El Proceso de Revenue Management

EL PROCESO DEL
REVENUE MANAGEMENT:
PARTE I
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1. ¿Qué es el revenue management? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1. Factores que intervienen en el revenue management . . . . . . . . . . . 5
1.2. ¿Cómo nace el revenue management?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.3. Elementos del revenue management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.4. Efectos del revenue management sobre la facturación
de los hoteles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2. ¿Qué es el pricing? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.1. Principios que debe cumplir la fijación de precios . . . . . . . . . . . . . 12
2.2. Preguntas que debemos hacernos a la hora de fijar precios . . . . . 14
2.3. El precio eficiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.4. La psicología y el pricing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.5. El precio como valor competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.6. El precio científico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.7. El precio financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.8. ¿Cuáles son los métodos para la fijación de precios? . . . . . . . . . . 17
2.9. Discriminación de precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.10. Precios opacos (rate obscuring) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.11. Diferentes precios del sector turístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.12. El dynamic pricing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.13. Mix de tarifas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
E L PROCE SO D E L R E V ENUE MANAGEMENT : PAR T E I 1

3. Análisis previos en el revenue management . . . . . . . . . . . . . 21
3.1. Conocer el propio producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.2. Conocer el propio mercado y la situación económica . . . . . . . . . . 27
3.3. Conocer la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.4. Presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.4.1. Origen y evolución de los presupuestos en la economía . . . 33
3.5. Elaboración de un presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.5.1. Pasos básicos para elaborar un presupuesto . . . . . . . . . . . 34
3.5.2. Aprobación de presupuesto y puesta en marcha de la estrategia . . . 36
4. El benchmark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
4.2. Selección de competidores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.3. Métodos de selección. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

5. El forecasting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
5.1. Objetivos del forecasting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
5.2. ¿Por qué hacemos forecasting? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
5.3. Fases de un forecast. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
5.4. Principales objetivos tácticos del forecasting. . . . . . . . . . . . . . . . . 42
5.5. Datos externos que utilizar en nuestro forecast . . . . . . . . . . . . . . . 42
5.6. Otros factores que conviene considerar en un forecast . . . . . . . . . 43
5.7. ¿Qué es el pick up? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
5.8. Nuevas herramientas del forecasting automatizado . . . . . . . . . . . 45
2 EL P R OC ES O D E L R E V E N U E MA N A G E ME N T : PA R T E I
Introducción
El revenue management es una técnica de gestión comercial, nacida en el siglo pasado, que
trata de generar mayores ingresos a la empresa a base de trabajar factores como el producto,
el momento, el precio y el cliente. Según esta técnica, un producto puede ser modificado para
producir una gama de productos o servicios.
El revenue es adoptado, en el sector turístico, como una estrategia en un mercado cada vez
más transparente.
En el mercado turístico, el cliente accede a los diferentes canales de distribución, adquiere

información y conocimiento de precio, de cualquier producto, y el tiempo de reserva se reduce
considerablemente, a diferencia de los canales tradicionales.
En esta unidad, se destaca la importancia del pricing como acción de asignar un valor mone-
tario a un bien o servicio, en base a diferentes variables. El revenue management recomienda
que los precios sean calculados en función de la demanda, la capacidad económica de nuestro
cliente y los precios de nuestros competidores.
El forecasting trata los datos históricos del hotel para prever la demanda futura. Además, utiliza
los datos que se van generando, en tiempo real en el mercado, para actualizarse y, con ello, se
generan nuevos indicadores para la gestión diaria del revenue.
Los principales indicadores hacen referencia a los competidores como, por ejemplo, productos
de los que disponen, precios a los que venden… La selección del set competitivo dependerá
de la importancia de los diferentes valores competitivos: ubicación física dentro del mismo des-
tino, proximidad entre ellos, categoría del alojamiento, reputación online, instalaciones (salas de
reuniones, estilo resort, cantidad de restaurantes, piscina…), servicios…
Otros datos importantes son los provenientes de la segmentación (de los diferentes grupos
de clientes que ocuparán el hotel). Deberemos conocer bajo qué motivos podemos agrupar
a los clientes, y ello nos indicará qué labor de comunicación, marketing y comercialización
debemos realizar.
Explicaremos los diferentes principios de fijación de precios, aunque todos ellos deben enfo-
carse en que la empresa alcance los objetivos financieros y sea rentable, además de adaptarse
a la realidad del mercado.
La gestión de la disponibilidad conlleva un conjunto de herramientas y técnicas, que el hotel

utiliza, para optimizar los ingresos y, así, ofrecer su disponibilidad a los distribuidores o platafor-
mas que le son más ventajosos.
Otras técnicas son el upselling, el cross-selling, la optimización en la venta de los extras,

el aumento del efecto expositor y el mapeo de las habitaciones.
Además, analizaremos cuál es el impacto de las ventas que realizamos a los grupos y a la
turoperación, pues puede tener efectos no muy beneficiosos sobre el establecimiento.
Acabaremos la unidad con las diferentes tácticas para actuar en alta y baja demanda, obrar
según si queremos aumentar el precio o acrecentar la ocupación del hotel.

Objetivos
En esta unidad conoceremos la técnica, de gestión comercial, denominada revenue mana-

gement, basada en el principio de que los precios, de un bien o servicio, deben de variar. El
objetivo es reconocer, de manera profunda, qué valor tiene trabajar las características de un
producto, y cómo podemos desarrollar subproductos, a partir de un producto, que nos ayuden
a una mejor comercialización.
La unidad contiene una breve explicación histórica de cómo se desarrolló el revenue manage-
ment y por qué no ha dejado de evolucionar a lo largo del tiempo.
Además, veremos cuál es el impacto del pricing, cómo se fijan los precios en la industria
turística y cuál es la psicología asociada a la percepción del precio. Veremos las diferentes
maneras de fijar un precio y cómo este se convierte en un valor competitivo, e incluso en una
herramienta. También destacaremos la discriminación de precios, los precios opacos y los
precios dinámicos.
En el temario se explica, de manera precisa, cuáles son los datos históricos y las estadísticas
que necesitamos analizar, para aplicar el revenue management. Además, veremos que estos
datos se convierten en previsiones de futuro denominadas forecasting.
Junto con el seguimiento de nuestra competencia y la posibilidad de desarrollar nuevos sub-

productos, para cada segmento identificado, el forecasting nos permite ofrecer productos más
efectivos a nuestros clientes.
Ya que el forecasting debe realizarse con un año de antelación, y revisarse mensual y trimes-
tralmente, se deberá seleccionar, con esmero, a los componentes del set competitivo, y hacer
seguimiento sobre los datos que reflejen las estrategias y ventas de estos. Del mismo modo,
es necesario actualizar los datos provenientes de los diferentes segmentos de mercado que
ocupan el hotel.
Como elementos prácticos, veremos el tratamiento de los precios dinámicos, la paridad y va-
rias técnicas referentes a la gestión de la disponibilidad o capacidad del hotel, como el cross-
selling, el upselling y el overbooking, así como la planificación de las ventas en turoperación
y grupos.
1 ¿Qué es el revenue
management?
El revenue management es la técnica de gestión comercial que nos permite vender el produc-
to adecuado, en el momento adecuado, al precio adecuado y al cliente adecuado.
1.1. Factores que intervienen en el revenue management

Dentro de la ecuación, o de la definición de revenue management, encontramos tres factores:
El producto
Según el revenue management, un producto que estamos vendiendo puede ser modificado,
alterado, sumado o restado para dar más valor a aquello que vendemos.
Por ejemplo, en el sector turístico nos encontramos, muchas veces, que un hotel dice que
solo tiene uno o dos productos, pero cuando empezamos a trabajar con la reestructuración
del producto que tiene, nos podemos encontrar con la posibilidad de crear más de seis, siete
u ocho productos. Es decir, el hotel pensaba que solo tenía habitaciones básicas y superiores
y, al final, vemos que tiene habitaciones:
• Con jardín o con terraza (en la planta baja).
• Estándar con vista a mar o a montaña (en el primer piso).
• Vista superior a mar o montaña (en el segundo piso).
• Categorías más elevadas en los pisos superiores: suites, estudios, áticos…
Se trata de reestructurar la oferta que tenemos para que pueda ser útil y satisfactoria a un
mayor número de clientes, de este modo no solo reestructuramos el producto que ofrece
nuestra empresa, sino también los precios. Lo que conseguimos es dar más valor y renta-
bilidad a aquellos productos de gama más alta, y dar más salida a los productos de gama
media o baja.
La razón principal de hacer ofertas es dar más accesibilidad o posibilidad de consumo a

nuestro producto, por ello, no debemos solo bajar el precio, sino, además, estudiar la estruc-
tura de costes, que tiene el desarrollo de cada producto, y la estructura de costes que tiene
el global de la empresa. A partir de ahí podremos deducir cómo bajar el precio en algunos
productos y cómo subirlos (para compensar esa bajada) en otros productos. Así, vemos que
hacer una oferta también consiste en estructurar nuestros productos para que sean igual de
rentables, los vendamos a un precio normal o a un precio básico.

El cliente
Otro punto importante del revenue management es vender al cliente adecuado.
Una vez reestructurado el producto, lo que vamos a buscar es el cliente adecuado para ven-
der nuestra gama de productos. Se trata de encontrar al cliente idóneo para un producto
o un precio, según la manera en que consume, paga por nuestros servicios.
Esto significa que está ligado al concepto del momento. En turismo hay dos tipos de momen-
tos: aquel en que se hace la reserva y el del consumo dentro del hotel.
El cliente adecuado lo encontraremos a partir de la segmentación y las acciones comerciales

que hagamos, en el futuro, con base en esa segmentación. Es decir, lo que debe hacer una
empresa, en el momento de aplicar el revenue management, es investigar cuáles son las
tipologías de cliente que tiene y, a partir de ahí, estudiar cuál es el cliente más rentable para
cada segmento.
Si realizamos la segmentación de un establecimiento hotelero, o de una agencia online, vere-

mos que hay clientes que reservan con mucha antelación y pagan precios en oferta, y otros
que son de último minuto, y pagan precios superiores.
La importancia de la segmentación se centra en saber, en cada momento, cuál es la tipología

de cliente que nos está ofreciendo mayor rentabilidad. No podemos pensar que vamos a
encontrar la totalidad de la rentabilidad solo en un tipo de cliente, sino que en cualquier tipo
de empresa turística, podemos encontrar rentabilidad en muchos tipos de clientes.
El cliente adecuado será aquel sobre el que vamos a realizar acciones comerciales, promocio-
nales o de comunicación, y cuyo aporte, en el consumo, nos ofrece un beneficio adecuado.
El momento
Como hemos dicho, en el sector turístico disponemos de dos momentos:
1. El momento de reservar el servicio.
2. El momento del consumo o de disfrute de la actividad reservada. Es decir, cuando un

cliente está en un hotel, en un restaurante o en un crucero.
Los dos momentos son sumamente importantes, pero en el revenue management nos preo-
cupa más el momento de reserva.
El momento de reserva implica que el cliente encuentra, justo en el momento que desea, una
tipología de producto a un precio adecuado, en algún soporte dedicado a la comercialización.
El momento adecuado varía mucho en función de la tipología de cliente. Por ejemplo, las
reservas realizadas por clientes norteamericanos para ir a Europa en verano son, aproxima-
damente, programadas con más de 90 días de antelación; en cambio, un cliente nacional que
programa una salida de fin de semana a una ciudad (por ejemplo, un cliente de Barcelona
que quiera visitar Madrid) normalmente realiza la reserva con 48 horas de antelación.
Veamos otro ejemplo: si un cliente es fan de un grupo de música que hace un único concierto
en una ciudad, el momento de reserva será inmediatamente posterior a la adquisición de las
entradas para acudir al evento, ya que si va a ser un evento masivo, lo más seguro es que los
precios vayan subiendo a medida que vaya pasando el tiempo, por lo que reservará cuanto
antes una habitación para asegurarse el alojamiento.
Como vemos, el momento depende mucho del motivo de la reserva. En nuestro sector es
muy posible prever los momentos de consumo que tienen los clientes, ya que, aunque exis-
ten eventos variables (por ejemplo, conciertos, ferias, exposiciones, etc.), muchos están pro-
gramados con mucha antelación. Por ejemplo, el calendario de ferias de Madrid está dispo-
nible a un año vista.
En nuestro sector se calcula que podemos llegar a programar, en nuestro calendario, el 95 %

de los eventos que suceden en nuestro destino, por lo que podemos adecuar las políticas de
ofertas, precios y canales de distribución, a ese tipo de eventos.
Debemos tener presentes también los eventos que se den en los principales mercados emi-
sores. Es decir, si nuestros principales mercados emisores son el alemán y el inglés, y los
principales focos de emisión (de turistas o de clientes a nuestro establecimiento) son las principa-
les ciudades alemanas e inglesas, deberemos saber qué eventos de ocio habrá en cada una
de esas ciudades.
A través del International Bank Holidays Calendar podremos conocer todos los puentes,
fiestas locales y nacionales, o periodos vacacionales, de todas estas ciudades. Gracias a
ello, dispondremos de dos tipos de calendario que reflejarán en qué momentos debemos
promocionar nuestro producto.
Fuente: http://www.qppstudio.net/publicholidays.htm

Además, deberemos conocer las tendencias de reserva de los ciudadanos de cada uno
de ellos. Por ejemplo, en caso de que deseemos hacer alguna oferta para el puente de la
Constitución en Alemania, debemos considerar que los alemanes reservan con un prome-
dio de entre dos meses y dos semanas de antelación. Por ello, deberíamos lanzar nuestras
ofertas a ese mercado con 60 días de antelación, ya que es el momento en que el cliente va
a empezar a realizar sus búsquedas para venir, a pasar un fin de semana, a nuestra ciudad.
En cuanto al precio, no se trata solo de bajar precios, sino de disponer de una gama y de una
variedad de precios que permita, a diferentes tipos de clientes, acceder a nuestro producto.
Con ello, lo que obtenemos es el aumento de ventas y ocupación de nuestro establecimiento.
Y tal como hemos dicho, el precio será un factor que no tiene por qué ser siempre ventajoso
cuando es a la baja. Hay ocasiones en las que los precios elevados son una ventaja sobre el
producto que comercializamos.
El revenue management es una estrategia de respuesta, para el hotelero, frente a:
• Un mercado más competitivo.
• Un aumento de los canales de distribución.
• El acceso del cliente a precios más trasparentes.
• El incremento de descuentos especiales y ofertas.
• El descenso en el tiempo de respuesta del cliente.
• La influencia del entorno online, con más del 80 % de compras, en el sector turístico.
La técnica de revenue management es también utilizada en otros sectores, y en ese caso se

denomina yield management, que es la «filosofía» de gestión financiera de políticas de ventas,
precios e ingresos, que puede tener una empresa de cualquier sector.
Cuando gestionamos las ventas de un establecimiento y la cantidad de ingresos que puede

recibir, nos encontramos ante dos situaciones: podemos aumentar los ingresos, aumentando
los precios de venta de nuestros productos, o incrementar la ocupación, para mantener
o reducir los precios de nuestros productos.
Así, podemos ver la gestión de precios como una balanza en la que, en un lado, tenemos
precios altos y, en el otro lado, tenemos precios bajos. Lo que ha de hacer esa balanza es
estar equilibrada en los dos lados. Es decir, debemos tener políticas de ventas de precios
bajos cuando nuestro establecimiento necesita un aumento de ocupación (en épocas de
baja demanda); y una política de precios altos en época de alta demanda, mediante la cual
aumentemos el precio de nuestros productos hasta lo que consideremos el límite, que un
cliente está dispuesto a pagar, sin que lleguemos a perder un flujo de consumo importante.
De este modo, intentaremos tener, en temporada alta, una ocupación rozando el 100 %,
y con el precio más alto, que se le pueda dar, sin perder clientes.
La razón de obrar de esta manera es que, sin los ingresos altos de las temporadas de alta
demanda, no podríamos mantener la actividad económica de la empresa en temporada baja.
Por eso, las técnicas de fijación de precios y de revenue management deben equilibrarse
para trabajar, con efectividad y beneficio, durante la mayor parte del año.
1.2. ¿Cómo nace el revenue management?
El revenue management nació, a mediados del siglo xx, como una respuesta, de las compañías
aéreas, para aumentar la ocupación de sus vuelos.
Durante la década de 1960 muchas compañías aéreas necesitaban variar sus precios para
que la demanda respondiera, de manera efectiva, a las promociones y los vuelos obtuvieran
la mayor ocupación posible. Así, empezaron a trabajar con tablas variables de precios en
función de la temporada. Este sistema de precios variables, en función de temporada (baja,
media y alta) es el que, aún hoy, se sigue ofreciendo, en el sector hotelero, en muchos des-
tinos internacionales.
A partir de la década de 1980, con la popularización del uso de ordenadores, las compañías
aéreas empiezan a trabajar con el sistema de revenue management de manera estable.
Se empezaron a crear, también, ofertas según el cliente. Así, se crearon tarifas exclusivas
para empresas con alto consumo de vuelos.
Tarifas muy rebajadas, que obligaban a pasar la noche del domingo en el destino.
Tarifas para empleados, o tarifas especiales para otras ocasiones.
Fuente: Tomeu Pons.

Actualmente, los sistemas de revenue management están totalmente implantados en
las aerolíneas y en las compañías hoteleras y, gracias al e-commerce y a los soportes
informáticos, han dado el salto a otro tipo de empresas. Actualmente, empresas como
Amazon están ofreciendo precios dinámicos, para diferentes tipos de clientes, en diferentes
momentos. Este sería uno de los primeros casos, en los que los precios varían en unos
grandes almacenes.
También Coca-Cola ha experimentado los planes dinámicos de precios, desde las máquinas
de vending. Estas máquinas varían sus precios dependiendo, del día de la semana y de la
hora del día, en el que uno desea comprar la lata.
Para la expansión del revenue management han sido importantes dos factores: la informati-
zación de todos los procesos de la empresa, relacionados con el precio y la informatización
de los consumidores.
En el momento en que el mercado tuvo los dos puntos totalmente conectados con sistemas
que permiten, en cuestión de segundos, variar los precios, la aplicación del revenue mana-
gement se simplificó muchísimo.
En revenue management debemos estudiar cuánto está dispuesto a pagar un cliente por un
servicio y, a partir de ahí, fijar los precios dentro de nuestro sistema. Para ello, es muy impor-
tante informatizar y recolectar los datos de consumo y de demanda.
1.3. Elementos del revenue management

Los elementos necesarios para desarrollar el revenue management son:
• Datos históricos y estadísticas. Reflejan la tendencia de mercado y la demanda que

ha recibido cada día, registrada en nuestro sistema de reservas o en nuestro PMS.
• Forecasting. Previsiones que realizamos para un futuro, basándonos en los datos

históricos que tenemos recogidos en nuestros sistemas internos.
• Benchmarking. Técnicas que utilizamos para comparar nuestro producto con el de

nuestros competidores.
• Segmentación. Diferentes segmentos de clientes, a los que dirigimos nuestros productos, y

que tenemos agrupados según diferentes requisitos.
• Pricing. Es la política de fijación de precios, que tenemos para cada uno de nuestros
productos.
• Gestión del inventario. Políticas que aplicamos a la hora de repartir nuestro inventario
entre los distribuidores, y las acciones de abrir o cerrar ventas.
• Herramientas de gestión de precios. Herramientas, principalmente informáticas, que

permiten trabajar con las diferentes redes de distribución de nuestro producto, desde
donde podemos subir o bajar nuestros precios.
• Estrategia general. Base de todos los principios que regirán nuestra política de reve-
nue management.
Para aplicar revenue management, necesitamos:
• Producción fija de stock o de productos.
• Productos perecederos.
• Políticas claras de fijación de precios dinámicos.
• Capacidad de actualizar las tarifas de manera rápida.
• Que las reservas transcurran en una franja de tiempo determinada.
• Capacidad de segmentar los mercados en grupos de clientes.
Para aplicar revenue management y gestionar todas las acciones, será necesaria la total
implicación de la dirección general, el departamento de ventas, el de marketing y el de reser-
vas, ya que debe unificarse la visión global de la empresa y las estrategias, porque trabajar
con revenue management, sin el soporte de todos los departamentos de la empresa, es algo
que resulta difícil.
Por otra parte, y como iremos viendo a lo largo de la unidad, para el revenue management es
necesario recopilar información histórica de nuestro negocio: sobre la demanda, las ventas,
los precios pagados, las fechas reservadas, las de consumo, cantidad de demanda, en la
ciudad de destino, eventos en la ciudad de origen de nuestros clientes, precios de nuestros
competidores y precios de nuestros distribuidores.
Por tanto, vamos a necesitar un sistema de recopilación de información histórica interna (que
puede ser a través del PMS) y un sistema de recopilación de información histórica del merca-
do, es decir, de los factores externos que suceden en el mercado.
1.4. Efectos del revenue management sobre la facturación de los hoteles

En el siguiente gráfico vemos un ejemplo de cómo calcular la cantidad anual extra que un
establecimiento consigue ingresar gracias al revenue management.
Ejemplo de cómo un hotel de 100 habitaciones puede mejorar sus ingresos. Cálculo realizado
sobre tres temporadas.

2 ¿Qué es el pricing?
El pricing es el proceso, que se realiza dentro de una empresa, para determinar cuál es el
valor exacto de cada uno de sus productos y servicios, que luego afectará a los precios que
pongamos a esos bienes o servicios.
Entre los factores más importantes, para determinar cuál es el precio de un elemento, encon-
tramos: el coste de la manufactura, el precio al que tienen ese bien nuestros competidores,
las condiciones de la empresa que lanza ese producto (entre ellas tal vez nuestra marca o
nuestro reconocimiento o prestigio en el mercado) y, además, otros factores como la calidad
del propio producto, o la competitividad que tenemos en el mercado a la hora de poner el
precio.
El pricing es uno de los elementos fundamentales dentro del modelo financiero de una em-
presa y es, en general, uno de los factores básicos dentro de los modelos financieros.
Los procesos de pricing pueden ser manuales o automáticos, aunque, últimamente, este
proceso de automatización se ha sofisticado muchísimo gracias a las herramientas de inteli-
gencia artificial, que realizan procesos automáticos de análisis, y aplican unos precios al bien
con base en estos análisis.
Es a partir de 2015 cuando, en el mercado turístico, aparecen operadores que trabajaban

esta tecnología y que, en un principio, fueron start-ups.
En los procesos automáticos, esta tecnología analiza diferentes variables, dentro de una
fórmula matemática que llamamos algoritmo, que desarrollaremos más adelante.
2.1. Principios que debe cumplir la fijación de precios

La fijación de precios debe cumplir unos objetivos, dentro de la estructura empresarial, y es
uno de los factores clave dentro de la sostenibilidad de la empresa. Estos objetivos son:
• Alcanzar los objetivos financieros de la empresa. Es decir, dotarla de una rentabilidad.
• Adaptarse a la realidad del mercado, teniendo en cuenta la competencia y el momento

en el que se realiza la compra por parte del cliente.
• Debe ayudar al posicionamiento del producto dentro del mercado.
• Debe ser coherente con las variables de marketing mix. Por ejemplo, si posicionamos
un producto de lujo, debe tener un precio de gama alta, y si posicionamos un producto
muy popular, debe tener un precio más ajustado.
Veamos a continuación algunos de los conceptos relacionados con el pricing.
Fijación de precios lineales
La línea de fijación de precios es el número limitado de precios al que una empresa ofrece sus
productos. La fijación de precios lineales permite una fácil administración, pero crea desven-
tajas a la hora de competir en el mercado.
Los precios lineales están muy extendidos en hoteles de costa vacacionales. Esta tipología
de precios determina que una habitación de hotel valga, por ejemplo, en temporada baja, 50 €;
en temporada media, 75, y en temporada alta, 100.
Estos precios no permiten que la empresa realice ofertas, en épocas de baja demanda, ni
subir sus precios, en temporada alta.
Actualmente, la política de precios lineales ha sido superada y se ha demostrado que no es

la más rentable.
Precios en pérdida
Tenemos precios en pérdida cuando a un producto se le asigna un precio por debajo del
margen de explotación. Esto implica que, en cada venta, la empresa tiene una pérdida, por
eso se aplica esta política de precios en productos o momentos puntuales, o en campañas
específicas para atraer clientela.
Siempre se espera que, al vender a pérdidas, el cliente compre otros artículos con mayor
margen.
Relación calidad-precio
La relación calidad-precio se refiere a la percepción que la mayoría de los consumidores

tiene sobre un bien, cuando compara el precio pagado por él, con la calidad o el servicio
obtenido.
Existe una creencia, en el mercado, según la cual es muy difícil valorar la relación calidad-
precio en dos tipos de productos: los productos muy complejos y que requieren de muchas
intervenciones para su desarrollo (con lo que es muy difícil probar cuál es el precio de cada
uno de los procesos que engloba el dar ese servicio o producto) y los productos experien-
ciales, que no se prueban hasta su consumo (como los hoteles o los restaurantes). Por eso
el mercado en internet ha reaccionado ofreciendo opiniones de otros clientes que ya han
probado el producto o servicio.
Algunos productos elevan el precio para que el cliente perciba la sensación de calidad, ya
que ese producto es muy parecido al producto sustitutivo. Esto ocurre, por ejemplo, en el
mercado de la leche.
Precios premium
Se trata de una estrategia de fijación de precios, que consiste en poner el precio en la parte
más alta posible de la gama de precios, que existe en el mercado para nuestro producto,
para que los consumidores perciban su consumo como un símbolo de estatus.
El precio de los productos de alta calidad se utiliza para reforzar y mejorar la imagen de lujo
que se tiene de ese producto.

Un ejemplo de esto son los productos ecológicos, biológicos y orgánicos, que aportan un
valor añadido, tanto en calidad como en salud, y en su etiquetado se informa de estos valores
a fin de ser percibidos de una manera especial.
Fijación de precios basados en la demanda
La fijación de precios, basados en la demanda, consiste en que la empresa marca los precios
de sus productos utilizando la demanda del consumidor como referente.
En este campo se incluyen políticas de precio como el precio psicológico (9,90 € en lugar de
10 €), precios de penetración en un mercado, precios según el nicho de clientes, etc.
Precios por avalancha
Este concepto se fijó en el año 2014, tras la petición de una patente, en los Estados Unidos,
por parte del servicio Uber, que se dedica al transporte de pasajeros. Esta empresa creó un
algoritmo que hace aumentar los precios en el momento en que recibe una avalancha de
peticiones. Es decir, se actualizan automáticamente los precios en función de la demanda.
Esta política de precios no está muy bien vista por los consumidores, que llegan a molestarse
con estas reacciones automáticas. Por ejemplo, se aplica esta política de precios en concier-
tos, fiestas de año nuevo, días de lluvia, etc., pero el sistema no diferencia cuándo vienen las
peticiones o si hay una catástrofe natural, como ocurrió puntualmente en algunos mercados,
lo que provocó las críticas de muchos usuarios.
Precios por etapas
Los precios por etapas, también llamados precios multidimensionales, consisten en fraccio-
nar el pago, que hace el cliente por un bien, para favorecer la adquisición, sobre todo cuando
tiene un precio elevado. Por ejemplo, en el sector del automóvil, para adquirir un coche, po-
demos tener un pago de entrada, pagos mensuales y un pago final.
2.2. Preguntas que debemos hacernos a la hora de fijar precios

La fijación de precios se sitúa en un área del marketing mix (la que está relacionada con el
precio), pero influye en todas las otras áreas y, a su vez, es influido por ellas. Por ejemplo,
si, en una campaña de comunicación, un producto se anuncia a un precio bajo y se incita al
cliente a adquirirlo en un supermercado, no puede ser que el cliente, cuando acuda al su-
permercado, se encuentre con precios excesivamente altos, lo cual se contradice con lo que
comunicaba la campaña.
Debemos preguntarnos:
• Cuánto queremos cobrar por un producto o servicio.
• Cuáles son los objetivos de poner esos precios y no otros.
• Cuál es el precio que nos permite maximizar nuestro beneficio.
• Cómo debemos calcular el coste real que tenemos al producir ese bien o servicio.
• Qué precio debemos ofrecer a cada canal de distribución, o si debemos tener un tipo
de precio unitario.
• Si debemos conceder descuentos a compradores de grandes volúmenes.
• Qué precio están ofreciendo nuestros competidores para productos similares.
• Qué tipo de estrategia reflejan nuestros precios.
• Si nuestro precio comunica nuestra imagen y concuerda con ella.
• Si queremos realizar discriminación de precios.
El impacto del pricing, dentro del global de la empresa, es crucial.
Estudios señalan que el revenue management y la gestión comercial influyen en torno al 30 %

de los resultados totales de un hotel.
Los mismos estudios señalan que el 70 % de los factores, que influyen en el resultado de un
hotel, dependen, directamente, del entorno económico del cliente y del hotel.
Esto es debido a que, cuando una empresa ha realizado una importante reducción de costes,
y ha estructurado todos sus procesos internos para que consuman el mínimo de recursos, la
empresa, con dificultad, va a lograr más rentabilidad en ese sentido. El otro sentido es el del
aumento de los ingresos y, para ello, necesita trabajar sobre la fijación de precios.
Así, debemos preguntarnos cuál es la importancia que otorga la dirección general a la

reducción de costes, en comparación con la que otorga a los programas de pricing.
El valor principal que tiene el pricing es multiplicar el acceso de los clientes a nuestros pro-
ductos, es decir, consiste en ofrecer un abanico, lo suficientemente interesante, a los clientes
para que la mayoría pueda obtener nuestros bienes. El enfoque, que deben tener los precios
de una empresa, debe ser global y estratégico. No puede realizarse puntualmente por un
departamento o para una campaña.
2.3. El precio eficiente

El precio eficiente es el que está muy cerca del máximo que un consumidor está dispuesto a
pagar. Por tanto, en términos económicos, es el precio que transfiere al productor la mayor
parte de valor que el cliente considera que ha obtenido.

Fuente: Priceline.com.
La imagen representa cómo el revenue planea usar los precios bajos y los equilibra con
políticas de precios altos.
2.4. La psicología y el pricing

La psicología y las ideas preconcebidas del cliente conforman uno de los factores que más
marca la adquisición de un bien. Por ello, una empresa puede aumentar su rentabilidad si
conoce, en cada momento, cuál es la franja máxima de precios que el consumidor está dis-
puesto a pagar.
Debemos ser muy conscientes de que, desde el punto de vista del marketing, hay que tener
en cuenta cuáles son los factores que el cliente analiza y cómo estos deben ser tratados por
nuestro departamento de marketing, ya sea en la comunicación, en el packaging, en la publi-
cidad, o en la manera en que lo distribuimos.
2.5. El precio como valor competitivo

Actualmente, son muy pocas las empresas que creen que pueden fijar los precios, de manera
unitaria, y acudir al mercado con una propuesta, totalmente personal, de precios, ya que los
precios suben y bajan con la demanda, con la producción, etc., y deben ser estudiados para
cada canal, temporada, año, o campaña que realiza nuestra competencia. Por tanto, los
precios de los productos de nuestra empresa no serán algo totalmente fijo.
2.6. El precio científico
El precio científico es el resultante de los análisis que realizan diferentes aplicaciones de
software (que contienen algoritmos para analizar el mercado con base en unas reglas que
podemos predefinir, o que vienen definidas por el programa informático), y que nos ofrecen
precios adecuados, en todo momento, al comportamiento de nuestros clientes, la demanda
esperada, la cantidad de ventas realizada, o la previsión de la demanda futura.
También puede ofrecernos precios basados en las estadísticas de venta que teníamos en
años anteriores, de las cuales se puede realizar una estimación de ventas futuras.
2.7. El precio financiero

El precio financiero es el que nuestro departamento de finanzas establece como el mínimo
y adecuado, al que deberían comercializarse los productos de la empresa.
Es conocido que los departamentos financieros de las empresas no tienen mucha creatividad
ni adaptabilidad al mercado, por lo que los precios financieros son unas referencias que de-
beremos tener en cuenta, pero que, en la mayoría de ocasiones, no son muy útiles a la hora
de competir en un mercado.
Fuente: Tomeu Pons.
El gráfico muestra el hecho de que solo hay dos vías para aumentar la rentabilidad del es-
tablecimiento: o se incrementa el número de ventas, o se incrementa el precio que paga el
cliente.
2.8. ¿Cuáles son los métodos para la fijación de precios?

Los precios los podemos marcar en función del mercado, de los costes o de la percepción
del cliente.
Los precios en función del mercado se basan en la demanda, la cantidad de demanda, la

vida media del cliente, el valor percibido por el cliente, los precios de la competencia, la tem-
porada de demanda, etc.
Los precios fijados por los costes pueden basarse en la mercancía o en los precios para
producir un servicio, los costes de nuestra intermediación, los de distribución o cualquier
otro que tenga la empresa.

Los precios también pueden ser marcados por la percepción del cliente. Precios especiales
para clientes fieles, para empresas (nicho de cliente), precios para nuevos productos, precios
para la penetración en un mercado o precios según la calidad percibida.
En el revenue management veremos que los precios, principalmente, se basan en tres refe-
rentes:
1. La tarifa media que el hotel quiere conseguir.
2. El porcentaje de ocupación que el establecimiento desea tener. 
3. El RevPAR.
2.9. Discriminación de precios

La discriminación de precios es el conjunto de parámetros, por los que una empresa se rige,
para asignar los precios.
• Discriminación de primer grado. Se trata de la discriminación perfecta. Es el sistema

más efectivo en turismo, y asigna un precio a cada cliente y a cada producto. Además,
valora la intensidad de la demanda y el tipo de cliente.
• Discriminación de segundo grado. Es la discriminación basada en el volumen. Con-

siste en ofrecer un precio distinto a cada grupo de compra. Es decir, se cobra un menor
precio a medida que las compras son mayores.
La discriminación de segundo grado se refiere a que se cobran precios distintos por

cantidades distintas de un mismo bien. Si una compra tiene descuento porque en ella
se agrupan bienes distintos, es decir, se realiza un paquete de nuestros productos, no
estaríamos ante un caso de discriminación de segundo grado.
• Discriminación de tercer grado. Es la discriminación por tipo de consumidor. Es decir,

ofrecemos precios a diferentes agrupaciones de clientes. Por ejemplo, clientes con una
franja determinada de edad, sexo, país o profesión.
2.10. Precios opacos (rate obscuring)

Es una técnica para afrontar graves descensos de demanda, como, por ejemplo, una crisis
o una caída en diferentes mercados emisores. Se trata de enmascarar el precio de venta,
normalmente bajo, con la agregación de servicios o productos complementarios.
Por ejemplo, los hoteles deciden hacer paquetes que incluyen desayunos, almuerzos o cenas
gratuitas, transportes, excursiones, etc.
Esta técnica también se desarrolla en productos a los que se les quiere aumentar el precio,
pero se les debe añadir un valor complementario. Por ejemplo, en los hoteles de 5 estrellas
suelen añadirse servicios de spa, o golf, o cualquier otro tipo de actividad para conseguir
vender el bien principal, que son las noches de hotel, a un precio mucho más alto. En este
caso, la empresa conoce, de antemano, que el consumo del producto complementario, en
muchas ocasiones, tiene cuotas inferiores al 50 %, ya que el cliente en el destino no tiene
tiempo de realizar todas las actividades que quería.
2.11. Diferentes precios del sector turístico
Las estructuras tarifarias del sector turístico son bastante complejas, ya que reflejan, en mu-
chas ocasiones, contratos privados que mantiene una empresa con diferentes distribuidores,
vendiendo, exactamente, los mismos productos, por lo que podemos encontrar precios ofi-
ciales (los que ofrece el hotel al cliente final), tarifas negociadas (para turoperación o mayoris-
tas), tarifas corporativas (para empresas), tarifas promocionales, tarifas para paquetes de fin
de semana, para congresos, convenciones e incentivos, tarifas de último minuto, para
reservas hechas con antelación, tarifas no cancelables, tarifas para cliente repetitivo,
para larga estancia y para clientes VIP.
2.12. El dynamic pricing

El dynamic pricing es una técnica de fijación de precios con base en eventos o casuísticas
que suceden en el mercado, y a los que el hotel se adapta automáticamente.
Disponer de precios dinámicos no significa que la empresa no tenga precios mínimos, máxi-
mos o recomendados para cada temporada, lo que significa es que la empresa, de manera
constante, cambia de precios para adaptarse a aquellos factores que se desarrollan en el
mercado, o en el interior de la empresa, de manera muy rápida.
La fijación dinámica de precios es una práctica bastante común en todo el sector turístico. El
objetivo es tener una variedad de precios en función de la demanda, que se registra en cada
momento, y que hace posible que la empresa siempre ofrezca precios competitivos y que,
además, estos generen un nivel de ingresos aceptable para la empresa.
Los precios dinámicos están siendo adoptados por otro tipo de industrias y comercios, ya
que el hecho de realizar acciones de e-commerce supone que estas empresas están dotadas
de tecnologías, que les permiten cambiar y variar los precios, de manera bastante rápida.
Además, disponen de la tecnología que les permite conocer determinados tipos de clientes
y establecer vínculos para la venta privada para un cliente determinado, al cual le ofrecen
precios especiales para cada proceso de compra.
Ya que estos precios se ofrecen en un medio cerrado, donde solo se comunican el cliente y el
vendedor, no influyen en las ventas futuras que pueda registrar la empresa o en otros clientes
que han pagado precios diferentes para esos bienes.
Estas empresas, que no son de ocio y turismo, también se apoyan en otras tecnologías web
que permiten conocer al cliente en profundidad, e intuir cuál es la capacidad de compra que
tiene, y cuáles son los precios que está dispuesto a pagar, según las deducciones que reali-
zan estos sistemas.
2.13. Mix de tarifas

Tal y como vemos en el siguiente gráfico, cuando representamos el mix de tarifas, vemos que
en un eje tenemos el número de habitaciones, y en el otro, el precio al que cobramos estas
habitaciones.

Fuente: Tomeu Pons.
El hecho de tener un único precio, o de tener una gama de precios cerrada, implica limitarnos
a un número de venta de habitaciones.
Vemos que, justo bajo el eje de la flecha, encontramos un espacio para vender un mayor
número de habitaciones a un precio más bajo, y por encima del número de habitaciones
que tenemos vendido, encontramos un espacio para vender habitaciones a un precio más
elevado.
En este ejemplo, observamos que nuestros ingresos pueden crecer con las habitaciones
vendidas a un precio inferior, al que podemos añadir el precio aportado por la venta de habi-
taciones a un precio superior.
Así, al final de nuestra temporada, vamos a obtener unos ingresos de las habitaciones que ya
vendíamos de manera continuada, las vendidas a precio de oferta, y las vendidas a precios
superiores.
La creación, tanto de estos precios como de los productos que llevan asociados, ayudará
a que nuestro establecimiento aumente de manera importante los ingresos.
La creación de productos a un precio de oferta debe evitar, en todo momento, la

«canibalización» de los clientes que estaban o están dispuestos a pagar precios regulares. Es
decir, deberemos poner algunas reglas restrictivas a aquellos clientes que desean comprar a
precios inferiores, por ejemplo, la imposibilidad de devolver el producto o el pago al contado
en el momento de la reserva, etc.
Para las habitaciones con precios de gama alta, deberemos diseñar algunas modificaciones
en el desarrollo del propio producto. Es decir, deberemos añadir algunos servicios extra que
compensen el aumento de precio, o cualquier otro valor complementario, por el que el cliente
desee abonar un precio superior.
3 Análisis previos
en el revenue management
Como paso previo e imprescindible antes de poner en práctica cualquier tipo de estrategia de
revenue management, se deben realizar una serie de análisis enfocados en diferentes aspectos
y que nos van a permitir la implementación de una estrategia mucho más adecuada.
Estos diferentes análisis deben realizarse sobre:
• Producto
En función del tipo de hotel que vayamos a gestionar y del tipo de habitaciones de las
que disponga el establecimiento, tomaremos diferentes acciones adaptando nuestra
estrategia a ellas.
Carecería de sentido, por ejemplo, plantear estrategias enfocadas a captar clientela

corporativa china, si debemos gestionar un hostal de carretera situado en un pequeño
pueblo sin ningún atractivo turístico relevante.
• Mercado y situación económica
También debemos realizar un análisis de cuál es la situación, no solo del mercado obje-
tivo al que va dirigido nuestro hotel, sino también de la situación económica general que
pueden afectar en gran medida a los ingresos y, en definitiva, a los resultados del hotel.
Por ejemplo, si estamos en una situación de clara recesión económica, será más com-
plicado mejorar los ingresos obtenidos en años anteriores en los que la situación general
(en términos de paro, ahorro, crecimiento económico…) era mejor.

• Competencia
Por último, pero no por ello menos importante, también debemos hacer un análisis de
la competencia.
Es un error bastante común pensar que los hoteles de nuestra competencia son siempre
los hoteles más cercanos al nuestro. En ocasiones puede ser que los hoteles más próxi-
mos al nuestro sean hoteles de la competencia, ya que pueden ser posibles alternativas
que el cliente potencial de nuestro hotel también está valorando. Pero no siempre es así.
Por ejemplo, si gestionamos un hotel de 5 estrellas gran lujo y en nuestra zona única-
mente hay establecimientos de 2 y 3 estrellas, no debemos considerarles competencia
directa nuestra.
Debemos considerar hoteles de nuestra competencia establecimientos similares al

nuestro en cuanto a producto, categoría de hotel, servicios que presta, etcétera, aunque
se encuentren a varios kilómetros de donde se encuentra nuestro hotel.
¿Cuántos hoteles de 5 estrellas hay en un radio de 2 km?, ¿cuántos hay en un radio

de 30 km?, ¿cuántos hay en un radio de 50 km? En esos hoteles son en los que
debemos enfocarnos a la hora de establecer nuestro compset o conjunto de esta-
blecimientos de la competencia, ya que ellos son la competencia directa de nuestro
establecimiento y las opciones que valora un potencial cliente antes de decantarse
por una opción u otra.
3.1. Conocer el propio producto

Siempre el paso previo antes de realizar cualquier estrategia de revenue management debe ser
conocer el producto que queremos comercializar, es decir, que queremos vender.
Cuando hablamos del «producto» no nos referimos únicamente a las habitaciones, que, por
supuesto, es la parte más importante de comercialización de un hotel, sino a todos aquellos
elementos que forman parte del hotel y que también deben tenerse en cuenta.
Entre los elementos más importantes que debemos considerar se encuentran los siguientes:
• Localización
Sin duda, uno de los factores más decisivos a la hora de la generación de ingresos. Un
hotel situado cerca de una estación de trenes, de un centro de convenciones o en una
situación privilegiada en primera línea de playa, ya va a disponer de un factor claramente
determinante a la hora de conseguir un volumen de ingresos.
• Categoría del establecimiento
El número de estrellas del que disponga el hotel es otro de los factores que van a
determinar nuestra estrategia de venta. No estableceremos las mismas estrategias si
gestionamos un resort vacacional de lujo que si gestionamos un hostal que cuenta con
habitaciones múltiples y que se comercializa por camas en lugar de por habitaciones.
• Servicios
Un hotel que disponga de spa, garaje, restaurante, piscina, gimnasio, sala de conven-
ciones… va a ser más atractivo a los ojos de un potencial cliente frente a otro hotel de
la competencia que no cuente con ninguno de estos servicios.
En general, cuantos más servicios pueda ofrecer un hotel, mayor será el número de
viajeros interesados en conocer ese hotel, con lo que tendrá mayor demanda. Debemos
disponer siempre de la información más actualizada de todos los servicios que puede
ofrecer a sus clientes nuestro hotel.
• Restauración
Aunque muchas veces la propia normativa vigente en materia turística determina qué
establecimientos deben disponer o no de cafetería, restaurante, etc., hay ocasiones
que el hotel decide qué tipo de servicio ofrecer. Por ejemplo, hay hoteles que ofrecer un
desayuno del tipo continental, mientras que otros lo ofrecen del tipo bufé. O, por ejem-
plo, contar dentro de las instalaciones del hotel de un restaurante de referencia en la
ciudad, no digamos si es un restaurante reconocido internacionalmente, ayuda en gran
medida a captar una clientela que de otra manera seria muy complicado de captar o
muy costoso en términos de publicidad o de marketing.
• Marca
El hotel Ritz en Madrid, el Hotel Majestic en Barcelona o el Hotel María Cristina en San
Sebastián son ejemplos de hoteles conocidos mundialmente por la marca que han ido
creando de sus establecimientos.
Disponer de una buena marca reconocida tanto a nivel nacional como internacional, sin
duda es un factor muy importante a la hora de establecer una estrategia de ventas y nos
puede ser de gran ayuda a la hora de optimizar nuestros resultados.
• Valoración
El boca a boca que existía hace unos años y que nos ayudaba a seleccionar un esta-
blecimiento en función de la experiencia que habían vivido un amigo, un familiar o un
compañero, aunque sigue existiendo, ha cambiado radicalmente en los últimos años
con la aparición de las redes sociales.

La existencia relativamente reciente de páginas en internet que, junto a la posibilidad de realizar
la reserva en un hotel, muestran los comentarios de clientes que previamente ya se han alojado
en dicho establecimiento, ha cambiado la importancia que hasta hace unos años se le daba a
la satisfacción de los clientes y a la percepción que tenía esa cliente tras su estancia.
Portales como Trivago o Tripadvisor han ayudado en gran medida a la transformación que se
está viviendo actualmente en la industria hotelera.
Los propietarios y directores de hoteles, cada vez más, son muy conscientes de la importancia
que tienen los diferentes comentarios y valoraciones que establecen los huéspedes que ya han
visitado ese establecimiento, y de cómo puede influir esa valoración en los ingresos futuros de
su hotel.
Entre dos hoteles con la misma categoría, localización similar y servicios parejos pero con
valoraciones diferentes, por ejemplo, uno con valoración 7,2 y otro con valoración 8,9, ¿qué
hotel conseguirá, a priori, un mayor número de reservas?
Inventario y clasificación
Conocer el inventario completo y detallado de todas las habitaciones de las que dispone el
hotel, así como de la forma en la que se clasifican, es otro must que debe conocer un revenue
manager a la hora de establecer su estrategia de ventas y de optimización de ingresos.
Si únicamente el hotel dispone de 25 habitaciones, sus canales de comercialización y de dis-

tribución serán muy diferentes a si, por ejemplo, nos encontramos gestionando un hotel de
675 habitaciones.
Es algo obvio suponer que nos hace faltan muchos menos clientes para conseguir un 100 % de
ocupación en un hotel con un número bajo de habitaciones que en otro que tiene un inventario
de habitaciones mayor.
De hecho, habitualmente para hoteles de categoría, servicios y localizaciones similares, un

hotel con menos habitaciones tiene un precio medio superior al hotel que dispone de un núme-
ro de mayor de habitaciones, especialmente en periodos de alta demanda.
Tener el máximo de información de cómo son las habitaciones nos va a servir para comercia-
lizarlas mejor y sacar los mejores resultados de ellas. Un revenue manager debe conocer las
respuestas a todas estas preguntas relacionadas con las habitaciones que el gestiona:
• ¿Sabemos cuántas habitaciones individuales, dobles, triples, etc. tiene el hotel?
• ¿Sabemos en qué plantas se encuentran?
• ¿Sabemos la situación que tiene cada una de ellas (interior, exterior, esquina, próxima al
ascensor, etc.)?
• ¿Sabemos en qué habitaciones se puede poner una cama supletoria?, ¿y una cuna?
• ¿Disponemos de habitaciones comunicadas?
• ¿Sabemos el número de camas y sus tamaños?
• ¿Sabemos el espacio del que dispone cada habitación?, ¿todas son iguales?
• ¿Todas las habitaciones tienen bañera?, ¿tienen ducha?, ¿algunas?, ¿cuántas?
• ¿Cuáles son las habitaciones más tranquilas?, ¿y las más ruidosas?
• ¿Todas las habitaciones tienen el mismo mobiliario?
• ¿Todas las habitaciones disponen de los mismos servicios en la habitación (kettle, caja
fuerte, TV led, albornoz…)?
• …
Por ello, es muy importante realizar un estudio previo de todas las características que tienen
todas y cada una de las habitaciones que componen nuestro inventario para que el revenue
manager, o responsable de la comercialización de las habitaciones, adecue su estrategia de
ventas en función de dichas características.
Por ejemplo, si nuestro hotel no dispone de habitaciones triples o familiares, sería un error esta-
blecer un acuerdo de colaboración con un portal de venta especializado en viajes para familias.
Para conocer de una manera completa y detallada las características de todas las habitaciones
que forman parte del inventario de un hotel, debemos realizar una tabla en la que aparezcan
todas las particularidades que hemos nombrado, así como cualquier otra que nosotros consi-
deremos relevante a la hora de optimizar ingresos.

Nomenclaturas de habitaciones
Una vez que ya conocemos de manera detallada cuáles son las diferentes características que
componen el inventario del hotel, debemos decidir cómo queremos nombrar dichas habita-
ciones en los portales de venta con los que tenemos firmado un acuerdo de colaboración,
buscando para ello nombres que resulten atractivos para el posible cliente.
Probablemente resulte más atractivo un nombre como «Habitación superior con vistas al mar»
que «Habitación estándar», aunque ambas nomenclaturas puedan referirse al mismo tipo de
habitación que tiene un hotel.
Esta manera de nombrar también puede ayudar en gran medida a optimizar los ingresos por
la venta de habitaciones, ya que puede suponer un hecho diferenciador claro con respecto
a otros hoteles de la competencia, siempre con la premisa de que la nomenclatura que uti-
licemos para definir esas habitaciones sea real y no queramos denominar a una habitación
individual de 15 m2 e interior como «Habitación deluxe con vistas».
3.2. Conocer el propio mercado y la situación económica

Una vez que hemos hecho un análisis riguroso y pormenorizado de las características del hotel
que gestionamos, otro de los aspectos que debemos analizar de manera también muy detalla-
da es la situación del mercado o de la zona en la que se encuentra el hotel y cuál es la situación
económica de todos los posibles mercados que puedan afectar a la demanda del hotel.
Mercado
Conocer de primera mano cuál es la situación de la zona o de la ciudad en la que se encuen-

tre el hotel nos puede ser de gran ayuda a la hora de plantear diferentes estrategias de venta
enfocadas a la optimización de los ingresos de habitaciones.

BUSINESS
Turisme de Barcelona se aprieta el cinturón ante un 2019 incierto
El organismo de promoción redacta «planes de contingencia» por si el turismo sigue a la baja

por la inestabilidad política en Cataluña
Para conocer esta información podemos recurrir a diferentes fuentes:
• Datos oficiales
Periódicamente, el Instituto Nacional de Estadística (INE) o las diferentes Cámaras de

Comercio que existen en muchas localidades, elaboran informes basados en datos
proporcionados por los propios hoteleros, que nos pueden servir de gran ayuda a la
hora de conocer cómo está siendo el comportamiento de, por ejemplo, los hoteles de 4
estrellas en la ciudad. Estos datos se proporcionan a los establecimientos hoteleros de
manera gratuita y su uso y conocimiento puede ser una herramienta de gran utilidad por
proporcionar información de carácter oficial.
• Prensa local, nacional e internacional
Al igual que los datos proporcionados por el INE o por las Cámaras de Comercio suelen
ser datos relativos a la situación pasada, en los diferentes medios de comunicación es
muy frecuente que aparezcan noticias relacionados con previsiones o acontecimientos
futuros que pueden tener impacto directo en nuestra ciudad y, por lo tanto, impacto
económico en nuestro hotel.
Conocer con la mayor antelación posible este tipo de noticias nos va a permitir adecuar
nuestras estrategias de venta a estas situaciones, y en muchas ocasiones nos va a dar
una ventaja con respecto a nuestros competidores si ellos no conocen esta información
o la conocen con posterioridad a nosotros.
• Internet
En la actualidad, internet se ha convertido en la herramienta, quizás, más utilizada como

fuente de información, por lo que su consulta en busca de información que nos pueda
ser de utilidad debe ser frecuente, continua y enfocada a cualquier ámbito que nos
pueda generar ingresos en nuestro hotel.
• Asociaciones de hoteleros/hosteleros
En muchas ciudades existen este tipo de asociaciones en las que sus socios se agrupan
para defender intereses comunes y también pueden ser un buen punto de obtención
de información.
• Networking
El networking, que es la red de contactos profesionales que cada trabajador puede

tener, nos puede permitir establecer relaciones laborales con otros profesionales y con
ella obtener también algún beneficio laboral o empresarial.
• Otros
Cualquier compañero, cualquier amigo, cualquier comentario que oigamos, indepen-

dientemente del ámbito en el que se produzca, nos puede proporcionar información
sobre la situación de nuestro mercado tanto presente como futura.
Situación económica
Conocer los datos macroeconómicos en términos de IPC, empleo, gasto en consumo, pre-
visión de crecimiento… no solo de nuestra ciudad, sino también de nuestro país y de otros
países que puedan ser potenciales mercados de origen hacia nuestro hotel, es algo funda-
mental no solo a la hora de aplicar nuestras estrategias de revenue sino también a la hora de
establecer un presupuesto de ingresos y gastos objetivo en un hotel.
3.3. Conocer la competencia
Todos los hoteles del mundo tienen competencia. Por muy diferente que sea un estableci-
miento, por muy exclusivo, por muy único o por muy alejado que se encuentre de nuestro lugar
de residencia, cualquier cliente, a la hora de decidirse por un hotel u otro, por una opción u
otra, en definitiva, va a comparar diferentes hoteles, diferentes destinos, diferentes experien-
cias…, con lo que esas diferentes opciones que un potencial cliente valora a la hora de realizar
una reserva son los competidores que tiene un hotel
¿Cuántos hoteles visitaste en el último viaje antes de realizar una reserva en firme en alguno
de ellos: 5, 10, 20?
En numerosas ocasiones el mismo comportamiento que realizamos nosotros cuando que-

remos reservar una habitación, debemos extrapolarlo al comportamiento de los potenciales
clientes del hotel, y por ello debemos pensar no solo bajo un punto de vista de revenue mana-
ger sino también de cliente de hotel.
Esto no quiere decir que todos los hoteles del mundo sean nuestra competencia, pero sí que
debemos ser conscientes de que nuestro hotel es otra más de las opciones que evalúa y valora
un cliente. Por ello, debemos reducir en la medida de lo posible el número de competidores
directos de nuestro hotel, siendo conscientes de que no podemos abarcar todos los hoteles
existentes.

No existe un número mínimo ni máximo de hoteles que debamos considerar competencia
directa de nuestro establecimiento, pero establecer un número de hoteles entre cuatro y siete
ya nos va a aproximar en gran medida a una gran mayoría de hoteles que valoran nuestros
potenciales clientes.
A la hora de establecer cuál es el conjunto de competidores directos de nuestro hotel, debe-

mos tener en cuenta una serie de variables que nos van a permitir establecer nuestro compset
o conjunto de hoteles competencia directa de nuestro hotel.
Entre las diferentes variables que debemos considerar se encuentran las siguientes:
• Ubicación
Dependerá del tipo de hotel que gestionemos, puede que nuestra competencia se
encuentre en un radio de 800 m, si por ejemplo gestionamos un hotel urbano en Barce-
lona, o por el contrario se encuentren a kilómetros de distancia si se trata de un estable-
cimiento rural ideal para escapadas de fin de semana.
• Categoría
No siempre es así, pero habitualmente si gestionamos un hotel de 3 estrellas, nuestro

competidor no va a ser un hotel de 4 estrellas, pero en muchas ocasiones depende de
factores como la antigüedad de cada hotel, de las reformas que se hayan realizado en
los últimos meses, del estilo con el que este decorado el hotel… Puede que hoteles
de categoría inferior sean más atractivos que otros de categoría superior.
• Instalaciones y servicios del hotel
Disponer de un garaje, de salas de reuniones, de una piscina o de un spa pueden ser

factores que nos ayuden a establecer mejor nuestro compset o, por lo contrario, a dis-
poner de una ventaja diferenciadora con respecto a ellos.
• Reputación online
Cada vez más, la valoración que tiene un hotel es el factor más determinante en los
procesos de compra por parte de los clientes, por lo que compararse con aquellos que
tienen una nota similar o ligeramente superior a la nuestra es otro argumento más a la
hora de establecer nuestro compset.
• Capacidad
En función del inventario de un hotel, ya hay ciertos tipos de negocios que no van a ser
fáciles de captar para nuestro hotel.
Por ejemplo, si nuestro hotel dispone únicamente de 15 habitaciones, es casi imposible

que pueda trabajar con agencias especializadas en excursiones cuyo mínimo de parti-
cipantes es de 50 personas.
De la misma manera, si nuestro hotel dispone de 80 habitaciones y un hotel similar al

nuestro cuenta con 340 habitaciones, debemos ser conscientes de que seguramente el
hotel de la competencia va a estar dispuesto a ofrecer tarifas mucho más atractivas que
el nuestro ya que «necesita» vender un número mayor de habitaciones cada día.
Nuestra estrategia, en este caso, debe estar basada en la diferenciación y en la aten-
ción personalizada al cliente que seguramente un hotel con 340 habitaciones no puede
realizar de la misma manera.
• Servicios de las habitaciones
Aunque cada vez más los hoteles ofrecen un mínimo de servicios cada vez más com-
pleto (TV led, wifi en la habitación, aire acondicionado, minibar, caja fuerte…), debemos
saber qué servicios ofrece la competencia (lavado de coche, personal shopper, visitas
guiadas…) que sirvan de atractivo para un cliente que nosotros también queremos
captar.
• Precio
Quizás el factor más importante que determina la decisión del cliente, y que lógicamente
también debemos considerar a la hora de determinar nuestro compset.
Habitualmente en momentos de baja demanda podemos encontrar hoteles muy simila-

res que ofrezcan sus habitaciones con diferencias mínimas (entre 3 y 5 €), mientras que
en periodos de alta demanda, estas diferencias suelen ser mucho más elevadas.
Análisis DAFO
Una vez que se ha determinado cuales son nuestros hoteles de la competencia o compset, es
muy útil realizar un análisis DAFO, que es un estudio de las debilidades, fortalezas, amenazas
y fortalezas de nuestro hotel con respecto a nuestros hoteles de la competencia.
Con este análisis podemos determinar cuáles son los puntos fuertes y débiles de cada uno
de ellos, así como los mismos puntos fuertes y débiles de nuestro hotel con respecto a los
competidores.
Tal y como se explica en www.ludivikopinto.com, un DAFO lo compondrían los elementos que

se muestran en la siguiente imagen:
También se puede realizar un análisis de la competencia evaluando diferentes aspectos de

nuestro hotel y de la competencia, como pueden ser la ubicación, la categoría, el precio las
instalaciones, etc., en los que la valoración de nuestro hotel sería 0, y las de nuestros compe-
tidores variaría desde -1 a -3 en caso de que fuera peor que la nuestra y de +1 a +3, en caso
de que fuera mejor. Por ejemplo:

En este caso, podemos ver que tanto el HOTEL A, como el HOTEL B y el HOTEL C son com-
petencia directa nuestra, siendo el HOTEL A el que los clientes pueden valorar como mejor
opción que el nuestro con la dificultad que entraña para competir directamente con ellos.
Por otro lado, los hoteles D y E, aunque aparentemente sean hoteles inferiores al nuestro, tam-
bién pueden ser tenidos en cuenta por posibles clientes potenciales de nuestro hotel.
Este tipo de análisis de nuestros hoteles de la competencia y de nuestro hotel con respecto a
nuestros competidores, son muy valiosos y nos van a dar una medida muy aproximada de la
percepción que tienen los clientes, tanto de nuestro hotel como de los hoteles que comparan
antes de realizar una reserva de habitación.
Este tipo de estudios se deben realizar de manera periódica, ya que, aunque hay valores
como la localización que no van a variar a lo largo del tiempo, otros como las instalaciones,
los servicios y por supuesto el precio, sí que pueden variar, por lo que es necesario actualizar
la información de manera regular.
3.4. Presupuesto
Podemos definir presupuesto como aquella planificación que recoge todos los recursos y las
operaciones necesarios para lograr unos objetivos marcados, todo ello medido en términos
monetarios.
Hemos de tener en cuenta que tenemos que ajustarnos lo máximo posible a los presu-
puestos para no tener sorpresas posteriores, especialmente en lo que a gastos se refiere
debemos ser lo más estrictos posible en no sobrepasarlos, ya que de otro modo podríamos
necesitar un aumento considerado de los ingresos para asumirlos y no tener la planificación
apropiada para conseguirlos.
Para realizar cualquier presupuesto de una empresa es necesario contar con absolutamente
todas las variables que afectan al mismo, y deben estar presentes todas las partidas de
gastos e ingresos, por ello suelen venir dados desde Dirección de Operaciones o Dirección
general, puesto que hay numerosas variables que son confidenciales, pero deben estar
imputados en su lugar correspondiente dentro del presupuesto global.
Podríamos definir un presupuesto con las siguientes afirmaciones:
• Muestra con antelación las metas que alcanzar por la empresa.
• Coordina las actividades y necesita de la colaboración de todos los departamentos

implicados.
• Perfecciona el control mediante la delegación y asignación de responsabilidades.
• Permite verificar los resultados obtenidos sobre la marcha, advirtiéndose a tiempo las
desviaciones de los objetivos.
• Muestra con antelación los posibles éxitos y fracasos.
• Es necesario el buen manejo de tablas de Excel como herramienta básica.
Fuente: http://nersasl.com/como-redactar-un-presupuesto/
3.4.1. Origen y evolución de los presupuestos en la economía
Para adentrarnos en los presupuestos es necesario que conozcamos sus orígenes y su

evolución a lo largo de la historia, tal como se muestra a continuación.
La primera se origina a finales del siglo xviii en Inglaterra. Posteriormente, después de la

Primera Guerra Mundial se crean nuevos sistemas en función del control de gastos y la pla-
neación privada en función de la eficiencia. Finalmente, durante la posguerra de la Segunda
Guerra Mundial, en los Estados Unidos se implementa el presupuesto por programas y acti-
vidades y se crean los primeros departamentos de presupuestos.
Aunque ya en la Edad Media se desarrolló el comercio y el intercambio de bienes a través del

dinero, se instauraron formas de registro contable en las que se contabilizaban los ingresos
y los gastos para determinar las utilidades de cada negocio.
Así mismo, los imperios egipcio y romano impusieron diversos tipos de impuestos basados
en los recursos del pueblo, y con estos recursos planeaban las posibles guerras que enfren-
tarían.
Evolución
Los orígenes del presupuesto: «Los fundamentos teóricos y prácticos como herramienta de
planificación y control se remontan hacia finales del silgo xviii, cuando en el sector público, el
Parlamento británico presentaba los informes de gastos gubernamentales para su ejecución
y posterior control» (Burbano).
En 1820, Francia y su sector público adoptaron el método de presupuestar, y al año siguiente

los Estados Unidos implantaron un estricto control del gasto para presupuestar y asegurar
las actividades estatales.

Tras finalizar la Primera Guerra Mundial en 1918, aplicaron el control de los gastos por utilizar
mediante la herramienta del presupuesto.
Posteriormente, entre 1921 y 1925, con el auge de las empresas privadas se empiezan a
implementar controles en los gastos y se establece una adecuada planeación empresarial con
la finalidad de obtener márgenes de rendimientos apropiados y en donde las empresas cre-
cen vertiginosamente. Ante este crecimiento de las instituciones públicas y el gasto público,
el gobierno de los Estados Unidos autorizó la creación de la Ley del presupuesto nacional.
En 1930, en Ginebra (Suiza) se lleva a cabo el primer Simposio Internacional y se determinan

los principios básicos del sistema presupuestario.
En los años treinta en México, empresas grandes como General Motors Co. y después Ford
Motors Co. adoptaron las técnicas presupuestarias y el resultado fue un éxito, se maximiza-
ron utilidades y se optimizaron los costes.
Al finalizar la Segunda Guerra Mundial, el Departamento de Defensa de Estados Unidos

entrega dos sistemas de clasificación, uno por el objeto gastos y el otro por programas, y
más tarde se presenta un presupuesto que incluye los gastos del Gobierno federal, proyec-
tados y comparables.
Entre 1960 y 1970, el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos elaboró el presu-
puesto base cero, sin éxito alguno. A finales de 1965, su presidente creó el Departamento de
Presupuesto y consecuentemente se elaboró un presupuesto con la base en los resultados
del Departamento de Defensa y se introdujo en todo el gobierno por cada operación en fun-
ción de sus gastos, realizados por especialistas, técnicos y administradores, formulaban los
presupuestos por programas basados en los antecedentes. A inicios de la década de 1970
en Texas, (EE. UU.), Peter A. Pyhrr hizo una nueva y mejorada versión del presupuesto base
cero, que fue aplicado solo en el Estado de Georgia.
Actualmente, el rápido crecimiento de las economías a escala mundial, los nuevos paradig-

mas de la globalización, la tecnología y la cultura han incidido directa o indirectamente en
los enfoques de las organizaciones, constantes cambios implican retos para las empresas,
como satisfacer las necesidades de clientes, accionistas, empleados, proveedores o enti-
dades estatales.
Por ello, ahora la alta gerencia se plantea soluciones inteligentes a corto, medio y largo
plazo. Las organizaciones han creado departamentos de presupuesto con la finalidad de
planear las actividades, controlar y medir el manejo de los ingresos y gastos, coordinar las
operaciones que desarrollar y lograr los resultados propuestos.
La gerencia de procesos y de planeación está representada en un presupuesto que consiste

en programar estratégicamente los objetivos, las metas y los planes y organizar la informa-
ción periódica y el control. Por el contrario, el mal manejo de los presupuestos financieros en
las empresas ha conducido a la quiebra y a su vez dejan de existir, en pocas palabras, la
ineficiencia y la ineficacia acarrean problemas. (Fuente: ensayo de Álvaro Núñez, 2015.)
3.5. Elaboración de un presupuesto
3.5.1. Pasos básicos para elaborar un presupuesto
• Tener muy clara la estrategia y conocer el establecimiento, su segmentación, su

competencia, sus históricos, etc.
• Disponer de los datos del año anterior. Habitualmente utilizaremos los datos del
año que está terminando, especialmente los cierres o previsión de cierre para los
meses que no hemos todavía cerrado, si es el caso.
• Calcular los ingresos (precio medio x ocupaciones medias) del año que estamos
cerrando, y aplicaremos el incremento que se considere para el año que vamos a
presupuestar. Esto además debe hacerse por cada uno de los segmentos y partidas
o puntos de venta del establecimiento.
• Incluir costes. Deben incluirse los costes de cualquier índole e incluso es convenien-
te que exista alguna partida de costes extraordinarios. Tipos de costes:
–– Variables: aquellos que surgen de la venta del servicio (amenities, limpieza, lavan-
dería, energía, agua, etc.).
–– Semivariables: aumento de personal por altas ocupaciones, mayor gasto de ener-

gía, etc.
–– Fijos: alquiler del edificio, personal base, cuotas de servicios energéticos, seguros,
etc.
–– Costes de distribución.
• Realizar un calendario de demanda y eventos para hacer la estimación de ocupa-

ciones y ADR.
Una vez tengamos toda esta información y para ajustarlo al máximo se harán:
• Ajustes mes a mes.
• Ajustes con los departamentos implicados: dirección de hotel, ventas, marketing,

RR. HH., etc.

3.5.2. Aprobación de presupuesto y puesta en marcha de la estrategia
Tras una exhaustiva revisión se aprueban los presupuestos.
Una vez se aprueba el presupuesto se hará llegar a todos los implicados.
Dicho presupuesto estará desglosado mes a mes y día por día para cada una de las partidas
implicadas en su consecución.
Cada departamento será responsable de su partida de ingresos y gastos.
En lo que a ventas de alojamiento se refiere, será el revenue manager el responsable de la

consecución, aunque también colaborará en la consecución de los objetivos de otras par-
tidas, como puede ser Alimentos y Bebidas, Salones, etc. Todo esto será posible gracias
a su buen hacer y a la correcta gestión del inventario del establecimiento en el momento
adecuado, al precio adecuado, en el canal óptimo y con una correcta segmentación.
Fuente: https://www.sageone.es
4 El benchmark
El benchmark es una herramienta de marketing totalmente imprescindible en el área de re-

venue management. Consiste en la selección de nuestra competencia y la comparación de
nuestro producto con el de nuestros competidores.
Con ello se pretende conocer cómo venden, a qué precio, y cuál es su ocupación. Todo ello
con el objetivo de descubrir cómo podemos mejorar nuestra distribución, marketing, ventas,
promociones... y darnos pistas de qué debemos hacer para que nuestro producto sea siem-
pre competitivo.
Fuente: Booking Suite.
Como mínimo, un estudio de benchmark debe contar con los siguientes datos: la selección
de los competidores, precios a los que venden, diferentes tarifas y diferentes ofertas, ti-
pos de habitación, productos complementarios, paquetes, canal de distribución utilizado
y ocupación.
Además, sería de gran ayuda contar con los siguientes datos complementarios: mercados
desde los que les llegan los clientes, precio medio, opiniones de sus clientes, deficiencias en
su servicio o establecimiento, segmentación y posicionamiento en las diferentes OTA.

4.1. Selección de competidores
Uno de los puntos básicos en el estudio de benchmark es señalar quiénes son nuestros
competidores y, para ello, deberemos contar con el apoyo tanto del departamento de mar-
keting como del departamento comercial y el personal de revenue management, para selec-
cionar los referentes que tendremos en todo momento. Es importante ser precisos en esta
selección, ya que en nuestro trabajo del día a día vamos a extraer datos de estos estableci-
mientos, y estos conformarán nuestra guía.
No cambiaremos de referentes hasta el momento en que creamos que un hotel ya no nos es

útil, o ha aparecido en el mercado un nuevo posible competidor.
Es importante conocer también el punto de vista de nuestros competidores para ver cómo
acceden a la información de nuestro producto, y cuáles son nuestros competidores sus-
titutivos. Por ejemplo, en nuestra ficha de Booking encontraremos hoteles recomendados
como sustitución al nuestro. Esta información también nos ayudará a seleccionar nuestros
competidores.
Conocer estos datos es clave para avanzarnos a sus estrategias y organizar nuestra tarea
comercial.
4.2. Métodos de selección

Deberíamos conseguir un total de 15 referencias que puedan ser nuestros competidores.
Como trabajar con 15 referencias puede ser demasiado tedioso, optaremos por reducirlas a
9 (de modo que nuestro hotel sería el número 10) o incluso optar por un miniset de compe-
tencia formado por 6 establecimientos, donde nosotros seríamos el 7.
Una vez hecho esto, buscaríamos la mediana de mercado.
Cuando el set de competidores lo forma un número impar, siempre hay un establecimiento

que parte el set de competencia por la mitad. Este dato nos será muy útil porque, en algunas
ocasiones, los hoteles de la competencia aumentan sus precios excesivamente para no estar
disponibles en un distribuidor. Esto puede deberse a que nuestro competidor esté totalmente
vendido (al 100 % de ocupación) para una fecha determinada, pero tenga algunos cupos
(que no puede cerrar) en algún distribuidor, por lo que opta por subir precios y colocarse fuera
de mercado para evitar ser reservado. De este modo, podríamos ver habitaciones estándares
a precios de dos, tres o nueve mil euros, por ejemplo, por noche.
Hablamos de la mediana de mercado, no del precio medio. Buscar el precio medio de nues-
tro set de competencia sería totalmente ilógico, ya que tendría unos parámetros incorrectos
que, de manera automática, analizaría. Por ello, la selección de un número impar de compe-
tidores, como 9 o 7, nos permite tener bastante agilidad y, en algunos casos, buscar cuál es
la referencia mediana del mercado frente a lo que es el precio medio.
En esta selección de 15 competidores tendremos:
• Cinco establecimientos que el cliente puede percibir como algo superiores a nuestro hotel.
• Cinco establecimientos que el cliente puede percibir como exactamente iguales a nues-
tro establecimiento y totalmente sustitutivos de este.
• Cinco establecimientos que el cliente puede percibir como un producto sustitutivo en

algún aspecto de nuestro establecimiento.
A partir de estos datos, iremos acortando nuestros competidores hasta quedarnos con una
lista de 9 o de 6 que nos permita operar con eficacia.
Las referencias para seleccionar estos competidores pueden ser las estrellas, la zona, el tipo
de habitación, el tipo de clientes, el tipo de servicio o la proximidad a nuestro establecimiento.
Controlar los precios a los que vende nuestra competencia, y dónde se distribuyen, es una
de las mejores herramientas para ayudarnos a ajustar y pulir nuestros precios de venta al
público.

5 El forecasting
El forecasting es la previsión, que una empresa realiza, sobre el resultado que va a tener en
un futuro, utilizando los datos históricos internos con los que cuenta la empresa. Además,
puntualmente, puede enriquecer esos datos con datos externos de previsiones futuras. Esta
previsión pueden hacer alterar la demanda o el precio de sus productos.
5.1. Objetivos del forecasting

Los objetivos del forecasting son prever periodos de baja demanda, en los que podamos
estimular las ventas, y de alta demanda, en los que podamos subir tarifas.
Este estudio consiste en una previsión general de los resultados de ventas del hotel que, a su
vez, influyen en los resultados de explotación del hotel. Se trata de crear un estudio basado en
un calendario que nos permita intuir la demanda que va a tener nuestro producto en un futuro.
Gracias a estos datos, los diferentes departamentos (compras, gobernación, bar, recepción,
etc.) van a ajustar su operativa para optimizar sus funciones.
Todos los participantes del equipo deben tener la misma visión y misión.
5.2. ¿Por qué hacemos forecasting?

El forecasting se realiza para tener datos reales sobre las tendencias históricas que han afec-
tado al departamento de ventas.
Los motivos principales por los que hacemos forecasting son los siguientes:
• Definir la estrategia comercial.
• Medición de la demanda: medimos la demanda para saber, exactamente, cuántas ven-

tas se registran a diario para días futuros.
• Prever la falta de demanda: esta previsión nos dará capacidad para reaccionar ante la
falta de demanda de determinadas fechas.
• Prever los periodos de alta demanda: esto nos ayudará a marcar políticas de precios
más altos.
• Descubrir los patrones de reserva de nuestros clientes: esto nos ayudará a identificar
con qué antelación se realizan las reservas o qué factores aumentan las reservas.
• Identificar las diferentes tipologías de cliente: agrupamos en segmentos a los clientes

que coinciden en el motivo de compra.
• Controlar los gastos comerciales y verificar su idoneidad: verificar los gastos asumidos
por la empresa y cancelar aquellos que no alcanzan unos resultados mínimos.
• Controlar las comisiones o costes por venta que asumimos en la distribución de nues-
tros productos: identificar, al detalle, las comisiones reales pagadas comparándolas con
las comisiones firmadas.
• Planificación financiera, tanto del departamento financiero como del total del hotel: se
trata de que dicho departamento sepa cuáles son los costes por día, semana o mes,
que la empresa asume para generar y dar un servicio.
Los datos mínimos que deben recogerse en un forecast son:
• La ocupación: nos dirá cuántas habitaciones ocupadas tendremos previstas para cada día.
• El booking window: nos dirá la franja de tiempo en que se ha reservado, es decir, cuánto
tiempo ha transcurrido entre la fecha en la que se hizo la reserva, y la fecha de estancia
en el hotel.
• El pick up: nos dice, a día de hoy, cuántas reservas han entrado para diferentes días en
un futuro, y cuánto ingreso han supuesto, hasta ahora, todas esas reservas vendidas.
• La tarifa media: nos indica a qué precio medio vendemos. Este dato puede también
indicarnos el precio medio de venta de las diferentes categorías de habitaciones en una
fecha o período concreto: un día, una semana, un mes, temporada…
• Ingresos totales: nos dirá cuál es el ingreso total del establecimiento, sin considerar los
gastos posteriores, en una fecha o período concreto.
• Ingresos por segmento: nos dirá cuáles han sido los ingresos de cada uno de los seg-
mentos que el hotel acoge.
• RevPAR: es el revenue por habitación disponible. Se trata del ingreso que tenemos por
cada una de las habitaciones disponibles que tiene el hotel.
• Comisiones: calculamos las comisiones que asumimos, cada día, por la venta del total
de las habitaciones, que se han vendido, y por cada uno de los distribuidores.
Existen multitud de datos que se deben considerar en los informes de revenue management.
Estos datos se refieren a indicadores de demanda, overbooking, cancelaciones, tipología de
clientes, etc. Existen más de 20 datos recomendados para trabajar un forecast, aunque el
hotel, difícilmente, analiza más de 10.

5.3. Fases de un forecast
Lo primero que debemos hacer es designar cuál va a ser la base de datos que recogerá los
datos internos que procesaremos. Normalmente, están recogidos en el sistema de gestión
financiera o en el de gestión de reservas, y todos ellos confluyen dentro del PMS, que es el
sistema general de gestión del hotel.
Una vez sabemos dónde están los datos y cuál va a ser el repositorio de estos, pasaremos a
recopilar los históricos. Estos datos serán aquellos que, desde el equipo directivo del hotel,
decidan recogerse.
A continuación los introduciremos en un calendario a futuro y, finalmente, los modificaremos,

ya que deberemos ajustar algunos días o algunos periodos vacacionales (por ejemplo, Se-
mana Santa), o incluir eventos en la ciudad que son nuevos (por ejemplo, alguna nueva feria,
algún concierto, etc.).
5.4. Principales objetivos tácticos del forecasting

El punto más importante es que el forecasting es una herramienta básica para ayudar a pro-
gramar las acciones futuras que nos ayudarán a maximizar los ingresos. Estas acciones son:
• Definir cualquier estrategia de reacción.
• Prever la falta de demanda y diseñar campañas para corregirla.
• Prever alta demanda: nos ayudará a saber en qué momento podemos aumentar los
precios en nuestro establecimiento.
• Prever baja demanda: nos ayudará a programar acciones de impulso comercial.
• Aplicación de tarifas: con el calendario podremos ver en qué momento es mejor aplicar
una tarifa u otra.
• Aplicación de diferentes condiciones de venta: que ayuden a mejorar la rentabilidad de

nuestro establecimiento.
• Distribución de cupo: es la manera en que distribuimos nuestros productos entre nues-

tros distribuidores.
• Prever los costes de distribuciones, ventas y comisiones que vamos a pagar: controla-
remos, de esta manera, los costes por venta que asumimos, y rechazaremos aquellos
excesivos o que pueden ser asumidos, a menor coste, por otros distribuidores.
• Ayudar al departamento de marketing a programar las campañas de publicidad,

y a contratarlas, en aquellos mercados en que obtenemos mejor respuesta.
5.5. Datos externos que utilizar en nuestro forecast

Es importante contar con datos externos de nuestro hotel, ya que el entorno económico y el
competitivo son fundamentales en nuestro desarrollo comercial diario. Hay que tomar datos
tanto de nuestro microentorno y de nuestra competencia más cercana como del macroen-
torno, es decir, información que influye, tanto en la economía continental como en la de los
mercados internacionales.
Los parámetros externos que deberíamos considerar son los siguientes:
• Precio de los hoteles competidores cercanos.
• Precio de los hoteles sustitutivos cercanos.
• Precio de hoteles competidores en otros destinos.
• Marco económico del destino en el que estamos operando.
• Crecimiento de la demanda para el mercado en el que estamos operando.
• Crecimiento de la demanda para cada uno de los segmentos con los que estamos
operando.
• Estrategias de otros destinos competidores a escala internacional.
5.6. Otros factores que conviene considerar en un forecast

Hay algunos factores que no son tan evidentes, que no pertenecen al entorno financiero o
contable, y que son datos que tampoco nos facilitan nuestros distribuidores o colaboradores
comerciales.
• Comportamiento del cliente. Lo veremos en el área de segmentación, pero es

importante no solo segmentar al cliente por nacionalidad, intereses, proveedor por
el cual nos llega, etc., sino también por el patrón de comportamiento en la reserva y
durante la estancia.
Identificaremos a clientes que solo reservan en último minuto y por canales determi-
nados, a los cuales vamos a tener que considerar a la hora de realizar determinadas
acciones.
Otros atributos del comportamiento de cliente podrían ser: consumo en el hotel,

duración de la estancia, nivel de servicio requerido y satisfacción conseguida.
• La demanda real. También llamada uncostrained demand, es la demanda real que

tienen las habitaciones de nuestro hotel contando no solo lo que vendemos, sino
también las peticiones que tenemos, cuando ya no disponemos de habitaciones, o
cuando denegamos reservas.
En algunos casos, estos datos pueden llegar a suponer desde un 3 hasta un 5 % de

demanda que no tenemos controlada. Si recogemos todos los datos de estos tipos
de demanda, vamos a conocer en qué momentos tenemos la posibilidad de trabajar
con precios más altos, ya que si esta demanda no es recogida por ningún sistema,
no habrá ningún indicador que nos diga que en tal momento se rechazaron tales
reservas por las cuestiones que fuesen. Estos datos deberían ser recogidos dentro
del PMS por los departamentos correspondientes, normalmente, los departamentos
de reservas.

• Segmentos, cuentas o proveedores clave. Debemos realizar, constantemente,
revisiones de las cuentas clave, y de los segmentos y proveedores clave, de nuestro
establecimiento, ya que localizaremos pequeños descensos que, día a día, no son
detectados, pero que, si son sumados, su global representa una cantidad importante
de ingresos. No conocer estos datos puede ocasionarnos graves pérdidas, y suponer
una gran carga de trabajo para el equipo comercial, que deberá sustituir esas ventas por
otras, y realizar acciones para provocar el aumento de la demanda en ese o en otros
canales. Esta labor solo podrá realizarse fácilmente si se detecta con antelación.
• Los errores y la falta de exactitud. Pueden afectar, negativamente, a la previsión

(forecast). A continuación, se citan algunos ejemplos:
– Incluir información inexacta y no comprobada.
– Tener pocas referencias históricas.
– Faltas en el calendario en el momento de coincidir periodos y fechas variables.
– No contar con datos de la demanda total.
– Basarse solo en datos internos.
– Basarse solo en datos externos.
– Contar clientes que son de grupo como cliente individual.
– Trabajar con productos o paquetes descatalogados, es decir, que no van a ser

ofertados en el futuro.
– Desconocer qué promociones o estrategias se tenían el año anterior.
5.7. ¿Qué es el pick up?

El pick up es el dato que nos dice, a día de hoy, cuántas ventas confirmadas tenemos. Este dato
nos muestra, de manera muy detallada, por día o por tipo de habitación, el porcentaje ya vendido.
Por otro lado, nos servirá de guía en la decisión de subir y bajar precios, o de mantener
determinados tipos de tarifa. Deberíamos aplicar los cambios desde el momento en que los
indicadores de pick up marquen que debemos realizar variaciones.
Deberíamos conocer el pick a diario, extrayendo los datos, automáticamente, desde el PMS
—Property Management System—. Por ejemplo, si hoy fuera 30 de mayo, el pick up de hoy
podría ser un total de 12 habitaciones vendidas para los siguientes días: el 4 de junio, el 7 de
junio, el 14 de junio, el 1 de julio, el 7 de julio..., y así, sucesivamente, hasta completar todas
las reservas que hemos tenido durante el día de hoy.
El weekly pick up, o pick up semanal, nos diría cuáles han sido las ventas durante una sema-
na determinada para los días futuros.
El pick up es combinable con otro tipo de datos como, por ejemplo, las reservas on the
books, que son aquellas que tenemos ya registradas en el libro y confirmadas para una fecha
determinada. Por ejemplo, si consultamos, a día de hoy, las reservas para el 1 de septiembre
del año 2020, vamos a encontrar cuántas reservas tenemos registradas ya en los libros.
El booking window es un dato que también utilizamos en el forecasting, y que nos dice las reser-
vas que nos han entrado en un día determinado, para una fecha concreta; es decir, se trata del
intervalo, que existe, entre la fecha en la que se hace la reserva y la fecha de estancia en el hotel.
El booking pace nos indica el ritmo al que se está reservando para una fecha o período concreto.
Se trata de un elemento muy útil a la hora de comparar el comportamiento de la demanda

entre periodos.
Un ejemplo ilustrativo sería comparar si, durante el mes de mayo, la cantidad de reservas,
que está entrando para el mes de junio es la misma que la del año anterior.
De esta manera, si detectamos que el booking pace es más lento, podríamos reconducir la
estrategia para agilizar las ventas, y si es más rápido, podríamos subir precio.
El siguiente gráfico refleja la diferencia en número de reservas entre periodos, en este caso,
el mes de junio.
Fuente: Tomeu Pons.
5.8. Nuevas herramientas del forecasting automatizado

En los últimos años, han surgido multitud de empresas internacionales que ofrecen herra-
mientas para automatizar procesos de revenue management. Es difícil automatizar la totali-
dad de los procesos de un establecimiento, ya que son muchos los parámetros con los que
trabaja el departamento de revenue, lo que dificulta encontrar un software que permita un
análisis detallado de todos ellos.
Estas empresas están conectadas a dos entornos: el interno y el externo.
Cuentan con herramientas de seguimiento de precios del set competitivo (entorno externo) y,
a su vez, están conectadas con la realidad interna del hotel (entorno interno), accediendo a
sus registros, a través del PMS.
El objetivo de estas herramientas es recomendar el precio final al que vender nuestras habita-
ciones y actualizarlos en los diferentes distribuidores; además, ofrecen análisis muy exactos.
Por ejemplo, pueden analizar, de manera muy rápida, cuál es el pick up que teníamos, tal día
como hoy, el año pasado, de qué distribuidores procedía, cuál era su precio medio, y de qué
nacionalidad eran los clientes. De esta manera, el proceso de data mining es mucho más
rápido que si lo realizara una persona.

El Proceso de Revenue Management

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EL PROCESO DEL

E L PROCE SO D E L R E V ENUE MANAGEMENT : PAR T E I 1

En el mercado turístico, el cliente accede a los diferentes canales de distribución, adquiere

La gestión de la disponibilidad conlleva un conjunto de herramientas y técnicas, que el hotel

Otras técnicas son el upselling, el cross-selling, la optimización en la venta de los extras,

E L PROCE SO D E L R E V ENUE MANAGEMENT : PAR T E I 3

En esta unidad conoceremos la técnica, de gestión comercial, denominada revenue mana-

Junto con el seguimiento de nuestra competencia y la posibilidad de desarrollar nuevos sub-

1.1. Factores que intervienen en el revenue management

• Con jardín o con terraza (en la planta baja).

• Estándar con vista a mar o a montaña (en el primer piso).

• Vista superior a mar o montaña (en el segundo piso).

• Categorías más elevadas en los pisos superiores: suites, estudios, áticos…

La razón principal de hacer ofertas es dar más accesibilidad o posibilidad de consumo a

E L PROCE SO D E L R E V ENUE MANAGEMENT : PAR T E I 5

Otro punto importante del revenue management es vender al cliente adecuado.

El cliente adecuado lo encontraremos a partir de la segmentación y las acciones comerciales

Si realizamos la segmentación de un establecimiento hotelero, o de una agencia online, vere-

La importancia de la segmentación se centra en saber, en cada momento, cuál es la tipología

Como hemos dicho, en el sector turístico disponemos de dos momentos:

1. El momento de reservar el servicio.

2. El momento del consumo o de disfrute de la actividad reservada. Es decir, cuando un

En nuestro sector se calcula que podemos llegar a programar, en nuestro calendario, el 95 %

E L PROCE SO D E L R E V ENUE MANAGEMENT : PAR T E I 7

El revenue management es una estrategia de respuesta, para el hotelero, frente a:

• Un mercado más competitivo.

• Un aumento de los canales de distribución.

• El acceso del cliente a precios más trasparentes.

• El incremento de descuentos especiales y ofertas.

• El descenso en el tiempo de respuesta del cliente.

La técnica de revenue management es también utilizada en otros sectores, y en ese caso se

Cuando gestionamos las ventas de un establecimiento y la cantidad de ingresos que puede

Tarifas para empleados, o tarifas especiales para otras ocasiones.

Fuente: Tomeu Pons.

E L PROCE SO D E L R E V ENUE MANAGEMENT : PAR T E I 9

1.3. Elementos del revenue management

• Datos históricos y estadísticas. Reflejan la tendencia de mercado y la demanda que

• Forecasting. Previsiones que realizamos para un futuro, basándonos en los datos

• Benchmarking. Técnicas que utilizamos para comparar nuestro producto con el de

• Segmentación. Diferentes segmentos de clientes, a los que dirigimos nuestros productos, y

• Herramientas de gestión de precios. Herramientas, principalmente informáticas, que

• Producción fija de stock o de productos.

• Políticas claras de fijación de precios dinámicos.

• Capacidad de actualizar las tarifas de manera rápida.

• Que las reservas transcurran en una franja de tiempo determinada.

• Capacidad de segmentar los mercados en grupos de clientes.

1.4. Efectos del revenue management sobre la facturación de los hoteles

E L PROCE SO D E L R E V ENUE MANAGEMENT : PAR T E I 11

Es a partir de 2015 cuando, en el mercado turístico, aparecen operadores que trabajaban

2.1. Principios que debe cumplir la fijación de precios

• Alcanzar los objetivos financieros de la empresa. Es decir, dotarla de una rentabilidad.

• Adaptarse a la realidad del mercado, teniendo en cuenta la competencia y el momento

• Debe ayudar al posicionamiento del producto dentro del mercado.

Veamos a continuación algunos de los conceptos relacionados con el pricing.

Actualmente, la política de precios lineales ha sido superada y se ha demostrado que no es

La relación calidad-precio se refiere a la percepción que la mayoría de los consumidores

E L PROCE SO D E L R E V ENUE MANAGEMENT : PAR T E I 13

Fijación de precios basados en la demanda

Precios por avalancha

Precios por etapas

2.2. Preguntas que debemos hacernos a la hora de fijar precios

• Cuánto queremos cobrar por un producto o servicio.

• Cuáles son los objetivos de poner esos precios y no otros.

2. El porcentaje de ocupación que el establecimiento desea tener. 