Comunicación, La Herrramienta Del Líder II

Comunicación, la
Herramienta del Líder (II)
© Instituto Europeo de Posgrado
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Comunicación, la Herramienta del Líder (II)
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Índice
1 Las Preguntas, Armas de Doble Filo ........................................................................................................ 3

1.1 Introducción. .............................................................................................................................................. 3
1.1 Características de las buenas preguntas.................................................................................. 4
1.2 Tipos de preguntas .............................................................................................................................. 6
1.2.1 De búsqueda de información ........................................................................................... 6
1.2.2 De sondeo de opinión........................................................................................................... 6
1.2.3 Palo ................................................................................................................................................... 7
1.2.4 Zanahoria....................................................................................................................................... 7
1.2.5 Operativas para la acción .................................................................................................... 7
1.3 Preguntas poderosas .......................................................................................................................... 9
2 Emociones y Estados de Ánimo ................................................................................................................ 9
2.1 Pautas para la intervención del líder ......................................................................................... 11
1.2 Expresión distorsionada de las emociones ........................................................................... 12
2.1.1 Emoción versus Juicio ......................................................................................................... 13
2.2 Rediseño de Estados de ánimo ................................................................................................... 13
2.2.1 Pautas Generales .................................................................................................................... 13
3 Conclusiones ........................................................................................................................................................ 14
4 Referencias Bibliográficas ............................................................................................................................ 15
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Objetivos
 Objetivo 1: Entender las distintas situaciones personales y profesionales por las
que está pasando la otra persona.
 Objetivo 2: Aprender cómo llevar a cabo una escucha de alto nivel, empática,
auténtica y profunda.
 Objetivo 3: Saber preguntar con poder.
 Objetivo 4: Conocer la importancia de cada emoción en nuestras relaciones con

nosotros mismos y con el mundo y aprender a gestionarlas y canalizarlas.
1 Las Preguntas, Armas de Doble Filo
1.1 Introducción.
Preguntar no es fácil, es un arma de doble filo. En principio lo que se relaciona con

preguntas es desagradable. Desde pequeños hemos aprendido a esquivar las preguntas y a
Idea clave
dar excusas o justificaciones a nuestros comportamientos.
“Quien pregunta dirige.”
Un interrogatorio lo hace quien tiene poder sobre nosotros. Nos pregunta un juez, un policía,
un psicólogo, un profesor, mi mujer, mi marido.
El resentimiento y la cólera se expresan frecuentemente con preguntas, ¿qué hiciste?,

¿por qué lo hiciste?, ¿te parece bonito?, ¿te crees que eres el único?, ¿quién eres tú para…?
etcétera.
Sin embargo, si se saben utilizar las preguntas, son el medio más potente de comunicación,
de comprensión, de persuasión e influencia. Pero hay que saber hacerlo, entrenar la
habilidad y convertirla en hábito.
No nos gustan que nos pregunten de cierta forma, juzgándonos, pero hay otra forma que
nos encanta. Es como pregunta alguien que se interesa por nosotros, por ejemplo un
médico. Si el médico no me pregunta, me siento mal, creo que no me he expresado bien o
no me ha comprendido del todo. Pero si me pregunta con interés, tomando nota y vemos
que se ha enterado de nuestro problema, entonces sí, entonces nos gusta ser preguntados.
Hay que tener mucho cuidado con preguntar por preguntar. No se trata de preguntar, sino
de preguntar con poder, sabiendo, poniendo el dedo en la llaga. Y eso requiere mucha
preparación y entrenamiento. En las preguntas se delata la inteligencia de las personas.
Cuántas veces hemos escuchado: “¡Qué pregunta más inteligente!”
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No forcemos las respuestas, sino que reconduzcamos las respuestas con otras preguntas.
No valen las preguntas capciosas que tienen la respuesta implícita. Puede ser que valgan,
pero en determinados momentos y muy bien elegidos.
Hay que preguntar abiertamente dejando que el colaborador se explaye todo lo que quiera,
sin cortarle (la otra cara de la moneda de este tema es la escucha activa, obviamente, y ya
lo hemos tratado en el tema anterior).
Idea clave Hay que hacer preguntas con sencillez, con concreción, suavemente, fáciles de
contestar, aunque toquen los temas más profundos. Y si es necesario yo explicaré el por
En muchas personas la palabra
qué las pregunto. Dicen que no hay preguntas impertinentes, sino respuestas impertinentes
precede al pensamiento. Sólo saben lo
que no se deberían dar. Preguntar, tengo derecho a hacerlo y más si he sido contratado
que piensan después de haber oído lo
que dicen. para ello, precisamente.
El líder es el que hace preguntas. Pero poderosas, que no demos la impresión de estar
pasando el tiempo para que pase la hora y cobrar, que es uno de los cánceres de esta
profesión, hacer horas para cobrar por sesiones sin avances consistentes. Como el albañil
que cobra por horas y se pasa el día para poner mal tres ladrillos que al día siguiente hay
que rehacer.
Al preguntar se producen varios efectos positivos. El colaborador se siente importante, el

líder conoce mejor al colaborador, sus sentimientos, sus problemas, su implicación, sus
motivaciones, su pensamiento, su concepción de la vida y del trabajo. Genero creatividad e
innovación, búsqueda de soluciones. Toda creatividad va precedida de una pregunta, la
preparación de las reuniones o de los informes o de un viaje, ve siempre precedido de una
pregunta. La pregunta es la que pone en marcha la energía.
Cosa contraria a un consultor, que cuando habla el consultor, el que se siente importante es
el consultor y el otro se aburre, desconecta, piensa que el otro no se entera de su
problema, se siente presionado, etc.
Realmente nos gusta hablar con quien nos escucha con atención. Y las preguntas
reflejan la atención de alguien a lo que estoy contando.
1.1 Características de las buenas preguntas.
Las preguntas deben:
 ser inteligentes,
 dejar pensativo al otro,
 permitir que el otro se exprese,
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 ser abiertas, cortas y simples, precisas.

 enriquecer,
 articular la visión personal del problema,
 fomentar la creatividad,
 dejar libertad, nunca acorralar,
 ser planteadas como el que no sabe,
 tener una actitud de interés por el otro,
- orienten al colaborador a emprender una acción,
- empiecen preferentemente con las palabras: “Qué” y "Cómo". Eviten el uso del
"Por qué", sólo lleva a que el colaborador busque justificarse en la medida de
que se siente cuestionado o juzgado,
- estén orientadas al objetivo y no al problema,
- estén centradas en el presente y en el futuro, y no en el pasado,
- son planteadas con un propósito definido y honesto,
- inviten al colaborador a reflexionar y tomar conciencia,
- ayuden a construir y mantener una relación de sintonía entre el líder y el

colaborador,
- susciten estados emocionales en el colaborador que lo impulsen a tomar

acción,
Hay una técnica que se llama el embudo, porque, teniendo un objetivo que como líder
quiero hacer descubrir al colaborador, empiezo con preguntas abiertas, muchas, para
acabar con preguntas cerradas encarrilando a la acción.
Decía R. Kipling: “Tengo seis grandes amigos, quién, qué, cómo, cuándo, dónde, y por
qué.”
Hay que cuidar también el tiempo del colaborador, es decir, si conviene ahora esta
pregunta determinada o no es su momento. El líder deberá evaluar el momento adecuado
para la pregunta determinada.
También hay momentos en los que el colaborador ya no tiene respuestas. Se agotan sus
respuestas. “Y ahora ¿qué crees que debes hacer?”, y él nos dice: “No sé, realmente” y
verificamos que se encuentra perdido.
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Ese es el momento en el que la pregunta de ha podido agotar. O bien damos un tiempo

para que busque respuestas y así desenganchamos de un punto muerto o nos quitamos la
gorra de líder y nos ponemos la de consultor, sólo momentáneamente, para desatascar el
punto muerto y poder proseguir explorando nuevos territorios. “¿No te parece que es
posible…?” Está en forma de pregunta, pero muy dirigida y con la respuesta incluida.
Cuidado, ese momento es un momento crítico del liderazgo y peligroso. No se trata de dar
consejos, sino de salir de un punto muerto del que efectivamente el colaborador no sabe
cómo salir.
1.2 Tipos de preguntas
Hay tantas catalogaciones como autores de liderazgo, además cada maestrillo tiene su
librillo. Aquí dejamos varios tipos para evaluar su utilidad en un momento determinado.
1.2.1 De búsqueda de información
Estas son las más básicas. Simplemente pregunto para enterarme y tener información
valiosa como líder.
Pregunto sobre el trabajo, la posición, los intereses, la familia, lo que considere necesario.
Ejemplos:
 ¿En qué trabajas?
 ¿Cuáles son tus funciones y responsabilidades?
 ¿Cuál es la estrategia de la empresa?
1.2.2 De sondeo de opinión
Estas preguntas son muy delicadas, ya no requiero de la información pertinente, sino qué
opinión merece para el líder lo que me cuenta.
Qué piensa de su trabajo, de sus compañeros, de su mujer o marido, de la vida, etcétera.
Ejemplos:
 ¿Qué piensas de tu jefe?
 ¿Cómo ves tu trabajo?
 ¿Qué opinas de tus responsabilidades como…?
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1.2.3 Palo
Hay momentos en los que por miedo o justificaciones o limitaciones, el colaborador no

avanza o no se atreve a tomar algún tipo de decisiones. Y él lo sabe, es consciente de ello. Y
lo saca a colación en las conversaciones, pero muestra y expresa su temor.
Las preguntas “palo” son para dar un golpe que el otro acuse, eso sí, en positivo, no se trata
de hundirle, sino de hacerle reaccionar.
Recordemos a veces cómo avanzan los burros en los pueblos, con palo y zanahoria, de ahí
este tipo de preguntas.
Suelen ser preguntas coactivas, es cierto, pero se hacen para construir desde la respuesta.
1.2.4 Zanahoria
Estas preguntas son agradables de hacer y de contestar. Son las que impulsan hacia
adelante, porque las respuestas son atractivas y deseables.
Son preguntas motivadoras en sí mismas.
Ejemplos:
 ¿Qué beneficios tendrías si hace eso?
 ¿Cómo te ves en unos años si sigues creciendo de esta manera?
 ¿Qué crees que dirían los demás de ti si te comportas de una forma honesta?
1.2.5 Operativas para la acción
Por fin están las preguntas operativas para un construir adecuadamente un buen plan
de acción.
Para conocer mejor al colaborador y personalizar el liderazgo:
 ¿Qué te gusta? ¿Qué amas hacer? ¿A quién amas?
 ¿Qué odias? ¿Qué te disgusta? ¿A quién no puedes ver?
 ¿Qué te gusta hacer en tu tiempo libre? ¿Qué es lo que más te gusta de tu afición?
Preguntas para encontrar un rumbo:
 Si lo que tienes ahora no te gusta ¿cómo crees que debería ser?
 ¿Cómo se sentiría tener idea de hacia dónde vas?
 ¿Cómo te imaginabas que iba a ser tu vida?
Preguntas para cambiar de perspectiva:
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 ¿Qué se puede aprender de todo esto?
 Esto podría ser perfecto en caso de que tú hicieras…
Preguntas para la toma de conciencia:
 ¿Qué cosas tendrías que repetir para asegurarte de que en un futuro no vas a
volver a estar en la misma situación?
 ¿Qué se te cruza por la cabeza cuando piensas en eso?
Preguntas para establecer objetivos:
 ¿Cuál es tu motivación principal para alcanzar este objetivo?
 ¿Cómo vamos a saber cuándo alcances la meta?
Preguntas para crear un plan de acción:
 ¿Desde hace cuánto vienes pensando en eso?
 ¿Cómo te sentirías si ya lo hubieras hecho?
 ¿Qué pasaría si lo hicieras?
 ¿Qué pasa si no lo haces?
Es muy gratificante escuchar a tu colaborador decir: "Nunca me había hecho esta pregunta",
"Ahora que lo pienso me doy cuenta de que...", "Escuchar esta pregunta me lleva a sentirme
algo confundido...como que estoy empezando a ver esto de una manera diferente",
etcétera.
Estos comentarios son la prueba de que un líder ha planteado una pregunta poderosa a su
colaborador y que lo está ayudando a ampliar sus puntos de vista e impulsará a tomar
acciones que finalmente lo conduzcan a resultados positivos.
Recuerda:
Hay preguntas para buscar información, luego las de sondeo de opinión, que son delicadas,
junto con las preguntas palo, que buscan hacer reaccionar al otro. Por fin las preguntas
zanahoria que buscan motivar al colaborador hacia delante.
Por otra parte, a la hora de construir el plan de trabajo, hay preguntas para establecer
objetivos, un plan de acción y evaluar lo realizado hasta el momento.
Tantas preguntas como se quiera y de tantos tipos como se pueda, con una finalidad, el
desarrollo y crecimiento de la persona.
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Pero es necesario que estén preparadas con inteligencia dependiendo del interlocutor
que tenga delante.
1.3 Preguntas poderosas
Resumimos todo lo dicho con cinco preguntas de las más poderosas que conocemos y
que dan que pensar a cualquiera que se las plantee.
1.- ¿Dónde estás ahora?
2.- ¿Dónde quieres estar? ¿A dónde quieres llegar?
3.- ¿Qué deseas cambiar de los resultados que estas teniendo en esta área de tu
vida?
4.- ¿Cuál sería la acción más significativa que pudieras llevar a cabo?
5.- ¿Cuándo lograras tu primer objetivo?
Resumimos este tema en cuatro pasos básicos:
 Orientar la pregunta hacia la experiencia del sentimiento.

 Enfocar toda pregunta y respuesta “hacia dentro.” Visualizar.
 Enfocar a la acción. Son preguntas abiertas, simples, curiosas y directas. Llevan
inevitablemente a la reflexión.
 Promover el pensamiento creativo sacando a la luz información escondida.

Con estas notas sobre las preguntas, el éxito está asegurado. ¡Suerte con la herramienta
fundamental del líder!
2 Emociones y Estados de Ánimo
Nuestra concepción tradicional, siguiendo a Descartes, nos veía como seres racionales,
aunque Blaise Pascal, filósofo francés contemporáneo de Descartes, ya nos advirtió que
“el corazón tiene sus razones que la razón desconoce”.
Desde el enfoque del liderazgo, cuando se habla de nuestra vida emocional, se hace
una distinción entre dos clases de fenómenos: las emociones y los estados de ánimo.
Hacer una distinción es individualizar algo del conjunto de las experiencias, es identificar
Idea clave
algo de entre la totalidad de las percepciones.
Nuestro lenguaje forma nuestras vidas
y hechiza nuestro pensamiento.
Albert Einstein
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El lenguaje nos proporciona la capacidad de distinguir aquello que nombramos. Cuando

distinguimos algo nuevo, adquirimos un aprendizaje que amplía nuestra mirada y que, por
tanto, modifica nuestra capacidad de acción. Una distinción, por tanto, es un juicio que nos
permite ver algo que antes no veíamos. Las distinciones nos permiten separar fenómenos,
cribarlos.
El liderazgo ayuda a la persona a buscar nuevas formas de observar, a ampliar su mirada

para encontrar nuevas opciones y alternativas que antes no veía. Suponen una poderosa
herramienta de intervención.
Ejemplo:
Los esquimales tienen veintisiete palabras distintas para decir nieve, tienen veintisiete clases
diferentes de nieve, nosotros la llamamos nieve, ¿Cuál es el motivo de tantas distinciones?
Porque las necesitan para sobrevivir. En su contexto ellos pueden ver, a través de la nieve,
qué está sucediendo, si va a venir una tormenta u otra cosa, ellos pueden decir muchas
cosas según la nieve, pueden leer la nieve, pueden escucharla. Son muy rigurosos respecto
de la nieve, mientras que para nosotros nieve es esa cosa blanca que cae del cielo en
climas fríos, que a veces usamos para esquiar. Los esquimales pueden vivir en la nieve con
éxito porque poseen las distinciones.
Retomando la distinción entre emoción y estado de ánimo, definiremos la emoción como

un estado puntual, reactivo y causado por un acontecimiento que normalmente precede
inmediatamente en el tiempo. Cada vez que experimentamos una interrupción (quiebre) en
el fluir de la vida, se producen emociones.
Un quiebre siempre implica un cambio en nuestro espacio de posibilidades. Lo que antes

creíamos posible, puede no serlo ahora. Cada vez que juzgamos que nuestro espacio de
posibilidades ha cambiado, sea positiva o negativamente, estamos enfrentando un quiebre
y lo asociamos a una emoción.
Por el contrario, el estado de ánimo es una emocionalidad que no remite necesariamente a

causas específicas y que, normalmente, no podemos relacionar con acontecimientos
determinados. Los estados de ánimo viven en el trasfondo desde el cual actuamos.
Estemos donde estemos y hagamos lo que hagamos, siempre estamos en un determinado
estado de ánimo, que comúnmente no elegimos ni controlamos. Una vez en él, nos
comportamos dentro de unos parámetros que ese estado de ánimo específica para
nosotros. Por eso decimos que los estados de ánimo y las emociones condicionan nuestro
actuar. Por este motivo, solemos decir que los estados de ánimo nos tienen a nosotros; nos
convertimos en nuestros estados de ánimo.
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EMOCIONES ESTADOS DE ÁNIMO
• Es una distinción hecha en el lenguaje, • No remite necesariamente a

para hacer referencia al cambio en el condiciones específicas.
espacio de posibilidades, a raíz de
determinado acontecimiento. • Normalmente no pueden
relacionarse con acontecimientos
• Son específicas y reactivas. determinados.
• Están relacionadas con los • Viven en el trasfondo desde el cual
acontecimientos; éstos las activan o las se actúa.
desaparecen.
• Independientemente del estado de
• Reconocer la emoción y el ánimo que sea, nuestras acciones
acontecimiento que se relaciona con ella, futuras están condicionadas por él.
permite interpretar los fenómenos
emotivos y posibilidades concretas de • Siempre estamos en uno y
acción. normalmente no lo elegimos, sólo
estamos en él.
• Tienen que ver con la forma en que la
acción modifica nuestro horizonte de • Se adelantan a nosotros, cuando
posibilidades. los observamos, ya estamos en ellos.
Existe, por tanto, una estrecha relación entre emociones y estados de ánimo ya que lo que
empieza como una emoción ligada a un determinado acontecimiento, puede a menudo
convertirse en un estado de ánimo si permanece con la persona el tiempo suficiente y se
traslada al trasfondo desde el cual ella actúa.
2.1 Pautas para la intervención del líder
No somos responsables de las emociones, pero sí de lo que hacemos con las

Idea clave
emociones. Jorge Bucay
Al asumir responsabilidad ante nuestras
De la misma manera que una persona no puede cambiar su pasado pero puede diseñar
emociones, también estamos
responsabilizándonos frente al mundo.
su futuro, no puede elegir su emoción pero sí podrá elegir su actuación. Parafraseando
a Daniel Goleman, se trataría de proporcionar inteligencia a la emoción transformándola
en algo productivo.
En el proceso de liderazgo, el líder deberá operar con una serie de pautas a la hora de
indagar en el universo emocional del colaborador:
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1. Reconocer la emoción: el rol del líder es escuchar e indagar respetuosamente

ayudando al colaborador a expresarse hasta que pueda poner nombre a su emoción.
2. Aceptar la emoción: no elegimos la emoción; ésta aparece, disparada por algún

evento o situación interna o externa, y ocupa un espacio y una energía personal. El
rol del líder es ayudar al colaborador a aceptar la emoción sin juzgar y darle
legitimidad.
3. Indagar en las razones: toda emoción tiene por detrás una historia aparejada y
mantienen una relación circular; a veces la historia genera una determinada emoción,
y otras es la emoción la que genera una historia. El rol de líder es investigar junto al
colaborador la validez de sus opiniones, los datos que la fundamentan, distinguir
hechos de juicios, trabajar las incoherencias entre lenguaje, cuerpo y emociones, etc.
4. Analizar acciones posibles: llegados a esta fase ya se adquiere una mirada más
amplia sobre la emoción que se está abordando. El colaborador puede ver que es él
mismo quién tiene la emoción y no la emoción quién lo captura y mantiene cautivo.
La pregunta es: ¿qué vas a hacer con esto? ¿qué posibilidades de acción te vas a
dar?
5. Compromiso de acción. Una vez elegida y definida la opción la labor del líder es
profundizar en las dificultades, obstáculos y competencias para desarrollarla.
Recuerda:
No podemos cambiar la emoción, pero SI elegir nuestra actuación.
1.2 Expresión distorsionada de las emociones
Los estados de ánimo juegan un papel equivalente al de los juicios. El nexo entre estados
de ánimo y juicios, permite asegurar:
a) La relación de coherencia entre emocionalidad y lenguaje.
b) Abre la posibilidad de una reconstrucción lingüística de los estados anímicos.
Idea clave
Podemos tratar los estados de ánimo como juicios automáticos que hacemos del mundo y
de las posibilidades futuras que este mundo nos ofrece.
El Resentimiento es un veneno que yo
Cuando estamos en estados de ánimo positivos, tales como felicidad, entusiasmo,
me tomo para que tú te mueras.
Miriam Ortiz de Zárate admiración, etc., nos encontramos en un mundo que está lleno de nuevas posibilidades
para el futuro. Mientras que en estados de ánimo negativos, tales como tristeza, miedo,
ansiedad, etc., nos encontramos en un mundo que cierra posibilidades.
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2.1.1 Emoción versus Juicio
Podemos reconstruir cualquier estado de ánimo tratándolo como un juicio automático,

que puede ser revisado, modificado (re-encuadrado) en una conversación de Liderazgo.
La maniobra es traducir el estado de ánimo a un código lingüístico.
Afirmaciones ≠ juicios
Juicios ≠ emociones
Este cuadro, traducido a un ejemplo real sería así:
 Ayer llegaste a las doce de la noche y no me llamaste por teléfono (Afirmación)
 Siempre me haces lo mismo (Juicio)
 Me siento maltratada (Juicio vivido como emoción)
 Me entristece que no me llames (emoción. ¿qué me pasa a mí con esto que

sucede? ¿cómo me hago responsable? ¿qué debería cambiar?)
 Siempre me haces lo mismo (Juicio)
 Me siento maltratada (Juicio vivido como emoción)
2.2 Rediseño de Estados de ánimo
Hemos visto cómo podemos adoptar una posición activa hacia nuestros estados de ánimo
personales y los del entorno en el que participamos, en vez de ser víctimas de ellos.
Diseñar, en el ámbito del liderazgo, tiene que ver con reconocer que nuestras acciones
tienen la capacidad, entre muchos factores, de intervenir y modificar el curso actual de los
acontecimientos. Y es a través de nuestras conversaciones. Todas; internas y externas. Son
las herramientas más eficaces a través de las que podemos diseñar nuestros estados de
ánimo.
2.2.1 Pautas Generales
 Convertirse en un buen observador de estados de ánimo; desarrollar y refinar la

capacidad para acceder a nuestro mundo emocional y al de las personas que nos
rodean.
 No somos responsables de nuestro estado de ánimo, pero sí lo somos del tiempo

que decidimos permanecer anclados en él.
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 Cuidarnos de las historias que hemos fabricado en torno a nuestros estados de

ánimo; que los justifican.
 Una vez identificado el estado de ánimo, debemos buscar los juicios que
corresponde a él:
- ¿cómo estoy juzgando el mundo?
- ¿Cómo estoy juzgando a la gente que me rodea?
- ¿Qué juicios tengo acerca de mí mismo?
 Una vez identificado el estado de ánimo como juicio automático, podemos examinar
la estructura lingüística que subyace a ese juicio
 Cuando tenemos la estructura lingüística subyacente, podemos examinar si las

afirmaciones que incluye la estructura son verdaderas o falsas; si los juicios son
fundados o no, si las declaraciones que contiene son válidas o no, etc. Si
descubrimos que el fundamento de ese estado de ánimo no es suficiente, estaremos
en una mejor posición para cambiarlo.
 Identificada la estructura subyacente y los actos lingüísticos que contiene, podemos

buscar acciones que realizar para cambiar esas afirmaciones, juicios, etc. Estas
acciones pueden incluir conversaciones con terceras personas.
 Si observamos que somos recurrentes en ciertos estados de ánimo, podemos

también realizar acciones para anticipar los momentos en que el estado de ánimo va
a aparecer nuevamente.
 No debemos olvidar la conexión con el cuerpo. Si cambiamos la postura corporal,

practicamos ejercicio, aprendemos a respirar o a relajarnos, ciertos estados de ánimo
desaparecerán.
Recuerda:
Puedes aceptar las circunstancias que la vida te da o puedes crear tu propio camino y
tus propias circunstancias - Joe Vitale
3 Conclusiones
 Quien pregunta dirige.
 Es el arte y el secreto escondido de la influencia en las personas.
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 Hay que preguntar con inteligencia. Prepara tus preguntas siempre.
 Clasifica las preguntas: información, opinión, palo, zanahoria, plan de acción.
 Las preguntas poderosas van directas al corazón, pero impulsan y motivan también a
la acción y al cambio.
 Darse cuenta del propio estado emocional y empatizar con los estados emocionales
de los demás, marca una diferencia sustancial en las relaciones.
4 Referencias Bibliográficas
 Blass, Jorge y Botella, Fernando: La fuerza de la ilusión . Alienta, 2011.
 Breithaupt, Fritz: Culturas de empatía. Editorial KATZ, 2011.
 Bandler, R. y Grinder, J.: De sapos a príncipes. Editorial GAIA, 2001.
 Cantera, Javier: Liderazgo. Mitos y realidades . Madrid, Pearson -Prentice Hall,

2004.
 Carrión, Salvador A.: Curso de máster en PNL. Obelisco, 2008.
 Corcoles Cubero, Ana Isabel: Empatía: Ponte en su lugar. Fundación Confemetal,

2008.
 Patnaik, Dev y Mortensen, Peter: Wired to care . Finantial Times Press, 2009.
 Salas, Carlos: Las 11 verdades de la comunicación. LID, 2010.
 Covey, S.: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Editorial Paidós Ibérica,
1997
 Guix, J.: Ni me explico, ni me entiendes. Editorial Granica, 2004
 Echevarría, R.: Actos del lenguaje vol. I: La Escucha. Ed. Granica, 2010
 Echevarría, R.: Ontología del Lenguaje. Editorial Granica, 2001
 O´Connor, J; Lages, A: Liderazgo con PNLtorial Urano, 200
 Ortiz de Zárate, M; Guarnieri, S.: No es lo mismo. Editorial Acción Empresarial,

2010
 Rosenberg, M.: Comunicación No Violenta. Editorial Gran Aldea, 2006
 Senge, P.: La Quinta Disciplina. Editorial Granica, 1990
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 Cialdini, Robert B.: The psychology influence of persuasion . Collins, 2006.
 Fernández, Sergio: Vivir sin miedos. Editorial Plataforma, 2010.
 Hamel, Gary: Lo que ahora importa. Deusto, 2012.
 Penim, A.T. y Catalao, J.A.: Herramientas de liderazgo. Editorial LIDEL, 2012.
 Puig, Mario Alonso: Reinventarse. Tu segunda oportunidad . Editorial Plataforma,

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 Samso, Raimon: 100 preguntas que cambiarán tu vida en menos de una hora.
Editorial Obelisco, 2007.
 Zenger, J.H. y Stinnett, K.: El líder extraordinario: cómo los mejores líderes ayudan
a los demás a crecer. Editorial Bresca, 2013.
 Alonso Puig, M.: Vivir es un Asunto Urgente. Editorial Aguilar, 2008
 Bucay, J.: El Camino de la Autodependencia. Editorial Debolsillo, 2010.
 Damasio, A.: El Error de Descartes. Editorial Crítica, 2010
 Fernández Berrocal, P. y Ramos Díaz, N.: Desarrolla tu Inteligencia Emocional.

Editorial Kairós, 2005
 Jericó, P.: NoMiedo. Editorial Alienta, 2008
 Goleman, D.: Inteligencia Emocional. Editorial Kairós, 199 Fernández Berrocal, P. y

Ramos Díaz, N.: Desarrolla tu Inteligencia Emocional. Editorial Kairós, 2005
 Greenberg, L.: Emociones: una guía interna. Editorial Desclée, 2000.
 Guarnieri, S.; Ortíz de Zárate, M.: No es lo Mismo. LID Editorial Empresarial, 2010
 Levy, N.: La Sabiduría de las Emociones. Editorial Debolsillo, 1999
 Marina, J.A.: Anatomía del Miedo. Editorial Anagrama, 2006
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1 Las Preguntas, Armas de Doble Filo ........................................................................................................ 3

 Objetivo 3: Saber preguntar con poder.

 Objetivo 4: Conocer la importancia de cada emoción en nuestras relaciones con

1 Las Preguntas, Armas de Doble Filo

Preguntar no es fácil, es un arma de doble filo. En principio lo que se relaciona con

El resentimiento y la cólera se expresan frecuentemente con preguntas, ¿qué hiciste?,

Al preguntar se producen varios efectos positivos. El colaborador se siente importante, el

1.1 Características de las buenas preguntas.

Las preguntas deben:

 ser abiertas, cortas y simples, precisas.

- estén orientadas al objetivo y no al problema,

- estén centradas en el presente y en el futuro, y no en el pasado,

- son planteadas con un propósito definido y honesto,

- inviten al colaborador a reflexionar y tomar conciencia,

- ayuden a construir y mantener una relación de sintonía entre el líder y el

- susciten estados emocionales en el colaborador que lo impulsen a tomar

Ese es el momento en el que la pregunta de ha podido agotar. O bien damos un tiempo

1.2 Tipos de preguntas

1.2.1 De búsqueda de información

 ¿En qué trabajas?

 ¿Cuáles son tus funciones y responsabilidades?

 ¿Cuál es la estrategia de la empresa?

1.2.2 De sondeo de opinión

Qué piensa de su trabajo, de sus compañeros, de su mujer o marido, de la vida, etcétera.

 ¿Qué piensas de tu jefe?

 ¿Cómo ves tu trabajo?

 ¿Qué opinas de tus responsabilidades como…?

Hay momentos en los que por miedo o justificaciones o limitaciones, el colaborador no

Son preguntas motivadoras en sí mismas.

 ¿Qué beneficios tendrías si hace eso?

 ¿Cómo te ves en unos años si sigues creciendo de esta manera?

1.2.5 Operativas para la acción

Para conocer mejor al colaborador y personalizar el liderazgo:

 ¿Qué te gusta? ¿Qué amas hacer? ¿A quién amas?

 ¿Qué odias? ¿Qué te disgusta? ¿A quién no puedes ver?

Preguntas para encontrar un rumbo:

 Si lo que tienes ahora no te gusta ¿cómo crees que debería ser?

 ¿Cómo se sentiría tener idea de hacia dónde vas?

 ¿Cómo te imaginabas que iba a ser tu vida?

Preguntas para cambiar de perspectiva:

 ¿Qué se puede aprender de todo esto?

 Esto podría ser perfecto en caso de que tú hicieras…

Preguntas para la toma de conciencia:

 ¿Qué se te cruza por la cabeza cuando piensas en eso?

Preguntas para establecer objetivos:

 ¿Cuál es tu motivación principal para alcanzar este objetivo?

 ¿Cómo vamos a saber cuándo alcances la meta?

Preguntas para crear un plan de acción:

 ¿Desde hace cuánto vienes pensando en eso?

 ¿Cómo te sentirías si ya lo hubieras hecho?

 ¿Qué pasaría si lo hicieras?

 ¿Qué pasa si no lo haces?

1.3 Preguntas poderosas

1.- ¿Dónde estás ahora?

2.- ¿Dónde quieres estar? ¿A dónde quieres llegar?

5.- ¿Cuándo lograras tu primer objetivo?

Resumimos este tema en cuatro pasos básicos:

 Orientar la pregunta hacia la experiencia del sentimiento.

 Promover el pensamiento creativo sacando a la luz información escondida.

2 Emociones y Estados de Ánimo

El lenguaje nos proporciona la capacidad de distinguir aquello que nombramos. Cuando