UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA Y DE ENERGIA

DEPARTAMENTO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA

DE ENERGIA

BUSINESS CASE

PROFESOR:

CURSO: GERENCIA DE PROYECTOS

ALUMNOS:

CALLAO – PERU
RESUMEN EJECUTIVO

El resumen ejecutivo es la presentación, resumida, de un plan de negocios.

Consiste en un resumen de los puntos más importantes de un plan.

El resumen se elabora normalmente una vez finalizado el plan y sirve como “carta
de presentación” que se utiliza para exponer en diferentes foros, de manera
resumida, los elementos que integran el plan de negocio.

El objetivo del resumen es que a quien va dirigido tenga una visión general del
proyecto para que comprenda en que consiste el negocio y como se desarrolla.

El objetivo final es genera interés en el plan de negocio.

OBJETIVOS

 Explicar claramente en que consiste el negocio

 Crear interés en el lector
 Iniciar la motivación general sobre el proyecto

ESTRUCTURA DEL RESUMEN EJECUTIVO

El resumen ejecutivo debe de incluir los siguientes elementos:

 La descripción del proyecto.

 El mercado potencial.
 La competencia distintiva.
 Las ventajas competitivas.
 Las razones que justifican la propuesta del proyecto.
 Los objetivos del negocio.
 La estrategia.
 El equipo (las personas que gestionaran el proyecto).
 Los datos financieros.

OBJETIVOS DEL PROYECTO

Antes de iniciar la elaboración de un business case de deben considerar y
consensuar los objetivos que se persiguen. Algunos pueden ser el ahorro de costes,
la mejora del control y el cumplimiento, el incremento de la eficiencia de procesos,
etc. Para ellos es necesario plantearse las siguientes preguntas: ¿Qué quiere
conseguir la organización? ¿Por qué? ¿En qué plazo se quieren obtener los
resultados? Las respuestas de las mismas marcaran los pasos del proceso de
transformación.

SITUACION ACTUAL

En ella se debe de describir brevemente la situación actual que el proyecto debe

resolver. Describir el problema de negocio en términos simples sin considerar como
el problema será resuelto. Identificar cualquier regulación o mandato que sustente
la situación actual a resolver, como por ejemplo procesos o servicios que no existen
y deben existir

PROPUESTA DE SOLUCION

 ALCANCE

Se debe de conceptualizar muy bien el alcance del proyecto (Cloud Computing,

Analytics, BI, Marketing,etc.),Basta con definir una oportunidad de
inversión para valorar su alcance y la oportunidad o no para el negocio, para ver
si el proyecto es rentable para la organización y, lo más importante, si el proyecto
añade valor futuro a la empresa.

 PROPUESTAS EN SISTEMAS, PROCESOS Y EN LA ORGANIZACIÓN.

Para el analista de la propuesta, el Business Case es una herramienta que le

asiste en analizar y estructurar de manera ordenada el impacto financiero y de
otros recursos económicos (no monetarios) de tomar una decisión y por ende
hacer mejor uso de su tiempo, así como tener la certidumbre que su análisis
incluye toda la información relevante para una adecuada toma de decisiones.
Muchos profesionales, incluyendo a los Jefes de Proyectos, inician proyectos
sin valorar alternativas al proyecto, si el proyecto es realmente útil para la
empresa, si está alineado a los objetivos corporativos, si tiene un TIR positivo,
y si por el contrario satisface las necesidades, no solo de los usuarios, si no los
empresariales.

 FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

Es vital poner especial atención para no saltarse ninguno de los pasos críticos
en el camino hacia el éxito:

1) Asegurarse de entender y documentar todos los objetivos clave.

2) Iniciar el “business case” con una hoja en blanco, no con ideas
preconcebidas o basadas en la intuición.
3) Tener una visión holística, valorando todas las alternativas realistas
disponibles.
4) Identificar de forma detallada costes y beneficios asociados a cada una de
las alternativas —no solamente los obvios— para determinar cuáles
favorecerán y cuáles dificultarán una determinada alternativa
5) Construir el “business case” bajo la hipótesis de que la estrategia será
discutida internamente. El “business case” sentará las bases para la
obtención del consenso en la organización.

Construir Todos los pasos anteriores contribuye a obtener una perspectiva

realista del plazo de “payback”. Por supuesto, no existe una inversión
garantizada, pero la realización de una evaluación adecuada, basada en datos
exhaustivos resultado de un proceso de “due diligence” riguroso, proporcionará
una foto clara y exacta del posible retorno y su fecha de realización.

 SUPUESTOS

En ella se deben de colocar los supuestos en listas y describir cualquier

suposición relevante al proyecto. Incluir las suposiciones hechas con respecto
 a los procesos y servicios afectados por el proyecto. Especialmente incluir
suposiciones con respecto al cliente, la tecnología, el personal, entre otros

 METRICAS

Para minimizar cualquier percance es necesario escribir un documento que no

solo defina el proyecto, sino que también incluya todas aquellas métricas de
relevancia que garanticen la viabilidad del mismo. Algunas de las métricas más
usadas para el business casen son: VAN (Valor Actual Neto), TIR (Tasa Interna
de Retorno del Proyecto), TCO (Total-Cost-of-Ownership), Flujo de Caja neto
y ROI (Return of the Investment).

IMPACTO Y RIESGOS. ANALISIS DE COSTOS Y BENEFICIOS

Mientras que el análisis del coste y beneficio son los aspectos básicos de un
Business Case, el estudio de los riesgos e incertidumbres asociados a un proyecto
y la consideración de las opciones de flexibilidad estratégica son identificados como
elementos avanzados, sobre los que profundizaremos a continuación.

En el análisis de proyectos, la toma de decisiones es compleja en sí misma debido

al uso de estimaciones que deben realizarse sobre diversos aspectos del proyecto;
cronograma, costes, recursos necesarios, entre otros.

Esta situación se agrava todavía más cuando entran en juego una serie de factores
de riesgo que pueden desviar de forma significativa el resultado final. Cuando estas
circunstancias se pueden cuantificar y se les puede asignar una probabilidad,
hablamos de riesgo en sentido estricto, mientras que si no es posible asignar una
probabilidad hablamos de incertidumbre.

 Beneficios: indicando el valor que el negocio espera obtener con el resultado del
proyecto. Los beneficios pueden ser monetarios (mayores ingresos) o cualitativos
 (mejora en eficiencia, en calidad), pero deben poder ser siempre medibles. En
algún momento del futuro la organización debe poder evaluar si los beneficios
previstos se han cumplido. Por último, los beneficios deben hacer referencia a los
objetivos estratégicos de la organización

 Costes: Se deben indicar los costes totales, no sólo los del proyecto, sino
también los asociados a las operaciones, administración y mantenimiento. Si
evaluamos beneficios a cinco años, deberemos considerar también los costes a
cinco años.

 Riesgos principales: El proyecto puede ser deseable, pero contener riesgos

importantes que pongan en duda su viabilidad. En un Business Case debe
siempre hacerse referencia a aquellos riesgos relativos al cambio global para que
la organización pueda decidir si los puede asumir o no.

PLAN DE TRABAJO

 Los diagramas de Gantt

Los diagramas de Gantt son realmente importantes para mostrar cuánto ha

progresado con su proyecto según el tiempo asignado. Si tiene que crear un
diagrama de Gantt rápidamente, puede buscar ayuda en la descarga gratuita en
línea del creador / generador de gráficos de Gantt que le ofrecerá una estructura de
gráfico lista para usar que puede modificar fácilmente con sus datos de gráfico
particulares.
 Equipo de trabajo

El responsable de elaborar el Business case es el Project Manager aunque puede

solicitar la ayuda y el asesoramiento de otros expertos de la organización, este
conjunto de profesionales conformarían el equipo de trabajo,

 Entregables

La Guía para el PMBOK(r), Cuarta Edición, lo define como, Cualquier producto,

resultado, o capacidad de prestar un servicio único y verificable que debe producirse
para terminar un proceso una fase o un proyecto. A menudo se utiliza más
concretamente con relación a un entregable externo, el cual está sujeto a la
aprobación por parte del patrocinador del proyecto o el cliente. También conocido
como Producto Entregable.

Entonces, un entregable puede ser: Un ítem o un ítem de un componente (una

porción más pequeña del proyecto, que se define para facilitar la gestión). -
Capacidad de prestar un Servicio (por ejemplo, la función comercial que brinda
apoyo a la producción o distribución. -Resultado, que incluye Resultados, como, por
ejemplo: Un sistema integrado, Un proceso revisado, una organización
reestructurada, pruebas, personal entrenado. -Documentos, por ejemplo: políticas,
planes, estudios, procedimientos, especificaciones, reportes.

IMPLEMENTACION

Es la puesta en marcha del plan en el cual se irán desarrollando las etapas antes
explicadas en determinados plazos y siguiendo un cronograma establecido (Gantt).

SEGUIMIENTO

Es el periodo en el cual se monitorea el correcto funcionamiento del proyecto en el

cual de haber inconvenientes tendrán que ser solucionados por la empresa
encargada de la implementación, este periodo suele ser un año.