia en los procesos estratégicos, misionales y de apoyo de la
organización. Debido a esto se estudió la aplicación de un sistema de gestión de
calidad, el cual establece lineamiento claves para controlar, dar seguimiento y
proponer acciones de mejora para la organización. En la tabla 2 se relacionaron
las causas de Diagrama de Ishikawa con algunos numerales de la NTC ISO
9001:2008, evidenciando su pertinencia con las oportunidades de mejora de
XXXXXXXXXXXXX.
“Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en
procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de
gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos” 1. Teniendo en cuenta esta referencia, se puede
entender la orientación de los sistemas de gestión de calidad, estableciendo
prioridades frente al cumplimiento de los requerimientos del cliente, gestionando
los procesos de forma adecuada y pertinente y así lograr mayor competitividad en
el mercado.
De acuerdo a estas afirmaciones anteriormente expuestas, es de gran interés para
XXXXXXXXXXXXX, el desarrollo de un sistema de gestión de la calidad basado
en la NTC ISO 9001:2015, ya que le permitirá establecer un enfoque claro de los
requerimientos de sus clientes internos y externos, mejorando las condiciones en
las cuales desarrolla sus operaciones y así generar un mayor nivel de satisfacción.
Otro punto inherente en el desarrollo de estos tipos de sistemas de gestión, es el
enfoque basado en procesos. Dicho enfoque permite a la organización lograr el
cumplimiento de sus políticas, objetivos, misión y visión, de forma estratégica,
ejecutando procesos de acuerdo a los numerales de la norma y entendiendo la
filosofía de mejora continua.
1
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Requisitos sistemas de gestión de la
calidad. NTC ISO 900. Bogotá D.C.: El instituto, 2008 p.3.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo general. Desarrollar el Sistema de Gestión de la Calidad basado en

la NTC ISO 9001 versión 2015 en la empresa XXXXXXXXXXXXX, cumpliendo los
requerimientos normativos y legales, y a su vez generar mayor fidelidad del
portafolio de clientes de la organización.
1.2.2 Objetivos específicos.
 Diagnosticar la situación actual de XXXXXXXXXXXXX, bajo la NTC ISO

9001:2015, obteniendo un marco de referencia para el planteamiento del
Sistema de Gestión de la Calidad
 Documentar el Sistema de Gestión de la Calidad, de acuerdo a los
procesos, procedimientos y estructura organizacional, asegurando la
eficiencia de XXXXXXXXXXXXX, acorde a la NTC ISO 9001:2015
 Desarrollar el programa de auditoría correspondiente al Sistema de Gestión
de la Calidad, verificando el cumplimiento de los requisitos y buena gestión
de los procesos.
 Desarrollar el sistema de control estadístico de procesos, determinando las
condiciones de las operaciones, mediante el uso de herramientas aplicables
al control de calidad.
 Desarrollar un análisis económico del Sistema de Gestión de la Calidad
basada en la NTC ISO 9001:2015, evaluando su eficiencia, mediante el uso
de la metodología VPN TIR.
1.3 DELIMITACIÓN DEL PROYECTO
A continuación se muestra el alcance del proyecto y cada una de las

características contempladas para su desarrollo. La delimitación se define en
términos de tiempo, espacio y temática.
1.3.1 Alcance temático. El proyecto tiene como finalidad el desarrollo de un
Sistema de Gestión de la Calidad basado en la NTC ISO 9001:2015 en la empresa
XXXXXXXXXXXXX. La certificación e implementación, está a cargo de la
organización. El proyecto elabora un método de trabajo manteniendo la filosofía de
mejora continua de la norma, la documentación, políticas de calidad, objetivos,
misión y visión, se desarrollaron teniendo en cuenta los parámetros indicados por
la universidad y la organización.
Los datos e información entregada por la organización, establecen la metodología
más conveniente para elaborar los modelos estadísticos, análisis financieros,
niveles de documentación, entre otros, por lo cual y teniendo en cuenta dicha
información se gestionara el cumplimiento de cada uno de los objetivos
propuestos en este proyecto. El sistema de gestión desarrollado, define los
parámetros de recolección de datos a través de registros y propende dar
cumplimiento a los requerimientos de la norma técnica. Sera responsabilidad de la
organización la utilización, modificación y orientación de dicho sistema de acuerdo
a la gestión empresarial, librando de responsabilidades a los estudiantes una vez
el proyecto sea finalizado.
1.3.2 Alcance geográfico. El objeto de estudio de este proyecto será la empresa
XXXXXXXXXXXXX, ubicada en el municipio
______________dirección_____________________. La ubicación anteriormente
descrita, hace referencia a la sede principal de la organización, donde se
encuentra laborando la totalidad del personal, además de integrar una bodega
para el almacenamiento de equipos, herramientas y elementos necesarios para la
prestación de su servicio. Como empresa comercializadora de equipos para el
sector automotor, su ubicación e integración de personal facilita la comunicación
en cada uno de los niveles organizacionales necesarios para el desarrollo de este
proyecto. En la figura 2 se muestra la ubicación geográfica de la empresa, objeto
de estudio.
Figura 2. Ubicación geográfica XXXXXXXXXXXXX.

1.3.3 Alcance cronológico. El tiempo contemplado para el desarrollo del sistema
de gestión de calidad es de 17 meses, contados a partir del momento de
aprobación del anteproyecto (11 de Noviembre de 2020). El tiempo indicado
anteriormente, hace referencia al cumplimiento todos los objetivos propuestos en
el documento, por lo cual se atenderán las condiciones dispuestas por la
Universidad Libre y la organización.
Es importante destacar que el plazo manifestado corresponde al tiempo en el cual
la NTC ISO 9001:2015 tiene vigencia, sin embargo, la norma tendrá una
actualización, siendo necesario indicar: El desarrollo del proyecto de grado
contempla la versión sin actualizar y las disposiciones exigidas por esta son las
atendidas en este trabajo. Por otro lado, el sistema de gestión de calidad
trabajado, establece los parámetros de acuerdo a la NTC ISO 9001:2015 siendo
una oportunidad de mejora para la gestión de la empresa y en un futuro, la base
fundamental para la ejecución de las actividades, brindando la oportunidad de
implementar la nueva actualización.
1.4 METODOLOGÍA
1.4.1 Tipo de investigación. El tipo de investigación desarrollada es mixta, debido

a las características presentadas por las fuentes de datos. La recolección de los
datos utilizados para el desarrollo este proyecto de grado, contemplan
interacciones sociales con los responsables de cada uno de los procesos
operativos y administrativos de la organización, así como la utilización de
herramientas estadísticas y de control, que generaron la mayor pertinencia y
utilidad en la información obtenida.
El enfoque mixto es un proceso que recolecta, analiza y vincula datos
cuantitativos y cualitativos en un mismo estudio y una serie de investigaciones
para responder a un planteamiento del problema. Estos dos tipos de métodos
pueden involucrar la conversión de los datos cuantitativos en cualitativos y
viceversa. Así mismo, el enfoque mixto puede utilizar los dos enfoques para
responder distintas preguntas de la investigación en un planteamiento del
problema. También se tiene en cuenta que los estudios descriptivos acuden a
técnicas específicas para recolectar la información, como es: La observación,
las entrevistas y los cuestionarios2
1.4.2 Cuadro metodológico. En la tabla 3, se muestra la relación entre los

objetivos específicos, las actividades realizadas y la metodología utilizada para el
cumplimiento de estos criterios de acuerdo a la técnica de recolección de datos
trabajada.
Tabla 3. Cuadro metodológico
OBJETIV TÉCNICAS DE
OS ACTIVIDADES METODOLOGÍA RECOLECCIÓN
ESPECÍFIC DE
OS DAT
OS
La
1. Entrevistas
metodología con el personal
Diagnosticar la establecida para el directo e
situación actual  Identificar los cumplimiento de indirecto de los
de requerimientos de la NTC ISO este objetivo, se procesos
XXXXXXXXXXXXX 9001:2015 orientó en elaborar requeridos
,  Desarrollar la lista de una lista de 2. Análisis de
bajo la NTC ISO chequeo para la evaluación chequeo Evidencias de
9001:2015, de gestión de la organización que la gestión del
obteniendo  Elaborar matiz DOFA de relacionara la personal
un XXXXXXXXXXXXX gestión de la (Documentos,
marco  Generar análisis de empresa procedimient
acuerdo a matriz de Vester respecto a os, registros)
de  Presentar Informa final de los
referencia para resultados y análisis de datos requerimientos
el exigidos por la NTC
planteamiento ISO
del Sistema de
Gestión de la 9001:2015,
Calidad realizando análisis
a través de matriz
DOFA y Vester.
 Establecer una política y El desarrollo de 1.Entrevistas con
objetivos de calidad este objetivo, se el personal
enfocó en directo e
adecuado a las expectativas
Documentar establecer indirecto de los
estratégicas de la
el la procesos
organización a futuro.
Sistema de información 2.Recopilación
Gestión de la  Definir los procesos y sus estratégica de de evidencias
Calidad, de respectivas características, la documentales
acuerdo a teniendo en cuenta sus organización, utilizadas
los limitaciones a nivel orientando recientemente
procesos, normativo y legal. los 3. Observacion
procedimientos  Desarrollar la estructura procesos y es del personal
y estructura documental la en el desarrollo
organizacional, (Procedimientos, registros e respectiva de sus
asegurando instructivos), que indica los documentación, actividades
la de acuerdo 4. Evaluaciones
lineamientos y la
eficiencia a los de los
de metodología de trabajo, lineamientos requerimientos
COLLISION para el cumplimiento exigidos por la normativos y
de los norma, organizacionales
S.C.S, requerimientos de la NTC buscando , dispuestos para
acorde a la NTC ISO 9001:2015. el SGC
ISO 9001:2015 dar
cumplimientoa
dichas exigencias
organizacionales.
 Analizar las directrices El proceso
indicadas en la NTC ISO de auditoría, 1. Documentaci
9001:2015 debe dar ón del SGC
 Establecer cumplimiento a los 2. Relaciones
Desarrollar los requerimientos entre normas y
procedimientos, registros e establecidos en la requerimientos
el NTC ISO 9001:2015, exigidos por la
instructivos necesarios para
programa logrando gestionar organización y la
elaborar el programa de
de los planes de universidad
auditorías de la organización
auditoría auditoría de 3. Listas de
correspondiente  Verificar el cumplimiento acuerdo a estos chequeo
al Sistema de de las exigencias parámetros. Por lo independient
Gestión de establecidos en la NTC ISO cual se relacionarán es por
la 9001:2015 y las directrices las proceso
Calidad, indicadas en la NTC ISO 4. Entrevistas
verificando 9001:2015 actividades con el personal
el  Desarrollar el programa de realizadas y responsable
cumplimiento auditorías para el año 2016 establecidas por el del respectivo
de los del SGC presentado. SGC, con dichas proceso.
requisitos exigencias.
y buena gestión
de los procesos.
1. Entrevistas
con el personal
 Recopilación de históricos La estructura de a cargo
Desarrollar e información relevante para este objetivo, se 2. Análisis de
el análisis enfoca en obtener históricos,
el Sistema de  Identificación de las los resultados de la registros,
Control herramientas de control de gestión actual de la indicadores,
estadístico calidad aplicables a la organización, resultados de
naturaleza de los datos estableciendo un gestión y
de procesos, modelo de análisis contratos de
 Ejecución y aplicación de
determinando adecuado, prestación del
las herramientas de control
las condiciones mediante el uso de servicio.
de las de calidad herramientas de 3. Verificación
operaciones,  Análisis de la información control estadístico de los
mediante el uso obtenida e indicadores de resultados de
de herramientas rendimiento. las acciones
aplicables correctivas y
preventivas
al control de establecidas.
calidad
Desarrollar un 1. Establecimiento de los El análisis 1. Análisis de

análisis objetivos financieros financiero de este los costos
económico del para la comparación de proyecto, debe asociados a la
Sistema de los proyectos de evaluar la gestión de la
inversión
Gestión de la información empresa
2. Determinación
Calidad basada asociada a los 2. Análisis de
de escenarios (optimista
en la NTC ISO costos generados y costos
9001:2015, y pesimista), para requeridos para el requeridos
evaluando su estudio de conveniencia desarrolloe para desarrollo
eficiencia, de implementación del implementación del e
mediante el uso SGC SGC (Directos e implementació
de 3. Inferencia de costos indirectos) y su n del SGC
la relacionados a respectivo 3. Verificar la
la beneficio para la estructura de
metodología organización. actividades del
VPN TIR SGC
implementación, e identificar los
mantenimientos, costos de
ejecución de programa beneficio e
de auditorías, desarrollo implementación
de de dicha
auditoría herramienta.
externa, entre otros;
Como medio de
evaluación de proyecto
4. Análisis de proyecto CDT e
implementación de SGC,
estableciendo la mejor
alternativa para la
organización
1.4.3 Marco normativo. La metodología utilizada para el desarrollo del sistema de

gestión de calidad, tuvo en cuenta las disposiciones normativas relacionadas con
el fundamento y la filosofía de la NTC ISO 9001:2015. Debido a esto, fue
necesario entender la gestión de cada norma, y su incidencia en el mejoramiento
de las organizaciones. En la tabla 4, se indican las normas relacionadas con el
sistema de gestión de calidad desarrollado para la empresa XXXXXXXXXXXXX.
Tabla 4. Normas relacionadas al sistema de gestión de calidad desarrollado.
NORMA CONCEPTO RELACIÓN CON SGC

DESARROLLADO
ISO Sistemas de gestión ISO 9001, es la norma utilizada para el
9001 de calidad requisitos desarrollo del SGC trabajado. Indica los
requerimientos generales de los sistemas
de gestión en los numerales del 4 al 8,
estableciendo las disposiciones
necesarias para dar cumplimiento a la
filosofía dispuesta. Los requerimientos
exigidos por la norma, indican las
características primordiales de una
organización para lograr la trazabilidad
de los procesos y desarrollar actividades
con enfoque a la mejora continua, dando
los parámetros necesarios para ser más
competitivos en
el sector y en el medio de trabajo.
ISO Gestión para el éxito Está norma es la referencia de las
9001 sostenido de una recertificaciones de algunos sistemas de
organización gestión, permite entender las actividades
desde un punto de vista diferente,
indicando los requerimientos para el éxito
de estos
métodos de trabajo.
ISO Directrices para la Los programas y planes de auditoría,
19001 auditoría de los requeridos para el desarrollo del
Sistemas de gestión proyecto, se fundamentaron en el
de calidad y enfoque y las disposiciones que está
ambiental
norma establece, generando un marco
de acción adecuado y pertinente a los
requerimientos de las
normas referenciadas.
1.4.4 Marco legal. Es de gran importancia establecer un marco de referencia que

dicte las disposiciones legales, obligatorias y exigibles para desempeñar cierta
actividad. El marco legal evoca las condiciones requeridas para aplicar acciones y
estrategias necesarias para desarrollar un SGC integro. Debido a esto,
XXXXXXXXXXXXXX, entiende que se deben generar políticas y planes de trabajo, que
definan la estructura organizacional y operacional de acuerdo a sus límites y obligaciones
con la industria, y el estado.
XXXXXXXXXXXXX, desarrolla actividades de importación y comercialización de

equipos, estos deben pasar por un proceso de nacionalización y control ambiental
en la aduana, como medio para certificar la legalidad del producto y brindar tanto
para la empresa como para el cliente final, la fiabilidad de las características del
bien que se ha adquirido. Teniendo en cuenta esta afirmación, se debe acoger a
las disposiciones exigidas por la DIAN y presentar los soportes estipulados.
La empresa cuenta con un convenio establecido con el SENA, el cual exige que
por una cuantía mayor de 15 trabajadores, se debe contratar un practicante.
Además de esto, la legislación colombiana dispone bajo primera medida, la
necesidad de realizar los procesos de seguridad social para todo colaborador
contratado, y estos estándares deberán ser cumplidos por toda entidad laboral.
Dichas disposiciones se pueden encontrar en la ley 100 1993.
Otro punto importante a destacar bajo este marco legal, es que
XXXXXXXXXXXXX. pertenece al régimen común, por lo cual debe realizar las
retenciones
correspondientes y los pagos característicos a los impuestos determinados por la
Normatividad de Colombia. Las disposiciones corresponden a elementos como:
Retención en la fuente, la cual según disposiciones de la empresa se genera
mensualmente, auto retenciones del CREE reglamentado por el Decreto 2972 de
2013, los estados financieros presentados anualmente por medios magnéticos a
la DIAN, retención de ICA, entre otros.
A nivel contable, la empresa ha realizado cambios significativos, debido a la
migración a las Normas Internacionales de Información Financiera en el
transcurso del año 2015. Dicho cambio, ha supuesto un gran reto para la
organización, siendo necesario reestructurar algunos aspectos administrativos,
buscando una mayor trazabilidad a nivel contable y gerencial.
Laboralmente, se debe tener en cuenta que la legislación correspondiente al
desarrollo de las actividades de instalación y mantenimiento de los equipos, debe
presentar un nivel de detalle amplio por la complejidad de las acciones. Estas
condiciones laborales, requieren una formación del personal para el trabajo en alturas,
siguiendo al pie de la letra las disposiciones legales vigentes, como la resolución
1409 de 2012 “por lo cual se establece el reglamento de seguridad para
protección contra caídas en trabajo en alturas”. Es importante destacar, que la
empresa no cuenta con políticas internas que propendan el desarrollo de
actividades de forma estructurada, lo cual dificulta en gran medida esta condición
de trabajo y es un riesgo en el cual el Sistema de Gestión de Calidad
desarrollado, intervendrá para dar unos parámetros de trabajo seguro y eficiente.
Otro conjunto de requerimientos aplicables a las actividades que desarrolla la
organización, es el pago por medio de giros internacionales 6. Las cuantías y
procesos para realizar estos pagos, están dados por el banco de la república, el
cual es la entidad encargada de prevenir problemas financieros que puedan ser
perjudiciales para el sector y más en específico para la economía nacional. Es
importante aclarar que la documentación para soportar esta actividad, será
indicada según las características del giro o el proceso de pago a efectuar, y
deberán presentarse como medio de control por la organización.
1.5 MARCO REFERENCIAL
1.5.1 Antecedentes. Xxxxxxxxxxxxxxx, es una empresa dedicada a la

“Importación y Comercialización de Equipos Para el______________”, creada en
2022. Actualmente cuenta con una imagen sólida y de respaldo, permitiéndole
llegar realizar contrataciones y ejecutar sus labores en otro el pais, la
organización estableció alianzas estratégicas con proveedores reconocidos a
nivel mundial, brindando productos llamativos y altamente productivos para el
sector automotriz.
La empresa ha entendido, que llevar productos de su proveedor a otros
departamento o municipios del pais, es un punto importante para hacerse reconocidos,
por tal motivo cuenta con satélites y personal experimentado, que le permite a la
organización prestar el servicio logrando cumplir con los objetivo y requerimientos
exigidos por los clientes. Se debe tener en cuenta, que las normatividades,
procesos y disposiciones legales para prestar el servicio en otras zonas, es un
reto que XXXXXXXXXXXXX debe afrontar, por tal motivo el personal requerido en
estos países, debe tener los conocimientos necesarios para ejecutar las
actividades y de la misma forma, estar comunicando a la empresa los cambios
que cultural, política, económica y socialmente se estén dando en dicha región.
Los productos y proveedores utilizados para la gestión de la organización, se
caracterizan por ser reconocidos, contemplando estudios y análisis que
garantizan aspectos importantes para lograr el cumplimiento de los
requerimientos de los clientes de la empresa. XXXXXXXXXXXXX, ha entendido
que la calidad en función de satisfacción del cliente, es un punto importante para
lograr mayor competitividad en el mercado, comprendiendo que la mejora
continua no es una opción, sino que debe integrarse como una filosofía en sus
operaciones.
El proyecto elaborado, brinda un método de trabajo bajo una filosofía de mejora
continua, a través de la fundamentación en la NTC ISO 9001:2015, por tal motivo
es necesario entender ampliamente los antecedentes de las normas ISO a nivel
local, nacional e internacional, logrando entender su impacto en las empresas e
industrias donde ha sido aplicada.
1.5.1.1 Antecedentes de las normas ISO. Un aspecto importante, en el desarrollo

de dicho proyecto, es el entendimiento sobre las normas ISO y sus orígenes. La
ISO es la Organización Internacional de Normalización, actualmente dicha entidad
se encarga de la creación y publicación de normas técnicas que tienen como fin,
dar una guía para las empresas en el desarrollo de las labores, productos y
servicios siendo un modelo de mejoramiento continuo de las organizaciones.
Está entidad ha generado cambios significativos en la Industria Internacional,
logrando mayor competitividad del mercado mediante el aumento de la eficiencia
y eficacia de los sectores productivos. Es allí donde aparecen las Normas ISO
9000 y su familia. Este elemento ha sido decisivo en el planteamiento del
problema de este proyecto. En la tabla 5 se muestra parte de la historia de dicha
normalización
Tabla 5. Origen de las normas ISO 9001
Épo Características relevantes.

ca
Los 25 países delegados de la ISO, deciden crear una nueva
organización con el fin de unificar las normas referentes a la
1946 - 1947
industria, un año después la ISO comienza oficialmente sus
funciones.
Los países miembros de la ISO establecen una serie de

normas sobre el aseguramiento de la calidad bajo el comité
1977
Técnico TC-176, tomando como base las normas británicas BS
5750.
1987 Se publica la primera edición de las normas ISO 9000
1984 Se hace la primera revisión.
Fuente: http://www.iso.org/iso/home/about/the_iso_story.htm#1, consultado el 22/08/2015
1.5.1.2 Antecedentes de la familia de las normas ISO 9000 a Nivel Local. La

hotelería es una de las industrias más relevantes en el desarrollo productivo de
Bogotá D.C., una de las razones principales es el papel que juega la ciudad en el
ámbito laboral y productivo de las empresas y los diferentes sectores que
convergen no solo a nivel nacional sino que también a nivel internacional
Es importante destacar que la industria hotelera ha tenido que realizar cambios
estructurales en la forma de ejecutar sus actividades y una de las herramientas
utilizadas con el fin de mejorar la calidad en su servicio y ofrecer al cliente una
mejor experiencia, ha sido el desarrollo de sistemas de gestión de calidad,
integrando la norma ISO 9001:2008
Para el estudio de los antecedentes de la norma ISO 9001 a nivel local, se ha
decidido indicar dos ejemplos de empresas del sector hotelero que decidieron
desarrollar sus actividades implementando este método de trabajo y los beneficios
obtenidos.
La organización hoteles plaza 8 es una cadena de establecimientos hoteleros que
se han enfocado en el desarrollo de sus actividades a través de una filosofía de
mejora continua, a través de un sistema de gestión de calidad, integrando normas
internacionales y nacionales haciéndolos merecedores de galardones que han
llevado al reconocimiento y certificación de la calidad de su servicio.
La misión del hotel plaza es brindar un servicio de calidad logrando la satisfacción
de los clientes, superando las expectativas de la experiencia ofrecida. Además de
esto, complementa esta política con una visión fundamentada en ser líderes en el
mercado nacional, atendiendo tanto a visitantes nacionales y extranjeros, de una
forma tecnológica y con un gran equipo humano. Con el fin de dar cumplimiento
tanto a la misión y su visión, dentro de sus políticas decidió integrar la norma ISO
9001, permitiéndole cumplir con estos objetivos y además ser merecedores de
certificados de excelencia desde el año 2011 hasta el 2014.
El hotel parque 97 suite9, es otra empresa de servicios hoteleros enfocado en el
alojamiento, alimentación y eventos dirigidos a clientes nacionales e
internacionales. Está empresa actualmente cuenta con el certificado de calidad
ISO 9001 y se enorgullece en mostrarlo, ya que certifica la calidad de su servicio.
El servicio de este centro hotelero, se caracteriza por el cuidado y preservación del
medio ambiente, haciéndose llamar “Hotel verde”, por tal motivo cuenta también
con certificaciones en normas como la NTSTS 002 y NTC 5133, referentes al
desarrollo sostenible. Este punto importante en su servicio, se ha alcanzado
gracias al desarrollo de un sistema de gestión de calidad, referenciando la ISO
9001 2008 y logrando generar un filosofía de trabajo enfocada en el mejoramiento
continuo, atribuyéndoles el certificado de excelencia en el año 2014 y su
crecimiento en este sector ampliamente competitivo.
1.5.1.2 Antecedentes de la norma ISO a nivel nacional. La certificación de calidad
ISO 9001, ha sido a través de los años un factor determinante en la productividad
de las empresas presentándose no solo en un sector productivo, sino también en
el rendimiento de una nación. Debido a esto, es necesario destacar la importancia
que ha generado en la Industria Colombiana y enunciar algunas de las ventajas
presentadas, como medio de análisis de los antecedentes de la norma en el país.
Un estudio realizado a 8 empresas del sector industrial de Ibagué, pudo concluir
que: “El total de la población de empresas certificadas con la norma ISO
9001/2000, consideran que el impacto es positivo para el desempeño general de
la
organización. Hay que decir que consideran que el costo de la implementación y la
certificación son muy altos y considerables para la empresa, pero dichos agentes
económicos comienzan a obtener mayores márgenes en ventas, reducción de
los costos, cambios en las costumbres de los trabajadores”10.
La relación costo beneficio, es un punto decisivo claro, para la toma de decisiones
frente al desarrollo de SGC. Dicha relación, presentó en el sector industrial de
Ibagué, un referente positivo y abrió la puerta a otras regiones a adoptar estas
herramientas para el logro de los objetivos organizacionales y el mejoramiento
continuo.
Es posible analizar las ventajas competitivas de la industria al desarrollar
herramientas de trabajo eficientes y productivas, de acuerdo a estándares de
calidad establecidos por la organización ISO. A continuación se referencian las
bondades que presentan las normas de la familia 9000.
“Las normas ISO 9000 representan, entonces, una ventaja competitiva real en el
mercado, una forma tangible de darle valor agregado a los bienes y servicios,
asegurando relaciones a largo plazo con clientes y proveedores de todo el mundo,
ya que las barreras técnicas de producción se eliminan gradualmente, así como
una reducción ostensible de los costos de producción derivados de los
desperdicios, las averías y los reprocesos industriales. Las normas ISO hacen
consciente la filosofía de la calidad, lo que contribuye a robustecer la cultura
organizacional de la empresa, y a crear un clima laboral armónico dentro de un
ritmo vertiginoso de desarrollo y proyección empresarial. Las normas ISO 9000,
aunque voluntarias, hoy por hoy se imponen en el mundo”11.
Hernández y Escobar, indican los aspectos positivos de la implementación de las

normas ISO 9000. Debido a esto, es posible indagar en los beneficios que la
adopción de estas normas puede lograr en la industria, generando mayor
competitividad del país en el mundo y evidenciando márgenes de ganancias más
altas para las empresas, a través de la disminución de costos y la transformación
de la filosofía de trabajo.
1.5.1.3 Antecedentes de la norma ISO 9001 a nivel internacional. La ISO 9001
integra la filosofía de mejora continua en las empresas, logrando mayor
productividad, ya sea en disminución de costos, mejoramiento de los servicios,
producción, comercialización u otros temas relacionados. Por tal motivo, es
necesario mostrar las aplicaciones mundialmente reconocidas, que han permitido
dicha mejora y establecen un antecedente claro de los beneficios que la norma
puede lograr en las organizaciones.
En la tabla 6, es posible evidenciar algunos resultados de estudios de

investigación elaborados en el mundo12, con el fin de contemplar la relación de la
norma ISO 9001 y la gestión realizada por las organizaciones.
Tabla 6. Relación Entre la ISO 9001 y los resultados de gestión por las empresas
Referencia Ámbito del Objetivos de la Conclusiones
estudio y investigación
metodología
Walid, Emiratos Árabes Analizar Las empresas se
Zaramdini, Unidos (EAU). Se preocupaban más por
2007 aplicó una los diferentes razones internas como la
encuesta a 900 aspectos de los mejora de procesos o
empresas motivos y los productos que por
certificadas. beneficios de la razones externas como
certificación ISO la presión de los clientes
9001:2000. o la imitación de los
competidores. Además,
el proceso de
certificación ha generado
más beneficios internos
que
externos
Calisir, Turquía. Se utilizó Presentar un Los resultados sugieren
una encuesta modelo de que las empresas de
para recopilar
Fethi, 2007 datos en la satisfacción de la servicios pueden estar
industria de empresa de más que satisfechos con
servicios. servicios con la la norma ISO 9000.
Posteriormente se norma ISO 9000.
hizo un análisis
de regresión
múltiple, se utiliza
para probar la
hipótesis de este
estudio.
Sistema México. Se realizó Revisar la El sistema de gestión de
integrado un estudio para los evolución de calidad contribuye a la
años 2000 a 2006
en algunas mejora de sus procesos
de información empresas y elevar su
sobre empresas tanto
certificadas. competitividad.
investigación
científica y públicas privadas.
tecnología,
2007
Teherán. Se utilizó
la prueba ji en la Evidenciar si la Su resultado, mejora del
Bayati determinación de certificación rendimiento de las
mejora para mejora el empresas certificadas.
Ali, Taghavi empresas rendimiento de las
Allahvirdi, certificadas y no organizaciones.
2007 certificadas.
Nueva Zelanda.
Se empleó
Mei Feng, una Explorar la Los resultados

Mile encuesta relación entre la fueron positivos con
en
Terziovski, empresas certificación ISO el
Danny manufactureras y 9000 y el compromiso de
Samson, 2008 de servicios rendimiento de la la
recolectando organización. organización,
datos la
cuantitativos, planificación y el
rendimiento operativo.
con una escala de
Likert,
posteriormente
se
realizó una
regresión múltiple
para probar la
hipótesis.
Fuente: http://revistas.upb.edu.co/index.php/cienciasestrategicas/article/view/1479/1614
consultado el 21/08/2015
La familia de las normas ISO 9000, ha sido un claro ejemplo de la mejora de los
procesos de la organización, logrando un mayor cubrimiento en el cumplimiento de
los requerimientos del cliente, a través de la gestión de las actividades realizadas
por las organizaciones, buscando un aumento de la productividad y beneficios a
nivel económico y de prestigio en el mercado. XXXXXXXXXXXXX, ha
comprendido ampliamente la oportunidad de mejora que el desarrollo de un SGC
puede lograr, siendo un punto claro de análisis y una herramienta altamente
tomada en cuenta para su adopción, como elemento clave en la estrategia para
establecer un mayor margen de competitividad en el mercado.
1.6 MARCO TEÓRICO
1.6.1 Teoría general de los sistemas. El enunciar, la Teoría General de los

Sistemas, es hacer referencia a Ludwing Von Bertalanffy. El entendimiento de su
Teoría General de los Sistemas así como también su aplicación y manejo ha
servido en diversas ramas de la vida para comprender y mejorar la concepción
que se tiene sobre un sistema y buscar que este sea más eficiente.
Está teoría tiene unos principios claros y estructurados. “Existen modelos,
principios y leyes aplicables a sistemas generalizados o a sus subclases, sin
importar su particular género, la naturaleza de sus elementos componentes y las
relaciones o
<<fuerzas>> que imperen entre ellos. Parece legítimo pedir una teoría no ya de
sistemas de clase más o menos especial, sino de principios universales aplicables
a sistemas en general”13. Ludwing muestra la relación existente entre las diversas
ramas especializadas y que cada postulado o avance es un principio general. Es
decir, los sistemas tienen una relación bastante evidente si se analizan como un
todo y se da una descripción más universal, solamente que estos llevan un
contexto
diferente, debido a su participación en la vida diaria y los avances que estos
requieren.
La teoría general de los sistemas, permite a las empresas establecer modelos de
trabajo y de desarrollo, que sean eficientes entre los diferentes aspectos que se
presentan en el quehacer diario, buscando no repetir o incurrir en reiteraciones o
redundancias que se han contemplado en otras ramas. A continuación se
mostrarán 5 metas que propone Ludwing, dentro de su teoría para mantener el
rumbo en las actividades desarrolladas por una organización.
Hay una tendencia general hacia la integración en las varias ciencias, naturales y
sociales (1); tal integración parece girar en torno a una teoría general de los
sistemas (2); dicha teoría pudiera ser un recurso importante para buscar una teoría
exacta en los campos no físicos de la ciencia (3); al elaborar principios unificadores
que corren verticalmente por el universo de las ciencias, esta teoría nos acerca a la
meta de la unidad de la ciencia (4); esto puede conducir a una integración que
hace mucha falta en la instrucción científica (5).14
Estas metas dan una visión más certera de lo que se pretende con la teoría
general de los sistemas y la relación que tiene con este proyecto. Es importante
aclarar que la finalidad de este proyecto, se encuentra en desarrollar un modelo de
trabajo y de actividades que permita mejorar los procesos, procedimientos,
mediante el uso y la comprensión de la información, basándose netamente en un
Sistema de Gestión.
1.6.2 Sistemas de gestión. Los sistemas de gestión, son estructuras planteadas
por las organizaciones con el fin de generar una mayor eficiencia y productividad
en los procesos y procedimientos a partir de las políticas empresariales que han
desarrollado, de acuerdo a una filosofía determinada (Según norma o visión
empresarial).
En el marco del desarrollo productivo de las empresas, es posible evidenciar los
cambios que se efectúan los mercados e industrias, de acuerdo a la aparición de
nuevas necesidades y requerimientos que tienen como fin ser un punto importante
de referencia en el mejoramiento continuo de las organizaciones. Estos
requerimientos y necesidades, se convierten en retos, que se pueden identificar
como: “Mayor rentabilidad frente a las actividades que realiza y sus productos,
competitividad laboral ante las organizaciones que se encuentran en el sector o
aquellas que aparecen o sirven de sustitutas frente a sus productos y servicios, la
resistencia al cambio que para este caso es la capacidad que tiene la empresa u
organización para realizar los cambios de forma rápida y efectiva, etc.” 15
Es importante destacar el proceso de normalización, y las organizaciones
internacionales que están en pro de desarrollar normas, con el objetivo de
estandarizar o dar parámetros de trabajo a las empresas para acobijarse bajo
cierta estructura y así lograr resultados positivos en el mercado. Dichas
organizaciones como la ISO, IEC, ASME, NFPA, etc; trabajan en pro de generar
este tipo de normas de acuerdo a las necesidades presentes y a su sector
específico de trabajo. En las tablas 7, 8, 9 y 10, se presentarán algunos de los
sistemas de gestión normalizados.
Tabla 7. Sistema de gestión normalizado en calidad

SISTEMA DE GESTIÓN NORMALIZADO NORMA CONECP
TO
ISO Sistemas de Gestión de Calidad
9001
ISO Gestión para el éxito sostenido de una

9004 organización
GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO
TS Calidad en el sector automovilístico
169
49
Evaluación de la conformidad.
ISO Requisitos generales para la
IEC competencia de los laboratorios de
170 ensayo y de calibración
25
Fuente: http://www.isotools.org/normas/ consultado agosto de 2015
Tabla 8. Sistema de gestión normalizado en medio ambiente

ISO 14001 Sistemas de Gestión Ambiental
GESTIÓN AMBIENTAL
ISO 50001 Sistema de Gestión Energética
Tabla 9. Sistema de gestión normalizado en seguridad y salud ocupacional
OHS Sistemas de Gestión de Seguridad y

AS Salud en el Trabajo
180
S.Y.S.O. (Seguridad y Salud 01
Ocupacional)
IS Sistemas de Gestión de Inocuidad
O Alimentaria
220
00
IS Sistema de Gestión de Continuidad de
O Negocio
223
01
IS Sistemas de Gestión la Seguridad de la
O Información
270
01
Sistemas de Gestión de la Seguridad
IS
para la Cadena de Suministro
O
280
00
IS Sistemas de Gestión de Riesgos
O
310
00
ISO Sistemas de Gestión de la
390 Seguridad Vial
01
Tabla 10. Sistema de gestión normalizado en responsabilidad social

Gestión de la Responsabilidad
SA 8000 Social
GESTIÓN DE LA
RESPONSABILIDAD SOCIAL Sistemas de Gestión de la
ISO
Responsabilidad Social
26000
1.6.2.1 Sistemas integrados de gestión. Los sistemas integrados de gestión

comúnmente, son la “integración de cuatro sistemas de gestión y se fundamenta
en calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo, y seguridad de la
información”16. En la tabla 11 se muestra dicha integración de normas.
Tabla 11. Sistemas integrados de gestión

SISTEMAS DE GESTIÓN NORMALIZADOS NORMA CONCEPTO
Sistemas de Gestión de
ISO 9001
Calidad
ISO 14001 Sistemas de Gestión
Ambiental
SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN OHS Sistemas de Gestión

AS de Seguridad y
1800 Salud en el Trabajo
1
Sistemas de Gestión la
ISO 27001
Seguridad de la Información
Fuente: http://www.isotools.org/normas/sistemas-integrados/?from=co consultado agosto 2015
La importancia del desarrollo de un sistema integrado de gestión, se da, gracias a

la gran competitividad presente en el mercado actual, los nuevos tratados de libre
comercio, así como las condiciones laborales, han sido un eje fundamental en esta
filosofía y en establecerla como una de las políticas de las organizaciones.
De acuerdo a los sistemas de gestión planteados para dicha integración, se
evidencia fácilmente el objetivo que cada norma trata, en el momento de realizar la
integración. Este objetivo, está intrínsecamente relacionado con lograr una
organización eficiente en la gestión ambiental, las condiciones laborales para sus
trabajadores, el desarrollo de sus productos y operaciones ejercidas, además de la
gestión de la información. Cada parámetro es relevante para cada empresa, ya
que dan lugar a oportunidades de crecimiento en el medio o alianzas que permitan
ser más rentables y acordes con la gestión de sus recursos y pautas específicas
para alcanzar los objetivos organizacionales.
1.6.2.2 Sistema de gestión de calidad. “El Sistema de Gestión de Calidad es un
modelo, filosofía y pensamiento de desarrollo del trabajo” 17. En este, se busca dar
una trazabilidad a los procesos, actividades y procedimientos, así como otros
aspectos que intervienen en la organización, buscando garantizar la calidad de los
productos o servicios de la empresa, siendo el pilar fundamental del mejoramiento
continuo. Esta búsqueda se sintetiza expresamente en generar una ventaja
competitiva para la organización, buscando el mejoramiento de la estructura de la
empresa a partir de los objetivos y políticas de calidad establecidas, ligándolo
intrínsecamente con la satisfacción del cliente y el aumento de la productividad.
La norma que rige este tipo de Sistema de Gestión y en la cual se basa este
proyecto es la ISO 9001, que de acuerdo a las directrices planteadas en la norma
dan los parámetros mínimos para desarrollar un Sistema de Gestión de Calidad
eficiente.
1.6.3 Ciclo P.H.V.A. También conocido como ciclo Deming, el ciclo P.H.V.A es
una filosofía de trabajo para la mejora continua en las organizaciones. Esta
filosofía fue desarrollada por Edwards Deming y fue basado en planteamientos
dados por Walter Shewart.
“Deming nace el 14 de octubre de 1900 y fallece el 20 de diciembre de 1993, fue
un estadístico Estadounidense, reconocido por sus grandes aportes en el
crecimiento de la industria japonesa, siendo reconocido por plantear los 14 puntos
de Deming y las 7 enfermedades mortales de la gerencia, los cuales están
enfocados en la calidad de trabajo y los productos que genera una organización”18.
Esta filosofía de trabajo (P.H.V.A), se enfoca en la mejora continua de las
organizaciones, a partir de 4 fases o puntos importantes para el control de los
procesos: Planeación, Realización, Verificación y Corrección. En la figura 3 se
muestra el esquema generado a partir del desarrollo de esta teoría.
Figura 3. Ciclo P.H.V.A
Fuente: http://www.unalmed.edu.co/josemaya/Ing_prod/Control%20de%20Proceso-%20Metodo.
Pdf, consulado el 23 de agosto de 2015
1.7 MARCO CONCEPTUAL

Para el desarrollo de este marco, se tendrá en cuenta los aspectos conceptuales
más relevantes de los temas presentados en el marco teórico (1.6) y aquellos que
de cierto modo hacen parte y son pieza fundamental en la realización del Sistema
de Gestión de Calidad propuesto. Es importante destacar, que los conceptos
presentados en los siguientes puntos, son una interpretación de los postulados
generados ampliamente por los autores.
1.7.1 Conceptos básicos de la teoría general de los sistemas aplicable al sistema
de gestión de calidad a desarrollar. Está teoría, como bien se pudo mostrar en el
marco teórico, es generada y desarrollada por Ludwing Von Bertalanffy quien es
aquel que postula dichas definiciones y enmarca la estructura básica para el
funcionamiento de la misma. En la tabla 12 se muestran los conceptos trabajados
en la Teoría General de los Sistemas
Tabla 12. Conceptos básicos de la Teoría General de los Sistemas aplicable al Sistema de Gestión
de Calidad a Desarrollar
CONCEPT INTERPRETACIÓ
O N
“Factores externos o sucesos que acondicionan e influyen en
Ambiente el funcionamiento de un sistema y su relación con el entorno
productivo”19.
Características o propiedades que caracterizan los elementos

Atributo
de un sistema
Conglomerad Interacciones entre los elementos de un sistema

o
Elemento Partes o componentes que constituyen un sistema
“Tendencia o característica inherente de los sistemas en

Entropía desorganizarse y generar una homogenización con el
ambiente al cual se encuentra expuesto”20.
”Puede alcanzarse el mismo estado final, la misma meta,

Equifinalidad partiendo de diferentes condiciones iniciales y siguiendo
distintos itinerarios en los procesos"21
Es el límite que existe entre un sistema y su entorno,

Frontera generando una diferenciación clara entre las variables que
contempla un sistema.
Son las salidas o productos de un sistema (Output) destinados

Función
a la sobrevivencia de un sistema mayor.
Conjunto de datos que una vez analizada y estructurada,
Información ingresa al sistema como uno de los elementos primordiales
para el desarrollo del mismo.
Recursos requeridos por un sistema para realizar las

Input
actividades necesarias
Construcciones diseñadas a partir de los elementos, que

Modelo tienen como objetivo cumplir un fin específico y dependen de
las características impresas por la persona que lo postula
“Es la energía requerida por un sistema a su ambiente o

Negentropía entorno, que tiene como finalidad conservar las condiciones
idóneas de un sistema para sobrevivir”22.
Son las salidas o productos de un sistema, a manera de

Output ejemplo los servicios prestados por una organización o los
bienes producidos por el sistema.
Conjunto de actividades o recursos necesarios para

Proceso
transformar las entradas en las salidas (Transformación Input
en Output).
Propósi Todo sistema está en función de alcanzar o cumplir un objetivo

to u específico
objetivo
Es el vínculo entre las variables y los cambios de un sistema
Relación ante su ambiente, es importante destacar, que este no solo se
desarrolla a nivel externo, sino también a nivel interno, lo que
significa que seria las relaciones entre las variables o
elementos de un sistema
Es el proceso mediante el cual las salidas del sistema se

Retroalimentació convierten en las entradas del mismo
n
“Se define Sinergia como la suma de las interacciones entre

Sinergia los
elementos de un sistema. Aristóteles, planteaba: “El todo no es
igual a la suma de las partes”23.
Conjunto de elementos interrelacionadas, enfocados en el
Sistema cumplimiento de un objetivo que se encuentran en constante
estado de interacción.
Conjunto de elementos ligados intrínsecamente que se
Subsistema relacionan entre sí cumpliendo una función específica en un
sistema mayor
“El sistema comprende aspectos que van más allá de cada
uno de los elementos individuales que componen el sistema,
Totalidad por otro lado se verifica que un cambio en alguno de estos
elementos, tendrá consecuencias y se traducirá en una
situación de Causa/Efecto”24.
Fuente: L U D W I N G VON BERTALANFFY. Teoría General de los Sistemas (Fundamentos,
desarrollos, aplicaciones), traducción en español. México 1968.
De acuerdo a la teoría general de los sistemas, es posible identificar que se

desarrolla una clasificación básica frente a su composición. Este postulado define
que existes varios tipos de sistemas, y que cada uno posee características
específicas, debido a su funcionamiento.
En este marco conceptual se trabajara sobre dos tipos de sistemas los cuales son:
sistemas abiertos, y sistemas cerrados. Es importante destacar, que de acuerdo a
la información presentada en este marco conceptual, se especifica cuál de estos
dos corresponde el sistema de gestión de calidad que se pretende desarrollar. En
la tabla 13 se mostrará la relación existente entre los dos tipos de sistemas
presentados por la Teoría General de los Sistemas
Tabla 13. Relación entre los tipos de sistemas presentados por la TGS
SISTEMAS ABIERTOS SISTEMAS CERRADOS
Este sistema, presenta una relación Los sistemas cerrados, son aquellos que
intrínseca con el entorno, y necesita de no tienen intercambio con el ambiente o
el para sobrevivir. Otra característica presentan algún tipo de influencia por
importante, es que son adaptables, esto este. Otro aspecto importante a destacar
se define como un intercambio es que su estructura no permite la
constante, que permite desarrollar inclusión de ningún recurso. Los cambios
cambios o establecer funciones que en el entorno o en el ambiente, no afectan
permitan su retroalimentación con el al sistema debido a que los recursos,
ambiente y generar dicho proceso de elementos que se encuentran
adaptación. externamente no generan cambios en el
funcionamiento o su desarrollo.
Fuente: BERTOGLIO, Oscar Johansen. Introducción a la Teoría General de los Sistemas. Limusa,
Noriega Editores
Está información presentada anteriormente, es importante y relevante para el
desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad. El sistema trabajado será abierto,
la razón de esto, está dado por el tipo de relación entre los elementos del sistema,
como la ejecución y las condiciones del trabajo ejecutado por XXXXXXXXXXXXX.
Otra razón determinante es la dependencia entre los recursos o el input, viéndose
intrínsecamente ligadas al entorno, como las necesidades de los clientes, costos
de manejo de los equipos, nuevas técnicas de desarrollo u operación, entre otros.
1.7.2 Conceptos básicos de los sistemas de gestión, aplicables al sistema de
gestión de calidad a desarrollar. Como marco conceptual aplicable a este sistema
de gestión de calidad a desarrollar, es imperativo hablar de una norma en
específico. Dicha norma indica los parámetros específicos para desarrollar el
proyecto y será mostrada puntualmente en el marco legal y normativo. En la tabla
14 se mostrará la estructura básica de los términos y definiciones presentados en
la ISO 9000:2005 (Sistemas de Gestión de Calidad- Fundamentos y Vocabulario).
Tabla 14. Estructura básica de los términos y definiciones (ISO 9000:2005 numeral 3) aplicables al
Sistema de Gestión de calidad a desarrollar
ÍTEM CONCEP
TO
3 Términos y definiciones
3.1 Términos relativos a la calidad
3.2 Términos relativos a la gestión
3.3 Términos relativos a la organización
3.4 Términos relativos al proceso y al producto
3.5 Términos relativos a las características
3.6 Términos relativos a la conformidad
3.7 Términos relativos a la documentación
3.8 Términos relativos al examen
3.9 Términos relativos a la auditoría
3.10 Términos relativos a la gestión de la calidad para los procesos de medición
Fuente: ICONTEC NTC ISO 9000:2005 Fundamentos y vocabulario Sistemas de la Gestión de la

Calidad
1.7.3 Conceptos básicos del ciclo P.H.V.A, aplicables al sistema de gestión de
calidad a desarrollar. Como se explicó anteriormente en el ítem 1.6.3 el ciclo
P.H.V.A o ciclo Deming, es una filosofía de trabajo que se compone
principalmente de 4 aspectos relevantes y que definen el desarrollo del trabajo y la
mejora continua de las organizaciones. En la figura 4 se relacionará esta filosofía
con el proyecto
Figura 6: Ciclo P.H.V.A., marco conceptual
Fuente: Los Autores, 2015
Es importante destacar, que para la ISO 9001:2008, el enfoque de la primera

actividad del Ciclo P.H.V.A. no es planear, si no planificar. La razón de esto, está
en evidenciar la relación entre los procesos y la orientación frente al cumplimiento
de los requerimientos mediante el desarrollo de un sistema de gestión de calidad,
de acuerdo a su filosofía de trabajo.
2. DESARROLLO DEL PROYECTO
2.1 DIAGNÓSTICO
2.1.1 Descripción del objetivo. Diagnosticar la situación actual de

XXXXXXXXXXXXX, bajo la NTC ISO 9001:2015, obteniendo un marco de
referencia para el planteamiento del Sistema de Gestión de la Calidad.
2.1.2 Actividades realizadas. Con el fin de dar cumplimiento al objetivo planteado,

fue necesario determinar una serie de actividades enfocadas en diagnosticar e
indicar un referente claro y preciso de la situación actual de la organización, frente
al marco de trabajo planteado por la NTC ISO 9001:2015. A continuación se
muestran las actividades planteadas y en los siguientes ítems, el desarrollo de
este primer objetivo como la metodología, hallazgos y otra información pertinente
que dieron lugar al cumplimiento.
 Identificar los requerimientos de la NTC ISO 9001:2015

 Desarrollar la lista de chequeo para la evaluación de gestión de la organización
 Elaborar matiz DOFA de XXXXXXXXXXXXX
 Generar análisis de acuerdo a matriz de Vester
 Presentar Informa final de resultados y análisis de datos
2.1.3 Metodología. La metodología utilizada para la elaboración del test de

evaluación que se utilizó para realizar el diagnóstico de la situación actual de
XXXXXXXXXXXXX frente a la norma NTC ISO 9001:2008, se fundamentó en
identificar los debes, que daban la condición de exigencia o requisito por cada uno
de los numerales de la norma.
Es importante aclarar que se identificaron y reestructuraron (forma de pregunta)
teniendo en cuenta los numerales del 4 al 8, siendo estos los requeridos para el
desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad que se desea plantear como
finalidad del proyecto de grado. La solución de cada una de las preguntas
planteadas en la lista de chequeo, se dio mediante entrevistas y evidencias
documentales o físicas, generando un análisis claro, preciso y contundente, sobre
los ítems exigidos por los sistemas de gestión de calidad.
La lista de chequeo se enfocó en identificar el grado en que cumple, no cumple o
parcialidad del cumplimiento de cada uno de los numerales establecidos en la
norma, su análisis se realizó buscando entender cuáles son los factores críticos
que se deben trabajar para llegar a desarrollar un SGC alineado con los objetivos
y la política de calidad establecida por la organización.
La información obtenida a partir de la lista de chequeo planteada, facilito un
análisis contundente sobre la situación actual de la empresa frente a los
parámetros exigidos por la norma y se relacionaron en una matriz DOFA, donde
se puede evidenciar los puntos positivos y las oportunidades de mejora de la
organización frente a la gestión de sus actividades. La matriz generó además una
evaluación clara sobre el impacto de cada una de las oportunidades de mejora,
mediante el uso de la metodología de Vester, logrando ser más detallados y
específicos en las acciones que debería implementar y tener en cuenta el SGC a
desarrollar.
El desarrollo de este primer objetivo, permitió dar una base sólida para la
elaboración del manual de calidad, como también en el listado maestro de
documentos. Además de ser un referente para el planteamiento de una nueva
estructura organizacional y la gestión de procesos que orienta la NTC ISO
9001:2008, las conclusiones, recomendaciones y hallazgos, deben estar
enfocados en permitir la retroalimentación de las actividades realizadas
actualmente por la organización en pro de dar cumplimiento a las exigencias de la
norma.
2.1.4 Hallazgos. En el Anexo 4 (Diagnóstico), se relaciona cada uno de los

numerales de la norma NTC ISO 9001:2008, con la gestión actual de la empresa.
La evaluación se realizó de los numerales 4 al 8 verificando su cumplimiento,
parcialidad o no cumplimiento, de acuerdo a entrevistas y las evidencias de cada
uno. Es importante destacar que se dieron observaciones por cada numeral,
logrando una mayor comprensión del respectivo estado del requerimiento.
2.1.4.1 Hallazgos numeral 4 por lista de chequeo. En la gráfica 1, se puede

evidenciar el porcentaje de cumplimiento, no cumplimiento y parcialidad de la
cantidad de requerimientos exigidos por la NTC ISO 9001:2008 en el numeral 4.
Gráfica 1. Hallazgo numeral 4 ISO 9001:2008 para XXXXXXXXXXXXX
4-Sistema de Gestión de
Calidad
12% 8%
1
2
80%
3
CONVENCIONES
1 CUMPLE
2 NO CUMPLE
3 PARCIALME
NTE
Fuente: Anexo 4. Los autores, 2015.

El porcentaje de no cumplimiento de la norma es del 80% en este numeral,
mientas que el 8% de numerales son cumplidos y el 12% se hace de forma
parcial. Estos resultados, permiten evidenciar la oportunidad de mejora de la
organización, frente al apoyo en documentación para el desarrollo de las
actividades. En la tabla 15, es posible identificar detalladamente los hallazgos
encontrados.
Tabla 15. Hallazgo numeral 4 ISO 9001:2008 para XXXXXXXXXXXXX
ASPECTOS POSITIVOS ENCONTRADOS OPORTUNIDADES DE MEJORA FRENTE

AL NUMERAL 4
 XXXXXXXXXXXXX, implementa acciones  La organización no ha identificado cada
para alcanzar los resultados previstos y uno de los procesos realizados y no
mejorar continuamente la gestión de la presenta una metodología adecuada para
empresa. realizar seguimiento control y mejoramiento
 La organización entiende que es necesario  Las acciones implementadas para
establecer una documentación pertinente alcanzar los resultados, no tienen un
para las actividades desarrolladas, seguimiento adecuado y un referente de
permitiéndole generar una trazabilidad impacto para la organización, generando un
durante las fases de prestación del servicio y análisis leve frente a la eficiencia de la toma
así lograr una mayor productividad y gestión de decisiones desarrollada.
empresarial.  Los procesos y actividades por la empresa
 La empresa cuenta con una misión, visión no están alineados correctamente con los
y política empresarial. requerimientos exigidos por la norma.
 La documentación exigida por el gobierno,  XXXXXXXXXXXXX, no cuenta con un
así como los procedimientos legales, son manual de calidad o documentación como
eficientes; Además el manejo y procedimientos y registros que permitan
almacenamiento son idóneos para este tipo llevar la trazabilidad del servicio y el
de archivos. producto entregado por la empresa.
 La información estratégica de la
organización no es comunicada, publicada o
actualizada por la alta gerencia, generando
una oportunidad de mejora frente a la
orientación de las actividades
que cada colaborador desarrolla.
Fuente: Los autores, 2015.
Una de las oportunidades de mejora más relevante para este numeral, es la

elaboración de documentos que permitan generar la trazabilidad adecuada en la
prestación del servicio y la comercialización de los productos entregados por la
empresa. Es evidente además, que se puede instaurar una información
estratégica que permita a cada uno de los colaboradores desarrollar sus
actividades en pro de dar cumplimiento y lograr los objetivos individuales y
empresariales que tanto busca XXXXXXXXXXXXX.
El manejo de la información legal por la empresa, es tal vez uno de los puntos más
fuertes que actualmente presenta, es posible desarrollar actividades similares
frente a los documentos requeridos por el SGC y poder documentar todo tipo de
acción establecida con el fin de mejorar continuamente, buscando una
metodología para el respectivo seguimiento, control, evaluación y
retroalimentación.
2.1.4.2 Hallazgos numeral 5 por lista de chequeo. El numeral 5 dispuesto por la
ISO para la NTC ISO 9001:2008, hace referencia a la responsabilidad de la
dirección. La lista de chequeo generada, permitió entender el compromiso que la
dirección tenía, frente a la gestión de las actividades y la forma en que cada uno
de los colaboradores percibía dicha responsabilidad.
Esta herramienta, permitió establecer un panorama correcto de las actividades

realizadas por la alta dirección. En la gráfica 2, se indican los porcentajes de
cumplimiento, no cumplimiento y parcialidad frente a este numeral.
5-Responsabilidad de la dirección
13% 14%
1
2
73%
CONVENCIONES
1 CUMPLE
2 NO CUMPLE
3 PARCIALME
NTE
Una condición de análisis importante ofrecida por la lista de chequeo realizada, es

la percepción y disposición de la alta gerencia frente a las actividades
desarrolladas por la empresa. Estos elementos se deben detallar explícitamente,
determinando que acciones son requeridas para generar un mayor compromiso y
actividad por la dirección de la organización. El 73% de los requerimientos
exigidos por la norma en este numeral no son cumplidos, por otro lado el 13% se
hacen de forma parcial y solo el 14% son cumplidos. En la tabla 16, se muestran
las oportunidades de mejora y aspectos positivos que fueron encontrados por la
lista de chequeo.

AL NUMERAL 5
 La alta dirección genera actividades de  La política, misión, visión y otra
concientización sobre los beneficios de información estratégica no es comunicada
satisfacer a los clientes. dentro de los diferentes niveles
 La alta gerencia asegura la disponibilidad organizacionales de la empresa, además no
de recursos para la prestación del servicio o se actualiza, pública o revisa.
la entrega de productos  Los requerimientos del cliente no llevan un
 XXXXXXXXXXXXX ha definido un seguimiento adecuado, generando en
miembro idóneo para cumplir la función de algunas ocasiones insatisfacción y
comunicar la información y decisiones problemas con la prestación del servicio y/o
tomadas por la alta dirección, sirviendo entrega del producto
como elemento clave para el cumplimiento  La organización no ha planteado objetivos
de los requerimientos de los clientes de calidad coherentes con la política de
internos y externos de la empresa. calidad y que puedan ser precursores para
el cumplimiento de los requisitos del cliente.
 Las responsabilidades y autoridades no se
encuentran definidas, generando conflictos
en el desarrollo de actividades
 La alta dirección no presenta evidencias
de revisiones de resultados o actas de
acciones preventivas o correctivas tomadas.
 Las revisiones realizadas por la alta
dirección se toman teniendo en cuenta
situaciones puntuales, generando una toma
de decisiones que abarca casos específicos
y no un panorama total del desarrollo de la
gestión de la empresa, generando una
oportunidad de
mejora bastante amplia
El compromiso y la responsabilidad de la dirección, presentaron uno de los puntos

de referencia más relevantes para el desarrollo del SGC. Se pudo evidenciar
claramente que las revisiones realizadas por la dirección presentaban soluciones
frente a casos y problemas específicos. Esta oportunidad de mejora puede
orientar a la organización en establecer acciones correctivas y preventivas más
eficientes y acordes a la situación actual de toda la gestión de la empresa, además
de buscar un mayor nivel de dinamismo y reestructuración frente a las condiciones
del mercado.
La alta dirección ha establecido un responsable de comunicar las decisiones e
indicaciones tomadas. El cargo de este colaborador, es un puente entre la
situación que vive la empresa en muchos aspectos tanto técnicos como
administrativos, siendo altamente beneficioso para XXXXXXXXXXXXX. La
concientización de la importancia de cumplir con el cliente, es una filosofía de
trabajo para la organización, siendo un pilar para el desarrollo de este SGC.
2.1.4.3 Hallazgos numeral 6 por lista de chequeo. El numeral 6 corresponde a la
gestión de los recursos, en este punto se verificó la disposición de los recursos
utilizados por la empresa para el desarrollo de sus actividades, de acuerdo a los
requerimientos solicitados por la norma. En la gráfica 3, se muestran los
porcentajes correspondiente a este ítem.
6-Gestión de los
Recursos
33%
50%
2
17%
3
CONVENCIONES
1 CUMPLE
2 NO CUMPLE
3 PARCIALME
NTE
El numeral 6 de la norma, presenta que el 50% de requerimientos son cumplidos,

el 17% no cumple y el 33% se hace de forma parcial. En este ítem, se evidencia
un panorama más positivo frente a la gestión de la empresa en relación con la ISO
9001:2008, en comparación de los numerales 4 y 5. En la tabla 17, se presenta en
detalle las observaciones obtenidas.

AL NUMERAL 5
 La organización ha determinado la  El personal requerido para el desarrollo de
importancia de cumplir con los las actividades, no cuenta con toda la
requerimientos del cliente, disponiendo de formación necesaria para realizar los
los recursos necesarios para dar aval a cada diferentes procesos, además no se cuenta
una de sus exigencias, aunque estas incidan con unos parámetros mínimos para evaluar
negativamente en las disposiciones su pertinencia con los diferentes cargos
planeadas inicialmente  Las capacitaciones y acciones para lograr
 El personal se encuentra comprometido la competencia necesaria por el personal, no
con el trabajo, entendiendo la incidencia de cuenta con una metodología eficiente y no
sus es
actividades con los resultados de la empresa. llevada constantemente
 La organización ha dispuesto los recursos  XXXXXXXXXXXXX, no cuenta con
necesarios, para la comunicación, ejecución evidencias documentales de formación o
de actividades y espacios, de acuerdo a las capacitación para el mejoramiento del
necesidades que se presentan en la gestión desarrollo de actividades por el personal
de
la empresa.
La disposición de los recursos por parte de la empresa demuestra el compromiso

que existe frente a tener cada una de las herramientas necesarias para prestar un
servicio altamente calificado, generando un nivel de rendimiento alto. Sin
embargo, la formación y capacitación constante del personal es una oportunidad
de mejora, que se contempla en el desarrollo de este sistema de gestión de
calidad.
2.1.4.4 Hallazgos numeral 7 por lista de chequeo. La realización del producto,

corresponde al ítem 7 de la norma internacional. El enfoque de este numeral, está
fundamentado en verificar las condiciones de prestación del servicio y
comercialización del producto para XXXXXXXXXXXXX, según los lineamientos
exigidos por la ISO 9001:2015. En la gráfica 4 se reflejan los resultados obtenidos.
7-Realización del Producto
27%
1
55% 2
3
18%
CONVENCIONES
1
2
La tabla 18, profundiza en la descripción de cada uno de los porcentajes obtenidos

por el cumplimiento, no cumplimiento o parcialidad en la certificación de cada uno
de los requerimientos exigidos.

AL NUMERAL 5
 XXXXXXXXXXXXX, durante el tiempo de  La organización no cuenta con
desarrollo de sus actividades, ha documentos para gestionar cada una de las
comprendido que el cumplimiento de los actividades e incidencia en la prestación del
requerimientos del cliente son importantes y servicio o la entrega del producto. Los
sus actividades deben estar orientadas a registros no son completos y no evidencian
lograr dicho objetivo. un panorama amplio y adecuado para la
 Los productos y el servicio entregado por toma de decisiones.
la empresa, cuenta con un alto nivel de  Los canales de comunicación pueden ser
verificación del estado y las condiciones mejorados, además la documentación frente
antes de ser liberadas al cliente a los cambios que solicita el cliente no está
 Los contratos de trabajo celebrados entre desarrollada, por lo cual las constancias de
el cliente y la empresa, permiten especificar modificación no están presentes en las fases
los requerimientos exigidos y los métodos consecuentes del trabajo.
más eficientes para lograr el cumplimiento  No existe un sistema eficiente de
entre las partes retroalimentación de las condiciones del
 La empresa cuenta con los medios de servicio o el producto en tiempos periódicos
cumplir los requisitos del cliente y avalar el y o regulares, después de prestado el
trabajo, asegurando su pertinencia con lo trabajo.
contratado.  Aunque las responsabilidades y
 Las autoridades y responsabilidades de autoridades son conocidas por el personal,
cada uno de los cargos son conocidas, no existen cartas ocupacionales o
encontrando idoneidad en la ejecución de lineamientos documentales sobre las
las actividades necesarias para el diseño y exigencias de los cargos, presentando una
desarrollo del trabajo. posibilidad de ser constatadas y publicadas
 Los productos comprados por la empresa para cada miembro de la empresa.
cumplen con las exigencias del cliente,  La empresa no cuenta con procesos de
debido a las características del mismo y las evaluación y determinación de proveedores,
exigidas en el contrato de trabajo. además no existe algún registro de
 Las acciones realizadas por el personal, se retroalimentación sobre las condiciones del
desarrolla de acuerdo a los manuales de producto.
trabajo, utilizándose las herramientas y  El producto comprado por la organización,
equipos necesarios para la verificación de su llega directamente al cliente, por lo cual no
idoneidad. se verifica en todas las ocasiones antes de
 Los bienes, equipos, herramientas e ser trabajado. Aunque su liberación se hace
instalaciones del cliente son cuidadas una vez verificado el óptimo funcionamiento,
adecuadamente por los colaboradores de la la revisión de las piezas y su metodología
empresa, siendo un punto diferenciador de puede ser mejorada.
la gestión de XXXXXXXXXXXXX  El personal de la empresa no cuenta con
un proceso de evaluación y
retroalimentación por la gestión, siendo
difícil determinar los aspectos de refuerzo
necesarios para mejorar el trabajo.
 XXXXXXXXXXXXX, no presenta un
proceso o procedimiento de seguimiento y
medición adecuado, además los equipos
utilizados no presentan una metodología o
certificación de revisión, mantenimiento,
ajuste de calibración, entre otros.
El numeral 7, es tal vez uno de los más extensos que presenta la norma. Es
evidente la carencia de documentación para el control, seguimiento, medición,
análisis y metodología para la toma de decisiones. Teniendo en cuenta lo anterior,
se determinó, que el segundo objetivo de este proyecto estuviera orientado a
cumplir con las exigencias documentales requeridas por la NTC ISO 9001:2015.
Por otro lado, las descripciones de cargos, capacitaciones, evaluaciones y
retroalimentación del personal, no están generadas y son necesarias, por lo cual
se hace necesario alinear el SGC, con la gestión de la organización.
El trabajo a desarrollar frente a este numeral es de vital importancia para el
correcto planteamiento del SGC. Existen una cantidad de requerimientos que
necesitan una modificación u orientación (55%); mientras que se deben generar
estrategias de desarrollo para un 27% y el 18% restante, deberán alinearse a las
indicaciones de este trabajo.
Es importante destacar que para este proyecto se discriminó los requerimientos
del numeral 7.3 (Diseño y Desarrollo), la razón de esto, se encuentra argumentada
detalladamente en el manual de calidad establecido para el SGC, sin embargo la
lista de chequeo lo contempla como método de análisis frente al diseño y
desarrollo en la prestación del servicio, verificando la cantidad de requerimientos y
el cumplimiento de cada uno por parte de la empresa.
2.1.4.5 Hallazgos numeral 8 por lista de chequeo. Medición, análisis y mejora es el

enfoque y nombre del octavo numeral de la norma. Este ítem relaciona las
actividades de auditoría, disposición de herramientas y equipos para el
mejoramiento del SGC, entre otras condiciones. En la gráfica 5, se muestran los
resultados obtenidos de acuerdo a la aplicación de la herramienta elegida.
8-Medición, análisis y mejora

18% 20%
1
2
62%
3
CON
VEN CIONES
1 CUMPLE
2 NO CUMPLE
3 PARCIALME
NTE

Es importante destacar la relevancia de este numeral con el objetivo específico del
proyecto de auditorías internas, ya que los lineamientos y condiciones descritos
para su desarrollo, se fundamentan en este ítem. Claramente se puede destacar,
que el numeral 8 de la norma internacional, es el segundo con mayor porcentaje
de no cumplimiento de requerimientos por parte de la empresa. Debido a esto,
existe una necesidad de establecer un método de medición, análisis y mejora,
utilizando las herramientas de auditoría y otras que exige la NTC ISO 9001:2008.
En síntesis, se identifica que el 62% de los requerimientos no son cumplidos
mientras que el 20% si se hacen y el 18% de forma parcial. En la tabla 19 se
especificarán los hallazgos obtenidos en este numeral.

AL NUMERAL 5
 XXXXXXXXXXXXX en la entrega del  La organización no cuenta con estándares
producto ante el cliente, verifica las establecidos, publicados y conocidos por
condiciones del servicio y entrega cada miembro de la empresa, para
certificando que el trabajo realizado es demostrar la conformidad del producto y
idóneo y el cumplimiento de los realizar la medición, análisis y mejora de la
requerimientos exigidos se han logrado. gestión de la empresa.
 El producto no conforme es eliminado del  No existe un método e histórico de la
proceso inmediatamente, impidiendo su uso percepción del servicio entregado al cliente,
y las posibles consecuencias que este además no se entiende una evaluación o un
puede generar valor significativo que refleje dicha
condición.
 La organización no cuenta con un sistema
de auditorías internas que permitan evaluar
y conocer las características de la gestión de
cada uno de los procesos y actividades
desarrolladas.
 Los procesos no se han establecido y
caracterizado idóneamente, impidiendo la
medición y atención ante acciones
correctivas y preventivas.
 No existe un procedimiento documentado
para evitar el uso de producto no conforme y
la disposición del mismo. La organización
carece de históricos y datos que permitan
realizar análisis para eliminar las no
conformidades por el servicio, impidiendo la
toma de acciones correctivas y preventivas
 Los datos obtenidos por la prestación del
servicio y la comercialización del producto
son simples y no permiten elaborar un
marco de referencia eficiente para tomar
decisiones adecuadas y pertinentes,
entendiendo la necesidad de generar una
metodología más
certera y específica
El análisis de datos e históricos, es un punto negativo de la gestión de la empresa,
por lo cual se contempla necesario de un método de obtención, análisis y
respuesta eficiente para cada uno de los procesos, generando una metodología de
acción orientada a la mejora continua de la empresa. Frente a la utilización y
manejo de producto no conforme, las condiciones del servicio y el producto
impiden su uso, imposibilitando la utilización del mismo, lo cual conlleva a certificar
la respuesta de la empresa frente a la calidad entregada.
2.1.5 Matriz DOFA. El diagnóstico elaborado para la empresa, debe indicar en un

principio el nivel de cumplimiento de la gestión de la empresa en relación con la
norma, en un segundo y no menos importante lugar, este análisis debe determinar
las condiciones de la organización frente a los puntos positivos y oportunidades de
mejora en un nivel interno y externo, dando lugar a un panorama completo y un
plan de acción pertinente. El análisis realizado con el fin de estudiar dichas
incidencias de aspectos y niveles de la empresa, se encuentra inferido en la matriz
DOFA presentado en la tabla 20.
Tabla 20. Matriz DOFA, gestión de XXXXXXXXXXXXX.
Aspectos positivos Aspectos a mejorar

Fortaleza Debilid
 La documentación exigida por el gobierno, así ad
como los procedimientos legales, son eficientes;  La organización no ha identificado cada uno de los
Además el manejo y almacenamiento son idóneos procesos realizados y no presenta una metodología
para este tipo de archivos. adecuada para realizar seguimiento control y
 XXXXXXXXXXXXX, tiene conciencia de la mejoramiento al igual que las acciones tomadas para
importancia de establecer una estrategia idónea alcanzar resultados, además la documentación
para el manejo de la información, mediante la utilizada es insuficiente y no presenta un método de
utilización de una documentación pertinente y análisis eficiente.
altamente eficiente.  La organización no ha planteado objetivos de
 El personal comprende las consecuencias de su calidad coherentes con la política de calidad; las
trabajo con los resultados de la empresa, responsabilidades y autoridades no están definidas en
generando conciencia entre cada uno de los cada uno de los niveles de la empresa.
niveles organizacionales.  Las decisiones tomadas por la empresa, se generan
 La organización celebra contratos detallados, a partir de situaciones y casos específicos y no de un
identificando los requerimientos del cliente y los panorama total de trabajo.
métodos a utilizar, entregando un producto y  El personal no cuenta con una formación completa,
servicio idóneo, logrando verificar el estado y las además los procesos de aprendizaje, evaluación y
condiciones de los bienes ofrecidos antes de su retroalimentación, no se realizan constantemente. Las
liberación. cartas ocupacionales son inexistentes, siendo este un
 Los productos encontrados como no conformes, punto de referencia para el planteamiento del
son retirados y eliminados de los respectivos proyecto.
procesos de trabajo, avalando la calidad del bien  Las inspecciones y verificaciones del producto se
entregado por la organización. realizan cuando el producto llega directamente al
cliente, generando problemas en el servicio y retrasos
en los tiempos acordados. Los procesos de
seguimiento, medición y análisis, así como también
los equipos utilizados para los mismos, no tienen
disposiciones claras y adecuadas para su uso.
 COLLSION S.C.S, no cuenta con históricos y datos
eficientes, que evidencien las condiciones de su
servicio y productos ofrecidos.
 La organización no cuenta con un sistema de
auditorías internas que permitan evaluar y conocer las
características de la gestión de cada uno de los
procesos
y actividades desarrolladas.
Oportunid Amena
Origen externo
ad za
 Los requerimientos exigidos por el cliente son la  Los requerimientos del cliente no llevan un
prioridad en el trabajo realizado por la empresa, seguimiento adecuado después de realizado el
estableciéndolo como filosofía de trabajo, trabajo, generando un servicio postventa con
disponiendo de los recursos necesarios para su deficiencias y altas oportunidades de mejora.
cumplimiento  Los canales de comunicación entre la empresa,
 Los productos y proveedores establecidos por la clientes y proveedores, son deficientes, generando
organización, certifican la calidad de los bienes oportunidades de mejora frente a su manejo y
mediante estudios, avalando la calidad de los dinamismo.
mismos. Los colabores de la empresa, siguen las  Los proveedores no cuentan con un sistema de
indicaciones dispuestas en los respectivos evaluación y análisis eficiente, generando problemas
manuales, logrando su idoneidad en el trabajo. de percepción frente a su gestión con la empresa.
 Los bienes, instalaciones, equipos y herramientas  XXXXXXXXXXXXX, no cuenta con históricos y
de los clientes son cuidadas adecuadamente por la datos referentes a la percepción de los clientes, frente
empresa, manteniendo y cumpliendo los al trabajo desarrollado en los diferentes periodos de
requerimientos exigidos. tiempo.
La matriz DOFA presentada anteriormente, permite entender claramente las

condiciones de la empresa XXXXXXXXXXXXX, frente a la gestión de la NTC ISO
9001:2008. La organización contempla actividades que se alienan con el estándar
internacional, lo cual permite dirigir las estrategias de trabajo propuestas por el
SGC al cumplimiento íntegro de la norma. Con el fin de establecer el tipo de
elementos relevantes a contemplar en el desarrollo del proyecto, fue necesario
identificar los problemas que proceden frente a la gestión de la empresa, está
información se estableció a partir de las amenazas y debilidades que presentaba
XXXXXXXXXXXXX, complementándose íntegramente con las Fortalezas y
oportunidades de la organización. Los problemas encontrados se enuncian en la
tabla 21.
Tabla 21. Análisis de problemas en la gestión de XXXXXXXXXXXXX.
N Problema Descripci
° ón
1 Procesos no identificados y Los procesos y procedimientos realizados por la
caracterizados empresa, no cuentan con una identificación clara y un
marco referencial adecuado para su desarrollo y su
respectiva consecuencia, generando ineficiencia en
la solución de
los problemas y actividades no contempladas.
2 Trazabilidad insuficiente de Se identifica la carencia de una trazabilidad pertinente
las actividades realizadas por en los procesos y procedimientos de la empresa,
la organización llevando a
un análisis incompleto y en muchas
ocasiones impertinente.
3 Ausencia de un sistema No existen documentos relacionados a las actividades
documental de procesos, desarrolladas por XXXXXXXXXXXXX, impidiendo la
procedimientos y actividades. recolección de información y guías adecuadas para la
ejecución de las labores
4 Inexistencia de objetivos de La empresa no ha planteado una información
calidad estratégica completa, cuantificable y medible,
generando panoramas inciertos en la calidad del
trabajo de la organización
5 Carencia de una metodología Las revisiones realizadas por la alta gerencia no
eficiente para la toma de toman en contemplación los datos relacionados a la
decisiones gestión del
servicio, impidiendo tomar decisiones completas y
adecuadas para la gestión
6 Metodología de formación de La formación del personal es incompleta y los
personal procesos de aprendizaje, evaluación y
retroalimentación son ineficientes.
incompleta (Aprendizaje,
evaluación y
retroalimentación)
7 Ausencia de cartas Las responsabilidades y autoridades de cada uno de
de los niveles organizacionales son conocidas y
responsabilidades del entendidas,
personal pero no se encuentran registros que dispongan y
demuestren dicha información
8 Ineficacia del proceso El producto entregado al cliente no es inspeccionado
de inspección antes de llegar al cliente, generando problemas en los
del producto, antes tiempos de entrega y en algunos casos, sobrecostos.
de llegar al cliente
9 Carencia de procesos de No existen procesos eficientes de medición análisis y
medición y análisis de mejora de cada una de las actividades relacionadas
actividades. con la empresa.
1 Procedimientos y No se han estipulado y creado los procedimientos y
0 documentos incompletos documentos requeridos para el manejo de los equipos
para el manejo de equipos y y herramientas utilizadas para el seguimiento,
herramientas de medición y
seguimiento medición análisis análisis del producto y los procesos.
1 Insuficiencia de datos en XXXXXXXXXXXXX, no presenta registros o históricos
1 históricos y registros de las del rendimiento de cada una de las actividades
actividades realizadas por la realizadas, generando un entendimiento incompleta
empresa. de la calidad del servicio entregado y efectuado por la
organización
1 Inexistencia de un sistema de El sistema de evaluación y auditorías internas de la
2 auditorías internas organización no se llevan a cabo, en tiempos
periódicos y programados, impidiendo el desarrollo de
acciones
correctivas y preventivas pertinentes a la organización.
1 Seguimiento inadecuado de No existe un servicio postventa adecuado y
3 requerimientos del cliente, específicos que avale el cumplimiento de los
una vez finalizado el trabajo requerimientos exigidos
por el cliente y los posibles problemas que puedan
surgir después de prestado el servicio.
1 Ineficiencia del sistema de Los sistemas de comunicación entre la empresa,
4 comunicación entre la proveedores y clientes, son ineficientes, generando un
empresa, cliente y bajo rendimiento en los procesos y procedimientos,
proveedores por cambios o modificaciones entre los requerimientos
del cliente, durante el trabajo y la retroalimentación
ante el proveedor por su servicio y productos.
1 Inexistencia de XXXXXXXXXXXXX, no determina un procedimiento
5 una de seguimiento, control, evaluación y
metodología de evaluación y retroalimentación de los servicios y productos
determinación de entregados por el proveedor, impidiendo el
proveedores conocimiento de aspectos de calidad y cumplimiento
de requisitos de la organización frente a
dicho agente.
En la tabla 21, fue posible expresar los problemas presentados por la empresa de
acuerdo a la matriz DOFA construida, identificando íntegramente la relación entre
cada una de las oportunidades de mejora establecidas, debido a la pertinencia de
estrategias acordes y necesarias, orientadas a mejorar la eficiencia de los
procesos
misionales y de apoyo de la organización. La relación entre cada una de estas
oportunidades de mejora, se analizó utilizando una matriz de Vester y se presenta
en la tabla 22 de este documento.
Tabla 22. Relación de oportunidades de mejora, mediante matriz de Vester
N°
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 TOT
Proble
0 1 2 3 4 5 AL
ma
1 0 3 2 1 0 1 2 2 3 2 3 2 3 1 2 27
2 0 0 3 2 2 0 0 3 1 3 3 2 3 0 1 23
3 3 3 0 2 3 3 3 0 1 3 3 0 1 1 1 27
4 1 1 1 0 2 1 0 0 0 0 0 0 3 1 2 12
5 0 1 0 2 0 2 0 1 1 0 1 0 2 0 1 11
6 0 2 1 0 3 0 3 1 2 1 3 0 2 0 0 18
7 0 1 3 1 2 3 0 1 1 1 1 0 1 0 1 16
8 0 3 0 1 1 1 0 0 3 0 3 0 2 0 2 16
9 0 3 3 1 2 1 0 3 0 3 2 2 3 0 2 25
10 1 2 2 1 1 0 0 2 2 0 2 0 2 0 0 15
11 0 3 2 3 3 1 0 1 2 1 0 0 2 0 2 20
12 0 2 2 1 2 2 1 1 1 2 3 0 3 1 2 23
13 1 3 1 2 2 2 0 2 1 1 3 1 0 1 2 22
14 0 2 0 1 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 2 9
15 0 2 2 2 2 1 0 0 0 0 3 0 2 2 0 16
TOTAL 6 3 2 2 2 1 9 1 1 1 3 7 3 7 2
1 2 0 6 8 7 9 7 1 0 0
Una vez determinadas las oportunidades de mejora incidentes en la organización,

se procedió a realizar un análisis de causalidad entre estas variables, permitiendo
identificar las causas y los efectos generados por cada uno de los problemas,
logrando clasificarlos de acuerdo a su relevancia en el sistema y fundamentar las
estrategias de aplicación necesarias, para el desarrollo pertinente del SGC. En la
tabla 21, se asignó un número a cada problema, correspondiendo de igual forma
en la tabla 22 a su identificación y análisis pertinente. Las incidencias entre cada
una de las oportunidades de mejora trabajadas tienen una clasificación entre 0-3,
donde 0 indica que no existe influencia entre el problema X y el problema Y;
Mientras que 3 muestra una influencia fuerte entre estas dos oportunidades. Esto
quiere decir, que 0, 1, 2 y 3 son una escala de influencia entre problemas.
Con el fin de generar el análisis respectivo, fue necesario totalizar las influencias y
dependencias de cada oportunidad de mejora establecida en XXXXXXXXXXXXX.
Esta totalización. Se muestra en la tabla 23.
Tabla 23. Influencia y dependencia entre las oportunidades de mejora encontradas
N° Problem Problem
Proble Proble
as as
ma ma
Activos Pasivos
X Y
1 Procesos no identificados y caracterizados 2 6
7
Trazabilidad insuficiente de las actividades realizadas por la
2 2 31
organización
3
Ausencia de un sistema documental de
3 2 22
procesos, procedimientos y actividades
7
4 Inexistencia de objetivos de calidad 1 20
2
Carencia de una metodología eficiente para la toma de
5 1 26
decisiones
1
Metodología de formación de personal incompleta
6 1 18
(Aprendizaje, evaluación y retroalimentación)
8
7 Ausencia de cartas de responsabilidades del personal 1 9
6
Ineficacia del proceso de inspección del producto, antes de
8 1 17
llegar al cliente
6
9 Carencia de procesos de medición y análisis de actividades 2 19
5
Procedimientos y documentos incompletos para el manejo de
10 1 17
equipos y herramientas de seguimiento medición análisis
5
Insuficiencia de datos en históricos y registros de las
11 2 31
actividades realizadas por la empresa
0
12 Inexistencia de un sistema de auditorías internas 2 7
3
Seguimiento inadecuado de requerimientos del cliente, una
13 2 30
vez finalizado el trabajo
2
Ineficiencia del sistema de comunicación entre la empresa,
14 9 7
cliente y proveedores
Inexistencia de una metodología de evaluación y
15 1 20
determinación de proveedores
6
PROMED 18,
IO 67
Los problemas activos, identifican el grado de influencia de una variable respecto

a una problemática. La formulación del problema fue presentada en el ítem 1.1.1
de este proyecto, planteando la necesidad de cómo mejorar la eficiencia de los
procesos estratégicos, misionales y de apoyo en la organización, logrando el
cumplimiento de los requerimientos del cliente y generando su fidelidad. En este
orden de ideas, podemos evidenciar que no tener una identificación y
caracterización clara de los procesos y actividades, además de un sistema
documental pertinente, influye relevantemente en la eficiencia o deficiencia de los
procesos misionales, estratégicos y de apoyo de la organización. Por otro lado los
problemas pasivos demuestran la dependencia del problema ante la problemática
presentada; esto quiere decir que la trazabilidad y la pertinencia de los datos
históricos dependen de la eficiencia de cada uno de los respectivos procesos.
Los totales de las influencias y dependencias, fueron graficadas en un plano
cartesiano, dependiendo del promedio para realizar la clasificación requerida.
Cada cuadrante permite define una estrategia clara y orientada según su posición
coordenada. En la gráfica 6, se muestran las respectivas posiciones en el plano y
su clasificación por cuadrantes.
Gráfica 6. Clasificaciones cartesianas de los problemas
Los problemas 1 y 12, son los más relevantes en el análisis de la situación actual
de la empresa. Principalmente son influyentes y no presentan un nivel de
dependencia considerable, por lo tanto, se deben desarrollar actividades de
identificación y caracterización de procesos en cada uno de sus niveles y una
metodología de evaluación y mejoramiento a través de auditorías internas.
2.2 DOCUMENTACIÓN
2.2.1 Descripción del objetivo. Documentar el Sistema de Gestión de la Calidad,

de acuerdo a los procesos, procedimientos y estructura organizacional,
asegurando la eficiencia de XXXXXXXXXXXXX, acorde a la NTC ISO 9001:2008
2.2.2 Actividades realizadas. La documentación del SGC, debe estar, de acuerdo

a los requerimientos exigidos por la NTC ISO 9001:2008 en relación con las
actividades y procesos ejecutados por cada uno de los colaboradores de la
empresa. Teniendo en cuenta esto, la documentación establecida presenta varios
niveles, que se explicarán de forma detallada en el desarrollo de este objetivo.
Para el cumplimiento del desarrollo de la documentación del sistema, fue

necesario ejecutar varias actividades que permitieran su pertinencia con las
exigencias de la norma internacional, las cuales fueron:
 Establecer una política y objetivos de calidad adecuado a las expectativas

estratégicas de la organización a futuro.
 Definir los procesos y sus respectivas características, teniendo en cuenta sus
limitaciones a nivel normativo y legal.
 Desarrollar la estructura documental (Procedimientos, registros e instructivos),
que indica los lineamientos y la metodología de trabajo, para el cumplimiento de
los requerimientos de la NTC ISO 9001:2008.
2.2.3 Metodología. La estructura documental del SGC de la organización, se

fundamenta en generar una metodología de trabajo, orientada al cumplimiento de
la política y los objetivos de calidad de la organización, indicando los parámetros y
los lineamientos pertinentes para planificar, ejecutar, evaluar y retroalimentar el
sistema desarrollado para la organización.
Teniendo en cuenta esta información, la primera actividad se enfocó en determinar
la política y los objetivos de calidad de XXXXXXXXXXXXX, de acuerdo a las
expectativas y los factores deseados a futuro que se esperaban. Este
planteamiento tiene la característica de demostrar un panorama de gestión, frente
a ciertos criterios que definen la eficacia de la organización frente a dichos
aspecto.
Una vez la información organizacional fue establecida, se definieron los procesos
y su participación en el SGC (Estratégicos, misionales o apoyo), logrando
parametrizar y caracterizar cada uno, de acuerdo a las actividades, recursos,
necesidades y condiciones que requerían su desarrollo.
La Norma Técnica Colombiana ISO 9001:2008, establece los requisitos
necesarios de un Sistema de Gestión de Calidad, por lo cual se definieron los
requerimientos
aplicables a cada uno de los procesos caracterizados y se generó su respectiva
documentación, iniciando con los procedimientos, los cuales parametrizan la
metodología y curso de las actividades. Establecidos los procedimientos, se
generaron los registros respectivos del SGC. Estos documentos permiten obtener
la evidencia de los resultados, recopilando información de forma adecuada y
simple para su análisis frente al cumplimiento de los requerimientos normativos,
corporativos y legales aplicables a cada una de las actividades de los procesos.
Por último, fue necesario crear instructivos que ampliaron detalladamente la
información de la ejecución de algunas actividades complejas, permitiendo el
entendimiento claro y sencillo sobre los aspectos que pueden alterar la
conformidad del producto o el servicio entregado por la organización a sus
clientes.
La documentación desarrollada para el SGC de la organización, recopiló a través
del manual de calidad, la información pertinente sobre la metodología y elementos
que indicaban el cumplimiento de cada uno de los requerimientos solicitados por la
norma (Debes), relacionándolos de forma intrínseca y explicativa, certificando el
logro de la conformidad dispuesta en la NTC ISO 9001:2008.
2.2.4 Declaraciones documentadas.
2.2.4.1 Política de calidad. La política de calidad establecida por

XXXXXXXXXXXXX, ha sido estipulada en un trabajo en conjunto por la alta
gerencia de la organización y los estudiantes de la Universidad Libre, teniendo en
cuenta las opiniones y directrices de cada uno de los integrantes de la
organización, con el fin de generar criterios eficientes y productivos de
autoevaluación, en el desarrollo de cada una de sus labores. La política de calidad
documentada e informada por la alta gerencia es la siguiente:
“XXXXXXXXXXXXX, es una empresa comercializadora de equipos para el sector
automotor, iniciando sus operaciones desde el año de 1995 y teniendo más de 20 años
de experiencia en asesorar y suministrar soluciones frente a los problemas de
productividad en talleres mecánicos, concesionarios, centros de diagnóstico automotriz,
ensambladoras, aseguradoras, fabricantes de carrocerías industriales y de autobuses.
Siendo reconocido como una de las empresas líderes del mercado, XXXXXXXXXXXXX,
se compromete con sus clientes a brindar soluciones frente a sus necesidades,
generando diseños y planos de talleres mecánicos, con productos comercializados por la
organización, que certifiquen el cumplimiento del 99% de las exigencias indicadas,
además de certificar el cumplimiento de los productos entregados bajo estándares de
calidad internacionales, de acuerdo a los análisis de gestión y resultados de los estudios y
pruebas de la referencia entregada por cada uno de sus proveedores, asegurando que el
85% de los bienes comercializados por XXXXXXXXXXXXX, cumple con las normativas y
exigencias legales internacionales vigentes.
Debido a esto XXXXXXXXXXXXX se responsabiliza en cumplir el 98% de los
requerimientos solicitados por cada uno de sus clientes, generando que menos del 5% de
los contratos celebrados, presenten quejas o reclamos y así lograr fidelizar el portafolio de
clientes de la organización”.
2.2.4.2Objetivos de calidad. Los objetivos de calidad establecidos por

XXXXXXXXXXXXX, están fundamentados en la política de calidad de la empresa
y se han generado con el fin de dar cumplimiento a la misma, logrando una
estructura de trabajo acorde con su filosofía. En la tabla 24, se muestran los
objetivos de calidad establecidos por XXXXXXXXXXXXX.
Tabla 24.Objetivos de calidad XXXXXXXXXXXXX.
OBJETIVO DE CALIDAD METODOLOGÍA PROCESO

UTILIZADA ENCARGADO
Brindar soluciones frente a las Análisis de requerimientos, Gestión Comercial
necesidades del cliente, generando para la creación de
diseños y planos de talleres diseños y planos,
mecánicos, con productos según
comercializados por las
XXXXXXXXXXXXX, que certifiquen el necesidades del cliente a
99% de las exigencias comunicadas. nivel operativo y
comercial,
obteniendo la satisfacción
esperada.
Certificar el cumplimiento de los Evaluaciones constantes *Medición Análisis y
estándares de calidad de los de la gestión de los Mejora
productos solicitados por los clientes, proveedores, de acuerdo a Gestión y desarrollo
de acuerdo a los análisis de gestión y las características del del producto
resultados de los estudios y pruebas producto ofrecido y las *Gestión y desarrollo
de la referencia entregada por los condiciones de la gestión del servicio
proveedores, asegurando que el 85% comercial entablada
de los bienes comercializados por por
XXXXXXXXXXXXX, cumple con las las
normativas organizaciones
internacionales.
Relaciones entre la *Gestión Comercial
cantidad de requerimientos *Medición Análisis y
Cumplir el 98% de los requerimientos exigidos y cumplidos Mejora
solicitados por los clientes de la porla Gestión y desarrollo
organización, generando la mayor organización, de acuerdo a del producto
satisfacción posible frente a la gestión las *Gestión y desarrollo
de XXXXXXXXXXXXX. del servicio
obligaciones contractuales
establecidas en los
respectivos contratos de
trabajo.
Lograr que menos del 5% de los Programa de *Medición Análisis y
contratos celebrados con el cliente, mejoramiento, a través de Mejora
presenten quejas o reclamos por evaluaciones postventa de
producto o la gestión de la los productos y la gestión
organización, generando mayor entregada a los clientes,
fidelidad del portafolio de clientes, a generando el seguimiento
través del cumplimiento total de los adecuado de las
requerimientos solicitados exigencias estipuladas en
el
contrato de trabajo
2.2.4.3 Procesos del sistema de gestión de calidad. XXXXXXXXXXXXX ha
determinado la relación y adecuación de los procesos necesarios para el
desarrollo del SGC, de acuerdo a la norma NTC ISO 9001:2008. En la figura 7 se
muestra el mapa de procesos de la organización, los cuales se encuentran
documentados, caracterizados e indicados en el listado maestro de documentos.
Figura 7. Mapa de procesos XXXXXXXXXXXXX
Fuente: Anexo 5. Los autores, 2015

La secuencia de procesos e interacción de los mismos se muestra en la figura 8,
permitiendo entender el funcionamiento y su respectiva relación. El mejoramiento
de cada uno de los procesos se realiza constantemente y es la esencia
fundamental de la alta dirección, enfocándose en el proceso de gerencia
estratégica. El seguimiento, verificación de disponibilidad de recursos y la
medición de cada una de las actividades, se encuentran en las respectivas
caracterizaciones, procedimientos y demás documentos contemplados en el SGC
desarrollado.
Figura 8. Diagrama secuencial de procesos XXXXXXXXXXXXX
2.2.5 Estructura documental del SGC. El sistema de gestión de calidad

desarrollado, establece un listado maestro compuesto por 8 documentos de
caracterización de procesos, 29 procedimientos, 18 bases de datos, 35 registros, 6
instructivos y 4 formatos de documentos complementarios (Hojas de vida de
proveedores, hojas de vida de equipos y herramientas, perfiles de cargo y fichas
técnicas de productos), los cuales aseguran la eficacia de la planeación, operación
y control de los procesos. En la figura 9, se muestra la estructura documental del
SGC desarrollado para la organización, de acuerdo al listado maestro de
documentos.
Figura 9. Estructura documental SGC, XXXXXXXXXXXXX
GE (2 Pr) 1 BD- 3 Rg
4 In
MA (9 Pr) 3 BD- 11 Rg
1 In
Política de Calidad GC (2 Pr) 2 BD- 3 Rg
Objetivos de CalidadManual de Calidad
Caracterización de Procesos GP (5 Pr) 2 BD- 4 Rg
Misión (8 Documentos)
Visión GS (3 Pr) 3 BD- 3 Rg
1 In
GF (2 Pr) 2 BD- 4 Rg
GH (3 Pr) 2 BD- 4 Rg
GL (3 Pr) 3 BD- 3 Rg
La estructura del SGC desarrollado identifica en un primer nivel la información

estratégica de la organización. En un segundo nivel, se encuentra la
caracterización de los procesos, contemplado por 8 documentos. Los
procedimientos (Pr) se definen en un tercer peldaño, mientras que los instructivos
(In) son documentos asistentes de los procedimientos y retroalimentan la base de
la estructura que son los registros (Rg).
En el Anexo 5 (Gestión Documental), de este documento, se puede encontrar la
documentación desarrollada para el SGC y el respectivo listado maestro de
documentos, que identifica y verifica el cumplimiento de los requerimientos
exigidos por la norma internacional.
2.2.6 Manual de calidad de la organización. Uno de los métodos utilizados para
verificar el cumplimiento de los requerimientos exigidos por la norma internacional,
se fundamentó en la creación de un manual de calidad, que permitiera identificar
las actividades y acciones realizadas por exigencia, además de los documentos
utilizados para gestionar cada uno de los debes de la ISO 9001:2008.
La metodología utilizada para la creación del manual, requirió tomar cada uno de
los numerales de la norma, en sus diferentes niveles y argumentar la actividad, el
método o recurso utilizado para lograr su conformidad. Debido a esto el manual de
calidad desarrollado, presenta un análisis claro, detallado, pertinente y explícito
sobre cada exigencia, comprendiendo y explicando la utilización de algunos
documentos citados para su conveniencia. En el anexo 5 de este proyecto, es
posible encontrar el manual de calidad y toda aquella información relevante para el
desarrollo de la documentación requerida por el SGC de la organización, de
acuerdo a su razón social y características del sector.
2.3 PROGRAMA DE AUDITORÍAS
2.3.1 Descripción del objetivo. Desarrollar el programa de auditoría

correspondiente al Sistema de Gestión de la Calidad, verificando el cumplimiento
de los requisitos y buena gestión de los procesos.
2.3.2 Actividades realizadas. El programa de auditorías del sistema de gestión de

calidad de XXXXXXXXXXXXX, tiene como objetivo, verificar la metodología de
trabajo desarrollado para la organización, identificando las oportunidades de
mejora a través del incumplimiento de los requerimientos exigidos por la ISO
9001:2008. Debido a esto, se diseñó el programa de auditorías, teniendo en
cuenta la NTC ISO 19001:2012 “Directrices para la auditoría de los sistemas de
gestión”. El curso de acciones para dar cumplimiento a este objetivo fue:
 Analizar las directrices indicadas en la NTC ISO 19011:2012

 Establecer los procedimientos, registros e instructivos necesarios para elaborar
el programa de auditorías de la organización
 Verificar el cumplimiento de las exigencias establecidos en la NTC ISO
9001:2008 y las directrices indicadas en la NTC ISO 19011:2012
 Desarrollar el programa de auditorías para el año 2016 del SGC presentado.
2.3.3 Metodología. Para el desarrollo del programa de auditoría, se decidió

relacionar la Norma Técnica ISO 19011:2012, entendiendo y comprendiendo las
directrices indicadas en el documento; Por tal motivo, se realizó un procedimiento
que explica al igual que el manual de calidad, la metodología de trabajo del
programa y las características relevantes para su ejecución. Teniendo en cuenta
esta información, se parametrizó el programa de auditoría en el proceso de
Medición, Análisis y Mejora, logrando gestionar la actividad en pro de cumplir con
la filosofía de mejora continua de la norma.
Una vez creados los documentos, se elaboró un cronograma de auditorías, el cual
comprende fechas, objetivos, alcance y otras condiciones importantes, a las
cuales están sujetas las auditorías individuales del programa. En ese orden de
ideas, se decidió que el programa de auditorías debía llevarse como mínimo tres
veces al año, en un período no mayor a cuatro meses entre cada ejecución,
logrando mantener las condiciones de mejora concretas y pertinentes, además de
retroalimentar la organización y permitir atender a la oportunidades de mejora a
través de acciones correctivas y preventivas constantes.
2.3.4 Programa de auditorías del sistema de gestión de la calidad para COLLISION

S.C.S. El SGC a través del procedimiento CO-MA-PR-005 “PROGRAMA DE
AUDITORÍAS INTERNAS DEL SGC”, define las directrices del programa y cobija
todos y cada uno de los elementos relevantes para su desarrollo. El programa,
destaca cuatro puntos importantes, los cuales comprende la gestión, diseño,
ejecución y evaluación; cada uno de estos puntos presenta un documento guía
(procedimiento) y establece los registros necesarios para cumplir con los
requerimientos exigidos por la NTC ISO 9001:2008 y las directrices indicadas en la
NTC ISO 19011:2012. En la figura 10, se muestra el diseño documental del
programa de auditoría, dando cumplimiento a las dos normas anteriormente
expuestas.
Figura 10. Programa de Auditorías Internas del SGC de XXXXXXXXXXXXX
CO-MA-PR-005 "PROGRAMA DE AUDITORÍAS INTERNAS DEL SGC
CO-MA-PR-008
CO-MA-PR-007 "Diseño
"Ejecución del Programa de Auditorías Internas"
CO-MA-PR-009
del Programa de Auditorías Internas"
CO-MA-PR-006 "Gestión de "Evaluación de Auditores"
Auditorías Internas"
CO-MA-RG-005
CO-MA-RG-007
Diseño del Programa de Auditoría Interna de la organización
CO-MA-RG-006 Plan de auditoría CO-MA-RG-008
Reuniones de auditoría
Comunicado de Auditoría Interna del Proceso
CO-MA-RG-009
CO-MA-PR-007 (Rg) CO-MA-IN-004Hallazgos de la auditoría
CO-MA-IN-004 CO-MA-RG-011
Diseño del Programa de Auditorías Internas
CO-MA-BD-003 Selección Auditor Interno del SGC
CO-MA-RG-010
Selección de Auditor Interno del SGC Comunicado de Evaluación de Auditor
Cronograma de Auditorías (Rg) (In) Informe de auditoría
(In) (Rg)
(BD)

2.3.4.1 Gestión del programa de auditorías internas del SGC. El programa de
auditoría desarrollado para el SGC, verifica el nivel de cumplimiento de los
requerimientos exigidos por la NTC ISO 9001:2008. La alta gerencia, tiene la
responsabilidad de establecer los objetivos que el grupo auditor debe seguir,
además de realizar la selección del líder del equipo para dicha tarea.
El procedimiento CO-MA-PR-006 “Gestión de la Auditoría Interna de

XXXXXXXXXXXXX” (Ver Anexo 5), define las actividades y los responsables de
aplicar cada una de las labores para lograr la idoneidad del punto inicial de la
auditoría interna de la empresa. Como método para la selección del personal del
equipo auditor, se cuenta con el instructivo CO-MA-IN-004 “Selección de Auditor
Interno del SGC”, que identifica el perfil adecuado de las personas que
desarrollarán las auditorías individuales del programa.
2.3.4.2 Diseño del programa de auditorías internas del SGC. El diseño de la

auditoría se explica detalladamente en el documento CO-MA-PR-007 “Diseño del
Programa de Auditorías Internas del SGC”, especificando las actividades y
responsabilidades del equipo auditor y su líder, además de los documentos y las
directrices para generar un procedimiento claro y fácilmente identificable en cada
una de las respectivas actividades.
El diseño del programa de auditorías, también contempla el comunicado realizado

al proceso que se va auditar, informándole los criterios y la metodología de
aplicación durante la actividad. Por otro lado se debe dejar claro, cuáles serán los
objetivos y el alcance establecido por la dirección en el momento de ejecutar el
programa.
2.3.4.3 Ejecución del programa de auditorías internas del SGC. Con el fin de
establecer los parámetros adecuados para el desarrollo del programa de
auditorías de la organización, el SGC de COLLISION establece a través del
procedimiento CO-MA-PR-008 “Ejecución del Programa de Auditorías Internas”,
las actividades necesarias para llevar a cabo el programa en las condiciones
idóneas, de acuerdo a la NTC ISO 9001:2008 y NTC ISO 19011:2012.
La ejecución del programa de auditoría, está a cargo del equipo auditor, en el cual
se identifica dentro de sus respectivas responsabilidades, el hecho de elaborar un
plan de auditoría, en el que se consigna la información básica de la actividad,
como criterios de evaluación, metodologías, horarios, información relevante para
la realización de las preguntas, entre otros.
Otro punto a destacar en la ejecución, es la iniciación de las auditorías, las cuales
deben ser aclaradas a los miembros responsables de los procesos, en la reunión
de apertura y retroalimentada en la clausura de la actividad, una vez se halla
finalizada. Teniendo en cuenta esto, las evidencias y hallazgos serán registrados
en
los documentos establecidos por el SGC y tendrá la condición de ser analizada y
presentada de forma amplia a la alta dirección, quien dispondrá de las acciones
correctivas y preventivas para lograr el mejoramiento continuo de
XXXXXXXXXXXXX.
2.3.4.4 Evaluación del programa de auditorías internas del SGC. La eficacia y el

mejoramiento continuo del SGC de la organización, depende en gran medida en el
desarrollo de las actividades de cada uno de los colaboradores integrantes de la
empresa. Por tal motivo se ha desarrollado un programa de auditorías que oriente
y establezca parámetros de evaluación y retroalimentación de los procesos,
logrando cambiar los hábitos comunes del trabajo y generar así una filosofía de
superación organizacional.
Además de esto, el programa de auditoría, permite al personal a cargo de su
desarrollo, impartir un resultado sobre la gestión realizada en la actividad, siendo
relevante para el mejoramiento de la competencia de cada uno de los integrantes,
a través de criterios y evidencias desarrolladas durante el trabajo.
El procedimiento CO-MA-PR-009 “Evaluación de Auditores”, muestra las
actividades respectivas del proceso. La evaluación de los auditores, la realizará el
Auditor Líder, quien es el responsable de la auditoría en todo momento, sin
embargo, la alta gerencia evaluará los resultados de dicho auditor, logrando
transparencia en los resultados obtenidos. El Auditor Líder y la alta gerencia,
indicarán los respectivos resultados, de acuerdo al registro CO-MA-RG-011
“Comunicado de Evaluación de Auditor”.
2.3.5 Auditorías programadas. Con el fin de presentar un análisis financiero

adecuado para el Sistema de Gestión de Calidad de la organización (Numeral 4.5
de este documento), se ha decidido programar tres períodos de auditoría. Estos
programas de auditoría, contemplan el procedimiento y la documentación exigida
por el SGC, por lo cual se presentará de forma breve y detallada.
2.3.5.1 Cronograma de auditoría. En la tabla 25, se muestra el cronograma de

auditoría estipulado para los tres periídos del año 2016, además se indica el
auditor líder designado.
Tabla 25. Cronograma de auditorías internas del SGC de XXXXXXXXXXXXX
FECHA AUDITOR
DE PROCE HORA LIDER
AUDITOR SO SELECCIONA
ÍA DO
01/02/20 GESTIÓN COMERCIAL 9:00 AM - 1:00 Carlos Alzamora
16 PM
02/02/20 G.Y.D. DEL PRODUCTO 9:00 AM - 1:00 Carlos Alzamora
16 PM
03/02/20 G.Y.D. DEL SERVICIO 9:00 AM - 1:00 Carlos Alzamora
16 PM
04/02/20 GESTIÓN LOGÍSTICA 9:00 AM - 12:00 Carlos Alzamora
16 PM
04/02/20 GESTIÓN DE RECURSOS 2:00 PM - 5:00 Carlos Alzamora
16 HUMANOS PM
05/02/20 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 2:00 PM - 5:00 Carlos Alzamora
16 PM
05/02/20 GESTIÓN DE RECURSOS FÍSICOS 9:00 AM - 12:00 Carlos Alzamora
16 PM
06/02/20 GERENCIA ESTRATÉGICA 9:00 AM - 12:00 Carlos Alzamora
16 PM
13/06/20 GESTIÓN COMERCIAL 9:00 AM - 1:00 Anderson
16 PM Sandoval
14/06/20 G.Y.D. DEL PRODUCTO 9:00 AM - 1:00 Anderson
16 PM Sandoval
15/06/20 G.Y.D. DEL SERVICIO 9:00 AM - 1:00 Anderson
16 PM Sandoval
16/06/20 GESTIÓN LOGÍSTICA 9:00 AM - 12:00 Anderson
16 PM Sandoval
16/06/20 GESTIÓN DE RECURSOS 2:00 PM - 5:00 Anderson
16 HUMANOS PM Sandoval
17/06/20 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 2:00 PM - 5:00 Anderson
16 PM Sandoval
17/06/20 GESTIÓN DE RECURSOS FÍSICOS 9:00 AM - 12:00 Anderson
16 PM Sandoval
18/06/20 GERENCIA ESTRATÉGICA 9:00 AM - 12:00 Anderson
16 PM Sandoval
24/10/20 GESTIÓN COMERCIAL 9:00 AM - 1:00 Carlos Alzamora
16 PM
25/10/20 G.Y.D. DEL PRODUCTO 9:00 AM - 1:00 Carlos Alzamora
16 PM
26/10/20 G.Y.D. DEL SERVICIO 9:00 AM - 1:00 Carlos Alzamora
16 PM
27/10/20 GESTIÓN LOGÍSTICA 9:00 AM - 12:00 Carlos Alzamora
16 PM
27/10/20 GESTIÓN DE RECURSOS 2:00 PM - 5:00 Carlos Alzamora
16 HUMANOS PM
28/10/20 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 2:00 PM - 5:00 Carlos Alzamora
16 PM
28/10/20 GESTIÓN DE RECURSOS FÍSICOS 9:00 AM - 12:00 Carlos Alzamora
16 PM
29/10/20 GERENCIA ESTRATÉGICA 9:00 AM - 12:00 Carlos Alzamora
16 PM
2.3.5.2 Objetivo y alcance de los programas de auditorías internas. La alta

dirección de la organización, establece los objetivos y el alcance de cada una de
las auditorías individuales del programa, responsabilizando al auditor líder de
definir el plan de auditoría y la estructura básica del trabajo a realizar por el
personal. En la tabla 26, se muestra el objetivo y el alcance de cada una de las
auditorías designadas por la alta dirección para lograr el mejoramiento continuo de
la organización.
Tabla 26. Programa de auditorías internas del SGC de XXXXXXXXXXXXX
FECHA
PROCESO OBJETIVO ALCAN
DE CE
AUDITORÍ
A
01/02/201 GESTIÓN COMERCIAL
6
G.Y.D. DEL PRODUCTO
Esta auditoría abarca
02/02/201 Verificar la implementación
todas las actividades,
6 del SGC propuesto, de
documentos,
G.Y.D. DEL SERVICIO acuerdo a los
03/02/201 registros y otra
requerimientos establecidos
6 información
para el proceso, avalando el
GESTIÓN LOGÍSTICA pertinente, que
04/02/201 cumplimiento de las
6 permite el desarrollo
exigencias indicadas en la
normal del proceso
04/02/201 GESTIÓN DE RECURSOS NTC ISO 9001:2010
de Gestión
6 HUMANOS
Comercial.
05/02/201 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
6
05/02/201 GESTIÓN DE RECURSOS FÍSICOS
6
06/02/201 GERENCIA ESTRATÉGICA
6
6 Definir las actividades
realizadas por la Esta auditoría abarca
14/06/201 G.Y.D. DEL PRODUCTO organización que afectan la todas las actividades,
6
conformidad del servicio documentos,
15/06/201 G.Y.D. DEL SERVICIO según la NTC ISO 9001:2008, registros y otra
6 en el proceso, logrando el información
análisis adecuado y pertinente, que
16/06/201 GESTIÓN LOGÍSTICA
6 pertinente de los cambios permite el desarrollo
necesarios para el normal del proceso
16/06/201 GESTIÓN DE RECURSOS mejoramiento continuo de de Gestión
6 HUMANOS XXXXXXXXXXXXX. Comercial.
17/06/201 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
6
6
6
6 Establecer el nivel de
Esta auditoría abarca
25/10/201 G.Y.D. DEL PRODUCTO cumplimiento de los
todas las actividades,
6 requerimientos exigidos por
documentos,
la NTC ISO 9001:2008, en el
26/10/201 G.Y.D. DEL SERVICIO registros y otra
proceso, permitiendo un
6
análisis pertinente de las información
27/10/201 GESTIÓN LOGÍSTICA
6 oportunidades de mejora pertinente, que
que tiene la organización permite el desarrollo
27/10/201 GESTIÓN DE RECURSOS frente a la norma normal del proceso
6 HUMANOS internacional. de Gestión
28/10/201 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA Comercial.
6
6
6
2.3.5.3 Criterios y metodología de evaluación del programa. En la planeación,

ejecución, evaluación y retroalimentación del programa de auditorías, es muy
importante tener claro cuáles son los aspectos que afectan la conformidad del
servicio y el producto de la organización. Por ese motivo, es necesario establecer
claramente las características que definen el transcurso del programa,
entendiendo que dichos criterios, generan resultados de acuerdo a su pertinencia
en las actividades.
En los tres programas diseñados para ejemplificar el desarrollo de las auditorías,
se decidió utilizar aspectos que confirmaran la madurez, eficacia y oportunidades
del SGC respectivamente, por lo cual se definieron: Objetivos, alcance, funciones
y responsabilidades del personal, criterios y metodología de evaluación, además
de otros elementos claves para su desarrollo. En la tabla 27, se muestran las
funciones y responsabilidades del personal a cargo de la auditoría; mientras que
en la tabla 28, los criterios y la metodología utilizada y en la tabla 29, los
numerales respectivos de la NTC ISO 9001:2008, relevantes a cada uno de los
procesos.
Tabla 27. Responsabilidades y funciones del personal a cargo de las auditorías XXXXXXXXXXXXX
N° RESPONSABILIDADES FUNCION
AUDITOR ES
 Elegir el equipo auditor, logrando la mayor

habilidad y capacidad del grupo para cumplir el
objetivo del programa.
 Informar de los criterios y la metodología de
evaluación a utilizar en la auditoría, permitiendo la
Dirigir el programa de transparencia de los resultados obtenidos.
auditoría, cumpliendo el  Gestionar, diseñar, ejecutar y evaluar el programa
AUDIT objetivo establecido por la de auditoría, de acuerdo a los procedimientos
OR alta gerencia, en el alcance dispuestos por el SGC.
LÍDE informado.  Propender el desarrollo íntegro del programa de
R auditorías, bajo los valores requeridos como auditor
y condiciones específicas del proceso, logrando
parametrizar la actividad en condiciones idóneas y
altamente productivas.
 Seguir los parámetros e indicaciones dispuestas

Desarrollar y gestionar el por el auditor líder.
programa de auditoría, de  Recopilar la información y los datos de acuerdo a
acuerdo a los parámetros e la metodología informada, siguiendo las pautas y
indicaciones del auditor parámetros en beneficio de la auditoría.
líder y los registros  Generar análisis certeros, fiables y altamente
AUDITOR dispuestos para las estructurados, sobre las evidencias encontradas en
2 actividades, logrando la la auditoría.
mayor pertinencia y  Llenar los registros y documentos requeridos de la
beneficio del caso por su auditoría, cumpliendo las exigencias del SGC.
trabajo.

Tabla 28. Criterios y metodología del programa de auditorías del SGC de XXXXXXXXXXXXX
CRITERIO DE EVALUACIÓN METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN
Utilización completa y adecuada de la Recopilación de información, a través de datos

documentación dispuesta por el y registros realizados en cada uno de los
SGC formatos
(registros). dispuestos por el SGC.
Seguimiento y aval de cumplimiento de Entrevista con el personal a cargo de algunas
los procedimientos y actividades actividades realizadas por el proceso,
establecidas en la caracterización del identificando la metodología de desarrollo y
proceso. la
relación con lo establecido en la
documentación.
Verificar el manejo y disposición de la
Disposición de los documentos y los documentación utilizada (Físico y digital),
archivos del proceso. identificando su correcto manejo y
permanencia de la información, solicitando su
presentación a
través de casos puntuales.
Tabla 29. Numerales relevantes de la NTC ISO 9001:2008 aplicables a los procesos del SGC
GF GH GE GL GP GS M PL
A
4.1 4.1 4.1 4.1 4.1 4.1 4.1 8.2 4.1
.1
6.1 5.4 4.2 6.1 6.1 6.1 4.2 8.2 5.1
.1 .1 .3 .2
7.4 5.5 5.1 6.3 7.1 7.1 4.2 8.2 5.2
.2 .1 .4 .3
7.4 6.1 5.2 7.4 7.1 7.2 5.1 8.2 5.6
.3 .1 .1 .4 .3
7.5 6.2 5.3 7.5 7.2 7.2 5.2 8.3 6.1
.2 .1 .1 .1 .2
7.6 6.2 5.4 7.5 7.2 7.4 5.6 8.4 6.3
.2 .1 .2 .2 .1 .2
7.4 5.4 7.5 7.4 7.4 6.1 8.5 7.1
.2 .2 .3 .1 .2 .1
7.4 5.5 7.5 7.4 7.4 7.1 8.5 7.2
.3 .1 .5 .2 .3 .2 .1
7.5 5.5 8.2 7.4 7.5 7.2 8.5 7.2
.2 .2 .4 .3 .1 .2 .3 .2
5.5 8.5 7.5 7.5 7.2 5.4 7.2
.3 .2 .1 .2 .3 .1 .3
5.6 7.5 7.5 7.4 5.4 7.4
.1 .2 .3 .1 .2 .1
5.6 7.5 7.5 7.5 5.5 7.4
.2 .3 .4 .1 .2 .2
5.6 7.5 7.5 7.5 5.6 7.4
.3 .4 .5 .2 .1 .3
6.1 7.5 7.6 7.6 7.5
.5 .1
6.3 7.6 8.2 8.1 7.5
.4 .2
7.2 8.2 8.3 7.5
.2 .4 .3
7.5 8.3 8.5 8.2
.2 .3 .4
8.2 8.5
.2 .2
8.2 8.5
.3 .3
8.5
.1
8.5
.2
8.5
.3
2.3.6 Análisis del programa de auditorías desarrollado para el SGC. Uno de los
factores claves en el éxito del programa de auditoría desarrollado, es la relación
entre las actividades y los elementos establecidos para dar lugar a la actividad,
logrando el cumplimiento íntegro de los requerimientos exigidos por la NTC ISO
9001:2008, teniendo en cuenta las directrices de la NTC ISO 19011:2012. Por tal
motivo, este programa certifica la gestión adecuada de las auditorías y corrobora
la apropiación de las filosofías dispuestas y propende al mejoramiento continuo de
la organización.
El ejemplo del programa de auditorías dispuesto en este documento, se puede
ampliar, haciendo uso de la información, dispuesta en el Anexo 6 (Auditorías del
SGC), demostrando el desarrollo de 3 programas que son claves para el análisis
financiero y el seguimiento de los objetivos, en el caso que XXXXXXXXXXXXX,
decida realizar la implementación del SGC.
2.4 ANÁLISIS ESTADÍSTICO
2.4.1 Descripción del objetivo. Desarrollar el Sistema de Control estadístico de

procesos, determinando las condiciones de las operaciones, mediante el uso de
herramientas aplicables al control de calidad.
2.4.2 Actividades realizadas. La importancia del análisis estadístico, definió las

directrices del proyecto de grado desarrollado, frente a las posibles soluciones que
pueden ser integradas en el SGC. Por este motivo, fue necesario plantear y
ejecutar un análisis claro y completo sobre las actividades realizadas por
XXXXXXXXXXXXX, estableciendo un punto de partida para la herramienta
elaborada.
Para este análisis, se tuvo en cuenta la información de las ventas de los equipos
ofrecidos por XXXXXXXXXXXXX, en el año 2014, permitiendo identificar la
relevancia de cada producto frente a la gestión de la organización, además del
control del proceso realizado, en relación, a las herramientas aplicadas al control
de calidad. Teniendo en cuenta esta información, se desarrollaron las siguientes
actividades, para dar cumplimiento a este objetivo.
 Recopilación de históricos e información relevante para el análisis
 Identificación de las herramientas de control de calidad aplicables a la naturaleza
de los datos
 Ejecución y aplicación de las herramientas de control de calidad
 Análisis de la información obtenida
2.4.3 Metodología. De acuerdo a lo expresado anteriormente, la información

utilizada para el análisis estadístico de este trabajo, se relacionó intrínsecamente
con las ventas de equipos del año 2014. En un principio se realizó un análisis
ABC,
identificando los productos vendidos más relevantes para la organización, de igual
forma se gestionó para determinar las no conformidades y las causas que dieron
lugar a estos conflictos.
Las herramientas de análisis estadístico de control de calidad aplicable a la
información definida como objeto de estudio, se verificaron y se determinaron,
según su conveniencia con los datos utilizados. Debido a esto, se certificó el
método adecuado de trabajo para lograr un análisis pertinente y bien estructurado.
Es importante destacar la utilización de algunas herramientas de control de calidad
usadas, como: Diagrama de Pareto, Cartas de Control, Diagramas de Torta y
Barras, entre otros.
2.4.4 Análisis ABC de los Equipos Vendidos en el Año 2014 por
XXXXXXXXXXXXX. El análisis ABC fue utilizado para determinar la relevancia de
cada uno de los productos vendidos por la organización, permitiendo la
identificación de elementos claves para el desarrollo de políticas de trabajo, frente
al manejo de inventario o soluciones pertinentes que afectan en gran medida a la
empresa.
Esta herramienta, identifica la participación en ventas de cada uno de los
productos vendidos en el año 2014, clasificándolos por relevancia en tres
categorías (A, B, C), buscando reflejar la información sobre qué tipo de productos
deben tener un mayor cuidado en el desarrollo de la gestión de la organización.
Teniendo en cuenta esta información, se presenta en la tabla 30 el resumen de la
clasificación ABC obtenida en este estudio y en la gráfica 7 el Diagrama de Pareto,
que identifica la naturaleza de cada producto.
Tabla 30. Resumen Clasificación ABC Productos Vendidos en el Año 2014.
PARTICIPACI PARTICIPACI PARTICIPACI

CLASIFICACI n VEN
ÓN ÓN ÓN EN
ÓN TA
ESTIMADA DE n VENTAS
0 % - 60 % A 1 17,5% $ 1.836.836.343 60,1%

0
61 % - 80 B 1 17,5% $ 593.404.083 19,4%

% 0
81 % - C 3 64,9% $ 626.087.635 20,5%

100% 7
Fuente: Los Autores, 2015
Gráfica 7. Diagrama de Pareto, análisis ABC de los productos vendidos en el año 2014.
El análisis de Pareto, como herramienta de control estadístico, permite a la

organización, establecer la importancia de cada uno de los productos vendidos por
la organización, de acuerdo a su margen ventas (por tipo) en el año 2014.
XXXXXXXXXXXXX, ha identificado, a través de esta herramienta, la relevancia de
cada uno de los productos vendidos por la empresa, y ha expresado la
importancia de establecer acciones prioritarias frente al manejo de cada uno de los
equipos comercializados y así mantener en un mayor nivel la satisfacción del
cliente, de acuerdo a la importancia en su balance para el año trabajado.
A nivel comercial, los equipos designados como A, presentan el mayor beneficio
para la empresa, mientras que aquellos identificados como B y C, necesariamente
no son muy influyentes en el margen de ventas, que sirve como método de
análisis. Teniendo en cuenta lo anterior y el diagrama presentado, los equipos A;
representan el 20% de los productos del portafolio manejado por la organización,
generando un 60% de ingresos por ventas, siendo el punto de referencia para
elaborar un método de trabajo más eficaz y eficiente.
Este método de análisis, complementa el desarrollo de un SGC, orientado a
establecer políticas de trabajo, buscando el mejor beneficio para la gestión. Por tal
motivo, se decide elaborar procedimientos, instructivos y registros que contemplen
la custodia y el manejo de los inventarios. Otro punto relevante, es determinar las
causas y las no conformidades a los cuales fueron sujetos estos equipos, logrando
determinar directrices claras, para generar una metodología acorde y pertinente,
con la disminución de los costos de no calidad que se presentan.
2.4.5 Análisis de no conformidades presentadas en la adquisición de los equipos
vendidos por XXXXXXXXXXXXX. en el año 2014. Para el análisis de las no
conformidades presentadas en los equipos adquiridos y vendidos por la
organización en el año 2014, se decidió realizar una totalización, contemplando los
problemas acaecidos desde la solicitud ante el proveedor, hasta la verificación por
el personal de la empresa, antes de llevar a cabo la respectiva instalación. En el
Anexo 7 (Análisis Estadístico), se puede verificar la información respectiva a cada
no conformidad presentada, por producto vendido por la organización. La
totalización de esta información se refleja en la tabla 31. Es importante aclarar,
que la empresa realizó las diferenciaciones de cada una de las solicitudes de
equipos, por N° de órdenes, los cuales son definidos por el SGC desarrollado,
como una orden de servicio a trabajar.
Tabla 31. Resumen de no conformidades presentadas en la adquisición de los productos vendidos

en el año 2014
N° DE ÓRDENES N° DE NO CONFORMIDADES
M N° DE QUE PRESENTADAS EN LAS
ES ÓRDENES PRESENTARON ÓRDENES
TRABAJADA NO TRABAJADAS EN EL MES
S CONFORMIDADES
ENERO 5 4 9
FEBRERO 3 1 4
MARZO 9 5 12
ABRIL 12 7 18
MAYO 6 3 7
JUNIO 5 2 4
JULIO 12 7 12
AGOSTO 8 4 4
SEPTIEMBRE 12 6 12
OCTUBRE 9 3 7
NOVIEMBRE 9 4 9
DICIEMBRE 21 8 16
En la tabla 31, se indicaron datos que reflejan el número de no conformidades
presentadas en cada mes (Órdenes de servicio) que tuvieron por lo menos una de
estas incidencias. Teniendo en cuenta la naturaleza de estos datos, se decidió
desarrollar un análisis que permitiera identificar el rendimiento de cada uno de los
procesos, fundamentándose en las gráficas de control P y U (Por atributos),
generando un resultado que determinara el respectivo análisis para los equipos
adquiridos en el año 2014 por XXXXXXXXXXXXX.
2.4.5.1 Gráfico de control P para el análisis de las órdenes que presentaron no
conformidades en el año 2014. El gráfico de control P, permite analizar la
información referente al porcentaje de órdenes de trabajo, que refirieron no
conformidad alguna. La relevancia de esta herramienta estadística de control de
calidad, ayuda a entender el nivel de control que existe en el momento de realizar
la adquisición de los equipos por la organización, de acuerdo a las no
conformidades presentadas.
En la tabla 32, se reflejan los datos relacionados en el desarrollo de esta

herramienta y en la 33 el estadístico utilizado para determinar los límites de control
correspondientes.
Tabla 32. Resumen de órdenes que presentaron no conformidades en los productos adquiridos en
el año 2014
N° DE N° DE ÓRDENES
M ÓRDENES QUE PRESENTAN PROPORCI
NO ÓN
ES TRABAJADA CONFORMIDADE
S S
ENERO 5 4 0,80
FEBRERO 3 1 0,33
MARZO 9 5 0,56
ABRIL 1 7 0,58
2
MAYO 6 3 0,50
JUNIO 5 2 0,40
JULIO 1 7 0,58
2
AGOSTO 8 4 0,50
SEPTIEMBRE 1 6 0,50
2
OCTUBRE 9 3 0,33
NOVIEMBRE 9 4 0,44
DICIEMBRE 2 8 0,38
1
Tabla 33. Estadístico carta de control P
ESTADÍSTIC
O
PROMEDIO DE DOC NO CONFORMES 0,49

POR MES (p)
N° de Doc trabajadas por mes 9,25
LÍMITES DE CONTROL
Límite de control 0,99
superior
Límite Central 0,49
Límite de Control -
Inferior 0,0002
9
σ 0,16
2σ 0,33
3σ 0,49
El estadístico utilizado, para el desarrollo de esta herramienta, define los límites de

control superior e inferior del proceso de adquisición de los equipos, de acuerdo a
la proporción de no conformidades presentadas. Es importante destacar que se
definieron los valores de sigma, para realizar el respectivo análisis del gráfico de
control y definir respectivamente, el nivel de control que este presenta.
La gráfica 8, muestra la respectiva carta de control (P), contemplando los valores
obtenidos y presentados en la tabla 33, para definir las características de
relevancia que se contemplaron en el desarrollo del SGC. Se debe tener en
cuenta que el LCI es negativo, por lo cual para el desarrollo de la gráfica, tuvo un
valor de 0.
Gráfica 8. Carta de control P para las órdenes que presentaron no conformidades en la adquisición
de equipos en el año 2014.
Con el fin de establecer un análisis certero y pertinente, se tuvo en cuenta las 4

reglas planteadas por la Western Electric Company, quienes definieron los
parámetros requeridos para entender, si el proceso se encuentra bajo control o por
lo contrario requiere abordad las oportunidades de mejora. Los parámetros
utilizados para determinar si el proceso está fuera de control, son los siguientes:
“1. Un punto fuera de los límites de control 3-sigma; 2. Dos de tres puntos
consecutivos sobre los límites preventivos 2-sigma; 3. Cuatro de cinco puntos
consecutivos que se encuentran a una distancia de 1-sigma o más allá a partir de
la línea central; 4. Ocho puntos consecutivos graficados hacia un lado de la línea
central”25.
Teniendo en cuenta los parámetros definidos por la Western Electric, es posible
inferir, que la proporción de órdenes que reflejaron no conformidades en la
adquisición de equipos, se encuentra bajo control y es necesario mantener dichos
resultados. Por otro lado, el SGC desarrollado, contemplo esta información, para
establecer la metodología de trabajo necesaria, para mantener el nivel de control
del proceso frente a las no conformidades y buscar su mejoramiento continuo.
25
REYES AGUILAR PRIMITIVO. Control Estadístico de Procesos. México 2006. p. 31.
2.4.5.2 Gráfico de control U para el análisis de no conformidades presentadas en
la adquisición de equipos en el año 2014. La carta de control U, analiza la
información respecto a la cantidad de no conformidades que se presentaron
durante cada uno de los meses, permitiendo entender si el proceso de adquisición
presenta algún tipo de control eficiente sobre esta situación. Por tal motivo, fue
necesario, determinar por Orden, la cantidad de no conformidades y realizar la
respectiva totalización en cada uno de los meses trabajados. En la tabla 34, se
presentan los datos requeridos para el desarrollo de esta carta y en la 35, el
estadístico utilizado.
Tabla 34. Resumen de no Conformidades presentadas en los productos adquiridos en el año 2014
M N° DE DOC N° DE NO PROMEDIO NC POR

DOC TRABAJADA EN
ES TRABAJADAS CONFORMIDADES EL MES
PRESENTADAS EN EL MES
ENERO 5 9 1,80
FEBRERO 3 4 1,33
MARZO 9 12 1,33
ABRIL 12 18 1,50
MAYO 6 7 1,17
JUNIO 5 4 0,80
JULIO 12 12 1,00
AGOSTO 8 4 0,50
SEPTIEMBRE 12 12 1,00
OCTUBRE 9 7 0,78
NOVIEMBRE 9 9 1,00
DICIEMBRE 21 16 0,76
Tabla 35. Estadístico carta de control U

ESTADÍSTI
CO
PROMEDIO DE DOC
9,
TRABAJADAS POR 25
MES (ni)
PROMEDIO DE NO CONDORMIDADES
PRESENTADAS POR MES (u)
1,
08
LÍMITES DE CONTROL
Límite de control 2,
superior 11
Límite Central 1,
08
Límite de Control 0,
Inferior 06
σ 0,
36
2σ 0,
73
3σ 1,
09
Fuente: Anexo 7. Los Autores, 2015

Para el desarrollo de esta carta de control, se establece sigma como la desviación
estándar. Cada una de estas desviaciones se suma al límite central y se
establecen parámetros de análisis claros, que siguiendo las reglas de Western
Electric, definen las características sobre el control del proceso. En la figura 18, se
presenta la gráfica de control correspondiente de esta carta.
Figura 18. Carta de control U para las no conformidades presentadas en la adquisición de equipos
en el año 2014.
De acuerdo a las reglas presentadas en el numera 4.4.5.1, se puede identificar

que el proceso de adquisición de los equipos se encuentra bajo control, en
referencia a las no conformidades presentadas en el mes. Contemplando esto, es
importante establecer políticas y metodologías de trabajo, que permitan mantener
o mejorar este nivel de trabajo. De acuerdo los razonamientos presentados
anteriormente, fue relevante, contemplar estos resultados para el desarrollo del
SGC, por lo cual se caracterizó y documentó cada proceso, indicando la incidencia
pertinente para el caso.
2.4.5.3 Análisis del costo generado por las no conformidades. En los numerales
anteriores, se realizó el análisis de las no conformidades, frente a la frecuencia y
el número de órdenes que presentaron dicho inconveniente. Para este caso se
muestran los resultados económicos acaecidos por esta situación y los respectivos
grupos que definen el desarrollo de esta actividad.
Con el fin de realizar una recopilación de datos adecuado, se identificaron 6
grupos que evidencian los problemas presentados en la adquisición de los equipos
(Desde la solicitud ante el proveedor, hasta la verificación por el personal antes de
su instalación). Esta agrupación se realizó verificando cada no conformidad
presentada e identificándolo con un grupo determinado, de acuerdo a su
naturaleza. La creación de cada grupo, se generó analizando la cantidad de
problemas y su relación o afinidad con un rublo en particular.
Teniendo en cuenta esta información, los datos recopilados por este análisis, se
presentan en la tabla 36, mientras que las gráficas 10 y 11, muestran las gráficas
respectivas de los resultados obtenidos.
Tabla 36. Costos Generados por Cada No Conformidad
NO CONFORMIDAD COS
TO
Entrega fuera de tiempo $ 8.643.055
Pieza dañada $ 2.372.432
Piezas faltantes $ 901.354
Producto fuera de especificaciones $ 6.965.518
Servicio no contemplado $ 4.517.983
Tubos Rotos $ 154.000
Total general $ 23.554.342
Cada no conformidad, generó costos y perdidas de tiempo, los cuales fueron

asignados para cada orden y se reflejan en el anexo 7 de este proyecto. Dichos
costos contemplados y clasificados según su naturaleza (No conformidad),
responden a reprocesos, elementos o piezas no contemplados, entre otros.
Gráfica 10. Diagrama de barras para el costo de las no conformidades presentadas en la

adquisición de equipos en el año 2014.
Gráfica 11. Diagrama circular para el porcentaje de los costos de las no conformidades
presentadas en la adquisición de equipos en el año 2014.
XXXXXXXXXXXXX en el año 2014, genero un costo por no conformidades de

$23.554.342. Este valor, es identificado en el balance general de la empresa,
como una devolución o rebaja en ventas. Es importante aclarar que este rublo
contempla la actividad de comercialización, instalación, mantenimiento y
reparación, que son actividades que ofrece la organización en su portafolio de
trabajo.
Es fácilmente identificable, que una de las no conformidades que más se presenta
en la gestión por la organización, es la entrega fuera de tiempo (37%), seguido por
los productos fuera de especificaciones (29%) y servicios no contemplados (19%),
por la persona que realiza la interpretación del contrato de trabajo. El análisis de
esta información, permitió establecer algunas de las bases de trabajo necesarias
para desarrollar un SGC, estructurado, pertinente y eficaz, ante las necesidades
de la organización, ante su gestión.
2.5 ANÁLISIS FINANCIERO SGC
2.5.1 Descripción del objetivo. Desarrollar un análisis económico del sistema de

gestión de la calidad basada en la NTC ISO 9001:2008, evaluando su eficiencia,
mediante el uso de la metodología VPN TIR.
2.5.2 Actividades realizadas. Con el fin de generar un análisis pertinente y
adecuado, para el desarrollo del proyecto, es importante destacar sus bondades a
nivel económico frente a otra alternativa, de acuerdo a los resultados esperados.
El análisis realizado, se fundamenta en disponer de escenarios de cumplimiento
de objetivos financieros, los cuales valoran la pertinencia frente a los costos de
implementación, mantenimiento, ejecución de auditorías, hasta la actualización del
SGC. Para llevar a cabo este análisis financiero, se generaron las siguientes
actividades:
 Establecimiento de los objetivos financieros para la comparación de los

proyectos de inversión
 Determinación de escenarios (optimista y pesimista), para estudio de
conveniencia de implementación del SGC
 Inferencia de costos relacionados a la implementación, mantenimientos,
ejecución de programa de auditorías, desarrollo de auditoría externa, entre otros;
Como medio de evaluación de proyecto
 Análisis de proyecto CDT e implementación de SGC, estableciendo la mejor
alternativa para la organización
2.5.3 Metodología. La metodología desarrollada para el cumplimiento del objetivo,

se enfocó en determinar los costos de implementación, mantenimiento y ejecución
de los programas de auditoría, relacionándolos intrínsecamente con un proyecto
de inversión bancaria como es el CDT.
Teniendo en cuenta esta información, se establecieron dos escenarios; Uno
optimista y otro pesimista. En el caso que se diera cumplimiento al escenario
optimista, daría lugar el desarrollo del SGC e implementación de la norma ISO
9001:2015, generando una nueva metodología de trabajo en la búsqueda del
mejoramiento continuo de la organización.
Los costos establecidos para el análisis financiero, tienen en cuenta el tiempo
dedicado por cada cargo para desarrollar la actividad, además de los recursos
necesarios para publicar y gestionar la documentación de acuerdo a dicha
normativa. Por otro lado, se busca el mejoramiento continuo del SGC, para lo cual
los programas de auditoría son necesarias.
2.5.4 Análisis financiero. XXXXXXXXXXXXX, es una empresa dedicada a la
comercialización, mantenimiento y reparación de equipos del sector automotor. La
organización, establece una serie de criterios orientados en dar solución a los
requerimientos exigidos por sus clientes. En el caso de no satisfacerlos
idóneamente, realiza descuentos y devoluciones totales o parciales de la cantidad
de dinero contratada. Esta información económica, se refleja en el balance general
presentado por la organización, el cual, para este análisis se utilizará el del año
2014
como referente. En la tabla 37, se muestra el balance general de la organización del
primero de enero de 2014 al 31 de diciembre del mismo año.
Tabla 37. Balance general 2014, XXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXX.
NIT 0000000000000000
Estadode Resultados
A DICIEMBRE DE 2014
INGRESOS OPERACIONALES 4.542.440.081
INGRESOS 4.909.602.678
DEVOLUCIONES Y REBAJAS EN VENTAS 367.162.597
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 4.542.440.081
(-) COSTO DE VENTAS 2.973.997.507
UTILIDAD BRUTA 1.568.442.574
GASTOS OPERACIONALES
GASTOS DE PERSONAL 489.938.859
HONORARIOS 15.877.252
IMPUESTOS 68.291.861
ARRENDAMIENTOS 103.911.828
CONTRIBUCIONES Y AFILIACIONES 0
SEGUROS 10.798.828
SERVICIOS 153.321.769
GASTOS LEGALES 2.359.128
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES 13.180.935
ADECUACION E INSTALACIONES 0
GASTOS DE VIAJE 145.500.273
DEPRECIACION 17.849.887
AMORTIZACIONES 19.734.431
DIVERSOS 58.314.242
PROVISIONES 0
TOTAL GASTOS OPERACIONALES 1.099.079.293
UTILIDAD, PERDIDA(-) OPERACIONAL 469.363.281
(Mas) INGRESOS NO OPERACIONALES 13.148.956
(Menos) GASTOS NO OPERACIONALES 258.050.413
(MENOS) Costo Activos Fijos 0
RESULTADO DEL EJERCICIO Utilidad , Perdida (-) Antes de 224.461.824
Impuestos
Provision Impuesto de Renta 85.692.000
RESULTADO DEL EJERCICIO -Utilidad Despues de Impuestos 138.769.824
Fuente: Libros contables XXXXXXXXXXXXX, 2015

Con el fin de desarrollar un análisis claro y adecuado para la organización, el SGC
propone un objetivo de generar que las devoluciones y rebajas en ventas, no
supere el 5% de los ingresos. Para desarrollar esta idea, se propusieron dos
escenarios claros (Optimista y pesimista). El balance general mostrado en la tabla
37, muestra que las devoluciones y rebajas en venta equivalen a un 7% de los
ingresos, por lo cual el escenario optimista, indica que las devoluciones y rebajas
no superarán el 6% y el escenario pesimista, logra una mejoría de solo un 0,25%
equivalente al 6,75%.
Debido al objetivo enfocado en lograr una disminución en las devoluciones y
rebajas en las ventas (Siendo el 5%), el SGC en el escenario optimista
representará una mejoría de un 1% y el porcentaje restante se asumirá como la
decisión de la organización para actualizar la norma de fundamento del trabajo,
argumentando las bondades que el desarrollo de una herramienta tan eficaz,
puede ser beneficiosa para la empresa, logrando disminuir estas afectaciones y
llegando a ser de un 5% en la representación de los ingresos obtenidos.
Los dos escenarios (Optimista y pesimista), serán comparados con un proyecto de
inversión bancaría (CDT), permitiendo establecer el nivel competitivo de la
herramienta frente a las ventajas ofrecidas por la entidad externa. Para esto se
tendrá en cuenta los ingresos y se evaluaran paralelamente los proyectos,
determinando la opción más adecuada.
Es importante destacar, que se tendrán en cuenta los costos de inversión para el
desarrollo del SGC en la organización, además de su mantenimiento y la
ejecución de los programas de auditoría establecidos. Para el caso del escenario
optimista, se generará una presentación de costos aproximados, para la
implementación de un SGC fundamentado en la norma ISO 9001:2015, teniendo
en cuenta el incremento del 4,6% del salario mínimo para el año 2015 y su
respectivo análisis, logrando cumplir el objetivo del 5% en la representación de las
devoluciones y descuentos ante los ingresos.
2.5.4.1 Relación de costos del SGC. Para el desarrollo de este ítem, es importante
destacar los costos de calidad y no calidad, relacionados con el SG desarrollado.
En este orden de ideas, se realizó un análisis claro, sobre los costos acaecidos
por la organización en su gestión y los beneficios que se pretenden lograr con el
desarrollo de la implementación de esta herramienta.
Las devoluciones y rebajas en ventas efectuadas en el año 2014 por la
organización, son relevantes para el desarrollo de este proyecto. Este costo
contempla características por incumplimiento de los requerimientos de los clientes
como: Plazos de entrega, condiciones de la entrega, fallas de los equipos después
de culminado el contrato, servicio postventa ineficiente, entre otros. El objetivo
propuesto para este análisis, contempla la reducción de los costos que generan
estos problemas, a través del desarrollo de un SGC pertinente y específico para la
planificación, actuación, evaluación y retroalimentación de cada una de las
actividades realizadas. Los tipos de costos representativos en la actualidad para la
organización, se describen en la tabla 38, evidenciando las oportunidades de
mejora y la orientación del SGC, para lograr la disminución de las devoluciones y
rebajas en las ventas.
Tabla 38. Tipos de costos de calidad, relacionados con la gestión actual de XXXXXXXXXXXXX
DESCRIPCI ESTIMACIÓN O CONSECUENCIA IMPACTO

ÓN
Certificar el
Evitar la comercialización de equipos no
Verificación de producto cumplimiento del
deseados y entregados al cliente, por problemas
a comercializar, antes requerimiento o
de referencia, capacidades u otras condiciones
de contactar al necesidad que tiene el
expresas del bien trabajado
proveedor cliente, logrando la
satisfacción deseada.
Establecer los servicios y
Diseñar espacios adecuados para la entrega del productos quela
Diseño a pedido de las
producto o la prestación del servicio, organización puede
características del taller
contemplando las limitantes encontrados en el ofrecer para mejorar la
bajo las especificaciones
momento de efectuar el trabajo productividad de sus
del cliente
clientes
Establecer condiciones comerciales con Certificar la calidad de
Determinación de empresas reconocidas y altamente calificadas productos ofrecidos por
proveedores para realizar los procesos de adquisición de la organización,
estratégicos productos, asegurando brindando
la calidad de los bienes comercializados confianza y
profesionalidad
La organización cuenta con las actualizaciones y Brindar recursos en
Actualización de los licencias de uso de cada uno de los software estado óptimo de
software utilizados, para adquiridos, logrando mantener las calibraciones trabajo, logrando la
la calibración de las de los equipos comercializados en buenas mejor eficiencia para el
actividades condiciones sector automotor
y óptimas para el mercado laboral
Disminución de los
Las entregas fuera de tiempo, generan ingresos establecidos en
Entregas del plazo
insatisfacción por parte del cliente, generando el contrato, generando
establecido por el
penalizaciones en el servicio (nivel económico) penalidades del 5%
cliente
y perdiendo la buena hasta el 15% del valor
referencia de la organización en la empresa total de la factura
El personal que realiza la instalación, Daño en piezas o
mantenimiento y reparación de los equipos, equipos en el momento
cuentan con una formación desactualizada y en de manejar dichos
Capacitación insuficiente
algunas ocasiones se generan problemas en la recursos, generando
del personal
ejecución por la falta de competencia en la costos no contemplados
actividad, generando tiempos perdidos y daños (Reposición de la pieza),
en incluso entregas fuera
los materiales del
plazo establecido
Daño en piezas o
Las condiciones de entrega de los productos equipos en el momento
ante la organización, genera en algunas de verificar los recursos,
Piezas en mal estado ocasiones daños en las piezas y productos generando costos no
recibidos, llevando a sobre costear el contrato
celebrando, disminuyendo las ganancias contemplados
considerablemente (Reposición de la pieza),
incluso entregas fuera
del
plazo establecido
Posibles daños en piezas
Las herramientas y equipos utilizados para la o equipos en el
instalación, mantenimiento y reparación de los momento de manejar
Uso de herramientas en equipos, no llevan un seguimiento, control y dichos recursos,
mal estado disposición idónea, generando problemas en el generando costos no
momento de efectuar la actividad, ocasionando contemplados
esfuerzos innecesarios y nocivos para el trabajo (Reposición de la pieza),
del plazo
establecido
Problemas en
la identificación de
factores relevantes, en
el manejo, prestación
No existe una trazabilidad y seguimiento del servicio, liberación
Trazabilidad insuficiente adecuado de las actividades realizadas, del producto.
del trabajo ocasionando tiempos muertos en el trabajo, Ocasionando fallos en la
haciendo más costoso el desarrollo de las planeación delas
actividades actividades, generando
entregas fuera del plazo
establecido, recepción
de recursos
inadecuados,
entre otros.
Disminución de los
ingresos establecidos en
Existen problemas de comunicación entre la el contrato, generando
Claridad en las
organización, ocasionando falta de claridad en penalidades del 5%
especificaciones del
las exigencias del cliente ante los trabajos hasta el 15% del valor
cliente
realizados total de la factura y en
algunos casos la pérdida
del
cliente
Quejas o reclamos por
El servicio post venta por parte de la parte del cliente,
Seguimiento post venta organización es ineficiente, generando una ocasionando
deficiente percepción del cliente indeseable y ocasionando insatisfacción y
altos sobrecostos del trabajo realizado penalidades por el
servicio, e incluso
posible pérdida de dicho
agente
Daño en piezas o
Los conocimientos de algunas referencias equipos en el momento
comercializadas por la organización son de manejar dichos
Desconocimiento de la
reducidas, por lo cual se generan problemas en recursos, generando
referencia a trabajar
las instalaciones, ocasionando daños en piezas, costos no contemplados
que generan mayores costos. (Reposición de la pieza),
del plazo establecido
De acuerdo a la información presentada en la tabla 38, se puede identificar

claramente las características de la gestión que generan costos de calidad y no
calidad, posibilitando el planteamiento de una estrategia que trabaje en pro de
disminuir los costos de no calidad, a través de actividades orientadas al
mejoramiento de la organización.
Teniendo en cuenta esta información, XXXXXXXXXXXXX, a través del desarrollo
de un SGC para la organización, busca disminuir los costos de no calidad que le
representan el 7% de los ingresos actuales. Esta información, se puede evidenciar
en la devolución y las rebajas en ventas que se encuentran en el balance general,
mostrado en la tabla 37. Dicho rublo, es manifestado por XXXXXXXXXXXXX,
como los costos generados, por problemas en la prestación del servicio,
reprocesos, reposiciones de piezas o elementos, calibraciones de equipos
(Entregado en estado inadecuado), entre otros. En el año 2014, la empresa
generó ingresos de
$4.909.602.678 y las devoluciones y rebajas en ventas, corresponden a
$367.162.597, siendo este el 7% expresado.
La organización está dispuesta a implementar esta alternativa, siempre y cuando
el análisis financiero le permita obtener resultados positivos para el trabajo. Con el
fin de lograr la disminución del 2% en las devoluciones y rebajas en las ventas
frente a los ingresos, el SGC desarrollado, establece la siguiente distribución de
costos de calidad y no calidad, certificando la disminución esperada. En la tabla
39, se muestran los costos de calidad generados por el desarrollo del SGC de la
organización.
Tabla 39. Costos de calidad relacionados con el desarrollo del SGC para XXXXXXXXXXXXX
DESCRIPCIÓN ESTIMACIÓN O CONSECUENCIA IMPACTO

Certificar el
Verificación de Evitar la comercialización de equipos no deseados cumplimiento
producto a y entregados al cliente, por problemas de
comercializar, antes referencia, capacidades u otras condiciones del
de contactar al expresas del bien trabajado requerimientoo
proveedor necesidad que tiene
el cliente,
logrando la
satisfacción deseada.
Establecer los
Diseño a pedido de Diseñar espacios adecuados para la entrega del servicios y productos
las características
producto o la prestación del servicio, que la organización
del taller bajo las
contemplando las limitantes encontrados en el puede ofrecer para
especificaciones del
momento de efectuar el trabajo mejorar la
cliente
productividad de sus
clientes
Establecer condiciones comerciales con empresas Certificar la calidad
Determinación de productos
reconocidas y altamente calificadas para realizar
de ofrecidos por la
los procesos de adquisición de productos,
proveedores
asegurando la calidad de los bienes
estratégicos organización,
comercializados brindando confianza
y
profesionalidad
La organización cuenta con las actualizaciones y Brindar recursos en
Actualización de estado óptimo de
licencias de uso de cada uno de los software
los software trabajo, logrando la
adquiridos, logrando mantener las calibraciones de
utilizados, para mejor eficiencia para
los equipos comercializados en buenas condiciones
la calibración de el sector automotor
y
las actividades
óptimas para el mercado laboral
Establecer un
proceso de
Verificación de Los requerimientos del cliente son informados por
los el gestor comercial y avalados antes de su planeación,
requerimientos legalización ante las demás áreas de la eficiente y
del cliente organización para su trabajo pertinente,
de
acuerdo a
los
requerimientos
expresados por
el
cliente
Identificar y
eliminar los
Los procesos designados por el SGC, identifican las
condiciones y la calidad de las piezas y materiales posibles problemas
Inspección de que se puedan
antes del desarrollo de su trabajo, inventariando
piezas y presentar por el
los materiales, en la búsqueda de los mejores
materiales uso de piezas y
métodos para el manejo del producto
materiales
dañados, en mal
estado;
previniendo la
generación de
costos no
contemplados
Establecer un
El personal requerido para el desarrollo de cada proceso de
una de las actividades, conocerá y entenderá las mejoramiento del
Capacitaci condiciones del producto a detalle, gracias a las personal, enfocado
ón fichas técnicas, además de comprender en las buenas
constante conocimientos actuales del manejo de los métodos prácticas y hábitos
del de trabajo, cumpliendo con la normatividad y de trabajo,
personal promoviendo las características eficientes para el logrando mayor
trabajo eficiencia y el
posible daño en
piezas y materiales
Los equipos liberados al cliente estarán avalados Certificar el
Liberación del en el cumplimiento de los requerimientos cumplimiento de
producto, bajo contractuales exigidos, por lo cual la organización los requerimientos
responsabilidad dispondrá de un método de garantía eficiente y exigidos por el
de pertinente para llevar seguimiento control e cliente, logrando la
cumplimiento implementar las acciones necesarias para cumplir mayor satisfacción
de con los deseos del cliente, y
requerimientos antes, durante y después de realizado el trabajo bienestar
Preservar los
equipos,
El SGC, dispondrá de un administrador de equipos, herramientas y
Administración
herramientas y software, que dispondrá de otros elementos
adecuada de
elementos de juicio para hacer seguimiento, vitales para el
equipos y
control y manejo de los elementos de acuerdo a desarrollo de
herramientas
sus condiciones físicas y operativas, buscando en trabajo,
para el desarrollo
todo momento, mantenerlos en condiciones previniendo el uso
del trabajo
idóneas para el desarrollo eficiente de las de elementos que
actividades vulneren y afecten
el
cumplimiento de
las exigencias
indicadas
para el proceso
Teniendo en cuenta los costos de no calidad actuales de la organización, y

buscando cumplir el objetivo del 5% propuesto por la organización, la metodología
de trabajo desarrollado por el SGC para prevenir la consecuencia de estos costos,
está mostrada en la tabla 40, certificando un curso de acciones, que den lugar
disminuir las devoluciones y rebajas en ventas ante los ingresos de la
organización.
Tabla 40. Costos de Calidad Relacionados con el Desarrollo del SGC para XXXXXXXXXXXXX
METODOLOGÍA DE TRABAJO PARA LA DISMINUCIÓN IMPACTO

DESCRIPCIÓ DEL
N COSTO DE NO CALIDAD
Disminuir los costos
COSTOS DE
El SGC propuesto, genera un método de seguimiento de penalidades

Entregas del de las actividades al detalle, permitiendo al gestor
plazo comercial responsabilizarse de los plazos de entrega, por incumplimiento
establecido entendiendo las características funcionales de cada de los plazos de
NO CALIDAD
por el cliente actividad desarrollada, fundamentándose en los entrega, así como
registros también definir las
establecidos por esta herramienta responsabilidades
de cada actividad
Identificar
El proceso de gestión de recursos humanos, contempla
Capacitació
una metodología de capacitación, evaluación y las
n
requerimientos del personal, para lograr la necesidades
insuficiente
competencia necesaria para la ejecución de las
del personal
actividades de forma de
eficiente y bien estructurada habilidad y
conocimiento
del
personal,
logrando
buenas prácticas y
hábitos de trabajo
pertinentes, para el
cumplimiento de
los procedimientos
de
trabajo
prevenir el uso de
elementos
Los procesos de gestión y desarrollo del servicio y
gestión y desarrollo del producto, generan una que vulneren y
inspección al detalle de la calidad de las piezas en su afecten el
Piezas en
recepción, informando, evaluando y retroalimentando cumplimiento de
mal
al proveedor de las características evidenciadas, por lo las exigencias
estado
cual se llevará un seguimiento más adecuado del indicadas para el
estado de los equipos y piezas adquiridas proceso, logrando
no incurrir en
entregas fueras de
plazo o daño de
elementos
relacionados
prevenir el uso de
elementos
El analista de calidad, llevará la administración de los que vulneren y

Uso de equipos, herramientas y software, indicando su afecten el
herramientas estado, necesidad de calibración y mantenimiento, cumplimiento de
en mal estado logrando la ejecución de actividades para la las exigencias
preservación y las buenas condiciones del producto indicadas para el
ante su uso en el desarrollo de los procesos que las proceso, logrando
requieren no incurrir en
entregas fueras de
plazo o daño de
elementos
relacionados
Conocimiento
y determinación de
las actividades
necesarias para
Trazabilidad Los registros dispuestos por el SGC, permiten realizar mejorar
insuficiente un seguimiento y control de los procesos adecuados, el proceso,
del trabajo permitiendo a la alta gerencia en las diferentes procedimiento
revisiones, generar acciones correctivas y preventivas y variables que
para lograr la mejora continua de la organización afecten la
conformidad
del producto o
servicio prestado
por la
organización
de
planeación,
La comunicación del personal a cargo de la actividad, eficiente y
Claridad en
está diseñada de tal forma que pueda verificarse en pertinente, de
las
todo momento, permitiendo un nivel de seguridad acuerdo a
especificacion eficaz de la información y asegurando un canal rápido, los
es del cliente eficiente y al detalle requerimientos
expresados por
el cliente,
evitando el
incumplimiento de
las
exigencias definidas
A través del proceso de medición, análisis y mejora, se Brindar
realiza un seguimiento de la percepción del cliente, acompañamiento y
Seguimiento
teniendo en cuenta las quejas y reclamas acaecidas soluciones
post venta
por la actividad, logrando dar respuesta oportuna y un
deficiente
curso de acciones eficaces ante las respectivas eficaces, generando
exigencias. Por otro una
lado, la dirección de calidad analizara los problemas percepción
que adecuada
del servicio y
los
dan lugar al incumplimiento de los requerimientos, productos
presentándolos en las revisiones de la dirección, para entregados por
su XXXXXXXXXXXXX
manejo oportuno
Identificar
las
El personal a cargo de la instalación, reparación y necesidades
Desconocimien mantenimiento, debe conocer al detalle la referencia a
to de la trabajar, por lo cual el SGC establece que se dispongan de
referencia a de las fichas técnicas y los manuales del equipo antes habilidad y
trabajar de su ofrecimiento al cliente, permitiendo a los conocimiento
colaboradores de la empresa entender y comprender
las características del producto. del personal,
logrando buenas
prácticas y hábitos
de trabajo
pertinentes, para el
cumplimiento de
los procedimientos
de
trabajo
2.5.4.2 Presentación de escenarios. El punto relevante en el desarrollo del SGC

en este análisis financiero, es la disminución de las devoluciones y rebajas en las
ventas, permitiendo una mayor utilidad bruta para la organización. En la tabla 41,
se muestran los costos utilizados para el desarrollo de este objetivo, de acuerdo al
balance general presentado anteriormente.
Tabla 41. Costos referentes al análisis financiero del proyecto de desarrollo del SGC.
Ingresos operacionales 4.542.440.081

Ingresos (+) 4.909.602.678
Devoluciones y rebajas (-) 367.162.597
% D.R. sobre ingresos 7%
Costo de ventas (-) 2.973.997.507
Utilidad Bruta 1.568.442.574
Fuente: Libros contables XXXXXXXXXXXXX, 2015
Es posible identificar que las devoluciones y rebajas en las ventas, representan el

7% de los ingresos, generando una disminución en la utilidad bruta de la
organización. Teniendo en cuenta esta información, se plantean los dos
escenarios de estudio para este trabajo, mostrado en la tabla 42.
Tabla 42. Escenarios financieros de estudio para el desarrollo del SGC.
Devoluciones y Devoluciones y
Escenario rebajas (% de Rebajas Beneficio del SGC
beneficio) (Costo)
Optimista 6% $ $ 72.586.436,32
294.576.160,68
Pesimista 6,7 $ $ 35.764.416,24
5%
331.398.180,77
El escenario optimista está fundamentado en disminuir un 1% de las devoluciones
y las rebajas en las ventas, mientras que el análisis pesimista prevé una
disminución del 0,25%, el beneficio del SGC, es la diferencia existente entre el 7%
actual y el objetivo del escenario estudiado.
Es importante destacar que el objetivo de la organización, está en disminuir a un
5% el costo de las devoluciones y rebajas en las ventas, por lo cual se ha decidido
que si el escenario optimista es cumplido, se entenderá el logro del SGC para la
organización como herramienta de mejora, permitiendo a XXXXXXXXXXXXX,
realizar la actualización frente al desarrollo de un SGC, fundamentado en la ISO
9001:2015, logrando un nuevo método de trabajo con características igual de
relevantes y permitiendo esta disminución del 5%.
Para este análisis financiero, se ha tenido en cuenta cuatro costos relevantes, el
primero, el cual se muestra en la tabla 43, evidencia el salario anual y por hora de
cada uno de los cargos de la organización, mientras que en la tabla 44, se
evidencia el costo de implementación del SGC para la organización. En la tabla
45, se refleja el costo de mantenimiento del sistema y en la tabla 46, el costo de
ejecución de los programas de auditoría establecidos por la alta gerencia.
Tabla 43. Costo salarial anual de los cargos del personal de XXXXXXXXXXXXX
COSTOS SALARIAL
ANUAL
Salario + Perso
Salud Pensión Costo X
prestaciones
PERSON Salario (8,5% (12% ARL Hora nas Salario
de ley
responsabil responsabil (240 hrs
AL base (C.R) (responsabilid e anual
idad idad mensuale
ad
s) n
empresa) empresa) empr
esa) el
ca
rg
o
Gerente Genral (C.R=2) $ $ $ $ $ $ $ $
4.150.00 352.75 498.000 43.326 5.044.076 21.01 49.800.00
0 0 7 1 0
D.D. Administrativa (C.R=2) $ $ $ $ $ $ $ $
2.650.00 225.25 318.000 27.666 3.220.916 13.42 31.800.00
0 0 0 1 0
Auxiliar de Servicios (C.R=2) $ $ $ $ $ $ $ $
1.200.00 102.00 144.000 12.528 1.458.528 6.077 14.400.00
0 0 1 0
Asistente Contable (C.R=2) $ $ $ $ $ $ $ $
1.550.00 131.75 186.000 16.182 1.883.932 7.850 18.600.00
0 0 1 0
Analista Gestión Humana $ $ $ $ $ $ $ $
(C.R=2) 1.600.00 136.00 192.000 16.704 1.944.704 8.103 19.200.00
0 0 1 0
D.D. Técnica (C.R=3) $ $ $ $ $ $ $ $
3.100.00 263.50 372.000 75.516 3.811.016 15.87 37.200.00
0 0 9 1 0
Ing de Servicio Técnico $ $ $ $ $ $ $ $
(C.R=5) 1.700.00 144.50 204.000 118.32 2.166.820 9.028 40.800.00
0 0 0 2 0
Ing de Soporte (C.R=5) $ $ $ $ $ $ $ $
1.550.00 131.75 186.000 107.88 1.975.630 8.232 18.600.00
0 0 0 1 0
Ing de Garantías (C.R=5) $ $ $ $ $ $ $ $
1.700.00 144.50 204.000 118.32 2.166.820 9.028 40.800.00
0 0 0 2 0
D.D. Calidad (C.R=2) $ $ $ $ $ $ $ $
2.850.00 242.25 342.000 29.754 3.464.004 14.43 34.200.00
0 0 3 1 0
Analista de Calidad I (C.R=3) $ $ $ $ $ $ $ $
1.500.00 127.50 180.000 36.540 1.844.040 7.684 18.000.00
0 0 1 0
Analista de Calidad II $ $ $ $ $ $ $ $
(C.R=3) 1.500.00 127.50 180.000 36.540 1.844.040 7.684 18.000.00
0 0 1 0
Aux de Gestión de Calidad $ $ $ $ $ $ $ $
(C.R=3) 1.250.00 106.25 150.000 30.450 1.536.700 6.403 15.000.00
0 0 1 0
D.D Logística y Comercial $ $ $ $ $ $ $ $
(C.R=2) 2.700.00 229.50 324.000 28.188 3.281.688 13.67 32.400.00
0 0 4 1 0
Gestor Comercial I (C.R=3) $ $ $ $ $ $ $ $
1.450.00 123.25 174.000 35.322 1.782.572 7.427 34.800.00
0 0 2 0
Gestor Comercial II (C.R=3) $ $ $ $ $ $ $ $
1.450.00 123.25 174.000 35.322 1.782.572 7.427 17.400.00
0 0 1 0
Auxiliar Logística (C.R=2) $ $ $ $ $ $ $ $
1.400.00 119.00 168.000 14.616 1.701.616 7.090 16.800.00
0 0 1 0
Auxiliar de importaciones $ $ $ $ $ $ $ $
(C.R=2) 1.450.00 123.25 174.000 15.138 1.762.388 7.343 17.400.00
0 0 1 0

Tabla 44. Costo de Implementación del SGC para XXXXXXXXXXXXX
COSTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SGC (01/12/2015-

28/12/2015)
COSTO DE PERSONAL PARA IMPLEMENTACIÓN DEL
SGC
Segun
Pri Ter Pe Retroalim Re
Reuni Primer da N° de
Cronograma ón acompañamie
mera
Integr
cera rio enta uni
horas
Costo x Costo por Costo
Integr integra do ción on hora cargo Total
de nto ación necesari
ación ción de periodo de
aper del as
entre entre pr de clau
tura pers
áreas onal áreas ue prueba sur
ba a
Desarrollador de 0 0 0 0 0 0 0 0 0 $ - $
Proyecto I 1.300.00
0
Desarrollador de 0 0 0 0 0 0 0 0 0 $ - $
Proyecto II 1.300.00
0
Gerente Genral 4 3 8 6 7 0 4 2 3 $ $
4 21.01 714.577
7
D.D. Administrativa 4 3 3 2 2 0 4 2 2 $ $
0 13.42 268.410
0
Auxiliar de Servicios 4 3 3 2 2 0 4 2 2 $ $ $
0 6.077 121.544
7.312.2
Asistente Contable 4 3 3 2 2 0 4 2 2 $ $
97
0 7.850 156.994
Analista de Gestión 4 3 3 2 2 0 4 2 2 $ $
Humana 0 8.103 162.059
D.D. Técnica 4 6 5 2 5 0 4 2 2 $ $
8 15.87 444.619
9
Ingeniero de Servicio 4 6 5 2 5 0 4 2 2 $ $
Técnico 8 9.028 252.796
Ingenierdo de Soporte 4 6 5 2 5 0 4 2 2 $ $
8 8.232 230.490
Ingeniero de 4 6 5 2 5 0 4 2 2 $ $
Garantías 8 9.028 252.796
D.D. de Calidad 4 4 5 4 2 0 4 2 2 $ $
5 14.43 360.834
3
Analista de Calidad I 4 4 5 4 2 0 4 2 2 $ $
5 7.684 192.088
Analista de Calidad II 4 4 5 4 2 0 4 2 2 $ $
5 7.684 192.088
A. de Gestión de 4 4 5 4 2 0 4 2 2 $ $
Calidad 5 6.403 160.073
98
D.D. Logística y 4 6 3 4 5 0 4 2 2 $ $
Comercial 8 13.67 382.864
4
Gestor Comercial I 4 6 3 4 5 0 4 2 2 $ $
8 7.427 207.967
Gestor Comercial II 4 6 3 4 5 0 4 2 2 $ $
8 7.427 207.967
Auxiliar Logística 4 6 3 4 5 0 4 2 2 $ $
8 7.090 198.522
Auxiliar de 4 6 3 4 5 0 4 2 2 $ $
importaciones 8 7.343 205.612
COSTOS GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL
SGC
DESCRIPCIÓN CANTIDAD COSTO CO COSTO
UNITARIO ST TOTAL
O
PAPELERÍA (Resmas de papel) 1 $ $
0
8.500 85.000
$
IMPRESIÓN (1.000 ) 1 $ 50 $
0 313.800
0 50.000
0
ARCHIVADORES (Carpetas de proyectos con goma) 1 $ $
6
2.800 44.800
CARPETAS (Carpeta de oficina) 2 $ $
0
700 14.000
PUBLICACIONES POR LA GERENCIA (Carteleras m^2) 1 $ $
0
12.000 120.000
COSTO TOTAL DE IMPLEMENTACIÓN
COSTO DE PERSONAL PARA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC $
7.312.297
COSTOS GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC $
313.800
TOTAL GENERAL $
7.626.097
IMPROVISTO (10%) $
762.610
TOTAL DE IMPLEMENTACIÓN $
99
8.388.706
10
0
Tabla 45. Costo de mantenimiento mensual del SGC para COLLISION
MANTENIMIENTO MENSUAL DEL SGC

COSTO DE PERSONAL PARA EL MANTENIMIENTO DEL
SGC
Tiempo Tiempo
N° de
PERSON de de
horas
Costo x Costo por Costo Total
Capacitació Seguimient hora cargo
AL necesarias
n o
para el para el
SGC SGC
Gerente Genral 2 2 4 $ $
21.017 84.068
D.D. Administrativa 2 2 4 $ $
13.420 53.682
Auxiliar de Servicios 2 2 4 $ $
6.077 24.309
Asistente Contable 2 2 4 $ $
7.850 31.399 $
Analista de Gestión 2 2 4 $ $
Humana
8.103 32.412 884.401
D.D. Técnica 2 2 4 $ $
15.879 63.517
Ingeniero de Servicio 2 2 4 $ $
Técnico
9.028 36.114
Ingenierdo de Soporte 2 2 4 $ $
8.232 32.927
Ingeniero de Garantías 2 2 4 $ $
9.028 36.114
D.D. de Calidad 8 8 16 $ $
14.433 230.934
Analista de Calidad I 2 2 4 $ $
7.684 30.734
Analista de Calidad II 2 2 4 $ $
7.684 30.734
A. de Gestión de Calidad 2 2 4 $ $
6.403 25.612
D.D. Logística y Comercial 2 2 4 $ $
13.674 54.695
Gestor Comercial I 2 2 4 $ $
7.427 29.710
Gestor Comercial II 2 2 4 $ $
7.427 29.710
Auxiliar Logística 2 2 4 $ $
7.090 28.360
Auxiliar de importaciones 2 2 4 $ $
7.343 29.373
COSTOS GENERALES DE MANTENIMIENTO DEL SGC
DESCRIPCIÓN CANTIDA COSTO COS COSTO TOTAL
D UNITARIO TO
PAPELERÍA (Resmas) 2 $ $
$
8.500 17.000
IMPRESIÓN (Copias) 100 $ $ 142.000
50 5.000
PUBLICACIONES 10 $ $
12.000 120.000
COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO DEL SGC
COSTO DE PERSONAL PARA EL MANTENIMIENTO DEL SGC $
884.401
COSTOS GENERALES DE MANTENIMIENTO DEL SGC $
142.000
TOTAL GENERAL $
1.026.401
IMPROVISTOS (10%) $
102.640
TOTAL MANTENIMIENTO $
1.129.041
Tabla 46. Costo de Ejecución del Programa de Auditorías del SGC para XXXXXXXXXXXXX
COSTO DE EJECUCIÓN POR PROGRAMA DE AUDITORÍAS (1 SEMANA; FEBRERO, OCTUBRE, JUNIO)

COSTO DE PERSONAL POR PROGRAMA DE AUDITORÍA
Reunion Auditor Reunion N° de
PERSONAL de ía de horas Costo x Costo por Costo Total
hora cargo
apertur Individ cierre necesari
a ual as
Auditor Líder 0 0 0 0 $ - $
800.000
Auditor II 0 0 0 0 $ - $
800.000
Gerente Genral 2 3 2 7 $ $
21.017
147.119
D.D. Administrativa 2 3 2 7 $ $
13.420
93.943 $
Auxiliar de Servicios 2 3 2 7 $ $ 3.372.10
1
6.077 42.540
Asistente Contable 2 3 2 7 $ $
7.850 54.948
Analista de Gestión 2 3 2 7 $ $
Humana
8.103 56.721
D.D. Técnica 2 8 2 12 $ $
15.879
190.551
Ingeniero de Servicio 2 8 2 12 $ $
Técnico
9.028 108.341
Ingenierdo de Soporte 2 8 2 12 $ $
8.232 98.782
Ingeniero de Garantías 2 8 2 12 $ $
9.028 108.341
D.D. de Calidad 2 7 2 11 $ $
14.433
158.767
Analista de Calidad I 2 7 2 11 $ $
7.684 84.519
Analista de Calidad II 2 7 2 11 $ $
7.684 84.519
A. de Gestión de Calidad 2 7 2 11 $ $
6.403 70.432
D.D. Logística y Comercial 2 7 2 11 $ $
13.674
100
150.411
Gestor Comercial I 2 7 2 11 $ $
7.427 81.701
Gestor Comercial II 2 7 2 11 $ $
7.427 81.701
Auxiliar Logística 2 7 2 11 $ $
7.090 77.991
Auxiliar de importaciones 2 7 2 11 $ $
7.343 80.776
COSTOS GENERALES PARA EL DESARROLLO DEL PROGRAMA DE AUDITORÍAS DEL
SGC
DESCRIPCIÓN CANTID COSTO COSTO COSTO TOTAL
AD UNITARIO
$
8.500 17.000
50 5.000
COSTO TOTAL DE DESARROLLO DE AUDITORÍA
COSTO DE PERSONAL POR PROGRAMA DE AUDITORÍA $
3.372.101
COSTOS GENERALES PARA EL DESARROLLO DEL PROGRAMA DE AUDITORÍAS DEL SGC $
22.000
TOTAL GENERAL $
3.394.101
IMPROVISTOS (10%) $
339.410
TOTAL DE AUDITORÍA $
3.733.512
Es importante destacar que los costos mostrados anteriormente, son los mismos
para los dos escenarios de estudio (Optimista y pesimista), logrando un
tratamiento de datos adecuado en la suposición del cumplimiento de los
porcentajes establecidos.
Para el escenario optimista, el análisis tendrá un tratamiento adicional,
presentando unos nuevos parámetros frente a la disminución de devoluciones y
rebajas en ventas.
101
La implementación del SGC conlleva un cronograma de actividades, que permiten
dar cumplimiento a los requerimientos establecidos por la organización, de
acuerdo a la ISO 9001:2008. En la tabla 47, se muestra las actividades para
realizar la implementación de la norma y la figura 11, evidencia el cronograma
respectivo para el desarrollo del proyecto.
Tabla 47. Cronograma de actividades para la implementación del SGC para XXXXXXXXXXXXX
ACCIONES PARA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE

CALIDAD
N ACCIÓN DESCRIPCI
° ÓN
La reunión de apertura realizada por los desarrolladores del proyecto, permite
a todos los niveles de la organización conocer el procedimiento y las
Reunión de apertura actividades necesarias para implementar el SGC en la organización. En esta
reunión, se tratarán temas relacionados con: Explicación de la política y los
1 objetivos de la calidad,
estructura documental, identificación de procesos y relación con la organización
El primer acompañamiento realizado por los desarrolladores del proyecto, se
hace por dirección. Este trabajo, define en primera instancia, explicación de los
Primer procedimientos, registros, instructivos, bases de datos y otra información
acompañamiento necesaria para la planeación, realización, evaluación y retroalimentación de
2 cada
una de las actividades.
La primera interacción entre áreas, consiste en explicar la relación del trabajo
que existe entre diferentes direcciones, informando de los documentos como
Primera integración procedimientos registros e instructivos. Por otro lado se unifican los conceptos
entre áreas del SGC, se abre la discusión sobre el método de desarrollo y explicación de
dudas; Logrando motivar al personal para iniciar la implementación del
3 método, de
acuerdo al diseño y una vez esté trabajando permitir el mejoramiento continuo.
La segunda interacción entre áreas, consiste en explicar la relación del trabajo
Segunda integración procedimientos registros e instructivos. Por otro lado se unifican los conceptos
4 método, de
La tercera interacción entre áreas, consiste en explicar la relación del trabajo
Tercera integración procedimientos registros e instructivos. Por otro lado se unifican los conceptos
5 método, de
El tiempo de prueba de la implementación del SGC, permite a la organización

Periodo de prueba desarrollar las actividades durante un periodo determinado, para verificar la
6 pertinencia del diseño, buscando establecer los puntos a mejorar.
La retroalimentación del periodo de prueba, permite solucionar los problemas

Retroalimentación e inconvenientes que surgieron durante el desarrollo del primer periodo del
SGC. Se busca que todos los miembros de la organización, indiquen un informe
de periodo de claro, rápido y eficiente de los resultados de la actividad. Además de esto, se
prueba busca que la resistencia al cambio sea un factor no tan influyente. Por último se
7 genera un plan
de acción para cumplir con la metodología propuesta por el SGC.
La reunión de clausura busca motivar al personal sobre la implementación del

Reunión de clausura SGC, comprometiéndolo y entendiendo que es un recurso fundamental para
8 cumplir los
objetivos propuestos.
Figura 11. Cronograma de Actividades para el Desarrollo del SGC de XXXXXXXXXXXXX
2.5.4.2.1 Escenario Pesimista. El escenario pesimista, muestra una disminución

del 0,25% del costo de devoluciones y rebajas en venta de la organización,
representando un beneficio de $35.764.416, para XXXXXXXXXXXXX. En la tabla
48, se muestra la distribución de los costos de este escenario, así como también el
beneficio para el SGC, teniendo en cuenta los valores del mantenimiento y los
programas de auditoría; Además de esto, se evidencia en la gráfica 12, el
diagrama del flujo de caja que representa el desarrollo financiero del proyecto.
Tabla 48. Distribución de costos escenario pesimista del SGC.
Devoluciones y
Devolucione
Rebajas
Escenar s y Rebajas Beneficio del SGC
proyectadas
io (% de
(Costo
beneficio)
anu
al)
Pesimis 6,75% $ $ 35.764.416,24
ta 331.398.180,77
BENEFICIOS DEL SGC
INVERSIÓN INICIAL $
8.388.706
Costo
Beneficio Implementación Costo
M INGRESO X SGC
del SGC y Programa Mantenimiento
ES de
SGC SGC
Auditoría
ENERO 2.980.368,02 $ $ 1.129.041 $ 1.851.327
-
FEBRERO 2.980.368,02 $ 3.733.512 $ 1.129.041 $ (1.882.185)
MARZO 2.980.368,02 $ $ 1.129.041 $ 1.851.327
-
ABRIL 2.980.368,02 $ $ 1.129.041 $ 1.851.327
-
MAYO 2.980.368,02 $ $ 1.129.041 $ 1.851.327
-
JUNIO 2.980.368,02 $ 3.733.512 $ 1.129.041 $ (1.882.185)
JULIO 2.980.368,02 $ $ 1.129.041 $ 1.851.327
-
AGOSTO 2.980.368,02 $ $ 1.129.041 $ 1.851.327
-
SEPTIEMBRE 2.980.368,02 $ $ 1.129.041 $ 1.851.327
-
OCTUBRE 2.980.368,02 $ 3.733.512 $ 1.129.041 $ (1.882.185)
NOVIEMBRE 2.980.368,02 $ $ 1.129.041 $ 1.851.327
-
DICIEMBRE 2.980.368,02 $ $ 1.129.041 $ 1.851.327
-
TOTAL $ 35.764.416 $ 11.200.536 $ 13.548.492 $ 11.015.388
Gráfica 12. Diagrama de flujo de caja del escenario pesimista del SGC.
0-
PERI
ODO Inver 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
sión
inici
al
$ $ $ $ $ $ $ $ $
Valor 1.851.3 1.851.3 1.851.3 1.851.3 1.851.3 1.851.3 1.851.3 1.851.3 1.851.3
27 27 27 27 27 27 27 27 27
flujo
posi
tivo
(+)
Valor
flujo
nega
tivo $ $ $ $
(-) 8.388.7 1.821.1 1.821.1 1.821.1
06 85 85 85

Los criterios de análisis financiero de este trabajo, corresponden al VAN (Valor
actual neto) y TIR (Tasa interna de retorno), por lo cual es importante determinar
dichos elementos para realizar la comparación con el proyecto de inversión
bancario y establecer si es viable o no para frente a esta alternativa. El costo de
oportunidad utilizado para la determinación del VAN, será el interés de rendimiento
del CDT, el cual se ampliará en el numeral 2.5.4.2.3. En la tabla 49, se indica los
resultados de los criterios del proyecto y las tasas de interés utilizadas para la
determinación del VAN.
Tabla 49. Criterios de análisis del escenario pesimista del SGC.
Efectivo Anual 4,100%

Costo de Oportunidad
Mes Vencido 0,335%
VAN $
Criterios de análisis
2.371.952,85
TIR 4,117%
2.5.4.2.2 Escenario optimista. Este escenario, establece un cumplimiento del

objetivo de mantener las devoluciones y las rebajas en ventas en un 5% frente a
los ingresos de la organización. Teniendo en cuenta esto, el escenario optimista
presenta dos puntos focales importantes. El primero indica en un primer año,
mantener las devoluciones y rebajas en ventas en un 6%, evidenciando las
bondades que el desarrollo del SGC tendría con la organización. El segundo punto
importantes es el desarrollo de una nueva herramienta que permita reducir de
igual forma en un 1% las devoluciones y rebajas en venta y cumpliendo con el
objetivo propuesto. La nueva herramienta que se implementaría es el desarrollo
del SGC fundamentado en la ISO 9001:2015.
El primer punto focal de este escenario, muestra una disminución del 1% del costo
de devoluciones y rebajas en venta de la organización, representando un beneficio
de $72.586.436, para XXXXXXXXXXXXX. En la tabla 50, se muestra la
distribución de los costos de este escenario, así como también el beneficio para el
SGC, teniendo en cuenta los valores del mantenimiento y los programas de
auditoría; Además de esto, se evidencia en la gráfica 13, el diagrama del flujo de
caja que representa el desarrollo financiero del proyecto.
Tabla 50. Distribución de costos escenario optimista del SGC.
Devoluciones y
Devolucione
rebajas
Escenar s y rebajas Beneficio del SGC
proyectadas
io (% de
(Costo
beneficio)
anual)
Optimis 6,00% $ $ 72.586.436,32
ta 294.576.160,68
BENEFICIOS DEL SGC
8.388.706
Costo
Costo
implementaci
M Beneficio del mantenimie INGRESO X SGC
ón SGC y
ES SGC programa nto SGC
de auditoría
ENERO $ 6.048.870 $ - $ $
1.129.041 4.919.829
FEBRERO $ 6.048.870 $ 3.733.512 $ $
1.129.041 1.186.317
MARZO $ 6.048.870 $ - $ $
1.129.041 4.919.829
ABRIL $ 6.048.870 $ - $ $
1.129.041 4.919.829
MAYO $ 6.048.870 $ - $ $
1.129.041 4.919.829
JUNIO $ 6.048.870 $ 3.733.512 $ $
1.129.041 1.186.317
JULIO $ 6.048.870 $ - $ $
1.129.041 4.919.829
AGOSTO $ 6.048.870 $ - $ $
1.129.041 4.919.829
SEPTIEMBRE $ 6.048.870 $ - $ $
1.129.041 4.919.829
OCTUBRE $ 6.048.870 $ 3.733.512 $ $
1.129.041 1.186.317
NOVIEMBRE $ 6.048.870 $ - $ $
1.129.041 4.919.829
DICIEMBRE $ 6.048.870 $ - $ $
1.129.041 4.919.829
TOTAL $ 72.586.436 $ 11.200.536 $ 13.548.492 $ 47.837.408
Gráfica 13. Diagrama de flujo de caja del escenario optimista del SGC.
0-
PERI
ODO Inver 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
sión
inici
al
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Valor 4.919.8 1.186.3 4.919.8 4.919.8 4.919.8 1.186.3 4.919.8 4.919.8 4.919.8 1.186.3 4.919.8 4.919.82
29 17 29 29 29 17 29 29 29 17 29 9
flujo
posi
tivo
(+)
Valor
flujo
nega
tivo $
(-) 8.388.7
06

De igual forma se determinarán los criterios de evaluación (VAN y TIR), utilizando
el costo de oportunidad del proyecto de inversión bancaría. En la tabla 51, se
indican los resultados de los criterios del proyecto y las tasas de interés utilizadas
para la determinación del VAN.
Tabla 51. Criterios de análisis del escenario optimista del SGC
4,100%
Costo de Efectivo Anual
Oportunidad
0,335%
Mes Vencido
$
Criterios VAN
38.403.602,45
de
análisis TIR
45,833%
Como se ha manifestado anteriormente, el escenario optimista, está comprendido

por dos puntos importantes, el primero ya fue presentado y de acuerdo a los
resultados se evidencia la oportunidad de mejora que tiene la organización, si
implementara y cumpliera con la disminución del 1% propuesto en un inicio. Al
igual que se mostró para los dos escenarios de estudio, es necesario indicar que
se debe generar un nuevo análisis para la implementación del SGC fundamentado
en la norma ISO 9001:2015.
Para determinar los costos para la implementación del SGC fundamentado en la
ISO 9001:2015, se utilizó un incremento de 4,6%, correspondiente al porcentaje
de crecimiento del SMLV del años 2015 ante el 2014. De igual modo, este
porcentaje indica un aumento en algunos costos representativos que fueron
necesarios para el análisis.
En la tabla 52, se muestra el salario anual y por hora de cada uno de los cargos de
la organización, teniendo en cuenta el porcentaje de incremento del 4,6%,
mientras que en la tabla 53, se evidencia el costo de implementación del SGC
fundamentado en la ISO 9001:2015, para la organización. En la tabla 54, se refleja
el costo de mantenimiento del sistema; En la tabla 55, el costo de ejecución de los
programas de auditoría establecidos por la alta gerencia y en la tabla 56 los costos
de preparación y ejecución de la auditoría externa para la implementación del
nuevo SGC.
Tabla 52. Costo salarial anual para implementación ISO 9001:2015 para XXXXXXXXXXXXX
COSTOS
SALARIALANUAL
Salario +
Salud Pensión Costo
Sala prestacionesd Persona
PERSONAL (8,5% (12% ARL(C.R) e ley
XHora Salario
rio responsabi responsabi (240 hrs s en
(responsabilid Anual
base+4 lidad lidad ad
mensuales) el
, 6% empres empres empresa) carg
a) a)
o
Gerente Genral (C.R=2) $ $ $ $ $ $ 1 $
4.340.900, 368.976,5 520.908,0 5.276.103,5 21.983,7 52.090.800,
00 0 0 45.319 0 6 00
D.D. Administrativa (C.R=2) $ $ $ $ $ $ 1 $
2.771.900, 235.611,5 332.628,0 3.369.078,1 14.037,8 33.262.800,
00 0 0 28.939 4 3 00
Auxiliarde Servicios (C.R=2) $ $ $ $ $ $ 1 $
1.255.200, 106.692,0 150.624,0 1.525.620,2 6.356,7 15.062.400,
00 0 0 13.104 9 5 00
Asistente Contable (C.R=2) $ $ $ $ $ $ 1 $
1.621.300, 137.810,5 194.556,0 1.970.592,8 8.210,8 19.455.600,
00 0 0 16.926 7 0 00
Analista Gestión Humana $ $ $ $ $ $ 1 $
(C.R=2) 1.673.600, 142.256,0 200.832,0 2.034.160,3 8.475,6 20.083.200,
00 0 0 17.472 8 7 00
D.D. Técnica (C.R=3) $ $ $ $ $ $ 1 $
3.242.600, 275.621,0 389.112,0 3.986.322,7 16.609,6 38.911.200,
00 0 0 78.990 4 8 00
Ing de Servicio Técnico $ $ $ $ $ $ 2 $
(C.R=5) 1.778.200, 151.147,0 213.384,0 2.266.493,7 9.443,7 42.676.800,
00 0 0 123.763 2 2 00
Ing de Soporte (C.R=5) $ $ $ $ $ $ 1 $
1.621.300, 137.810,5 194.556,0 2.066.508,9 8.610,4 19.455.600,
00 0 0 112.842 8 5 00
Ing de Garantías (C.R=5) $ $ $ $ $ $ 2 $
1.778.200, 151.147,0 213.384,0 2.266.493,7 9.443,7 42.676.800,
00 0 0 123.763 2 2 00
D.D. Calidad (C.R=2) $ $ $ $ $ $ 1 $
2.981.100, 253.393,5 357.732,0 3.623.348,1 15.097,2 35.773.200,
00 0 0 31.123 8 8 00
Analistade Calidad I (C.R=3) $ $ $ $ $ $ 1 $
1.569.000, 133.365,0 188.280,0 1.928.865,8 8.036,9 18.828.000,
00 0 0 38.221 4 4 00
Analistade Calidad II (C.R=3) $ $ $ $ $ $ 1 $
1.569.000, 133.365,0 188.280,0 1.928.865,8 8.036,9 18.828.000,
00 0 0 38.221 4 4 00
Aux de Gestión de Calidad $ $ $ $ $ $ 1 $
(C.R=3) 1.307.500, 111.137,5 156.900,0 1.607.388,2 6.697,4 15.690.000,
00 0 0 31.851 0 5 00
D.DLogística y Comercial (C.R=2) $ $ $ $ $ $ 1 $
2.824.200, 240.057,0 338.904,0 3.432.645,6 14.302,6 33.890.400,
00 0 0 29.485 5 9 00
Gestor Comercial I $ $ $ $ $ $ 2 $
(C.R=3) 1.516.700, 128.919,5 182.004,0 1.864.570,3 7.769,0 36.400.800,
00 0 0 36.947 1 4 00
Gestor Comercial II $ $ $ $ $ $ 1 $
(C.R=3) 1.516.700, 128.919,5 182.004,0 1.864.570,3 7.769,0 18.200.400,
00 0 0 36.947 1 4 00
Auxiliar Logística (C.R=2) $ $ $ $ $ $ 1 $
1.464.400, 124.474,0 175.728,0 1.779.890,3 7.416,2 17.572.800,
00 0 0 15.288 4 1 00
Auxiliarde importaciones $ $ $ $ $ $ 1 $
(C.R=2) 1.516.700, 128.919,5 182.004,0 1.843.457,8 7.681,0 18.200.400,
00 0 0 15.834 5 7 00
Tabla 53. Costo de implementación del SGC ISO 9001:2015 para XXXXXXXXXXXXX
COSTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SGC (01/12/2016-

28/12/2016)
COSTO DE PERSONAL PARA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC
Primer Prim Segunda Terce Retroalime
Reunió Periodo Reunio N° de
Cronogram n de
acompaña era Integració ra
de
ntac
n de horas
Costo x Costo por Costo
mien to Integraci n del integraci ión hora cargo Total
a apertu prue clausu necesari
ón entre persona ón entre perio
ra ba ra as
áreas l áreas do de
prue
ba
Coordinador SGC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 $ - $
9001:2015 4.200.0
00
Gerente Genral 4 3 8 6 7 0 4 2 34 $ $
747.44
21.984 8
D.D. 4 3 3 2 2 0 4 2 20 $ $
Administrativa 280.75
14.038 7
Auxiliar de 4 3 3 2 2 0 4 2 20 $ $
Servicios 127.13
6.357 5
$
Asistente 4 3 3 2 2 0 4 2 20 $ $ 9.129.0
Contable 164.21
62
8.211 6
Analista de G.H. 4 3 3 2 2 0 4 2 20 $ $
169.51
8.476 3
D.D. Técnica 4 6 5 2 5 0 4 2 28 $ $
465.07
16.610 1
Ingeniero S.T 4 6 5 2 5 0 4 2 28 $ $
264.42
9.444 4
Ingenierdo de 4 6 5 2 5 0 4 2 28 $ $
Soporte 241.09
8.610 3
Ingeniero de 4 6 5 2 5 0 4 2 28 $ $
Garantías 264.42
9.444 4
D.D. de Calidad 4 4 5 4 2 0 4 2 25 $ $
377.43
15.097 2
Analista de 4 4 5 4 2 0 4 2 25 $ $
Calidad I 200.92
8.037 4
Analista de 4 4 5 4 2 0 4 2 25 $ $
Calidad II 200.92
8.037 4
A. de Gestión de 4 4 5 4 2 0 4 2 25 $ $
Calidad 167.43
6.697 6
D.D. Logística y 4 6 3 4 5 0 4 2 28 $ $
Com. 400.47
14.303 5
Gestor Comercial 4 6 3 4 5 0 4 2 28 $ $
I 217.53
7.769 3
Gestor Comercial 4 6 3 4 5 0 4 2 28 $ $
II 217.53
7.769 3
Auxiliar Logística 4 6 3 4 5 0 4 2 28 $ $
207.65
7.416 4
Auxiliar de imp 4 6 3 4 5 0 4 2 28 $ $
215.07
7.681 0
COSTOS GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC
DESCRIPCIÓN CANTID COSTO UNITARIO CO COSTO
AD ST TOTAL
O
PAPELERÍA (Resmas de papel) 10 $ $
8.891 88.910
$
IMPRESIÓN (1.000 ) 1000 $ 52 $ 328.235
52.300
ARCHIVADORES (Carpetas de proyectos con 16 $ $
goma)
2.929 46.861
CARPETAS (Carpeta de oficina) 20 $ $
732 14.644
PUBLICACIONES POR LA GERENCIA (Carteleras 10 $ $
m^2)
12.552 125.520
COSTO TOTAL DE IMPLEMENTACIÓN
COSTO DE PERSONAL PARA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC $
9.129.062
COSTOS GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC $
328.235
TOTAL GENERAL $
9.457.297
IMPROVISTO (10%) $
945.730
TOTAL DE IMPLEMENTACIÓN $
10.403.027

Tabla 54. Costo de mantenimiento mensual del SGC ISO 9001:2015 para XXXXXXXXXXXXX
MANTENIMIENTO MENSUAL DEL SGC

COSTO DE PERSONAL PARA EL MANTENIMIENTO DEL
SGC
Tiempo Tiemp
N° de
PERSONAL de o de
horas
Costo x Costo por Costo Total
Capacitaci Seguimie hora cargo
necesari
ón nto
as
para el para el
SGC SGC
Gerente Genral 2 2 4 $ $
21.984 87.935
D.D. Administrativa 2 2 4 $ $
14.038 56.151
Auxiliar de Servicios 2 2 4 $ $
6.357 25.427
Asistente Contable 2 2 4 $ $
8.211 32.843 $
Analista de G.H. 2 2 4 $ $
8.476 33.903 925.084

D.D. Técnica 2 2 4 $ $
16.610 66.439
Ingeniero S.T 2 2 4 $ $
9.444 37.775
Ingenierdo de 2 2 4 $ $
Soporte
8.610 34.442
Ingeniero de 2 2 4 $ $
Garantías
9.444 37.775
D.D. de Calidad 8 8 16 $ $
15.097 241.557
Analista de Calidad I 2 2 4 $ $
8.037 32.148
Analista de Calidad II 2 2 4 $ $
8.037 32.148
A. de Gestión de 2 2 4 $ $
Calidad
6.697 26.790
D.D. Logística y 2 2 4 $ $
Comercial
14.303 57.211
Gestor Comercial I 2 2 4 $ $
7.769 31.076
Gestor Comercial II 2 2 4 $ $
7.769 31.076
Auxiliar Logística 2 2 4 $ $
7.416 29.665
Auxiliar de imp. 2 2 4 $ $
7.681 30.724
COSTOS GENERALES DE MANTENIMIENTO DEL SGC
D UNITARIO TO
PAPELERÍA 2 $ $
(Resmas) $
8.891 17.782
IMPRESIÓN 100 $ $ 148.532
(Copias)
52 5.230
PUBLICACIONES 10 $ $
12.552 125.520
COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO DEL SGC
COSTO DE PERSONAL PARA EL MANTENIMIENTO DEL SGC $
925.084
COSTOS GENERALES DE MANTENIMIENTO DEL SGC $
148.532
TOTAL GENERAL $
1.073.616
IMPROVISTOS (10%) $
107.362
TOTAL DE MANTENIMIENTO $
1.180.977
Tabla 55. Costo de ejecución del programa de auditorías para el SGC ISO 9001:2015
COSTO DE EJECUCIÓN POR PROGRAMA DE AUDITORÍAS (1 SEMANA; FEBRERO, OCTUBRE, JUNIO)

COSTO DE PERSONAL POR PROGRAMA DE AUDITORÍA
Reunion Auditorí Reunion de N° de
PERSONAL de a cierre horas Costo x Costo por Costo
hora cargo Total
apertur Individu necesari
a al as
Auditor Líder 0 0 0 0 $ - $
800.000
Auditor II 0 0 0 0 $ - $
800.000
Gerente Genral 2 3 2 7 $ $
21.984 153.886
D.D. Administrativa 2 3 2 7 $ $
14.038 98.265
Auxiliar de Servicios 2 3 2 7 $ $ $
3.453.61
6.357 44.497
8
Asistente Contable 2 3 2 7 $ $
8.211 57.476
Analista de G.H. 2 3 2 7 $ $
8.476 59.330
D.D. Técnica 2 8 2 12 $ $
16.610 199.316
Ingeniero S.T. 2 8 2 12 $ $
9.444 113.325
Ingenierdo de Soporte 2 8 2 12 $ $
8.610 103.325
Ingeniero de 2 8 2 12 $ $
Garantías
9.444 113.325
D.D. de Calidad 2 7 2 11 $ $
15.097 166.070
Analista de Calidad I 2 7 2 11 $ $
8.037 88.406
Analista de Calidad II 2 7 2 11 $ $
8.037 88.406
A. de Gestión de 2 7 2 11 $ $
Calidad
6.697 73.672
D.D. Logística y 2 7 2 11 $ $
Comercial
14.303 157.330
Gestor Comercial I 2 7 2 11 $ $
7.769 85.459
Gestor Comercial II 2 7 2 11 $ $
7.769 85.459
Auxiliar Logística 2 7 2 11 $ $
7.416 81.578
Auxiliar de 2 7 2 11 $ $
importaciones
7.681 84.492
COSTOS GENERALES PARA EL DESARROLLO DEL PROGRAMA DE AUDITORÍAS DEL
SGC
D UNITARIO TO
$
8.891 17.782
23.012
IMPRESIÓN (Copias) 100 $ $
52 5.230
3.453.618
23.012
TOTAL GENERAL $
3.476.630
IMPROVISTOS (10%) $
347.663
3.824.293
Tabla 56. Costo de preparación y desarrollo de la auditoría externa de la ISO 9001:2015
PREPARACIÓN AUDITORÍA EXTERNA (2 SEMANAS; PREPARACIÓN Y EJECUCIÓN)

COSTO DE PREPARACIÓN PARA AUDITORÍA
EXTERNA
Reunion
PERSONAL de Costo x hora Costo por Costo Total
cargo
Preparació
n
Coordinador SGC 9001:2015 0 $ - $
800.000
Gerente Genral 5 $ $
21.984 109.919
D.D. Administrativa 5 $ $
14.038 70.189
Auxiliar de Servicios 5 $ $
6.357 31.784 $
Asistente Contable 5 $ $
1.729.895
8.211 41.054
Analista de G.H. 5 $ $
8.476 42.378
D.D. Técnica 5 $ $
16.610 83.048
Ingeniero S.T. 5 $ $
9.444 47.219
Ingenierdo de Soporte 5 $ $
8.610 43.052
Ingeniero de Garantías 5 $ $
9.444 47.219
D.D. de Calidad 5 $ $
15.097 75.486
Analista de Calidad I 5 $ $
8.037 40.185
Analista de Calidad II 5 $ $
8.037 40.185
A. de Gestión de Calidad 5 $ $
6.697 33.487
D.D. Logística y Comercial 5 $ $
14.303 71.513
Gestor Comercial I 5 $ $
7.769 38.845
Gestor Comercial II 5 $ $
7.769 38.845
Auxiliar Logística 5 $ $
7.416 37.081
Auxiliar de importaciones 5 $ $
7.681 38.405
COSTOS GENERALES PARA LA PREPARACIÓN DE LA AUDITORÍA EXTERNA DEL SGC
DESCRIPCIÓN CANTIDAD COSTO COSTO COSTO TOTAL

UNITARIO
$
8.891 17.782
52 5.230
COSTO APROXIMADO DE LA AUDITORÍA EXTERNA
DESCRIPCIÓN COS
TO
AUDITORÍA EXTERNA $
3.500.000
1.729.895
23.012
COSTO APROXIMADO DE LA AUDITORÍA EXTERNA $
3.500.000
TOTAL GENERAL $
5.252.907
IMPROVISTOS (10%) $
525.291
5.778.198

El desarrollo del SGC fundamentado en la ISO 9002:2015, sigue el mismo
cronograma de actividades presentada en la figura 11, adicionando una serie de
actividades, las cuales define la preparación, solicitud y ejecución de la auditoría
externa por parte de una empresa de certificación autorizada. En la figura 23, se
muestra el cronograma de actividades, para el desarrollo del SGC fundamentado
en la ISO 9001:2015.
Figura 23. Cronograma de Actividades para el Desarrollo del SGC ISO 9001:2015.
Los costos aproximados, asociados al desarrollo del SGC fundamentado en la ISO

9001:2015, son elaborados teniendo en cuenta la estructura similar de la
información ya presentada. Es importante destacar que el la propuesta de este
análisis financiero, está en desarrollar una herramienta de trabajo enfocada en
lograr la certificación, aunque se presente en este trabajo como elemento de juicio,
se busca es indicar un parámetro atractivo para generar una disminución del costo
de devolución y rebajas en las ventas de la empresa. El ingreso tomado para este
segundo punto de análisis en el escenario optimista, corresponde al valor del
ingreso que se tomó en un principio, más el beneficio logrado en el primer
tratamiento de los datos.
El segundo punto de análisis del escenario optimista, muestra una disminución del
1% del costo de devoluciones y rebajas en venta de la organización,
representando un beneficio de $49.096.026, para XXXXXXXXXXXXX. En la tabla
57, se muestra la distribución de los costos, así como también el beneficio del
SGC en ISO 9001:2015, teniendo en cuenta los valores del mantenimiento, los
programas de auditoría y la preparación, solicitud y ejecución de la auditoría
externa. Además de esto, se evidencia en la figura 24, el diagrama del flujo de
caja que representa el desarrollo financiero.
Tabla 57. Distribución de costos SGC ISO 9001:2015.
Devoluciones y
Devolucione
rebajas
Escenar s y rebajas Beneficio del SGC
proyectadas
io (% de
(Costo anual)
beneficio)
ISO 9001:2015 5,00% $ 245.480.133 $ 49.096.026
BENEFICIOS DEL SGC
10.403.027
Costo
Costo
Beneficio implementación
M mantenimie INGRESO X SGC
del SGC y programa
ES de auditoría nto SGC
SGC
ENERO $ 4.091.335,57 $ - $ $ 2.910.359
1.180.977,00
FEBRERO $ 4.091.335,57 $ 3.824.293,00 $ $ (913.934)
1.180.977,00
MARZO $ 4.091.335,57 $ - $ $ 2.910.359
1.180.977,00
ABRIL $ 4.091.335,57 $ - $ $ 2.910.359
1.180.977,00
MAYO $ 4.091.335,57 $ - $ $ 2.910.359
1.180.977,00
JUNIO $ 4.091.335,57 $ 3.824.293,00 $ $ (913.934)
1.180.977,00
JULIO $ 4.091.335,57 $ - $ $ 2.910.359
1.180.977,00
AGOSTO $ 4.091.335,57 $ - $ $ 2.910.359
1.180.977,00
SEPTIEMBRE $ 4.091.335,57 $ - $ $ 2.910.359
1.180.977,00
OCTUBRE $ 4.091.335,57 $ 3.824.293,00 $ $ (913.934)
1.180.977,00
NOVIEMBRE $ 4.091.335,57 $ - $ $ 2.910.359
1.180.977,00
DICIEMBRE $ 4.091.335,57 $ 5.778.198,00 $ $ (2.867.839)
1.180.977,00
TOTAL $ 49.096.027 $ 17.251.077 $ $ 17.673.226
14.171.724

Gráfica 14. Diagrama de flujo de caja del escenario SGC 9001:2015
PERI 0- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
ODO Inversión
$ $ $ $ $ $ $ $
Valor 2.910.3 2.910.3 2.910.3 2.910.3 2.910.3 2.910.3 2.910.3 2.910.3
flujo 59 59 59 59 59 59 59 59
positiv
o (+)
Valor
flujo
neg
ativ $ $ $ $ $
10.403.0 913.93 913.93 913.93 2.867.8
o 27 4 4 4 39
(-)
De igual forma se determinarán los criterios de evaluación (VAN y TIR), utilizando

el costo de oportunidad del proyecto de inversión bancaría. En la tabla 58, se
indican los resultados de los criterios del proyecto y las tasas de interés utilizadas
para la determinación del VAN.
Tabla 58. Criterios de análisis del escenario optimista del SGC
4,100%
Efectivo Anual
Costo de Oportunidad 0,335%
Mes Vencido
$
VAN
6.975.665,52
Criterios de análisis
11,815%
TIR
2.5.4.2.3 Proyecto de Inversión CDT. El análisis financiero desarrollado para este

trabajo, busca realizar una comparación entre los dos escenarios expuestos
anteriormente, con una oportunidad de inversión en CDT para la organización.
Este paralelo, genera una conclusión certera sobre la viabilidad del desarrollo de
un SGC ante una oportunidad de invertir en una entidad bancaria.
Para la determinación de los criterios de análisis para el CDT, se utilizó el
simulador de CDT de la entidad bancaria DAVIVIENDA. En la tabla 59, se muestra
la información detallada del simulador utilizado para el desarrollo de este objetivo,
de igual modo en la tabla 60, se evidencian los flujos de caja la inversión del
proyecto y en la gráfica 15, el diagrama respectivo.
Tabla 59. Simulación de CDT DAVIVIENDA
Fuente: https: //www.davivienda.com/wps/portal/empresas/davivienda/superiorpymes/simuladores/

cdt/, Consultado el 7/11/2015.
Tabla 60. Flujos de Caja CDT DAVIVIENDA.
Tasa EA 4,1%
Tasa MV 0,335%
INVERSIÓN $
(8.388.706)
ENERO $
27.011
FEBERO $
27.011
MARZO $
27.011
ABRIL $
27.011
MAYO $
27.011
JUNIO $
27.011
JULIO $
27.011
AGOSTO $
27.011
SEPTIEMBRE $
27.011
OCTUBRE $
27.011
NOVIEMBRE $
27.011
DICIEMBRE+DESEMBOLS
O INVERSIÓN $
8.415.717
Gráfica 15. Diagrama de flujo de caja CDT
PERI 0- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 2+
ODO Inversió Desembols
n o
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Valor 8.415.71
27.011 27.012 27.013 27.014 27.015 27.016 27.017 27.018 27.019 27.020 27.021 7
flujo
positiv
o (+)
Valor
flujo
nega $
tivo 8.388.7
(-) 06
Es importante aclarar, que la estructura de inversión del CDT presentada

anteriormente, define los criterios para el estudio del escenario pesimista y
optimista, pero para el análisis del desarrollo de un SGC para ISO 9001:2015,
sigue otra estructura por la inversión a la cual está sujeto, de igual modo, se
realizó la determinación de criterios para este análisis por lo cual se presenta a
continuación. En la tabla 61, se muestra la información detallada del simulador, de
igual modo en la tabla 62, se reflejan los flujos de caja y en la gráfica 16, el
diagrama respectivo.
Tabla 61. Simulación de CDT DAVIVIENDA para análisis ISO 9001:2015
Fuente: https: //www.davivienda.com/wps/portal/empresas/davivienda/superiorpymes/simuladores/
cdt/, Consultado el 7/11/2015.
Tabla 62. Flujos de caja CDT DAVIVIENDA para análisis ISO 9001:2015.
Tasa EA 4,1%
Tasa MV 0,335%
INVERSIÓN $
(10.403.027)
ENERO $
33.496
FEBERO $
33.496
MARZO $
33.496
ABRIL $
33.496
MAYO $
33.496
JUNIO $
33.496
JULIO $
33.496
AGOSTO $
33.496
SEPTIEMBRE $
33.496
OCTUBRE $
33.496
NOVIEMBRE $
33.496
DICIEMBRE+DESEMBOLS
O $
INVERSIÓN 10.436.523
Gráfica 16. Diagrama de flujo de caja CDT para análisis ISO 9001:2015
PERI 0- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 2+
ODO Inversión Desembol
so
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Valor 8.415.7
27.011 27.012 27.013 27.014 27.015 27.016 27.017 27.018 27.019 27.020 27.021 17
flujo
positiv
o (+)
Valor
flujo
neg
$
ativ 8.388.7
o (-) 06
Para el análisis de viabilidad financiero de las alternativas trabajadas, se deben

determinar los criterios VAN y TIR del CDT, de acuerdo a cada uno de los
escenarios, para establecer la mejor oportunidad de inversión para la
organización. Con el fin de generar los criterios adecuados de análisis, se
determinó, que el costo de oportunidad de los escenarios presentados para el
cálculo del VAN, corresponden al TIR calculado en cada proyecto. En la tabla 63,
se evidencian los criterios de trabajo encontrados.
Tabla 63. Criterios de análisis del CDT como alternativa de inversión
Escenario Pesimista Optimista ISO

9001:2015
4,117% 45,833% 11,815%
Costo de
Oportunidad
$- 1.665.633,79 $- 8.203.984,92 $- 7.470.143,98
VAN
TIR CDT 0,322

%
2.5.5 Análisis de resultados financieros. Una vez los criterios de evaluación y

comparación de las alternativas de inversión han sido establecidos, es necesario
estudiar la viabilidad del desarrollo de un SGC para XXXXXXXXXXXXX, frente a la
inversión de capital en un CDT. Es fundamental además, realizar la comparación
entre los dos escenarios, como también el de actualizar el SGC en ISO 9001:2015
y el proyecto de inversión bancaria (CDT), de acuerdo a los criterios VAN y TIR.
En la tabla 64, se presentan los resultados obtenidos y la mejor opción frente a
cada alternativa.
Tabla 64. Evaluación de escenarios como alternativas de inversión.
EVALUACIÓN DE
ESCENARIOS
Escenar T VAN MEJOR
io I ALTERNATIVA
R
Evaluación Pesimista 4,117% $
2.371.952,85 Escenario
Escenario
Pesimista
Pesimista VS CDT 0,32% ($
CDT 1.665.633,79)
Evaluación Optimista 45,83% $
38.403.602,4 Escenario
Escenario
5 Optimista
Optimista VS
CDT CDT 0,32% ($
8.203.984,92)
Evaluación ISO ISO 9001:2015 11,82% $
6.975.665,52 ISO
9001:2015 VS CDT 0,32% ($
7.470.143,98) 9001:2015
CDT
De acuerdo a la información obtenida en los análisis financieros de los escenarios

estudiados para la organización, es posible evidenciar la viabilidad del desarrollo
de un Sistema de Gestión de Calidad, fundamentado en la norma ISO 9001:2008,
como metodología de trabajo para el mejoramiento de los procesos misionales y
estratégicos de la organización. Debido a esto, existe disminución de los costos de
devoluciones y rebajas en ventas, ocasionados por problemas de cumplimiento en
los requerimientos de los clientes internos y externos de la organización.
Analizando esta información, se puede concluir que en un escenario en el cual
exista una disminución del 0,25% de los ingresos destinados para el pago de las
devoluciones y rebajas en ventas, financieramente es viable el desarrollo de esta
herramienta de trabajo, contemplando cada una de sus fases como lo es la
planificación, ejecución, evaluación y retroalimentación del SGC, frente a un
proyecto de inversión bancario como un CDT o la no utilización de este dinero.
De igual forma, si el SGC desarrollado para la organización permitiera la
disminución del 1% de los ingresos destinados en el primer año para el pago de
las devoluciones y rebajas en ventas, es viable realizar la actualización del
sistema, fundamentándolo en la norma ISO 9001:2015, siendo ventajoso ante un
proyecto de inversión como el CDT o la no utilización del dinero destinado para la
inversión.
CONCLUSIONES
XXXXXXXXXXXXX, al no integrar una metodología de evaluación y

retroalimentación de sus actividades, impide el desarrollo y correcto planteamiento
de soluciones que aborden la problemática real, generando ineficiencia en los
procesos misionales, estratégicos y de apoyo. Es debido a esto, que se decide
plantear SGC, que oriente el trabajo, entendiendo las variables y aspectos
relevantes que afectan la conformidad del producto y el servicio ofrecido por la
empresa.
Se comprende así, que el SGC desarrollado para XXXXXXXXXXXXX, atiende los
problemas más relevantes, a través de una serie de parámetros fundamentados
en la NTC ISO 9001:2008, instaurando la filosofía de mejora continua. Las
oportunidades de mejora que requieren una priorización en la metodología actual
de trabajo, son la caracterización de los procesos y programas de evaluación y
reacción inmediata de conflictos como: Desconocimiento de responsabilidades de
los cargos del personal, desarrollo de procesos de forma diversa, acciones
inoportunas e impertinentes ante inconvenientes en los procedimientos, entre
otros. Debido a esto, se evidencia la necesidad de la organización de estandarizar
y asignar las actividades, concreta y directamente, logrando mayor eficiencia en
cada una de sus actividades.
El SGC elaborado para XXXXXXXXXXXXX, aborda las oportunidades de mejora
de la organización, de acuerdo a las características en las cuales opera.
Estandarizando de forma coherente y eficiente las operaciones y actividades que
desarrolla el personal, evidenciándose en la documentación elaborada y
anunciada. Otro aspecto importante del SGC, es la facilidad de trabajar bajo una
herramienta que se alinea a los objetivos y políticas que la alta gerencia decida
plantear. Por lo cual se infiere que XXXXXXXXXXXXX, puede planear, hacer,
verificar y actuar coherente y pertinentemente ante las necesidades o deseos que
la alta gerencia establezca.
Por último, para los estudiantes de la Universidad Libre, presentar una
herramienta de ingeniería que aborda una necesidad en el ámbito laboral para una
organización, es una estrategia adecuada de aprendizaje, ya que permite
extrapolar los conocimientos y experiencias adquiridas durante la formación como
ingeniero, definiendo un trabajo interdisciplinar que pone a prueba las aptitudes
adquiridas en la vida académica, para el bienestar de una organización, el cual es
el objetivo principal del perfil de Ingeniero Industrial.
RECOMENDACIONES
XXXXXXXXXXXXX, actualmente no presenta elementos claros para recopilar y

analizar datos, impidiendo la determinación de históricos e información para
estudios relevantes. Siendo este, un punto fundamental para el desarrollo del
trabajo, se puede implementar formatos o registros, que atiendan a esta necesidad
y así permitir la evaluación y retroalimentación de las variables que afectan la
conformidad del producto y el servicio entregado por la organización. El SGC
desarrollado presenta una estructura documental y un programa de auditorías, que
atienden está oportunidad de mejora, de acuerdo a la situación a trabajar por la
empresa.
Es necesario realizar o implementar la política y los objetivos de calidad
desarrollados por este proyecto, debido a la orientación que el personal, los
procesos, los recursos y todos los elementos que intervienen en el trabajo de la
empresa requieren, para compartir un ideal y así lograr uniformidad en las
acciones. Además de esto, es imprescindible la utilización de indicadores, para la
comprensión de la calidad del trabajo y su respectivo análisis, corroborando de
acuerdo a la priorización realizada en el diagnóstico, la pertinencia de implementar
la documentación y el programa de auditorías generado.
Otro punto destacable, es el manejo del personal por parte de la organización. Es
fundamental parametrizar, capacitar y evaluar el trabajo de cada uno de los
integrantes de la empresa constantemente. Este manejo, debe permitir
diagnosticar las necesidades tanto conceptuales como técnicas de los
colaboradores, además de atender los requisitos legales, normativos y
organizacionales que cada uno de los perfiles debe adoptar, durante su trabajo en
XXXXXXXXXXXXX
De igual forma y siendo relevante, la organización puede implementar un
seguimiento del cumplimiento de los requerimientos y satisfacción de los clientes,
evidenciando que tipo de acciones y alternativas deben ser realizadas, con
urgencia y pertinencia. Este sistema de seguimiento, debe desarrollarse en igual
medida, a la gestión de los proveedores, ya que estos son un elemento clave para
entregar un producto conforme y así fidelizar el portafolio de clientes, permitiendo
evaluar, retroalimentar y determinar la calidad de dicho agente económico.
El SGC desarrollado y presentado en este documento, avala el cumplimiento de
los requerimientos de la norma internacional NTC ISO 9001:2015, a través de un
enfoque orientado al mejoramiento de los procesos, para la empresa
XXXXXXXXXXXXX, siendo una alternativa de trabajo relevante, para el logro de
objetivos y metas. Por tal motivo adoptar esta herramienta es pertinente para una
organización que busque mejorar la gestión, disminuyendo costos a través de
procesos más eficientes y productivos.
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de Acreditación. {En línea}, disponible en: (http://www.onac.org.co/)
ANEXOS
.

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INTRODUCCIÓN

Un Sistema de Gestión de Calidad es un método de trabajo que se enfoca en la

El presente proyecto de grado, busca establecer un método de trabajo específico

1.1.1 Descripción del problema. COLLISION FRANKLIN PRIETO Y CIA S.C.S

VENTAS VENTAS VENTAS VENTAS VENTAS

Deficiencia en los Carencia de los manuales de

Sistemas de Información Procesos

Fuente: Los autores, 2014

Durante el proceso de análisis del problema, fue posible tener constancia de la

1.1.3 Justificación del Problema. La competitividad es una característica

Tabla 2. Relación NTC ISO 9001:2008-Diagrama Ishikawa

Numerales relacionados NTC

En el numeral 1.1.2, a través de la figura 1, se muestran algunas de las causas de

1.2.1 Objetivo general. Desarrollar el Sistema de Gestión de la Calidad basado en

1.2.2 Objetivos específicos.

 Diagnosticar la situación actual de XXXXXXXXXXXXX, bajo la NTC ISO

1.3 DELIMITACIÓN DEL PROYECTO

A continuación se muestra el alcance del proyecto y cada una de las

Figura 2. Ubicación geográfica XXXXXXXXXXXXX.

1.4.1 Tipo de investigación. El tipo de investigación desarrollada es mixta, debido

1.4.2 Cuadro metodológico. En la tabla 3, se muestra la relación entre los

Desarrollar un 1. Establecimiento de los El análisis 1. Análisis de

1.4.3 Marco normativo. La metodología utilizada para el desarrollo del sistema de

Tabla 4. Normas relacionadas al sistema de gestión de calidad desarrollado.

NORMA CONCEPTO RELACIÓN CON SGC

1.4.4 Marco legal. Es de gran importancia establecer un marco de referencia que

XXXXXXXXXXXXX, desarrolla actividades de importación y comercialización de

1.5 MARCO REFERENCIAL

1.5.1 Antecedentes. Xxxxxxxxxxxxxxx, es una empresa dedicada a la

1.5.1.1 Antecedentes de las normas ISO. Un aspecto importante, en el desarrollo

Tabla 5. Origen de las normas ISO 9001

Épo Características relevantes.

Los países miembros de la ISO establecen una serie de

1987 Se publica la primera edición de las normas ISO 9000

1984 Se hace la primera revisión.

Fuente: http://www.iso.org/iso/home/about/the_iso_story.htm#1, consultado el 22/08/2015

1.5.1.2 Antecedentes de la familia de las normas ISO 9000 a Nivel Local. La

Hernández y Escobar, indican los aspectos positivos de la implementación de las

En la tabla 6, es posible evidenciar algunos resultados de estudios de

Mei Feng, una Explorar la Los resultados

1.6 MARCO TEÓRICO

1.6.1 Teoría general de los sistemas. El enunciar, la Teoría General de los

Tabla 7. Sistema de gestión normalizado en calidad

ISO Gestión para el éxito sostenido de una

Tabla 8. Sistema de gestión normalizado en medio ambiente

Tabla 9. Sistema de gestión normalizado en seguridad y salud ocupacional

OHS Sistemas de Gestión de Seguridad y

Tabla 10. Sistema de gestión normalizado en responsabilidad social

1.6.2.1 Sistemas integrados de gestión. Los sistemas integrados de gestión

Tabla 11. Sistemas integrados de gestión

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN OHS Sistemas de Gestión

Fuente: http://www.isotools.org/normas/sistemas-integrados/?from=co consultado agosto 2015

La importancia del desarrollo de un sistema integrado de gestión, se da, gracias a

1.7 MARCO CONCEPTUAL

Características o propiedades que caracterizan los elementos

Conglomerad Interacciones entre los elementos de un sistema

“Tendencia o característica inherente de los sistemas en

”Puede alcanzarse el mismo estado final, la misma meta,

Es el límite que existe entre un sistema y su entorno,

Son las salidas o productos de un sistema (Output) destinados

Recursos requeridos por un sistema para realizar las

Construcciones diseñadas a partir de los elementos, que

“Es la energía requerida por un sistema a su ambiente o