PFLL.01 Introducción A Lean

Programa de Formación Líderes Lean
Introducción a Lean
Transformando la industria del diseño y construcción
Introducción
© Instituto de Construcción Lean 2

Introducción
Es momento de
presentarnos.
Para formar un equipo

integrado es necesario
conocer a los miembros
de tu equipo, comparte
con ellos información
básica como tu nombre,
donde trabajas, tu rol y tu
experiencia.
Siga la instrucciones del

instructor
Programa de Educación Lean Perú
Introducción a Lean Last Planner® Planeamiento Lean Trenes de Trabajo
Es un curso básico para todos los Este curso explora las cinco Este curso abarca el planeamiento Este curso aborda el diseño de trenes
profesionales que quieren aprender conversaciones cruciales, debemos pull y el plan de preparación también de trabajo balanceados para una
los conceptos básicos de Lean. Brinda hacer, podemos hacer, haremos, conocido como make ready, producción constante en sistemas de
un panorama general de cinco hicimos, aprendemos; necesarias para preparando a los profesionales para producción específicos en el proyecto.
principios Lean y algunas de sus la correcta aplicación del sistema Last diseñar el sistema de producción de
herramientas. Planner® un proyecto.
Mejora continua Cadena de valor Lean Introducción al Target

Value Design
Este curso se enfoca en el circulo de Este curso abarca las estrategias para Es un vistazo rápido sobre el proceso
PDCA para la mejora de la identificar la cadena de valor de la necesario para analizar el costo
productividad, las caminatas gemba, y producción y provee herramientas permisible, y los criterios para
herramientas para medir la para analizar e identificar puntos de establecer el costo meta de los
productividad. mejora. proyectos.
© Lean Construction Institute 4

Objetivos del curso
Al final de la clase podrás :
• Comprender los principios fundamentales
del pensamiento Lean
• Relacionar los principios Lean a las
funciones diarias del participante
• Discutir beneficios de Lean Construction
• Definir Lean Construction
• Explicar los orígenes de Lean Construction
• Describir las herramientas de Lean
Construction
• Identificar las oportunidades de
implementación de Lean Construction

Agenda del curso
1. Lean en la construcción 3. Pull en la producción
▪ La Industria de la construcción ▪ Sistemas de producción
▪ Historia de Lean Construcción ▪ Simulación push vs pull
▪ Pensamientos Lean ▪ Trabajar como un supermercado
2. Flujo y Variación 4. Estructura de Trabajo Lean

▪ Variación en los proyectos ▪ Estructura de trabajo tradicional PBS, WBS, LBS,
▪ El efecto en las operaciones CBS
▪ Mitigación de la variación ▪ Trabajo basado en Flujos LWS
▪ Sistema de proyectos integrados

Lean en la construcción
Nuestra tradición en la construcción
8
Nuestra tradición en la construcción
• Innovación
• Sostenibilidad
• Colaboración
9
Perú- competitividad global
Ocupamos el puesto
65
de 141 países
En el Índice de competitividad global
2019
extraído de https://www.ipe.org.pe/portal/indice-global-de-competitividad-2019/
10
Perú – factores que afectan el negocio
extraído de http://www3.weforum.org/docs/GCR2017-2018/03CountryProfiles/Standalone2-pagerprofiles/WEF_GCI_2017_2018_Profile_Peru.pdf
11
Demanda del sector de construcción
363
Mil millones de S/.
Brecha de
infraestructura
Solo considerando el
sector público
12
Oferta del sector
NOTA: cifrasaproximadas.Incluyenobreros,técnicoseingenieros.
Proceso de trabajo
DESARROLLAR EL NEGOCIO DISEÑAR EL PRODUCTO DOCUMENTAR PRODUCIR EL PRODUCTO PUESTA EN MARCHA

(PROPIETARIO) (DISEÑADOR) (DISEÑADOR) (CONSTRUCTOR) (COSNTRUCTOR)
Variables del proceso
Estructura de trabajo de los principales Condiciones contractuales que establecen

involucrados orientada a la toma de responsabilidades sobre el alcance, riesgos y
decisiones durante el proyecto, existen oportunidades, y las modalidades de
varios modelos de entrega de proyectos compensación
basados en tipos de estructuras
Sistema de trabajo
Procesos y procedimientos de trabajo que abarcan desde el desarrollo del

caso de negocio hasta la puesta en marcha de operaciones
15
Organización según modelos de entrega de proyectos
1970s 1980s 1990s 1990s 2000s 2010s

P P P P P P
GP d c
GP d c
D C D C D C D C D C
D C d c
D-L-C D-C GPagencia GPriesgo IPD IPD2
Esmás
Tiene Es másrápido
mejores fácil
resultados
Adaptado de Alan Mossman

Términos comerciales
Precios unitarios Suma alzada Tiempo y materiales
Costos reembolsables Precio meta Llave en mano o EPC

Sistemas de trabajo (Según el PMBOK)
Ejecución
Hacer
Ejecutar con Calidad y
seguridad
Planeamiento
¿Como?
Elaborar la Estrategia de
Inicio Ejecución
¿Qué y porque? Cierre
Identificar el valor y
Control Lecciones aprendidas
Medir y tomar acción
Nivel de actividad
organizar el alcance Entrega, cierre y aprendizaje

Tomar decisiones para asegurar
los objetivos
Inicio Fin
Tiempo
Evolución de la gestión de la producción
Manufactura
1900
Fuente: SPS Gestión de Proyectos

Historia de la Construcción Lean
1900 1948 1993 2004
Sakichi Toyoda pone en Taiichi Ono bajo la dirección Conocen a Lauri Koskela y Crear un contrato que
practica los principios del de Eiji Toyoda desarrolla el fundan el International Incentive y premie a las
Justo a Tiempo y de la Kanban o sistema de tarjetas, Group for Lean organizaciones por trabajar
Construction en equipo
eliminación de desperdicios dando inicio al Modelo
en su fábrica textil Toyota
1930 1979 1997 1999 2011

Kichiro Toyoda visita USA y se Glenn Ballard y Greg Howell Howell y Ballard deciden crear el Primeras Un grupo de empresas peruanas
da con la sorpresa de ver se conocen. Lean Construction Institute implementaciones deciden crear el LCI Perú
todos estos carros en las Lean en el Perú
calles, algo increíble y nuevo.
Madurez y Salud Lean
Los PROYECTOS que usan LEAN INTENSAMENTE, son mas probables que acaben
dentro del plazo y dentro del costo
3X 2X
Gestión del Cambio

(organizacional)
Lean Construction Institute 21

LCI Perú
Iniciamos en el 2011
organizando el IGLC Lima, Perú
+ 500
Asistentes
7
Empresas
22
LCI Perú
Hasta el momento..
24 Empresas socias
3 Congresos nacionales
+20 eventos anuales (Talleres, Gembas, Lean coffee)
2 Programas de entrenamiento
10 Proyectos de investigación y paper´s
23
Pensamiento Lean
Optimizar el
Es una nueva forma de todo
trabajar que
fundamentalmente se basa en
el Respeto por las personas y
Reducir el
sus 5 Pensamientos clave Mejora continua
Respeto por las desperdicio
PERSONAS
Generación de Foco en el flujo

valor y el proceso
Presentados en el Lean Congress 2018

Pensamiento Lean
Optimizar el
trabajar que
Reducir el
PERSONAS

valor y el proceso

Pensamiento Lean
Optimizar el
trabajar que
Minimizar el
PERSONAS

valor y el proceso

Valor en la construcción
El ideal de Lean es crear valor para el cliente, sin embargo es necesario entender como esta
compuesta la cadena de valor
El siguiente Valor
El cliente
El planeta Involucrados en la cadena para el
que paga
de valor cliente

Pensamiento Lean
Optimizar el
trabajar que
Reducir el
PERSONAS

valor y el proceso

Flujos y procesos
Entradas Proceso Salidas
Flujo
Proceso Proceso Proceso

Ejercicio
En el siguiente recuadro
dibuje el flujo de procesos
para hacer una tostada

Asegurar que los flujos no paren (estar preparado)
SIEMPRE Se diseñan los procesos necesarios para asegurar la
(7 flujos, recursos o continuidad de la producción
restricciones)
Valor en la industria de la construcción
Seguridad (7 flujos principales)
Información
Equipos (herramientas)
Materiales
Materiales
Personas
Requisitos (previos o
externos)
Espacio
Pensamiento Lean
Optimizar el
trabajar que
Reducir el
PERSONAS

valor y el proceso

Las 3 Mu’s de Toyota
Mucha gente asocia el Lean, o
el Lean Manufacturing, a
aquello de “eliminar
Desperdicio
desperdicios”. Pero la
Variación
eliminación de desperdicios, o
Muda, como se conoce, no es
la única ‘M’ del sistema de
producción 3M o 3MU de
Toyota, ojo, hay dos M más: la
Mura (Variación) y el Muri
(Sobrecarga, cuellos de
botella).
Sobrecarga
Muda
Desperdicio es… todo derroche o
desaprovechamiento de los recursos
y talentos con los que cuenta una
organización: Materiales,
maquinaria y equipo, tiempo,
espacio, competencias, talento No preguntar Retrabajo Esperas Sobre producción
humano, etc. talento desperdiciado Cualquier repetición de Trabajo esperando Producir en exceso o
por no escuchar trabajo gente o gente con demasiada
esperando trabajo antelación
El uso productivo de los recursos nos
conduce a la reducción del
desperdicio y a la conservación de
los recursos escasos o más caros.
Taiichi Ohno identificó 7 tipos de Sobre proceso Transporte Inventario Residuos

desperdicios a los que Trabajo adicional no Cualquier transporte o Cualquier cantidad por Generados por el mismo
posteriormente en Toyota agregaron percibido por el cliente movimiento no esencial encima del mínimo proceso
uno más. requerido
Muda
NO REPETIR
NO preguntar
No preguntar Retrabajo Esperas Sobre producción
Retrabajos (defectos) talento desperdiciado Cualquier repetición de Trabajo esperando Producir en exceso o
por no escuchar trabajo gente o gente con demasiada
Esperas esperando trabajo antelación
Producir de mas
Exceso de procesamiento
Transporte no necesarios
Sobre proceso Transporte Inventario Residuos
Inventario Trabajo adicional no Cualquier transporte o Cualquier cantidad por Generados por el mismo
percibido por el cliente movimiento no esencial encima del mínimo proceso
Residuos requerido
Pensamiento Lean
Optimizar el
trabajar que
Reducir el
PERSONAS

valor y el proceso

PDCA Método para resolver problemas
1. Inicia con un estándar o
buenas practicas del
negocio Tomar
Acción Plan (Plan)
2. La meta de resolver
(Act)
problemas es General
Valor
Verificar
3. La innovación nos permite Hacer (Do)
(Check)
ir más allá de las buenas
prácticas
4. La estandarización
permite elevar el nivel de Estándar Generar
la industria
Valor
Pensamiento Lean
Optimizar el
trabajar que
Reducir el
PERSONAS

valor y el proceso

Instrucciones 2 min
Objetivo de la dinámica:
Dibujar un cuerpo humano usando la gestión
tradicional
Discusión en grupos 5 min
Durante unos minutos, discutir en equipos de mesa.

Seleccionen un portavoz para que informe de su experiencia si se les solicita.
¿Cómo relaciona lo observado en clase con lo que su cede en su proyecto o lugar de trabajo?
Trate de mencionar al menos dos ejemplos
Flujo y variación en sistemas de producción
Variación y flujos
La meta de todo sistema de
producción es lograr el flujo
constante.
La variación introduce en los

sistemas desperdicios que
impiden el flujo
Las actividades de
Video
construcción dependen de 7
flujos principales

Variación en los proyectos
Objetivos del tema
• Definir la variación
• Definir el trabajo en proceso, throughput y
tiempo de ciclo
• Identificar la relación entre tiempo de
espera y capacidad
• Reconocer estrategias comunes para
mitigar la variación
• Diferenciar entre la variación y variabilidad
Variación y Flujo de trabajo
Proceso Resultado
Inconsecuente Inconsecuente
La variación es causada por las fluctuaciones en el proceso y los

resultados de los estándares predeterminados.
- Surge cuando la gente hace lo que puede para obtener
resultados. (Make do)
- Se traduce en un flujo de trabajo interrumpido
- Se produce gente esperando trabajo o trabajo esperando gente
Conceptos y definiciones importantes
• Trabajo en Proceso (WIP por sus siglas en inglés) es la cantidad de trabajo en el proceso
de producción en un tiempo dado. El exceso de WIP hace que el proceso de producción se
vuelva lento e inactivo.
• Throughput es la cantidad de producto final resultado del proceso de producción en un
tiempo dado y es la verdadera medida de velocidad en el sistema. Aumentar el throughput
incrementa el resultado del proceso de producción. Lean se centra en incrementar el
throughput del conjunto, no solo la velocidad de una tarea u operación en particular.
• Tiempo de Ciclo es el tiempo que toma completar una unidad terminada de un proceso;
por ejemplo, el tiempo que toma cargar un camión, construir una línea de bloques, formar
un punto de apoyo, etc.
Tipos de Variación
• La variación es una diferencia aleatoria o no aleatoria en un proceso de producción
• Deming establece la diferencia entre dos tipos de variación :
• Variación de causa común: Aleatoria, una propiedad del proceso o procedimiento
• Variación de causa especial: No aleatoria, causada por influencias externas al proceso definido
• La variación de ambos tipos en sistemas de producción es mala.
• La variación de causa especial debe ser abordada antes de la variación de causa común
Discusión 5 min
¿Qué tipo de variación ve usted en su empresa o en su sitio de trabajo?

• ¿Es una causa común o especial? Trate de enumerar dos de cada tipo.
Utilizando el ejemplo del Video, ¿puede pensar en ejemplos similares en su

lugar de trabajo?
• Podría ser en un entorno de oficina, en la estimación o planificación o en el
sitio de trabajo.
Simulación del dado
En grupos de 5 personas, cada persona representa una estación de trabajo
• La primera estación de trabajo tendrá un dado y 50 fichas
• Como grupo deberán determinar el numero de lanzamiento de dados necesarios para
trasladar todas las fichas por cada estación
• El valor del dado que sale en cada ronda representa la cantidad de fichas que se puede
pasar a la siguiente estación
• El Valor promedio del Dado es 5, entonces el numero ideal de lanzamientos de dado en
cada estación es 10, por lo que el numero total ideal es 50
• Entreguen al instructor el numero de rondas definido por el grupo
Simulación del dado: Ronda 1
Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4 Estación 5
1
Lanzar 7
el dado
2
Procesar y
pasar
Ronda Capacidad Producción inventario Capacidad Producción inventario Capacidad Producción inventario
3 1 No tiene Fichas No tiene Fichas

Anotar 2 No tiene Fichas
datos 3
1
Lanzar 7
el dado
2
Procesar y
pasar
3 1 7 7 43 No tiene Fichas No tiene Fichas

datos 3
1
Lanzar 3 3
el dado
2
Procesar y
pasar

datos 3
1
Lanzar 3 3
el dado
2
Procesar y
pasar

Anotar 2 3 3 40 3 3 7 No tiene Fichas
datos 3
1
Lanzar 3 7 7
el dado
2
Procesar y
pasar

Anotar 2 3 3 40 3 3 7 No tiene Fichas
datos 3
1
Lanzar 3 7 7
el dado
2
Procesar y
pasar

Anotar 2 3 3 40 No tiene Fichas
datos 3 3 3 37 7 7 3 7 3 7
Simulación del dado: Discusión
• ¿Cuáles son los puntos clave o lecciones para usted?
• ¿Cómo es esto como el mundo real?
• ¿Por qué esto importa?
• ¿Cómo pueden aplicarse las lecciones aprendidas de esta
simulación a los proyectos?
• ¿Cómo enfrentas la variación?
Variación, tiempo de entrega y capacidad
Tiempo de Espera
% de utilización
Estrategias comunes para la mitigación de la variación
Reduce/
Búfer de Remueve
Variación Variación
Variación Vs Variabilidad: ¿Cuál es la diferencia?
• Variación se define como una desviación indeseable del proceso de producción
• Variabilidad es la habilidad de desviarse de los procedimientos habituales de forma
creativa y productiva
• Con la variabilidad como habilidad de los trabajadores, hay más oportunidades de innovar y mejorar
métodos
Resumen
• La variación es causada por fluctuaciones en un proceso predeterminado
• Los procesos inconsistentes producen resultados inconsistentes
• La variación tiene un efecto negativo en el flujo de trabajo
• El tiempo de espera y la capacidad deben ser equilibrados para evitar cuellos de botella
• El trabajo en progreso es la cantidad de trabajo en el proceso de producción
• El tiempo de ciclo es cuánto tiempo toma para conseguir el trabajo a través del proceso de
producción
• El rendimiento es la cantidad de material acabado que sale del proceso de producción
• La variación se mitiga comúnmente con el uso de búferes
• A diferencia de la variación, la variabilidad es buena en un proyecto pues permite la
innovación y mejora
El efecto en las operaciones
Objetivos del Tema
• Definir el flujo de trabajo
• Describir el impacto de la variación en el
flujo de trabajo
• Explicar los beneficios de la reducción de
variación en las operaciones de
construcción
Flujo de trabajo
El Flujo de trabajo es la progresión del trabajo entre una actividad a otra.
Trabajo predecible vs trabajo confiable
• Predecible: la habilidad de predecir algo con anticipación
• Confiable: La coherencia entre a largo plazo de un sistema
Foco en el flujo
Hay dos teorías paralelas que conforman la fundación de Lean Construction:
❑ Teoría de la transformación, flujo y valor (TVF)
• La construcción implica la transformación de insumos en productos, un flujo de material
e información a través del sistema de producción y la gestión del valor más importante
para los clientes
❑ El sistema Last Planner®
• Un sistema basado en procesos para aumentar el flujo de trabajo confiable
• Desarrollado después de que se recogieron los datos que mostraron que la construcción
promedió una fiabilidad del 50 por ciento.
Mitigación de la variación
Objetivos de aprendizaje
• Luego de esta sesión, usted será capaz de:
• Explicar las fallas de planificación y
ejecución
• Describir las estrategias Lean para
reducción de variación
• Identificar ejemplos de variación de
desempeño en obra
Variación en la producción
Se necesitan Indicaciones, Prerrequisitos de trabajo y Recursos para iniciar una actividad
• Si alguno de estos no está disponible, se considera un fallo de planificación
• Una vez iniciado, si la actividad no se puede finalizar en el tiempo planificado se considera
un fallo de ejecución
Estrategia Lean para la variación
1.
Dimensionar
los búferes
para reducir
la variación
2. Reducir o 3. Ir aguas
remover la abajo del
variación proceso
Estrategia Lean para la variación
¿Como la estrategia Lean para abordar la variación, difiere de

sus prácticas actuales?
Notas:

1. Dimensionar los búferes para reducir la variación
Buffers de inventario
1.
• Mantenga el exceso de materiales en el Dimensionar
sitio o cerca del mismo los búferes
Buffer de capacidad para reducir
la variación
• Construir una capacidad de reserva en el
equipo o en la operación
Buffers de programación
• También conocido como buffers del plan o
backlog realizable
• El trabajo no crítico actúa como respaldo remover la abajo del
para el trabajo planeado variación proceso
2. Reducir o remover la variación
• Los búferes no son una solución a largo
1.
plazo Dimensionar
• Experimentación y mejora continua son los búferes
necesarios para encontrar maneras de para reducir
la variación
mitigar la variación y lograr un flujo de
trabajo confiable
variación proceso
Variación en la construcción
La variación se examina comúnmente con respecto a las desviaciones de las fechas
planificadas de inicio y/o finalización
• Esto se centra en la eliminación de cualquier problema que impide que el trabajo de inicio o causar paro de
trabajo o ralentizaciones.
La variación hace que encontremos gente esperando trabajo o trabajo esperando gente
• Cuando el trabajo no es confiable a menudo hace que un grupo en el proyecto vaya a toda velocidad
mientras que otro grupo espera trabajo
3. Ir aguas abajo del proceso
Reducir los búferes para forzar la mejora
1.
continua Dimensionar
• Permite identificar los problemas del los búferes
sistema para reducir
• Una vez identificados, podemos tratar de la variación
eliminarlos
Un ejemplo de esto sería reducir

gradualmente el stock de materiales en el
sitio y:
• Observe qué sucede con su proceso de 2. Reducir o 3. Ir aguas
producción variación proceso
• Preste atención a nuevas áreas de mejora
Resumen del tema
Las actividades de construcción están sujetas a fallas de planificación y ejecución
• Estas fallas impiden un flujo de trabajo confiable
Los búferes de inventario, capacidad y programación son útiles para mitigar la variación
• Los búferes deben utilizarse con cautela y no deben confundirse con una solución al problema
• Los búferes deben reducirse continuamente para mantener un flujo de trabajo sostenible en el proyecto
Push vs Pull
Objetivos de aprendizaje de la sesión
Al final de la sesión podrás :
Describir los tipos de procesos industriales
Definir sistemas de producción push y pull
Distinguir entre sistemas de producción push
y pull
Industria de variedad de productos
Bajo volumen Grandes volúmenes varios Volumen muy alto; Producto

Único en su tipo o pocos
muchos productos productos importantes estándar (mercancía)
Variedad de productos
Industria de patrones de procesos
Flujo muy
Flujo desordenado;
desordenado; Línea de Flujo; Flujo de línea; Ritmo de Flujo rígido continuo y
Pero existe un flujo
Segmentos de proceso Trabajador la máquina automatizado
dominante
muy poco vinculados
Patrón de procesos
Tipos de sistemas de producción
• Ya sea basado en la variedad de productos o en el patrón de proceso
• Los dos tipos son:
• Producción por lotes y colas (Push)
• Flujo continuo (Pull)
Producción por lotes y colas (Push)
Cada etapa de producción crea o completa más de una pieza de un elemento
• Se crea un "lote" de unidades
• Que terminan en una “espera“ o “cola de producción”
• Donde esperan hasta que el flujo las necesite
Comúnmente utilizado en la construcción para crear Buffers

Algunos ejemplos son:
• Montaje de luminarias en lotes para crear una instalación de almacenamiento
• Excavar todas las zapatas, luego instalar secuencialmente barras de refuerzo
Ineficiencias ocultas en la producción por lote
Los sistemas de lotes y colas ayudan a lidiar con la variación, pero ocultan la ineficiencia a
través de más:
• Artículos inacabados en etapas de producción en cualquier momento
• Costo debido a más materiales
• Espacio
• Trabajo
• Transporte
• Almacenamiento
• Seguridad
Discusión de producción Push 5 min

¿Qué tipos de lotes ha utilizado en la construcción?

¿Cuál ha sido su experiencia con el proceso por lotes en sus
proyectos?
Notas:

Producción de Flujo continuo (Pull)
– Una unidad se procesa en cada estación de producción secuencialmente; no se producen
lotes de unidades. Esto produce:
• Un flujo de trabajo continuo
• Menores costos debido a una menor necesidad de: Material, espacio, mano de obra, transporte, almacenamiento y
seguridad
• Identificación rápida de problemas de calidad
– También llamado flujo de una sola pieza o justo a tiempo / justificado por el tiempo (JIT) .
– Produce según la demanda de los clientes; sólo lo que se necesita, cuando se necesita, en
la cantidad necesaria.
– El flujo continuo completo es sólo un ideal debido a la variación.
Producción de Flujo continuo (Pull)
– Algunos ejemplos son:
• Instalación, cableado y recorte, y acabado de luminarias una por una.
• Puertas colgantes y completar la instalación de hardware al mismo tiempo.
Push Vs pull
Los sistemas de lotes y colas son conocidos Los sistemas de flujo continuo son conocidos
como Push como Pull
Sistemas de Producción Push
En un sistema de producción Push:
• Se libera el trabajo según un programa preestablecido
• El horario se basa en la demanda proyectada
• El horario es el único control para la producción
• Se considera que los trabajos en curso son inevitables y pueden crear un cuello de
botella
• La optimización sólo ocurre localmente, sin consideración para el conjunto
• El tiempo takt de una unidad de producción no se toma en cuenta
• Puede haber exceso de inventario en el sistema
Ejemplos de sistemas Push
Algunos ejemplos de empuje en la construcción son:

• Entrega de material independientemente de las limitaciones de espacio en el sitio
• Instalación de drywall basado en un horario maestro pero con poca o ninguna coordinación
con mecánica, electricidad y plomería (MEP) comercios.
Sistemas de Producción Pull
En la producción pull:
• El trabajo se libera en base a la demanda descendente.
• El sistema controla los niveles de trabajo en curso
• El sistema supervisa el rendimiento
• Hay un flujo de trabajo confiable en el proceso
• Un sistema de tracción es necesario, pero no suficiente para realizar un flujo continuo
Ejemplos del sistema Pull
• Entrega de material cuando el sitio está listo para recibirlo

• Programación del trabajo comercial utilizando el plan de trabajo semanal del sistema Last
Planner®
• Tirar los clavos de un cinturón de herramientas uno a la vez para martillar en su lugar
Discusión Push vs Pull 5 min

Compartir y discutir ejemplos de Push y Pull relacionados con

proyectos de construcción.
¿Qué prácticas existen hoy en día que promueven los sistemas de

producción Pull?
¿Qué limita nuestra habilidad para usar pull en la construcción?

Notas:

Ley de Little
Trabajo en Progreso (WIP) = Throughput (TH) x Tiempo del Ciclo (TC)
Esto también puede ser calculado como:

Inventario = Throughput x Tiempo de Flujo
• WIP se mide en piezas

• Throughput (TH) se mide en piezas por hora
• Tiempo se ciclo (TC) se mide en horas
• El Tiempo de ciclo y throughput necesitan ser registrados en la misma unidad de tiempo.
Reducción del trabajo en progreso
La Ley de Little nos muestra que para reducir el rendimiento del trabajo en progreso se debe
mantener constante, mientras se reduce el tiempo del ciclo
Ejemplos:
• Un aprendiz monta luminarias a una velocidad de 10 minutos por luz y un trabajador de
viaje necesita 25 minutos para instalar y terminar el aparato
– Trabajos en curso = 0,1 juegos por minuto x 25 minutos = 2,5 juegos
– En promedio habrá 2,5 unidades de inventario entre las dos
• Un equipo necesita instalar 500 luminarias con un rendimiento de 20 dispositivos por día.
– Las luminarias se instalarán en 25 días (500/20)
Posibles zonas WIP
Cualquier sistema de producción tiene tres zonas WIP:
• Zona de sobrecarga WIP

– El sistema tiene demasiado WIP, lo que resulta en tiempos de ciclo más largos con poco o ningún efecto en
el rendimiento.
• Zona de inanición WIP

– El sistema tiene demasiado poco WIP, lo que resulta en tiempos de ciclo más cortos con el rendimiento
también disminuyendo.
• Zona WIP óptima

– El sistema tiene los niveles WIP óptimos, lo que da como resultado un tiempo de ciclo mínimo con un
rendimiento máximo.
Resumen
• El número de unidades completadas aumenta a medida que disminuye el tamaño del lote
– Con un tamaño de lote de uno usted tiene un sistema de tirón
• Al aplicar la tracción a la construcción:
– El trabajo en progreso se reduce, el rendimiento aumenta y el tiempo de ciclo disminuye
– Los trabajadores de la parte de abajo pasan menos tiempo esperando el trabajo
– Las correcciones pueden tratarse con prontitud
• Little's Law ofrece una relación a largo plazo entre el trabajo en progreso, el rendimiento y
el tiempo de ciclo de un sistema de producción en estado estacionario
Ejemplo 1: Usando un Supermercado
Usando un almacén o deposito (llamado supermercado), situado en una ubicación estratégica
en la cadena de suministro, para almacenar materiales y subconjuntos
• Permite la extracción de materiales en el sitio
• Facilita las entregas a tiempo en el sitio
• Ayuda a mediar las fluctuaciones de precios que pueden funcionar contra la entrega a
tiempo
Ejemplo 2: Trabajo compartido como Detonador
Coordinación de trabajo de instalación (fase anterior y siguiente fase), usando el trabajo
compartido como detonante.
• La base de los postes

está codificada por
colores para indicar las
necesidades de los
servicios de pared
• El trabajo prosigue si hay
un código de color
Estilo Kanban en sistemas Pull en construcción
Un kanban es una señal o disparador con una orden de un proceso descendente a uno
ascendente.
Producción Kanban Retiro Kanban
Paredes Listas
para cableado Pull
Procesos Fase Nuevo Procesos Fase
Anterior (Instalar Producto Siguiente (Cableado
bastidores) MEP)
Producto
requerido
Ejemplo 3: Construir según Peticiones
• Construcción de parte del arrendatario según las peticiones del inquilino, no basadas en
programa Push
• Retrasar las decisiones hasta el último momento posible
Discusión del ensamblado de lamparas
¿Qué estrategias de Lean Construction ha utilizado en sus

proyectos?
¿Por qué recurrió a estas estrategias?
Notas:

Resumen
Las formas de utilizar estrategias de tracción en la construcción incluyen:
• Utilizar un supermercado para almacenar material
• Usar el trabajo compartido como disparador
• Hacer la construcción del proyecto de acuerdo con las solicitudes
Las limitaciones dentro de la cadena de suministro pueden limitar la capacidad de aplicar
tirón.
Estructura de Trabajo Lean (LWS)
Objetivos
• Definir que es un WBS
• Definir Estructuración de Trabajo Lean
• Describir los productos de Obras
Estructuras Lean
• Distinguir entre Estructura de Trabajo Lean
y Estructura de Desglose del Trabajo
• Identificar oportunidades de
implementación Lean
¿Que es la Estructura de Desglose de Trabajo (WBS)?
Definición: Es la
descomposición jerárquica Proyecto X
del trabajo a ser ejecutado

por el equipo para lograr los Concepto Diseño Construcción O&M
objetivos del proyecto y crear Mantenimiento

Factibilidad Arquitectura Modulo A Modulo B
Periódico
los entregables requeridos
Diseño
Estructura Estructuras Estabilización Logística
conceptual
Propósito: Organizar y definir MEP Acabados Estructuras Equipos
el alcance total del proyecto

Instalaciones Acabados
Instalaciones
*PMBOK 5ta edición
- “Dīvide et īmpera”
Importancia del Alcance
Proyecto X
El WBS es la base para

Concepto Diseño Construcción O&M
estructurar:
• El cronograma, Factibilidad Arquitectura Modulo A Modulo B
Mantenimiento
Periódico
• El presupuesto y Diseño
conceptual
• La estructura de control
MEP Acabados Estructuras Equipos
Instalaciones
Alcance del producto vs alcance del proyecto
Alcance del proyecto WBS
Estructura el Trabajo que se debe realizar
Alcance del para elaborar y entregar un producto con las
proyecto características y funciones especificadas
Alcance del producto PBS

Estructura las Características y funciones de
un producto o servicio
Alcance del
producto Por ejemplo: en un proyecto de vías la
construcción de los campamentos
provisionales, son parte del trabajo a realizar
pero no del producto a entregar finalmente
al cliente.
Ejemplo de estructuración de un WBS
Nivel 1: Proyecto
Nivel 2: Fases de proyecto (Por ejem. EPC)

Proyecto X
Nivel 3: Ubicación geográfica (áreas, frentes, etc.)

Mantenimiento
Periódico
Diseño
conceptual
Nivel 4: Sistemas de Trabajo (excavaciones, estructuras, etc.)
Nivel 5: Disciplinas/especialidades (Arquitectura, IIEE, IISS,
Instalaciones
etc)
Nivel 6: Paquetes de trabajo

Cambio de EDT PMRT UA&TC
Ejemplo de estructuración de un WBS
Nivel 1: Proyecto
NivelDirección
2: Fases dedonde se(Por
proyecto ejecutará el trabajo (LBS)
ejem. EPC)
Proyecto X
Nivel 3: Ubicación geográfica (áreas, frentes, etc.)

Mantenimiento
Periódico
Diseño
conceptual
Nivel 4: Sistemas de Trabajo (excavaciones, estructuras, etc.)
Cómo se ejecutará el trabajo

Nivel 5: Disciplinas/especialidades (Arquitectura, IIEE, IISS,
Instalaciones
etc)
Qué trabajo
Nivel 6: Paquetes se ejecutará (WBS)
de trabajo
Definición
La Estructura de Trabajo Lean o Lean
Workstructuring (LWS) desarrolla el diseño
del proceso de un proyecto mientras intenta Desperdicio
alinear:
– el diseño de ingeniería (Muda)
– la cadena de suministro
– la asignación de recursos
Flujo
– los esfuerzos de instalación
LWS considera producción durante el diseño Variación Sobrecarga
y la planificación del proyecto. (Mura) (Muri)
Vista de Lean Workstructuring
Diseño del Diseño de la

producto producción
(Que se va a (Como se instalará)
construir)
Estructura de trabajo
Cadena de
suministro
(Como se comprará
o fabricará)
Alcance de la estructura de trabajo
Fase Pre Construcción Fase Construcción
Diseño de sistema de Maestro, fase, y preparar

producción listas con planificación pull
¿Como es la estructura de trabajo Lean diferente?
Gran parte de lo que hacemos ahora en las soluciones alternativas
Estudios de primera ejecución (First run Studies)

– Un equipo multifuncional, incluyendo representantes de aquellos que van a realizar la primera operación,
llevará a cabo una amplia planificación de las próximas operaciones.
– Sigue el ciclo de Shewhart plan-do-check-act.11
LWS vs Constructibilidad
– La constructibilidad es una reacción al diseño. LWS es una influencia en el diseño.
LWS vs WBS
– WBS es la ruptura progresiva de un proyecto en sus partes constituyentes.
– Supone que la optimización de las piezas optimizará el conjunto.
Productos de Lean Workstructuring
Un proceso representa el flujo de material y / o información en el tiempo y el espacio a
medida que se está transformando.
Una operación representa el trabajo realizado para completar la transformación (cambios de
forma, forma y / o función) de los materiales.
Inspección Inspección Inspección

Operación
Transformación Transformación Transformación
Espera
Espera Espera
Liberación
Liberación Liberación
Parantes Electrica Drywall

Proceso constructivo
LWS: Niveles de procesos
▪ Establecer Hitos
Planificar
HITOS
Debo
▪ Establecer el ritmo y diseñar la producción
Planear en Pull las
Fases
Puedo
Aprendo
Planear el mediano plazo ▪ Prepara el trabajo (analiza restricciones)

Look ahead
Haré
Planear el corto plazo
▪ Realiza promesas
Plan semanal
Hice
Aprendizaje
Mejora ▪ PPC / Variación / toma decisiones
Foco de LWS: Niveles de Procesos
La producción en la construcción es la Contratista de techos
coordianción de equipos de trabajo
especializado (cuadrillas) Contratista Revestimiento
Contratista cielo rasos
Los problemas en la construcción se

Contratista de vidrios
presentan en la transferencia entre las
cuadrillas Contratista de albañilería
Contratista de concreto
Contratista de acero estructural
Contratista fundación
Contratista de excavación
LWS: Estructura de trabajo
En grupos elegir un proceso constructivo Procesos Constructivos
• Definir actividades y cuadrillas
involucradas 1. Muros de drywall
• Elaborar tajetas entrego / necesito de 2. Muros de ladrillo (con acabado)
cada actividad 3. Suminstro e instalación de puertas
• Los rendimientos de producción de cada 4. Suminstro e instalación de ventanas
actividad
5. Excavación y estabilización de sotanos
• Discutir: ¿Cuáles son las transferencias?
6. Cimentaciones
• Las condiciones de satisfacción
7. Estructuras de concreto
Participantes del LWS
Quien debería hacer esto?
▪ Contratistas generales y especializados
➢ Gerente de proyecto
➢ Supervisor
➢ Líder del equipo
▪ Proveedor
▪ Propietario (si el contrato lo permite)
▪ Arquitecto (el contrato lo permite)
Productos de LWS: Niveles de Procesos
• En los diseños de la producción macro
o decisión de colocar en el lugar de
prefabricar
• Diseño detallado de la producción
o Estudios de primera ejecución (FRS)
utilizan:
• Secuenciación
• Disponibilidad de material
• Grabación de video
LWS y LPDS
Diseño Diseño de Fabricación Puesta en Cambios y

Necesidad
conceptual producto y Logística marcha reciclaje
Proceso de Ingeniería
Limitaciones Instalación Op. y mant.
diseño detallada
Definición de
Diseño LEAN Suministro LEAN Montaje LEAN Uso
proyecto
Gestión de la producción
Bucles de aprendizaje
Resumen del tema
LWS es el proceso de determinar quién hará qué, cuándo y cómo,
– - La mayor ventaja se produce cuando las decisiones durante las primeras etapas de diseño.
La constructibilidad es un proceso reactivo a los diseños establecidos.

Estructura de desglose del trabajo de la y cómo es una buena para entender el proyecto, pero
no para planificar su ejecución.
Implementar el recorrido Lean

Visión del recorrido Lean
Proyectos integrados (IPD)
Diseño por Valor Meta (TVD)
Sistema Last Planner (LPS)
Prepararse
• Enfocarse en la siguiente generación
de proyectos integrados
• Extender la implementación hacia el • Desarrollar procesos y contratos que
diseño y hacia los proveedores fomenten la participación conjunta del
• Enfocarse a generar valor en los • Dirigir el esfuerzo de diseño para el cliente y el diseñador
proyectos meta iniciales aprendizaje y la innovación • Establecer métodos de gestión de
• Compromiso de Ejecutivos lideres • Entrenar al equipo en LPS, procesos, • Diseñar según presupuestos acordados riesgos y compensaciones
• Asignar los lideres Lean y los agentes herramientas sistema por sistema. • Integrar procesos y herramientas de
de cambio • Equipos de Estudio Acción • Diseñe el producto en conjuntos de gestión con los involucrados
• Evaluar la madurez del equipo • Desarrollar indicadores de Gestión diseños concurrentes usando BIM/VDC
• Alinear las necesidades del negocio • Reutilización y retención de
• Desarrollar una estrategia de 5 años • Mostrar los beneficios de usar • Capturar y desplegar conocimiento
(hoja de ruta) LPS en los proyectos conocimiento • Buenas practicas difundidas
• Entrenar al equipo en fundamentos • Consciencia cultural sobre • Demostrar resultados a través de • Estrategia de siguientes pasos
Lean mantener el flujo e identificar procesos comunes
• Diseñar una estrategia de desperdicios • Acercamiento a los clientes para
comunicación • Documentar y reusar buenas iniciar un piloto de IPD
practicas
125
Prepararse: Evaluacion de Madurez Lean
Evaluación de fortalezas individuales Evaluación de fortalezas del equipo
Lean Construction Institute 126

Evaluación individual
Lean Learning Health
Assessment (5 recorridos)
• Recorrido del saber
• Recorrido de la estrategia
• Recorrido de la
concentración
• Recorrido del liderazgo
• Recorrido de la Integración

Evaluación del equipo
Evalúa 4 dimensiones
• Gestión integrada del
proyecto
• Gestión del cambio
• Gestión y métodos lean
• Sistema Last Planner®

Ofrecer a los nuevos miembros
Plan de 100 días para el nuevo miembro Evaluación de madurez Lean

Plan de 100 días
Activar Conciencia Aprendizaje Adopción Mejora Recursos Necesarios

• Registrar a los • Enviar • Planificar la • Capacitar al • Implementar un 1. Consultoría LCI (1
colaboradores en comunicaciones evaluación Lean equipo champion proyecto
la BD Lean de bienvenida
consultor y dos
• Usar las • Seleccionar al • Documentar
• Desarrollar una • Llevar a cabo una evaluaciones instructor de la lecciones asistentes)
estructura de sesión general de individuales empresa aprendidas y 2. Equipo líder Lean de la
trabajo orientación • Desarrollar una • Analizar brechas buenas practicas
(seleccionar el (virtual) caminata gemba • Identificar buenas • Capacitar a empresa (Mínimo 1
equipo líder lean • Sesiones de • Recolectar datos practicas nuevos miembros Sponsor de la alta
y los champions) Benchmark y para la • Networking con
• Crear un plan de buenas practicas
• Desarrollar una dirección y 1
evaluación del hoja de ruta otros miembros
comunicación equipo LCI administrador de
comunidad)
1-10 Días 11-30 días 31-75 días 76-100 días Puesta en

marcha
Evaluación gratuita y soporte en la evaluación
Evaluación individual Evaluación del equipo
En 5 dimensiones:
• Saber
• Estrategia
• Pensamiento
• Liderazgo
• Integración

Estrategia para aprovechar la membresía
Corto plazo (1-3 meses) Mediano Plazo (3-6 meses) Largo Plazo (+6 meses)
Evaluación
Taller de plan estratégico

1 – 5 días
Ejecución estratégica
y hoja de ruta
Implementación de un proyecto
piloto
Desarrollo e implementación de gestión del cambio y plan de comunicación
Desarrollo e implementación de liderazgo Lean e instructores internos
Alineamiento y desarrollo de indicadores

1
Evaluación EVALUACIÓN DE MADUREZ LEAN

1 Actividades Clave:
Taller de plan estratégico • Seleccionar champions
1 – 5 días
• Elaborar las evaluaciones
Ejecución estratégica • Caminata Gemba
y hoja de ruta
• Seminario Lean
Implementación de un proyecto
piloto Entregables:
• Informe de evaluaciones
Desarrollo e implementación de gestión del cambio y plan de comunicación
• Buenas practicas
Desarrollo e implementación de liderazgo Lean e instructores internos recomendadas
Inversión: Incluido en la
membresía
2
TALLER DE PLAN ESTRATÉGICO
Evaluación
Actividades Clave:
1 • Definir el alcance del taller y establecer
las fechas
Taller de plan estratégico • Revisión de documentación relevante
2 – 5 días sobre la empresa.
2 • Diseño y preparación del taller (1 día)
Ejecución estratégica • Liderar y facilitar el taller (1-3 días)
y hoja de ruta • Informe finales y hoja de ruta (1 día)
Entregables:
Implementación de un proyecto • Materiales del taller
piloto • Hoja de ruta con objetivos, estrategias
metas y actividades clave
Desarrollo e implementación de gestión del cambio y plan de comunicación • Plan de trabajo
• Borrador de estrategia de liderazgo
Desarrollo e implementación de liderazgo Lean e instructores internos Inversión S/. 5000

Resumen del curso
• Comprender los principios fundamentales del pensamiento Lean
• Relacionar los principios Lean a las funciones diarias del participante
• Discutir beneficios de Lean Construction
• Explicar los orígenes de Lean Construction
• Comprender la importancia de la Variación en los proyectos, Tiempo e ciclo, Throughput y trabajo
en proceso
• Analizar la Variación en un flujo de trabajo
• Diseñar soluciones para mitigar el efecto de la variación en los proyectos
• Comparar sistemas de producción de lotes y esperas vs de flujo continuo
• Distinguir los sistemas push de los sistemas pull
• Describir el impacto del pull en los sistemas de producción
• Explique las estrategias pull en las operaciones de construcción
• Aplicar los métodos y herramientas utilizados en la planificación pull
• Describir el concepto de Estructura de Trabajo Lean LWS
• Identificar las oportunidades de implementación de Lean Construction

Programa de Educación Lean Perú
Introducción a Lean Last Planner® Planeamiento Lean Trenes de Trabajo
Es un curso básico para todos los Este curso explora las cinco Este curso abarca el planeamiento Este curso aborda el diseño de trenes
profesionales que quieren aprender conversaciones cruciales, debemos pull y el plan de preparación también de trabajo balanceados para una
los conceptos básicos de Lean. Brinda hacer, podemos hacer, haremos, conocido como make ready, producción constante en sistemas de
un panorama general de cinco hicimos, aprendemos; necesarias para preparando a los profesionales para producción específicos en el proyecto.
principios Lean y algunas de sus la correcta aplicación del sistema Last diseñar el sistema de producción de
herramientas. Planner® un proyecto.
Mejora continua Cadena de valor Lean Introducción al Target

Value Design
Este curso se enfoca en el circulo de Este curso abarca las estrategias para Es un vistazo rápido sobre el proceso
PDCA para la mejora de la identificar la cadena de valor de la necesario para analizar el costo
productividad, las caminatas gemba, y producción y provee herramientas permisible, y los criterios para
herramientas para medir la para analizar e identificar puntos de establecer el costo meta de los
productividad. mejora. proyectos.


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Programa de Formación Líderes Lean

© Instituto de Construcción Lean 2

Para formar un equipo

Siga la instrucciones del

Mejora continua Cadena de valor Lean Introducción al Target

© Lean Construction Institute 4

© Lean Construction Institute 5

2. Flujo y Variación 4. Estructura de Trabajo Lean

© Lean Construction Institute 6

DESARROLLAR EL NEGOCIO DISEÑAR EL PRODUCTO DOCUMENTAR PRODUCIR EL PRODUCTO PUESTA EN MARCHA

Estructura de trabajo de los principales Condiciones contractuales que establecen

Procesos y procedimientos de trabajo que abarcan desde el desarrollo del

1970s 1980s 1990s 1990s 2000s 2010s

Adaptado de Alan Mossman

Precios unitarios Suma alzada Tiempo y materiales

Costos reembolsables Precio meta Llave en mano o EPC

organizar el alcance Entrega, cierre y aprendizaje

Fuente: SPS Gestión de Proyectos

1930 1979 1997 1999 2011

dentro del plazo y dentro del costo

Gestión del Cambio

Lean Construction Institute 21

Generación de Foco en el flujo

Presentados en el Lean Congress 2018

Generación de Foco en el flujo

Presentados en el Lean Congress 2018

Generación de Foco en el flujo

Presentados en el Lean Congress 2018

© Lean Construction Institute 27

Generación de Foco en el flujo

Presentados en el Lean Congress 2018

Entradas Proceso Salidas

Proceso Proceso Proceso

© Lean Construction Institute 29

© Lean Construction Institute 30

Generación de Foco en el flujo

Presentados en el Lean Congress 2018

Taiichi Ohno identificó 7 tipos de Sobre proceso Transporte Inventario Residuos

Generación de Foco en el flujo

Presentados en el Lean Congress 2018

Generación de Foco en el flujo

Presentados en el Lean Congress 2018

Durante unos minutos, discutir en equipos de mesa.

La variación introduce en los

© Lean Construction Institute 42

La variación es causada por las fluctuaciones en el proceso y los

¿Qué tipo de variación ve usted en su empresa o en su sitio de trabajo?

Utilizando el ejemplo del Video, ¿puede pensar en ejemplos similares en su

Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4 Estación 5

3 1 No tiene Fichas No tiene Fichas

Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4 Estación 5

3 1 7 7 43 No tiene Fichas No tiene Fichas

Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4 Estación 5

3 1 7 7 43 No tiene Fichas No tiene Fichas

Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4 Estación 5

3 1 7 7 43 No tiene Fichas No tiene Fichas

Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4 Estación 5

3 1 7 7 43 No tiene Fichas No tiene Fichas

Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4 Estación 5

3 1 7 7 43 No tiene Fichas No tiene Fichas

¿Como la estrategia Lean para abordar la variación, difiere de

© Lean Construction Institute 70

Un ejemplo de esto sería reducir