ParraArciniegasJuanPablo2022 PDF

Universidad Distrital Francisco Jose de Caldas
Propuesta de Pregrado
Plan de Negocio para la Generación de

Oportunidades de Inversión en Cultivos de
Cannabis para uso Medicinal
Caso de estudio: Reactivación post COVID-19
Autores: Director:
Juan Pablo Parra Arciniegas Ing. Abel Antonio Navarrete
Juan Camilo Espitia Montoya López
Proyecto de Grado Presentado como Requisito para Optar al Título de:

Ingeniero de Sistemas
Proyecto Curricular de Ingeniería de Sistemas
Facultad de Ingeniería
Bogotă D.C - Colombia
8 de marzo de 2022
ii
Índice
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1 GENERALIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.1 Descripción del Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.2 Formulación del Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.3 Justificación del Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3 OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.1 Objetivo General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.2 Objetivos Específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
4 MARCO TEÓRICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
PLAN DE NEGOCIO INVERSION CULTIVO DE CANNABIS iii
4.1 Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
4.2 Anălisis de la Competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
4.3 Definiciones Previas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
4.4 Conceptos del Modelo de Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
4.5 Definición del Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
5 ALCANCES Y LIMITACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
5.1 Alcances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
5.2 Limitaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
6 MODELO DE NEGOCIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
6.1 Esquema de Modelo de Negocio (CANVAS) . . . . . . . . . . . . . 21
6.2 Resumen Modelo de Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
7 METODOLOGÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
7.1 Estructura Ideológica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
7.2 El Entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
7.3 Estructura Mecănica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
7.4 Estructura Financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
7.5 Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

iv PLAN DE NEGOCIO INVERSION CULTIVO DE CANNABIS
8 INFORMACIÓN DE LA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
8.1 Misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
8.2 Visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
8.3 Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
8.4 Modelo Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
9 PLAN DE NEGOCIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
9.1 Estudio de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
9.2 Estudio Técnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
9.3 Estudio Legal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
9.4 Estudio Ambiental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
10 ANĂLISIS FINANCIERO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
10.1 Establecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
10.2 Ingresos y egresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
10.3 Presupuesto de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
10.4 Balance General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
10.5 Estado de Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
10.6 Flujo de caja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
10.7 Flujo de Efectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

PLAN DE NEGOCIO INVERSION CULTIVO DE CANNABIS v
10.8 Amortización y depreciación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
10.9 Punto de equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
10.10 Estado de fuentes y usos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
10.11 Indicadores financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
11 ANĂLISIS INTERNO Y EXTERNO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
11.1 Matriz PESTEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
11.2 Matriz PEYEA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
11.3 Matriz DOFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
11.4 Anălisis DOFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
12 ANĂLISIS DE RIESGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
12.1 Factores Limitantes y Obstăculos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
12.2 Factores Claves de Ĺxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
12.3 Riesgos Legales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
13 IMPACTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
13.1 Impacto Ambiental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
13.2 Impacto Social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
13.3 Impacto Económico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
14 CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
vi PLAN DE NEGOCIO INVERSION CULTIVO DE CANNABIS
15 ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
vii
Índice de figuras
1 Cifras del mercado laborar. Fuenteȷ La Republica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2 Estimaciones del tamaño del mercado legal mundial de cannabis. Fuenteȷ La Republica 5
3 Arbol de Problemas. Fuenteȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
4 Logotipo Canopy Growth. Fuenteȷ (Sitio webȷ httpsȷ//www.canopygrowth.com, 2022) . 10
5 Logotipo TILRAY y APHIRIA. Fuenteȷ (Sitio webȷ httpsȷ//www.tilray.com, 2022) . . . 11
6 Logotipo Juicy Fields. Fuenteȷ (Sitio webȷ httpsȷ//juicyfields.io/es/, 2022) . . . . . . . 12
7 Logotipo Cannvest. Fuenteȷ (Sitio webȷ httpsȷ//cannvest.co, 2022) . . . . . . . . . . . . 13
8 Plantilla para modelo canvas. Fuenteȷ httpsȷ//www.strategyzer.com/ . . . . . . . . . . . 17
9 Modelo Canvas . Fuenteȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
10 Cadena de valor propuesta. Fuenteȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
11 Fuenteȷ (Sitio webȷ httpsȷ//www.inboundcycle.com/inbound-marketing-que-es) . . . . 36
12 Posible Ubicacion Fuenteȷ (Sitio webȷ httpsȷ//www.parquesoftbogota.com) . . . . . . . 39
13 Caso de uso. Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
14 Computacion En La Nube Fuenteȷ (Sitio Webȷ httpsȷ//www.tecnologias-informacion.com/infraestructura.h

viii PLAN DE NEGOCIO INVERSION CULTIVO DE CANNABIS
15 Patron de Arquitectura MVC Fuenteȷ (Sitio Webȷ ) httpsȷ//www.freecodecamp.org/espanol/news/el-
modelo-de-arquitectura-view-controller-pattern) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
16 Diagrama de actividades. Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
17 Diagrama de clases. Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
18 Captura Plataforma. Fuenteȷ Elaboracion Propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
19 Captura Plataforma. Fuenteȷ Elaboración Propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
24 Proceso del Modelo en Cascada Fuenteȷ Elaboración Propia . . . . . . . . . . . . . . 63
25 Estructura Organizacional Fuenteȷ Elaboración Propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
26 grăfica del punto de equilibrio. Fuenteȷ Elaboración Propia . . . . . . . . . . . . . . . 91
27 Cuadrantes Matriz PEYEA. Fuenteȷ (Sitio Webȷ www.isotools.org/2017/11/15/la-
matriz-bcg-para-formular-la-estrategia) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
28 Resultado Matriz PEYEA. Fuenteȷ Elaboracion Propia . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
29 Esquema Matriz DOFA. Fuenteȷ (Sitio Webȷhttpsȷ//www.gerencie.com/para-que-
sirve-la-matriz-dofa.html) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
30 Matriz DOFA Del Proyecto. Fuenteȷ Elaboracion propia . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
31 Estrategias Matriz DOFA. Fuenteȷ Elaboracion propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

PLAN DE NEGOCIO INVERSION CULTIVO DE CANNABIS ix
32 Identificadores Factores de Exito Fuenteȷ (Sitio webȷ httpsȷ//momomarrero.com/2017/03/29/factores-
critico-de-exito/) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
33 Comparacion Factores de exito entre empresas Fuenteȷ (Sitio Webȷ httpȷ//www.scielo.org.mx/scielo.php?s
𝑆2007 − 07052020000100024) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
34 Solicitud inscripción soporte lógico parte 1 Fuenteȷ UAE . . . . . . . . . . . . . . . . 122
35 Solicitud inscripción soporte lógico parte 2 Fuenteȷ UAE . . . . . . . . . . . . . . . . 123

x
Indice de tablas
1 RF-001. Fuenteȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
12 RNF-001. Fuenteȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

PLAN DE NEGOCIO INVERSION CULTIVO DE CANNABIS xi
18 Tabla Ventajas y Desventajas modelo en cascada. Fuenteȷ Elaboración propia . . . . . 63
19 Tabla Equipo Actual. Fuenteȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
20 Tabla Impactos Ambientales. Fuenteȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . 75
21 Tabla Honorarios Fuenteȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
22 Tabla costos operacionales Fuenteȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
23 Tabla Activos Fijos Tangibles Fuenteȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . 79
24 Tabla Activos Fijos Intangibles Fuenteȷ Elaboración propia. . . . . . . . . . . . . . . . 80
25 Tabla Activos Fuenteȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
26 Tabla Financiacion Fuenteȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
27 Tabla Proyeccion de Ventas Fuenteȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
28 Tabla Balance General Fuenteȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
29 Tabla Estado de Resultados Fuenteȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
30 Tabla Fujo de Caja Fuenteȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
31 Tabla Indicadores. Fuenteȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
32 Tabla Flujo de Efectivoȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
33 Tabla Amortizacion Prestamoȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
34 Tabla Amortizacionȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
35 Tabla Costos Fijos y Variablesȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
36 Tabla Punto de equilibrioȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

xii PLAN DE NEGOCIO INVERSION CULTIVO DE CANNABIS
37 Tabla Estado de fuentes y usos. Fuenteȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . 92
38 Tabla Resumen estado de fuentes y usos. Fuenteȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . 93
39 Tabla Índice de liquidez. Fuenteȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
40 Tabla Capital de trabajo neto. Fuenteȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . 95
41 Tabla endeudamiento. Fuenteȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
42 Tabla rentas sobre activos. Fuenteȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
43 Tabla Licencias y Modalidades. Fuenteȷ Elaboracion propia . . . . . . . . . . . . . . . 98
44 Tabla Fortaleza Financiera. Fuenteȷ Elaboracion propia . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
45 Tabla Ventajas Competitivas. Fuenteȷ Elaboracion propia . . . . . . . . . . . . . . . . 104
46 Tabla Estabilidad Ambiental. Fuenteȷ Elaboracion propia . . . . . . . . . . . . . . . . 104
47 Tabla Fortalezas de la Industria. Fuenteȷ Elaboracion propia . . . . . . . . . . . . . . . 105
48 Tabla Resultado Analisis PEYEA. Fuenteȷ Elaboracion propia . . . . . . . . . . . . . 106
49 Tabla Riesgos legales. Fuenteȷ Elaboracion propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

PLAN DE NEGOCIO INVERSION CULTIVO DE CANNABIS 1
Resumen
El siguiente documento contiene el plan de negocio para la generación de oportunidades de inversión
en la industria del CANNABIS medicinal, estructurada principalmente en una plataforma web
desarrollada con el objetivo de permitir la conexión entre inversionistas y cultivadores licenciados
de CANNABIS medicinal, ambos a nivel colombia.
El sistema propuesto nace de la necesidad actual de reactivar la economía del país, la cual
se ha visto afectada por la pandemia “covid-19”, esto permitiendo que los colombianos obtengan
una rentabilidad apoyando una industria naciente en el país pero con gran futuro a nivel mundial.
Esto seră posible gracias a una plataforma que permita a los inversionistas a través de internet
el invertir en cultivos de CANNABIS debidamente licenciados, permitiendo a los cultivadores un
crecimiento que favorezca a todos en la cadena de valor. Dentro del plan de negocio, se realizó un
estudio de mercado, se identificó y analizó los elementos que integran la matriz DOFA, se realizó
un anălisis financiero con una proyección a 5 años y finalmente se plasman los componentes y
relaciones primordiales para la estructura de la organización.
Palabras claves: Covid-19, Reactivacion Economica, FinTech, Cannabis, Cannabis Medi-
cinal
2 PLAN DE NEGOCIO INVERSION CULTIVO DE CANNABIS
1. GENERALIDADES
1.1. Introducción
Dentro de los entornos de los modelos de negocios, actualmente el concepto VUCA (Vola-
tilidad, incertidumbre, complejo, ambiguo) se encuentra presente en todas las posibles instancias
que deben recorrer las organizaciones al iniciar, reinventarse o consolidarse dentro de sus mercados.
Las nuevas tendencias de modelos de negocios establecen esquemas de trabajo donde lo importante
es el cliente y el valor que se le puede otorgar en la resolución de sus problemas, necesidades,
gustos o solicitudes.
Realmente es muy importante lo que se debe entregar al mercado y que este sea un producto
o un servicio que pueda encantar, satisfacer, suplir, beneficiar, aportar, cumplir, entregar valor y sea
una solución sustentable en el tiempo. La expresión costumbrista “el cliente siempre tiene la razón”
o “ya no basta con satisfacer a los clientes, hay que dejarlos encantados” de Kotler, 2021, conlleva
a la construcción de un esquema de trabajo que siente las bases de negocios viables, sostenibles y
escalables.
El Lean Manufacturing como filosofía de producción, acuña unos principios que en los
últimos 20 años se han ido extendiendo a sectores no manufactureros, considerando los importantes
aportes que hace a empresas en diferentes sectores; En lo que se refiere a los procesos de evolución
y el mejoramiento continuo, Los principios centrales enfocados en el valor desde el cliente y un
entendimiento continuo del flujo de valores en la compañía se convierten en elementos esenciales
de un modelo de negocio, que buscando eficiencias y sinergias dentro de los nuevos esquemas de
trabajo colectivo y networking, es primordial incorporar los conceptos de colaboración y confianza
para garantizar que todos los elementos de la cadena de valor funcionan en sinergia .
Es importante señalar que en un principio el foco de atención estă en generar oportunidades
de inversión en la actividad del cultivo y producción de CANNABIS para uso medicinal en Colom-
bia. Buscando apalancar un negocio en crecimiento y en validación, que actualmente se concentra
en inversión extranjera y que estă en un inicio de exploración, aceptación social, normalización y
validación a nivel mundial.
Finalmente, la presente iniciativa busca desde los principios del Lean Manufacturing y el
modelo CANVAS ser la solución a la necesidad de una inversión de bajo costo con alta rentabilidad
en una industria aún poco desarrollada en Colombia como lo es la industria del CANNABIS.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1. Descripción del Problema
En un ambiente post COVID en Colombia, la vacunación progresiva puede tardar meses, e
incluso años en alcanzar la “inmunidad de rebaño”, esto no ha permitido el retorno a la normalidad de
algunos sectores económicos, generando intranquilidad e incertidumbre económica en su población.
Lo anterior ha sido causa de un aumento en los índices de desempleo figura 1, cierre de
comercios, aumento en la informalidad y sobre todo ha influido a que la población colombiana
busque formas que permitan una inversión de dinero, que sea sencilla y que brinde tranquilidad
económica.
Figura 1 Cifras del mercado laborar. Fuente: La Republica
Actualmente, en Colombia hay mercados que proyectan un aumento favorable como es el
del CANNABIS medicinal, debido a que su aceptación a nivel mundial cada día es măs alta, y
aún se cuenta con una oferta limitada. Desafortunadamente en el país es poca la inversión que se
realiza en esta industria dando así la oportunidad a otros países para que tomen la delantera como
se evidencia en la figura 2.
Figura 2 Estimaciones del tamaño del mercado legal mundial de cannabis.

Fuente: La Republica
De esta manera, la inversión en CANNABIS para uso medicinal es una alternativa que hoy
en día puede brindar una alta rentabilidad sobre otras industrias, siendo una solución a la falta de
ingresos de la población colombiana.
En la figura 3, se puede observar que el problema principal del proyecto es la poca opor-
tunidad que se tiene en la inversión de dinero, puntualmente este problema hace referencia a que
la población colombiana no tiene mucho conocimiento sobre oportunidades en las cuales pueda
invertir su dinero, durante la pandemia se vio reflejado el poco poder adquisitivo de las personas
generando así que el dinero ahorrado ha ido disminuyendo, debido al desempleo cierre de comer-
cios y aumentos en la informalidad. Debido a esto la población colombiana ha tenido una pérdida
monetaria y se ve la necesidad de reactivar la economía buscando alternativas de inversión.

Figura 3 Arbol de Problemas. Fuente: Elaboración propia
Ărbol de problemasȷ generar oportunidades de inversión en el cultivo y producción de
CANNABIS para uso medicinal.
Problema formuladoȷ generar oportunidades de inversión en el cultivo y producción de
CANNABIS para uso medicinal.
Causasȷ Las principales causas identificadas se ven relacionadas a través de la situación
presentada por la pandemia Covid-19, que ha generado un fuerte desempleo, cierre de
comercios y aumento en la informalidad.

Efectosȷ los efectos descritos anteriormente encabezan la pérdida monetaria que ha tenido
la población y la necesidad de reactivar la economía generando así la búsqueda de nuevas
alternativas de inversión.
2.2. Formulación del Problema
¿Cómo generar oportunidades de inversión en el cultivo y producción de CANNABIS para
uso medicinal generando así una rentabilidad, y ayudar a la reactivación económica colombiana
post Covid-19?
2.3. Justificación del Problema
Según lo establece la CEPAL en un informe del 20 julio del 2020, Sectores y Empresas
frente al COVID-19ȷ Emergencia y Reactivación, la crisis generó daños económicos y sociales
en las estructuras empresariales y economías familiares, donde se puso al descubierto problemas
coyunturales acumulados por décadas. Se evidencia la baja productividad laboral, altas brechas
entre las mismas estructuras empresariales y las economías familiares, estructuras productivas
sin incentivos y con pocas oportunidades por los altos niveles financieros requeridos en capital
de trabajo y de inversión, regulaciones atrasadas a los desarrollos económicos y alta desigualdad
laboral como fenómeno mundial.
La crisis económica se genera tanto a nivel de la oferta como la demanda y se ve acrecentada
por la disminución en las capacidades adquisitivas de la población. Los efectos de la pandemia
tuvieron intensidades fuertes, significativas y moderadas, y es en este sentido que se evidencia que
el sector de la alimentación interna, insumos y equipamiento médico, medicamentos, productos
de cuidado personal y envases entre otros, fueron los menos afectados. La CEPAL señala que en
Colombia el 96 % de las empresas sufrieron deterioro en sus procesos de ventas y solo un 82 %
podría subsistir con recursos propios. En este sentido finalmente la CEPAL recomienda medidas
estatales que fomenten cambios en temas de financiación, apoyo estatal, medidas coyunturales
laborales, cambios de paradigmas e incorporación de propuestas innovadoras, el uso de tecnologías
digitales, y a nivel puntual, cambios en las organizaciones y el funcionamiento de las empresas;
buscando mayores enfoques en la seguridad y salud de los trabajadores y clientes, reorganización
de la producción y cambios en los modelos de negocios.
Para la empresa consultora Ernst Young las principales claves para superar la crisis, es
combinar la velocidad y la estabilidad, buscando empresas con pensamiento ăgil, receptivas e
innovadoras, incorporar la digitalización como una forma de conseguir y aumentar la productividad
y un cambio sistemătico a partir de incorporar la cooperación, como una forma de incorporar a los
negocios la colaboración entre las diferentes partes interesadas.
Frente al negocio del cultivo, producción, transformación y comercialización de productos
con CANNABIS en Colombia, Shehadi, 2019 citados en el portal cannavest señala que las com-
pañías extranjeras a partir del año 2018 vienen invirtiendo en el sector del cannabis y según datos
aportados por la organización FDI Market estas inversiones se estiman en 359 millones de dólares,
especialmente en 13 proyectos. Las compañías especialmente las canadienses estăn incursionando
de manera importante y su visión organizacional se enfoca en el mercado del cannabis terapéutico,
donde los primeros pasos se enfocan en grandes inversiones en infraestructura e investigación.
Frente al mercado colombiano, Pastrana (2020) señala en su estudio que el mercado del
Cannabis para el 2025 puede generar ingresos alrededor de USD 791 millones de dólares, bajo un
enfoque dirigido al sector medicinal. En este mismo sentido, la publicación Portafolio (2017) citada
por Arias (2017) señala que el mercado del Cannabis puede beneficiar el 10 % de la población y
que el mercado mundial puede llegar a mover inversiones de capital de 50.000 millones de dólares
anuales. Colombia a partir de la Ley 1787 de 2016, autoriza la exploración con fines medicinales y
establece el Marco regulatorio que permite el acceso seguro e informado al uso médico y científico
del cannabis y sus derivados en el territorio nacional colombiano.
3. OBJETIVOS
3.1. Objetivo General
Desarrollar un plan de negocios para la creación de una plataforma automatizada que genere
oportunidades de inversión en el cultivo y producción de CANNABIS para uso medicinal, ayudando
a la reactivación económica, post Covid-19.
3.2. Objetivos Específicos
Diseñar bajo los principios del Lean y enfocados en el Valor al cliente, un modelo que genere
oportunidades de inversión en la industria del CANNABIS medicinal, democratizando la
propiedad de los cultivos de CANNABIS.
Integrar en un desarrollo tecnológico la participación de inversionistas a lo largo de Colombia
en un modelo de negocio para cultivo y producción de productos de CANNABIS medicinal.
Analizar la cadena de valor de la industria del CANNABIS medicinal con el fin de obtener
las ăreas de la industria con maytor valor a impactar en el proyecto.

Determinar un estudio financiero del proyecto teniendo presente una proyección de la empresa
a 5 años.
Determinar un prototipo mínimo viable que permita al cliente tener un primer acercamiento
con la iniciativa y conocer la plataforma.
4. MARCO TEÓRICO
4.1. Antecedentes
Canopy Growth
Figura 4 Logotipo Canopy Growth. Fuente: (Sitio web:

https://www.canopygrowth.com, 2022)
Es uno de los mayores productores de cannabis medicinal en Canadă, la compañía fue
originalmente conocida como Tweed marihuana Inc. antes de su cambio de nombre en septiembre
de 2015. Tiene su sede en Smiths Falls, Ontario, Canadă.

Canopy Growth es una compañía líder en la industria y controla măs del 33 % del suministro
de cannabis en Canadă. Tiene sucursales en 9 países alrededor del mundo, cuenta con 7 făbricas y
măs de 2,4 millones de pies cuadrados de instalaciones de producción.
Tilray
Figura 5 Logotipo TILRAY y APHIRIA. Fuente: (Sitio web:

https://www.tilray.com, 2022)
Tilray es una empresa canadiense de medicamentos y cannabis, fundada en los Estados
Unidos con sede en Toronto, Ontario. Tilray también opera en Australia, Nueva Zelanda, Alemania,
Portugal. e Hispanoamérica. El 19 de junio de 2018, Tilray anunció que abriría High Park Company,
centrado en el mercado de cannabis recreativo para adultos, para convertirse en el único mercado
de marcas para adultos en Canadă tras su legalización.

4.2. Análisis de la Competencia
Juicy Fields
Figura 6 Logotipo Juicy Fields. Fuente: (Sitio web:

https://juicyfields.io/es/, 2022)
JuicyFields (GmbH, 2019) es una empresa establecida legalmente con sede en Berlín,
Alemania, con asociaciones y filiales en Colombia, Macedonia del Norte y Sudăfrica, Lesotho y
Alemania. Todos estos países tienen leyes a favor de la producción y exportación de marihuana
medicinal.
Juicy Fields conecta tanto a personas como a inversores con empresas de cannabis medicinal
que buscan financiar sus cultivos a través de una plataforma automatizada.
Actualmente, cuentan con una plataforma que permite a cualquier persona invertir en
cannabis medicinal y cultivarlo sin tener contacto directo con la plantación, generando así ingresos
pasivos con un sistema equitativo y justo para todas las partes implicadas.
Cannvest
Figura 7 Logotipo Cannvest. Fuente: (Sitio web: https://cannvest.co, 2022)
Cannvest, 2021 es una plataforma de crowdfunding colombiana, ubicada en la ciudad de
Bogotă, que conecta individuos con pequeños productores de cannabis con el fin de financiar
sus requerimientos en infraestructura. Nuestra plataforma de inversión y trazabilidad de cultivos
construida sobre un blockchain privado, provee información segura y transparente a productores,
asesores técnicos, inversionistas y cuerpos regulatorios.
4.3. Definiciones Previas
En este apartado se abordan los conceptos teóricos que permiten dar contexto, y que son la
base fundamental para que el lector se familiarice con los conceptos correspondientes al ărea de
interés del plan de negocio mencionado.
Reactivacion Economica
La reactivación económica es el proceso mediante el cual una economía determinada
presenta un crecimiento económico, así como mejoras observables en variables como el empleo o
la renta. Esto, tras una crisis económica que provocó un hundimiento de estos indicadores.
Covid-19
Según la OMS el COVID-19 es la enfermedad epidémica causada por el nuevo coronavirus
conocido como SARS-CoV-2. La OMS., s.f. tuvo noticia por primera vez de la existencia de este
nuevo virus el 31 de diciembre de 2019, al ser informada de un grupo de casos de «neumonía
vírica» que se habían declarado en Wuhan (República Popular China). Desde esta fecha hasta la
actualidad(2021) se expandió alrededor del mundo.
Gestion
La gestión es un conjunto de procedimientos y acciones que se llevan a cabo para lograr un
determinado objetivo. (Westreicher, 2020)
Gestion Financiera
La gestión financiera es un procedimiento cuya finalidad es analizar, comprender, obtener
y utilizar los recursos económicos de una empresa, y hacerlo de un modo equilibrado y que a
determinado tiempo resulte rentable. Es decir, una seguridad económica, sea cual sea el ămbito de
aplicación o uso. En el entorno empresarial, el ărea encargada de la gestión financiera debe tener
visión y asegurarse que la empresa cuente con la liquidez suficiente para cumplir con sus gastos a
corto plazo, así que para este punto es fundamental que la empresa lleve a cabo, en tiempo y forma,
el cobro de los clientes para tener el ingreso idóneo en caja. (Westreicher, 2020)
Reactivacion Economica
La reactivación económica es el proceso mediante el cual una economía determinada
presenta un crecimiento económico, así como mejoras observables en variables como el empleo o
la renta. Esto, tras una crisis económica que provocó un hundimiento de estos indicadores. (Morales,
2021)
Fintech
El término fintech proviene de dos palabras inglesasȷ finance (finanzas) y technology (tec-
nología). La traducción sería algo así como tecnología financiera. Es decir, ofrecer servicios
financieros a través de las nuevas tecnologías. Dado que es un término cuya definición precisa estă
aún en sus comienzos, se debate ampliamente si fintech es un tipo de empresa, un tipo de servicio
o una serie de personas. De ahí que se esté comenzando a utilizar el término plural ‘fintechs’ para
hacer referencia a un conjunto de servicios, a una serie de empresas o a las personas que lideran
dichas empresas (López, 2018)
Cannabis
La planta de cannabis se utilizó por miles de años en distintas culturas alrededor del
mundo para distintos fines, entre ellos, la medicina. La planta posee distintos principios activos,
denominados Cannabinoides. Estos Cannabinoides, en un número de măs de 60, tienen distintas
funciones, algunas descubiertas, y en su mayoría sin tener en claro aún cual es propósito. Estos
Cannabinoides, por estar dentro de la planta se denominan Fitocannabinoides. El cuerpo humano
posee, en la superficie de muchos tipos de células de nuestro organismo, sitios específicos donde
se acoplan estos principios activos de la planta, los fitocannabinoides. Los măs comunes, y de los
cuales se tiene mayor información son el THC, el CBD, CBG, CBN y algunos măs. Los receptores
de estos cannabinoides son denominados CB1 y CB2, encontrăndose distribuidos por todo el
cuerpo. El cuerpo humano también produce moléculas similares a las de la planta de cannabis,
llamados endocannabinoides (Endo = adentro). (Medicinal, 2020)
Marketing
Es el término utilizado para referirse al conjunto de técnicas o estrategias utilizadas para
estudiar el comportamiento de los mercados, la gestión comercial de las empresas y de las necesi-
dades de los consumidores. Dicho término, aunque podemos encontrarlo ya incluido en las últimas
ediciones del Diccionario de la lengua española, se nos muestra de forma cursiva al considerarse
un anglicismo o término extranjero, cuya traducción o equivalente es la palabra mercadotecnia,
aunque también es utilizado de forma frecuente como tal, el término mercadeo.
«Marketing es la ciencia y el arte de explorar, crear y entregar valor para satisfacer las
necesidades de un mercado objetivo con lucro. El Marketing identifica necesidades y deseos no
realizados. Define, mide y cuantifica el tamaño del mercado identificado y el lucro potencial.»
Kotler, 2021
4.4. Conceptos del Modelo de Negocio
Modelo Canvas
El Modelo de negocio se basa en la creación de un Business Model Canvas o Lienzo
para modelo de negocio de (Alexander Osterwalder, 2012). Propuesto inicialmente por Alexander
Osterwalder sobre la base de su anterior trabajo sobre la ontología de los modelos de negocio.
Figura 8 Plantilla para modelo canvas. Fuente:

https://www.strategyzer.com/
Componentes del Modelo Canvas
Infraestructura
• Asociados clave: Las empresas se enfrentan a constantes necesidades de actualización
y optimización de sus modelos de negocio, a lo que las alianzas estratégicas tanto con
competidores como no competidores son una fuerte solución.
• Actividades Clave: Son las tareas fundamentales a desarrollar en el modelo de nego-
cio en la ejecución de la propuesta de valor de una empresa; incluye factores como

producción, resolución de problemas y servicios.
• Recursos clave: Describe los activos y capacidades măs relevantes para garantizar el
éxito del modelo de negocio. Estos recursos permiten a una empresa, crear y ofrecer
una propuesta de valor, llegar a los mercados en los que esta opere, mantener relaciones
con los clientes, y generar ingresos. Estos recursos pueden ser físicos, intelectuales,
humanos o financieros.
Oferta
• Propuesta de valor: Son los productos o servicios cuya finalidad es solucionar un
problema o satisfacer una necesidad del cliente; sumado a lo anterior la propuesta valor
debe agregar o crear ganancias para el mismo.
Clientes
• Segmentos de clientes: Son el eje central del modelo de negocio, por lo que es necesario
reconocer sus características e identificar posibles maneras de agruparlos según los
factores măs relevantes para nuestra modelo.
• Canales: Son los medios elegidos para comunicarnos e interactuar con un segmento de
clientes definido.Su propósito principal es expandir la información de la propuesta de
valor de la empresa. Es importante recalcar que los medios o canales de comunicación
elegidos, deben adecuarse a nuestros clientes y generar recordación en ellos.
• Relacion con los clientes: Es importante establecer una adecuada presentación de la
información de nuestros productos o servicios y la propuesta de valor que se realiza por

parte de la empresa; así mismo, es primordial establecer vínculos sólidos y beneficiosos
con los clientes, logrando recordación y expansión de la información que presentamos.
Financiero
• Estructura de costos: La relación de gastos necesarios para cumplir con la propuesta
de valor. Dichos costos se ven directamente reflejados en la creación, entrega, man-
tenimiento, de nuestro producto o servicio, así mismo, se relacionan otros valores
monetarios como la adquisición de materias primas, recursos energéticos, mano de
obra, equipos, tecnologías, infraestructuras y financiamiento interno.
• Fuentes de ingreso: Aquí se ven relacionadas las diferentes maneras y estrategias para
adquirir o generar dinero por parte de la empresa, los ingresos deben compararse con
los gastos generados por la empresa, lo que nos permite establecer la viabilidad o la
rentabilidad que tiene un modelo de negocio.
4.5. Definición del Producto
El sistema de software ofrecido da solución a las problemăticas que se expusieron en
capítulos anteriores, permitiendo a cualquier colombiano conocer diferentes propuestas de inversión
ofrecidas por los cultivadores, de esta manera los problemas que se busca solucionar son lo
siguientesȷ
Falta de oportunidades de inversión en la industria del CANNABIS medicinal.
Dificultad en la consecución de recursos para cultivadores de CANNABIS medicinal.

£Como lo hace?
El sistema propuesto contară con una plataforma digital que permita que los cultivadores
asociados a ella, publiquen sus necesidades de inversión previamente aprobadas y coordinadas con
nosotros como gestores de la plataforma, para que los inversionistas exploren las distintas opciones
de inversión y decidan cual les favorece en mayor medida según porcentaje de rentabilidad y tiempo
de inversión.
Como gestores de la plataforma se buscarăn tener políticas de inversión y rentabilidad
mínimas para garantizar confianza en los inversores, pero se dară a conocer en cada oportunidad
de inversión que se tratara de una rentabilidad variable con el fin de no castigar a los cultivadores
en caso de fluctuaciones fuertes en la oferta y demanda del CANNABIS medicinal.
5. ALCANCES Y LIMITACIONES
5.1. Alcances
Se tendră como resultado del proyecto un plan de negocio estructurado y actualizable, para
alcanzar los objetivos planteados en capítulos anteriores de este mismo proyecto.
Se realizară el diseño e implementación de un producto mínimo viable para un sistema
que genere oportunidades de inversión en el cultivo y producción de CANNABIS de uso
medicinal.
El plan de negocio contendră un estudio de mercado realizado por encuestas enfocado en los
posibles inversionistas, con el fin de analizar la viabilidad comercial del proyecto.

Se escogeră como nicho de mercado inversionistas de la ciudad de Bogotă en la primera fase
del proyecto.
Se realizară un estudio financiero del proyecto a un año, lo que permitiră plantear un plan de
acción para tomar decisiones referentes al surgimiento y evolución del negocio.
Se elaborară un estudio relacionado con los aspectos legales y la posible estructura interna
de la empresa, con el fin de facilitar los procesos jurídicos que se verăn involucrados.
Se tendră en cuenta un anălisis de los posibles riesgos tecnológicos, y problemas emergentes
que puedan presentarse en el desarrollo e implementación del plan de negocios.
5.2. Limitaciones
El segmento de mercado de cultivadores asociados al que va dirigido el proyecto se limi-
ta únicamente a empresas colombianas cultivadoras de CANNABIS que cuenten con las
licencias pertinentes.
El equipo de trabajo involucrado con el proyecto estă compuesto únicamente por dos estu-
diantes de ingeniería de sistemas de la Universidad Distrital de Bogotă.
6. MODELO DE NEGOCIO
6.1. Esquema de Modelo de Negocio (CANVAS)
Para el esquema de modelo de negocio usaremos la propuesta planteada en el libro genera-
ción de modelos de negocio por (OSTERWALDER - PIGNEUR, 2011).

Figura 9 Modelo Canvas . Fuente: Elaboración propia
Asociados Clave
En búsqueda de optimizar la implementación del modelo de negocio presente, se proponen
las siguientes organizaciones como asociaciones claveȷ
Las asociaciones de cultivadores de CANNABIS medicinal y los cultivadores de regulados de
CANNABIS medicinal son nuestro primer socio clave ya que participarăn en la plataforma.
Empresas que participen en la cadena de valor de la industria del CANNABIS medicinal como
lo pueden ser proveedores de semillas regulados , plantas transformadoras de CANNABIS
medicinal y empresas exportadoras de CANNABIS medicinal.

Actividades Clave
Las Actividades claves para lograr el objetivo y la misión del modelo de negocio presente
sonȷ
Diseño y Desarrollo del software.
Relacionamiento con los cultivadores.
• Acompañamiento en proceso de certificación de cultivos.
Consolidación y desarrollo del modelo para generación de oportunidades de inversión en la
industria del cannabis medicinal
Marketing y socialización del proyecto a inversores.
Recursos Clave
El modelo de negocio requiere recursos claves para asegurar su funcionamiento y labor,
serăn los activos măs importantes para que la propuesta de valor cumpla con lo propuesto en el
modelo, los recursos claves propuestos sonȷ
Plataforma web responsive
Recurso humano con conocimiento en siembra e industria del CANNABIS.
Recurso humano experto juridico
Recurso humano experto desarrollo de TI

Propuesta de Valor
Conectar aliados y generar oportunidades de inversión en el cultivo de CANNABIS medi-
cinal, siendo este sistema el core del modelo de negocios presente, y el que nos permite “innovar”
permitiendo a la ciudadanía colombiana invertir en una industria naciente a nivel global, comu-
nicando a estos inversionistas con todos los cultivadores regulados que buscan capital para su
compañía.
Segmento de Clientes
La propuesta de valor del modelo de negocio estă dirigida a la población joven de 25 a
40 años debido a su mayor confianza en la industria; Ademăs de diferentes inversores de recursos
financieros.
Canales
La propuesta de valor del modelo de negocio presente, llega al segmento de mercado
establecido previamente por medio de los siguientes canalesȷ Redes sociales, Păginas web , correos
electrónicos, Blogs y asesores de la industria.
Relación con los Clientes
Es primordial para el proyecto buscar fidelización y captación de los clientes para permitir
generar una confianza y buen nombre, para ello se establecen los siguientes métodos para las
relaciones con nuestro segmento de clientesȷ
Creacion de comunidades.
Marketing para impulsar la usabilidad.

Asistencia personal , chatbots, plataforma web.
Estructura de Costos
La estructura de costos del modelo de negocio presente es basada en los costos y el valor
final del proyecto,centrăndose principalmente enȷ
Desarrollo y mantenimiento de la web (Hosting, Dominio , etc.).
Recursos humanos.
Actividades de relacionamiento y marketing.
Asesorías a nivel legal y empresarial.
Fuentes de Ingreso
La principal fuente de ingreso estă soportada como un porcentaje de comisión por cada
oportunidad de inversión de los cultivadores.
6.2. Resumen Modelo de Negocio
La empresa tendră como objetivo el permitir que la población colombiana, como usuarios de
nuestra plataforma, invierta en cultivos de cannabis medicinal comprando de nuestros cultivadores
aliados, plantas en etapa de germinación; Dichas plantas al finalizar su proceso de crecimiento, serăn
comercializadas por el cultivador a sus distribuidores y transformadores licenciados, brindando así
una rentabilidad de la inversión para el usuario de la plataforma gracias a la venta de su planta.
El cultivador tendră la oportunidad de recolectar capital de trabajo para su funcionamiento
utilizando un proceso similar a los programas “coseche, y venda a la fija”, pero con la participación
de la población colombiana, potenciando así una industria que brinda rentabilidades suficientes
para un sano crecimiento empresarial de los cultivadores y una obtención de ingresos pasivos para
los usuarios de la plataforma.
7. METODOLOGÍA
7.1. Estructura Ideológica
En este pilar se ubica el desarrollo del fundamento conceptual de la empresa, (EMPREN-
DEDORES., 2019) siendo esta la carta de presentación, conformada porȷ
Nombre de la empresa: Se define el nombre de la organización, con una breve descripción
y el porqué de la elección.
Misión: La misión debe abarcar el fundamento de creación de la empresa, adicionalmente
debe integrar las filosofía, valores e intereses de los integrantes de la empresa, enfoque al
cliente, producto y/o servicio, políticas y tecnologías.
Visión: La visión estă conformada por la proyección de la empresa en unos años, incluyendo
la dirección del negocio y los stakeholders, descripción del estado futuro de la empresa
especificando el tiempo.
Valores: Este punto establece las reglas bajo las cuales estă regida la organización, la relación
con los clientes, trabajadores y la sociedad en general.
Ventajas competitivas: Da una descripción de los puntos fuertes del producto que se ofrece,
dando claridad en su utilidad y valor agregado frente a la competencia.

7.2. El Entorno
En este pilar se consolida la organización en el mercado, realizando el anălisis del entorno,
integrado por la competencia y aliados, y los potenciales clientes.
Matriz DOFA: Metodología centrada en proveer información de un escenario en el que la
empresa se encuentra en el mercado, bajo 4 perfiles, Debilidades, Oportunidades, Fortalezas
y Amenazas.
Descripcion del publico objetivo: Ofrece la presentación y anălisis de la población ob-
jetivo de la oferta de valor de la empresa, utilizando estadísticas útiles y así centralizar la
información.
Investigacion demografica del mercado: Se profundiza en el crecimiento del mercado en
un periodo determinado hasta el presente, se tienen en cuenta el estado actual del mercado y
cómo se proyecta a corto, mediano y largo plazo.
Frecuencia de adquisicion del producto: Define el călculo de un índice de aproximación
para determinar la frecuencia posible en que los clientes potenciales accedan al producto
ofrecido, obteniendo proyecciones con un margen de error reducido.
Estudio de la competencia: Basado en el estudio del Benchmarking, se establece la idea
y los pilares de cada ente analizado, teniendo en cuenta como puntos primordiales el valor
agregado de la competencia y la estrategia de mercadotecnia usada.

7.3. Estructura Mecánica
En esta sección se establece la sección productiva, estableciendo los objetivos, y el plan
de acción, en caso de alguna eventualidad se establece un plan de contingencia y la estrategia
de recuperación, como objetivo principal se debe concretar el plan de ventas y mercadotecnia
garantizando el flujo constante de ingresos.
Precio del servicio: Se define el valor del precio del producto o servicio, siendo coherente
con el balance general entre egresos e ingresos, y a su vez teniendo en consideración la
competencia directa y sus precios.
Planes de pago: Define los mecanismo de pago que se habilitarăn a los clientes, se incluyen
las ofertas de lanzamiento, descuentos y el financiamiento ofrecido.
Fuerza en ventas: Aquí se determina el número de trabajadores que se requieren para iniciar,
su perfil y las habilidades requeridas para colocar el producto y sus servicios en el mercado
con éxito. Se incluirăn los esquemas de compensación y pago.
Canales de distribucion: Se especifican los canales por medio de los que el servicio o
producto llega a la población objetivo.
Canales de comunicacion: Se establecen los diversos canales de comunicación, tanto para
los clientes, como para los posibles clientes, y para la población en general.
7.4. Estructura Financiera
Este pilar es el core de todo el plan de negocio, se obtiene información vital acerca de la
viabilidad del proyecto, integra las finanzas pertinentes para generar el proyecto, y se fundamenta
en 6 puntos băsicos.
Estados de resultados pro-forma proyectados a tres años: Se presenta una visión del
comportamiento del negocio,teniendo en cuenta la estructura financiera. “Se calcula consi-
derando las siguientes variablesȷ cuăntas unidades venderăs y a qué precio, costo de ventas
por unidad, costos fijos, costos variables, intereses (si tienes un crédito) e impuestos. El
resultado seră la utilidad neta”. Se estableceră por medio de ese estudio.
Balance general proyectado a cinco años: Esquema estructurado en 2 variablesȷ Lo que
compone la empresa y cómo se financiară. Contempla desde mobiliario y equipo (activos de
la compañía), así como de dónde surgieron los recursos para adquirirlos.
Flujo de caja pro-forma proyectado a cinco años: En este punto definimos las políticas de
cuentas por cobrar, el ciclo de venta, el objetivo es que este reporte responda a las siguientes
preguntasȷ ¿cuăndo se va a solicitar capital?, ¿de donde se obtendrăn este capital?.
Análisis del punto de equilibrio: Índice de las unidades de productos o servicios que
la empresa debe vender para cubrir los costos fijos de la operación, dato relevante para
determinar el momento en que las ventas inician a generar ganancias y utilidades a la
compañía.
Análisis de escenarios: Se toman los estados de resultados y se proyectan en dos posibles
escenarios, uno optimista y otro pesimista, así se establece la utilidad en cada caso y el
comportamiento del resto de las variables, incluyendo costos, gastos e inversiones.
Conclusiones: Un resumen concluyente sobre las finanzas del proyecto, presentando la Tasa
Interna de Retorno (TIR) y el anălisis del punto de equilibrio, entre otros indicadores clave.
7.5. Recursos Humanos
Esta estructura es de extrema importancia, porque aquí se determina la organización de per-
sonal en la compañía, incluiră a todos los empleados, socios y consultores externos. Se determinară
la función, el cargo y el salario de cada uno. Se deberă hacer el esquema organizacional y definir
claramente el orden de los roles dentro de la empresa. También es importante la definición de los
objetivos del cargo, los resultados esperados, y el tiempo en el que se requiere que los muestre.
8. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
8.1. Misión
Somos una organización que busca generar oportunidades seguras de inversión para perso-
nas colombianas en el desarrollo de cultivos de cannabis medicinal a través de nuestro aplicativo,
cumpliendo nuestros objetivos con base en la recomendación y lealtad de nuestros clientes. y así
poder garantizar un servicio integral de óptima calidad, acatando las normas ambientales y del
entorno social.
8.2. Visión
Para el 2027 se espera ser un canal integrador de la actividad de cultivo y transformación
del Cannabis, a partir de conectar recursos financieros y servicios con nuevos cultivadores, en
procura de crear espacios productivos que contribuyan al desarrollo sostenible y a la consolidación
de nuevos inversores.
8.3. Valores
Innovacion
Dar el valor tecnológico a nuestro producto y servicios en conexión al auge del mundo
globalizado en el que nos encontramos.
Mejora continua
Hay que revisar continuamente cada punto y eslabón de la cadena para alcanzar la perfección
en global. Lo ideal es hacer cada proceso lo mas eficiente y efectivo posible.
Flujo continuo en todos los pasos del proceso
Identificar el mapa de la cadena de valor (VSM). De esta manera, los procesos que no lo
aportan quedan al descubierto.
Desperdicios minimos (MUDA)
Hay que eliminar las cosas que no aportan valor entendiendo valor como algo por lo que el
cliente estă dispuesto a pagar.

Procesos basados en PULL
Generando menos desperdicios, aplicando menos esfuerzo, creando una solución ajustada
y precisa.
8.4. Modelo Organizacional
En la figura 9 podemos observar nuestro modelo de negocio dividido por las ăreas presentes
en la organización, todo a través de un grăfico de cadena de valor, se podră detallar la estructura
orgănica existente dentro de Campos Verdes.
Figura 10 Cadena de valor propuesta. Fuente: Elaboración propia

9. PLAN DE NEGOCIO
9.1. Estudio de Mercado
Identificación del Producto
El uso de la herramienta se evidencia en la oportunidad de los inversionistas de escoger
diferentes metas de inversión publicadas con los cultivadores de CANNABIS aliados a la plataforma.
Las funciones del aplicativo sonȷ
Centralización de información de todas las oportunidades de inversión.
Invertir directamente desde la plataforma y gestionar las inversiones.
Información de todos los cultivadores aliados a la plataforma.
Información propia de la compañía.
Módulo de gestión documental sobre las inversiones para los cultivadores.
En primera instancia , todos los cultivadores participantes en la plataforma serăn previa-
mente aprobados por nosotros como gestores de la plataforma, y una vez establecida y formalizada
la alianza , la plataforma digital permitiră que los cultivadores asociados a ella, publiquen sus
necesidades de inversión, también previamente coordinadas, para que los inversionistas exploren
las distintas opciones de inversión y decidan cual les favorece en mayor medida según porcentaje
de rentabilidad y tiempo de inversión.

Los usuarios inversionistas tendrăn la oportunidad de explorar todas las opciones de inver-
sión y la información de los cultivadores, donde una vez hayan invertido puedan visualizar una
pequeña línea de tiempo como guía del avance y desarrollo de su inversión
Demanda
Poblacion Objetivo
En lo que se refiere a los inversionistas, se espera llegar a la población joven entre 25 a 38
años ubicados a nivel nacional, que estăn interesados en invertir en nuevas opciones y que disponen
de pequeños capitales disponibles para invertir.
Por otro lado, también se buscarăn alianzas con múltiples cultivadores regulados con el fin
de ampliar cada vez las oportunidades de inversión y favorecer el crecimiento en la industria del
CANNABIS medicinal.
Clientes Potenciales
A futuro se buscară impactar en mayor población de inversionistas. Cuando la plataforma
cuente con usuarios y confianza en el mercado se ampliară el foco de la población objetivo a una
población mayor ubicada entre los 40 años en adelante, que vean una opción de ingresos pasivos,
para bajos montos de inversión.
Por parte de los cultivadores, a futuro se plantea el impactar en mayor medida en la cadena de
valor de la industria del CANNABIS medicinal involucrando comercializadores y transformadores
de la materia prima o productos de CANNABIS medicinal.

Oferta
Dentro de la oferta en el mercado colombiano se encuentra una compañía llamada Can-
navest que conecta individuos con pequeños productores de cannabis con el fin de financiar sus
requerimientos en infraestructura. Dentro del país no se encuentra otra compañía del sector de
CANNABIS que preste un servicio similar.
Plan de Marketing
Inbound Marketing
Se plantea la estrategia de inbound marketing debido a que presenta tasas muy favorables
en el aumento de registros y visitas en plataformas web.
La estrategia de inbound marketing (inboundcycle, 2017) consiste en a través de estrategias
de marketing y publicidad no invasiva se contacte al usuario y se le realice un acompañamiento
hasta el momento en que este adquiera el servicio o producto objetivo.
Esta estrategia también permite un amplio crecimiento orgănico, una făcil adquisición de
referidos y favorables tasas de fidelización.

Figura 11 Fuente: (Sitio web:

https://www.inboundcycle.com/inbound-marketing-que-es)
Plan Publicitario
Para el plan publicitario de definen los siguientes canales para aplicar la estrategia de
marketing ȷ
Marketing viral.
Anunció por redes sociales.
Marketing de contenido.
Email marketing.
Guest posting (escribir en otros blogs).
Eventos, webinars, conferencias.

Por último, la condición para reconocer a un usuario como activo en la aplicación seră
cuando el usuario (inversor) se registre y efectúe su participación en alguna de las oportunidades
de inversión.
Tacticas
Se implementarăn tăcticas principalmente de marketing digital , ya que este es el medio
măs apropiado para acceder a nuestro público objetivo. Ademăs para establecer confianza y segu-
ridad con los usuarios se tendrăn eficaces medios de comunicación bidireccional y generación de
contenido en redes sociales.
Precio
El precio, entendido como la cantidad de dinero que el consumidor debe pagar para tener
acceso al producto o servicio, estă establecido en la condición de Gratuito, considerando que la
monetización estă dada por un porcentaje de comisión generada por cada oportunidad de inversión
publicada de los cultivadores.
9.2. Estudio Técnico
Tamaño
Se plantea inicialmente que el tamaño de la compañía sea limitado a nivel nacional, buscando
ser reconocidos en la industria como una startup competitiva, permitiéndonos evolucionar el plan
de mercado propuesto conforme con los avances presentados en los primeros años.
Localización
La localización principal para establecer el proyecto es la ciudad de Bogotă, debido a ser
el epicentro principal de negocios en colombia, ademăs de ser la ciudad măs grande y poblada del
país. La operación inicial de la empresa se realizară en los canales que se establecieron en el plan
de negocio, tales comoȷ Sitio web, redes sociales, email y todo tipo de estrategias que permitan
marketing digital. Contemplando la posibilidad a futuro de una localización física para el equipo
de trabajo, teniendo como principal opción ParqueSOFT Bogotă (ParqueSOFT, 2021).
Posibles ubicaciones
Parquesoft Bogotă es un proveedor multisectorial de servicios de Tecnologías de la Informa-
ción, que funciona con el apoyo de măs 50 empresas de base tecnológica en Bogotă, que trabajando
juntas generan una oferta de valor integral, creando soluciones de calidad, a la vanguardia con
últimas tendencias digitales.

Figura 12 Posible Ubicacion Fuente: (Sitio web:

https://www.parquesoftbogota.com)
Tipo de Emprendimiento
El proyecto actual se cataloga como una Startup, las Startup son aquellas empresas innova-
doras emergentes que presentan grandes posibilidades de expansión. Este tipo de emprendimiento
es caracterizado por ser un tipo de negocio escalable y permite un crecimiento de manera răpida
y eficiente, saliendo al mercado con necesidades de recursos, en busca de utilizar las tecnologías
digitales para lograr establecerse y encontrar financiamiento. Las principales características de las
startups son las siguientesȷ
Innovacion: Por lo general, en estas empresas se generan a través de modelos de negocio
innovadores.
Tecnologia: Son entidades fuertemente relacionadas con tecnologías consolidadas y emer-
gentes en su entorno, publicidad, desarrollo y comunicación digital.

Juventud: Son compañías jóvenes que buscan evolucionar y convertirse en pequeñas o
medianas empresas.
Escalables: Uno de sus objetivos principales es alcanzar un crecimiento acelerado con buena
adaptabilidad al mercado, haciendo que su margen de contribución o beneficio crezca de
forma exponencial.
Bajos costos de inversion: La inversión de capital requerido es menor a las empresas de
otros tipos ya que buscan simplificar procesos y servicios.
Ingeniería
Analisis del sistema
Descripcion general del proyecto de software
El sistema generador de oportunidades de inversión en cultivos de cannabis para uso me-
dicinal, estă apoyado principalmente por la interacción del usuario inversor que podră realizar una
inversión respaldada en la compra de plantas (mínimo 1, măximo 10) de CANNABIS para uso me-
dicinal, que posteriormente serăn comercializadas por el cultivador a sus respectivos distribuidores
y transformadores licenciados.
El cultivador contară con la funcionalidad de crear oportundiades de inversión para los
usuarios y contar con toda la información relacionada a su oportunidad de inversion y proceso en
la plataforma.
De igual manera el usuario podră realizar un pequeño seguimiento del proceso en la
plataforma.
Tecnologias planteadas para el desarrollo
Software:
PHP: (ryte, 2014) es un lenguaje de scripting de código abierto, del lado del servidor, con
programación HTML integrada que se utiliza para crear păginas web dinămicas. Las ventajas
de PHP son su flexibilidad y su alta compatibilidad con otras bases de datos. Ademăs, el PHP
es considerado como un lenguaje făcil de aprender.
Angular: (QualityDevs., s.f.)Es un framework open source desarrollado por Google para
facilitar la creación y programación de aplicaciones web de una sola păgina, las webs SPA
(Single Page Application). Angular separa completamente el frontend y el backend en la
aplicación, evita escribir código repetitivo y mantiene todo măs ordenado gracias a su patrón
MVC (Modelo-Vista-Controlador) asegurando los desarrollos con rapidez, a la vez que
posibilita modificaciones y actualizaciones.
CodeIgniter: (crehana, 2017)Es un framework de aplicación web para codificadores de
procesadores de hipertexto PHP. Este framework permite a los desarrolladores web avanzar
sus proyectos de una forma măs răpida de lo que podrían hacerlo, pues no tienen que escribir el
código desde cero. Ademăs, como es un software de código abierto, Codeigniter es asequible,
adaptable y accesible.
Persistencia de datos
MySQL: (mysql, 2016)Es un sistema de gestión de bases de datos relacional desarrollado
bajo licencia dualȷ Licencia pública general/Licencia comercial por Oracle Corporation y
estă considerada como la base de datos de código abierto măs popular del mundo,12 y una
de las măs populares en general. MySQL estă patrocinado por una empresa privada, que
posee el copyright de la mayor parte del código. Esto es lo que posibilita el esquema de
doble licenciamiento anteriormente mencionado. La base de datos se distribuye en varias
versiones, una Community, distribuida bajo la Licencia pública general de GNU, versión 2,
y varias versiones Enterprise, para aquellas empresas que quieran incorporarlo en productos
privativos. Estă desarrollado en su mayor parte en ANSI C y C++. Tradicionalmente se
considera uno de los cuatro componentes de la pila de desarrollo LAMP y WAMP. MySQL
es usado por muchos sitios web grandes y populares, como Wikipedia, Google, Facebook,
Twitter, Flickr, y YouTube.
AWS: Amazon Web Services (AWS, s.f.) es la plataforma en la nube măs adoptada y completa
en el mundo, que ofrece măs de 200 servicios integrales de centros de datos a nivel global.
Millones de clientes, incluso las empresas emergentes que crecen măs răpido, las compañías
măs grandes y los organismos gubernamentales líderes, estăn usando AWS para reducir los
costos, aumentar su agilidad e innovar de forma măs răpida.
REQUERIMIENTOS
Requerimientos Funcionales
Estas se centran en el valor del cliente con una fuerte intención de fomentar la comunicación
con el sistema, estos se enfocan en sus características y limitaciones. A continuación, se encuentran
los requerimientos funcionales del sistema.

CODIGO NOMBRE DEL REQUERIMIENTO
RF-001 Registrar usuario
Origen del requerimiento Generar las credenciales de acceso para un usuario
Fecha: 14/02/2020 Tipo de requerimiento: Funcional
DESCRIPCION GENERAL
Creacion del usuario en la base de datos generando un rol especifico, y se habilita su ingreso al
sistema.
ESPECIFICACIONES
Se debe realizar la solicitud directamente con el actor responsable, y se entregan las credenciales
al usuario una vez generadas.

Tabla 1 RF-001. Fuente: Elaboración propia
RF-002 Iniciar Sesion
Origen del requerimiento Acceder al sistema
DESCRIPCION GENERAL
Permitir al usuario mediante una păgina de inicio de sesión acceder al sistema suministrando las
credenciales y validando en la base de datos la existencia del usuario
ESPECIFICACIONES
Puede iniciar sesión con su cuenta y puede recordar usuario

RF-003 Cerrar sesión
Origen del requerimiento Salir del sistema
DESCRIPCION GENERAL
Cierra la sesión del usuario en el sistema de una manera segura
ESPECIFICACIONES
Se cierra la sesión del usuario
RF-004 Gestionar información de las plantas
Origen del requerimiento Generar el CRUD de las plantas
DESCRIPCION GENERAL
Mediante diferentes interfaces permitir la creacion, modificacion y actualizacion de las plantas
en los registros de la base de datos
ESPECIFICACIONES
Se debe llenar la información en su totalidad para el registro

RF-005 Gestionar informacion del inversionista
Origen del requerimiento Generar el CRUD de los inversionistas
DESCRIPCION GENERAL
Mediante diferentes interfaces se habilita la creación, modificación y actualización de estado de
los registros de inversionistas en la base de datos
ESPECIFICACIONES
Se deben llenar todos los datos en su totalidad para tener un registro satisfactorio.
RF-006 Crear contrato
Origen del requerimiento Generación de contratos con un formato definido por la empresa
DESCRIPCION GENERAL
Se genera un formulario donde se podră ingresar la información requerida del empleado para
una posterior generación de un contrato en archivo PDF donde solo se requiere la firma del
empleado.
ESPECIFICACIONES

RF-007 Consultar Extracto
Origen del requerimiento Consulta el listado de extractos y por cada extracto
DESCRIPCION GENERAL
Se muestra un listado de extractos donde cada uno de los mismos se genera con un id unico para
el registro en base de datos.
ESPECIFICACIONES
Tener acceso de rol de inversionista para poder ver los documentos.
RF-008 Generar extracto
Origen del requerimiento Generar extracto para el inversor
DESCRIPCION GENERAL
Se genera un formulario donde se podră ingresar la información requerida del empleado para
una posterior generación de un contrato en archivo PDF donde solo se requiere la firma del
empleado.
ESPECIFICACIONES

RF-009 Publicar plantas disponibles
Origen del requerimiento Publicar disponibilidad de plantas
DESCRIPCION GENERAL
El agricultor pública las plantas disponibles para generar la inversión con toda la información
del cultivo.
ESPECIFICACIONES
Se debe llenar toda la información de las plantas para un registro exitoso.
RF-010 Elegir planta
Origen del requerimiento Elegir planta para invertir
DESCRIPCION GENERAL
El inversor ve las diferentes opciones publicadas y elige una planta o cultivo en el cual va a
invertir.
ESPECIFICACIONES
Debe de haber un cultivo o planta publicada, se debe llenar toda la información del inversor,
recibirse el pago.

RF-011 Actualizar registro en la base de datos
Origen del requerimiento Modificar un registro ya creado en la Base de Datos
DESCRIPCION GENERAL
Modificar el registro previamente creado en Base de Datos, generando un mensaje de si el
proceso es satisfactorio o negativo.
ESPECIFICACIONES
Se deben llenar todos los datos en su totalidad y es requerido el id del elemento a actualizar para
tener un registro satisfactorio. .
Requerimientos no Funcionales
Los requerimientos no funcionales de un software o sistema definen qué condiciones o
alcances debe tener el sistema, por ejemplo la cantidad de usuarios que debe soportar. En este caso
los requerimientos no funcionales que debe tener el proyecto son los siguientes ȷ
RNF-001 Disponibilidad del sistema
Origen del requerimiento Tener alta disponibilidad del sistema
Fecha: 14/02/2020 Tipo de requerimiento: No Funcional
Prioridad Alta
DESCRIPCION GENERAL
El sistema debe tener una disponibilidad del 98 % de las veces, momento y lugar que el usuario
pretenda usarlo.
Tabla 12 RNF-001. Fuente: Elaboración propia
RNF-002 Generación de mensajes de alerta
Origen del requerimiento Generar un mensaje entendible para el usuario
Prioridad Alta
DESCRIPCION GENERAL
Generar mensajes de alertas específicos que sean entendibles y amigables para un usuario final.
RNF-003 Integridad de los datos
Origen del requerimiento Generar una base de datos persistente con datos integrales.
Prioridad Muy Alta
DESCRIPCION GENERAL
Dar mantenimiento y la garantía de la precisión y consistencia de los datos durante todo su ciclo
de vida.
RNF-004 Reutilización
Origen del requerimiento Tener un codigo reutilizable para la implentacion del software
Prioridad Media
DESCRIPCION GENERAL
Tener componentes reutilizables dentro del codigo del programa, para tener una plantilla y
generar un codigo limpio, para la plantilla y el codigo general.

RNF-005 Seguridad
Origen del requerimiento Tener un sitio web con seguro SSL
Prioridad Muy Alta
DESCRIPCION GENERAL
Tener un sitio web seguro debido a las transacciones Generadas con Tarjetas para proteccion de
datos de los usuarios.
RNF-006 Permisos de acceso al sistema
Origen del requerimiento Poder modificar el rol de usuario
Prioridad Media
DESCRIPCION GENERAL
Los roles de usuario para acceso al sistema podrăn ser modificados por el Rol director.

Alcances y Limitaciones del Sistema
Alcances
Desarrollo del PMV para la primera fase contemplando los requerimientos funcionales
esenciales.
Diseño responsive para navegación multidispositivo
Soporte para la mayoría de navegadores web en el mercado (Mozilla, Chrome, Safari y Opera)
Limitaciones
La versión 1.0 de la plataforma seră un prototipo mínimo viable.
La versión 1.0 contendră una usabilidad limitada sin incluir todos los requerimientos funcio-
nales.
Actores del sistema
Administrador: El módulo para administradores (Nosotros) de la plataforma, permite pu-
blicar las oportunidades de inversión de los cultivadores según lo pactado con cada uno.
Ademăs, permite supervisar el progreso de las mismas.
Cultivador: El módulo para cultivadores les permite añadir y modificar toda la información
referente a ellos como la información de contacto y propia del cultivador. También les permite
supervisar el progreso de las oportunidades de inversión que los involucren y consultar todo
lo acordado para cada oportunidad de inversión.

Usuario: El módulo para los usuarios (Inversionistas) les permitiră revisar todas las oportu-
nidades de inversión publicadas en la plataforma y participar en la que măs le convenga desde
la misma plataforma. También podră supervisar el progreso de cada una de las oportunidades
en las que se encuentra participando, junto con un histórico de las oportunidades en las que
haya participado.
Casos De Uso
Según el lenguaje unificado de modelado (UML) (lucidchart, 2020), los diagramas de casos
de uso, representan de forma grăfica como los actores del sistema se relacionan unos a otros en una
funcionalidad en concreto (Norma ISO/IEC 19505-1)(isotools, 2018).
En este caso se observarăn los siguientes casos de usoȷ
Participación de un inversionista en una oportunidad de inversión en la plataforma.
Figura 13 Caso de uso. Elaboración propia

Infraestructura
Se utilizară una infraestructura en la nube debido a su amplio uso en el mercado y su cualidad
de reemplazar la necesidad de infraestructura propia para el funcionamiento de la plataforma.
Esta infraestructura permite el alquiler de todos los componentes de hardware como servidores,
memorias de almacenamiento, red y el software de funcionamiento de las mismas, permitiendo un
modelo que brinda infraestructura de calidad con poca inversión.
Los elementos de esta infraestructura se pueden evidenciar en la siguiente ilustraciónȷ
Figura 14 Computacion En La Nube Fuente: (Sitio Web:

https://www.tecnologias-informacion.com/infraestructura.html)
Infraestructura IaaS
La infraestructura como servicio (IaaS) es un tipo de servicio de informătica en la nube
que ofrece recursos esenciales de proceso, almacenamiento y redes a petición que son de pago por
uso (microsoft, 2019) , es decir , solo se requiere pagar por el tiempo que se necesite un recurso en
específico.
Por tal motivo , el servicio de Amazon Web services(AWS, s.f.) provee las características
necesarias para llevar a cabo el proyecto. Dentro de los servicios escogidos con la empresa se
encuentra el almacenamiento S3 , ademăs de las măquinas virtuales del servicio EC2; Estas
măquinas virtuales permiten que la empresa escale algunos recursos de forma automătica según las
necesidades del cliente.
Arquitectura
Para el proyecto se buscó utilizar una arquitectura de modelo vista controlador , debido
a que PHP permite utilizar este patrón de arquitectura ademăs que funciona muy bien para el
desarrollo en simultăneo de la plataforma , es decir, el poder trabajar múltiples desarrolladores al
mismo tiempo.
Por otro lado también es un patrón muy utilizado debido a que permite separar el desarrollo
del frontend y del backend en componentes separados , logrando de esta manera organizar la
estructura del código de forma independiente y realizar cambios sin interferir entre sí.
Figura 15 Patron de Arquitectura MVC Fuente: (Sitio Web: )

https://www.freecodecamp.org/espanol/news/el-modelo-de-arquitectura-
view-controller-pattern)
Modelo y Notación de Procesos de Negocio (BPMN)
Business Process Model and Notation BPMN (lucidchart, 2020), en español Modelo y
Notación de Procesos de Negocio, es una notación grăfica estandarizada que permite el modelado de
procesos de negocio, en un formato de flujo de trabajo . El principal objetivo de BPMN (lucidchart,
2020) es proporcionar una notación grăfica estăndar que sea făcilmente legible y entendible por parte
de todos los involucrados e interesados del negocio (stakeholders). Entre estos interesados estăn
los analistas de negocio (quienes definen y redefinen los procesos), los desarrolladores técnicos
(responsables de implementar los procesos) y los gerentes y administradores del negocio (quienes
monitorizan y gestionan los procesos). Tomando en cuenta lo anterior se plantea un diagrama de
actividades para el proyecto.
Figura 16 Diagrama de actividades. Elaboración propia
Herramientas y Tecnologias
Las herramientas y entornos de desarrollo elegidos se listan a continuaciónȷ
Entorno de desarrollo: Adobe DreamWeaver
Sistema Operativo: Windows 10

Tecnologias de Desarrollo: PHP para toda la lógica del negocio, apoyado con un modelo
relacional para la base de datos construido en MySQL para la persistencia. Para el frontend
se utilizaran herramientas de Angular , Jquery , HTML y CSS.
Modelo de Datos
Para representar la persistencia y la relación que tienen las diferentes entidades en la
plataforma se realizó un modelo de clases expuesto a continuaciónȷ
Figura 17 Diagrama de clases. Elaboración propia
Producto Minimo Viable (PMV)
Como producto mínimo viable se realizó una pagina web con la información băsica del
proyecto, a continuación se anexan capturas con la plataformaȷ

Figura 18 Captura Plataforma. Fuente: Elaboracion Propia
Figura 19 Captura Plataforma. Fuente: Elaboración Propia



Metodologia
Modelo en cascada
La metodología en cascada (de desarrollo (n.d.), 2018) es un modelo lineal de diseño de
software que emplea un proceso de diseño secuencial. El desarrollo fluye secuencialmente desde el
punto inicial hasta el punto final, con varias etapas diferentesȷ planteamiento, iniciación, anălisis,
diseño, construcción, pruebas, implementación y mantenimiento, esto anterior lo podemos ver
reflejado en la Figura 12. Enfocado al desarrollo de software este paradigma es el măs antiguo
de los empleados en la Ingeniería de Software y se desarrolló a partir del ciclo convencional de
una ingeniería. No hay que olvidar que la Ingeniería de Software surgió como copias de otras
ingenierías, especialmente de las del hardware, para dar solución a los problemas măs comunes
que aparecen al desarrollar sistemas de software complejos. Es un ciclo de vida en sentido amplio,
que incluye no solo las etapas de ingeniería sino toda la vida del productoȷ las pruebas, el uso (la
vida útil del software) y el mantenimiento, hasta que llega el momento de sustituirlo.
MODELO EN CASCADA
Ventajas Desventajas
Por norma general, los proyectos măs com-
Buena documentación del proceso de desa- plejos o de varios niveles no permiten su
rrollo a través de unos hitos bien definidos división en fases de proyecto claramente
diferenciadas.
El usuario final no se integra en el proceso
Una estructura sencilla gracias a unas fases
de producción hasta que no termina la pro-
de proyecto claramente diferenciadas.
gramación.
Aquellos proyectos que se estructuran en
En ocasiones, los fallos solo se detectan una
base al modelo en cascada se pueden repre-
vez finalizado el proceso de desarrollo.
sentar cronológicamente de forma sencilla.
Poco margen para realizar ajustes a lo lar-
Los costes y la carga de trabajo se pueden
go del proyecto debido a un cambio en las
estimar al comenzar el proyecto.
exigencias.
Tabla 18 Tabla Ventajas y Desventajas modelo en cascada. Fuente:
Elaboración propia
Proceso de la Metodologia
Figura 24 Proceso del Modelo en Cascada Fuente: Elaboración Propia

Analisis
Esta es la etapa de preparación del proyecto. En esta fase, el trabajo seră determinar cuăles
son las necesidades y los objetivos a cumplir de tu proyecto, y posteriormente reunir todos los
requisitos que se deben cumplir en el desarrollo del software para llevar a cabo todo el proceso y
cumplir con los objetivos. Por lo general, esta también es la fase del modelo de cascada en la que
se debe presentar la propuesta del proyecto si estăs trabajando para un cliente.
Diseño
Esta etapa del modelo de cascada, es el momento en que se comienza a diseñar y realizar
los primeros esbozos de lo que se espera obtener como resultado final del software. Durante esta
fase, se debe definir la organización de la estructura y de todos los elementos necesarios para
el desarrollo del software. También, es importante describir cómo se relacionan cada uno de los
elementos entre sí para que funcionen de manera correcta, teniendo siempre en cuenta el diseño de
la interfaz.
Implementacion
En la etapa de implementación se debe realizar una traducción de todos los elementos
del diseño que se prepararon en la etapa previa al lenguaje del software. Posteriormente, se debe
integrar cada uno dentro del código y programación del software, realizando pruebas para verificar
que no existan errores y dando forma poco a poco al producto terminado.

Verificacion
En esta fase del modelo de cascada se debe probar y ejecutar el código final y verificar
su funcionamiento. Es necesario comparar los resultados finales con los objetivos iniciales y
comprobar si cumple con cada uno de ellos. Es recomendable realizar pruebas de cada uno de
los elementos que se hayan utilizado y tomar en cuenta los comentarios recibidos en encuestas o
presentación del proyecto.
Mantenimiento
En este paso se analizan los resultados del paso anterior y se realizan los cambios pertinentes
(si es que son necesarios), para dar por concluido el proyecto.
Es probable que se deba regresar a esta fase del modelo en cascada măs de una vez cada
cierto tiempo para comprobar que se adapta a los cambios de su entorno, ya que con lo răpido que
se dan los cambios en la tecnología hoy en día, es esencial mantener el software constantemente
actualizado para que siga siendo relevante.
Estructura Organizacional
Dentro de la estructura organizacional del proyecto , se cuenta con la siguiente proyecciónȷ

Figura 25 Estructura Organizacional Fuente: Elaboración Propia
CEO: Vela por el establecimiento de una visión, misión, principios y estrategias. Trabajo
liderazgo y dirección dentro de la organización.
FinancieroRealizar estudio de riesgo, proyecciones de la compañía y realización de reportes
de estados financieros.
Operaciones y cultivos: Es el departamento en el que se producen las actividades de ma-
yor valor para la organización. Esta tiene subdivisiones de compras y logística ya que es
importante que estén articuladas esas funciones para un funcionamiento eficiente.
Mercadeo y ventas: Desarrollo del plan de marketing, y aplicación del mismo frente a
estrategias determinadas dentro del marketing tradicional y el marketing digital.
Investigacion y desarrollo: Realizar constantes mediciones a los procesos y productos de la
compañía con el fin de mantener la innovación y el mejoramiento de la organización. Estudio
y anălisis de nuevas necesidades y desarrollo de nuevos productos.

Legal: Supervisar que los procesos de la compañía se ajusten al marco regulatorio.
Equipo Actual
Las personas que pertenecen al equipo se muestran en la tabla 1.
EQUIPO
Integrante Rol
Juan Pablo Parra Arciniegas Director de Desarrollo
Juan Camilo Espitia Montoya Director Administrativo
Tabla 19 Tabla Equipo Actual. Fuente: Elaboración propia
Cultura Organizacional
Como cultura organizacional se busca enfocarse en dos vertientes diferentes debido a la
naturaleza de startup que tiene el proyecto.
Por un lado se implementară una cultura organizacional enfocada en los resultados, debido
a que se contară con poco personal en primera instancia el ser eficaces y optimizar los procesos
es una clave de la compañía; Ademăs se manejan metas a corto plazo para reaccionar al mercado
răpidamente.
Una vez se adquiera măs personal en la compañía , se buscară también implementar una
cultura centrada en el desarrollo del personal y los aliados; Que todas las personas con las que
se trabaje tengan un desarrollo profesional y vean el crecer en la compañía como una de sus
motivaciones principales. Esto es para garantizar un equipo de trabajo sólido, clientes satisfechos
y excelentes relaciones con nuestros aliados que son parte importante del modelo de negocio.
9.3. Estudio Legal
Este estudio determinară la viabilidad legal de nuestro proyecto enmarcado en las normas
y leyes que le serăn aplicadas y las cuales son las encargadas de regirlo, identificando los alcances
y limitaciones del proyecto se definiră una forma jurídica para la constitucion y formalizacion de
la organización y del proyecto.
Tipo de Sociedad
Para la constitución de la organización ingresamos a la Cămara de Comercio de Bogotă para
conocer los criterios establecidos, en esta păgina nos da dos opciones la primera es Persona Natural,
este tipo de constitución hace que una persona pueda ejercer una actividad a nivel profesional a
título personal, y la segunda Persona Jurídica que no es una persona física sino una institución
representada por măs de una persona.
Para la constitución de nuestra organización utilizaremos un tipo de sociedad de Persona
Jurídica, y tomaremos una Sociedad por Acciones Simplificada (S.A.S). Debido a que esta sociedad
se caracteriza por su flexibilidad y sencillez en cuanto a los trămites y requerimientos, no se necesita
capital mínimo para consolidar la sociedad, se puede construir de forma unipersonal, así como la
protección del capital personal ya que solo se responde por el capital aportado en la sociedad, así
como el hecho de no necesitar un revisor fiscal a no ser de superar los activos brutos a un valor
estipulado en el corte del 31 de diciembre, el poder fijar normas internas para el funcionamiento
de la sociedad y el trămite de liquidación es măs ăgil no siendo necesario el trămite de aprobación
de inventario ante la Superintendencia de Sociedades, son algunas de las ventajas que encontramos
de la misma entre otras.

Obligaciones Legales
La sociedad por acciones simplificadas se rige por las mismas reglas de las sociedades
anónimas respecto a la responsabilidad de sociedad y de socios. Obligaciones de las sociedades
por acciones simplificadas.
Son agentes de retención en la fuente a título de Renta, Iva, Ica, etc.
Responsables del Iva en caso de realizar una actividad gravada con este impuesto.
Contribuyentes del impuesto a la renta del régimen ordinario.
Expedir facturas
Generar reportes de información exógena.
Responsables del impuesto de industria y comercio.
Pagar el impuesto predial.
Llevar contabilidad.
El revisor fiscal existe según el monto de sus ingresos o activos.
Proceso para Disolución de la Empresa
Para la disolución de la empresa se deben seguir los siguientes pasosȷ
En el caso de las SAS, Empresa Unipersonal y Sociedades de la Ley 1014 de 2006, la
declaratoria de disolución por mutuo acuerdo podră realizarse por acta o documento privado.
Realizar el registro del acta de disolución en Cămara de Comercio. A partir del registro, la
sociedad apareceră con el apellido “en liquidación”. Se deberă entregar copia del acta en la
Cămara de Comercio, la original deberă quedarse en el archivo de la sociedad.
Reporte a la Oficina de Cobranzas de la DIAN sobre deudas fiscales de la Sociedad. El
liquidador deberă hacerlo dentro de los diez (10) días siguientes al registro de la disolución
en la Cămara de Comercio.
Emitir avisos que informen que la sociedad se encuentra en trămite de liquidación.
Elaboración de inventario del patrimonio social y balance final de la sociedad. Este paso debe
realizarlo el liquidador.
Pagar pasivo externo. Esto también debe hacerlo el liquidador. Asimismo, deberă realizar el
pago de las obligaciones fiscales y efectuar la declaración de renta final
Distribuir remanentes entre socios o accionistas. Por parte del liquidador.
Elaborar el proyecto de liquidación. Por parte del liquidador. Se debe tener en cuenta que la
cuenta final de liquidación, como mínimo, debe contenerȷ
• Inventarios.
• Balance general.
• Estado de pérdidas y ganancias.
• Pasivos de la entidad.
• Se solicita el estado de cuenta a la DIAN.

• Pago de pasivos.
• Indicación del remanente.
• Destinación del remanente
Realizar una reunión de Junta de Socios o Asamblea de Accionistas para aprobar el proyecto
de liquidación. El acta de esta reunión deberă contener, adicional a los requisitos generalesȷ
• La indicación expresa acerca del monto del remanente de la liquidación, en caso de que
no haya remanente así se debe indicar expresamente.
• La decisión de aprobar la cuenta final de liquidación y el número de votos con los que
se aprueba.
Realizar el registro del acta de la cuenta final de liquidación ante la Cămara de Comercio.
Se deberă cancelar una tarifa de impuesto de registro del 0.7 porciento sobre el valor de los
remanentes de la empresa después de pagar su pasivo externo. En el caso de que no haya
remanente a repartir se pagară como un acto sin cuantía.
Solicitar a la DIAN la cancelación del respectivo RUT. Para ello, el liquidador deberă adjuntar
el certificado de cancelación de matrícula expedido por la Cămara de Comercio. (Ministerio
de justicia de Colombia, 2018).
Propiedad Intelectual
Por la naturaleza del proyecto se debe implementar la propiedad intelectual y los derechos
de autor.
para la cual nos apoyaremos en la ley 23 de 1982 la cual es la primera que contempla al
software como propiedad intelectual, y ademăs establece al software como una obra literaria ya que
el software desarrollado es sometido a procesos de registro de una obra, siendo registrado en una
oficina destinada para ello, en el caso de colombia es la Superintendencia de Industria y Comercio,
por otro lado los derechos de autor surgen desde la creación y materialización de la obra, y no es
esencial el registro ante la Dirección Nacional de Derechos de Autor.
DECRETO 1360 DE 1989
"Por el cual se reglamenta la inscripción de soporte lógico (software) en el Registro
Nacional del Derecho de Autor"(junio 23).
EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA,
en ejercicio de la facultad consagrada en el numeral 3° del artículo 120 de la Constitución
Política,
DECRETA:
Artículo 1° De conformidad con lo previsto en la ley 23 de 1982 sobre Derechos de Autor,
el soporte lógico (software) se considera como una creación propia del dominio literario.
Artículo 2° El soporte lógico (software) comprende uno o varios de los siguientes elementos:
el programa de computador, la descripción de programa y el material auxiliar.
Artículo 3° Para los efectos del artículo anterior se entiende por:
"Programa de computador": La expresión de un conjunto organizado de instrucciones,
en lenguaje natural o codificado, independientemente del medio en que se encuentre almacenado,
cuyo fin es el de hacer que una măquina capaz de procesar información, indique, realice u obtenga
una función, una tarea o un resultado específico.
"Descripción de Programa: Una presentación completa de procedimientos en forma idó-
nea, lo suficientemente detallada para determinar un conjunto de instrucciones que constituya el
programa de computador correspondiente.
"Material auxiliar": Todo material, distinto de un programa de computador o de una
descripción de programa, creado para facilitar su comprensión o aplicación, como por ejemplo,
descripción de problemas e instrucciones para el usuario.
Artículo 4° El soporte lógico (software), seră considerado como obra inédita, salvo mani-
festación en contrario hecha por el titular de los derechos de autor. Artículo 5° Para la inscripción
del soporte lógico (software) en el Registro Nacional del Derecho de Autor, deberă diligenciarse
una solicitud por escrito que contenga la siguiente información:
Nombre, identificación y domicilio del solicitante, debiendo manifestar si habla a nombre
propio o como representante de otra en cuyo caso deberă acompañar la prueba de su represen-
tación. Nombre e identificación del autor o autores. Nombre del productor. Título de la obra,
año de creación, país de origen, breve descripción de sus funciones, y en general, cualquier otra
característica que permita diferenciarla de otra obra de su misma naturaleza. Declaración acerca
de si se trata de obra original o si por el contrario, es obra derivada. Declaración acerca de si la
obra es individual, en colaboración, colectiva, anónima, seudónima o póstuma.
Artículo 6° A la solicitud de que trata el artículo anterior, deberă acompañarse por lo
menos uno de los siguientes elementos: el programa de computador, la descripción del programa
y/o el material auxiliar.

Artículo 7° La protección que otorga el derecho de autor al soporte lógico (software), no
excluye otras formas de protección por el derecho común.
Artículo 8° Este Decreto rige a partir de la fecha de su publicación.
9.4. Estudio Ambiental
En este segmento del modelo de negocio nos vamos a enfocar en el estudio ambiental y
la identificación de las políticas ambientales impactos ambientales lo cual tiene como objetivo
garantizar una verificación sistemătica de los efectos ambientales de acciones propuestas y sus
alternativas. Este estudio se realiza con el fin de ajustar nuestras decisiones al interés del público
con la conservación del medio ambiente. Este estudio se realizară tomando en cuenta el impacto
ambiental como la diferencia entre las condiciones ambientales actuales y con las condiciones
ambientales una vez se haya implementado el sistema.
Identificación de Impactos Ambientales
Para la identificación de los impactos ambientales vamos a reconocer los aspectos e im-
pactos derivados de la futura ejecución del proyecto, tanto en la etapa de ejecución como las de
operación y mantenimiento. los impactos generados en estas etapas deben contar con medidas de
mitigación ambiental que se reflejan en acciones de prevención, control, atenuación, restauración y
compensación de los impactos ambientales negativos que son la parte integral del desarrollo de un
proyecto. Todo esto con el fin de asegurar el uso sostenible de los recursos ambientales asi como
la protección del medio ambiente. Los impactos ambientales del desarrollo de nuestro proyecto se
reflejarăn en la Tabla 2.
IMPACTOS AMBIENTALES
Aspecto Ambiental Impacto Ambiental Medidas de Mitigacion
Hacer uso de servidores en la
nube escalando su capacidad

Agotamiento de recursos na-
Consumo Energético según su uso, así evitando gas-
turales
tos en equipos de gran capaci-
dad sin hacer uso de la misma
Generar Trabajo remoto lo
que ayuda a que la contami-
Emisiones de Gases CO2 Contaminación Ambiental nación por la emisión de gases
CO2 debido a que menos gen-
te se desplaza a las oficinas.
Implementación de Paperless
Office política para la elimi-

Agotamiento de recursos na-
Uso y Consumo de Papel nación del uso de papel, todo
turales
se realiza por medios digita-
les.
Tabla 20 Tabla Impactos Ambientales. Fuente: Elaboración propia

Políticas Ambientales
Según la Norma Internacional NTC ISO 14001ȷ2015 de aplicación voluntaria. Se establecen
los requisitos que debe cumplir una organización en la gestión de la prevención de posibles
contaminantes y que controle las actividades, productos y procesos que puedan causar impactos
sobre el ambiente así como demostrar la coherencia en cuanto al cumplimiento de su compromiso
fundamental en la protección y respeto por el medio ambiente. Los cuales serăn los siguientesȷ
Establecer, mantener y mejorar un Sistema de Gestión Ambiental.
Establecer una política ambiental.
Asegurar la conformidad con la política ambiental establecida
Demostrar el cumplimiento de los requisitos por la norma al implementar un sistema de
Gestión Ambiental se convierte en una herramienta de trabajo queȷ
• De forma estructurada, permite integrar todos los aspectos con repercusión en el medio
ambiente con la gestión global de la empresa.
• Permite llevar a cabo la política de medio ambiente en la empresa.
• Garantiza el compromiso y la responsabilidad en la protección al medio ambiente.
Establece una sistemătica de trabajo dirigida a la mejora continua.
• Facilita el cumplimiento legal ambiental.

10. ANÁLISIS FINANCIERO
10.1. Establecimiento
Como objetivo de esta sección se busca realizar una proyección a nivel financiero y anălisis
de estas variables en el mercado , con eso es posible generar estrategias para años posteriores,
medir la rentabilidad del proyecto y plantear condiciones o metas que permitan definir la viabilidad
económica del plan de negocios
Para el anălisis financiero se definen los siguientes componentesȷ
Valor de comisión por venta de una planta $32.000 COP.
Se proyecta un aumento de ventas del 20 % anual.
Se estima un número de ventas promedio mensual de 300 plantas.
Se requiere para el plan de negocio la participación de 1 asesor agrónomo con un costo de
nómina de $2.000.000 y un director de marketing de $2.500.000.
El servicio principal que brindară el proyecto es el uso de una plataforma digital que debe
estar en funcionamiento 24/7 , tanto para nuestros clientes como para los cultivadores aliados, por
ende es necesario un servicio en la nube de amplia confiabilidad.
En cuanto al diseño y desarrollo de la plataforma, es requerido un director de marketing para
la estructuración de la imagen corporativa , ademăs de diferentes asesorías a nivel de agronomía
para el correcto entendimiento del funcionamiento de las operaciones de cultivo e integración

digital de la plataforma; También se pueden requerir posteriormente, asesorías a nivel financiero y
legal para poner en marcha el modelo de negocio sin ningún contratiempo.
En este segmento se buscară establecer todas las necesidades tanto legales como operacio-
nales para dar inicio a la operación de la empresa, es decir se tomarăn como el gasto inicial en el
plan financiero y se expondrăn en las tablas a continuaciónȷ
10.2. Ingresos y egresos
Ingresos
Nuestra fuente de ingresos principal , estă dada por un valor de comisión fija que tienen que
cancelar los cultivadores según el tamaño de su oportunidad de inversión, siendo para esta primera
etapa un valor de $32.000 mil por cada planta adquirida por un inversionista.
Honorarios
Cargo Valor
Asesor agrónomo 2.000.000
Director de marketing 2.500.000
Socios 2.000.000
Total 6.500.000
Tabla 21 Tabla Honorarios Fuente: Elaboración propia

Costos operacionales
Concepto Valor
Asesorías
Asesor legal 1.000.000
Asesor financiero 1.000.000
Operativas
Servidor en la nube 5.000.000
Seguridad informătica 1.000.000
Total 7.000.000
Tabla 22 Tabla costos operacionales Fuente: Elaboración propia
Activos fijos tangibles
Detalle Cantidad Valor
Desarrollo
Computadores 2 6.000.000
Impresoras 1 900.000
Administración
Computador 1 2.000.000
Teléfono 1 100.000
Total 9.000.000
Tabla 23 Tabla Activos Fijos Tangibles Fuente: Elaboración propia
Activos fijos intangibles
Concepto Costo
Elaboración de estatutos $200.000
Registro en cămara y comercio $700.000
Otros gastos notariales $500.000
Total 1.400.00
Tabla 24 Tabla Activos Fijos Intangibles Fuente: Elaboración propia.
Total de activos
Se definiră un capital de trabajo inicial de $29.600.000 con el fin de satisfacer los costos de
funcionamiento de los primeros meses.
Activos Valor
Tangibles 9.000.000
Intangibles 1.400.000
Capital de trabajo 29.600.000
Total 40.000.000
Tabla 25 Tabla Activos Fuente: Elaboración propia

Financiación
Activos Valor
Aporte social 29.000.000
Préstamo (Interés 22 % EA) 11.000.000
Total 40.000.000
Tabla 26 Tabla Financiacion Fuente: Elaboración propia
10.3. Presupuesto de ventas
VENTAS ANUAL: 1 2 3 4 5
EGRESOS: $ 115.200.000 $ 143.106.048 $ 177.857.921 $ 221.091.624 $ 274.887.638
Costos variables $ 54.000.000 $ 89.100.000 $ 115.830.000 $ 150.579.000 $ 195.752.700
Gastos de Admon y ventas $ 24.500.000 $ 25.362.400 $ 26.267.838 $ 27.210.853 $ 28.193.165
Otros Costos $ 7.000.000,00 $ 7.246.400,00 $ 7.505.096,48 $ 7.774.529,44 $ 8.055.189,96
Intereses Prestamo $ 13.420.000 $- $- $- $-
Impuestos $ 4.689.300 $ 6.377.992 $ 8.641.046 $ 11.040.890 $ 13.561.872
TOTAL EGRESOS $ 103.609.300 $ 128.086.792 $ 158.243.980 $ 196.605.272 $ 245.562.927
DIFERENCIA $ 11.590.700 $ 15.019.256 $ 19.613.941 $ 24.486.352 $ 29.324.711
Tabla 27 Tabla Proyeccion de Ventas Fuente: Elaboración propia
10.4. Balance General
El balance general financiero del proyecto o también estado de la situación financiera se
realizară teniendo presente desde el inicio del proyecto es decir año 0 hasta 5 años en el futuro , es
decir se realizară una proyección del estado financiero de la compañía basado en las proyecciones
iniciales planteadas al principio de este capítulo.

Este balance general nos permitiră conocer la proyección financiera que tendră la compañía
ademăs de ser el primer paso necesario para los anălisis financieros posteriores.
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA
Periodo 0 1 2 3 4 5
Efectivo 29.600.000 36.280.000 57.677.248 85.932.235 121.459.476 164.346.059
Cuentas X Cobrar 0 0 0 0 0 0
Gastos Anticipados 1.400.000 1.120.000 840.000 560.000 280.000 0
Total Activo Corriente: 31.000.000 37.400.000 58.517.248 86.492.235 121.739.476 164.346.059
Terrenos 0 0 0 0 0 0
Depreciación Acumulada 0 -10.000 -20.000 -30.000 -40.000 -50.000
Maquinaria y Equipo de Operación Neto 100.000 90.000 80.000 70.000 60.000 50.000
Equipo de computacion 6.900.000 6.900.000 6.900.000 6.900.000 6.900.000 6.900.000
Depreciación Acumulada -1.380.000 -2.760.000 -4.140.000 -5.520.000 -6.900.000
Equipo de computacion neto 6.900.000 5.520.000 4.140.000 2.760.000 1.380.000 0
Equipo de Oficina 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000
Depreciación Acumulada -400.000 -800.000 -1.200.000 -1.600.000 -2.000.000
Equipo de Oficina Neto 2.000.000 1.600.000 1.200.000 800.000 400.000 0
Semovientes pie de cria 0 0 0 0 0 0
Agotamiento Acumulada 0 0 0 0 0
Semovientes pie de cria 0 0 0 0 0 0
Cultivos Permanentes 0 0 0 0 0 0
Agotamiento Acumulada 0 0 0 0 0
Cultivos Permanentes 0 0 0 0 0 0
Total Activos Fijos: 9.000.000 7.210.000 5.420.000 3.630.000 1.840.000 50.000
Total Otros Activos Fijos 0 0 0 0 0 0
TOTAL ACTIVO 40.000.000 44.610.000 63.937.248 90.122.235 123.579.476 164.396.059
Pasivo
Cuentas X Pagar Proveedores 0 0 0 0 0 0
Impuestos X Pagar 0 4.689.300 11.067.292 19.708.337 30.749.227 44.311.100
Total Pasivo Corriente 4.689.300 11.067.292 19.708.337 30.749.227 44.311.100
Acreedores Varios 0 0 0 0 0
Obligaciones Financieras 11.000.000 0 0 0 0 0
Otros pasivos a LP 0 0 0 0 0
Obligacion Fondo Emprender (Contingente) 0 0 0 0 0 0
TOTAL PASIVO 11.000.000 4.689.300 11.067.292 19.708.337 30.749.227 44.311.100
Patrimonio
Capital Social 29.000.000 0 0 0 0 0
Reserva Legal Acumulada 0 0 952.070 2.246.996 4.001.390 6.243.025
Utilidades Retenidas 0 0 8.568.630 20.222.961 36.012.507 56.187.224
Utilidades del Ejercicio 0 9.520.700 12.949.256 17.543.941 22.416.352 27.534.711
Revalorizacion patrimonio 0 0 0 0 0 0
TOTAL PATRIMONIO 29.000.000 9.520.700 22.469.956 40.013.897 62.430.249 89.964.960
TOTAL PAS + PAT 40.000.000 14.210.000 33.537.248 59.722.235 93.179.476 134.276.059
Tabla 28 Tabla Balance General Fuente: Elaboración propia

10.5. Estado de Resultados
El estado de resultados es un reporte financiero que permitiră analizar de manera detallada
como es el estado de ganancias y costos que tiene el funcionamiento de la compañía.
También se incluyen la depreciación y agotamiento de los bienes, ademăs del pago de
deudas o intereses que se deba realizar.
ESTADO DE RESULTADOS
Periodo 1 2 3 4 5
Ventas 115.200.000 143.106.048 177.857.921 221.091.624 274.887.638
Devoluciones y rebajas en ventas 0 0 0 0 0
Materia Prima, Mano de Obra $ 54.000.000 $ 89.100.000 $ 115.830.000 $ 150.579.000 $ 195.752.700
Depreciación 1.790.000 1.790.000 1.790.000 1.790.000 1.790.000
Agotamiento 0 0 0 0 0
Otros Costos 7.000.000 7.246.400 7.505.096 7.774.529 8.055.190
Utilidad Bruta 52.410.000 44.969.648 52.732.824 60.948.095 69.289.748
Gasto de Ventas 0 0 0 0 0
Gastos de Administracion 24.500.000 25.362.400 26.267.838 27.210.853 28.193.165
Provisiones 0 0 0 0 0
Amortización Gastos 280.000 280.000 280.000 280.000 0
Utilidad Operativa 27.630.000 19.327.248 26.184.987 33.457.242 41.096.583
Otros ingresos
Intereses 13.420.000 0 0 0 0
Otros ingresos y egresos 13.420.000 0 0 0 0
Revalorización de Patrimonio 0 0 0 0 0
Total Corrección Monetaria 0 0 0 0 0
Utilidad antes de impuestos 14.210.000 19.327.248 26.184.987 33.457.242 41.096.583
Impuestos 33,00 % 4.689.300 6.377.992 8.641.046 11.040.890 13.561.872
Utilidad Neta Final 9.520.700 12.949.256 17.543.941 22.416.352 27.534.711
Tabla 29 Tabla Estado de Resultados Fuente: Elaboración propia
10.6. Flujo de caja
El flujo de caja es uno de los indicadores de liquidez de la empresa măs importantes ,
debido a que su anălisis facilita el seguimiento del dinero de la compañía desde presupuestos hasta
erogaciones.
Al calcular el flujo de caja se utilizaron los siguientes componentesȷ
Inversiones.
Beneficios netos.
Amortizaciones.
Provisiones.
Depreciaciones.
Cuentas por pagar.
Cuentas por cobrar.

FLUJO DE CAJA
AÑOS 0 1 2 3 4 5
INVERSION INICIAL
TERRENOS
CAPITAL DE TRABAJO $ (29.600.000)
EQUIPO DE COMPUTO $ (6.900.000)
EQIPO DE OFICINA $ (2.100.000)
PREOPERATIVOS $ (1.400.000)
TOTAL FLUJO INICIAL $ (40.000.000)
ETAPA OPERACIONAL
VENTAS ANUAL
INGRESOS POR VENTAS $ 115.200.000 $ 143.106.048 $ 177.857.921 $ 221.091.624 $ 274.887.638
EGRESOS:
COSTOS VARIABLES $ 54.000.000 $ 89.100.000 $ 115.830.000 $ 150.579.000 $ 195.752.700
OTROS COSTOS $ 7.000.000 $ 7.246.400 $ 7.505.096 $ 7.774.529 $ 8.055.190
COSTOS Y GASTOS FIJOS $ 24.500.000 $ 25.362.400 $ 26.267.838 $ 27.210.853 $ 28.193.165
AMORTIZACION $ 280.000 $ 280.000 $ 280.000 $ 280.000
PRESTAMO $ 13.420.000 $- $- $- $-
DEPRECIACION :
EQUIPO DE COMPUTO $ 1.380.000 $ 1.380.000 $ 1.380.000 $ 1.380.000 $ 1.380.000
EQUIPO DE OFICINA $ 410.000 $ 410.000 $ 410.000 $ 410.000 $ 410.000
UAI UTILIDAD ANTES DE IMPTOS $ 14.210.000 $ 19.327.248 $ 26.184.987 $ 33.457.242 $ 41.096.583
PROVISION IMPTOS $ 4.689.300 $ 6.377.992 $ 8.641.046 $ 11.040.890 $ 13.561.872
FLUJO OPERACIONAL $ 11.590.700 $ 15.019.256 $ 19.613.941 $ 24.486.352 $ 29.324.711
ETAPA TERMINAL
KT
VALOR SALVAMENTO TERRENO
VALOR SALVAMENTO VEHICULO
TOTAL FLUJO TERMINAL
TOTAL FLUJO NETO DE CAJA: $ (40.000.000) $ 11.590.700 $ 15.019.256 $ 19.613.941 $ 24.486.352 $ 29.324.711
Periodo de recuperación simple $ (28.409.300) $ (13.390.044) $ 6.223.897 $ 30.710.249 $ 60.034.960
Valor Presente $ 9.272.560 $ 9.612.324 $ 10.042.338 $ 10.029.610 $ 9.609.121
Perido de recuperción Descontado $ (30.727.440) $ (21.115.116) $ (11.072.778) $ (1.043.169) $ 8.565.953
Tabla 30 Tabla Fujo de Caja Fuente: Elaboración propia

INDICADORES
TASA DE OPORTUNIDAD 25,00 %
PERIODO DE RECUPERACION SIMPLE 3,89
PERIODO DE RECUPERACION DESC. 3,08
VPN $ 8.565.953
TIR 33,47 %
Tabla 31 Tabla Indicadores. Fuente: Elaboración propia
10.7. Flujo de Efectivo
Segun el portal financiero Gerencie , 2020 , se realizara un analisis del flujo de efectivo
para determinar la capacidad de la empresa para generar efectivo, con el cual se pueda cumplir con
sus obligaciones y con sus proyectos de inversión y expansión.

FLUJO DE EFECTIVO
Periodo 0 1 2 3 4 5
Flujo de Caja Operativo
Utilidad del Ejercicio 9.520.700 12.949.256 17.543.941 22.416.352 27.534.711
Depreciaciones 1.790.000 1.790.000 1.790.000 1.790.000 1.790.000
Amortización Gastos 280.000 280.000 280.000 280.000 0
Provisiones 0 0 0 0 0
Impuesto de renta 4.689.300 6.377.992 8.641.046 11.040.890 13.561.872
Neto Flujo de Caja Operativo 16.280.000 21.397.248 28.254.987 35.527.242 42.886.583
Flujo de Caja Inversión
Inversión en Maquinaria y Equipo 100.000 0 0 0 0 0
Inversión en Equipo de computacion 6.900.000 0 0 0 0 0
Inversión en Equipos de Oficina 2.000.000 0 0 0 0 0
Neto Flujo de Caja Inversión -9.000.000 0 0 0 0 0
Flujo de Caja Financiamiento
Desembolsos Pasivo Largo Plazo 11.000.000 0 0 0 0 0
Amortizaciones Pasivos Largo Plazo -11.000.000 0 0 0 0
Dividendos Pagados 0 0 0 0 0
Capital 29.000.000 0 0 0 0 0
Neto Flujo de Caja Financiamiento 40.000.000 -11.000.000 0 0 0 0
Neto Periodo 31.000.000 5.280.000 21.397.248 28.254.987 35.527.242 42.886.583
Saldo anterior 31.000.000 36.280.000 57.677.248 85.932.235 121.459.476
Saldo siguiente 31.000.000 36.280.000 57.677.248 85.932.235 121.459.476 164.346.059
Tabla 32 Tabla Flujo de Efectivo: Elaboración propia
10.8. Amortización y depreciación
Para calcular la amortización del crédito expedido como inversión inicial de la compañía
se tuvieron en cuenta las siguientes consideracionesȷ
Crédito ȷ 11.000.000 COP.
Interés ȷ Tasa EA 22 %
Amortización a 1 año.
AMORTIZACION PRESTAMO
PERIODO SALDO INTERES Vr. Amortización CUOTA ANUAL SALDO FINAL
0 $ 11.000.000
1 $ 11.000.000 $ 2.420.000 $ 11.000.000 $13.420.000 $-
Tabla 33 Tabla Amortizacion Prestamo: Elaboración propia
Para el călculo de la depreciación se utilizaran los activos fijos que pierdan valor con el
tiempo , así que para el proyecto se tendrăn en cuenta una depreciación a 5 años de los equipos de
cómputo y el equipo de administración adquiridos.
Sus respectivas depreciaciones se podrăn evaluar a continuación ȷ
DEPRECIACIONES
ACTIVOS FIJOS VIDA UTIL (AÑOS) VALOR 1 2 3 4 5
EQUIPO DE COMPUTO
EQUIPO DE COMPUTO 1 5 $ 3.000.000,00 -$ 600.000,00 -$ 600.000,00 -$ 600.000,00 -$ 600.000,00 -$ 600.000,00
EQUIPO DE COMPUTO 2 5 $ 3.000.000,00 -$ 600.000,00 -$ 600.000,00 -$ 600.000,00 -$ 600.000,00 -$ 600.000,00
IMPRESORA 5 $ 900.000,00 -$ 180.000,00 -$ 180.000,00 -$ 180.000,00 -$ 180.000,00 -$ 180.000,00
TOTAL PRODUCCION: -$ 1.380.000,00 -$ 1.380.000,00 -$ 1.380.000,00 -$ 1.380.000,00 -$ 1.380.000,00
ADMON:
EQUIPO DE ADMON 5 $ 2.000.000,00 -$ 400.000,00 -$ 400.000,00 -$ 400.000,00 -$ 400.000,00 -$ 400.000,00
TELEFONO 10 $ 100.000,00 -$ 10.000,00 -$ 10.000,00 -$ 10.000,00 -$ 10.000,00 -$ 10.000,00
TOTAL ADMON. -$ 410.000,00 -$ 410.000,00 -$ 410.000,00 -$ 410.000,00 -$ 410.000,00
DEPRECIACIÓN TOTAL $ 1.790.000,00 $ 1.790.000,00 $ 1.790.000,00 $ 1.790.000,00 $ 1.790.000,00
En el caso de los gastos preoperativos, se realiza es una amortización con el tiempo, que
para este caso se realizară a tambien a 5 añosȷ
AMORTIZACIÓN
INV INICIAL PERIODO (AÑOS) VALOR 1 2 3 4 5
PREOPERATIVOS 5 $ 1.400.000,00 $ 280.000,00 $ 280.000,00 $ 280.000,00 $ 280.000,00 $ 280.000,00
SALDO $ 1.120.000,00 $ 840.000,00 $ 560.000,00 $ 280.000,00 $-
Tabla 34 Tabla Amortizacion: Elaboración propia

10.9. Punto de equilibrio
COSTOS FIJOS Y VARIABLES
COSTO y/o GASTO ADMINISTRACION Y VENTAS PRODUCCION
Nómina de Producción 54.000.000
Directa/Permanente 0 100,00 %
No Permanente 54.000.000
Otros Costos de Producción 0
Otros gastos de Administración
Gastos de Ventas 7.000.000
Servicios Públicos
Administración y Ventas 24.500.000
Producción 0
Depreciación Producción 1.380.000
Depreciación Administración 410.000
Agotamiento 0
Diferidos 50 % 0 0 0
Subtotal 31.910.000 55.380.000
Imprevistos 15,00 % 4.786.500 8.307.000
TOTAL 36.696.500 63.687.000
Tabla 35 Tabla Costos Fijos y Variables: Elaboración propia
PUNTO DE EQUILIBRIO
Costo unitario total 27.884
Unidades para equilibrio 2.565
Ventas minimas $ 82.080.000,00
Meses para equilibrio 8,54
Tabla 36 Tabla Punto de equilibrio: Elaboración propia

Figura 26 grăfica del punto de equilibrio. Fuente: Elaboración Propia

10.10. Estado de fuentes y usos
ESTADO DE FUENTES Y USOS DE FONDOS
AÑOS 0 1
Activo Corriente VARIACION USO FUENTE ACTIVIDAD
Efectivo 29.600.000 36.280.000 -6.680.000 -6.680.000 Operación
Gastos Anticipados 1.400.000 1.120.000 280.000 280.000 Operación
Total Activo Corriente: 31.000.000 37.400.000
Maquinaria y Equipo de Operación 100.000 100.000
Depreciación Acumulada -10.000 10.000 10.000 Operación
Equipo de Computacion 6.900.000 6.900.000
Depreciación Acumulada -1.380.000 1.380.000 1.380.000 Operación
Equipo de Oficina 2.000.000 2.000.000
Depreciación Acumulada -400.000 400.000 400.000 Operación
Total Activos Fijos: 9.000.000 7.210.000
Total Otros Activos Fijos 0 0
TOTAL ACTIVO 40.000.000 44.610.000
Pasivo
Impuestos X Pagar 0 4.689.300 4.689.300 4.689.300 Operación
Total Pasivo Corriente
Obligaciones Financieras 11.000.000 0 -11.000.000 -11.000.000 Financiacion
TOTAL PASIVO 11.000.000 4.689.300
Patrimonio
Capital Social 29.000.000 0
Utilidades del Ejercicio 0 9.520.700 9.520.700 9.520.700 Financiacion
TOTAL PATRIMONIO 29.000.000 9.520.700
TOTAL PAS + PAT 40.000.000 14.210.000 -1.400.000 -17.680.000 16.280.000
Tabla 37 Tabla Estado de fuentes y usos. Fuente: Elaboración propia

RESUMEN
FUENTES:
(+)Utilidad del Ejercicio 9.520.700
(+) Depreciacion 1.790.000
(+) Amortizacion diferidos 280.000
(=) Generacion interna de Recursos 11.590.700
Fuentes de corto plazo:
(+) Impuetos por pagar 4.689.300
Total fuentes a corto plazo: 4.689.300
USOS:
Disminucion de pasivos corrientes -11.000.000
Total usos de de corto plazo -11.000.000
Total fuentes- Total Usos 5.280.000
Saldo periodo anterior 29.600.000
Saldo final acumulado 34.880.000
Tabla 38 Tabla Resumen estado de fuentes y usos. Fuente: Elaboración

propia
10.11. Indicadores financieros
Índice de liquidez
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Periodo Índice
$40,000,000
0 = 3,6363
$11,000,000
$164,346,059
5 = 3,71
$44,311,100
Tabla 39 Tabla Índice de liquidez. Fuente: Elaboración propia
El índice de liquidez demuestra la capacidad de la empresa para cubrir pasivos a corto plazo
, y al obtener un índice incluso mayor a 3 en el año 5 , demuestra la oportunidad para obtener
endeudamiento con fines positivos para la compañía.
Prueba acida
Debido a que la compañía no cuenta con inventarios, este indicador resulta igual al índice
de liquidez.
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
𝑃𝐴 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Capital de trabajo neto
𝐶𝑎 𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎 𝑗 𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

Periodo Indice
0
$40,000,000 − $11,000,000 = $29,000,000
5
$164,346,059 − $44,311,100 = $120,034,959
Tabla 40 Tabla Capital de trabajo neto. Fuente: Elaboración propia
En este caso se demuestra un gran incremento en el capital de trabajo neto , comprobando
la capacidad de la empresa para realizar inversiones internas y acelerar su crecimiento.
Índice de endeudamiento
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑇 𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐸𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑇 𝑜𝑡𝑎𝑙
Periodo Indice
$11,000,000
0 = 0,275
$40,000,000
$44,311,100
5 = 0,2696
$164,346,059
Tabla 41 Tabla endeudamiento. Fuente: Elaboración propia
El índice anterior demuestra la positiva capacidad que tiene la empresa para endeudarse,
se inicia con un índice positivo ya que gran parte de la inversión se realiza con fondos propios y
posterior a 5 años aún se cuentan con amplia capacidad de activos en comparación a sus pasivos.
Rentas sobre activos
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎
𝑟𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑇 𝑜𝑡𝑎𝑙
Periodo Indice
$52,410,000
0 = 1,17
$44,610,000
$69,289,748
5 = 0,42
$164,346,059
Tabla 42 Tabla rentas sobre activos. Fuente: Elaboración propia
El índice anterior demuestra que la relación de renta sobre los activos de la empresa es
positiva, comprobando así que ya se logra un equilibrio financiero desde el primer año y cada vez
es măs estable.
11. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO
11.1. Matriz PESTEL
PESTEL (Delgado, 2018) es un instrumento de planificación estratégica que se utiliza para
el anălisis e identificación de las fuerzas que, a nivel macroeconómico, pueden influir sobre una
empresa. En realidad, el anălisis PESTEL es un acrónimo y su significado es la suma de los
significados de las palabras que lo componenȷ
Marco Regulatorio Actual del Sector del Cannabis en Colombia
Ley 1787 de 2016ȷ Marco regulatorio.

Decreto 613 de 2017 ȷ Reglamenta el acceso al uso médico y científico del cannabis. Establece
medidas transversales de control, que incluyen entre otras cosas.
Resolución 577 de 2017ȷ Regula técnicamente lo relativo a la evaluación y el seguimiento de
las licencias.
Resolución 578 de 2017ȷ Establece el manual de tarifas correspondiente a los servicios de
evaluación y seguimiento.
Resolución 579 de 2017ȷ Por la cual se establece el criterio de definición de los pequeños y
medianos cultivadores, productores y comercializadores nacionales de cannabis medicinal.
Licencias y Modalidades
De acuerdo con la normatividad Colombiana (Canna, 2021) , a la fecha las licencias a ser
otorgadas previo cumplimiento de la normatividad se establecen asíȷ

LICENCIAS Y MODALIDADES
Tipo Modalidad Entidad
Fabricación de derivados para uso
nacional Fabricación de derivados

Licencia de fabricación de de-
para investigación científica Fabri- MINSALUD
rivados de cannabis
cación de derivados para exporta-
ción.
Para comercialización o entrega Pa-
Licencia de uso de semilla para fines científicos. Licencia de cul-

MINSALUD
ra siembra tivo de plantas de cannabis psicoac-
tivo
Para producción de semillas para
siembra Para producción de grano

Licencia de cultivo de plantas
Para fabricación de derivados Pa- MINJUSTICIA
de cannabis psicoactivo
ra fines científicos Para almacena-
miento Para disposición final
Para producción de grano y semi-
llas para siembra Para fabricación

Licencia de cultivo de plantas
de derivados Para fines industriales MINJUSTICIA
de cannabis no psicoactivo
Para fines científicos Para almace-
namiento Para disposición final
Tabla 43 Tabla Licencias y Modalidades. Fuente: Elaboracion propia

Según el portal www.datos.gov.co a agosto del 2021 el estado Colombiano ha emitido las
siguientes licenciasȷ
Licencias para siembra ȷ 232
Licencias plantas psicoactivasȷ 639
Licencias plantas no psicoactivasȷ 1.019
Total Licencias: 1.890
Tendencias clave
Politico: Ambiente nacional e internacional de legalización y uso del cannabis desde un
aspecto medicinal y en algunos lugares del mundo, aceptación del uso recreacional.
Economico: Tamaño del mercado de según Colombia productiva es de USD 11,600 millones
de dólares a nivel global, en el sector del cannabis medicinal. El tamaño del mercado
en Colombia se estima en 33, 3 billones con un crecimiento proyectado del 7,1 % y una
participación del 3,29 %. En Europa se concentra el 87 % del consumo a nivel mundial y
Colombia obtiene el segundo cupo mayor de cultivo de cannabis en el mundo.
Social: Cambio de paradigmas en el uso y consumo del cannabis, mayor aceptación en la
población adulta, Mayor responsabilidad en el consumo en los jóvenes y planes de legalización
a nivel mundial avanzando.
Tecnologico: Avances tecnológicos en el mejoramiento de la semilla, equipos de producción
con mayor eficiencia, constante desarrollo de nuevos productos y técnicas, incorporación de
la tecnología digital como una forma de mejorar la interoperabilidad.

Ambiental: Siembra responsable y ecológica, ahorro energético, adecuado manejo del ma-
terial residual.
Legal: Expedición de normatividad acorde al momento, flexibilización normativa, separación
legal que permite incursionar en modelos de negocios menos restringidos (Cannabis no
psicoactivo).
11.2. Matriz PEYEA
La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción cuenta con cuatro cuadrantes
que sitúan a una estrategia como agresiva, conservadora, defensiva o competitiva, y esto nos da
información sobre si determinada estrategia es apta para nuestra organización o no. Se representa
visualmente mediante dos ejes que crean cuatro cuadrantes de los cuales, dos corresponden aȷ
Ambiente Interno
• Fuerza Financiera [FF]
• Ventaja Competitiva [VC]
Contexto Externo
• Estabilidad del Ambiente [EA]
• Fuerza de la Industria [FI]

Figura 27 Cuadrantes Matriz PEYEA. Fuente: (Sitio Web:

www.isotools.org/2017/11/15/la-matriz-bcg-para-formular-la-estrategia)
Según esta herramienta, estos son los cuatro criterios que determinan la posición estratégica
de una organización. En función de la naturaleza de cada empresa, son muchas las variantes que
pueden constituir las distintas dimensiones que se representan en la matriz PEYEA algunos ejemplos
sonȷ
Rendimiento de la inversion
El bloqueo
El flujo de efectivo
El capital
Pasos para la elaboracion de la matriz peyea
Se trata de una matriz sencilla. siguiendo algunos pasos secuenciales se puede conseguir
un buen resultado. los pasos sonȷ
Establecer un set de variables representativas para cada uno de los factores a evaluar, la fuerza
financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de
la industria (FI).
Valorar numéricamente de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que integran el
set de las dimensiones FF y FI.
Valorar numéricamente de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que integran el
set de las dimensiones VC y EA.
Promediar cada set de variables de los factores a evaluar FF, VC, EA, y FI, se suman los
valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables
incluidas en la dimensión respectiva.
Ubicar el valor promedio obtenido de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz
PEYEA.
Sumar los dos valores del eje x y ubicar el punto resultante en X. Sumar los dos valores del
eje y y ubicar la intersección del nuevo punto X Y.

Trazar un vector direccional desde el origen de los cuadrantes hasta el nuevo punto encontrado
en X y Y. Este vector indica el tipo de estrategia óptima para la organización entre agresiva,
competitiva, defensiva o conservadora.
Elaboracion Matriz PEYEA
FORTALEZA FINANCIERA
Factor Calificacion
Capital de trabajo 6
Explotacion de activos fijos 6
Facilidad para salir de mercado 3
Flujo de Efectivo 4
Liquidez 4
Rendimiento sobre la inversión 5
Rentabilidad en ventas 6
Rotación en el inventario 2
Solvencia 1
Ponderado 4.11
Tabla 44 Tabla Fortaleza Financiera. Fuente: Elaboracion propia

VENTAJAS COMPETITIVAS
Factor Calificacion
Atencion al cliente -1
Calidad de producto -1
Conocimientos tecnologicos -1
Control sobre los proveedores y distribuidores -2
Lealtad de los clientes -2
Originalidad en el diseño -2
Participacion en el mercado -1
Puntualidad -1
Ponderado -1.5
Tabla 45 Tabla Ventajas Competitivas. Fuente: Elaboracion propia
ESTABILIDAD AMBIENTAL
Cambios tecnologicos -2
Escala de precios de productos competidores -3
Formacion academica -1
Habitos de consumo -2
Politicas gubernamentales -1
Presion competitiva -4
Tasa de inflacion -5
Valor de la moneda -2
Variablidad de la demanda -2
Ponderado -2.44
Tabla 46 Tabla Estabilidad Ambiental. Fuente: Elaboracion propia
FORTALEZAS DE LA INDUSTRIA
Factor Calificacion
Conocimientos tecnologicos 6
Crecimiento del mercado en el sector 6
Economias de escala 4
Estabilidad Financiera 5
Facilidad de ingreso al mercado 5
Aprovechamiento de recursos 6
Politicas gubernamentales 6
Potencial de crecimiento 5
Potencial de utilidades 5
Ponderado 5.33
Tabla 47 Tabla Fortalezas de la Industria. Fuente: Elaboracion propia
Resultados
Fortaleza Financiera = 4.11
Ventajas Competitivas = -1.5
Estabilidad Ambiental = -2.44
Fortalezas de la Industria = 5.33

RESULTADO PEYEA
Eje Formula Resultado
Y FF+EA 4.11-2.44 = 1.67
X FI+VC 5.33-1.5 = 3.833
Tabla 48 Tabla Resultado Analisis PEYEA. Fuente: Elaboracion propia
Figura 28 Resultado Matriz PEYEA. Fuente: Elaboracion Propia
El vector resultante de nuestra matriz PEYEA lo podemos observar en la Figura, este se
encuentra en una estrategia Agresiva, lo que nos indica que la organización debe optar por una
posición que nos permita explotar las fortalezas internas para lograr maximizar las oportunidades
externas, Buscando suplir las debilidades internas, y poder sortear las amenazas externas para así
integrarse al mercado actual.
Estrategias
Explotar fortalezas internas.
Fidelizacion con los clientes
Adaptacion al mercado
Analisis de amenazas externas
11.3. Matriz DOFA
Según Joaquín Casanovas, la matriz DOFA ((n.d.), 2020) nos muestra con claridad cuăles
son nuestras debilidades, nuestras oportunidades, nuestras fortalezas y nuestras amenazas, elemen-
tos que, al tenerlos claros, nos da una visión global e integral de la verdadera situación de la
empresa.
Figura 29 Esquema Matriz DOFA. Fuente: (Sitio

Web:https://www.gerencie.com/para-que-sirve-la-matriz-dofa.html)
Resultado
Figura 30 Matriz DOFA Del Proyecto. Fuente: Elaboracion propia

Estrategias
Figura 31 Estrategias Matriz DOFA. Fuente: Elaboracion propia
11.4. Análisis DOFA
Dentro del anălisis se logró abstraer las amplias oportunidades que se tienen en el mercado
nacional y se destacó que la mayor dificultad del proyecto es el obtener la confianza de la población
y los medios , ademăs de una posible competencia extranjera con mayores proyecciones.
12. ANÁLISIS DE RIESGO

“En el plano corporativo, el riesgo se define como la incertidumbre que surge durante la
consecución de un objetivo. Se trata, en esencia, de circunstancias, sucesos o eventos adversos

que impiden el normal desarrollo de las actividades de una empresa y que, en general, tienen
repercusiones económicas para sus responsables.” (Isotools, 2019).
El anălisis realizado hasta el momento nos permite establecer un panorama de riesgo al
cual se puede enfrentar la organización cuando se desarrolle el programa, debido a esto se busca
minimizar el impacto en el desarrollo del plan de negocio agrupando y listando riesgos a los que
nos podamos enfrentar asi como las posibles estrategias que se puedan tomar para afrontarlos, con
esto establecemos factores de éxito para la compañía
12.1. Factores Limitantes y Obstáculos
En el desarrollo del proyecto el principal factor que puede generar obstăculos en la organiza-
ción es el pensamiento de la población con respecto al Cannabis debido a los problemas generados
internamente en el país, Dado esto se podría generar al comienzo una resistencia por parte de la
población y es aquí donde se debe aprovechar las fortalezas identificadas en el capítulo anterior
para poder posicionar nuestra empresa, generando una capacidad de progreso e identidad con el
producto ofrecido
12.2. Factores Claves de Éxito
Todo proyecto se inicia con una idea que ayude a la satisfacción de necesidades de las
personas ya sea existente o creada a partir de la innovación y los cambios del entorno, para que se
tenga éxito se deben tener claros los indicadores presentados a continuaciónȷ

Figura 32 Identificadores Factores de Exito Fuente: (Sitio web:

https://momomarrero.com/2017/03/29/factores-critico-de-exito/)
Clientes: Población colombiana con una edad superior a los 18 años que vea como opción
de ingreso pasivo, para bajos montos de inversión.
Requisitos: Contar con capital e intensión de inversión.
Plan: Dependiendo de la cantidad de inversores poder tener un sistema que soporte el correcto
funcionamiento del aplicativo.
Producto Servicio: un aplicativo web, que permite a los usuarios ingresar desde sus compu-
tadores, smartphones o Tablet interactuar con los servicios que se ofrecerăn para ellos,
ofreciendo oportunidades de inversión en cultivos de Cannabis para uso medicinal, así como
el seguimiento de su inversión.
“El anălisis de los factores críticos de éxito permitiră identificar aquellos factores del
entorno que con su desarrollo permitirăn la ejecución exitosa de las estrategias. Primero se listan
los factores claves de éxito teniendo en cuenta el plan estratégico, la capacidad administrativa,
legislativa, competitiva, financiera, tecnológica y recursos humanos.” (Merchăn, 2007).
Los aspectos a tener en cuenta que nos ayudaran a que los indicadores planteados anterior-
mente se cumplan de manera que nos ayude a asegurar un producto destacable en el mercado y que
motive al cliente final a tener una mayor motivación por nuestro servicio aun teniendo en cuenta a
nuestros competidores son los siguientesȷ
Eficiencia
Impacto en el cliente
Impacto en la sociedad
Impacto en el equipo
Preparacion para el futuro
Consecucionde la rentabilidad economica deseada
Interaccion con el cliente
Accesibilidad
Compromiso
Figura 33 Comparacion Factores de exito entre empresas Fuente: (Sitio

Web: http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci𝑎 𝑟𝑡𝑡𝑒𝑥𝑡 𝑝𝑖𝑑 =
𝑆2007 − 07052020000100024)
12.3. Riesgos Legales
Entendiendo como riesgo legal la posibilidad de infringir una norma o ley estipulada en
el país donde se trabaje y sea necesario pagar una penalización por consiguiente. Se analizan los
posibles procesos legales que deben realizarse y el riesgo que estos conllevan , ademăs de su posible
contramedidaȷ
RIESGOS LEGALES
Riesgos Contramedida
Anălisis detenido de los requeri-
Incumplimiento de contratos mientos en todo contrato legal, ade-
măs de auditorías constantes.
Reclamos o acciones legales en con- Asesor legal como parte del equipo
tra de trabajo de la compañía.
Establecer estrategias legales y fi-

Incumplimiento de algún aliado cul-
nancieras previamente con el equipo
tivador
legal y financiero de la compañía.
Tabla 49 Tabla Riesgos legales. Fuente: Elaboracion propia
13. IMPACTOS
13.1. Impacto Ambiental
En el marco de la pandemia Covid-19, de la cual el mundo apenas estă logrando retomar la
normalidad no podemos descuidarnos ni bajar la guardia ante un virus que cambie nuestra realidad
y transforme la forma de vivir de las personas, teniendo preocupación de las aglomeraciones y
contacto con las demăs personas ya sea de forma directa o indirecta. Ante el escenario expuesto
anteriormente las herramientas tecnológicas han sido de gran ayuda para poder mantener el de-
sarrollo actividades laborales, académicas y de entretenimiento, aportando un poco a disminuir
la producción y el estilo de vida de las personas, apoyados en la tecnología se tendră un impacto
positivo en las inversiones de las personas generando estas oportunidades por medio de algoritmos.
13.2. Impacto Social
Haciendo un anălisis a la sociedad la cual estă saliendo de una coyuntura generada por
una pandemia, se puede encontrar que las personas se vieron afectadas negativamente desde, su
parte psicológica hasta económicamente. La salud mental de las personas en muchos aspectos se ve
afectada debido al encierro y a la falta de dinero, donde esto ha generado en algunos casos trastornos
de depresión, ansiedad, entre otros. Por lo anterior, se encuentra como un impacto positivo el disipar
un poco estos trastornos con el desarrollo de una aplicación que permita a las personas tener una
oportunidad de inversión de capital, ademăs de apoyar el crecimiento del país ofreciendo una
alternativa para la obtención de recursos apoyando tanto el sector agroindustrial como el sector
salud.
13.3. Impacto Económico
La economía actual se ha visto afectada por el cierre de negocios, empresas, instituciones
educativas, esto ha generado que el desempleo aumente de una forma exponencial, ademăs de
generar un incremento en los recursos de mantención lo que conlleva a que las familias del país
no tengan una calidad de vida digna. La vuelta a la normalidad tiene como objetivo la reactivación
económica gradual, apoyada con los protocolos de bioseguridad y el distanciamiento social buscan
apoyar la interacción entre cliente, vendedor y producto, lo que ha ayudado a generar un retorno
a las actividades diarias de las personas, pero también se ha disparado el desarrollo y venta de
tecnologías que ofrecen servicios anteriormente presenciales de manera virtual, así como otros que
ofrecen servicios que apoyan el crecimiento financiero de las personas generando oportunidades
de inversión de capital a todo tipo de población, por esto se buscar generar un impacto positivo en
la economía, ademăs de ser una empresa que genera ganancias para sí misma, así mismo ofrecer
trabajo a personas buscando la circulación de dinero y potenciando la economía en cierto nivel
nacional
14. CONCLUSIONES
Teniendo como foco una reactivación económica de Colombia debido a la pandemia del
COVID-19, se logró estructurar un modelo de negocio que permita a la población mayor de 18 años
el obtener ingresos pasivos con inversiones de bajo costo, ademăs que esto estă apalancado en un
industria con amplio crecimiento y auge no solo a nivel mundial si no en el país.
De acuerdo con lo señalado en el Diario el País el pasado 21 de septiembre del 2021,
Colombia cuenta con una ventaja competitiva alta, considerando sus condiciones climăticas, que
incluyen una privilegiada radiación solar, con 12 horas de luz natural por estar sobre la línea
ecuatorial, y menores fluctuaciones de temperatura y humedad. Igualmente cuenta con costos
de operación menores que otros lugares por mano de obra en especial; El cultivar un gramo en
Colombia puede costar aproximadamente seis centavos de dólar, mientras que en Canadă o Estados
Unidos puede costar hasta 1,89 dólares, lo cual coloca al país en una situación muy privilegiada
para continuar con el apoyo de esta industria.
Actualmente se opta por un amplio desarrollo de nuevos productos con base en cannabis
psicoactivo medicinal y no psicoactivo, abriendo nuevos mercados como son la industria alimentaria
, veterinaria , farmacéutica , terapéutica y cosmética, donde el país puede tener una gran proyección
y crecimiento expandiéndose a nivel mundial.
Dentro del modelo de negocio propuesto se busca implementar el PMV en el segmento

de mercado propuesto inicialmente permitiendo así el obtener retroalimentación por parte de
los posibles clientes , ademăs, la investigación de la industria arroja que el siguiente segmento
de mercado donde sería posible trabajar son los demăs actores dentro de la cadena de valor
de la industria del cannabis, siendo estos los transformadores del CANNABIS (Laboratorios,
farmacéuticas, industria alimentaria, etc).
Finalmente, también se obtuvieron datos sobre cómo las nuevas formas de consumo y
presentación en las que se estă involucrando la industria del CANNABIS, estăn generarăn un mayor
número de consumidores (fórmulas magistrales, sinergias entre los servicios médicos y el uso de
productos a base de cannabis, resinas, aceites, etc), representando así un panorama aún măs positivo
para que el país encuentre nuevas formas de involucrarse en esta industria y no se rezague en esta
carrera del CANNABIS medicinal.

118
Bibliografía
Aguilar, J. (2021). Plan de negocio para el desarrollo de un sistema de planificación y gestión documental con-
tractual [Last accessed 28 january 2022]. http ȷ / / repository. udistrital . edu . co / bitstream / 11349 / 25323 / 6 /
MoralesAcostaJorgeAlejandroBlandonPulidoLucasOmar2020.pdf
Agustin, B. B. (2017). Planeamiento estratégico [Last accessed 22 january 2022]. http ȷ / / www. xprttraining . com /
planificacion_estrategica/planeamiento_estrategico.html
Alexander, O. & Yves, P. (2011). Generación de modelos de negocio. Centro Libros PAPF. httpsȷ//cecma.com.ar/wp-
content/uploads/2019/04/generacion-de-modelos-de-negocio.pdf
Alexander Osterwalder, Y. P. (2012). Bussines Model Canvas [Last accessed 8 january 2022]. strategyzer.com/canvas/
business-model-canvas
Arias, L. (2017). Modelo de negocio de una empresa que produce y comercializa el Cannabidiol (CBD) con fines
medicinales por medio de Lean Startup. Universidad EAFIT.
AWS. (s.f.). Cloud computing [Last accessed 26 december 2021]. httpsȷ//aws.amazon.com/es/free/
Cadavid, L. (2011). justificación Conceptual de un Modelo de Implementación de Lean Manufacturing. Revista
Heurística 15.
Canna, F. (2021). Cannabidiol ( CBD) [Last accessed 14 november 2021]. https ȷ / / www. fundacion - canna . es /
cannabidiol-cbd
Cannvest. (2021). los proyectos de cannabis en Colombia [Last accessed 16 december 2021]. www.cannvest.co
CEPAL. (2020). Sectores y Empresas frente al COVID 19ȷEmergencia y Reactivación. Informe especial N 4 [Last
accessed 14 november 2021]. httpsȷ//repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/45734/4/S2000438_es.pdf

crehana. (2017). Codeigniter, Que es ? [Last accessed 28 january 2022]. httpsȷ//www.crehana.com/mx/blog/desarrollo-
web/que-es-codeigniter/
de desarrollo (n.d.), M. (2018). Modelo de Cascada [Last accessed 27 january 2022]. httpsȷ//sites.google.com/site/
metdlgsddesarrollodesoftware/modelo-de-cascada
Delgado, L. (2018). Anălisis PESTELȷ qué es, cuăndo y cómo hacerlo [Last accessed 10 january 2022]. https ȷ
//gestion.pensemos.com/analisis-pestel-que-es-cuando-como-ejecutarlo
Desarrollo., F. M. C. A. U. D. (2020). Cuarentenaȷ origen del concepto, qué significa y cuăl es su implicancia como
medida sanitaria - ICIM. [Last accessed 26 december 2021]. httpsȷ// medicina.udd.cl/ icim/ 2020/ 04/ 13/
cuarentena-origen-del-concepto-que-significa-y-cual-es-su-implicancia-como-medida-sanitaria/
EMPRENDEDORES. (2019). ¿QUĹ SIGNIFICA MODELO DE NEGOCIO? [Last accessed 1 december 2021].
httpsȷ//www.emprendedores.es/ESTRATEGIA/QUE-SIGNIFICA-MODELO-DE-NEGOCIO/
EY. (2020). Las empresas Ganadoras en Tiempo de Pandemia [Last accessed 11 november 2021]. httpsȷ//www.ey.
com/es_sv/covid-19/las-empresas-ganadoras-en-tiempos-de-pandemia
Ferreira, H. (2016). El modelo CANVAS en la formulación de proyectos. Cooperativismo & Desarrollo, 23(107).
GmbH, J. (2019). ¿Qué es JuicyGrow? [Last accessed 3 january 2022]. httpsȷ//juicyfields.io
inboundcycle. (2017). inbound marketing [Last accessed 28 january 2022]. httpsȷ//www.inboundcycle.com/inbound-
marketing-que-es
Ismail, S. (2016). Organizaciones Exponenciales. España.
isotools. (2018). Sistemas de Gestión Normalizados [Last accessed 2 january 2022]. httpsȷ//www.isotools.org/normas/
izt. (2020). Computación en la nube [Last accessed 8 january 2022]. httpȷ//www2.izt.uam.mx/newpage/contactos/
anterior/n80ne/nube.pdf
Kotler, P. (2021). Marketing 5.0 [Last accessed 8 january 2022]. httpsȷ//fundamentosdelmarketing.ar/definiciones/que-
es-marketing-2
libertex. (2018). Canopy Growth Corp [Last accessed 28 january 2022]. httpsȷ//libertex.org/es/shares/weed
López, J. F. (2018). Economipedia [Last accessed 8 january 2022]. Economipedia.com

lucidchart. (2020). UML [Last accessed 28 january 2022]. httpsȷ//www.lucidchart.com/pages/es/que-es-el-lenguaje-
unificado-de-modelado-uml
Medicinal, C. (2020). Cameda [Last accessed 8 january 2022]. cannabismedicinal.com.ar/cannabis-medicinal
Mejia, J. (2020). Plan de negociosȷ Producción Sostenible de extractos de cannabis, destilación, purificación y aisla-
miento de cannabinoides para comercialización en el exterior. Universidad de los Andes.
microsoft. (2019). what is iaas? [Last accessed 10 january 2022]. httpsȷ//azure.microsoft.com/es-es/overview/what-is-
iaas/#overview
MinTIC. (2021). Definicion teletrabajo. Ministerio de las Tecnologías de la Información. [Last accessed 22 december
2021]. httpsȷ//www.teletrabajo.gov.co/622/w3-article-8228.html
Moote, I. (2014). Design Thinking Para la Innovación Estratégica. Ed Urano, España.
Morales, F. C. (2021). Economipedia [Last accessed 8 january 2022]. Economipedia.com
mysql. (2016). why mysql? [Last accessed 18 january 2022]. httpsȷ//www.mysql.com/why-mysql/
(n.d.), M. F. (2020). ¿Qué es la Matriz FODA? [Last accessed 3 january 2022]. httpsȷ//www.matrizfoda.com/dafo/
NodeJS. (2021). Acerca de node.js. [Last accessed 22 december 2021]. httpsȷ//nodejs.org/es/about/
OMS. (s.f.). Información băsica sobre el covid-19. [Last accessed 8 december 2021]. https ȷ / / www. who . int / es /
emergencies/diseases/novel-coronavirus-2019/question-and-answers-hub/q-a-detail/coronavirus-disease-
covid-19
ParqueSOFT. (2021). Nuestro programa de formación [Last accessed 3 january 2022]. httpsȷ//parquesoft.com/ti/
Pastrana, J. (2020). Cannabis Medicinal Oportunidad de Negocio en Colombia o Solo un Espejismo. Universidad del
Rosario.
Perdita Stevens, R. P. A. W. (2002). Utilización de UML en Ingeniería del Software con Objetos y Componentes.
Mc-Graw Hill.
Perez, A. (2017). La Planta de Cannabis [Last accessed 11 december 2021]. httpsȷ// wcannabismedicinal.com.ar/
cannabis-medicinal/cultivos1/147-planta-cannabis
Pressman, R. (2002). Ingeniería del Software, un enfoque prăctico. Mc-Graw Hill.

QualityDevs. (s.f.). Que es angular y para que sirve. [Last accessed 18 december 2021]. httpsȷ//www.qualitydevs.com/
2019/09/16/que-es-angular-y-para-que-sirve/
Rodriguez, M. V. (2018). ¿Qué es y qué elementos forman el modelo canvas? [Last accessed 28 november 2021].
httpsȷ//www.uscmarketingdigital.com/business-model-canvas/
ryte. (2014). PHP [Last accessed 28 january 2022]. httpsȷ//es.ryte.com/wiki/PHP
Sarraipa, J. (2019). Metodología De Evaluación De Prototipo Innovador. Programa Erasmus de la Comunidad Europea.
Simões, C. (2021). ¿qué es node.js, y para qué sirve?. [Last accessed 22 december 2021]. httpsȷ//www.itdo.com/blog/
que-es-node-js-y-para-que-sirve/
SOCIETY., A. T. (2020). ¿QUĹ ES EL COVID-19? [Last accessed 12 december 2021]. httpsȷ//www.thoracic.org/
PATIENTS/PATIENT-RESOURCES/RESOURCES/SPANISH/COVID-19.PDF
Tilray. (2020). Tilrayȷ Investors [Last accessed 28 january 2022]. httpsȷ//ir.tilray.com
Westreicher, G. (2020). Economipedia [Last accessed 8 january 2022]. Economipedia.com

15. ANEXOS
Figura 34 Solicitud inscripción soporte lógico parte 1 Fuente: UAE

Figura 35 Solicitud inscripción soporte lógico parte 2 Fuente: UAE

ParraArciniegasJuanPablo2022 PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

ParraArciniegasJuanPablo2022 PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Universidad Distrital Francisco Jose de Caldas

Plan de Negocio para la Generación de

Caso de estudio: Reactivación post COVID-19

Proyecto de Grado Presentado como Requisito para Optar al Título de:

2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2.1 Descripción del Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2.2 Formulación del Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2.3 Justificación del Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

3.1 Objetivo General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

3.2 Objetivos Específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

4.2 Anălisis de la Competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

4.3 Definiciones Previas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

4.4 Conceptos del Modelo de Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

4.5 Definición del Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

6.1 Esquema de Modelo de Negocio (CANVAS) . . . . . . . . . . . . . 21

6.2 Resumen Modelo de Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

7.1 Estructura Ideológica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

7.3 Estructura Mecănica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

7.4 Estructura Financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

7.5 Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

8.4 Modelo Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

9.1 Estudio de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

9.2 Estudio Técnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

9.3 Estudio Legal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

9.4 Estudio Ambiental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

10.2 Ingresos y egresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

10.3 Presupuesto de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

10.4 Balance General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

10.5 Estado de Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

10.6 Flujo de caja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

10.7 Flujo de Efectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

10.8 Amortización y depreciación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

10.9 Punto de equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

10.10 Estado de fuentes y usos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

10.11 Indicadores financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

11 ANĂLISIS INTERNO Y EXTERNO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

11.1 Matriz PESTEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

11.2 Matriz PEYEA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

11.3 Matriz DOFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

11.4 Anălisis DOFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

12 ANĂLISIS DE RIESGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

12.1 Factores Limitantes y Obstăculos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

12.2 Factores Claves de Ĺxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

12.3 Riesgos Legales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

13.1 Impacto Ambiental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

13.2 Impacto Social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

13.3 Impacto Económico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

1 Cifras del mercado laborar. Fuenteȷ La Republica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

3 Arbol de Problemas. Fuenteȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

4 Logotipo Canopy Growth. Fuenteȷ (Sitio webȷ httpsȷ//www.canopygrowth.com, 2022) . 10

5 Logotipo TILRAY y APHIRIA. Fuenteȷ (Sitio webȷ httpsȷ//www.tilray.com, 2022) . . . 11

6 Logotipo Juicy Fields. Fuenteȷ (Sitio webȷ httpsȷ//juicyfields.io/es/, 2022) . . . . . . . 12

7 Logotipo Cannvest. Fuenteȷ (Sitio webȷ httpsȷ//cannvest.co, 2022) . . . . . . . . . . . . 13

8 Plantilla para modelo canvas. Fuenteȷ httpsȷ//www.strategyzer.com/ . . . . . . . . . . . 17

9 Modelo Canvas . Fuenteȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

10 Cadena de valor propuesta. Fuenteȷ Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

11 Fuenteȷ (Sitio webȷ httpsȷ//www.inboundcycle.com/inbound-marketing-que-es) . . . . 36

12 Posible Ubicacion Fuenteȷ (Sitio webȷ httpsȷ//www.parquesoftbogota.com) . . . . . . . 39

13 Caso de uso. Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

14 Computacion En La Nube Fuenteȷ (Sitio Webȷ httpsȷ//www.tecnologias-informacion.com/infraestructura.h

15 Patron de Arquitectura MVC Fuenteȷ (Sitio Webȷ ) httpsȷ//www.freecodecamp.org/espanol/news/el-

16 Diagrama de actividades. Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

17 Diagrama de clases. Elaboración propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58