Roa Mora Jeison Ivan 2018

Universidad Distrital Francisco José De Caldas
Facultad de ingenierı́a - Ingenierı́a Electrónica
Plan de negocios : Noize - Audio

Design
Por: Jeison Ivan Roa Mora - Maria Camila Peña Mosquera

20131005056 - 201320050321
Director: Ing. Pablo Emilio Rozo
2018
Índice general
1. Desarrollo del proyecto 7

1.1. Oportunidad de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2. Descripción de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2. Especificación del Nombre y Objeto Social 10
3. Sector económico 12
3.1. Renglón económico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.2. Código CIIU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
4. Objetivos Empresariales 14
4.1. Misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.2. Visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.3. Valores corporativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
5. Análisis del micro entorno 16

5.1. Estrategia de mercadeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
5.1.1. Estrategias de producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
5.1.2. Estrategia de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
5.1.3. Estrategias de precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
5.1.4. Estrategias de distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
5.2. Servicio y atención al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
5.3. Análisis de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2
Índice general 3
6. Análisis de macro entorno 20

6.1. Análisis geográfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
6.2. Análisis económico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
6.3. Análisis legal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
7. Plan de negocios: Noize - Audio Design 24

7.1. Lienzo de modelo de negocio (BMC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
7.1.1. Alianzas clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
7.1.2. Actividades clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
7.1.3. Propuesta de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
7.1.4. Relaciones clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
7.1.5. Segmentos de consumidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
7.1.6. Recursos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
7.1.7. Canales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
7.1.8. Estructura de costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
7.1.9. Fuentes de ingreso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
7.2. Lienzo de la propuesta de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
7.2.1. Perfil del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
7.2.2. Análisis del mapa de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
7.2.3. Diagrama de bloques de la solución . . . . . . . . . . . . . . . 32
8. Matriz y análisis DOFA 33

8.1. Análisis DOFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
8.2. Estrategias de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
8.2.1. Estrategias FO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
8.2.2. Estrategias FA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
8.2.3. Estrategias DO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
8.2.4. Estrategias DA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
9. Estudio de mercado 36
9.1. Método de investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
9.2. Desarrollo de la metodologı́a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
9.3. Análisis de insumos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
9.4. Análisis de competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Índice general 4
9.5. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
10.Estudio Financiero 48
10.1. Infraestructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
10.2. Recurso humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
10.3. Supuestos económicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
10.4. Costos fijos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
10.5. Proyección de ventas e ingresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
10.6. Flujo de inversiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
10.7. Amortización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
10.8. Punto de equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
10.9. Egresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
10.10.Estado de ganancias y pérdidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
10.11.Flujo de caja y evaluación financiera del proyecto . . . . . . . . . . . 61
11.Conclusiones Generales 65
Índice de figuras
6.1. Mapa Ubicación NOIZE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
7.1. Business model canvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

7.2. Lienzo de la propuesta de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
7.3. Diagrama de bloques pedal Noize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
8.1. Análisis DOFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
9.1. Edad personas encuestadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

9.2. Tiempo de ejecución del instrumento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
9.3. Estrato socio- económico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
9.4. Ocupación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
9.5. Preferencia de tipo de pedales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
9.6. Preferencia entre pedales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
9.7. Interés de compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
9.8. Presupuesto para un pedal según cliente . . . . . . . . . . . . . . . . 43
10.1. Punto de equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

10.2. Formulas cálculo TIR y VPN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
5
Índice de cuadros
9.1. Proveedores de insumos y servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

9.2. Precios referencias cajas de aluminio . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
9.3. Análisis de competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
9.4. Precios pedales tipo Overdrive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
10.1. Supuestos Económicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

10.2. Costos Fijos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
10.3. Nómina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
10.4. Proyección de ventas mensual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
10.5. Ingresos por Servicios al mes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
10.6. Proyección de ventas anual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
10.7. Proyección de ingresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
10.8. Inversión Inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
10.9. Amortización año 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
10.10.Amortización año 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
10.13.Costos e ingresos en el punto de equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . 59
10.14.Egresos Anuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
10.15.Estado de ganancia y pérdidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
10.16.Flujo de Caja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
10.17.VPN y TIR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
10.18.Tasas de interés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
6
Capı́tulo 1
Desarrollo del proyecto
NOIZE es un proyecto de empresa el cual tendrá como fin principal, satisfacer la

demanda de pedales de efectos para guitarra eléctrica en el paı́s. Un pedal de efectos,
también conocido como effect pedal o stompbox en inglés, es un dispositivo electróni-
co utilizado para alterar el sonido de una fuente, usualmente instrumentos eléctricos
o electrónicos, como la guitarra eléctrica, el bajo eléctrico, o el sintetizador. Como
su nombre indica, se utilizan frecuentemente en el suelo, liberando las manos del
músico para tocar su instrumento, encendiendo y apagando el dispositivo a voluntad
con ayuda de sus pies. Se utiliza mayoritariamente en el ámbito musical, tanto en
grabaciones de estudio como en presentaciones en directo, con el fin de otorgar una
coloración especial a un instrumento (o a toda la mezcla), realzar secciones concretas
de una canción o instrumental, etc.
1.1. Oportunidad de negocio

En Colombia la oferta de pedales de efectos analógicos para guitarra fabricados
nacionalmente es reducida en comparación a la necesidad de los mismos. Las personas
que requieren de estos dispositivos se ven en la situación de tener que importarlos.
Por otro lado las tiendas existentes se limitan a vender dichos productos extranjeros
con costos elevados debido al proceso de importación y las tasas tributarias que esto
añade.
En lo que respecta a los fabricantes en el paı́s, se destacan solamente dos empre-
7
Capı́tulo 1. Desarrollo del proyecto 8
sas de dispositivos de este tipo, generando una oportunidad de negocio y un mercado

potencialmente rentable dado que aun no está saturado y actualmente se encuentra
en crecimiento. Por otro lado, se hace necesario la importación directa desde chi-
na u otros paı́ses, de la gran mayorı́a de componentes utilizados en el proceso de
fabricación, ya que en el paı́s la oferta de estos componentes es baja o nula.
1.2. Descripción de la actividad

El objetivo principal de NOIZE radica en satisfacer las necesidades especificas de
los músicos del paı́s, brindándoles una alternativa favorable con un precio competi-
tivo, el soporte y el respaldo que puede ofrecer una marca nacional. Además, busca
demostrar la importancia de la ingenierı́a electrónica aplicada al campo musical en
Colombia, para solventar necesidades en otros ámbitos como el artı́stico.
NOIZE a mediano plazo espera fabricar una linea de pedales de alta fidelidad,
utilizando diseños óptimos y componentes de alta calidad en cada uno de sus dis-
positivos. La concepción de la idea, la definición del concepto sonoro y el diseño
electrónico estarán siempre a cargo de los ingenieros y diseñadores de nuestra com-
pañı́a. La fabricación de los circuitos integrados de estos dispositivos será subcontra-
tada a empresas extranjeras o nacionales dependiendo de algunos factores decisivos
como la tasa de cambio del dolar. En Bogotá - Colombia se ensamblarán los pedales
y finalmente se realizará el proceso de personalización estética del dispositivo, uno de
los valores agregados que NOIZE ofrecerá a sus clientes. La personalización estará
disponible en la tienda online y será enfocada por cada cliente, siguiendo algunos
parámetros de estandarización para mantener el concepto artı́stico y la congruencia
con el efecto sonoro.
El mercado en el que se incursionará, es un mercado que aún no se encuentra
saturado y además está en expansión, en consecuencia los precios son elevados. Un
perfilamiento del mercado arroja que pueden obtenerse importantes rentabilidades,
confirmadas posteriormente por el análisis de factibilidad. Además, la competencia
es escasa y las barreras de entrada al mercado son pocas.
El proceso de comercialización será llevado a cabo por terceros, en locales ubi-
cados en zonas estratégicas de la ciudad, dónde se han conglomerado con el pasar
Capı́tulo 1. Desarrollo del proyecto 9
de los años los establecimientos de venta de instrumentos musicales y accesorios en

la ciudad. La publicidad del dispositivo la hará directamente NOIZE y gran parte
de la inversión será destinada a este componente del proyecto, ya que se considera
de fundamental importancia para conseguir el éxito del mismo. La mayorı́a de la
publicidad será expuesta en eventos musicales locales con influencia y en eventos
artı́sticos que reúnan a clientes potenciales.
NOIZE contará con una tienda online como se mencionó anteriormente, dónde el
cliente podrá adquirir sus productos a domicilio, o aceptar recogerlos personalmente
en alguno de los locales autorizados. Además, a largo plazo la tienda contará con un
simulador de cadena de efectos para facilitar la elección de cada pedal para el cliente.
Capı́tulo 2
Especificación del Nombre y

Objeto Social
La empresa tendrá por objeto el:

a) Adquirir, poseer, solicitar, obtener, comprar, registrar, arrendar, ceder o en
cualquier otra forma disponer de marcas, avisos y nombres comerciales, derechos de
autor, patentes, invenciones y procesos, dibujos, diseños, know-how y demás activos
intangibles relacionados con la propiedad intelectual e industrial, ası́ como licencias
sobre ellos; desempeñar toda clase de representaciones y comisiones relacionadas con
los fines antes expresados;
b) Adquirir, poseer y enajenar con fines de inversión a corto plazo bonos, ac-
ciones, participaciones y valores de cualquier clase, ası́ como celebrar reportos, en
general, celebrar toda clase de operaciones activas o pasivas con dichos valores que
sean necesarios o conducentes al objeto principal de la negociación; y toda clase de
artı́culos similares o conexos con los anteriores.
c) Proporcionar o recibir servicios de asesorı́a, consultorı́a y otros servicios en ma-
teria industrial, mercantil, financiera, legal, fiscal y cualquier otra relacionada con la
promoción, administración o manejo de sociedades que sean necesarias o conducentes
al objeto principal de la Sociedad.-
d) Solicitar, obtener, registrar, comprar, arrendar, ceder o en cualquier otra for-
ma enajenar y adquirir marcas, nombres comerciales, derechos de autor, patentes,
invenciones, franquicias, distribuciones, concesiones y procesos que sean necesarios o
10
Capı́tulo 2. Especificación del Nombre y Objeto Social 11
conducentes al objeto principal de la Sociedad, descrito en el inciso a) anterior.

e) Adquirir, construir, tomar en arrendamiento o alquiler o por cualquier otro
tı́tulo poseer y operar los bienes muebles e inmuebles necesarios o requeridos para
cumplir con su objeto, ası́ como para adquirir o poseer acciones o participaciones en
cualquier sociedad cuyo objeto principal sea el establecido en el inciso a) anterior, ası́
como instalar o por cualquier otro tı́tulo ser dueña, ocupar u operar plantas, talle-
res, almacenes, expendios, bodegas o depósitos, ası́ como adquirir, construir, fabricar,
importar, exportar, enajenar, y en general negociar con toda clase de maquinaria,
equipo, materias primas y cualesquiera otros elementos necesarios y demás operacio-
nes que sean necesarias o conducentes al objeto principal de la Sociedad, descrito en
el inciso a) anterior; y
f) Girar, emitir, aceptar, suscribir, endosar o avalar tı́tulos de crédito o instru-
mentos financieros, emitir obligaciones con o sin garantı́a real especı́fica, constituirse
en deudora solidaria o mancomunada, ası́ como otorgar garantı́as de cualquier clase,
respecto a las obligaciones contraı́das por la Sociedad o por terceros y, en general,
realizar los actos, celebrar los contratos y llevar a cabo las demás operaciones que
sean necesarias o conducentes al objeto principal de la Sociedad descrito en el inciso
a) anterior.
Capı́tulo 3
Sector económico
La actividad económica de un estado o territorio está dividida en sectores económi-

cos. Cada sector hace referencia a una sección de la actividad económica, cuyos ob-
jetivos están claramente definidos por la legislación vigente. Su división se realiza
de acuerdo a los procesos de producción, es decir de acuerdo al tipo de servicio que
presten o al producto que comercialicen.
En Colombia, los sectores en los que se divide la economı́a nacional son:
-Sector primario o agropecuario: se refiere a la producción básica de todo lo que
tiene que ver con la naturaleza, sin ningún tipo de transformación.
-Sector secundario o industrial: Comprende todas las actividades económicas de
un paı́s relacionadas con la transformación industrial de los alimentos y otros tipos
de bienes o mercancı́as, los cuales se utilizan como base para la fabricación de nuevos
productos.
-Sector terciario o de servicios: Incluye todas aquellas actividades que no pro-
ducen una mercancı́a en sı́, pero que son necesarias para el funcionamiento de la
economı́a. Como ejemplos de ello tenemos el comercio, los restaurantes, los hoteles,
el transporte, los servicios financieros, las comunicaciones, los servicios de educación,
los servicios profesionales, el Gobierno, etc. [1]
Según lo anterior, NOIZE realiza sus actividades principalmente en el sector
cuaternario y el sector industrial, ya que su objetivo es el diseño y producción de
pedales de efectos para guitarra eléctrica para la distribución nacional. Sin embargo,
también ofrece un portafolio de servicios para músicos.
12
Capı́tulo 3. Sector económico 13
3.1. Renglón económico

La división de la actividad económica de un estado o territorio, se lleva a cabo
mediante la definición de los renglones económicos. Estos hacen referencia al tipo
de proceso productivo al que se dedica la organización. Este puede ser agrı́cola,
ganadero, pesquero, minero, forestal, industrial, comercial, turı́stico entre otros.
Basado en lo anterior, NOIZE hace parte del renglón económico dedicado a las
actividades como lo son el diseño, fabricación, distribución y comercialización de
productos y servicios en el campo de la ingenierı́a. Siendo los pedales de efectos
de sonido para guitarra eléctrica, uno de los campos de desarrollo pioneros de la
compañı́a.
3.2. Código CIIU

En las Resoluciones 000079 del 11 de marzo de 2013 y 000195 del 3 de julio
de 2013 se establece la clasificación de actividades económicas para el impuesto de
Industria y Comercio ICA. NOIZE ejerce su actividad comercial haciendo uso del
codigo CIIU 2640 que pertenece a la Fabricación de aparatos electrónicos de consumo.
[2] Especı́ficamente:
• La fabricación de amplificadores para instrumentos musicales y sistemas de
amplificación electrónica.
• La fabricación de aparatos para la grabación de sonido y sistemas de grabación.
Capı́tulo 4
Objetivos Empresariales
4.1. Misión
Promover el desarrollo tecnológico, musical y social del paı́s, por medio del diseño
y diversificación de pedales de efectos para la industria musical local. Distinguidos
nacionalmente por su autenticidad sonora y calidad. Brindar los servicios de mo-
dificación (Modding) y mantenimiento de los dispositivos, con el fin de tener una
cercanı́a con los músicos y hacer de cada pedal un producto único, que se ajuste a
las necesidades especı́ficas de cada persona.
4.2. Visión
A corto plazo, ser una empresa pionera y reconocida nacionalmente por incur-
sionar en el mercado de los pedales para instrumentos musicales y brindar un gran
abanico de posibilidades que satisfaga las necesidades particulares de los músicos del
paı́s.
A mediano plazo alcanzar mercados internacionales adaptándose a los nuevos
retos y necesidades, acercando a los usuarios a productos de muy alta calidad y
brindando un soporte profesional. Además de ser una empresa próspera que atraiga
la inversión y enlace de socios nacionales e internacionales.
14
Capı́tulo 4. Objetivos Empresariales 15
4.3. Valores corporativos

-Honestidad: Realizamos todas nuestras operaciones con transparencia y rectitud.
-Excelencia: Contamos con un equipo profesional altamente capacitado para brin-
dar una nueva alternativa, con la mejor calidad en cada uno de nuestros productos.
-Servicio: Diseñar y construir un producto que sirva a alguien, nos brinda la
posibilidad de adquirir una actitud de colaboración permanente hacia los demás.
“La pasión por lo que hacemos es nuestro sello.”
-Respeto: Escuchamos, agradecemos y valoramos la opinión, buscando armonı́a
en las relaciones interpersonales, laborales y comerciales.
-Responsabilidad: Obramos con seriedad, acorde al compromiso adquirido con
nuestros usuarios.
-Ética: Actuar de manera responsable, cumpliendo con las normas, respetando
la dignidad del ser humano y del medio ambiente hacen parte de nuestros principios
básicos como empresa.
Capı́tulo 5
Análisis del micro entorno
5.1. Estrategia de mercadeo

Es importante realizar un análisis adecuado de las variables que tienen una re-
percusión directa sobre el mercado al cual se está apuntando, ya que de esta manera
se podrá identificar una estrategia clara para afrontar todas las debilidades y retos
que el entorno dispone. En este capitulo se realiza el planteamiento de algunas es-
trategias que se consideran pertinentes para el buen cumplimiento de los objetivos
de la compañı́a.
5.1.1. Estrategias de producto

En cuanto a las estrategias aplicadas al producto, se busca en primer lugar,
generar un valor simbólico en los clientes por medio de la posibilidad de tener un
dispositivo personalizado, que se ajuste a sus propias necesidades. Por otro lado, el
aspecto estético del pedal es considerado de fundamental importancia, por esta razón
se realizará una cuidadosa selección de las paletas de colores y su diseño estará a
cargo de profesionales expertos en el área.
La caja, los manuales y accesorios, estarán estrechamente relacionados entre sı́,
manteniendo el concepto estético plasmado en el diseño, que es congruente con el
efecto que generará el dispositivo. De esta manera, el aspecto visual está conectado
directamente con el efecto sonoro y viceversa.
16
Capı́tulo 5. Análisis del micro entorno 17
Todo esto con el fin de que NOIZE a pesar de ser nueva en el mercado, sea una
empresa que llame la atención por su autenticidad.
5.1.2. Estrategia de marketing
Se han definido algunas estrategias de marketing con el fin de conseguir la difusión

adecuada de los productos, el posicionamiento adecuado de la marca en el mercado
y la credibilidad en la compañı́a. A continuación se expone brevemente el plan de
acción:
1. Difusión en eventos de interés artı́stico local con alta influencia del publico
objetivo.
2. Hacer de cada pedal un producto estético e impecable; agradable a la vista del
usuario, con un toque de autenticidad del mismo.
3. Cárteles y publicidad en corredores estratégicos de la ciudad, además de tiendas
de alto prestigio para los músicos.
4. Con un equipo de profesionales en Marketing digital, recurriendo a estrate-
gias web y de difusión en redes sociales, se buscará promocionar a NOIZE como
una empresa innovadora y única en el mercado de pedales de efectos para guitarra
eléctrica.
5.1.3. Estrategias de precio
NOIZE entrará al mercado especifico de pedales de gama alta, ya que actualmente

también existen pedales de manufactura barata ofrecidos en los locales comerciales,
compitiendo junto a los pedales famosos de renombre y de alto costo. En este orden
de ideas, los precios de los productos de la compañı́a estarán sustentados, en primer
lugar, por la exploración del mercado y por otro lado, por la media de precios fijada
por las empresas extranjeras dominantes del mercado. La estrategia de costos consiste
en fijar un precio de producto muy cercano a la media de precios de los productos
de alta gama extranjeros, pero por debajo para llevar a cabo una buena incursión de
la marca en el mercado.
5.1.4. Estrategias de distribución

Los canales de distribución que se han seleccionado para una primera implemen-
tación del proyecto, son:
1. Pagina Web: Por medio del aplicativo web, el cliente podrá realizar la compra
y personalización del pedal que requiera y programar su recepción, en una dirección
en su ciudad de residencia, o en el local autorizado más cercano.
2. Locales comerciales autorizados: Escogiendo diferentes almacenes estratégicos,
existentes y conocidos dentro de la escena musical local, el cliente podrá encontrar
unidades de pedales diseñados por NOIZE disponibles para la venta. Ası́ mismo, el
cliente podrá encontrar información sobre NOIZE y su portafolio de empresa, con el
fin de promover los demás servicios como lo son el de mantenimiento y modificación.
5.2. Servicio y atención al cliente

Al realizar el proceso de búsqueda de los agentes terceros para la etapa de dis-
tribución y venta, se hace indispensable seleccionar cuidadosamente los locales aso-
ciados a la compañı́a, para de esta forma garantizar que el servicio que recibirá el
cliente final es el mejor posible. Por otro lado, en estos establecimientos se deberá
promover la entrega de información suficiente sobre la compañı́a al cliente, para que
pueda efectuar sus mantenimientos preventivos, o adquirir nuevos productos y ser-
vicios. Luego de la venta de un producto, los locales asociados tomarán los datos
básicos de contacto del comprador (solo si él lo acepta), y de esta manera NOIZE
llevará un control especifico sobre el cliente para garantizar su mejor experiencia con
el producto.
5.3. Análisis de riesgos

En el análisis de riesgos se identifican los principales sucesos que pueden tener
lugar en el contexto en dónde la empresa va a desempeñar sus labores y afectar de
manera directa la proyección de ventas y resultados esperados. Como riesgo prin-
cipal se ha identificado que un mercado reducido podrı́a afectar negativamente el
pronóstico de ventas ya que se puede dar una disputa de clientes. Por otro lado la
credibilidad en las marcas nacionales no es muy grata en este paı́s pues la industria
manufacturera siempre ha sido fracturada y afectada por la competencia extranjera
consecuencia de los acuerdos de libre comercio que el paı́s tiene en vigencia. Esto
puede ser claramente negativo para la compañı́a.
Debido a que la producción de los pedales depende en gran medida de empresas
ajenas, esto puede ser un factor de riesgo pues las entregas podrı́an eventualmente
retrasarse si se llegase a presentar algún inconveniente que no está a nuestros alcances.
Ya que Noize será una marca completamente desconocida en el mercado, se ha-
ce indispensable una campaña publicitarı́a agresiva y focalizada a las poblaciones
objetivo especificas si se desea obtener una aceptación favorable por parte de los
usuarios.
Capı́tulo 6
Análisis de macro entorno
El análisis de macro entorno facilitará la definición de los marcos legales en donde

ejercerá sus actividades la empresa, además de la localización principal de la empresa,
información fundamental para realizar la constitución legal. El análisis económico
brindará un panorama amplio del mercado y de posibles cambios que podrı́an tener
lugar debido a causas nacionales o internacionales.
6.1. Análisis geográfico
En las primeras fases de ejecución del proyecto, este se llevará a cabo en una
propiedad que actualmente es utilizada como vivienda, sin embargo, cuenta con
el espacio suficiente para el ensamblaje de las unidades. Además, al no realizarse
directamente la venta, el cliente no deberá desplazarse a dicho lugar para adquirir el
producto. Con el pasar del tiempo, según la respuesta del mercado, se proyecta abrir
la primera sucursal dedicada a la venta de productos marca NOIZE, sin abandonar
las estrategias de tienda online y venta en locales de terceros.
NOIZE S.A.S Está ubicado en la ciudad de Bogotá D.C. - Colombia. En la di-
rección Calle 66 # 4A-59 lugar donde se encuentra su principal centro de operación.
En dicha propiedad se cuenta con un área fı́sica de 25 metros cuadrados disponibles
para la utilización de la empresa.
20
Capı́tulo 6. Análisis de macro entorno 21
Figura 6.1: Mapa Ubicación NOIZE
6.2. Análisis económico

En el año 2015 se identificaron 4,7 millones de micronegocios en el total nacional,
de los cuales el 38,9 % hace parte del sector comercio, el 14,0 % de la industria
manufacturera, el 11,5 % de transporte, almacenamiento y comunicaciones, el 11,3 %
de otras actividades de servicios comunitarios, sociales y personales, servicios de salud
y educación, el 9,3 % son hoteles, restaurantes bares y similares, el 8,9 % pertenece
a las actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler y el 6,0 % a construcción.
[3]
A pesar de que el porcentaje de micronegocios en la industria manufacturera es
alto, se ha identificado una carencia en la manufactura de aparatos electrónicos dada
la alta competencia extranjera.
Por otro lado, al ser NOIZE una empresa fundamentada en la creación e innova-
ción de nuevos dispositivos, se hace importante analizar la competencia y observar

su componente investigativo y de innovación. Para esto se recurre de nuevo a infor-
mación suministrada por el DANE dónde se encuentra lo siguiente:
Para el perı́odo 2015-2016, teniendo en cuenta la escala de personal ocupado,
la encuesta obtuvo información de 5.121 empresas que ocuparon 50 o menos perso-
nas (64,5 % del total), 2.012 empresas con personal ocupado entre 51 y 200 perso-
nas (25,3 %) y 814 empresas con personal ocupado mayor a 200 personas (10,2 %).
Según la composición del capital, la encuesta estuvo constituida por 7.312 empresas
nacionales (92,0 %) y 635 empresas extranjeras (8,0 % del total). De acuerdo con
la tipologı́a de empresas, 14 empresas fueron innovadoras en sentido estricto, 1.708
empresas fueron innovadoras en sentido amplio, 285 empresas fueron potencialmente
innovadoras, y las 5.940 empresas restantes fueron no innovadoras. [4]
6.3. Análisis legal

Para la conformación de una nueva empresa bajo la normativa legal colombiana,
se disponen una seria de requisitos esenciales exigidos por La Cámara de comercio
de Bogotá que controlan el cumplimiento de las normativas.
La Sociedad por Acciones Simplificada (SAS) es un tipo societario creado por
la Ley 1258 de 2008, caracterizado por ser una estructura societaria de capital, con
autonomı́a y tipicidad definida, regulada por normas de carácter dispositivo que
permiten no sólo una amplia autonomı́a contractual en el diseño del contrato social,
sino además la posibilidad de que los asociados definan las pautas bajo las cuales
han de gobernarse sus relaciones jurı́dicas. [5]
Para la constitución legal de NOIZE S.A.S., se realizó el paso a paso orientado

por la pagina web de la CCB para la formalización de una empresa. En dicho for-
mulario se hace necesario realizar con anticipación la solicitud y diligenciamiento de
los siguientes documentos:
1. El trámite debe ser realizado por el representante legal de la sociedad que se
pretende constituir y ya debe contar con el registro de pre-RUT en la DIAN.
2. Todos los constituyentes de la sociedad deben tener una firma digital (Token
virtual - SAS virtual). Esta tiene una validez de 30 dı́as a partir de la descarga de
la misma.
3. Se puede inscribir hasta un establecimiento de comercio, el cual debe ser de
propiedad de la sociedad que se está constituyendo.
*El tiempo máximo para realizar el trámite de constitución es de 30 dı́as calen-
dario, contados a partir de la fecha de solicitud.
Posterior a la inscripción, se requieren de algunos documentos y formularios adi-
cionales:
- Acta de Constitución.
- Verificar la disponibilidad del Nombre.
- Diligenciar el formulario de Registro único empresarial social RUES.
- Diligenciar formulario Localización a Usuarios.
- Fotocopia de la cédula de los accionistas de la empresa.
- Pagar el Valor de Registro y Matricula.
Capı́tulo 7
Plan de negocios: Noize - Audio

Design
El objetivo principal de NOIZE radica en satisfacer las necesidades especificas de

los músicos del paı́s, brindándoles una alternativa favorable con un precio competiti-
vo, el soporte y el respaldo que puede ofrecer una marca nacional. Además, se busca
demostrar la importancia de la ingenierı́a electrónica aplicada al campo musical en
Colombia para solventar necesidades en otros ámbitos como el artı́stico.
Esto se hace necesario ya que en el mercado colombiano existe una carencia en la
oferta de servicios post venta y de mantenimiento debido a que la gran mayorı́a de
productos ofrecidos en los locales comerciales son de origen extranjero, situación que
dificulta y encarece su transporte al lugar de fabricación en caso de requerir hacer
efectiva alguna garantı́a del producto, añadiendo sobrecostos en el envı́o de regreso
del dispositivo. En consecuencia, los usuarios se ven obligados a optar por servicios
de reparación ofrecidos por terceros, muchas veces no certificados, poniendo en riesgo
la vida útil del dispositivo.
En una sociedad con una creciente necesidad de consumo artı́stico y una industria
musical que se ha sabido posicionar en las últimas décadas a nivel internacional;
se hace importante brindar a los músicos, tanto profesionales como emergentes, la
posibilidad de construir un estilo de sonidos único, utilizando dispositivos de calidad,
con el respaldo de una empresa nacional y con precios competitivos.
24
Capı́tulo 7. Plan de negocios: Noize - Audio Design 25
NOIZE ofrecerá un producto bandera, previamente seleccionado con base en los

resultados de demanda arrojados por el estudio de mercado. Con dicho producto
se hará una exploración mas cercana del mercado, y se observará la aceptación del
producto por parte de los clientes. Este pedal se podrá adquirir por medio de la
tienda online de NOIZE y estará disponible la opción de personalización estética.
Por otro lado, los servicios que ofrecerá Noize serán principalmente los de man-
tenimiento y modificaciones especificas en el dispositivo (Modding). El servicio de
mantenimiento será incluido con el producto durante un tiempo determinado, para
ofrecer un respaldo solido al cliente. Las modificaciones que se ofrecerán al clien-
te serán a nivel de hardware para obtener cierta coloración especifica en el color
del sonido del músico, y a nivel visual para hacer más atractivo un pedal propio, o
simplemente restaurar uno en mal estado.
7.1. Lienzo de modelo de negocio (BMC)

El lienzo de modelo de negocio (BMC) es una herramienta ideada para ayudar a
desarrollar y materializar una idea de negocio. Ante la diversidad de ideas que existen
en el mercado actual y el gran abanico de productos y servicios, aunque tener una
idea innovadora parezca difı́cil, en realidad lo más complicado es elegir, desarrollar
e innovar en el modelo de negocio.
Dicha herramienta fue desarrollada por Alex Osterwalder con la ayuda de Yves
Pigneur y se encuentra recogida en libro “Business Model Generation”. Es una he-
rramienta básica pero completa para diseñar e innovar en un modelo de negocio, y
ası́ mismo ayuda a desarrollar diferentes estrategias. Se trata de un lienzo que tiene 9
bloques que representan las áreas clave de una empresa y estos deben ser rellenados
conforme al modelo de negocio (Figura 7.1). [6] Estos nueve bloques son:
1. Alianzas clave
2. Actividades clave
3. Propuesta de valor
4. Relaciones clave
5. Segmentos de consumidores
6. Recursos clave
7. Canales
8. Estructura de costos
9. Fuentes de ingreso
Figura 7.1: Business model canvas
A continuación se definen los bloques elementales del modelo.
7.1.1. Alianzas clave
Nuestros principales aliados son los dueños de los establecimientos comerciales

donde serán distribuidos los dispositivos. Por otro lado, se desea buscar alianzas
estratégicas con los proveedores para generar beneficios mutuos. También es impor-
tante contar con relaciones que permitan llevar la publicidad a eventos musicales
masivos nacionales.
7.1.2. Actividades clave

De las actividades clave más importantes, está la de generar las campañas de
mercadeo y posicionamiento de la marca en lugares de alto interés artı́stico, además
de obsequiar algunos dispositivos a artistas reconocidos localmente, para que hagan
uso de un pedal NOIZE en el escenario.
El diseño y producción del dispositivo bandera es otra de las actividades clave,
ya que el dispositivo debe tener un alto componente novedoso y sus acabados deben
ser impecables.
7.1.3. Propuesta de valor

La propuesta de valor de NOIZE, es un pedal de alta calidad que se acomoda
a las necesidades artı́sticas de los músicos modernos, brindándoles la posibilidad
de generar sonidos únicos, con tendencias actuales y diseñados cuidadosamente por
la compañı́a. NOIZE le brinda la posibilidad a los músicos de tener un pedal con
exclusividad y prestigio, con un imagen autentica que destaca en los escenarios.
Adicional a esto la compañı́a ofrece a sus clientes un completo y especializado
servicio post-venta para garantizar la fidelidad y satisfacer las necesidades especificas
de cada usuario.
7.1.4. Relaciones clave

La relación será estrecha con el cliente, tanto como él lo permita. Cuando un
cliente realiza la primera compra de un producto NOIZE, este en la caja recibe
una invitación y un código con el que podrá registrarse en una sección exclusiva de
la pagina web, dónde podrá acceder a información sobre modificaciones o soporte
sobre sus productos. También (Si lo permite) se le estará enviando periódicamente vı́a
correo electrónico, información sobre los nuevos desarrollos de la compañı́a, beneficios
especiales u ofertas exclusivas. Todo esto con el fin de realizar una fidelización efectiva
del público, que en este sector es escaso, en comparación a otros mercados.
La llamada posventa es opcional, solo si el cliente lo autoriza cuando recoge el
producto. En esta llamada se le informará sobre los beneficios que ahora posee como
usuario NOIZE y se le dará la bienvenida a la comunidad. Se le informará además
de cómo hacer efectiva cualquier garantı́a o mantenimientos gratuitos. También de

los canales de comunicación y soporte que la empresa brinda, que en este caso serán
el correo de soporte y la linea local habilitada.
7.1.5. Segmentos de consumidores
El nicho de mercado en el que NOIZE se desempeña se observa claramente en

el estudio de mercado realizado. Los resultados arrojan que los consumidores de
estos dispositivos, son adultos entre los 21 y 41 años, que en su mayorı́a son músicos
(guitarristas y bajistas) y/o estudiantes. Más del 80 % de los interesados en adquirir
un pedal pertenecen al estrato socio-económico 2 y 3.
7.1.6. Recursos clave
A continuación se enumeran los recursos claves considerados para la empresa:

1. Lugar de ensamblaje con las dimensiones adecuadas para suplir la demanda
inicial del proyecto.
2. Desarrollo intelectual y patente del producto bandera.
3. Lista de proveedores adecuada.
4. Recursos humanos adecuados para el diseño de los dispositivos y el ensamblaje
de los mismos.
5. Recursos económicos iniciales arrojados por el estudio para la ejecución del
proyecto.
7.1.7. Canales
Utilizamos los canales de redes sociales, eventos sociales, y publicidad en la ciudad

para comunicarnos con el cliente. Los locales comerciales autorizados son uno de los
canales para recoger los productos, o también por medio de encomienda. En cuanto
al servicio web, se cuenta con correo electrónico y una linea local de contacto.
7.1.8. Estructura de costos

Los costos son explicados en detalle en el capitulo Planeación de costos. A con-
tinuación se enumeran los principales costos de operación:
1. Compra e importación de insumos.
2. Personal para el diseño y construcción de los dispositivos. Además de recursos
en publicidad y marketing.
3. Costos por envı́os y comisiones a los locales comerciales por la venta.
4. Costos de desarrollo web, manejo de redes sociales y publicidad.
5. Personal para atender la linea de servicio y el correo en los horarios previstos.
7.1.9. Fuentes de ingreso

Las principales fuentes de ingreso en la empresa son las ventas realizadas mediante
el aplicativo web, que son pagadas mediante tarjeta crédito y débito, y las ventas
directas a los establecimientos comerciales aliados. Por otro lado están los ingresos
correspondientes a la personalización y al soporte pos venta.
7.2. Lienzo de la propuesta de valor

El lienzo de la propuesta de valor (Figura 7.2) permite realizar un análisis sobre las
caracterı́sticas de un producto o servicio y su relación con el cliente. De esta manera
se identifica en qué aspectos el producto no satisface completamente al cliente y
se pueden realizar acciones correctivas. En primer lugar se realizará un análisis del
cliente, basándose en el perfil del mismo. Dicho perfil es sustentado posteriormente
en el estudio de mercado.
Figura 7.2: Lienzo de la propuesta de valor

7.2.1. Perfil del cliente

-Trabajos del cliente: El cliente necesita un dispositivo de alta calidad sonora que
le permita obtener un sonido autentico y personalizable. El cliente además quiere
mostrar en escena que hace parte de un status musical superior.
-Dolores del cliente: El pedal puede descargarse o su cambio de baterı́a se hace
tedioso. El cliente sufre con los ruidos indeseados. El cliente no cuenta con el soporte
técnico certificado en su ciudad.
-Ganancias del cliente: El cliente busca un dispositivo que le dé status en el
escenario y además un sonido de alta calidad y sin ruidos que se ajuste a su estilo
musical. El cliente espera que la calidad del producto sea muy alta e igualmente la
durabilidad.
7.2.2. Análisis del mapa de valor

Realizado este análisis se procede ahora a identificar cómo la solución o soluciones
satisfacen las necesidades especificas del cliente:
-Lista de soluciones: Pedal NOIZE (producto bandera), servicio de modding (mo-
dificación de pedales), servicio de mantenimiento pos-venta y tienda online.
-Aliviadores de dolor: El pedal NOIZE brindará al cliente un sonido autentico y
de alta calidad, además de brindar la satisfacción de tener un dispositivo no común
que podrı́a darle prestigio. Sus condiciones de bajo consumo garantizan una muy
buena duración de la baterı́a.
-Creadores de valor: La experiencia de compra va a ser de mayor profundidad y
agrado, brindando confianza en una compañı́a nacional. El servicio de mantenimiento
incluido y la alta calidad del dispositivo harán del pedal un dispositivo deseable entre
el público al cual es dirigido.
7.2.3. Diagrama de bloques de la solución

Con base en la información obtenida en las anteriores secciones y desde el punto
de viste de ingenierı́a, se realiza el diseño del diagrama de bloques del dispositi-
vo que posteriormente será perfilado especı́ficamente para satisfacer las necesidades
identificadas en el usuario. En la figura 7.3 se muestra dicho diagrama.
Figura 7.3: Diagrama de bloques pedal Noize

Fuente: Elaboración propia
Capı́tulo 8
Matriz y análisis DOFA
El análisis DOFA es un acróstico de Fortalezas (factores crı́ticos positivos con

los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar uti-
lizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores crı́ticos negativos que se deben
eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrı́an obstaculi-
zar el logro de nuestros objetivos). Además es una herramienta que en términos del
proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en general,
es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno y externo de
la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado. [7]
Siguiendo con lo anterior, por medio del uso de esta herramienta se realiza un
análisis que pretende examinar las caracterı́sticas particulares del negocio y entorno
en el cual se compite.
33
Capı́tulo 8. Matriz y análisis DOFA 34
8.1. Análisis DOFA
Figura 8.1: Análisis DOFA
8.2. Estrategias de trabajo
8.2.1. Estrategias FO
Dado que en el paı́s el interés en diseñar y producir este tipo productos es bajo, la
competencia también es reducida. Este es un punto a favor que se desea explotar brin-
dando una imagen particular solida y construyendo un nombre de empresa sinónimo
de calidad. Ası́ como también la oportunidad de brindar servicios de mantenimiento
especializado de este tipo de dispositivos.
Capı́tulo 8. Matriz y análisis DOFA 35
Los conocimientos en este campo brindarán la posibilidad de crear un producto

de excelente calidad supliendo los diferentes requerimientos de los usuarios.
8.2.2. Estrategias FA
El llegar nuevos a un mercado en donde básicamente están posicionadas las em-
presas extranjeras es una gran amenaza, sin embargo, una de las estrategias de
NOIZE es brindar el servicio de personalización, reparación y mantenimiento de los
pedales para satisfacer dichas necesidades que los demás fabricantes tienen en cuenta
parcialmente. Con el conocimiento del mercado y la escena musical local, se buscan
generar estrategias publicitarias convenientes, con el fin de masificar y llevar nuestros
servicios a nuevos clientes.
8.2.3. Estrategias DO
Debido a que algunas de las debilidades se pueden suplir contratando a personas
profesionalmente capacitadas en cada área, se opta por el camino del Outsourcing
para fortalecer los campos en dónde Noize tiene falencias como lo son el ambien-
te gráfico y de publicidad. En el área administrativa se tienen también debilidades
ya que la experiencia en este ámbito es reducida, para esto se planifica tomar las
capacitaciones ofrecidas por la Cámara de Comercio de Bogotá y ası́ crecer profesio-
nalmente en pro de la compañia.
8.2.4. Estrategias DA
La estrategia principal de NOIZE es incursionar en el mercado con productos de
calidad e innovadores, que en su interior estén modelados con diversas tecnologı́as
para el tratamiento de señales de audio (MOSFET, Válvulas termoiónicas, etc) que
generen una coloración especial y autenticidad para el oyente. Por otro lado, se
localizarán agrupaciones musicales con influencia en la escena nacional para que den
a conocer nuestros productos.
Capı́tulo 9
Estudio de mercado
En este capitulo se expondrán las caracterı́sticas y el contenido de la encuesta

aplicada a la muestra representativa de la población seleccionada, ası́ como también
se darán a conocer los resultados y las conclusiones que surgieron luego de realizar el
correspondiente análisis de la información obtenida. Todo esto con el fin de justificar
una incursión en este mercado. Por otro lado, la información que se recogerá sobre los
requerimientos y la necesidades especificas de los usuarios será de crucial importancia
para la selección y diseño del producto bandera.
9.1. Método de investigación

Se ha elegido como método de investigación la aplicación de una encuesta virtual
de tipo estratificado. Ya que esta tiende a asegurar que la muestra represente ade-
cuadamente a la población en función de unas variables seleccionadas. Se realizó por
medio virtual pues esta es una metodologı́a económica, eficaz y de sencilla implemen-
tación. Se ha divulgado la encuesta en redes sociales, más exactamente en grupos de
personas con diferentes intereses para poder abarcar diferentes sectores del mercado
pero sin dejar de lado los grupos exclusivos de músicos y artistas. Sin embargo las
personas realmente interesadas en el tema de los pedales terminaron accediendo a
la encuesta no exclusivamente músicos, como por ejemplo ingenieros de sonido y de
otras disciplinas.
36
Capı́tulo 9. Estudio de mercado 37
Se aplicó una encuesta que consta de 15 preguntas entre abiertas y de selección

múltiple. 500 fue el tamaño seleccionado de la muestra considerando una población
total de 8’000.000 de habitantes, que es aproximadamente la población actual de
Bogotá D.C. De esta manera se garantizó un margen de error en los resultados del
3 %. El nivel de confianza es una medida de la seguridad que la muestra refleja de
la población dentro de su margen de error. Los estándares comunes usados por los
investigadores son 90 %, 95 % y 99 %. En este caso se asumió un nivel de confianza
del 80 % dada la metodologı́a utilizada.
Durante la semana de aplicación de la encuesta se realizaron controles constantes
sobre los flujos de datos diarios para eliminar del registro posibles datos fraudulentos
basándonos en la repetición de algunos correos electrónicos u otros signos evidentes de
sabotaje. Al final de la aplicación 15 registros repetidos e inválidos fueron eliminados.
9.2. Desarrollo de la metodologı́a

La población objetivo analizada mediante este estudio de mercado se centra en
los músicos, más especı́ficamente guitarristas de la ciudad de Bogotá de los cuales se
desconoce su estrato socio económico, su nivel de formación musical, la edad y sus
necesidades particulares como usuario. Por esta razón se han elaborado preguntas
especificas para recabar información personal relevante sobre los encuestados.
La edad de las personas interesadas como se muestra en la figura 9.1, oscila
entre los 15 y 44 años, sin embargo, la mayor parte de las personas interesadas se
encuentran entre los 20 y 30 años. 23 Años es la media entre las edades.
Figura 9.1: Edad personas encuestadas

En la figura 9.2 se muestran los resultados a la pregunta ¿Hace cuando tiempo

ejecuta su instrumento? Cómo se puede evidenciar en los resultados del sondeo,
la mayor parte de las personas interesadas en el ámbito de los pedales de efectos
para guitarra son personas con una experiencia mayor o superior a los 5 años de
experiencia. Una muestra significativa de los datos recogidos son de músicos que han
dedicado más de 20 años a su proceso de aprendizaje y perfeccionamiento.
Para muchas personas la musica es un hobbie, para otras es su fuente de ingresos
y otros simplemente no tienen el poder económico para poder acceder a ella desde
otros enfoques; según la encuesta realizada la mayorı́a de las personas interesadas son
pertenecientes al estrato 3 del nivel socio-económico en Colombia. Un dato coherente
con los resultados del sondeo de precios que posteriormente se expondrán. En la figura
9.3 se observan los porcentajes por estrato de las encuestas.
Figura 9.2: Tiempo de ejecución del instrumento

Figura 9.3: Estrato socio- económico

En cuanto a la ocupación de los encuestados, el mayor porcentaje lo ocupan los es-

tudiantes, seguidos de los músicos profesionales e ingenieros. Muchas de las personas
catalogadas en el grupo de estudiantes, hacen sus estudios en música actualmente.
Del grupo de ingenieros, la mayorı́a son ingenieros de sonido aunque también hubo
encuestados de otras áreas. En otras profesiones, la profesión más repetida fue la de
docente. En la figura 9.4 se exponen estos resultados:
Figura 9.4: Ocupación

En la escena musical es muy común el debate entre músicos sobre la calidad de los
efectos en los pedales digitales y su comparación con los efectos analógicos. Decidimos
anexar esta pregunta en la encuesta para conocer de primera mano las preferencias
de nuestros clientes y ofrecer ası́ un producto que satisfaga sus necesidades y anhelos.
El 77.59 % de los encuestados prefiere los pedales analógicos a los digitales tal y como
se muestra en la figura 9.5.
Figura 9.5: Preferencia de tipo de pedales

En la figura 9.6 se exponen los resultados de una de las preguntas más importantes
del estudio de mercado. Se preguntó a los encuestados que cual serı́a el pedal que
comprarı́an si tuvieran la posibilidad de adquirir un pedal nacional de calidad al
precio de uno extranjero. El pedal con mayor votación fue el de tipo Overdrive
confirmando las hipótesis planteadas antes de realizar el estudio. Por este motivo el
producto bandera de la empresa será un pedal de esta categorı́a.
Figura 9.6: Preferencia entre pedales

¿Estarı́a usted interesado en comprar un pedal nacional si tuviese aproximada-

mente el mismo precio que los pedales internacionales vendidos actualmente? En la
figura 9.7 se muestran los resultados de las respuestas de los encuestados con dicha
pregunta.
Figura 9.7: Interés de compra

En relación al interés de las personas en la compra de un pedal nacional está el

precio del mismo. Por esta razón se realiza una pregunta que identifica el nivel de
presupuesto que un usuario ordinario está dispuesto a pagar por un pedal que cumpla
con sus expectativas. En la figura 9.8 se exponen los resultados sobre los precios que
los encuestados estarı́an dispuestos a pagar por un pedal nacional de calidad.
Figura 9.8: Presupuesto para un pedal según cliente

9.3. Análisis de insumos

En cuanto al mercado de los insumos, se ha realizado una investigación para
identificar los posibles proveedores necesarios para abastecer la cadena de produc-
ción del proyecto. Se ha identificado que las cajas de aluminio dónde se instala la
circuiterı́a del pedal y será el soporte fı́sico del dispositivo, son los elementos mas
costosos de la lista de materiales junto con la fabricación del circuito impreso. El
resto de componentes son de fácil adquisición en la capital. Los proveedores de com-
ponentes electrónicos son variados y la gran mayorı́a ofrece los productos necesarios
ya que en su mayorı́a son elementos electrónicos comunes. A continuación se expone
el cuadro 9.1, que contiene los principales proveedores identificados, los componentes
que ofrecen y sus principales ventajas, desventajas o comentarios generales.
Como se mencionó en el principio de la sección, uno de los elementos más deter-
minantes entre los insumos son las cajas de aluminio ya que constituyen una parte
importante del costo total para fabricar una unidad. Por esta razón se realiza una
comparación entre tres de las más usadas y famosas referencias de cajas de aluminio,
ası́ como comparación entre los fabricantes identificados. En la tabla 9.2 se enuncian
dichos resultados.
DELMA ha sido la única compañı́a postulada para prestar el servicio web y de
publicidad, dado que se cuenta con una alianza estratégica lo cual permite obtener
un mejor precio que en el mercado abierto.
*Tasa de cambio 1 USD = 2.857 COP. 20 de marzo del 2018.
Cuadro 9.1: Proveedores de insumos y servicios

Empresas
Producto Descripción
Proveedoras
Buena relación entre precio
-Procolpack
Cajas de cartón y calidad. Respuesta rápida
-Fabrcajas
y buena atención al cliente.
Cajas metálicas de alta calidad
para uso de pedales.
-Protaitone
Cajas metálicas Desventaja: los tiempos de entrega
-Eaier
son superiores a dos semanas dado
que son empresas extranjeras.
Interruptores de alta calidad y al
Interruptor
-Protaitone precio promedio del mercado.
DPDT
Desventaja: Marca extranjera.
Empresas con precios
Circuito -Colcircuitos
competitivos, nacionales
Impreso -Microensamble
y de alta calidad.
-Terinsa Sus variaciones están en el precio,
Pintura y terminado -AeroColor sin embargo, cada una de las empresas
-Uduke compiten en alta calidad de pintura.
Componentes que se encuentran
-Sigma fácilmente en el mercado,
Componentes electrónicos
-Mactronica las empresas tienen precios
competitivos.
Empresa con alta experiencia
Pagina web y Publicidad -Delma en desarollo web
con precios altamente competitivos.
9.4. Análisis de competencia

Se realizó un sondeo de mercado para identificar las empresas colombianas que
se dedican a la fabricación de este tipo de dispositivos ya que estas empresas son
la competencia directa de NOIZE. Además de estas empresas, se identificaron las
principales marcas extranjeras más vendidas en el mercado bogotano, realizando un
par de preguntas concretas sobre marcas a los administradores de dichas tiendas
musicales. En el cuadro 9.3 se muestran los resultados obtenidos de dicho proceso.
Dado que el producto con el que NOIZE incursionará en el mercado es un pedal
de tipo Overdrive, se hace importante evaluar los precios de este tipo de pedales
Cuadro 9.2: Precios referencias cajas de aluminio

Fabricante Referencia Precio (COP)
Protaitone 125B $ 13.200
Eaier 125B $ 8.000
Protaitone 1590DD $ 28.570
Eaier 1590DD $ 14.285
Protaitone 1590B $ 11.314
Eaier 1590B $ 8.571
Cuadro 9.3: Análisis de competencia

Principales marcas Nacionales Principales marcas Extranjeras
Amaya Electronics Electroharmonix
Rockerbox Pedals Boss
Zoom
Behringer
fabricados por la competencia ası́ como sus funcionalidades especificas. En la tabla

9.4 se exponen los precios de algunos pedales Overdrive más representativos para
cada fabricante.
Cuadro 9.4: Precios pedales tipo Overdrive

Fabricante Referencia Precio (COP)
Electroharmonix Nano Bif Muff Overdrive $ 319.900
Rockerbox Pedals (COL) Doohickey Overdrive $ 320.000
Boss Os2 Overdrive $ 291.900
Amaya Electronics (COL) 3tortion $ 280.000
Zoom G1n $ 219.000
Behringer Distortion Overdrive Od300 $ 155.900
La mayorı́a de los pedales son de tipo analógico. El único pedal de la lista que
desarrolla su efecto utilizando tecnologı́a digital es el G1n de Zoom, además de ser
una pedalera multiefectos, pues esta incluye más de 20 efectos distintos al Overdrive.
La mayorı́a con interfaces de usuario muy similares. Un control de tono, otro de
distorsión y finalmente uno de ganancia. En cuanto a lo estético varı́an sus colores
y terminados estéticos sin embargo la mayorı́a hacen uso de la cajas de aluminio
clásicas debido a su efecto reductor de ruido, a excepción de Behringer y Zoom que
utilizan cajas plásticas en sus productos.
9.5. Conclusiones
Con el fin de de distribuir de manera inteligente los recursos se ha realizado un
estudio a fondo de los demandantes, los oferentes, los proveedores, los competidores
y el publico en general; se puede evidenciar claramente que las personas interesadas
en un pedal con efectos para guitarra eléctrica según los resultados de la encuesta,
pertenecientes en su mayorı́a al estrato socio-económico nivel 3, son personas dis-
puestas a pagar entre 300 mil y 500 mil pesos (COP) como se muestra en al figura
9.8, el cual es un valor muy similar al de las principales empresas extranjeras, esto
se puede confirmar en al tabla 9.4; con lo anterior se demuestra que Noize puede
incursionar en un mercado al cual entrarı́a a competir no solo en cuanto calidad sino
en precios.
Ademas, se evidencia que el tipo de caja utilizada para la fabricación del pedal
es determinante en la magnitud de su precio. Mientras se realizaba el sondeo del
mercado, se observo esta caracterı́stica de gran interés incluso en otras marcas (la
mayorı́a). En la tabla 9.4 se puede confirmar este hecho puesto que los dos pedales
más económicos son los que hacen uso de cajas plásticas. A pesar de esto, para la
construcción del pedal prototipo se utilizarán cajas de aluminio reforzado pues la
calidad y la inmunidad al ruido externo será una de nuestras distinciones.
Finalmente, el pedal de efectos diseñado será únicamente analógico, ya que según
la figura 9.5 son los preferidos por las usuarios, debido a la calidad del sonido que
ofrecen. Para la fabricación de estos mismos, los insumos se muestran en la tabla 9.1,
en donde por cada componente se muestran dos fabricantes, para tener una segunda
opción en caso de requerirse.
Capı́tulo 10
Estudio Financiero
En este capitulo se expondrán los resultados del análisis financiero del proyecto,
realizado con base en el trabajo previo condensado en los anteriores capı́tulos. Es de
vital importancia contar con un perfilamiento adecuado del producto bandera, sus
caracterı́sticas de valor agregado, el conocimiento del plan de negocios, ası́ como las
estrategias de implementación para llevar a acabo este análisis, ya que es el punto
dónde se cuantificarán las ideas y se realizará el juicio sobre la rentabilidad del
negocio en sı́.
10.1. Infraestructura
Dada la oportunidad de mercado, se hace importante entrar en él cuanto antes

para lograr posicionarse como marca nacionalmente. Mientras se logran concretar los
medios de financiación necesarios para una expansión en otra ciudad (mediano-largo
plazo), se contará con una de las viviendas de los socios ubicada en la Calle 66 #
4A-59, edificio Quinta 66, apartamento 101, Bogotá D.C. Allı́ se llevarán a cabo las
principales labores de construcción, administración, distribución y planeación de la
compañı́a. El costo fijo mensual por este inmueble es de $ 600.000 y por el concepto
de servicios públicos el costo es de $ 80.000 mensualmente.
48
Capı́tulo 10. Estudio Financiero 49
10.2. Recurso humano

Los fundadores de la empresa Noize - Audio Design en principio son las perso-
nas encargadas de realizar labores de diseño, simulación y comercialización de los
pedales, sin embargo, como se mencionó en el capitulo 5 una de las estrategias pa-
ra la comercialización de la empresa es llevar el producto a las principales tiendas
distribuidoras de instrumentos musicales ubicadas en Bogotá D.C. y ellos serán los
encargados de realizar la venta. Es decir que en sentido estricto, las labores de las
que se encargarı́a Noize son ensamblaje, empacado y distribución.
Los demás recursos humanos necesarios en cada una de las etapas como por
ejemplo la fabricación de la caja metálica o la impresión y soldado del circuito impreso
están implı́citamente incluidos en los precios de cada proceso respectivamente, pues
la tercerización es un proceso económico fundamental para nuestro plan de negocios.
10.3. Supuestos económicos

Luego de realizar varias cotizaciones a los diferentes proveedores (expuestos en la
sección 9.3) y observar su relación costo-calidad se ha decido por una serie de fabri-
cantes que se acomodan a nuestras exigencias de calidad y precios esperados. Con
base en estas cotizaciones seleccionadas se realiza la tabla 10.1 dónde se condensan
los precios en detalle de cada uno de los insumos y servicios.
Cuadro 10.1: Supuestos Económicos

Proveedor Servicio o Producto Precio (COP) / Unidad
Fabricajas Caja de Cartón 19.5x12.7x4cm $ 5.500
Eaier Caja metalica 1590DD $ 14.285
Protaitone Interruptor DPDT $ 13.891
Colcircuitos Circuito impreso 10x5 cm $ 15.000
Terinsa Servicio de pintura y terminado $ 30.000
Mactronica Componentes electrónicos $ 15.000
Trabajo Propio Impresión Manual de uso del produto $ 2.000
Costos total por unidad: $ 95.676
Todos los precios fueron tomados de información directa de las compañı́as en el

mes de Marzo del 2018. La tasa de cambio era de 1 USD = 2.857 COP.
10.4. Costos fijos

Según Sapag Chain, los costos fijos totales son costos que se deberá pagar en
un periodo determinado, independientemente del nivel de producción (arriendo de
bodegas, algunas remuneraciones, seguros de máquina, etcétera). Los costos variables
totales son los pagos que dependen del nivel de producción (costos de los insumos y
servicios expuestos en la sección 10.3). La suma de ambos items dará el costo total
del periodo.
Dentro de los lı́mites de una capacidad dada de planta, la empresa podrá variar
sus niveles de producción haciendo cambiar la cantidad de insumos ocupados y, por
tanto, sus costos variables totales. Dentro de ciertos rangos de variación, los costos
fijos se mantendrán constantes. [8]
En el cuadro 10.2 se ha realizado la enumeración de los respectivos costos fijos de
NOIZE para un periodo de un mes. Con respecto al aplicativo web, se debe pagar
una cuota fija mensual para tener en funcionamiento el servidor en la nube. Adicional
a esto se debe hacer una inversión inicial correspondiente principalmente al diseño,
implementación y publicidad inicial del aplicativo web, tal como se observa en la
tabla 10.6.
Cuadro 10.2: Costos Fijos

Concepto Precio (COP) / mes
Honorarios socios NOIZE:
$ 2’549.052
Ensamblaje, Empacado y Distribución
Arriendo Inmueble:
$ 600.000
Costo mensual
Servicios de publicidad:
$ 110.000
Estrategia publicitaria mensual
Honorarios Contador $ 100.000
Movilización $ 85.000
Rubro Garantı́as $ 80.000
Servicios públicos:
$ 80.000
Internet, Agua, Luz
Telefonı́a $ 60.000
Amortización:
$ 491.876
Cuota mensual
Papelerı́a y otros $ 43.000
Personal aseo $ 50.000
Delma: Servicio de hosting Web $ 12.000
Costo Fijo Mensual: $ 4’260.928 COP.
Al igual que con los costos variables, se tiene en cuenta un incremento anual de
3 % para la proyección de egresos anual.
A continuación en la tabla 10.3 se muestra de manera detallada la liquidación
de la nomina mensual según la norma vigente correspondiente al item Honorarios
socios NOIZE en la tabla de costos fijos. El salario base por persona es de $781.242
y con base en esto se calculan las prestaciones sociales, la seguridad social y los
aportes parafiscales. Noize cuenta con dos socios ası́ que el valor de Gran Total es
multiplicado por dos al añadirlo al costo fijo mensual.
Cuadro 10.3: Nómina

Concepto Rubro Porcentaje
Auxilio de transporte $ 88.211 -
EPS $ 66.405 8.5 %
ARP $ 4.062 0.52 %
ICBF $ 23.437 3%
SENA $ 15.624 2%
Caja de Compensación $ 31.249 4%
Pensión $ 93.749 12 %
Cesantias $ 65.077 8.33 %
Intereses Cesantias $ 7.812 1%
Prima de servicios $ 65.077 8.33 %
Vacaciones $ 32.577 4.17 %
Total $ 493.284 -
Salario Base $ 781.242 -
Gran Total $ 1’274.526 -
10.5. Proyección de ventas e ingresos

Con base en el estudio de mercado, el interés generado en el público, posibles
compradores e información obtenida en las tiendas de instrumentos musicales de la
ciudad, se realiza una proyección de producción y ventas adecuado para tener un
buen margen de seguridad en la fase de ejecución. Los vendedores manifestaron en
promedio vender un total de 20 pedales al mes y con base en esto se realiza una
escalada de ventas cuasi-lineal. En la tabla 10.4 se condensa esta información. El
dinero percibido por NOIZE por unidad vendida es de $437.500.
Cuadro 10.4: Proyección de ventas mensual

Proyección de ventas Pedal Overdrive Año 1
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Unidades vendidas 0 2 4 8 13 15 15 18 21 22 22 22
Con respecto a los ingresos generados por los servicios de personalización y post-
venta, en la tabla 10.5 se evidencia la estimación del ingreso dada en promedio
mensual del numero de servicios que prestará la compañı́a ası́ como el valor por
servicio. Este promedio también fue propuesto con base en la información obtenida
en las tiendas locales y el estudio de mercado. Como los vendedores manifestaron
vender en promedio 20 pedales al mes, se tomó como referencia para los servicios
una cuarta parte de esta demanda dado que se venden más pedales que los que se
reparan, es decir 5 servicios al mes.
Cuadro 10.5: Ingresos por Servicios al mes

Ingreso por servicio $ 218.750
Servicios promedio mes 5
Total mes $ 1’093.750
Total año $ 13’125.000
En Colombia, el crecimiento se ha reavivado poco a poco a medida que se desva-

necen los efectos negativos de la fuerte caı́da de los precios del petróleo en 2014–2016.
La disminución de la inflación ha dejado margen para una distensión monetaria favo-
rable al crecimiento. Contra el telón de fondo de un mayor crecimiento mundial y un
alza de los precios del petróleo, las perspectivas de recuperación se están afianzando
y la inflación continuarı́a convergiendo hacia la meta fijada. Las perspectivas de cre-
cimiento a mediano plazo son favorables, gracias a la expansión de las exportaciones
y a la inversión en infraestructura. Se proyecta un crecimiento del 3 % en el PIB
(Producto interno bruto) para el año 2018 y un crecimiento del 3.6 % para el año
2019. Cifras optimistas en comparación al 1.7 % de crecimiento que tuvo el PIB en
el año 2017. [9]
Dado que el consumo interno es un gran determinante en el calculo del PIB, se
espera que el crecimiento proyectado del PIB por el IMF (Fondo monetario interna-
cional) tenga un impacto proporcional en las ventas, es por esto que se fija un factor
de crecimiento de ventas del 5 % anual y se calcula la proyección de ventas anuales
para los próximos 4 años. En la tabla 10.6 se observa la proyección anual de ventas.
Cuadro 10.6: Proyección de ventas anual

Proyección de ventas anual
Año 1 2 3 4
Unidades vendidas 162 170 178 186
Teniendo en cuenta el panorama de ventas se procede a realizar la proyección de

ingresos para los próximos 4 años. Para determinar el factor del ı́ndice de precios
al consumidor para cada año, se toma como referencia la proyección para el IPC
realizada por Bancolombia a finales del año 2017 [10]. Esta proyección se sitúa en
torno al 3.5 % para finales del año 2018. En la tabla 10.7 se concatenan los resultados
de la proyección de ingresos.
Cuadro 10.7: Proyección de ingresos

Proyección de ingresos
Año 1 2 3 4
Incremento de precios - 3.5 % 3.5 % 3.5 %
Precio unitario $ 437.500 $ 450.625 $ 464.143 $ 78.068
Cantidades Proyectadas 162 170 178 186
Ingresos Servicios $ 13’125.000 $ 13’781.250 $ 14’470.312 $ 15’193.828
Total Ingresos $ 84’000.000 $ 90’387.500 $ 97’087.900 $ 104’114.487
El precio unitario real del producto en el mercado será de $437.500 más el valor
añadido que decida poner el vendedor para cubrir sus gastos de operación y obtener
una remuneración adecuada.
10.6. Flujo de inversiones

Para llevar a acabo el inicio de operaciones es necesario contar con una inversión
monetaria inicial para la compra de insumos y gastos en servicios que se exponen
con detalle en la tabla 10.8.
Cuadro 10.8: Inversión Inicial

Inversión de Activos*
Concepto Valor del activo (COP) Depreciación** AVU***
Diseño Pag. Web $ 4’000.000 $ 1’000.000 4
Computador $ 729.000 $ 145.800 5
Silla $ 69.900 $ 13.980 5
Escritorio $ 429.900 $ 85.980 5
Papelerı́a y otros $ 600.000 $ 200.000 3
Osciloscopio $ 500.000 $ 83.333 6
Multimetro $ 150.000 $ 25.000 6
Total $ 6’478.800 $ 1’554.093 -
Inversión adicional de trabajo
Insumos y saldo de caja $ 11’521.200
Total crédito inicial $ 18’000.000
* Precios tomados a Marzo del año 2018.

** La depreciación se ha realizado siguiendo el método de linea recta.
*** AVU: Años de Vida Útil.
El item ”Papelerı́a y otros”hace referencia a los costos por desplazamiento, pa-
pelerı́a y costos correspondientes al proceso de conformación inicial de la empresa.
10.7. Amortización
En los cuadros 10.9 al 10.12 se expone el plan de amortización para un prestamos
inicial de $18’000.000 a una tasa de interés anual de 14 % y a 48 meses. Se tomó esta
tasa de interés ya que se planea realizar el préstamo con la entidad BBVA Colombia
y dicha entidad maneja esta tasa como se puede observar en el cuadro 10.17. La
cuota fija mensual es fijada en $491.876.
Cuadro 10.9: Amortización año 1

Mes Intereses a pagar Abono a capital Saldo Obligación
1 $ 210,000.00 $ 281,876.58 $ 17,718,123.42
2 $ 206,711.44 $ 285,165.14 $ 17,432,958.29
3 $ 203,384.51 $ 288,492.06 $ 17,144,466.22
4 $ 200,018.77 $ 291,857.80 $ 16,852,608.42
5 $ 196,613.76 $ 295,262.81 $ 16,557,345.61
6 $ 193,169.04 $ 298,707.54 $ 16,258,638.06
7 $ 189,684.11 $ 302,192.47 $ 15,956,445.60
8 $ 186,158.53 $ 305,718.04 $ 15,650,727.55
9 $ 182,591.82 $ 309,284.76 $ 15,341,442.79
10 $ 178,983.50 $ 312,893.08 $ 15,028,549.72
11 $ 175,333.08 $ 316,543.50 $ 14,712,006.22
12 $ 171,640.07 $ 320,236.650 $ 14,391,769.72
Noize abonará $3,608,230.28 a capital y realizará un abono de $2,294,288.64 a

intereses durante el primer año de amortización. Resultando un pago total anual de
$5,902,518.92.

13 $ 167,903.98 $ 323,972.60 $ 14,067,797.12
14 $ 164,124.30 $ 327,752.28 $ 13,740,044.84
15 $ 160,300.52 $ 331,576.05 $ 13,408,468.79
16 $ 156,432.14 $ 335,444.44 $ 13,073,024.35
17 $ 152,518.62 $ 339,357.96 $ 12,733,666.39
18 $ 148-559.44 $ 343,317.14 $ 12,390,349.25
19 $ 144,554.07 $ 347,322,50 $ 12,043,026.75
20 $ 140,501.98 $ 351,374.60 $ 11,691,652.15
21 $ 136,402.61 $ 355,473,97 $ 11,336,178.18
22 $ 132,255.41 $ 359,621.16 $ 10,976,557.02
23 $ 128,059.83 $ 363,816.75 $ 10,612,740.27
24 $ 123,815.30 $ 368,061.27 $ 10,244,679.00

intereses durante el segundo año de amortización.

25 $ 119,521.25 $ 372,355.32 $ 9,872,323.68
26 $ 115,177.11 $ 376,699.47 $ 9,495,624.21
27 $ 110,782.28 $ 381,094.29 $ 9,114,529.92
28 $ 106,336.18 $ 385,540.39 $ 8,728,989.52
29 $ 101,838.21 $ 390,038.37 $ 8,338,951.16
30 $ 97,287.76 $ 394,588.81 $ 7,944,361.34
31 $ 92,684.23 $ 399,192.35 $ 7,545,169.99
32 $ 88,026.98 $ 403,849.59 $ 7,141,320.40
33 $ 83,315.40 $ 408,561.17 $ 6,732,759.23
34 $ 78,548.86 $ 413,327.72 $ 6,319,431.51
35 $ 73,726.70 $ 418,149.88 $ 5,901,281.63
36 $ 68,848.29 $ 423,028.29 $ 5,478,253.34

intereses durante el tercer año de amortización.

37 $ 63,912.96 $ 427,963.62 $ 5,050,289.72
38 $ 58,920.05 $ 432,956.53 $ 4,617,333.19
39 $ 53,868.89 $ 438,007.69 $ 4,179,325.50
40 $ 48,758.80 $ 443,117.78 $ 3,736,207.72
41 $ 43,589.09 $ 448,287.49 $ 3,287,920.23
42 $ 38,359.07 $ 453,517.51 $ 2,834,402.72
43 $ 33,068.03 $ 458,808.55 $ 2,375,594.18
44 $ 27,715.27 $ 464,161.31 $ 1,911,432.87
45 $ 22,300.05 $ 469,576.53 $ 1,441,856.34
46 $ 16,821.66 $ 475,054.92 $ 966,801.42
47 $ 11,279.35 $ 480,597.23 $ 486,204.19
48 $ 5,672.38 $ 486,204.19 $ 0.00
Noize abonará $ 5,478,253.34 a capital y realizará un abono de $ 424,265.58 a

intereses durante el cuarto y último año de amortización.
10.8. Punto de equilibrio

El punto de equilibrio es aquel contexto dónde la empresa es capaz de cubrir sus
costos totales de operación con el total de ingresos obtenido. La proyección de ventas
mensual que se observa en la tabla 10.4 permite la identificación de dicho punto. Para
mostrar de manera clara la ubicación de este punto se grafican los costos e ingresos
versus el numero de unidades asumiendo que los costos variables son lineales como
se muestra en la figura 10.1. El punto de equilibrio queda identificado en el cruce
de las curvas Costos totales e Ingresos totales, con un numero de unidades en el eje
horizontal igual a 13.
Figura 10.1: Punto de equilibrio

Cómo se puede identificar en la gráfica, el punto de equilibrio bajo estas condi-

ciones se alcanza con un numero de unidades igual a 13.
En la tabla 10.13 se muestran los costos e ingresos en dicho punto. Que se alcan-
zarı́a según la proyección de ventas en el mes 5 de operación.
Cuadro 10.13: Costos e ingresos en el punto de equilibrio

Producto Unidades C. fijos C variables C. totales Ing. totales
Pedal Overdrive 13 $ 4’260.928 $ 1’243.788 $ 5’504.716 $ 5’643.750
10.9. Egresos
En la tabla 10.14 se expone el flujo de egresos anuales del proyecto para un
horizonte temporal de 4 años.
Cuadro 10.14: Egresos Anuales

—— Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Costos Fijos $ 51’131.136 $ 52’665.070 $ 54’245.022 $ 55’872.372
Costos Variables $ 15’499.512 $ 15’964.497 $ 16’443.432 $ 16’936.735
Costos Totales $ 66’630.648 $ 68’629.567 $ 70’688.454 $ 72’809.108
Costos por Depreciación $ 1’554.093 $ 1’554.093 $ 1’554.093 $ 1’554.093
Total Egresos $ 68’184.741 $ 70’183.660 $ 72’242.547 $ 74’363.201
10.10. Estado de ganancias y pérdidas

El estado de ganancias y pérdidas es un estado financiero básico, que resume de
acuerdo con normas de contabilidad y disposiciones legales, proporciona información
en términos de unidades monetarias referidas a los resultados obtenidos, es decir,
la utilidad o pérdida que haya generado la empresa en un determinado tiempo de
trabajo.
Cuadro 10.15: Estado de ganancia y pérdidas

Estado de ganancias y pérdidas
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Ventas
Productos $ 70’875.000 $ 76’606.250 $ 82’617.587 $ 88’920.659
Servicios $ 13’125.000 $ 13’781.250 $ 14’470.312 $ 15’193.828
Total ventas $ 84’000.000 $ 90’387.500 $ 97’087.900 $ 104’114.487
Costo de ventas
Prod. y Serv. $ 15’499.512 $ 15’964.497 $ 16’443.432 $ 16’936.735
U.bruta 1 $ 68’500.488 $ 74’423.002 $ 80’644.467 $ 87’177.752
Gastos $ 51’131.136 $ 52’665.070 $ 54’245.022 $ 55’872.372
2
U.Operativa $ 17’369.352 $ 21’757.932 $ 26’399.445 $ 31’305.379
Impuestos $ 11’575.200 $ 12’455.397 $ 13’378.712 $ 14’346.976
U.Retenida 3 $ 5’794.152 $ 9’302.535 $ 13’020.732 $ 16’958.403
En la tabla 10.15 se expone el estado de pérdidas y ganancias para el horizontel

temporal manejado en este estudio.
10.11. Flujo de caja y evaluación financiera del

proyecto
En la figura 10.2 se observa el flujo de caja del proyecto para un horizonte tempo-
ral de 4 años. Como se puede observar en dicha tabla, el flujo acumulado de caja el
primer año es negativo, sin embargo a partir del segundo año se empiezan a obtener
flujos positivos.
1
Utilidad Bruta
2
Utilidad Operativa
3
Utilidad Neta Retenida
Cuadro 10.16: Flujo de Caja

ITEM Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
I.Ventas
Productos $ 70.875.000 $ 76.606.250 $ 82.617.587 $ 88.920.659
Servicios $ 13.125.000 $ 13.781.250 $ 14.470.312 $ 15.193.828
II.Gastos Generales
Movilización $ 1.020.000 $ 1.050.600 $ 1.082.118 $ 1.114.581
Servicios Públicos $ 960.000 $ 988.800 $ 1.018.464 $ 1.049.017
Telefonı́a $ 720.000 $ 741.600 $ 763.848 $ 786.763
Papelerı́a y otros $ 516.000 $ 531.480 $ 547.424 $ 563.847
Personal aseo $ 600.000 $ 618.000 $ 636.540 $ 655.636
III.Gastos Operacionales
Arriendo $ 7.200.000 $ 7.416.000 $ 7.638.480 $ 7.867.634
Rubro garantı́as $ 960.000 $ 988.800 $ 1.018.464 $ 1.049.017
Hosting web $ 144.000 $ 148.320 $ 152.769 $ 157.352
Gastos de insumos $ 15.499.512 $ 15.964.497 $ 16.443.432 $ 16.936.735
Impuestos
Registro mercantil 4 $ 355.000 $ 553.800 $ 650.000 $ 746.200
Impuestos: Renta, IVA. 5 $ 11.575.200 $ 12.455.397 $ 13.378.712 $ 14.346.976
IV.Gastos Administrativos
Honorarios (Con Parafiscales) $ 30.588.624 $ 31.506.282 $ 32.451.471 $ 33.425.015
Servicios publicidad $ 1.320.000 $ 1.359.600 $ 1.400.388 $ 1.442.399
Contador $ 1.200.000 $ 1.236.000 $ 1.273.080 $ 1.311.272
Costos Depreciación $ 1.554.093 $ 1.554.093 $ 1.554.093 $ 1.554.093
V.Gastos financieros
Amortización a Capital $ 3.608.230 $ 4.147.090 $ 4.766.425 $ 5.478.253
Abono a intereses $ 2.294.288 $ 1.755.428 $ 1.136.093 $ 424.265
VI.Inversiones
Diseño pagina Web $ 4.000.000 $ - $ - $ -
Equipos laboratorio $ 1.379.000 $ - $ - $ -
Muebles $ 499.800 $ - $ - $ -
Constitución sociedad $ 600.000 $ - $ - $ -
Saldo mı́nimo de caja $ 1.000.000 $ - $ - $ -
Flujo neto de caja $ - 3.593.747 $ 7.371.711 $ 11.176.096 $ 15.205.426
Flujo acumulado de caja $ - 3.593.747 $ 3.777.964 $c 14.954.061 $ 30.159.487
4
Registro mercantil: Cálculo basado en el decreto 1074 del 26 de mayo de 2015.
5
Resolución 60 del 2017: Por la cual se establece el grupo de obligados a suministrar información
tributaria a la U.A.E. Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales DIAN, para el año gravable
2018.
Con respecto al Valor Presente Neto (VPN) y a la Tasa interna de retorno (TIR),
estos se calculan tomando una tasa de descuento del 2.5 % para el VPN y teniendo
una inversión inicial de $18’000.000, a 4 años. En la imagen 10.2 se muestran las
formulas y en la tabla 10.16 se exponen las cifras.
Figura 10.2: Formulas cálculo TIR y VPN

Cuadro 10.17: VPN y TIR

VPN $ 9’663.889
TIR 15.89 %
Dado que la TIR está evaluada en 15.89 % se procede a comparar dicha tasa con
las tasas de interés para crédito comercial ordinario de los bancos más importantes
a nivel nacional para juzgar la factibilidad del proyecto.
En el cuadro 10.17 se muestran las tasas de interés efectivas anuales de dichos
bancos.
Cuadro 10.18: Tasas de interés

BBVA Colombia 13.93 %
Banco Caja Social 13.63 %
Davivienda 12.62 %
Banco de occidente 11.23 %
Bancolombia 11.44 %
Información tomada de la pagina oficial de la Superintendencia Financiera de

Colombia con fecha de corte 2018-05-04.
Al evaluar la TIR pueden presentarse 3 situaciones:
a. TIR<Tasa de Mercado.
b. TIR>Tasa de Mercado.
c. TIR=Tasa de Mercado.
Para el primer de los casos si la TIR<Tasa de Mercado el proyecto se rechaza
dado que no es viable.
En el segundo de los casos TIR>Tasa de Mercado se debe ejecutar el proyecto.
En el caso en que ambas tasas sean iguales, se dice que es indiferente ejecutar el
proyecto.
Dado que la TIR=15.89 % y la Tasa de Mercado está entre 11.44 %-13.93 % En-
tonces el proyecto es aceptado y se ejecuta.
Todos estos estimados son dependientes de los costos de los insumos y de los gas-
tos administrativos. También depende en gran medida de que las ventas del proyecto
se realicen según la proyección dado que una disminución en ingresos o un aumento
en los gastos, provocará una reducción en la TIR.
Capı́tulo 11
Conclusiones Generales
El análisis DOFA arrojó información desconocida sobre el contexto en el cual la

empresa va a desempeñar sus labores, como por ejemplo, se hizo una clara identifi-
cación de algunas debilidades de la compañı́a que se espera sean corregidas mediante
la aplicación de las estrategias DOFA correspondientes. El análisis de las amenazas
dio como resultado que se debe hacer un énfasis en marcar la diferencia en el mer-
cado, ofreciendo servicios como lo es el de personalización del producto y el soporte
pos-venta que no se ofrecen actualmente. Se pudo evidenciar de primera mano la
utilidad de esta herramienta metodológica.
Los resultados del estudio de mercado confirmaron la escasez de fabricantes na-
cionales, lo cual puede indicar que el modelo de negocio captarı́a numerosos clientes
debido al nuevo servicio Post-Venta que podrán solicitar. Con la identificación clara
del objetivo de mercado y la población objetivo, se pudo realizar una adecuada selec-
ción de la propuesta de valor y producto bandera. Las herramientas metodológicas
como el lienzo de la propuesta de valor jugaron un papel clave en la identificación
de las necesidades del cliente con base en la información recogida del estudio de
mercado.
65
Capı́tulo 11. Conclusiones Generales 66
Financieramente el proyecto es factible y representa una buena oportunidad de

inversión dados los resultados del estudio. En el momento en que la empresa decida
abrir su local comercial en otra ciudad a mediano plazo, los gastos fijos aumentarán
sustancialmente y las utilidades se acomodarán a este nuevo punto de equilibrio, en
ese caso se deben hacer los estudios respectivos para evaluar qué tan conveniente
es la apertura del local y con base en esto orientar las decisiones de la empresa. A
mediano plazo se pueden aumentar sustancialmente las utilidades cuando la produc-
ción aumente dado que esto generará un descuento en materias primas al realizar la
compra al por mayor y también si se tiene en cuenta que la compañı́a espera en el
transcurso de los proximo años lanzar otros modelos de pedal diferentes al producto
bandera para dinamizar el mercado.
Se logró uno de los objetivos principales el cual fue la creación del dispositivo
prototipo, un pedal para guitarra eléctrica tipo Overdrive Distortion con unos resul-
tados en calidad bastante altos y una coloración de sonido que puede ser comparado
o incluso superar a los dispositivos que actualmente se encuentran en el mercado.
Bibliografı́a
[1] Definición de sector económico. Enlace web: http://enciclopedia.

banrepcultural.org/index.php?title=Sectores_econ%C3%B3micos, Banco
de la republica - cultural. 2000.
[2] Resolución No. SDH-000079 del 11 de marzo de 2013. Secretaria Distrital de

Hacienda. 2013.
[3] Distribución porcentual de Micronegocios según sector económico. Enlace web

: http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/micro/
bol_micr_2015.pdf, DANE. 2016.
[4] Encuesta de Desarrollo e Innovación Tecnológica Industria Manufacturera.

Enlace web : http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/
edit/boletin_EDIT_manufacturera_2015_2016.pdf, DANE. 2017.
[5] Ley 1258 de 2008, artı́culo titulado “Capital en la Sociedad por Acciones Simpli-
ficadas SAS” , Superintendencia de Sociedades. 2008.
[6] Business Model You, Prof. Timothy Clark. 2012.
[7] Serie de manuales para la pequeña y mediana empresa. 2 - Diagnostico estratégi-

co. Humberto Serna Gómez, Alejandro Dı́az Peláez. 2015.
[8] Preparación y Evaluación de Proyectos, segunda edición. Sapag Chain. 1989.
[9] Base de datos de Perspectivas de la economia mundial (Informe WEO) y cálculos

del personal técnico del FMI.
67
Bibliografı́a 68
[10] Actualización de Proyecciones Económicas Colombia 3T17: entre los cambios

cı́clicos y los retos estructurales. Equipo de Investigaciones Económicas, Grupo
Bancolombia. 2017.

Roa Mora Jeison Ivan 2018

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Universidad Distrital Francisco José De Caldas

Facultad de ingenierı́a - Ingenierı́a Electrónica

Plan de negocios : Noize - Audio

Por: Jeison Ivan Roa Mora - Maria Camila Peña Mosquera

Director: Ing. Pablo Emilio Rozo

1. Desarrollo del proyecto 7

2. Especificación del Nombre y Objeto Social 10

5. Análisis del micro entorno 16

6. Análisis de macro entorno 20

7. Plan de negocios: Noize - Audio Design 24

8. Matriz y análisis DOFA 33

6.1. Mapa Ubicación NOIZE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

7.1. Business model canvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

8.1. Análisis DOFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

9.1. Edad personas encuestadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

10.1. Punto de equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

9.1. Proveedores de insumos y servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

10.1. Supuestos Económicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Desarrollo del proyecto

NOIZE es un proyecto de empresa el cual tendrá como fin principal, satisfacer la

1.1. Oportunidad de negocio

sas de dispositivos de este tipo, generando una oportunidad de negocio y un mercado

1.2. Descripción de la actividad

de los años los establecimientos de venta de instrumentos musicales y accesorios en

Especificación del Nombre y

La empresa tendrá por objeto el:

conducentes al objeto principal de la Sociedad, descrito en el inciso a) anterior.

La actividad económica de un estado o territorio está dividida en sectores económi-

3.1. Renglón económico

3.2. Código CIIU

4.3. Valores corporativos

Análisis del micro entorno

5.1. Estrategia de mercadeo

5.1.1. Estrategias de producto

5.1.2. Estrategia de marketing

Se han definido algunas estrategias de marketing con el fin de conseguir la difusión

5.1.3. Estrategias de precio

NOIZE entrará al mercado especifico de pedales de gama alta, ya que actualmente

5.1.4. Estrategias de distribución

5.2. Servicio y atención al cliente

5.3. Análisis de riesgos

Análisis de macro entorno

El análisis de macro entorno facilitará la definición de los marcos legales en donde

6.1. Análisis geográfico

Figura 6.1: Mapa Ubicación NOIZE

6.2. Análisis económico

ción de nuevos dispositivos, se hace importante analizar la competencia y observar

6.3. Análisis legal

Para la constitución legal de NOIZE S.A.S., se realizó el paso a paso orientado

Plan de negocios: Noize - Audio

El objetivo principal de NOIZE radica en satisfacer las necesidades especificas de

NOIZE ofrecerá un producto bandera, previamente seleccionado con base en los

7.1. Lienzo de modelo de negocio (BMC)

Figura 7.1: Business model canvas

A continuación se definen los bloques elementales del modelo.

7.1.1. Alianzas clave

Nuestros principales aliados son los dueños de los establecimientos comerciales

7.1.2. Actividades clave

7.1.3. Propuesta de valor

7.1.4. Relaciones clave

de cómo hacer efectiva cualquier garantı́a o mantenimientos gratuitos. También de

7.1.5. Segmentos de consumidores