Está en la página 1de 14

ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

GERENCIA ESTRATGICA
CASO: EL MODELO DE NEGOCIOS DE
NETFLIX PARA LA RENTA DE PELCULAS Y
EPISODIOS DE TELEVISIN Y SU
ESTRATEGIA

Rudy Castro Sulla


Johana Huacasi Ponce
Mariela Tume Olivares
Sheyla Velarde Campos
SEMESTRE: ADM X-2

Las alumnas declaran haber realizado el presente trabajo de acuerdo


a las normas de la Universidad Catlica San Pablo.

CASO DE ESTUDIO EL MODELO DE NEGOCIOS DE


NETFLIX PARA LA RENTA DE PELCULAS Y EPISODIOS
DE TELEVISIN Y SU ESTRATEGIA
1. DEFINICIN DEL PROBLEMA
1.1. Hechos Relevantes:
El entorno de la Industria:
A partir del ao 2000, la introduccin de nuevas
tecnologas y productos electrnicos multiplico
velozmente las vas que tenan los consumidores para
ver pelculas.
En 2010, ms de 85% de hogares americanos contaba
con uno o varios aparatos de DVD y cada vez haba
ms casas que tenan aparatos DVD con la posibilidad
de ver y de grabar.
Entre 2007-2008, las ventas de los aparatos de DVD
para ver y grabar sobrepasaron las ventas de los
aparatos slo para ver.
La idea de ver pelculas en casa en pantallas de los
HDTV estaba muy extendida y la posibilidad tcnica de
ofrecer VOD existe desde muchos aos antes del 2010
y estaba disponible.
Transferir los videos a los aparatos no se prestaba
tanto a la piratera como la descarga de pelculas
rentadas y los constantes adelantos de la tecnologa
adelantos en la tecnologa para pasar videos a los
aparatos increment la probabilidad de que el VOD se
convirtiera en el canal dominante para la renta de
pelculas para el 2015.
En 2010 hubo varias iniciativas estratgicas para
fomentar un mayor uso de los videos transferidos a los
aparatos. Varias empresas empezaron a ofrecer un
servicio Premium, pues por un pago de 10 dlares al
mes proporcionaran la lista ms larga de programas
de televisin que se pudiera ver.

En 2010, el negocio de la renta de pelculas estaba


muy competido, Netflix crece con rapidez y gana
participacin de mercado. Adems, Netflix, Hulu e
iTunes son opciones ms baratas que tener que pagar
una cuota mensual por cable para tener acceso a
canales Premium de pelculas como HBO, Starz,
Cinemax y Showtime.
Los establecimientos locales que rentan pelculas
pierden terreno en el mercado a gran rapidez y buscan
caminos para evitar un mayor deterioro a sus ingresos.
Dentro de ellos citamos a Movie Gallery, Blockbuster,
Redbox.
En febrero del 2010, Walmart anunci su intencin de
transferir pelculas por internet y para tal efecto haba
adquirido Vudu, un proveedor lder en el terreno de las
tecnologas digitales.
Las compaas de cable tambin emprendieron una
ofensiva para incrementar los ingresos del VOD. Pues
en marzo del 2010, el grupo de Cable and
Telecommunicatons Association for Marketing Co-op
anunci que proyectaba gastar 30 millones de dlares
en una campaa de publicidad.
Modelo de negocios y estrategia de Netflix:
En 1999, Reed Hastings, fundador y director general de
Netflix comenz a ofrecer el servicio de renta de
pelculas y series de televisin a travs de dispositivos
electrnicos con acceso a internet. Y en cinco aos se
convirti en la empresa con el servicio de suscripcin
ms grande del mundo en el campo de los envos de
DVD por correo y en la descarga de pelculas y
episodios de televisin a internet.
Sus metas: crear el mejor servicio del mundo en el
campo de pelculas por internet, brindar sus servicios a
una creciente base de suscriptores y cada ao obtener
mayores ganancias por accin.
Se cre la estrategia y el modelo de negocios de la
compaa basado en las suscripciones, en la cual se
podan elegir entre 8 planes ilimitados de suscripcin y

1 limitado. De los cuales los ms populares son los de


8.99, 13.99 y 16.99 dlares.
En 2010, la estrategia de Netflix dio grandes
resultados estratgicos y financieros y a mediados de
ese ao tena alrededor de 20 mil ttulos de pelculas
disponibles para descargar.
Los nuevos suscriptores queran probar el servicio de
Netflix por la amplia seleccin, la extensa informacin
que proporcionaba de cada pelcula, la factibilidad con
la que poda encontrar y solicitar pelculas, la poltica
de no cobrar multas por entrega extempornea, la
comodidad del sobre que proporcionaba la compaa
con porte pagado para regresar los DVD por correo y la
comodidad de solicitar y poder ver de inmediato las
pelculas
descargadas
a
sus
televisores
o
computadoras.
La base de suscriptores de Netflix se compone de tres
tipos de clientes: a los que les gusta la comodidad de
entrega en casa, los cazadores de gangas que ven
muchas pelculas y los fanticos del cine.
Netflix tiene una estrategia de varias vas (6) para
crear una base siempre creciente de suscriptores, la
cual incluye: una amplia coleccin de pelculas y
episodios de televisin, adquisicin de nuevos
contenidos, un software para la seleccin de pelculas
cmodo y fcil de usar, la eleccin de la entrega rpida
por correo o las transferencias, marketing y publicidad,
y la transicin a la entrega de contenido por internet.
Desempeo y perspectivas de Netflix:
Para finales de 2010, tendra que haber entre 15.5 y
16.3 millones de suscriptores, un ingreso de entre 2.11
mil millones y 2.16 mil millones de dlares y que las
ganancias diluidas por accin seran de entre 2.41 y
2.63 dlares.
En junio de 2010, se aprob un programa de re
adquisicin de acciones por un mximo de 300
millones de dlares hasta finales del 2012.
Estrategia de supervivencia de Blockbuster:

En 2010, Blockbuster segua en el lugar de lder


mundial en la industria de la renta de pelculas con
cerca de 47 millones de clientes atendidos al da en 18
pases.
En 2009, tena una participacin de mercado estimada
de 37% del mercado estadounidense de las rentas de
pelculas para ver en casa, con un valor aproximado de
8.1 mil millones de dlares y era una marca reconocida
en el mundo entere en el negocio de renta de
pelculas.
Blockbuster registro prdidas netas por 2.8 mil
millones de dlares en el periodo de 2003-2005,
utilidades de 39.2 millones de dlares en 2006, y
prdidas de 85.1 millones en 2007, 385.4 millones en
2008 y 569.3 millones en 2009.
Las dificultades econmicas de Blockbuster se debi
en parte a los trminos de separacin en octubre del
2004; pues implic un pago de 905 millones de dlares
a todos los accionistas inclusive a Viacom.
En julio de 2007, James F. Keyes ocupa el puesto de
John R. Antioco, director general de Blockbuster desde
1997; quien pone en marcha una serie de medidas
para reactivar la estrategia de Blockbuster, que no
tuvieron mucho xito y no logro revertir el desempeo
financiero de la compaa.
En 2009-2010 hubo un segundo intento por detener la
cada, pero los resultados no fueron favorables, sin
embargo la gerencia pensaba que el prximo cierre de
Movie Gallery afectara de forma favorable los ingresos
de las rentas en cientos de establecimientos de
Blockbuster durante el resto de 2010.
En junio de 2010, Blockbuster dej de cotizar en la
NYSE debido a que el precio de sus acciones
permaneci debajo de un dlar por unidad durante
ms de un mes.
En octubre de 2010, la compaa segua operando sus
establecimientos a pesar de que se declar en quiebra
en
septiembre.
Mientras
que
los
analistas

pronosticaron que la administracin de Blockbuster se


veria obligada a cerrar oros establecimientos para la
recuperacin de la rentabilidad de la compaa.
1.2. Tcnicas Utilizadas:
La tcnica a aplicar es Las Cinco Fuerzas de Porter puesto
que nos ayuda a determinar las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de la industria del entretenimiento.
La idea es evaluar sus objetivos y recursos frente a stas
cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

FACTOR

DESCRIPCIN

Poder de
Negociacin
de los
Proveedores

Poder de
Negociacin
de los
Clientes

Amenazas
de Nuevos
Competidore
s

Amenazas
de
Sustitutos

Rivalidad
Competitiva

Pueden recibir mejores ofertas para la


exclusividad de los estrenos.
Hay gran cantidad de material de
entretenimiento.
Existen varias fuentes de fabricacin
en la industria.
Las personas compran lo que desean
adquirir y si hay oportunidad de
obtenerlo gratis ellos tienen el poder.
Los compradores se ven ante nuevas
tecnologas que llaman su atencin.
Los compradores son precio sensible
ahora ms que nunca.
Competidores
con
nuevas
innovaciones
en
el
mbito
del
entretenimiento.
Enorme
curva
de
aprendizaje
impulsada por la tecnologa.
Los competidores ofrecen el producto
gratis debido a nuevos negocios como
utilidades en publicidad.
La tecnologa cambia a diario y los
competidores
se
adaptan
instantneamente.
Existen otras empresas que ofrecen el
mismo producto de manera gratuita.
La piratera por un precio menor y
bastante variedad sin necesidad de
devolver el producto.
Las
industrias
tienen
mayores
facilidades para entrar en el rea del
entretenimiento ya que es muy rentable.
Todas las empresas innovan y quieren
ser las mejores.

Con esta herramienta podemos decir que la empresa Netflix


necesita estar atento en el mercado dado que hay mucha

competencia que puede quitarle la participacin de mercado


que viene teniendo igual como l lo hizo con Blockbuster.
Netflix es una empresa innovadora pero tambin tiene
muchas amenazas como aquellas Pginas Web que te ofrecen
ver las pelculas de manera gratuita con la nica finalidad de
publicidad, hay muchas empresas que se dedican a esto y en
un futuro es una amenaza inminente que puede hacer
disminuir las utilidades de la empresa.
Esta herramienta me permite mirar de forma general todas
las acciones que se debe tomar para no quedarse obsoleta y
por el contrario adelantarnos e innovar constantemente. La
tecnologa y la globalizacin son dos hechos que pueden
hacer quebrar a una empresa en cuestin de semanas es por
ello que si bien ahora le est yendo bien a la empresa, pues
puede pasar que otra empresa se nos adelante y d un nuevo
giro al negocio, es por ello que se tiene que estar en
constante cambio, puesto que la amenaza est latente.
1.3. Problema Elegido:
Algunas empresas no se adecan a las necesidades
de los consumidores y a los avances y mejoras que
presenta el mercado de renta de pelculas.
JUSTIFICACIN: toda empresa se maneja en un entorno que
cambia constante y aquellas empresas que se adaptan ms
fcilmente a estos cambios y utilizan adecuadamente la
tecnologa tienen una ventaja competitiva frente a sus
competidores; ms an si se trata de la industria de renta de
pelculas
Lo importante es que la empresa identifique de manera
correcta lo que realmente necesiten los consumidores para
satisfacerlos y adaptar sus operaciones y forma de
comercializacin a los cambios y avances del mercado, de lo
contario caer tarde o temprano. Tal es el caso de
Blockbuster, que no se adapt a los avances tecnolgicos y a
las necesidades de los consumidores y es por ello que se
encuentra en declive y en una posible quiebra. Sin embargo
Netflix identificar la necesidad y utilizar las herramientas
necesarias y las oportunidades de la tecnologa para
desarrollar estrategias y modelos de negocio.

2. A QUIEN LE COMPETE OCUPARSE DEL PROBLEMA


Les compete ocuparse del problema a cada una de las
empresas que se dedican a la renta de pelculas, ya que
deben adaptarse al avance tecnolgico y hacer uso
adecuado del internet, modificando su modelo de negocio
para satisfacer las necesidades y los requerimientos de
los clientes, generndoles valor.
Y aquellas empresas que innovan como Netflix, debe
percibirse una mejora continua, ya que el mundo de las
telecomunicaciones avanza a grandes pasos y si se
quedan atrs, empresas emergentes pueden aprovechar
las oportunidades y Netflix podra terminar en quiebra o
incluso desaparecer del mercado.

3. ALTERNATIVAS DE SOLUCIN
A. Innovacin Continua:
Las organizaciones deben tener la capacidad de mejorar
continuamente sus procesos a travs de la innovacin
continua, debido a la rpida evolucin del entorno y las
exigencias de los clientes. Esto permite tener una mejor
posicin en el mercado, conservar el crecimiento y poder
conquistar nuevos mercados. Si las empresas siempre van
hacer lo mismo, pues de igual manera siempre tendrn
los mismos resultados. As mismo, si las empresas no
innovan se quedan desfasadas y otros aprovechan esta
situacin para tomarlo como una oportunidad a favor de
sus organizaciones.
B. Conocer las necesidades de nuestros clientes:
Es importante tener una especial atencin sobre lo que el
cliente valora ms para poder as ofrecrselo y excluir
todo aquello que el cliente no valora o no lo considera tan
importante. El conocer las necesidades del cliente es el
primer paso para poder satisfacer sus necesidades.
Esto nos va a permitir vender una imagen del servicio o
producto que el cliente est buscando.
C. Brindar las pelculas ms recientes y solicitadas:

Se deber de realizar alianzas con las principales


empresas de entretenimiento visual o casas productoras
para que puedan ofrecer a sus clientes un material de
primera al poco tiempo de haber sido estrenado la
pelcula, lo que les permitira tener la primicia de las
mismas y as poder asegurar la disponibilidad de las
recin estrenadas.

4. CRITERIOS DE EVALUACIN
Los criterios que nos ayudarn a escoger la mejor alternativa de
solucin son los siguientes:

Mejorar sus procesos con el uso de nuevas


tecnologas, logrando as que la organizacin
Innovacin
pueda competir eficientemente con las dems
organizaciones.
Crear una percepcin en la mente de los
Diferenciaci clientes, que diferencie la marca de la
n
organizacin en comparacin a las dems,
dando valor agregado a su servicio.
Adecuar los servicios a las necesidades y
Satisfacci
preferencias de los clientes para lograr una
n
mayor satisfaccin de las mismas.
Las organizaciones deben estar siempre
Primicia
actualizadas, con los nuevos estrenos de
pelculas de diversos gneros.
Ponderacin de criterios:
A continuacin observamos el peso que se le otorga a los
criterios mencionados anteriormente, para evaluar cada
alternativa de solucin:
CRITERIOS

PONDERAC
ION

Innovacin

30%

Diferenciaci
n

20%

Satisfaccin

30%

Primicia

20%

Escala de calificacin:
La escala de calificacin que emplearemos para evaluar
los planes de accin segn los criterios la determinamos
de esta forma:
Escala de
calificacin
Alta
Regular
Baja

Punto
s
3
2
1

Puntuacin de Criterios:
Mediante el siguiente cuadro podemos relacionar el
ranking de criterios con los tres planes de accin
planteados anteriormente. Donde se ve que la innovacin
es vital para el desarrollo de los tres planes.
RANKING DE
CRITERIOS

PONDERACI
N (%)

PLANES DE
ACCIN
A

Innovacin

30%

Diferenciacin

20%

Satisfaccin

30%

Primicia

20%

100%

10

TOTAL

Ponderacin de Criterios:
De acuerdo al peso que le otorgamos a cada criterio de
evaluacin podemos obtener en porcentaje real para cada
plan de accin:
RANKING DE
CRITERIOS

PONDERAC
IN (%)

PLANES DE
ACCIN
A

Innovacin

30%

0.90

0.60

0.60

Diferenciacin

20%

0.60

0.20

0.20

Satisfaccin

30%

0.60

0.90

0.90

Primicia

20%

0.40

0.40

0.60

100%

2.50

2.10

2.30

TOTAL

5. DECISIN
La alternativa de solucin ms adecuada y con mayor
puntuacin con respecto los criterios considerados es:
Innovacin continua

Para ello:
Cada organizacin debe hacer una evaluacin de su
situacin actual con respecto a la tecnologa que utiliza, si
va acorde con los cambios y nuevas tendencias del
mercado.
Evaluar qu tecnologas le traeran mejores beneficios y la
mejora de su servicio, logrando diferenciacin.
Plantear nuevos planes de accin y estrategias que les

permitan incrementar su participacin en el mercado,


teniendo presente la innovacin en sus procesos.