Lean Production System

INTRODUCCION AL PENSAMIENTO LEAN

CONTENIDO DEL CURSO INTRODUCTORIO
SOBRE LEAN PRODUCTION SYSTEM
 0- Introduccion al pensamiento
Lean
 1- Comenzando el viaje Lean
 2- Definir el proposito de la
compañia
 3- Comenzando el camino de la
reduccion del desperdicio
 4- Crear estabilidad inicial en los
procesos
 5- Crear un flujo de procesos
conectado
 6- Establecer procesos y
procedimientos estandarizados
 7- Nivelacion
 8- Construir una cultura que se
detenga a resolver los problemas
 9- Hacer que la tecnologia encaje
con el personal
 10 – Desarrollar lideres que vivan
el sistema de manera total
 11- Desarrollar equipos de
asociados excepcionales
 12- Desarrollar proveedores y
socios que se comporten como una
extension de la compañia
 13- Metodolgia de solucion de
problemas
 14- Desarrollar un entendimiento
profundo de la situacion y definir
los problemas
 15- Realizar un analisis completo y
a conciencia de las causas
 16- Considerar varias soluciones
alternativas mediante el consenso
 17- Plan-Do-Check-Act
 18- Contando la historia usando
diagramas A3
 19- Estrategias y tacticas para
implementar Lean
 20- Lidereando el cambio
LEAN SURGE EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
JAPONESA, ESPECIFICAMENTE EN TOYOTA
COMO SE DA CUENTA OCCIDENTE DE QUE EN JAPON SE
HA CREADO UNA NUEVA FORMA DE TRABAJAR?

Produccion Americana Produccion Japonesa

Produccion automotriz (millones)

Año

La tendencia continuo desde 1987, cuando fue reportada por el estudio del MIT: “La
Maquina que Cambio al Mundo”, hasta la quiebra de GM en el año 2009
 METRICAS ENTRE LOS FABRICANTES
AUTOMOTRICES AMERICANOS Y JAPONESES
Desarrollo del Producto (mediados de los 80s)

Productores Japoneses Productores Americanos

Horas de ingenieria 1.7 3.1
promedio por nuevo modelo
(millones)
Meses promedio de tiempo 46.2 60.4
de desarrollo por nuevo
modelo (meses)
Integrantes de los equipos 485 903
de proyecto
Suministro de tareas de 51% 14%
ingenieria por parte de
proveedores externos
Tasa de atraso en los 1 en 6 1 en 2
proyectos
METRICAS ENTRE LOS FABRICANTES
AUTOMOTRICES AMERICANOS Y JAPONESES
Productividad de las Plantas de Ensamble (por Volumenes), 1989

Japoneses en Japon Americanos en America del Norte

Productividad (horas/vehiculo) 16.8 25.1

Calidad (defectos / 100 vehiculos) 60 82.3

Inventario (dias para 8 piezas de 0.2 2.9

muestra)

Fuerza de trabajo integrada en 69.3% 17.3%

equipos

Sugerencias por empleado (anual) 61.6 0.4

Numero de clasificaciones de 11.9 67.1
trabajos

Horas de entrenamiento a los 380.3 46.4

nuevos trabajadores de produccion
 LEAN COMPARADO CON OTROS SISTEMAS DE
PRODUCCION
Lean surge en la industria automotriz japonesa despues de la Segunda Guerra Mundial como un
sistema fundamentalmente mas eficiente que la Produccion en Masa

Artesania Produccion en Masa Pensamiento Lean

Enfoque Tarea Producto Cliente

Operacion Items unitarios Lotes y colas Flujo sincronizado y “pull”

Objetivo general Maestros artesanos Reducir el costo e Eliminar el desperdicio y

incrementar la eficiencia agregar valor
Calidad Integrada (parte de la Inspeccion (un segundo Inclusion (construida dentro
artesania) paso despues de la del diseño y la metodologia
produccion) de produccion)
Estrategia de negocio A la medida Economia de escala y Flexibilidad y adaptabilidad
automatizacion
Mejora Mejora continua impulsada Mejoras periodicas Mejora continua impulsada
por el artesano impulsadas por expertos por el operador

El Pensamiento Lean es un proceso dinamico, impulsado por el conocimiento y enfocado al cliente a

traves del cual las personas de una empresa definida continuamente eliminan el desperdicio y
crean valor
Evolucion de los telares en la epoca de la
Revolucion Industrial

El primer telar automatico operacional fue inventado en Inglaterra por Samuel

Crompton en 1779
Evolucion de la generacion de potencia en la
epoca de la Revolucion Industrial

La primera maquina de vapor fue inventada en Inglaterra por Thomas

Newcomen en 1712 y perfeccionada por James Watt en 1784
 QUE HACIAN MIENTRAS LOS AMERICANOS?
SIX SIGMA: PRIMERA DEFENSA AMERICANA RELATIVAMENTE EFECTIVA
CONTRA LA ALTA CALIDAD JAPONESA
Six Sigma fue desarrollado por Motorola en los 80’s para mejorar sistematicamente la
calidad por medio de la eliminacion de defectos
Six Sigma Lean
Objetivo Suministrarle valor al cliente Suministrarle valor al cliente
Teoria Reducir la variabilidad Remover el desperdicio
Enfoque En el problema En el flujo
Asunciones *Siempre existira un problema *La remocion del desperdicio
*Si le doy valoracion a cada mejorara el rendimiento del
problema sabre como cada negocio
uno influye en el producto *Mucha mejoras pequeñas son
*La salida del sistema mejores que un analisis total
mejorara si la variacion en del sistema
todas las entradas del proceso
se reduce

Si bien Six Sigma logro reducir significativamente los problemas de calidad en Motorola y en muchas otras empresas
que lo aplicaron (como General Electric), el problema de los altos costos de produccion continuo sin ser resuelto y su
participacion en el mercado continuo disminuyendo. Al final, cuando la mayoria de las empresas que utilizaban Six
Sigma adopto una filosofia Lean, Six Sigma se convirtio en una poderosa herramienta para identificar y remover las
causas de los desperdicios mas renuentes de eliminacion dentro de un ambiente Lean
DIFERENCIA DE CONCEPTOS
Concepto Que hace? Ejemplos
Sistema de Indica como producir Artesania, Produccion en
Produccion Masa, Sistemas de
Produccion Lean,
Sistemas Agile

Metodologia de Indica como identificar y remover las Six Sigma, TQM, Zero
Proceso causas de los defectos Defects

Sistema de Calidad Indica la estructura organizacional, ISO 9000, ASQ, GMP,

procedimientos, procesos y recursos MILLQSPC, AFQS, MBQS,
necesarios para implementar una BMWQS
politica de calidad

Una cosa no es mejor que otra y no pueden compararse pues su proposito es diferente. Su aplicacion debiera
ser secuencial empezando por un Sistema de Produccion. Si no se sabe como producir bien sera muy dificil y
costoso remover los defectos. Asi mismo, se puede tener una gran cantidad de documentacion indicando
detalladamente como lograr cierta politica de calidad. Sin embargo, su aplicacion no lograra los resultados
esperados si estas indicaciones estan basadas en metodos de produccion que no son efectivos, o que generan
una gran cantidad de defectos. Es mas, puede ser contraproducente implementarla
 SITUACION ACTUAL EN LAS EMPRESAS DE
CLASE MUNDIAL: LEAN + SIX SIGMA
Six Sigma
puede ser
Lean busca el flujo Para optimizar el flujo La reduccion de la
utilizado
Six Sigma trata de
para poder identificar necesita estabilizar el variabilidad produce como una
reducir la variabilidad
el desperdicio y luego proceso estabilidad del proceso
eliminarlo herramienta
Lean
avanzada

 Las compañias usualmente adoptan un nombre propio para la

implementacion de Lean + Six Sigma
 Toyota: Toyota Production System
 Walmart: WM Business System
 Boeing: Lean+
 Daimler: Mercedes Production System
 Volvo: Uddevalla
 VW: Volkswagen Agile System
 United Technologies: ACE
 Danaher: Danaher Business System
 USAF: AFS021
OBSERVACIONES ACERCA DE LEAN + SIX SIGMA
 Lean se implementa primero, luego Six Sigma
 Six Sigma solo debiera aplicarse en los casos en que es necesario, pues
no lo es en todos

 Si se decide implementar Six Sigma primero debe existir una razon muy
buena y poderosa para hacerlo

 Por que?
 Lean es un hacha
 Se utiliza para identificar y eliminar el desperdicio
 Mejora el flujo, los tiempos de ciclo, espera y despacho, la calidad y los costos

 Six Sigma es un bisturi

 Se utiliza cuando ya se tiene un sistema Lean funcionando
 Los defectos y las variaciones que no se logran eliminar con los eventos Kaizen
son eliminadas utilizando Six Sigma
 Variacionesde un milimetro en un kilometro (construccion tuneles)
 Variaciones de un gramo en una tonelada (industria farmaceutica)
 Variaciones de un producto en un millon (aeronautica y astronautica)
ALGUNOS CONCEPTOS LEAN
 Proceso  Andon  Precio vrs. Costo
 Valor  VSM  DFMA
 Corriente de valor  Cadenas de suministro  IPPD
 7 tipos de desperdicio Lean  Cadena de suministro
 5S  IPTs hibrida
 Flujo  Cartas A3  Caracteristicas clave
 Cycle time  SPC  DPMO
 Takt time  Six Sigma  5 Whys
 Trabajo Balanceado  DFSS  DMAIC
 Flujo de una pieza  Procesos de calidad  Cp vrs. Cpk
 Trabajo estandarizado  Kaizen  Histogramas
 Kitting  Calidad del producto  Graficos de dispersion
 Sistema “pull”  Empresas  Graficos de Pareto
 Kanban  Dependientes  Graficos PICK
 Control visual (Stakeholders)  Ciclo de vida del
 A prueba de errores  Clientes internos producto
 Los tres elementos de la  Clientes Externos  Tiempo de valor
colaboracion  Mapas de proceso agregado
 Liderazgo y  Muchos mas…
gerenciamiento
5S – LA “HERRAMIENTA LEAN” MAS SIMPLE
 Sort (Seiri) Antes

 Seleccionar

 Straighten (Seiton)
 Situar

 Scrub (Seiso)
 Suprimir Despues
 Standardize (Seiketsu)
 Estandarizar

 Sustain (Shitsuke)
 Sustentar
EJERCICIO 5S - 1

 Se aplicara 5S a un lugar de trabajo y se medira la

mejora en la ejecucion del trabajo

 Durante 30 segundos su trabajo es marcar los

numeros del 1 al 49 en orden

 La primera pagina de numeros representa su lugar

de trabajo

 En sus marcas… Listos…

EJERCICIO 5S - 1
5S EJERCICIO - 2

 Sort  La primera “S” es

 Seleccionar Seleccionar
 Straighten  Hemos removido los
 Situar
numeros entre el 50
y el 90 los cuales no
 Scrub son necesarios
 Suprimir
 Standardize  En sus marcas… Listos…
 Estandarizar
 Sustain  Que clase de mejora se
 Sustentar obtuvo?
5S EJERCICIO - 2
5S EJERCICIO - 3

 Sort  La segunda “S” es Situar

 Seleccionar  Se ha instalado un sistema
de estantes para ayudar a
 Straighten colocar los numeros
 Situar  Los numeros van de abajo
hacia arriba, de izquierda a
 Scrub derecha
 Suprimir
 Standardize  En sus marcas… Listos…
 Estandarizar
 Sustain  Que clase de mejora se
 Sustentar obtuvo?
5S EJERCICIO - 3
5S EJERCICIO - 4

 Sort  La tercera “S” es Suprimir –

 Seleccionar es un poco dificil suprimir (en
el sentido de limpiar) en una
 Straighten hoja de papel, asi que por el
 Situar momento la pasaremos por
 Scrub alto
 Suprimir
 Standardize
 Estandarizar
 Sustain
 Sustentar
5S EJERCICIO - 5
 La cuarta “S” es Estandarizar
 Sort
 Seleccionar  Se ha creado un sistema de
ordenamiento de numeros del
 Straighten menor al mayor de izquierda a
 Situar derecha de arriba hacia abajo
 Scrub
 Hemos puesto un numero en
 Suprimir cada casilla para estandarizar
 Standardize
 Estandarizar  En sus marcas… Listos…
 Sustain  Que clase de mejora se obtuvo
 Sustentar
5S EJERCICIO - 5
5S EJERCICIO - 6
 La quinta “S” es Sustentar
 Sort
 Seleccionar  Este es su reto: Sustentar sus
 Straighten actividades Lean
 Situar
 Frecuentemente es el mas dificil
 Scrub de lograr
 Suprimir
 Standardize
 Estandarizar
 Sustain
 Sustentar
LEAN FALLA EN OCCIDENTE EN LOS 80’S
 El primer intento de aplicar Lean en USA se da en la NUMMI (New United Motor
Manufacturing) en Fremont, California
 Es un “joint venture” fundado en 1984 entre Toyota y GM
 Fremont era una planta de GM que tenia la peor productividad y calidad dentro de la empresa
 Se escoge a GM por ser, en ese momento, la empresa mas grande de USA

 Patrocinado por el Senado de Estados Unidos y la USAF como una forma de llevar los metodos
de produccion japoneses a USA a iniciativa del presidente Ronald Reagan
 Instituciones canal: MIT y la Universidad de Michigan

 En 1990 GM todavia no habia sido capaz de implementar Lean de forma exitosa en ninguna otra
de sus plantas en USA, a pesar de que si lo ha logrado en sus plantas en Brasil

 En 1991 GM declara que Lean no es practico fuera de Japon pero que seguira construyendo
autos en NUMMI bajo direccion japonesa. Al mismo tiempo afirma que no intentara llevar Lean a
ninguna otra de sus plantas en USA

 A principios del 2008, un poco mas de un año antes de quebrar, GM se retira de la NUMMI y la
planta queda bajo control total de Toyota

 Despues la planta formo parte de un “joint venture” entre Toyota y Tesla Motors para la
produccion de vehiculos electricos de alto rendimiento. Actualmente la planta es propiedad de
Tesla Motors y utiliza metodos Lean en todas sus operaciones
ACTITUD GENERAL ANTE LEAN EN GM:
CAMBIO? JA!

 “Yo he aprendido tres cosas acerca de los

nuevos programas:
 No se oponga a ellos o sera despedido
 No haga nada con ellos

 En unos meses no volvera a oir de ellos nunca mas

 Yo he estado aqui por 23 años, y he visto 23 de

estas cosas venir y 23 de ellas irse”

 (Supervisor en una planta automotriz de GM en Detroit)

INTERES DE LA USAF EN LLEVAR LEAN A USA: CONTENER EL AUMENTO
ASTRONOMICO DE LOS GASTOS MILITARES DESPUES DE LA GUERRA FRIA

B-17 (1936) B-52 (1955)

$ 238,000 $ 14.3 millones
($ 3 millones ($ 75 millones
2008) 2008)

B-29 (1944)
$ 639,000 B-1 (1986)
($ 9 millones $ 283.0 millones
2008) ($ 500 millones
2008)

B-2 (1997)
B-36 (1949) $ 737.0 millones
$ 4.1 millones ($ 1,000 millones
($ 33 millones 2008)
2008)
Costo actual B-2 (2008):
$ 1,500 millones
POR QUE FALLA?
En 1992 la Fuerza Aerea de Estados Unidos le
pregunto al MIT:

“Pueden los conceptos, principios, y practicas del

Toyota Produccion System ser aplicados realmente a
la industria estrategica de los Estados Unidos?”

La respuesta fue:

Si…

…siempre y cuando Lean sea

enfocado a la creacion de valor
para todos los depositarios de
la empresa
IMPLICACIONES DE LA RESPUESTA DEL MIT

 Para que una implementacion Lean sea exitosa

debe estar enfocada en crear valor para todos
los depositarios de una empresa

 Problemas que se dan en Occidente

A nivel de empresa
 A nivel del alcance de las empresas

 A nivel de los depositarios

 A nivel de valor
QUE ES UNA EMPRESA?

Cliente/Usuario final
“Una o mas
organizaciones
Soporte al producto
Desarrollo del que tienen
producto
actividades
relacionadas,
Finanzas, R/H,
Legal, etc…
Operaciones de
manufactura
operacion
unificada y un
Red de proveedores
proposito de
negocio comun”

En Occidente se fomenta que las unidades de negocio compitan unas contra otras. Se hace por
que se cree que la competencia interna fomenta el maximo rendimiento. Esto impide capitalizar
los beneficios obtenidos por los eventos kaizen pues las unidades de negocio se obstaculizan
unas con otras tratando de ganar los mejores bonos para ellas mismas. Se generan “celos”
departamentales y al final el flujo sufre, con lo cual el valor a todos los depositarios se degrada
 CUALES SON LOS ALCANCES DE UNA EMPRESA?
 Alcance basico:
Entidades fuertemente
integradas a traves de
acuerdos directos o de
sociedad

 Alcance extendido:
Incluye al cliente del
cliente y al proveedor
del proveedor

En Occidente las empresas tienen un

alcance limitado al tomar en cuenta
unicamente el nivel basico. Solo interesan
los pactos contractuales directos debido
al objetivo de reducir costos e
incrementar ganancias
 QUIENES SON LOS DEPOSITARIOS
(STAKEHOLDERS) DE UNA EMPRESA?
Clientes /
Usuarios Empleados
Finales

Accionistas Socios
Empresa

Liderazgo Unidad de Negocio

Proveedores
corporativo

Sociedad / Asociaciones
Estado Laborales

Depositario: “Cualquier grupo o individuo que pueda afectar o ser afectado por los
logros de los objetivos de la organizacion”
En Occidente solo se toman en cuenta los intereses de los accionistas, los directores y los gerentes.
Se ve a los demas como un medio para lograr beneficios para los primeros
 VALOR DE LOS DEPOSITARIOS
Valor – “como los varios depositarios encuentran una satisfaccion, utilidad, beneficio o
recompenza a cambio de sus respectivas contribuciones a la empresa”

En Occidente se
valora unicamente
el dinero. Se piensa
que cualquier otro
tipo de valor no es
importante pues el
mercado se
encargara de
suministrarlo

Valor Valor
Esperado de Contribuido a
la Empesa la Empresa
 ENTONCES: QUE ES UNA EMPRESA LEAN?

“Una empresa lean es una entidad integrada que crea valor eficientemente para
sus multiples depositarios empleando practicas y principios lean”

De alguna manera la
situacion en el Japon de
la postguerra catalizo la
filosofia de la familia
Toyoda y genero un nuevo
tipo de pensamiento. El
MIT le llamo “Lean
Thinking”
 PARA QUE LEAN FUNCIONE DEBE APLICARSE A TODO EL
PROCESO EMPRESARIAL AUNQUE SE EMPIEZE EN PRODUCCION

Procesos del Ciclo de Vida del Producto

*Adquisicion de negocios (ventas) y programas de
gerenciamiento tecnico
*Definicion de requerimientos
*Desarrollo de productos / procesos
*Cadena de abastecimiento
*Produccion
*Distribucion y soporte

Infraestructura del proceso

*Finanzas
*Tecnologias de informacion
*Recursos humanos
*Aseguramiento de la calidad
*Instalaciones y servicios
*Medio ambiente, salud y seguridad industrial

Procesos de liderazgo empresarial

Lean puede aplicarse primero a la produccion y a todos los ciclos de vida de los procesos
que proporcionan valor al cliente y ganancias a la empresa. Pero luego se debe continuar
con la habilitacion de la infraestructura y los procesos de liderazgo requeridos para crear un
programa de valor completo
 2004: RESULTADOS DE LA APLICACION DE LEAN EN LA INDUSTRIA
AERONAUTICA DE USA DIEZ AÑOS DESPUES DE INICIADO EL PROGRAMA
PATROCINADO POR LA FUERZA AEREA

Antes de la implementacion de Lean

todas estaban en el cuadrante
rosado. El MIT observo que mientras
Retorno de la inversoion - %

mayor es el Indice Lean de una

empresa mas rapido se mueve hacia
el cuadrante verde.

Rendimiento promedio del

capital en las empresas
manufactureras en USA (2004)

Margen neto - %

La industria manufacturera de bienes de capital en el area aeronautica siempre habia tenido rendimientos financieros
inferiores al resto de la industria manufacturera de bienes de capital. Esta situacion cambio con la implementacion de Lean
en el sector aeronautico forzada por la Fuerza Aerea de Estados Unidos
LEAN SE CONVIERTE EN EL SISTEMA DE OPERACION DE TODAS
LAS COMPAÑIAS DE CLASE MUNDIAL, SIN IMPORTAR SU RUBRO
 POR QUE ES URGENTE APLICAR LEAN? INNOVACION
RELACIONADA CON LA EVOLUCION DEL PRODUCTO

Maquinas de Automoviles: Aeronautica:

escribir: Abiertas, Carroceria Transportes, Cazas y
carro movil metalica Bombarderos Jet
Numero de las principales compañias de

compañias de automoviles
Numero de las principales

Numero de las principales

compañias aeronauticas
Intervencion gubernamental
motivada por la guerra fria
maquinas de escribir

Progresion
natural?

Año

Una compañia que fue exitosa en el pasado no puede sobrevivir con una estrategia de
negocios obsoleta
LA RELACION COSTO-PRECIO DEBIDO A LA GLOBALIZACION (FIN
GUERRA FRIA, INTERNET, TLC’S, ETC.) HA CAMBIADO

La relacion fundamental costo-precio ha cambiado en todas las industrias desde

comienzos de los 90s!

precio
ganancia 15%
precio que el ganancia
cliente esta
COSTO dispuesto a
pagar COSTO

precio determinado por

Costo + ganancia = el cliente (la industria
precio debe bajar sus costos
para lograr ganancias)
CUANTO TIEMPO LLEVA LOGRAR UN ALTO NIVEL
DE MADUREZ LEAN EN UNA EMPRESA?
 Los tiempos dependen en mucho del compromiso de los
lideres de la empresa

 Empresas de clase mundial que han implementado Lean en

tiempo record
 Daimler (Mercedes-Benz Alemania) -> 2 años
 Presion por la introduccion de Lexus (fabricado por Toyota) que reduce
dramaticamente las ventas de Mercedes en USA. Se decide la compra
Chrysler y se adopta el Chrysler Operating System (ahora Mercedes
Production System) para hacerle frente a Lexus

 Rolls-Royce Indianapolis (Motores Jet) -> 5 años

 Rolls-Royce avionica compra Allison a GM para quedarse con su cartera.
Los empleados y gerentes de la fabricas compradas son advertidos con
el posible cierre de las operaciones en USA (se abasteceria a los
clientes americanos desde Inglaterra) si no se convierte la operacion a
Lean en un plazo de cinco años
Estos fueron casos especiales que utilizaron metodologias de choque que no siempre
son posibles
EJEMPLO DE CUANTO TIEMPO TOMA IMPLEMENTAR
UNA HERRAMIENTA LEAN: EL KANBAN
 Kan (tarjeta) + ban (señal)

 Es un sistema para indicar que existe material, partes o informacion

que ha sido autorizado para moverse dentro de la corriente de valor

 Tambien puede indicar que un trabajo especifico ha sido autorizado

a ejecutarse dentro de la corriente de valor

 Ejemplo (tomado de Boeing):

Otros Ejemplos

*Estantes de piezas vacios con espacios

predeterminados para cada parte
*Espacio vacio marcado en un piso de
produccion
*Linea de nivel en un estante de
almacenamiento
*Bandeja vacia en ingenieria u oficina
DESARROLLO DEL KANBAN EN TOYOTA, LA
PRIMERA COMPAÑIA LEAN
 Cronologia del desarrollo del Kanban
 1950s – Primeros experimientos con Kanban
 1960s – El Kanban se despliega en toda la compañia

 1970s – Implementacion del Kanban en todos sus

proveedores

A Toyota le tomo 30 años desarrollar el TPS completo y lo

continua perfeccionando. Ademas comparte su conocimiento con
sus proveedores. A este esfuerzo se han integrado otros
siguiendo su ejemplo : Daimler, Boeing, Sony, Walmart,
McDonald’s, Northrop Grumman, United Technologies, etc.
PREGUNTA

 Cuanto tiempo le puede tomar a nuestra

compañia implementar el pensamiento Lean a
traves de todo la corporacion, disponiendo de
todo el conocimiento que esta disponible por
parte de Toyota y otros?
 20 años
 10 años
 5 años
 1 año
RESPUESTA

Entre 10 y 20 años!!!

Recordar que Lean es un “viaje” no un “estado”.

Tampoco es necesario esperar 10 años para ver resultados.
Los resultados se comienzan a ver practicamente de inmediato!!!
 REFLEXION -> EJERCICIO DE LOS 21 DIAS
 Aprender algunos conceptos Lean
 HANSEI + KAIZEN (Reflexion + Mejora continua)
 Registro diario cada ½ hora del trabajo que se esta realizando (21 dias habiles continuos, se reinicia
cuando hay una falta)
 Cuando se le queda mal a un cliente la confianza no se restaura solo con pedir disculpas. Es necesario comenzar
de cero y que el cliente se de cuenta que ha habido un cambio real que impedira que el problema se manifieste de
nuevo

 MUDA (Waste, Desperdicio)

 Identificacion del desperdicio indicando su tipo dentro del registro diario (a partir del octavo dia)
 Identificacion de los principios a los que se falto y por el cual se genero cada desperdicio (a partir del
decimo quinto dia)

 CONTROLES VISUALES
 Colocar en un sitio visible del lugar de trabajo las activades que forman parte de la rutina diaria, mensual,
trimestral, semestral, anual, etc.
 Colocar en un lugar visible del sitio de reunion los dias de avance de los 21 dias del registro indicando
cuando se comenzo

 HEIJUNKA (nivelacion de la carga)

 Usar tarjetas Kanban por cada actividad que tenga que realizarse
 Descripcion del trabajo, tiempo estimado de ejecucion, tiempo limite de entrega
 Puede utilizarse un medio electronico (Notepad)

 TAKT TIME / PITCH TIME

 Uso de un Kanban Box (To be done today)

 TEAM WORK (Trabajo en equipo)

 Puntualidad. Llegar a la hora exacta para la revision de registros y Kanban
Gracias!!!

FINAL