Ing.

Información 2011
Semestre 2011-I
Caso de estudio Nº 02
Booz, Allen en busca de la administración del conocimiento

Booz, Allen & Hamilton, fundada en 1914, es una consultoría internacional en administración y tecnología, que sirve tanto a
dependencias del gobierno como a corporaciones privadas. La empresa ofrece servicios de consultoría especializados en áreas
como: servicios financieros; computadoras, comunicaciones, y electrónica; marketing y medios; ingeniería y fabricación; energía,
productos químicos y farmacéuticos; administración de operaciones, y tecnología de información.

Durante la última década, Booz, Allen ha experimentado un crecimiento tremendo. Los ingresos casi se duplicaron: de $500
millones, en 1990, a $950 millones, en 1994. El personal también casi se duplica: de cerca de 3,500, en 1988, a 7,000, hoy, en 100
oficinas de todo el planeta. No obstante, la compañía enfrenta una fuerte competencia de consultorías rivales, como Andersen
Consulting, McKinsey & Co., Inc., y KPMG Peat Marwick. Hace varios años, estas compañías parecían estar rebasando a Booz,
Allen gracias a su avanzado uso de la tecnología de información.

Los clientes dependen de los miembros de un equipo consultor de Booz, Allen para obtener los mejores conocimientos y habilidades
de toda la compañía. Hace cincuenta años, la compañía consistía en un grupo pequeño de consultores locales que conocían muy
bien su experiencia y habilidades. En los años noventa, la distancia geográfica, la falta de conocimiento personal de los consultores
individuales y el gran volumen de personal hicieron que localizar conocimiento e información se volviera tarea de titanes.

Los consultores de Booz, Allen estaban usando diversas tecnologías -correo electrónico, videoconferencias, llamadas telefónicas y
reuniones de cuerpo presente- para localizar el conocimiento que necesitaban. Sin embargo, la compañía no contaba con un
depósito central de información, y los consultores tenían que apoyarse en redes informales y contactos personales para localizar
documentos específicos, o en empleados con la experiencia y el conocimiento necesarios. Por ejemplo, si un funcionario de Booz,
Allen quería armar un equipo para un proyecto específico, tenía que revisar manualmente currículos, áreas de conocimiento y
proyectos previos de miembros potenciales del equipo a los que ya conocía o que habían sido recomendados por otros empleados.
Desde luego, la productividad era baja, pero el impacto era aún mayor, porque la expansión de Booz, Allen hizo que para los
consultores recién contratados fuera especialmente difícil alcanzar su eficacia máxima. Los competidores de Booz, Allen estaban
cosechando beneficios de sistemas de administración del conocimiento en línea que ya habían desarrollado. Los clientes pedían a
Booz, Allen que les ayudara a implementar funciones de administración del conocimiento, pero la compañía no tenía experiencia
propia.

Al reconocer el rol crucial que los conocimientos y las ideas desempeñan en el negocio de la consultoría, la administración de Booz,
Allen inició un ambicioso programa para facilitar la creación y la habilidad de compartir conocimientos en toda la compañía. La
empresa creó un puesto de funcionario de conocimiento en jefe (CKO) que se encargaría de manejar la investigación, el desarrollo y
los procesos de organización que fomentarían la creación y la habilidad de compartir conocimientos, y también sería responsable de
la construcción de una infraestructura tecnológica y de recursos humanos apropiada para este fin.

A principios de 1995, la compañía creó su primer sistema de administración del conocimiento, que consistía en una sencilla
aplicación de tablero de boletines para computadoras Apple Macintosh. Aunque el sistema ahorraba tiempo y dinero, su tecnología
era demasiado restrictiva. Los usuarios sólo podían publicar y clasificar documentos a través de carpetas, lo cual provocaba
búsquedas lentas.

Entonces Booz, Allen decidió reconstruir el sistema para aprovechar el bajo costo, la conectividad y la sencillez de la tecnología de
intranets, así como las potentes capacidades de administración de información del sistema de administración de bases de datos
relacionales Oracle. El nuevo sistema, llamado Knowledge Online 2.0 (KOL), es un depósito dinámico e interactivo del conocimiento
y la experiencia de los consultores, al que miembros del personal en todo el mundo pueden acceder mediante un navegador de
Web. La compañía decretó que cualquier sistema nuevo que ampliara las capacidades de negocios, utilizara 80% de la tecnología
existente y que KOL empleara la infraestructura existente de la compañía.

KOL 2.0 consiste en una página Web principal que proporciona acceso a áreas de información que pueden servir para compartir
conocimiento e información en toda la empresa. Dichas áreas incluyen una base de datos de conocimiento, organizada en torno a
las especialidades y prácticas óptimas de Booz, Allen, en la que se pueden efectuar búsquedas; vínculos con antecedentes
laborales y currículos; capital intelectual, que incluye documentos, informes de investigación, presentaciones, gráficas e imágenes;
materiales de capacitación interactiva; vínculos con las páginas de inicio de oficinas locales, y una lista de actividades programadas,
noticias de negocios e información de recursos humanos.

Se puede acceder a la información de cualquiera de estas seis áreas con un máximo de tres clics del ratón. El uso que cada
empleado hace de KOL se basa en la posición de la persona en la empresa. Por ejemplo, sólo los funcionarios y principales tienen
acceso a información financiera y de clientes. La base de datos Oracle contiene todos las reglas y los procesos de negocios
necesarios para crear dinámicamente las páginas Web de cada individuo.

Cuando se termina un proyecto, expertos en información, llamados administradores del conocimiento, evalúan sus resultados para
identificar lecciones que pudieran beneficiar a la compañía. Estos administradores determinan cómo encajaría el conocimiento en
categorías de conocimiento ya existentes en el depósito, o si el nuevo conocimiento altera esas clasificaciones. Los administradores
también determinan cómo extraer la información esencial de un documento específico, sin arriesgar la confidencialidad del cliente.
Otro conjunto de especialistas resume y limpia la información antes de añadirla a KOL.

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Caso de estudio Nº 02
La base de conocimientos se alberga en una base de datos relacional Oracle, que se puede explorar con una máquina de búsqueda
y recuperación de texto llamada PLS Search, de la Personal Library Software Corporation de Rockville, Maryland. KOL también
cuenta con una función llamada KOLaborate, que permite a equipos de proyecto colaborar en línea, usando áreas de trabajo
compartidas, grupos de discusión, tableros de boletines y correo electrónico suministrado por Livelink, un producto de groupware
para intranets de la Open Text Corporation de Toronto. Los grupos de trabajo pueden aprovechar directamente la información
colaborativa de la base de conocimientos. También usan estas herramientas de colaboración "equipos de innovación" integrados por
consultores de muchos lugares distintos, encargados de construir activos de conocimiento en áreas específicas, como reingeniería
de procesos de negocios.

El presupuesto de Booz, Allen para la modernización técnica y apoyo a KOL fue de $250,000, pero manejar el contenido fue tres
veces más caro. La creación del contenido costó todavía más, y la compañía no ha querido cuantificar el monto, porque sus
consultores, que cobran hasta $750 la hora, producen cientos de documentos para la base de conocimientos de KOL. Con el
tiempo, el foco del contenido de KOL ha cambiado. En un principio, Booz, Allen asignó la mitad del contenido de KOL a
razonamiento avanzado, desarrollado por expertos destacados en diversos campos. Después de estudiar los patrones de uso de
KOL, la administración descubrió que los usuarios más intensivos del sistema eran empleados nuevos que trataban de aprender los
fundamentos. El sistema se modificó de modo que ofreciera más herramientas de capacitación y ayudara a los empleados nuevos a
aprender las prácticas de la compañía y los marcos estándar para resolver problemas. La administración también se dio cuenta de
que los conocimientos expertos de la base de datos no podían sustituirse por expertos humanos. Se eliminó material de vanguardia
del depósito, y el enfoque del contenido cambió a definir las áreas del saber de cada empleado. Con el importante impulso que el
programa de conocimientos provee para fomentar la colaboración, el nuevo diseño anima a las personas a que busquen al experto,
no el material.

En muchos casos se usa KOL para "dar un empujón" al equipo, al principio de un proyecto nuevo, con lo que se permite a los
miembros examinar actividades similares efectuadas en el pasado para un cliente o una tarea en particular. Otros usos populares
son la localización de experiencia dentro de la compañía, buscando en KOL proyectos similares o conocimientos creados acerca de
un tema específico, o buscando currículos que incluyan ciertas habilidades. Al conocer proyectos similares, los equipos pueden
prever los aspectos que podrían causar problemas y desarrollar soluciones por adelantado.

En el mundo tan competitivo de la consultoría, no se ha recompensado el hecho de proporcionar los conocimientos propios a otros,
o admitir que las habilidades o los conocimientos de otra persona son mejores que los propios. La cultura de Booz, Allen no
promovía que se compartieran los conocimientos; recompensaba los logros individuales por encima de la colaboración. La
administración trató de resolver este problema estructurando KOL de modo que pusiera en relieve los logros de los contribuyentes.
Un tercio de las evaluaciones de desempeño de los consultores está basado en la creación de conocimiento y en contribuciones que
ayudan a la compañía a ampliar su clientela. El sistema se diseñó con el fin de facilitar la introducción de contenido. Aunque la
cultura de Booz, Allen se ha vuelto más colaborativa a últimas fechas, los empleados señalan que todavía domina la iniciativa
individual.

Los proyectos para los clientes comerciales de Booz, Allen -que suelen ser empresas multinacionales incluidas en la lista Fortune
200- son desarrollados por "equipos virtuales" de consultores tomados de oficinas y despachos de todo el mundo. Estos equipos se
reúnen para un proyecto con base en su experiencia, y es posible que nunca vuelvan a trabajar juntos. Por ello, la capacidad para
conocer las áreas de saber de los otros miembros del equipo es fundamental. Al investigar las aportaciones de éstos al programa de
conocimientos, el equipo puede "saber" lo que sabe cada miembro, incluso antes de la primera reunión en las instalaciones del
cliente. Esto permite a los equipos relacionarse rápidamente e iniciar el proyecto con el pie derecho.

Booz, Allen piensa que KOL, junto con el programa de conocimientos de la compañía, ha rendido beneficios tanto cuantitativos
como cualitativos. Booz, Allen puede usar su mejor talento en provecho de todos los clientes, en todos los proyectos. Desde que se
implementó KOL, la compañía ha duplicado su producción de publicaciones. KOL ha ahorrado tiempo en comparación con los
métodos manuales previos de transferencia de información, pues permite a la compañía entregar resultados con mayor rapidez y
eficacia a los clientes. Algunos de éstos, que han visto a KOL, han pedido a Booz, Allen crear aplicaciones similares para ellos.

A fin de calcular el rendimiento de la inversión de KOL, la administración realizó una encuesta a una muestra representativa de los
consultores de Booz, Allen, para entender cuánto tiempo ahorraban realmente al usar KOL para compartir y recuperar
conocimientos. Luego, ese promedio se redujo por un factor de corrección que toma en cuenta la ineficiencia en la transferencia de
tiempo. Para poder asignar un valor a ese tiempo, se usó la tarifa de facturación compuesta de un consultor típico de Booz, Allen &
Hamilton, como indicador equitativo de las horas adicionales posibles de facturar que se crearon al usar KOL.

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

1. Analice a Booz, Allen & Hamilton usando los modelos de fuerzas competitivas y de cadena de valor.
2. ¿Qué tan importante es la ventaja estratégica que Knowledge Online proporciona a Booz, Allen? ¿Logra KOL hacer que el
servicio de la compañía se distinga del de sus competidores?
3. ¿Qué cuestiones de administración, organización y tecnología fue necesario resolver al construir KOL? ¿Qué tanto éxito
tuvo KOL como solución?
4. ¿Cómo modificó Knowledge Online los procesos de negocios de Booz, Allen?