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Índice

1 Las Preguntas, Armas de Doble Filo ..................................................................................... 3

1.1 Introducción. ........................................................................................................................ 3
1.1 Características de las buenas preguntas. ............................................................... 5
1.2 Tipos de preguntas ........................................................................................................... 6

1.2.1 De búsqueda de información ........................................................................... 6

1.2.2 De sondeo de opinión .......................................................................................... 6

1.2.3 Palo .............................................................................................................................. 7

1.2.4 Zanahoria .................................................................................................................. 7

1.2.5 Operativas para la acción .................................................................................. 7

1.3 Preguntas poderosas ........................................................................................................ 9

2 Emociones y Estados de Ánimo ........................................................................................... 10
2.1 Pautas para la intervención del líder ....................................................................... 12
1.2 Expresión distorsionada de las emociones .......................................................... 13

2.1.1 Emoción versus Juicio ....................................................................................... 13

2.2 Rediseño de Estados de ánimo ................................................................................. 14

2.2.1 Pautas Generales ................................................................................................. 14

3 Conclusiones ................................................................................................................................. 15
4 Referencias Bibliográficas ...................................................................................................... 15

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 Objetivos
• Objetivo 1: Entender las distintas situaciones personales y profesionales
por las que está pasando la otra persona.
• Objetivo 2: Aprender cómo llevar a cabo una escucha de alto nivel,
empática, auténtica y profunda.
• Objetivo 3: Saber preguntar con poder.
• Objetivo 4: Conocer la importancia de cada emoción en nuestras
relaciones con nosotros mismos y con el mundo y aprender a gestionarlas y
canalizarlas.

1 Las Preguntas, Armas de Doble Filo

1.1 Introducción.

Preguntar no es fácil, es un arma de doble filo. En principio lo que se

Idea clave relaciona con preguntas es desagradable. Desde pequeños hemos aprendido a
esquivar las preguntas y a dar excusas o justificaciones a nuestros
“Quien pregunta dirige.”
comportamientos.
Un interrogatorio lo hace quien tiene poder sobre nosotros. Nos pregunta un juez,
un policía, un psicólogo, un profesor, mi mujer, mi marido.
El resentimiento y la cólera se expresan frecuentemente con preguntas,
¿qué hiciste?, ¿por qué lo hiciste?, ¿te parece bonito?, ¿te crees que eres el
único?, ¿quién eres tú para…? etcétera.
Sin embargo, si se saben utilizar las preguntas, son el medio más potente de
comunicación, de comprensión, de persuasión e influencia. Pero hay que saber
hacerlo, entrenar la habilidad y convertirla en hábito.
No nos gustan que nos pregunten de cierta forma, juzgándonos, pero hay otra
forma que nos encanta. Es como pregunta alguien que se interesa por nosotros,
por ejemplo un médico. Si el médico no me pregunta, me siento mal, creo que no
me he expresado bien o no me ha comprendido del todo. Pero si me pregunta con
interés, tomando nota y vemos que se ha enterado de nuestro problema, entonces
sí, entonces nos gusta ser preguntados.

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 Hay que tener mucho cuidado con preguntar por preguntar. No se trata de preguntar,
sino de preguntar con poder, sabiendo, poniendo el dedo en la llaga. Y eso requiere
mucha preparación y entrenamiento. En las preguntas se delata la inteligencia
de las personas. Cuántas veces hemos escuchado: “¡Qué pregunta más
inteligente!”
No forcemos las respuestas, sino que reconduzcamos las respuestas con otras
preguntas. No valen las preguntas capciosas que tienen la respuesta implícita. Puede
ser que valgan, pero en determinados momentos y muy bien elegidos.
Hay que preguntar abiertamente dejando que el colaborador se explaye todo lo que
quiera, sin cortarle (la otra cara de la moneda de este tema es la escucha activa,
obviamente, y ya lo hemos tratado en el tema anterior).
Hay que hacer preguntas con sencillez, con concreción, suavemente, fáciles
de contestar, aunque toquen los temas más profundos. Y si es necesario yo
Idea clave
explicaré el por qué las pregunto. Dicen que no hay preguntas impertinentes, sino
respuestas impertinentes que no se deberían dar. Preguntar, tengo derecho a
En muchas personas la palabra hacerlo y más si he sido contratado para ello, precisamente.
precede al pensamiento. Sólo
El líder es el que hace preguntas. Pero poderosas, que no demos la impresión
saben lo que piensan después de
de estar pasando el tiempo para que pase la hora y cobrar, que es uno de los
haber oído lo que dicen. cánceres de esta profesión, hacer horas para cobrar por sesiones sin avances
consistentes. Como el albañil que cobra por horas y se pasa el día para poner mal
tres ladrillos que al día siguiente hay que rehacer.
Al preguntar se producen varios efectos positivos. El colaborador se siente
importante, el líder conoce mejor al colaborador, sus sentimientos, sus problemas,
su implicación, sus motivaciones, su pensamiento, su concepción de la vida y del
trabajo. Genero creatividad e innovación, búsqueda de soluciones. Toda
creatividad va precedida de una pregunta, la preparación de las reuniones o de
los informes o de un viaje, ve siempre precedido de una pregunta. La pregunta es
la que pone en marcha la energía.
Cosa contraria a un consultor, que cuando habla el consultor, el que se siente
importante es el consultor y el otro se aburre, desconecta, piensa que el otro no
se entera de su problema, se siente presionado, etc.
Realmente nos gusta hablar con quién nos escucha con atención. Y las
preguntas reflejan la atención de alguien a lo que estoy contando.

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1.1 Características de las buenas preguntas.

Las preguntas deben:

• ser inteligentes,
• dejar pensativo al otro,
• permitir que el otro se exprese,
• ser abiertas, cortas y simples, precisas.
• enriquecer,
• articular la visión personal del problema,
• fomentar la creatividad,
• dejar libertad, nunca acorralar,
• ser planteadas como el que no sabe,
• tener una actitud de interés por el otro,
- orienten al colaborador a emprender una acción,
- empiecen preferentemente con las palabras: “Qué” y "Cómo". Eviten
el uso del "Por qué", sólo lleva a que el colaborador busque
justificarse en la medida de que se siente cuestionado o juzgado,
- estén orientadas al objetivo y no al problema,
- estén centradas en el presente y en el futuro, y no en el pasado,
- son planteadas con un propósito definido y honesto,
- inviten al colaborador a reflexionar y tomar conciencia,
- ayuden a construir y mantener una relación de sintonía entre el líder y
el colaborador,
- susciten estados emocionales en el colaborador que lo impulsen a
tomar acción,
Hay una técnica que se llama el embudo, porque, teniendo un objetivo que como
líder quiero hacer descubrir al colaborador, empiezo con preguntas abiertas,
muchas, para acabar con preguntas cerradas encarrilando a la acción.
Decía R. Kipling: “Tengo seis grandes amigos, quién, qué, cómo, cuándo,
dónde, y por qué.”

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Hay que cuidar también el tiempo del colaborador, es decir, si conviene ahora
esta pregunta determinada o no es su momento. El líder deberá evaluar el
momento adecuado para la pregunta determinada.
También hay momentos en los que el colaborador ya no tiene respuestas. Se
agotan sus respuestas. “Y ahora ¿qué crees que debes hacer?”, y él nos dice: “No
sé, realmente” y verificamos que se encuentra perdido.
Ese es el momento en el que la pregunta de ha podido agotar. O bien damos un
tiempo para que busque respuestas y así desenganchamos de un punto muerto o
nos quitamos la gorra de líder y nos ponemos la de consultor, sólo
momentáneamente, para desatascar el punto muerto y poder proseguir
explorando nuevos territorios. “¿No te parece que es posible…?” Está en forma de
pregunta, pero muy dirigida y con la respuesta incluida. Cuidado, ese momento es
un momento crítico del liderazgo y peligroso. No se trata de dar consejos, sino de
salir de un punto muerto del que efectivamente el colaborador no sabe cómo salir.

1.2 Tipos de preguntas

Hay tantas catalogaciones como autores de liderazgo, además cada maestrillo

tiene su librillo. Aquí dejamos varios tipos para evaluar su utilidad en un momento
determinado.

1.2.1 De búsqueda de información

Estas son las más básicas. Simplemente pregunto para enterarme y tener
información valiosa como líder.
Pregunto sobre el trabajo, la posición, los intereses, la familia, lo que considere
necesario.
Ejemplos:
• ¿En qué trabajas?
• ¿Cuáles son tus funciones y responsabilidades?
• ¿Cuál es la estrategia de la empresa?

1.2.2 De sondeo de opinión

Estas preguntas son muy delicadas, ya no requiero de la información pertinente,

sino qué opinión merece para el líder lo que me cuenta.

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Qué piensa de su trabajo, de sus compañeros, de su mujer o marido, de la vida,
etcétera.
Ejemplos:
• ¿Qué piensas de tu jefe?
• ¿Cómo ves tu trabajo?
• ¿Qué opinas de tus responsabilidades como…?

1.2.3 Palo

Hay momentos en los que por miedo o justificaciones o limitaciones, el

colaborador no avanza o no se atreve a tomar algún tipo de decisiones. Y él lo
sabe, es consciente de ello. Y lo saca a colación en las conversaciones, pero
muestra y expresa su temor.
Las preguntas “palo” son para dar un golpe que el otro acuse, eso sí, en positivo,
no se trata de hundirle, sino de hacerle reaccionar.
Recordemos a veces cómo avanzan los burros en los pueblos, con palo y
zanahoria, de ahí este tipo de preguntas.
Suelen ser preguntas coactivas, es cierto, pero se hacen para construir desde la
respuesta.

1.2.4 Zanahoria

Estas preguntas son agradables de hacer y de contestar. Son las que impulsan
hacia adelante, porque las respuestas son atractivas y deseables.
Son preguntas motivadoras en sí mismas.
Ejemplos:
• ¿Qué beneficios tendrías si hace eso?
• ¿Cómo te ves en unos años si sigues creciendo de esta manera?
• ¿Qué crees que dirían los demás de ti si te comportas de una forma
honesta?

1.2.5 Operativas para la acción

Por fin están las preguntas operativas para un construir adecuadamente un buen
plan de acción.
Para conocer mejor al colaborador y personalizar el liderazgo:

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 • ¿Qué te gusta? ¿Qué amas hacer? ¿A quién amas?
• ¿Qué odias? ¿Qué te disgusta? ¿A quién no puedes ver?
• ¿Qué te gusta hacer en tu tiempo libre? ¿Qué es lo que más te gusta de tu
afición?
Preguntas para encontrar un rumbo:
• Si lo que tienes ahora no te gusta ¿cómo crees que debería ser?
• ¿Cómo se sentiría tener idea de hacia dónde vas?
• ¿Cómo te imaginabas que iba a ser tu vida?
Preguntas para cambiar de perspectiva:
• ¿Qué se puede aprender de todo esto?
• Esto podría ser perfecto en caso de que tú hicieras…
Preguntas para la toma de conciencia:
• ¿Qué cosas tendrías que repetir para asegurarte de que en un futuro no vas
a volver a estar en la misma situación?
• ¿Qué se te cruza por la cabeza cuando piensas en eso?
Preguntas para establecer objetivos:
• ¿Cuál es tu motivación principal para alcanzar este objetivo?
• ¿Cómo vamos a saber cuándo alcances la meta?
Preguntas para crear un plan de acción:
• ¿Desde hace cuánto vienes pensando en eso?
• ¿Cómo te sentirías si ya lo hubieras hecho?
• ¿Qué pasaría si lo hicieras?
• ¿Qué pasa si no lo haces?
Es muy gratificante escuchar a tu colaborador decir: "Nunca me había hecho esta
pregunta", "Ahora que lo pienso me doy cuenta de que...", "Escuchar esta pregunta
me lleva a sentirme algo confundido...como que estoy empezando a ver esto de
una manera diferente", etcétera.

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Estos comentarios son la prueba de que un líder ha planteado una pregunta
poderosa a su colaborador y que lo está ayudando a ampliar sus puntos de vista e
impulsará a tomar acciones que finalmente lo conduzcan a resultados positivos.
Recuerda:
Hay preguntas para buscar información, luego las de sondeo de opinión, que son
delicadas, junto con las preguntas palo, que buscan hacer reaccionar al otro. Por
fin las preguntas zanahoria que buscan motivar al colaborador hacia delante.
Por otra parte, a la hora de construir el plan de trabajo, hay preguntas para
establecer objetivos, un plan de acción y evaluar lo realizado hasta el momento.
Tantas preguntas como se quiera y de tantos tipos como se pueda, con una
finalidad, el desarrollo y crecimiento de la persona.
Pero es necesario que estén preparadas con inteligencia dependiendo del
interlocutor que tenga delante.

1.3 Preguntas poderosas

Resumimos todo lo dicho con cinco preguntas de las más poderosas que
conocemos y que dan que pensar a cualquiera que se las plantee.
1.- ¿Dónde estás ahora?
2.- ¿Dónde quieres estar? ¿A dónde quieres llegar?
3.- ¿Qué deseas cambiar de los resultados que estas teniendo en esta área
de tu vida?
4.- ¿Cuál sería la acción más significativa que pudieras llevar a cabo?
5.- ¿Cuándo lograras tu primer objetivo?
Resumimos este tema en cuatro pasos básicos:
• Orientar la pregunta hacia la experiencia del sentimiento.
• Enfocar toda pregunta y respuesta “hacia dentro.” Visualizar.
• Enfocar a la acción. Son preguntas abiertas, simples, curiosas y directas.
Llevan inevitablemente a la reflexión.
• Promover el pensamiento creativo sacando a la luz información escondida.
Con estas notas sobre las preguntas, el éxito está asegurado. ¡Suerte con la
herramienta fundamental del líder!

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Idea clave
Nuestro lenguaje forma nuestras vidas
y hechiza nuestro pensamiento.
Albert Einstein
2 Emociones y Estados de Ánimo
Nuestra concepción tradicional, siguiendo a Descartes, nos veía como seres
racionales, aunque Blaise Pascal, filósofo francés contemporáneo de Descartes, ya
nos advirtió que “el corazón tiene sus razones que la razón desconoce”.
Desde el enfoque del liderazgo, cuando se habla de nuestra vida emocional, se
hace una distinción entre dos clases de fenómenos: las emociones y los estados
de ánimo.
Hacer una distinción es individualizar algo del conjunto de las experiencias, es
identificar algo de entre la totalidad de las percepciones.
El lenguaje nos proporciona la capacidad de distinguir aquello que nombramos.
Cuando distinguimos algo nuevo, adquirimos un aprendizaje que amplía nuestra
mirada y que, por tanto, modifica nuestra capacidad de acción. Una distinción, por
tanto, es un juicio que nos permite ver algo que antes no veíamos. Las
distinciones nos permiten separar fenómenos, cribarlos.
El liderazgo ayuda a la persona a buscar nuevas formas de observar, a ampliar su
mirada para encontrar nuevas opciones y alternativas que antes no veía. Suponen
una poderosa herramienta de intervención.
Ejemplo:
Los esquimales tienen veintisiete palabras distintas para decir nieve, tienen
veintisiete clases diferentes de nieve, nosotros la llamamos nieve, ¿Cuál es el
motivo de tantas distinciones? Porque las necesitan para sobrevivir. En su
contexto ellos pueden ver, a través de la nieve, qué está sucediendo, si va a venir
una tormenta u otra cosa, ellos pueden decir muchas cosas según la nieve,
pueden leer la nieve, pueden escucharla. Son muy rigurosos respecto de la nieve,
mientras que para nosotros nieve es esa cosa blanca que cae del cielo en climas
fríos, que a veces usamos para esquiar. Los esquimales pueden vivir en la nieve
con éxito porque poseen las distinciones.
Retomando la distinción entre emoción y estado de ánimo, definiremos la
emoción como un estado puntual, reactivo y causado por un acontecimiento que
normalmente precede inmediatamente en el tiempo. Cada vez que
experimentamos una interrupción (quiebre) en el fluir de la vida, se producen
emociones.
Un quiebre siempre implica un cambio en nuestro espacio de posibilidades. Lo
que antes creíamos posible, puede no serlo ahora. Cada vez que juzgamos que
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nuestro espacio de posibilidades ha cambiado, sea positiva o negativamente,
estamos enfrentando un quiebre y lo asociamos a una emoción.
Por el contrario, el estado de ánimo es una emocionalidad que no remite
necesariamente a causas específicas y que, normalmente, no podemos relacionar
con acontecimientos determinados. Los estados de ánimo viven en el trasfondo
desde el cual actuamos. Estemos donde estemos y hagamos lo que hagamos,
siempre estamos en un determinado estado de ánimo, que comúnmente no
elegimos ni controlamos. Una vez en él, nos comportamos dentro de unos
parámetros que ese estado de ánimo específica para nosotros. Por eso decimos
que los estados de ánimo y las emociones condicionan nuestro actuar. Por este
motivo, solemos decir que los estados de ánimo nos tienen a nosotros; nos
convertimos en nuestros estados de ánimo.

EMOCIONES ESTADOS DE ÁNIMO

• Es una distinción hecha en el lenguaje, • No remite necesariamente a

para hacer referencia al cambio en el
espacio de posibilidades, a raíz de
determinado acontecimiento.
• Son específicas y reactivas.
• Están relacionadas con los
acontecimientos; éstos las activan o las
desaparecen.
• Reconocer la emoción y el
acontecimiento que se relaciona con ella,
permite interpretar los fenómenos
emotivos y posibilidades concretas de
acción.
• Tienen que ver con la forma en que la
acción modifica nuestro horizonte de
posibilidades.
condiciones específicas.
• Normalmente no pueden
relacionarse con acontecimientos
determinados.
• Viven en el trasfondo desde el cual
se actúa.
• Independientemente del estado de
ánimo que sea, nuestras acciones
futuras están condicionadas por él.
• Siempre estamos en uno y
normalmente no lo elegimos, sólo
estamos en él.
• Se adelantan a nosotros, cuando los
observamos, ya estamos en ellos.

Existe, por tanto, una estrecha relación entre emociones y estados de ánimo ya
que lo que empieza como una emoción ligada a un determinado acontecimiento,
puede a menudo convertirse en un estado de ánimo si permanece con la persona
el tiempo suficiente y se traslada al trasfondo desde el cual ella actúa.

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 2.1 Pautas para la intervención del líder

No somos responsables de las emociones, pero sí de lo que hacemos con las

emociones. Jorge Bucay
Idea clave
De la misma manera que una persona no puede cambiar su pasado pero puede
Al asumir responsabilidad ante
diseñar su futuro, no puede elegir su emoción pero sí podrá elegir su actuación.
Parafraseando a Daniel Goleman, se trataría de proporcionar inteligencia a la
nuestras emociones, también
emoción transformándola en algo productivo.
estamos responsabilizándonos frente

al mundo.
En el proceso de liderazgo, el líder deberá operar con una serie de pautas a la
hora de indagar en el universo emocional del colaborador:
1. Reconocer la emoción: el rol del líder es escuchar e indagar
respetuosamente ayudando al colaborador a expresarse hasta que pueda
poner nombre a su emoción.
2. Aceptar la emoción: no elegimos la emoción; ésta aparece, disparada por
algún evento o situación interna o externa, y ocupa un espacio y una
energía personal. El rol del líder es ayudar al colaborador a aceptar la
emoción sin juzgar y darle legitimidad.
3. Indagar en las razones: toda emoción tiene por detrás una historia
aparejada y mantienen una relación circular; a veces la historia genera una
determinada emoción, y otras es la emoción la que genera una historia. El
rol de líder es investigar junto al colaborador la validez de sus opiniones,
los datos que la fundamentan, distinguir hechos de juicios, trabajar las
incoherencias entre lenguaje, cuerpo y emociones, etc.
4. Analizar acciones posibles: llegados a esta fase ya se adquiere una
mirada más amplia sobre la emoción que se está abordando. El colaborador
puede ver que es él mismo quién tiene la emoción y no la emoción quién lo
captura y mantiene cautivo. La pregunta es: ¿qué vas a hacer con esto?
¿qué posibilidades de acción te vas a dar?
5. Compromiso de acción. Una vez elegida y definida la opción la labor del
líder es profundizar en las dificultades, obstáculos y competencias para
desarrollarla.
Recuerda:
No podemos cambiar la emoción, pero SI elegir nuestra actuación.

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 1.2 Expresión distorsionada de las emociones

Los estados de ánimo juegan un papel equivalente al de los juicios. El nexo entre
estados de ánimo y juicios, permite asegurar:
a) La relación de coherencia entre emocionalidad y lenguaje.
b) Abre la posibilidad de una reconstrucción lingüística de los estados
anímicos.
Podemos tratar los estados de ánimo como juicios automáticos que hacemos del
Idea clave
mundo y de las posibilidades futuras que este mundo nos ofrece.

El Resentimiento es un veneno que

Cuando estamos en estados de ánimo positivos, tales como felicidad, entusiasmo,
admiración, etc., nos encontramos en un mundo que está lleno de nuevas
yo me tomo para que tú te mueras.
posibilidades para el futuro. Mientras que en estados de ánimo negativos, tales
Miriam Ortiz de Zárate
como tristeza, miedo, ansiedad, etc., nos encontramos en un mundo que cierra
posibilidades.

2.1.1 Emoción versus Juicio

Podemos reconstruir cualquier estado de ánimo tratándolo como un juicio

automático, que puede ser revisado, modificado (re-encuadrado) en una
conversación de Liderazgo. La maniobra es traducir el estado de ánimo a un
código lingüístico.

Afirmaciones ≠ juicios
Juicios ≠ emociones

Este cuadro, traducido a un ejemplo real sería así:

• Ayer llegaste a las doce de la noche y no me llamaste por teléfono
(Afirmación)
• Siempre me haces lo mismo (Juicio)
• Me siento maltratada (Juicio vivido como emoción)
• Me entristece que no me llames (emoción. ¿qué me pasa a mí con esto que
sucede? ¿cómo me hago responsable? ¿qué debería cambiar?)
• Siempre me haces lo mismo (Juicio)

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 • Me siento maltratada (Juicio vivido como emoción)

2.2 Rediseño de Estados de ánimo

Hemos visto cómo podemos adoptar una posición activa hacia nuestros estados
de ánimo personales y los del entorno en el que participamos, en vez de ser
víctimas de ellos.
Diseñar, en el ámbito del liderazgo, tiene que ver con reconocer que nuestras
acciones tienen la capacidad, entre muchos factores, de intervenir y modificar el
curso actual de los acontecimientos. Y es a través de nuestras conversaciones.
Todas; internas y externas. Son las herramientas más eficaces a través de las que
podemos diseñar nuestros estados de ánimo.

2.2.1 Pautas Generales

• Convertirse en un buen observador de estados de ánimo; desarrollar y refinar la

capacidad para acceder a nuestro mundo emocional y al de las personas que
nos rodean.
• No somos responsables de nuestro estado de ánimo, pero sí lo somos del
tiempo que decidimos permanecer anclados en él.
• Cuidarnos de las historias que hemos fabricado en torno a nuestros estados de
ánimo; que los justifican.
• Una vez identificado el estado de ánimo, debemos buscar los juicios que
corresponde a él:
- ¿cómo estoy juzgando el mundo?
- ¿Cómo estoy juzgando a la gente que me rodea?
- ¿Qué juicios tengo acerca de mí mismo?
• Una vez identificado el estado de ánimo como juicio automático, podemos
examinar la estructura lingüística que subyace a ese juicio
• Cuando tenemos la estructura lingüística subyacente, podemos examinar si las
afirmaciones que incluye la estructura son verdaderas o falsas; si los juicios
son fundados o no, si las declaraciones que contiene son válidas o no, etc. Si
descubrimos que el fundamento de ese estado de ánimo no es suficiente,
estaremos en una mejor posición para cambiarlo.

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 • Identificada la estructura subyacente y los actos lingüísticos que contiene,
podemos buscar acciones que realizar para cambiar esas afirmaciones, juicios,
etc. Estas acciones pueden incluir conversaciones con terceras personas.
• Si observamos que somos recurrentes en ciertos estados de ánimo, podemos
también realizar acciones para anticipar los momentos en que el estado de
ánimo va a aparecer nuevamente.
• No debemos olvidar la conexión con el cuerpo. Si cambiamos la postura
corporal, practicamos ejercicio, aprendemos a respirar o a relajarnos, ciertos
estados de ánimo desaparecerán.
Recuerda:
Puedes aceptar las circunstancias que la vida te da o puedes crear tu propio
camino y tus propias circunstancias - Joe Vitale

3 Conclusiones
• Quien pregunta dirige.
• Es el arte y el secreto escondido de la influencia en las personas.
• Hay que preguntar con inteligencia. Prepara tus preguntas siempre.
• Clasifica las preguntas: información, opinión, palo, zanahoria, plan de acción.
• Las preguntas poderosas van directas al corazón, pero impulsan y motivan
también a la acción y al cambio.
• Darse cuenta del propio estado emocional y empatizar con los estados
emocionales de los demás, marca una diferencia sustancial en las relaciones.

4 Referencias Bibliográficas
• Blass, Jorge y Botella, Fernando: La fuerza de la ilusión. Alienta, 2011.
• Breithaupt, Fritz: Culturas de empatía. Editorial KATZ, 2011.
• Bandler, R. y Grinder, J.: De sapos a príncipes. Editorial GAIA, 2001.
• Cantera, Javier: Liderazgo. Mitos y realidades. Madrid, Pearson -Prentice
Hall, 2004.

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 • Carrión, Salvador A.: Curso de máster en PNL. Obelisco, 2008.
• Corcoles Cubero, Ana Isabel: Empatía: Ponte en su lugar. Fundación
Confemetal, 2008.
• Patnaik, Dev y Mortensen, Peter: Wired to care. Finantial Times Press, 2009.
• Salas, Carlos: Las 11 verdades de la comunicación. LID, 2010.
• Covey, S.: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Editorial Paidós
Ibérica, 1997
• Guix, J.: Ni me explico, ni me entiendes. Editorial Granica, 2004
• Echevarría, R.: Actos del lenguaje vol. I: La Escucha. Ed. Granica, 2010
• Echevarría, R.: Ontología del Lenguaje. Editorial Granica, 2001
• O´Connor, J; Lages, A: Liderazgo con PNLtorial Urano, 200
• Ortiz de Zárate, M; Guarnieri, S.: No es lo mismo. Editorial Acción
Empresarial, 2010
• Rosenberg, M.: Comunicación No Violenta. Editorial Gran Aldea, 2006
• Senge, P.: La Quinta Disciplina. Editorial Granica, 1990
• Cialdini, Robert B.: The psychology influence of persuasion. Collins, 2006.
• Fernández, Sergio: Vivir sin miedos. Editorial Plataforma, 2010.
• Hamel, Gary: Lo que ahora importa. Deusto, 2012.
• Penim, A.T. y Catalao, J.A.: Herramientas de liderazgo. Editorial LIDEL, 2012.
• Puig, Mario Alonso: Reinventarse. Tu segunda oportunidad. Editorial
Plataforma, 2010.
• Samso, Raimon: 100 preguntas que cambiarán tu vida en menos de una
hora. Editorial Obelisco, 2007.
• Zenger, J.H. y Stinnett, K.: El líder extraordinario: cómo los mejores líderes
ayudan a los demás a crecer. Editorial Bresca, 2013.
• Alonso Puig, M.: Vivir es un Asunto Urgente. Editorial Aguilar, 2008
• Bucay, J.: El Camino de la Autodependencia. Editorial Debolsillo, 2010.
• Damasio, A.: El Error de Descartes. Editorial Crítica, 2010

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 • Fernández Berrocal, P. y Ramos Díaz, N.: Desarrolla tu Inteligencia
Emocional. Editorial Kairós, 2005
• Jericó, P.: NoMiedo. Editorial Alienta, 2008
• Goleman, D.: Inteligencia Emocional. Editorial Kairós, 199 Fernández
Berrocal, P. y Ramos Díaz, N.: Desarrolla tu Inteligencia Emocional. Editorial
Kairós, 2005
• Greenberg, L.: Emociones: una guía interna. Editorial Desclée, 2000.
• Guarnieri, S.; Ortíz de Zárate, M.: No es lo Mismo. LID Editorial Empresarial,
2010
• Levy, N.: La Sabiduría de las Emociones. Editorial Debolsillo, 1999
• Marina, J.A.: Anatomía del Miedo. Editorial Anagrama, 2006

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