EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

Métodos de evaluación
Métodos de evaluación Ventajas Elementos Desafíos
con base en el Implicaciones
con base en el pasado
desempeño futuro
Mejora el desempeño Entrevistas de Entrevistas de Capacitación de
Escalas de calificación evaluación evaluación evaluadores
Escalas de puntuación Autoevaluación Políticas de
conductual
compensación
Entrevistas de Entrevistas de Entrevistas de evaluación
Método de verificación de Decisiones de ubicación evaluación evaluación
Listas de verificación Adm. por objetivos
campo
Necesidades de
Enfoques de evaluación Adm. psicológicas capacitación y desarrollo Entrevistas de
Métodos de selección evaluación
forzada comparativa Planeación y desarrollo
Centros de evaluación de la carrera profesional
Método de registro de Establecimiento de Entrevistas de
Imprecisión de la
acontecimientos notables categorías evaluación
información
Estimación de Método de distribución Errores en el diseño del Entrevistas de
conocimientos y obligatoria puesto evaluación
asociaciones
Desafíos externos
Método de comparación
Método de puntos Entrevistas de
contra el total
comparativos evaluación

Visión general de los

sistemas de evaluación Retroalimentación
del desempeño para la función de
recursos humanos
 Administración de Personal y Recursos Humanos
Quinta Edición
William B. Werther, Jr. Ph.D.
Keith Davis, Ph. D

CAPITULO 11
EVALUACION DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el

rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u
otra forma suele efectuarse en toda organización moderna.

Ventajas de la evaluación del desempeño

• Mejora el desempeño.

• Políticas de compensación.

• Decisiones de ubicación.

• Necesidades de capacitación y desarrollo.

• Planeación y desarrollo de la carrera profesional.

• Imprecisión de la información.

• Errores en el diseño de puestos.

• Desafíos externos.

Elementos de un sistema de evaluación del desempeño

Visión general de los sistemas de evaluación del desempeño

El objetivo de la evaluación del desempeño es proporcionar una descripción

exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y
cumple con sus responsabilidades. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de
evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos
confiables.

Parámetros de desempeño

Constituyen los estándares o mediciones que permiten tomar decisiones más

objetivas.

Medición del desempeño

Son los sistemas de calificación de cada labor.

La observación directa se da cuando quien califica el desempeño lo ve en

persona. La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en
otros elementos.

Desafíos de la evaluación del desempeño

Elementos legales
No es válido introducir elementos en el sistema que no resulten transparentes
para los auditores internos o externos, o para los observadores independientes,
ni justificar las decisiones únicamente en “la experiencia” o “el bueno ojo” del
evaluador.

Métodos de evaluación con base en el pasado

Las técnicas de evaluación del desempeño de uso mas común son:

• Escalas de puntuación

• Listas de verificación

• Método de selección forzada

• Método de registro de acontecimientos notables

• Estimación de conocimientos y asociaciones

• Método de puntos comparativos

• Escalas de calificación conductual

• Método de verificación de campo

• Enfoques de evaluación comparativa

• Establecimiento de categorías

• Método de distribución obligatoria

• Método de comparación contra el total

Implicaciones del proceso de evaluación

Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y

supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y
la comprensión. Sin embargo, para hacer plenamente operativo en sistema de
evaluación es muy probable que deba recurrirse a la capacitación de los
evaluadores.

Retroalimentación para la función de recursos humanos

Un requisito necesario del proceso de evaluación es suministrar

retroalimentación al empleado durante una entrevista especial. Ésta se propone
equilibrar las áreas de desempeño positivo con las de desempeño deficiente
para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus
esfuerzos. Probablemente el desafío más significativo que surge de las
evoluciones del desempeño es la retroalimentación que se proporciona
respecto a la labor del departamento de personal. Los especialistas en
administración de recursos humanos deben prestar el máximo de su atención
profesional a los casos de desempeño insuficiente que puede reflejar
problemas de las actividades de personal anteriores a la evaluación.

PREGUNTAS SOBRE EL TEMA

1. ¿Cuáles son los usos de la evaluación de desempeño?

La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un

instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico y
mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la
Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos diversos objetivos
intermedios:
• La vinculación de la persona al cargo.
• Entrenamiento.
• Promociones.
• Incentivos por el buen desempeño.
• Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los
subordinados.
• Autoperfeccionamiento del empleado.
• Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos.
 • Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
• Estímulo a la mayor productividad.
• Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la
empresa.
• Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.
• Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

2. Suponga q un bufete de abogado en el que trabajan 19

profesionales y 36 empleados de otras categorías desea establecer
un sistema de evaluación por escalas de puntuación ¿Qué medidas
recomendaría usted adoptar? ¿Cómo procedería a poner en
práctica su proyecto?

 Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño.

 Determinar quién efectuará la evaluación.
 Decidir sobre una filosofía de evaluación.
 Superar deficiencias de evaluación.
 Diseño de un instrumento de evaluación.
 Retroalimentación de información a los empleados.

3. Las mediciones directas y objetivas son más precisas que las

indirectas y subjetivas ¿A que se debe esto?

Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos

esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del
desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En
general, las observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones)
son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas.
Las mediciones directas u objetivas del desempeño son las que resultan
verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones
objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos
como el número de unidades producidas, el número de unidades
defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos
 financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemáticamente precisa.
Las mediciones indirectas o subjetivas son las calificaciones no
verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando
las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión
baja aún más

4. Si una organización que no ha practicado la evaluación de

desempeño con anterioridad pusiera en práctica un enfoque de
selección forzada ¿Cómo instruiría usted a los supervisores? ¿Qué
normas específicas les daría?

Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del

desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado.
El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el
desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados
y al departamento de personal. Si las normas para la evaluación del
desempeño no se basan en los elementos relacionados con el puesto,
pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.

Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques

diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes,
supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de
cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el
departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en
pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma que en la mayoría de
los casos es tarea del supervisor empleado.

5. Usted debe comunicarle a la Srta. Angeles Aguilar, persona a la que

acaba de evaluar que su desempeño como secretaria es aceptable
en 30 por ciento de sus áreas e insuficiente en el resto ¿Cómo
planearía su entrevista? ¿Qué haría para reducir la probable
agresividad o frustración de la Srta. Aguilar?
 Le proporcionaría oportunidades de crecimiento y condiciones de
efectiva participación en los grupos de la organización, teniendo
presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los
objetivos individuales.
Estimularía su trabajo en equipo y motivaría a la persona a conseguir su
identificación con los objetivos de la empresa.
Estimularía a la Srta. Aguilar para que brinden a la organización sus
mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean
debidamente recompensadas.
Daría una capacitación para la srta. Aguilar y la prepararía para las
promociones.

 Caso 1

Evaluación de personal de Fibras Sintéticas

A mediado de la década de 1990 un enérgico industrial argentino. Carlos

Rivanieri creo un imperio sudamericano de productos especialistas en el campo
de la producción de fibras sintéticas.

A fines de 199, el grupo Rivanieri estaba formado por un total de nueve

empresas de varias dimensiones. Todas son productoras de fibras sintéticas y
tienen un total de 7900 empleados. De acuerdo con una opinión casi universal
en el grupo Rivanieri, las normas interna de cada empresa son muy diferentes
entre si. Un gerente de planta lo explico de manera sucinta: “Somos un
conglomerado mal unido y mal integrado, pero extraordinariamente productivo”.

Debido a un cambio fundamental en las condiciones del mercado y en la

estructura fiscal del país, el seños Rivanieri concluye que llegó el momento de
fundir las operaciones de sus empresas en una sola corporación. Este plan
incluirá entre sus objetivos la facultad de transferir personal de una a otra
compañía con base en un sistema de evaluación del desempeño comparable
entre las diversas empresas.
El plan se va llevar a cabo en el curso del año entrante. El gerente giro
instrucciones para que usted, gerente general de personal, presente un plan
completo – sujeto a la aprobación del señor Rivanieri – en todo lo referente al
campo de evaluación del desempeño.

1. El personal de Fibras Sintéticas S.A. esta distribuido en no menos

de seis grandes categorías o niveles: operarios de las distintas
plantas, técnicos calificados, personal de oficina, ingenieros,
personal de ventas y personal ejecutivo.
¿Recomendaría usted diferentes técnicas de evaluación para cada
categoría?

Por supuesto que si. Debido a que cada una de las diferentes categorías
realiza diferentes funciones, es decir yo no puedo evaluar a un técnico
de igual forma que al personal ejecutivo, ya que estos realizan tareas
totalmente distintas.

2. Han surgido fuertes rivalidades internas y choques de

personalidades, en gran parte porque los integrantes de las
antiguas organizaciones autónomas se resisten a la incorporación.
¿Qué medidas adoptara usted para garantizar un máximo de
objetividad?

En primer termino se debe analizar el origen del error. Este fue, que en
un comienzo, el total de las empresas fueron totalmente independientes
a pesar de pertenecer a una misma corporación y realizar las mismas
funciones, y ahora al tratar de que exista uniformidad se encuentra
resistencia.

Esta resistencia solo refleja temor, temor al cambio, los empleados se

habían adecuado a un tipo de organización o cultura que de repente
ahora se ve amenazada, por lo tanto lo mas atinado es apelar por la
 educación y sobretodo la comunicación. Se debe brindar la mayor
información y aclarar las dudas de los empleados

También es necesario apoyarlos con orientación y capacitación en lo

referente a las nuevas normas de evaluación.

3. Fibras Sintéticas S.A. desea desarrollar al máximo su talento

gerencial joven. ¿Qué proporción de su presupuesto dedicara al
desarrollo de un centro de evaluaciones para el grupo de 73
jóvenes gerentes con que cuenta la organización? ¿Cómo
estructuraría el nuevo centro de evaluaciones? Descríbalo en
detalle.

Básicamente desarrollar un centro de evaluaciones implicara un gasto

muy elevado, por lo tanto se deberá contar con un amplio presupuesto.
Se deben tener las siguientes consideraciones:
Es importante fijar parámetros de desempeño, en especial basados en el
rendimiento promedio de todos los demás gerentes.
En la medida de lo posible se debe optar por mediciones objetivas del
desempeño, es decir, por medio de los logros cuantitavos. Por ejemplo
el nivel o porcentaje de ventas que se alcanzo en un periodo
determinado, el alcance de las metas establecidas, etc.

4. Conforme el tipo de enfoque(s) que haya elegido para evaluar el

desempeño del personal de Fibras sintéticas S.A. elabore un
instructivo con normas especificas para familiarizar a los
supervisores de no menos de dos niveles con el sistema de
evaluación que desea implantar.

Normas:

 Evitar toda clase de subjetividad (prejuicios).

 Establecer parámetros medibles.
  Utilizar una escala de calificación conductual (desde desempeño
sobresaliente-desempeño inaceptable).
 Establecer un proceso de retroalimentación al empleado (a través de
entrevistas) para indicarle sus puntos débiles.
 Brindar los resultados al departamento de recursos humanos para
determinar si los objetivos se cumplieron o si es necesaria una
corrección en cualquiera de los pasos anteriores a la retroalimentación.

 Caso 2

Goleadores del Plata

La pasión que los uruguayos tienen por el fútbol desde hace muchos años llevo
al empresario José Miguel Avendaño a formar un popular cuadro de fútbol que
funciona con altibajos desde su fundación. El equipo logro, sin embargo, una
seria de éxitos en los últimos partidos que jugó y se perfila como el triunfador
de la temporada. Para su sorpresa, el señor Avendaño descubre que la moral
del equipo descendió, en vez de mejorar. La razón del descontento radica en
las grandes diferencias en los ingresos, según comentarios de varios
jugadores. Los delanteros reciben una serie de compensaciones considerables,
a lo cual se suma una prima por cada gol que consigan anotar en cada partido.
El arquero, a su vez, recibe una compensación muy alta, pero solo tiene
derecho a bono cuando consigue detener un tiro penal del equipo contrario.
Los jugadores de la defensa comparten con los jugadores de la reserva un
salario muy modesto y ningún bono especial.

1. ¿Cómo determinaría usted los niveles salariales de estos

deportistas?

El nivel salarial se establecería según el desempeño (considerando la

posición en la que juega: delantero, defensa, arquero, etc.).

2. ¿Qué consideraciones especificas haría para recomendar una

estructura adecuada de compensación?
 Es evidente que los delanteros tendrán una compensación mas elevada
pero a la vez una evaluación más fácil de realizar, ya que en realidad su
trabajo es hacer goles y si no los hacen, en este caso su desempeño
será pobre.

La compensación variara en los defensas, su compensación no es tan

elevada como la de los delanteros, pero esta se determinara por su nivel
de desempeño, que se establecerá por una evaluación comparativa, es
decir aquellos que tengan un rendimiento superior tendrán mayores
ingresos.

En conclusión los niveles de compensación tenderán a variar no solo por

el desempeño sino también por la función que se realice. Todo esto
debe ser de conocimiento de los miembros del equipo y además debe
notarse que el desempeño es muy bien recompensado para que no
exista ningún tipo de descontento entre los jugadores.

3. Suponga que el señor Avendaño le ha pedido que elabore un

sistema de incentivos especiales para el equipo. ¿Qué medidas
tomaría?

Es muy común que se establecescan incentivos para mejorar el

rendimiento, pero estos deben ser iguales para todos los jugadores. Por
ejemplo que no se de un bono especial para el delantero por meter un
gol, la opción que se debería seguir es la de recompensar a todo el
equipo con la misma suma de dinero por ganar un partido.

4. En los equipos de fútbol profesional es común la adquisición de

jugadores a precios muy altos, pero en todos los casos estos
precios son acordes con un mercado internacional bien
establecido. ¿Cuáles son los niveles de compensación que
predominan ahora en su país?
 Lo mas común es que los delanteros tienden a tener ingresos mas altos,
pero también es importante la trayectoria que un jugador pueda tener
(talvez experiencia en equipos internacionales de prestigio) en ese caso
los ingresos varían ya que se da preferencia a aquellos jugadores que
hayan pertenecido a este tipo de equipos.

En cuanto a la política de incentivos como ya se dijo, por lo general es la

misma para todos los jugadores por concepto de ganar un partido.

REVISIÓN DE TÉRMINOS:

1. Administración por objetivos: Toda la administración debe siempre

guiarse en función al cumplimiento de objetivos y metas que ayuden a
mejorar la empresa, y por ende el personal de la empresa debe también
trabajar en función a estos objetivos; es el cumplimiento de estos el que
se evalúa.

2. Centros de Evaluación: Estos están especializados en evaluar al

personal en función a los objetivos que la empresa tiene.

3. Distorsión por la proximidad de sucesos: Cuando se ve que un

suceso por ejemplo un disgusto causa una mala impresión, a quién esta
evaluando a un trabajador, y se deja llevar por la actitud que ve en el
evaluado.

4. Distorsión por tendencia a las mediciones centrales: Muchas veces

las personas tenemos juicios y al momento de evaluar nos guiamos por
estas tendencias, y evaluamos del mismo modo a todos.
5. Entrevistas de evaluación: Estas son muy útiles para conocer a los
evaluados, ya que según Sheffer- psicólogo inglés- sólo al hablar
conocemos realmente a las personas, ya que aplicamos también la
kinestésia.

6. Escala de puntuación: Esta escala, pone intervalos de puntajes para

evaluar de un modo más exacto, es decir cuantitativo a los
entrevistados.

7. Medición del desempeño: Es muy importante hacer mediciones

periódicas del desempeño ya que nos dan índices para conocer los
cambios que se deben hacer al igual que las mejoras, y modificar los
puestos de acuerdo a lo evaluado.
8. Método de evaluación en grupos: Esta técnica se usa para conocer el
desempeño en grupos para conocer el liderazgo que ejerce el evaluado
y su forma de trabajar en grupo.

9. Método de registro de acontecimientos críticos: Como sabemos hay

momentos en los que se viven situaciones críticas extremas, este tipo de
situaciones tienen que tener una respuesta preactiva por parte de los
trabajadores, es por eso que se hace este tipo de evaluaciones para
conocer su respuesta frente a un caso extremo.

10. Parámetros de desempeño: Los parámetros son fijados por los

analistas de puestos, pero quiero acotar que no siempre son estos
parámetros los válidos, sino mas bien son altamente cambiantes sobre
todo en empresas donde se busca la mejora continua, no debemos
confundir los parámetros con la estandarización.
CASO DE LA LOCALIDAD:

Quiero citarles el caso de la empresa Orus, esta es como sabemos una

empresa de seguridad, todos los trabajadores que a su cargo tiene, trabajan en
función a objetivos, y esta empresa los evalúa por objetivos, hoy en día incluso
se supeditan los pagos al cumplimiento de objetivos, que no siempre es bueno
ya que causa tedio y altos índices de estrés en los trabajadores y los lleva a
tener un alto índice de rotación de la empresa, esto es en cuanto a los
trabajadores de campo.

En relación a los trabajadores de planta, tienen semanalmente una evaluación

de 360 grados, que pese a que no es recomendado que sea tan cercana la
evaluación ni tan distante, ya que lo aconsejable es evaluar cada mes; da
grandes resultados ya que los trabajadores al igual que la empresa cubren
siempre sus metas fijadas a corto y por ende a largo plazo.

Quise citar este caso porque en Arequipa es la empresa que constantemente

evalúa a sus trabajadores y tiene certificador Good Job, que es una nueva
certificación que busca las mejores evaluaciones para los trabajadores y así
optimizar los puestos de trabajo.