Unidad 8: Innovación en el modelo de negocio

Innovación en el modelo de negocio

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Innovación en el modelo de negocio

En ocasiones, ciertas empresas nos sorprenden con propuestas de valor totalmente

inesperadas, para las que el resto de los competidores no tiene respuestas preparadas. Son
esos casos en los que la propuesta es tan innovadora y tan poco ortodoxa en relación a lo
conocido en la industria que muchos dudan por un tiempo de si deben considerarla como una
amenaza o si es que simplemente se trata de algo no relacionado con sus negocios.
Lamentablemente, para cuando terminan de darse cuenta que se trataba de una amenaza real
capaz de socavar sus cimientos, ya es demasiado tarde y el innovador se ha quedado con el
mercado.

Veamos algunos datos estadísticos esclarecedores que nos ayudarán a introducir el concepto
de la innovación en el modelo de negocio, citado por Markides (2008):

El líder en una industria tiene un 96 % de probabilidad de sobrevivir como número

uno frente a un ataque competitivo.

El segundo en el ranking tiene una probabilidad del 91 %.

El tercero tiene una probabilidad del 80 %. (p.9)

Esta estadística se re ere al caso en el que el líder o quienes lo siguen se enfrentan a un

nuevo competidor que se les desafía con un modelo de negocios similar al que ellos han
venido ejecutando y que los ha llevado a esas posiciones de liderazgo. Como puede verse, es
muy difícil desplazar a un líder de mercado si es que nos proponemos jugarle de igual a igual.
Esto nos sugiere la idea de que, si realmente queremos desplazarlo, deberemos pensar en
alguna estrategia que haga que este tenga que salir de su zona de confort para competir en un
terreno que no le sea tan familiar.

Si volvemos a la de nición inicial de estrategia, aquella que apelaba a las tres preguntas: qué,
quién y cómo, podremos decir que una innovación en el modelo de negocio, también
denominada innovación estratégica, será aquella en la que el innovador proponga una nueva
combinación de respuestas a esas tres preguntas y que, a su vez, sea su cientemente atractiva
como para interesar a un nicho de clientes de un tamaño tal que asegure la sostenibilidad de
la propuesta.

En otras palabras, innovar estratégicamente es plantear diferentes qué, quién y cómo con el
objetivo de cambiar las reglas de juego en una industria, lo que genera un nuevo espacio en el
que no haya otro líder que no sea el innovador. 

El innovador estratégico no intenta hacer las cosas mejor que el líder establecido (está
probado estadísticamente que el esfuerzo no vale la pena), sino que intenta jugar un juego
diferente, lo que evita tener que competir en forma directa con él.

El artículo de Markides (1997) titulado “Strategic Innovation” desarrolla muy bien este tema
y, si bien hay otros autores que se ocupan de esta cuestión, tomaremos a este y a su enfoque
como referencia para el presente curso por ser el más claro y sencillo de comprender y aplicar
en la práctica. Puede ver el artículo completo haciendo clic aquí a continuación:

Strategic Innovation.pdf
136.4 KB

La innovación estratégica se denominará disruptiva cuando, además de representar una nueva

manera de jugar en una industria, los recursos y competencias requeridas para llevarlo a cabo
representen algún tipo de con icto con los necesarios en el negocio tradicional. 
Un ejemplo interesante de innovación estratégica disruptiva fue el de Dell Computer Corporation
cuando decidió desa ar a los gigantes en el negocio de la fabricación y venta de PC al
proponer la venta de computadoras personalizadas. 

Básicamente, Michael Dell, el fundador de la compañía que lleva su nombre, pensó en una
manera de prosperar en una industria dominada por grandes empresas. Los recursos con que
contaba eran escasos y su marca no había alcanzado un nivel de conocimiento en el público
consumidor como para tener éxito al persuadir a los distribuidores tradicionales de incorporar
sus productos en las estanterías. Por eso es que decidió llevar adelante su negocio sin
distribuidores, al armar a pedido para no tener que contar con stock de manera previa y armar
una infraestructura de atención y venta telefónica con entregas just in time de insumos.

Esta propuesta estratégica era totalmente diferente a la que hasta ese momento habían
adoptado IBM, Compaq y Hewlett Packard, los principales competidores en el mercado, sin
existir prácticamente ninguna coincidencia entre la elección del qué, quién y cómo de cada
una de ellas. 

Dell simplemente decidió enfrentar el desafío desde un ángulo diferente. Al hacerlo, no tuvo
que enfrentar la competencia directa de los tres gigantes y eso le permitió crecer en la
periferia de un mercado que, para su bene cio, empezó a crecer en forma exponencial. Al
poco tiempo, Dell se había establecido como un miembro más del selecto grupo, pero
ostentaba el liderazgo en rentabilidad. Todo ello gracias a una innovación estratégica que salió
bien.

¿Por qué IBM, Compaq y HP no pudieron imitar el juego de Dell? Por los con ictos existentes
entre el nuevo modelo de negocio y el tradicional. Las tres grandes tenían compromisos
asumidos con sus extensas redes de distribuidores que no podían cancelar. Tampoco podían
cambiar rápida y fácilmente sus sistemas de fabricación, basados en la producción de modelos
estándar y contaban con una infraestructura de servicios de posventa muy costosa. A esto nos
referimos cuando hablamos de con icto entre los recursos y competencias de uno y otro
modelo.

Por supuesto que la aparición de un innovador estratégico disruptivo no tiene por qué
signi car la derrota del líder. En realidad, este tiene varias opciones para responder, entre las
que se encuentra la de adoptar esa innovación y competir de igual a igual.

No obstante, la decisión acerca de cómo responder dependerá de la capacidad del líder para
hacerlo, la cual a su vez dependerá de qué tan serio sea el con icto entre los dos modelos de
negocio y cuánta a nidad estratégica haya entre la nueva propuesta y la tradicional. 

Un grá co nos ayudará a comprender mejor este concepto:

Figura 1. El nacimiento de una innovación estratégica

 Fuente: elaboración propia.

Como hemos dicho, la principal característica de una innovación estratégica disruptiva es que,
en un principio, opera en los márgenes del negocio tradicional, por lo que los líderes en este
último ni siquiera notan su existencia. La reacción típica ante esta nueva propuesta es “Este
no es nuestro negocio”, “Es un nicho tan pequeño que no vale la pena ocuparnos, ya que
nuestro foco está en otro lado” o también “Sí, es una propuesta interesante, pero nosotros
nos dedicamos a otra cosa. Nuestros clientes quieren otra cosa y no estamos preparados para
atender a este nuevo segmento”. 

En esta etapa inicial, aún no se ha producido ningún daño y los líderes siguen gozando de su
posición de privilegio. Esto es, seguramente, lo que los ejecutivos de Kodak pensaron cuando
aparecieron las primeras cámaras digitales accesibles para el público en general: “Nuestro
negocio es la fotografía analógica de alta calidad y la fotografía digital no está a la altura de
nuestros estándares ni de las demandas de nuestros clientes”. Lamentablemente para Kodak,
el tiempo se encargó de demostrar que estaban fatalmente equivocados.

Es que esa pequeña iniciativa, al operar en los márgenes del mercado tradicional, en algún
momento cobra impulso y empieza a ganar cada vez más y más clientes, hasta que puede
llegar a constituirse en el nuevo modelo de negocio en un nuevo mercado, que ahora reconoce
a nuevos líderes.

Ante este ataque disruptivo, las dos preguntas que todo líder debe hacerse son:

1 ¿Debo responder?

2 Si decido responder, ¿cómo debo hacerlo?

Charitou y Markides  (2003) desarrollan muy bien el concepto de la innovación estratégica

disruptiva y proponen un marco analítico para elegir la mejor manera de responder ante un
ataque disruptivo estratégico. Puede ver el artículo completo ingresando a: 

Responses to Disruptive Strategic Innovation.pdf

122.1 KB
La siguiente gura sintetiza los elementos para tener en cuenta y las posibles maneras de
responder:

Figura 2. Las cinco maneras de responder a una innovación estratégica

disruptiva

Fuente: adaptado de Charitou y Marquides, 2013, p. 62.

Para nalizar,  Gans (2016), en su artículo “Keep Calm and manage disruption”, propone
alternativas para enfrentar los ataques estratégicos disruptivos que puede llegar a enfrentar un
líder establecido, sugiriendo que no todo ataque disruptivo está destinado a ganar y, aun
cuando ese sea el caso, hay mecanismos y decisiones estratégicas que se pueden tomar para
neutralizar o aprovechar, según sea el caso, la aparición en el mercado de la nueva propuesta.