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Planificación y organización del proyecto

Una vez que la dirección ha asumido su compromiso, procede establecer las bases de
planificación y organización del proyecto de implantación del SGC. Las actividades a superar en
este aspecto son sustancialmente tres: • Creación del equipo del proyecto. • Nombramiento
del responsable de conducir el proyecto de implantación, que suele ser el director del equipo y
un miembro de la alta dirección. • Elaboración del plan de implantación, con su
correspondiente planificación y presupuestación. El plan de implantación del SGC es el
documento guía para el equipo del proyecto pues marca las tareas a desplegar y los tiempos de
logro, así como las necesidades de recursos y las personas responsables para cada una de ellas.
Así pues, es preciso mantenerlo constantemente actualizado, para ir gestionando las
desviaciones de plazos y costes que se produzcan en orden a alcanzar los objetivos fijados en el
máximo nivel factible. Las herramientas de gestión de proyectos son fundamentales a estos
efectos. Una gran parte del trabajo y de la documentación del SGC descansa en la labor de
grupos. Cada grupo de trabajo debiera tener su propio plan de actuación, subordinado y
coordinado al plan general de implantación

El equipo del proyecto debe contar con la presencia de algún miembro de la alta dirección, así
como de todos los departamentos vitales en los procesos clave. El conocimiento y la
información (no sólo sobre aspectos de calidad sino del resto de las funciones organizativas)
aportados por los miembros de este equipo han de constituir los elementos de entrada básicos
para la planificación. Las responsabilidades centrales de este equipo deben incluir:

• La fijación de los objetivos.

• La descripción de las etapas y actividades.

• La elaboración del plan de implantación.

• La elaboración del plan de concienciación, información y formación.

• La preparación de la base documental del sistema.

• El establecimiento de los grupos de trabajo necesarios.

• La supervisión y el control de la implantación.

• La supervisión y el control de la labor de los asesores externos, si los hubiere

La demanda de consultoría en calidad ha crecido fuertemente, con un amplio abanico de


servicios que comprenden desde la colaboración en la redacción de los manuales de calidad y
de procedimientos hasta la formación en calidad, el apoyo en la implantación del SGC, la
realización de auditorías de calidad y la certificación. Sin embargo, una duda frecuente y
sustancial es si se precisa el asesoramiento externo en la implantación y posterior certificación
del SGC, o es suficiente contar con personal propio cualificado. Hay aquí opiniones y prácticas
de todos los gustos. Hay empresas como BSCH que rehuyeron el asesoramiento externo por
creer que el trabajo de cada empleado en su puesto era el mejor juez de qué y cómo hacerlo
(Enríquez, 2002). Otras prescinden de servicios externos por el coste que implican, aunque
muchas veces no se hace un análisis racional puesto que no se consideran los costes implícitos
generados por la dedicación de empleados de la organización de una parte de su tiempo a esta
tarea. En cambio, otras organizaciones valoran la consultoría por razones tales como la
experiencia del especialista que puede reportar beneficios con una implantación más
sistemática y organizada, con menores errores e incluso más rápida; la objetividad derivada de
no estar integrado en los usos y costumbres de la organización, permitiéndose un análisis más
sereno e independiente; y el aval de que frecuentemente goza quien viene de fuera. La
costumbre dominante parece ser la contratación de consultores en la implantación de SGC. Así,
el estudio de Casadesús y Giménez (2000) sobre 288 empresas catalanas que se habían
certificado por la ISO 9000 concluyó que el 80 % de ellas había recurrido a estos servicios
externos con diferentes grados de frecuencia. Es difícil dar una respuesta taxativa al dilema de
los beneficios que aporta la contratación de servicios de consultoría en calidad, dada la
dificultad que plantea medir el valor que añaden al proceso. En realidad, la complejidad de la
medida de la productividad de estos servicios se extiende a todos los servicios profesionales
que prestan un intangible (Nachum, 1999). El problema con los intangibles es que es difícil
asignarles un valor de mercado, y por tanto medir su productividad traduciéndolos a
magnitudes monetarias a fin de evaluar la rentabilidad del gasto como si fuese una inversión
(como propone, entre otros autores, Phillips, 2000) parece arriesgado. Algunos estudios
previos10 han adoptado o otra perspectiva basada en la percepción: medir la satisfacción de
las empresas con los servicios de consultoría en calidad contratados (tomando como referente
la escala SERVQUAL de Parasuraman, Zeithaml y Berry) y los beneficios que sus directivos creen
haber recibido, a partir de escalas Likert. Así, Marimon, Casadesús y Heras (2004), en un
estudio sobre 65 empresas catalanas que recurrieron a consultores externos en la implantación
y/o certificación de su SGC según la norma ISO 9001:1994 entre 1997 y 1999, indican que la
calidad percibida media era de 3,75 puntos sobre 5, lo que refleja una satisfacción
sensiblemente superior al valor central de la escala pero con un margen de mejora importante.
La percepción de la calidad del servicio es creciente con el tamaño de la empresa consultora,
alcanzando las empresas de consultoría con más de 50 empleados un alto grado de satisfacción
(4,43) frente a las pequeñas (3,39); interesante es apuntar que los profesionales que trabajan
independientemente ofrecen una calidad al mismo nivel de las grandes consultoras. En este
mismo trabajo, otro índice que apunta hacia la satisfacción con el servicio recibido es la
intención de un 77 % de empresas de acudir nuevamente al mismo consultor para adaptar el
SGC a la norma ISO 9001:2000. Sin embargo, también se señala que las expectativas medias de
calidad esperada eran de 4,35 puntos, lo que revela que las empresas contratan servicios de
consultoría en calidad con elevadas expectativas que luego en alguna medida pueden verse
defraudadas. En cuanto a los beneficios percibidos por el cliente, derivados directamente de la
intervención del consultor, la conclusión es más preocupante pues la valoración de resultados
obtenidos (medida con una escala de 13 ítems con indicadores de resultados económicos, de
incremento de conocimiento, de apoyo técnico, de motivación de los trabajadores y de mejora
de las relaciones con clientes y proveedores) se sitúa en un nivel cercano a la nulidad (3,05).
Los consultores cuyo trabajo es percibido más positivamente son aquellos que aportan más
beneficios a sus clientes.

En cualquier caso, si la empresa decide contratar consultores externos, es importante pensar


en su contribución real a la configuración e implantación eficaz del SGC. Hay que tener en
cuenta que la consultoría en calidad se ha convertido en un servicio fuertemente estandarizado
(Martínez et al., 2000), y esta estandarización puede ir en merma del valor inyectado en la
empresa. La norma ISO/ FDIS 10019:2005 pretende precisamente dar directrices para la
selección de consultores de SGC con esta visión económica. Esta norma tiene como fin
proporcionar información útil y práctica a las organizaciones (especialmente pymes) cuando
deciden desarrollar un SGC con apoyo externo, pero tienen dudas en tres decisiones clave:
• ¿Cómo se puede encontrar a un buen consultor y cómo se puede distinguir a un consultor
competente del que no lo es?

• ¿Cómo debe redactarse el contrato con el consultor para evitar decepciones y sorpresas
desagradables cuando el trabajo ya está en marcha?

• ¿Cuál es el proceso de implantación de un SGC y cuáles son las tareas que deben asumir los
consultores y los propios empleados de la organización? Entre las aportaciones más
interesantes del documento, se incluyen una serie de recomendaciones (Colferai, 2004):

• El éxito del proceso de implantación de un SGC depende principalmente de la involucración y


compromiso de la alta dirección, y no sólo del consultor.

. El consultor debe contar con el poder para interactuar con los empleados a todos los niveles a
fin de ganar familiaridad con los procesos de la organización.

• Los servicios de consultoría deben ser compatibles con la cultura de la organización, con las
competencias de sus empleados y con los procesos y la documentación existentes.

• El consultor debe suministrar estimaciones reales de los costes que conllevan sus servicios.

• No seleccionar un consultor simplemente por el precio ni por la certidumbre que ofrece de


lograr el certificado como una etiqueta, sino por su capacidad de ayudar a la organización en la
realización de un SGC que aporte realmente valor. Es pues crucial conocer los criterios para
evaluar la competencia de un consultor. La norma brinda las siguientes directrices11:

Debe cumplir una serie de consideraciones éticas, tales como rehuir conflictos de interés,
mantener la confidencialidad de la información, evitar crear una dependencia innecesaria de
sus servicios, no ofrecer servicios para los que carece de competencias, mantener la
independencia de los organismos de certificación y ser imparcial en la selección de dicha
entidad.

➢ Conocimiento de los procesos de certificación y de los estándares fundamentales, y


destrezas en los principios, metodologías y técnicas de Gestión de la Calidad.

➢ Conocimiento de los requisitos regulatorios relevantes para las actividades de la


organización, los factores clave en la industria, así como un conocimiento razonable de los
productos y procesos de la empresa y de las expectativas de sus clientes, a fin de acortar al
máximo la etapa de adaptación inicial.

➢ Competencias en dirección, trascendentales para que pueda comprender cómo el SGC se


integra e interactúa con los sistemas de gestión general de la organización.

➢ Habilidad para aplicar el conocimiento y las destrezas en situaciones reales. Ello exige
experiencia significativa en los aspectos directivos, profesionales y técnicos del servicio a
prestar, incluyendo el juicio y las habilidades de comunicación y de relación interpersonal.

• Definir con precisión las responsabilidades y servicios que el consultor asume, los cuales
pueden variar en las distintas fases del proceso de implantación del SGC:

➢ Ilustrar los conceptos y los principios de los SGC, asegurando que el diseño y la implantación
del sistema están ajustados a la cultura de la organización y al entorno específico del negocio.
➢ Implicar a todas las personas relevantes en la realización del SGC, apoyando a la
organización en la identificación de los procesos necesarios, definiendo la importancia relativa
y la interacción de estos procesos, y asistiéndola en la identificación de la documentación
esencial para asegurar la planificación, la ejecución y el control efectivos de los procesos.

➢ Una vez que los procesos han sido identificados, evaluar su eficacia y eficiencia para
estimular a la organización a contemplar oportunidades de mejora y asistir en la promoción de
un enfoque de procesos y de mejora continua del SGC.

➢ Asistir en la identificación de las necesidades de entrenamiento para hacer a la organización


capaz de mantener el SGC.

➢ Cuando sea oportuno, asistir a la organización en identificar las relaciones entre su SGC y
otros sistemas de gestión relevantes (medioambiental, de prevención de riesgos laborales,
etc.), facilitando la integración de tales sistemas.

Otro aspecto que preocupa seriamente a los directivos a la hora de decidir si contratan o no a
una empresa de consultoría para que los asesore en la implantación de un SGC acorde a la
norma ISO 9001:2000 es el coste del servicio. Es difícil dar cifras válidas con carácter general
ante el número de variables que las firmas consultoras tienen en cuenta en su política de
fijación de precios. A título de ejemplo, en el Cuadro Calidad en acción 6.2 damos algunas cifras
de costes de consultoría y certificación para unos casos concretos. Otros estudios dan cifras
alejadas. Así, Casadesús y Alberti (2003) estiman que en Cataluña el coste medio de
implantación del sistema, incluyendo la certificación, se aproximaba en 2002 a 17.500 €, con
una fuerte reducción sobre los importes de cuatro años antes (que reflejaba el crecimiento de
la oferta), siendo los costes medios de mantenimiento anual de unos 10.200 €; el estudio de
Marimon, Casadesús y Heras (2004: 203) apunta cifras próximas, siendo el coste inferior a
15.000 € en el 62 % de los casos, y representando este dinero el 48 % del coste medio total de
la implantación. De manera aproximada, puede indicarse que el coste de consultoría ligada a
una certi- ficación puede situarse en unos 400 €/día para un consultor sénior; esta cifra tiene
amplios márgenes de variación por múltiples factores, como el tamaño de la empresa y la
propia seriedad de la consultora, entre otros. Proporcionalmente al tamaño, el coste parece ser
mayor para las pymes ante la repercusión de los costes fijos.