Proyecto Formulación y Evaluación - Gestión de Activos

Formulación y evaluación financiera de la implementación de un sistema de
gestión de activos por medio de la guía del PMBOK para lograr una
respuesta confiable a las necesidades de negocio de la empresa INARCON
S.A.S de Bucaramanga.
Realizado por:
Ing. Wendy Carina Henríquez
Universidad Pontificia Bolivariana – Seccional Bucaramanga

Escuela De Ingenierías
Facultad De Ingeniería Mecánica Bucaramanga
2022
1
Formulación y evaluación financiera de la implementación de un sistema de gestión de
activos por medio de la guía del PMBOK para lograr una respuesta confiable a las
necesidades de negocio de la empresa INARCON S.A.S de Bucaramanga.
Realizado por:
Ing. Wendy Carina Henríquez
Proyecto de grado presentado como requisito para optar al título de:
MAGISTER EN INGENIERÍA DE CONFIABILIDAD Y GESTIÓN DE ACTIVOS
Director del proyecto MSc. Ing. Sergio Andrés Gómez
Universidad Pontificia Bolivariana – Seccional Bucaramanga

Escuela De Ingenierías
Facultad De Ingeniería Mecánica Bucaramanga
2022
2
NOTA DE ACEPTACIÓN
Presidente del jurado
Jurado Calificador
Jurado Calificador
3
Contenido
Contenido
1
RESUMEN.................................................................................................................................................................... 9
ABSTRACT................................................................................................................................................................10
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...........................................................................................................11
2. JUSTIFICACIÓN...............................................................................................................................................15
3. OBJETIVOS.......................................................................................................................................................18
3.1. OBJETIVO GENERAL..............................................................................................................................18
3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS....................................................................................................................18
4. MARCO TEÓRICO............................................................................................................................................20
4.1. PMBOK.......................................................................................................................................................20
4.2. GESTIÓN DEL ALCANCE.......................................................................................................................22
4.3. GESTIÓN DEL TIEMPO...............................................................................................................................22
4.4. GESTIÓN DE LOS COSTOS.......................................................................................................................23
4.5. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS............................................................................................24
4.6. FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO....................................................24
4.3. GESTIÓN DE ACTIVOS...............................................................................................................................30
5. ESTADO DEL ARTE........................................................................................................................................32
5.1. ANTECEDENTES INTERNACIONALES...................................................................................................32
5.2. ANTECEDENTES NACIONALES...............................................................................................................34
6. METODOLOGÍA................................................................................................................................................36
6.1. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN.....................................................................................................36
6.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN..........................................................................................................36
6.3. POBLACIÓN Y MUESTRA......................................................................................................................36
6.4. HIPÓTESIS.................................................................................................................................................36
6.5. VARIABLES O CATEGORIAS DE ESTUDIO......................................................................................37
6.5.1. VARIABLES INDEPENDIENTES........................................................................................................37
6.5.2. VARIABLES DEPENDIENTES............................................................................................................37
6.6. TÉCNICAS DE RECOLECCION Y ANALISIS DE DATOS................................................................38
6.7. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN........................................................................................38
7. RESULTADOS Y DISCUSIÓN........................................................................................................................40
4
7.1. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL ALCANCE..................................................................40
7.1.1. ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO..............................................................................40
7.1.2. CRITERIOS DE ACEPTACIÓN............................................................................................................41
7.1.3. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL PROYECTO..........................................................................41
7.1.4. DICCIONARIO DE LA EDT..................................................................................................................41
7.2. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL TIEMPO......................................................................53
7.2.1. DESCRIPCIÓN GENERAL PARA LA GESTIÓN DEL TIEMPO – SISTEMA DE GESTIÓN DE
ACTIVOS INARCON S.A.S.............................................................................................................................55
7.2.2. PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA.............................................................56
7.2.3. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (Descomposición)..........................................60
7.2.4. RESTRICCIONES..................................................................................................................................62
7.2.5. LISTA DE HITOS....................................................................................................................................62
7.2.6. SECUENCIACIÓN DE LAS ACTIVIDADES......................................................................................64
7.2.7. DEPENDENCIA DE LAS ACTIVIDADES y DIAGRAMA DE RED.................................................66
7.2.8. RECURSOS REQUERIDOS.................................................................................................................71
7.2.9. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RECURSOS............................................................................72
7.2.10. ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES.........................................................73
7.3. GESTIÓN DE COSTOS............................................................................................................................75
7.3.1. PLAN DE GESTIÓN DE LOS COSTOS.............................................................................................75
7.3.2. ESTIMACIÓN DE COSTOS DE PERSONAL....................................................................................78
7.3.3. ESTIMACIÓN COSTO DE EQUIPOS.................................................................................................79
7.3.4. ESTIMACIÓN MATERIALES...............................................................................................................79
7.3.5. ESTIMACIÓN CONTRATOS................................................................................................................79
7.3.6. PRESUPUESTO GLOBAL...................................................................................................................79
7.4. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.................................................................................................80
7.4.1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.................................................80
7.4.2. ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES................................................................82
7.4.3. ADQUISICIÓN DE LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES.................................................83
7.4.4. DESARROLLO DEL EQUIPO DE TRABAJO..............................................................................83
7.4.5. DIRECCIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO....................................................................................85
7.4.6. CONTROL DE LOS RECURSOS...................................................................................................85
7.5. EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
ACTIVOS................................................................................................................................................................86
7.5.1. INGRESOS POR VENTAS..............................................................................................................86
5
7.5.2. INVERSIÓN INICIAL..............................................................................................................................88
7.5.3. GASTOS FIJOS......................................................................................................................................88
7.5.4. INVERSIONES TOTALES Y NECESIDADES DE FINANCIACIÓN...............................................90
7.5.5. ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS.................................................................................................91
7.5.6. EVALUACIÓN FINANCIERA Y PUNTO DE EQUILIBRIO..............................................................93
7.5.7. EVALUACIÓN FINANCIERA RENTABILIDAD DE LOS ACTIVOS...............................................94
8. CONCLUSIONES............................................................................................................................................101
REFERENCIAS.......................................................................................................................................................106
ANEXOS................................................................................................................................................................... 109
6
LISTA DE TABLAS
Pág
Tabla 1. Procedimiento de la Investigación 38
Tabla 2. Entregable 1: Informe Acciones de mantenimiento…………………………………………… 43
Tabla 3. Entregable 2: Informe Acciones de Criticidad……………………………………………………. 44
Tabla 4. Entregable 3: Definir los Sistemas de Información…………………………………………….. 45
Tabla 5. Entregable 4: Aplicar estrategia de 5s……………………………………………………………….. 46
Tabla 6. Entregable 5: Informe de Indicadores de Gestión……………………………………………… 47
Tabla 7. Entregable 6: Evaluar el Sistema de mantenimiento…………………………………………. 48
Tabla 8. Entregable 7: Realizar análisis de activos…………………………………………………………… 49
Tabla 9. Entregable 8: Implementar mejoras………………………………………………………………….. 50
Tabla 10. Entregable 9: Construir nuevos indicadores……………………………………………………. 51
Tabla 11. Entregable 10: Realizar análisis de viabilidad…………………………………………………… 52
7
LISTA DE FIGURAS
Pág
Figura 1. Gestión del tiempo según la guía PMBOK………………………………………………………… 26
Figura 2. Gestión del alcance según la guía PMBOK………………………………………………………... 27
Figura 3. Gestión delCosto……………………………………………………………………………………………… 28
Figura 4. Gestión de los Recursos Humanos…………………………………………………………………… 29
Figura 5. Procedimiento para la gestión del tiempo INARCON S.A.S…………………………….. 53
Figura 6. Descripción para la gestión del tiempo INARCON S.A.S………………………………….. 55
Figura 7. Acta del proyecto……………………………………………………………………………………………. 56
Figura 8. EDT del Proyecto……………………………………………………………………………………………… 60
Figura 9. Lista de hitos para la gestión del tiempo INARCON S.A.S…………………………………. 63
Figura 10. Diagrama de GANTT del Proyecto…………………………………………………………………… 65
Figura 11. Detalla la leyenda del diagrama de red del cronograma del proyecto……………. 61
Figura 12. Diagrama de Red del Proyecto……………………………………………………………………….. 67
Figura 13. Recursos Requeridos……………………………………………………………………………………… 71
Figura 14. Desglose de Recursos Requeridos………………………………………………………………….. 73
Figura 15. Duración de las actividades……………………………………………………………………………. 74
Figura 16. Proyección de Ventas ……………………………………………………………………………………. 87
Figura 17. Proyección por venta de servicios…………………………………………………………………. 87
Figura 18. Inversión Inicial……………………………………………………………………………………………… 88
Figura 19. Gastos Fijos…………………………………………………………………………………………………… 89
Figura 20. Inversión Inicial……………………………………………………………………………………………… 90
Figura 21. Estado de Resultados…………………………………………………………………………………….. 92
Figura 22. Balance General…………………………………………………………………………………………….. 92
Figura 23. Flujo de caja del proyecto………………………………………………………………………………. 93
Figura 24. Punto de equilibrio………………………………………………………………………………………… 94
8
RESUMEN GENERAL DE TRABAJO DE GRADO
TITULO: Formulación y evaluación financiera de la implementación de un

sistema de gestión de activos por medio de la guía del PMBOK para
lograr una respuesta confiable a las necesidades de negocio de la
empresa INARCON S.A.S de Bucaramanga
AUTOR(ES): Wendy Carina Henríquez
PROGRAMA: Maestría en ingeniería de confiabilidad y gestión de activos
DIRECTOR(A): MSc. Ing. Sergio Andrés Gómez
RESUMEN
En el trabajo de grado se realizó la formulación y evaluación financiera de una propuesta para

gestionar la implementación de un sistema de activos fijos por medio de la guía del PMBOK para
lograr una respuesta confiable a las necesidades de negocio de la empresa INARCON S.A.S de
Bucaramanga, donde se realizó la evaluación financiera mediante el cálculo de la TIR y el VPN en dos
momentos: uno para la operación general y otro para el nuevo sistema de gestión de activos en función
de las operaciones propias de mantenimiento según los protocolos de la empresa. Mediante la Guía
PMBOK se realiza el Análisis de la Gestión del Tiempo, del Alcance, de los Costos y de los Recursos
Humanos mediante un análisis cualitativo recurriendo a información disponible de fuentes primarias
internas a la organización. Dentro del proceso en una primera instancia cargando todos los costos y
gastos a la operación el proyecto no sería viable denotándose un VPN negativo por lo cual se analiza
en segunda instancia solo el Proyecto de Gestión de activos. El análisis de la Guía PMBOK en las dos
gestiones referidas (Tiempo y alcance) permitieron analizar 10 entregables en un proceso de 12 meses
para su implementación el cual segura realizándose anualmente para aumentar la eficiencia de las
operaciones de mantenimiento. Se definen aspectos importantes como el EDT, el desglose de las
actividades, el cronograma, los diagramas de Red y GANTT considerando todas las etapas como son
Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre. El proyecto es viable financiera,
técnica y operativamente.
.
PALABRAS CLAVE:
Evaluación Financiera, PMBOK, Mantenimiento, Gestión del Tiempo, Gestión del alcance, Activos Físicos
9
V° B° DIRECTOR DE TRABAJO DE GRADO
10
GENERAL SUMMARY OF WORK OF GRADE
TITLE: Formulation and financial evaluation of the

implementation of an asset management system
through the PMBOK guide to achieve a reliable
response to the business needs of the company
INARCON S.A.S of Bucaramanga.
AUTHOR(S): Wendy Carina Henriquez
FACULTY: MSc Reliability Engineering and Asset Management
DIRECTOR: MSc. Ing. Sergio Andrés Gómez
ABSTRACT
In the degree work, the formulation and financial evaluation of a proposal was carried out
to manage the implementation of a fixed asset system through the PMBOK guide to
achieve a reliable response to the business needs of the company INARCON S.A.S of
Bucaramanga, where the financial evaluation was carried out by calculating the IRR and
the NPV in two moments: one for the general operation and another for the new asset
management system based on the maintenance operations itself according to the company's
protocols. Through the PMBOK Guide, the Analysis of Time Management, Scope, Costs
and Human Resources is carried out through a qualitative analysis using information
available from primary sources internal to the organization. Within the process, in the first
instance, charging all the costs and expenses to the operation, the project would not be
viable, denoting a negative NPV, for which reason only the Asset Management Project is
analyzed in the second instance. The analysis of the PMBOK Guide in the two referred
steps (Time and scope) allowed us to analyze 10 deliverables in a 12-month process for its
implementation, which is sure to be carried out annually to increase the efficiency of
maintenance operations. Important aspects such as the WBS, the breakdown of activities,
the schedule, the Network and GANTT diagrams are defined, considering all the stages
such as Initiation, Planning, Execution, Monitoring and Control and Closing. The project is
financially, technically and operationally viable.
KEYWORDS:
Financial Evaluation, PMBOK, Maintenance, Time Management, Scope

Management, Physical Assets
V° B° DIRECTOR OF GRADUATE WORK
11
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Entendida como gestión de activos físicos empresariales a una disciplina común a

las ciencias administrativas y de la ingeniería cuyo propósito es lograr la gestión
integral a lo largo del ciclo de vida total de los activos físicos que posee una
organización de cualquier índole y en cualquier área de los sectores productivos
con el propósito de maximizar su valor [1]; dicha gestión abarca procesos tales
como diseño, construcción, producción, mantenimiento, y explotación y reemplazo
de infraestructuras y activos, sin importar la ubicación de los mismos en cuanto a
departamentos, instalaciones o en algunos casos en diferentes unidades de
negocio, igualmente dicha gestión busca mejorar su rendimiento, reduciendo
significativamente los costos y extendiendo su vida útil a favor de lograr el retorno
de la inversión en activos
Con el fin de dimensionar el sector industrial colombiano, producto de la revolución

industrial en los últimos cinco años (2015 – 2020).los indicadores del DANE
evidenciaron que la producción industrial había crecido un 12.2% y las ventas
generadas por el mismo crecieron igual un 12.56%, siendo los sectores más
influyentes en este auge la elaboración de bebidas con un 11.4%, productos
alimenticios 11.8% y la industria química un 31.21%, explicando 3.3 puntos
porcentuales (pp) de la variación favorable en la producción industrial [2].
Con relación a lo anterior, según reportes técnicos (cifras no cuantificadas

porcentualmente) el mismo observatorio da cuenta que la productividad podría ser
mayor, sin embargo, una de las causas limitantes de una mayor expansión es las
debidas a falta de un adecuado plan de mantenimiento preventivo que ocasiona
paras en los equipos y por tanto pérdidas en la productividad de las plantas y
unidades productivas [2]
12
En el mismo contexto se hace necesario mencionar que los activos físicos
representan solo una de las cinco categorías que contemplan los diferentes tipos
de activos que deben ser gestionados de forma holística por la empresa para
proteger su rentabilidad y garantizar el cumplimiento de los planes estratégicos
trazados en el marco de la competitividad que deben tener las organizaciones
para mantenerse en un mercado cambiante y agresivo, del cual son parte también
los activos de información los activos humanos, los intangibles (propiedad
intelectual, credibilidad en el mercado, buena voluntad, reputación moral) y los
financieros.
INARCON S.A.S cuya sigla significa Ingeniería, Arquitectura y Construcciones, es

una empresa colombiana fundada el 20 de febrero de 1989 con el objetivo de
atender la demanda creciente de los servicios de apoyo para la ingeniería en todo
el territorio nacional y cuyo portafolio se orienta a la explotación en los campos de
la ingeniería tales como Instrumentación, Eléctrica y Civil [3]
Actualmente dicha empresa ha presentado un crecimiento importante en el

mercado nacional, posicionándose dentro de las mejores empresas en el sector de
servicios de apoyo para la minería y por tal motivo de la mano a este crecimiento
ha sido necesario aumentar el número de activos industriales, más no cuenta
actualmente con una estrategia de gestión de activos que le permita aunar
esfuerzos para mejorar su confiabilidad, aumentando por ende la disponibilidad y
vida útil para sus activos.
Por otra parte, INARCON S.A.S. no tiene desarrolladas herramientas eficientes

que le permitan sistematizar adecuadamente y en tiempo real los procesos
ejecutados por sus diferentes departamentos, especialmente los dedicados al
trabajo técnico y desconoce la cuantificación en lo que respecta a las pérdidas que
asume por realizar mantenimientos constantes no programados o planificados, lo
13
cual lleva a la empresa a requerir el diseño de un plan de gestión de activos que
pueda ser avalado por la alta gerencia.
Uno de los aspectos neurológicos de la empresa INARCON S.A.S. es

precisamente la formulación y evaluación financiera de la implementación de un
sistema de gestión de activos por medio de la guía PMBOK que garantice una
respuesta confiable a sus necesidades actuales para propender por un
posicionamiento estratégico en el sector y garantizar el cumplimiento de sus
objetivos sin afectar su estructura financiera.
Se estima que para lograr este objetivo general es necesario evaluar

financieramente por medio de los indicadores TIR y VPN la implementación del
plan, evaluando la administración del tiempo mediante los diagramas de Gantt y
Pert y establecer la gestión del alcance de este.
Después de lo anteriormente mencionado se pretende responder a la siguiente

pregunta orientadora de la investigación:
¿Cómo debe formularse y evaluarse financieramente la implementación del

sistema de gestión de activos por medio de la metodología del PMBOK en la
empresa INARCON S.A.S. de Bucaramanga para lograr una respuesta confiable a
sus necesidades de negocio?
2. JUSTIFICACIÓN
INARCON S.A.S. es una empresa que hace parte del sector de los servicios de
apoyo de ingeniería para la industria nacional, organizada estratégicamente para
atender la creciente demanda en las ramas civil, eléctrica, mecánica y de
14
instrumentación, contando para ello con un equipo altamente calificado y una serie
de procesos pertinentes dirigidos a brindar servicios de mantenimiento con
aplicación de Ingeniería de confiabilidad como RCM (Mantenimiento centrado en
confiabilidad) lo que hace necesario brindar un soporte adecuado basado en la
mejora continua y la implementación de sistemas de gestión de calidad, seguridad
y salud en el trabajo, medio ambiente, ética y responsabilidad social, que posibilite
la satisfacción de los clientes mediante un servicio de alta calidad [4].
Sin embargo, actualmente la empresa es consciente de la responsabilidad que

implica fortalecer sus herramientas para la programación eficiente y/o planificación
de sus actividades que garanticen adecuados mecanismos de control,
estandarización y medición de sus procesos para minimizar los riesgos debidos a
la ausencia de un sistema de gestión de activos industriales que pueden afectar el
desempeño financiero de la empresa. Es así como a partir de la declaración de
sus políticas de mejoramiento continuo INARCON S.A.S. enfoca su visión hacia la
planeación, ejecución y control de los procesos de mantenimiento con el fin de
desarrollar buenas prácticas para el cuidado, control y optimización de la vida útil
de sus activos, lo cual hace pertinente avalar el desarrollo de la propuesta de
investigación enunciada en este documento para e consecuencia desarrollar e
implementar estrategias de gestión de activos que se vean traducidas en el
aumento de la confiabilidad de los equipos, incremento de la capacidad operativa,
la satisfacción del cliente y la maximización de sus utilidades.
De tal forma se pretende diseñar un plan de gestión de activos que acorde con los
objetivos planteados permita diagnosticar la situación actual de la empresa con
relación al proceso de mantenimiento preventivo, analizando las causas que
genera un deficiente manejo para que la organización tome decisiones acertadas
de acuerdo con sus necesidades y a los recursos con que cuenta.
15
Para lograr lo anterior es necesario recurrir a una guía pertinente y funcional
como es PMBOK que sirva como herramienta para identificar el conjunto de
fundamentos de la dirección de proyectos generalmente reconocido como buenas
prácticas lo cual significa que los conocimientos y prácticas que allí se describen
son aplicables a la gran mayoría de proyectos, la mayor parte del tiempo, con una
fiabilidad demostrada y en el caso particular de estudio para la gestión de activos
de la empresa en mención.
Debido a la necesidad detectada en información proveniente de los líderes de la

empresa se propone presentar este estudio por medio de la documentación de los
procesos y procedimientos directamente relacionados con las implementaciones
propuestas con base en los aspectos normativos que esta contiene. Se hace
necesario revisar aspectos fundamentales de la guía como son las Gestión del
alcance, la administración del tiempo con los diagramas PERT Y GANTT y
consecuentemente una evaluación financiera por medio de los indicadores de
rentabilidad TIR Y VAN Como producto final se pretenden incluir estos aspectos
en el plan de gestión de activos articulados con los principios, propósitos y
políticas de INARCON S.A.S y que pueda encaminarse hacia el cumplimiento de
su visión y misión.
Con relación a los alcances del proyecto de investigación el proyecto comprende

el diagnóstico de la situación actual del proceso de mantenimiento de los equipos
industriales con que cuenta la empresa INARCON S.A.S. en la ciudad de
Bucaramanga con sus condiciones y requerimientos actuales (en el año 2022)
haciendo uso de instrumentos cualitativos y cuantitativos como son la guía
PMBOK desde el cual se realizará el desarrollo de la Gestión de administración
del tiempo, la Gestión del alcance. la gestión de costos y la gestion de los
recursos humanos contemplando la ruta metodológica esbozada en la guía y con
la ayuda de datos obtenidos de una evaluación financiera del proceso de gestión
16
de activos contemplando una adecuada documentación de los procesos de
mantenimiento.
Los investigadores tienen acceso a la información en la empresa y cuentan con el

aval para el desarrollo de esta y se realizará en la sede de la empresa en la ciudad
de Bucaramanga ente los meses de abril y noviembre de 2022, una copia del
entregable se destinará a la documentación de las acciones para los directivos de
la empresa como soporte a los planes de mejora.
3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL
Formular y evaluar la implementación de un sistema de gestión de activos por

medio de la metodología del PMBOK para valorar la pertinencia de la aplicación
en la empresa INARCON S.A.S de Bucaramanga
3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Realizar la gestión del alcance del sistema de gestión de activos de activos

de la empresa INARCON S.A.S. con la metodología PMBOK para
garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo
con éxito
 Realizar la gestión del tiempo de la implementación sistema de gestión de

activos de activos de la empresa INARCON S.A.S. según la metodología
PMBOK para para gestionar la terminación del proyecto en un plazo
definido.
 Realizar la gestión de los costos de la implementación sistema de gestión

de activos de activos de la empresa INARCON S.A.S. según la
17
metodología PMBOK para estimar y presupuestar el valor del proyecto.
 Realizar la gestión de los recursos humanos o de la implementación

sistema de gestión de activos de activos de la empresa INARCON S.A.S.
según la metodología PMBOK para identificar y documentar los roles
dentro de un proyecto, las responsabilidades
 Realizar una evaluación financiera por medio de los indicadores TIR y

VPN de la implementación del sistema de gestión de activos de la
empresa INARCON S.A.S. con el fin de identificar la viabilidad del
proyecto.
18
4. MARCO TEÓRICO
El estudio contempla los siguientes aspectos básicos en la Teoría de la Gestión de

activos y particularmente referidos a la guía PMBOK.
4.1. PMBOK
Ante la importancia que adquiere la dirección de proyectos fundamental para la

aplicación de procesos, conocimientos, herramientas, habilidades y técnicas
pertinentes con el fin de lograr un impacto considerable en el éxito de un proyecto.
De tal forma la Guía del PMBOK tiene como fin identificar el conjunto de
fundamentos de la dirección de proyectos generalmente reconocido como buenas
prácticas lo cual significa que los conocimientos y prácticas que allí se describen
son aplicables a la gran mayoría de proyectos, la mayor parte del tiempo, con una
fiabilidad demostrada y por tanto la aplicación de estas habilidades, herramientas
y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de
proyectos [5].
Es necesario aclarar que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la

misma manera en todos los proyectos; son los directivos, lideres o asesores
empresariales en cada caso así como la organización y/o el equipo de dirección
del proyecto los responsables de establecer lo que es apropiado para un proyecto
determinado mediante la apropiación de un vocabulario común en el ámbito de la
profesión de la dirección de proyectos, para analizar, escribir y aplicar los
conceptos necesarios y particulares al abordaje de una problemática común, es
19
así como este vocabulario estándar es un elemento esencial en toda disciplina
profesional.
Con respecto a la Dirección de Proyectos que es un abordaje necesario para el

desarrollo de la propuesta en mención, en este caso de la empresa INARCON
S.A.S se realiza en conjunto la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo (en este caso formulación y evaluación financiera, alcance y
tiempos)
Sin embargo, la guía en general integra la aplicación e integración adecuadas de

los 42 procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente, que
conforman los 5 grupos de procesos que son:
a. Iniciación
b. Planificación
c. Ejecución
d. Seguimiento y Control
e. Cierre
Igualmente, al dirigir un proyecto por lo general implica:
 Identificar requisitos,
 Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los
interesados según se planifica y efectúa el proyecto,
 Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan,
entre otros aspectos, con: la determinación del alcance, la evaluación de la
20
calidad, desarrollo del cronograma, definición del presupuesto, estimación
de los recursos y análisis del riesgo.
Para el caso de esta propuesta se tendrán en cuenta los siguientes ítems de la

guía PMBOK:
4.2. GESTIÓN DEL ALCANCE
Esta fase incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya
todo el trabajo requerido para completarlo con éxito, teniendo como objetivo
principal definir claramente que debe incluirse y que no en el proyecto teniendo en
cuenta la descripción general de los procesos de la Gestión del Alcance del
Proyecto [6], a saber:
 Recopilar Requisitos—Definiendo y documentando las necesidades de los

interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
 Definir el Alcance—Que es el proceso mediante el cual se desarrolla una
detallada descripción detallada del proyecto y del producto.
 Crear la EDT—Donde han de subdividirse los entregables y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y fáciles de manejar.
 Verificar el Alcance—proceso mediante el cual se formaliza la aceptación
de los entregables del proyecto que han sido completados.
 Controlar el Alcance—Fase del proceso donde se debe monitorear el
estado del alcance del proyecto y del producto gestionando posibles
cambios a la línea base del alcance.
4.3. GESTIÓN DEL TIEMPO
Esta fase incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del
proyecto a tiempo y contempla los siguientes aspectos:
21
 Definir de las actividades - proceso mediante el cual se deben identificar las
acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del
proyecto.
 Secuencia de las Actividades—Donde se han de identificar y documentar
las interrelaciones entre las actividades del proyecto.
 Recursos de las Actividades—Aquí se estiman los tipos y cantidades de
materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada
actividad.
 Duración de las Actividades—Se establecen de manera aproximada la
cantidad de periodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con
los recursos estimados.
 Desarrollo del Cronograma—Se analiza la secuencia de las actividades, su
duración, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para
crear el cronograma del proyecto.
 Control del Cronograma—En este caso se realiza un seguimiento al estado
del proyecto con el fin de actualizar el avance de este y gestionar cambios a
la línea base del cronograma [7]
4.4. GESTIÓN DE LOS COSTOS
Esta parte del proyecto considera los procesos relacionados con estimar,
presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro
del presupuesto aprobado. Tal como se describe en la Figura 3 se muestra una
descripción general de los procesos relacionados en ese ítem. Vale la pena
mencionar que dichos procesos interactúan entre si con otros procesos de
diferentes áreas de conocimiento y dependiendo de las necesidades particulares
del proyecto estos pueden implicar el esfuerzo de personas o grupos.
De tal forma, cada proceso se ejecutara al menos una vez en cada proyecto y de
acuerdo también al número de fases, en algunos proyectos pequeños la
22
estimación de costos y la preparación del presupuesto de costos se encuentran
ligadas más estrechamente pueden considerarse como un solo proceso y puede
ser realizado por una persona en un tiempo corto. Dichos procesos pueden
presentarse como distintos debido a que las técnicas y las herramientas
requeridas para cada uno de ellos son diferentes.
4.5. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Estudiando los aspectos relacionados con la gestión de los recursos humanos

Chamoun (2002) definió el objetivo correspondiente a lograr el mejor desempeño
de las personas participantes en el proyecto. Es así como se pretende por tanto
desarrollar adecuadamente el proceso a fin de identificar y documentar los roles
de acuerdo a las habilidades que se requieren para el éxito del proyecto y para
lograrlo se requieren algunos instrumentos como son: el organigrama, planillas de
los trabajadores, descripción de roles y responsabilidades, matriz de las partes
interesadas y detalle de los tiempos que se requieren para que cada uno
desempeñe adecuadamente las actividades a las cuales se compromete.
En este sentido los objetivos pueden generalizarse en:
 Planificación de los Recursos Humanos: Es asignar los roles y

responsabilidades al equipo de proyecto.
 Adquirir el equipo de proyecto: Búsqueda del personal de proyecto idóneo
para cada actividad
 Desarrollar el equipo de proyecto: Interactuar con el personal del proyecto
para lograr una integración que dé como resultado el equipo de proyecto.
 Gestionar el Equipo de Proyecto: como una estrategia para manejar
adecuadamente el recurso humano en el proyecto, de tal forma, el gerente
de proyecto tiene el reto de influir en las conductas del equipo y demostrar y
hacer sentir su calidad de líder, disminuyendo disputas y aumentando los
23
rendimientos en las actividades. La Figura 4 da cuenta de la guía PMBOK y
los procesos requeridos.
4.6. FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO
Al respecto de este ítem , el estudio de formulación y evaluación financiera busca

ante todo analizar las necesidades en términos de inversión monetaria requeridas
para garantizar la viabilidad de un proyecto, proceso o sistema, de tal forma en un
primer término debe vislumbrarse la inversión inicial, precisar los costos y gastos
de la puesta en marcha y los futuros y prever los ingresos que se obtendrán como
fruto de la actividad económica, información clave para establecer los beneficios
del proyecto, en este caso se realizará mediante los indicadores:
TIR = Tasa Interna de Retorno es la rentabilidad que ofrece una inversión. Es

decir, es el porcentaje de beneficio o pérdida que tendrá una inversión para las
cantidades que no se han retirado del proyecto.
VPN = Denominado también como valor presente neto o VAN (Valor actual neto),
el cual incorpora el valor del dinero en determinado tiempo de flujos de efectivo
netos de un negocio o proyecto., realizando comparaciones entre los periodos en
los que el proyecto diferentes flujos de efectivo para determinar si conviene o no
invertir en él [8].
Con respecto a la Gestión del Tiempo y del Alcance, según la guía PMBOK, las
fases a desarrollar se pueden apreciar en las Figuras 1 y 2, descritas a
continuación:
24
Figura 1. Gestión del tiempo según la guía PMBOK
25
26
Figura 2. Gestión del alcance según la guía PMBOK
Fuente: Guía PMBOK
27
Figura 3. Gestión del costo según la guía PMBOK
Fuente: Guía PMBOK
28
Figura 4. Gestión de los Recursos Humanos según la guía PMBOK
Fuente: Guía PMBOK
29
4.3. GESTIÓN DE ACTIVOS
La gestión de activos se define como el conjunto de actividades, prácticas y

acciones sistemáticas y coordinadas por medio de las cuales la organización
gestiona optima y satisfactoriamente la sostenibilidad de sus activos y sistemas de
activos, los riesgos y gastos en que incurre para ello y el desempeño asociado
durante su ciclo de vida con el propósito de lograr su plan estratégico
organizacional [9], con respecto al termino gestionar óptimamente, este se refiere
a la mejor relación de costos, riesgos y desempeño según la ISO 55001 y
considera toda la coordinación de actividades que realiza la empresa para
materializar el valor de sus activos.
Respecto a los tipos de activos, el PAS 55 (Sistema de Gestión de Activos Físicos)

define cinco tipos de activos como son. Financieros, físicos, intangibles, humanos
e informáticos y se centra básicamente en la Gestión de activos físicos, sin
desconocer los otros cuando estos se relacionen directamente con los procesos
involucrados en el análisis (8), la investigación que se propone se centra en los
activos físicos de una unidad industrial y se concibe desde una visión holística,
dado que puede integrar las diferentes áreas de la organización conjuntamente
para buscar objetivos estratégicos y sus principios fundamentales se refieren a
continuación [10]:
Holística: Desde esta perspectiva el panorama es observado por completo desde

todas las implicaciones combinadas del manejo integral, sus interdependencias
funcionales y las contribuciones de los activos.
Sistemática: Desde aquí se integra un enfoque metódico para dotar a la

organización de las acciones y capacidades con un alto grado de consistencia
capaz de replicarse y auditarse.
30
Sistémico: Esta perspectiva permite considerar a os activos desde su contexto
como un sistema para optimizar su valor incluyendo los costos y riesgos, y su
desempeño sustentable en lugar de optimizar los activos individuales de manera
aislada.
Basada en riesgo: Permite direccionar su enfoque hacia los gastos y los recursos
con el fin de establecer prioridades apropiadas a los riesgos identificados y los
costos y beneficios asociados.
Óptima: En este sentido, se hace necesario establecer el compromiso con el mejor

valor entre los factores que compiten entre sí, tales como costos, riesgos
asociados y desempeño general de los activos a través de sus ciclos de vida.
Sustentable: Este principio considera las consecuencias a largo plazo con el

propósito de asegurar que las disposiciones adecuadas sean hechas para los
requerimientos y obligaciones futuros, tales como la sostenibilidad ambiental o
económica, desempeño del sistema, etc.
Integrada: A partir de este principio se reconocen las interdependencias y efectos

combinados vitales para el éxito. En este ítem se requiere establecer una
adecuada combinación de los atributos arriba mencionados con una adecuada
coordinación para ofrecer un abordaje unido y un valor neto.
31
5. ESTADO DEL ARTE
En esta investigación desde la guía PMBOK se diseñará la gestión de activos para

la empresa INARCON S.A.S y para tal fin de anotan los siguientes antecedentes
investigativos disponibles en diferentes fuentes bibliográficas, desde los contextos
internacionales a los nacionales:
5.1. ANTECEDENTES INTERNACIONALES
En contexto internacional se consulta la investigación denominada: “Diseño e

Implementación de un sistema de gestión del mantenimiento en planta industrial
de Ingenio el Ángel”, desarrollada por German Atilio Molina Ortiz, Eduardo Josué
Sandoval Flores y Víctor Hernán Tenorio Garay en la ciudad de San Salvador
como trabajo de maestría en Gerencia de mantenimiento Industrial en la
Universidad centroamericana José Simeón Cañas, UCA, en el año 2019 [11]
Como objetivo principal la investigación propuso el diseño e implementación de un

Sistema de Gestión del Mantenimiento (SGM), con base en los lineamientos de la
norma ISO 55001 para optimizar la disponibilidad de todo el conjunto de equipos
estudiados en un ingenio azucarero.
Como conclusión del estudio se anota que este contribuye a la mejora de la

gestión del mantenimiento de la planta, posicionándola a nivel de Centroamérica y
concediéndole un grado competitivo en los mercados mundiales a partir de la
aplicación estricta de los parámetros exigidos por la norma ISO 55001. El estudio
permitió comprobar igualmente que hoy en día no existe un comparativo final de
los tiempos perdidos de la zafra 2017-2018 con 2018-2019, por encontrase a la
fecha de la investigación el proceso de zafra actual lo cual impide comparar
tiempos totales.
32
Logra evidenciarse una mejora significativa (un 25% más) en la disponibilidad de
los equipos con el seguimiento controlado del mantenimiento preventivo, siendo
posible detectar a tiempo posibles fallos a partir de las rutas predictivas realizadas
desde el inicio de la zafra, proyectando los resultados al final de un ciclo completo
del periodo de mantenimiento y zafra dentro del orden satisfactorio
Por otra parte, en el contexto internacional se consulta el trabajo de investigación

denominado: “Análisis de la gestión de proyectos de gestión de activos en la
industria: Una primera aproximación desde el estándar PMBOK” desarrollado por
Sandy Reyes Doñe (2017) en el contexto empresarial de Republica Dominicana.
El objetivo de la investigación consistió en caracterizar la situación asociada a la
gestión de activos de la industria local con el fin de posteriormente identificar
acciones de mejora que permitan una mayor eficiencia respecto a la evaluación
financiera y la rentabilidad de activos y operaciones productivas [10].
Enuncia la investigación la importancia conferida a la gestión de activos como un

proceso con un conjunto de conocimientos consolidados que pueden recopilarse
mediante varios modelos y estándares, como es caso de la guía PMBOK, utilizada
y aplicada en diferentes industrias y de tal forma la aplicación sistemática de la
guía PMBOK permitió definir grupos de los procesos de inicio y planificación,
ejecución de actividades de gestión en los activos de las empresas , el control, la
evaluación financiera y por último el cierre considerando la evaluación de los
tiempos y la eficiencia de las gestión global, resaltando las lecciones aprendidas y
la adecuada documentación de las buenas prácticas en gestión de activos [12]
Por último se resalta el estudio denominado: “Metodología basada en el PMBOK

para implementar proyectos de transporte de gas natural” desarrollado por
Stephano Alessandro Pozo en el año 2019 en el Perú con el objetivo de realizar
un análisis de la gestión de activos, realizar su evaluación financiera de la
implementación de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
33
(Guía del PMBOK), elaborada por el PMI (Project Management Institute) mediante
la información recolectada como documentos, conocimientos, prácticas en campo,
indicadores y demás registros en un proyecto de construcción de gasoducto de la
empresa GMP (Graña y Montero Petrolera).
Se elabora una metodología para la dirección de proyectos, del rubro de

transporte de gas natural, bajo los estándares definidos y descritos por el PMI para
la dirección de proyectos: plantillas, serie de procesos, lo cual incluye el desarrollo
de una serie de fases organizadas desde la planificación, ejecución, control y
seguimiento hasta el cierre de este, asegurando así el éxito esperado. En este
caso la metodología aplicable del PMBOK para la gestión de activos y desarrollo
del proyecto del rubro de transporte de gas natural, desde un sistema de buenas
prácticas y estándares, justificando la aplicación de esta en los proyectos del rubro
de transporte de gas natural (gasoductos) para asegurar un buen porcentaje de
éxito [13].
5.2. ANTECEDENTES NACIONALES
En el contexto nacional se consulta el trabajo de investigación denominado:

“aplicación de metodologías de gestión en proyectos de infraestructura
tecnológica. Estudio de caso en el sector público colombiano” desarrollado por
Andrés Lenis R (2018), con el objetivo de analizar el proceso de implementación
de un proyecto tecnológico con el propósito de recopilar insumos que permitan
proponer opciones de mejorar para La gestión integrada de ese tipo de proyectos.
Para analizar esta situación se plantea una situación real en una empresa que
está por iniciar un proyecto basado en la implementación de una mesa de ayuda
para el soporte tecnológico [14].
El proyecto en mención permite evidenciar la oportunidad de realizar

actualizaciones tecnológicas e implementar para ello una metodología basada en
34
PMBOK, con el fin de optimizar la prestación adecuada del servicio, evaluando
aspectos fundamentales como gestión de activos físicos, la evaluación financiera
de los mismos y las medidas tomadas para lograr una adecuada rentabilidad de
estos en el tiempo útil para el cual fueron concebidos. La guía provee información
importante como herramienta de gestión para mejorar la prestación del servicio en
empresas que basan su alcance en el desarrollo de tecnologías de punta y para
desarrollar una adecuada implementación se debe en primer lugar se debe tener
un proceso metódico que ayude a obtener un objetivo determinado, un método
utilizado y la adecuada evaluación financiera y de tiempos de implementación
teniendo claro aspectos tales como el objetivo y las actividades, el cronograma y
el costo para lograr una mayor eficiencia en la prestación del servicio [15].
En el mismo contexto nacional teniendo como referencia la búsqueda de

referentes acerca de la implementación de la guía PMBOK se consulta la
investigación denominada: “Revisión de la guía metodológica PMBOK como
herramienta de éxito en la gerencia de proyectos”, desarrollado por Julián
Fernando Carrasco (2016) con el objetivo de realizar una revisión general de los
aspectos principales relacionados, con dicha guía metodológica, para una mejor
comprensión y aplicabilidad en el marco de las empresas del sector industrial.
El trabajo en esencia realiza una revisión bibliográfica acerca de definiciones

concertadas a través de los años, alrededor del término de proyecto, la evolución
histórica en las técnicas de gerencia de proyectos y analizar los aspectos
generales que constituyen la guía metodológica del PMBOK, estableciendo pautas
para la evaluación financiera y algunas indicaciones pertinentes para lograr una
acertada evaluación de la administración del tiempo mediante diagrama de Gantt y
Pert [16].
35
6. METODOLOGÍA
6.1. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN
De acuerdo a la naturaleza del estudio y a las categorías abordadas por la misma

la investigación se enmarca en el paradigma mixto: es cualitativo por cuanto trata
del abordaje de un fenómeno que ocurre en un contexto donde convergen grupos
humanos [17], igualmente “se enfoca en comprender los fenómenos,
explorándolos desde la perspectiva de los participantes en un ambiente natural y
en relación con su contexto” (p. 358), y tiene un componente cuantitativo dado que
involucra operaciones matemáticas y algoritmos para calcular algunos
indicadores.
6.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
De acuerdo con el enfoque seleccionado el diseño de la investigación es

descriptivo dado que este método científico lo que se implica es observar y
describir el comportamiento de un grupo de sujetos que interactúan con unos
equipos en un contexto dado (la empresa) y como tal el investigador no interfiere
para nada en el comportamiento de estos en las unidades productivas.
6.3. POBLACIÓN Y MUESTRA
La población para el presente estudio está conformada por las empresas del
sector de servicios de apoyo a la ingeniería localizadas en el municipio de
Santander y mediante un muestreo por conveniencia se selecciona la empresa
INARCON S.A.S. donde se entrevista al personal de mantenimiento.
36
6.4. HIPÓTESIS
Con relación al título y objetivo del estudio se propone la siguiente hipótesis de

trabajo: “Ante la ausencia de un plan de gestión de activos físicos (industriales) en
la empresa INARCON S.A.S. y al no contar con la aplicación de herramientas
funcionales como la guía PMBOK que faciliten la Formulación y evaluación
financiera para su implementación, la empresa no posee un panorama claro sobre
la eficiencia del mismo ni cifras que indiquen una evaluación financiera, por otra
parte la administración del tiempo no es efectiva al no conocer aspectos
fundamentales como la definición de las actividades, los recursos necesarios, la
duración de las mismas y un cronograma fijo para el mismo, la definición de los
recursos humanos y los costos y por otra parte la falta de definición del alcance
permitirá recopilar los requisitos del proceso, crear una EDT adecuada a las
particularidades del mismo y verificar el alcance final en relación con los objetivos
propuestos”.
6.5. VARIABLES O CATEGORIAS DE ESTUDIO
Para el desarrollo del estado se asumen las siguientes variables:
6.5.1. VARIABLES INDEPENDIENTES
Se consideran variable o categoría independiente del estudio el plan de gestión de

activos físicos
6.5.2. VARIABLES DEPENDIENTES
Las variables o categorías dependientes son:
- Guía PMBOK
- TIR
37
- VPN
- Alcances del proyecto
- Tiempo
- Recursos Humanos
6.6. TÉCNICAS DE RECOLECCION Y ANALISIS DE DATOS
De acuerdo con la metodología del estudio la técnica descriptiva se apoyará en un

análisis de datos mediante el uso de gráficos y tablas estadísticas, comparaciones
entre datos de campo y teóricos. Los datos serán Recolectados por los
investigadores con el apoyo del personal asignado para los procesos de
mantenimiento y de las áreas encargadas de la gestión de activos; dada la
naturaleza del estudio, igualmente se requiere integrar una lista de chequeo para
evaluar las fases de gestión del alcance y administración del tiempo que se
alimentará de valores determinados por la función social desarrollada por la
empresa INARCON S.A.S., igualmente se hace necesario realizar realizarse un
análisis estadístico con variables descriptivas utilizado para construir los
indicadores pertinentes para el análisis de la gestión.
6.7. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
Se estima de acuerdo con los objetivos según la Tabla 1
Tabla 1. Procedimiento de la Investigación
Objetivos Actividades
Realizar la gestión del a. Definir y documentar las necesidades de los
alcance de la interesados a fin de cumplir con los objetivos
implementación sistema de del proyecto.
gestión de activos de activos b. Definir el Alcance
de la empresa INARCON c. Crear la EDT
S.A.S. según la metodología
PMBOK para garantizar que
el proyecto incluya las
actividades requeridas para
38
completarlo con éxito
Realizar la gestión del tiempo a. Levantar información sobre la administración
de la implementación del tiempo acorde a la guía PMBOK
sistema de gestión de activos b. Definir las actividades
de activos de la empresa c. Definir la secuencia de las actividades
INARCON S.A.S. según la d. Estimar los recursos para las actividades
metodología PMBOK para e. Estimar la duración de las actividades
para gestionar la terminación
f. Desarrollar el cronograma Establecer el control
del proyecto en un plazo
del cronograma
definido
Realizar la gestión de los a. Estimar los costos de la implementación del
costos de la implementación sistema acorde a la guía PMBOK
sistema de gestión de activos b. Identificar los riesgos
de activos de la empresa c. Determinar el presupuesto
INARCON S.A.S. según la
metodología PMBOK para
estimar y presupuestar el
valor del proyecto
Realizar la gestión de los a. Desarrollar el plan de recursos humanos (roles y
recursos humanos o de la responsabilidades dentro de la implementación,
implementación sistema de habilidades requeridas, relaciones de
gestión de activos de activos comunicación, organigrama
de la empresa INARCON
S.A.S. según la metodología
PMBOK para identificar y
documentar los roles dentro
de un proyecto, las
responsabilidades.
Realizar una evaluación a. Obtener datos históricos de la inversión inicial en
financiera por medio de los activos y los resultados financieros de los últimos cinco
indicadores TIR y VPN de la años.
implementación del sistema b. Estimar la Tasa de Oportunidad de acuerdo a las
de gestión de activos de la condiciones actuales del mercado y el sector
empresa INARCON S.A.S.
c. Calcular la TIR y el VPN
con el fin de identificar la
viabilidad del proyecto
Fuente. Diseño propio de los investigadores
39
7. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
7.1. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL ALCANCE
7.1.1. ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO
El proyecto de Gestión de activos cubrirá las fases de iniciación, planeación,

ejecución, cierre, monitoreo y control, en concordancia con las especificaciones
del PMI, establecido en un plan para la dirección del proyecto. El desarrollo del
proyecto tiene como fin de desarrollar la Gestión de Activos de la Empresa
INARCON S.A.S a fin de permitir acopiar los siguientes Entregables:
Entregable 1: Informe Acciones de mantenimiento
Entregable 2: Informe acciones de criticidad
Entregable 3: Informe Sistemas de Información
Entregable 4: Informe 5S
Entregable 5: Informe Indicadores de Gestión
Entregable 6: Informe de Análisis de Gestión de activos
Entregable 7: Informe de Implementación de mejoras
Entregable 8: Informe de Indicadores de Mantenimiento
40
Entregable 9: Informe Análisis de Viabilidad
Entregable 10: Manual de Funciones
7.1.2. CRITERIOS DE ACEPTACIÓN
A fin de dar aceptación al Proyecto de Gestión de Activos se consideran los

siguientes ítems:
- Se incluyen solo los activos fijos disponibles para la realización de los

contratos o consultorías contratadas.
- No se incluyen equipos en fase de obsolencia.
- Las actividades (en orden de entregables) deben tener la secuencia
enunciada en el acta de inicio del proyecto.
- Se debe realizar el proyecto completo en ciclos de 12 meses y luego
realizarse de forma continua previo análisis.
- Los Indicadores que no se cumplan deben trazarse en el plan de mejora
para el nuevo periodo.
7.1.3. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL PROYECTO
Se especifica en la Figura 8 de este documento.
7.1.4. DICCIONARIO DE LA EDT
Se consideran las siguientes definiciones:
Descripción del entregable del paquete de trabajo: Project chart y Matriz de

stakeholders: consiste en el acta de constitución del proyecto, en la cual se
plasma los aspectos relevantes que detallan los aspectos fundamentales del
41
proyecto. Y la Matriz de stakeholders contiene los actores involucrados con un
análisis pormenorizado de las relaciones que estos tienen en el proyecto.
Trabajo necesario para producir el entregable: Reuniones del gerente del

proyecto con el sponsor, como también consultas con los diferentes integrantes
del equipo del proyecto.
Criterios de aceptación del entregable: Los documentos deben contener las

respectivas firmas del gerente del proyecto y sponsor, y se deben elaborar en los
formatos establecidos.
Métricas de calidad: Las casillas totales deben ser diligenciadas de los

respectivos formatos
Riesgos: Pueden generarse sesgos en la comunicación, como en la estimación

preliminar de duración y costo de actividades
Recursos asignados: Gerente del proyecto
Duración: 12 meses y luego se implementará anualmente
Costo Total: $ 105.000.000
Predecesoras / Sucesoras: Matriz de Stakeholders
Ahora bien y en consideración a los entregables del proyecto se describen a

continuación el diccionario de las EDT para cada uno de ellos donde se
especifican cada uno de los requisitos a fin de atender las recomendaciones de los
expertos y para dar consistencia al Sistema de Gestión de activos:
42
Los mismos pueden detallarse en la Tablas 1 al 10 que condensan la información
necesaria para definir el alcance de cada una de las acciones que han sido
trazadas en el Proyecto como Entregables y que corresponden al Sistema de
Gestión de activos propuestos.
Tabla 2 Entregable 1: Informe Acciones de mantenimiento
# Identificación Nombre/#Paquete Fecha Responsable:

cuenta de de trabajo actualización:
control Gerencia Iniciación EDT 1. 5 de enero de
del proyecto/ 1.1 Acciones de 2022
mantenimiento
No. Asunto Descripción
1 Descripción del entregable El propósito de este paquete es realizar
del paquete de trabajo una revisión del sistema de mantenimiento
actual, acorde a los protocolos existentes
para el mantenimiento de los activos físicos
2 Trabajo necesario para Revisar detalladamente el protocolo de

producir el entregable mantenimiento para estimar su
conveniencia, análisis de fortalezas y
debilidades
3 Criterios de aceptación del El informe debe contener la descripción

entregable detallada del proceso de mantenimiento y
contener las firmas del Gerente y el
director del Proyecto
4 Restricciones y supuestos Equipos activos, eliminar obsoletos,

reconstruir hojas de vida de equipos
5 Métricas de calidad: Casillas totales diligenciadas de los

6 Riesgos Limitar sesgos en la comunicación, como

en la estimación preliminar de duración y
costo de actividades
7 Documento de origen Informe de mantenimiento
técnico:
8 Recursos asignados: Director del Proyecto
9 Duración 10 días
43
10 Costo $ 5.000.000
11 Predecesoras / Sucesoras Ninguna / EDT 2
Aprobado Por: Fecha:
Fuente: Fuente: Diseño propio de los investigadores con base en guía PMBOK
Tabla 3. Entregable 2: Informe Acciones de Criticidad

control Gerencia Iniciación EDT 2. 16 de enero de
del proyecto/ 1.1 Acciones de 2022
criticidad
1 Descripción del El propósito de este paquete es realizar una
entregable del paquete revisión del sistema de mantenimiento actual,
de trabajo y evaluar la criticidad del sistema de
mantenimiento bajo los parámetros descritos
a continuación.
2 Trabajo necesario para Evaluar la Confiabilidad Operacional
producir el entregable Evaluar la Confiabilidad de los equipos
Hojas de vida de los equipos
Fichas Técnicas
Estado actual
Definir Jerarquía de activos
Establecer análisis de criticidad por factores
ponderados
3 Criterios de aceptación El informe debe contener la descripción
del entregable detallada de las actividades especificadas en
2 y contener las firmas del Gerente y el
director del Proyecto
4 Restricciones y Equipos activos, eliminar obsoletos,
supuestos reconstruir hojas de vida de equipos

6 Riesgos Limitar sesgos en la comunicación, como en
la estimación preliminar de duración y costo
de actividades
7 Documento de origen Informe de criticidad
técnico:
44
10 Costo $ 10.000.000
11 Predecesoras / EDT 1 / EDT 3
Sucesoras
Fuente: Fuente: Diseño propio de los investigadores con base en guía
PMBOK
Tabla 4. Entregable 3: Definir los Sistemas de Información

control Gerencia Iniciación EDT 3. 1 de marzo de
del proyecto/ 1.1 Definir sistemas de 2022
información
1 Descripción del entregable El propósito de este paquete es realizar el
del paquete de trabajo diseño de los sistemas de información para
la Gestión adecuada de los activos físicos
2 Trabajo necesario para Las actividades secundarias para realizar

producir el entregable son:
Evaluar el Sistema actual
Ajustar Sistema
Proponer mejoras
entregable detallada del sistema de información
interna y contener las firmas del Gerente y
el director del Proyecto
4 Restricciones y supuestos Debe considerar las capacidades de

comunicación, los canales internos y
medios disponibles para una comunicación
adecuada.
5 Métricas de calidad: Sistema integrado de comunicación
aprovechando los Canals disponibles y los
medios tecnológicos.
7 Documento de origen Informe que contenga protocolos del
técnico: sistema de información.
45
10 Costo $ 7.000.000
11 Predecesoras / Sucesoras EDT 2 / EDT 4
PMBOK
Tabla 5 Entregable 4: Aplicar estrategia de 5s

control Gerencia Iniciación EDT 4. 21 de marzo
del proyecto/ 1.1 Estrategia de 5s de 2022
1 Descripción del entregable El propósito de este paquete es aplicar la
del paquete de trabajo estrategia de 5s como método diagnostico
al personal de la empresa
2 Trabajo necesario para La actividad comprende las siguientes

producir el entregable actividades:
Socializar Estrategia
Aplicar instrumentos
Evaluar
Proponer mejoras
3 Criterios de aceptación del El informe debe contener la propuesta de
entregable mejora con base en el diagnóstico
realizado con la estrategia 5s. firmada por
el director del Proyecto
4 Restricciones y supuestos Debe realizarse la descripción detallada de

SEIRI – CLASIFICACIÓN - SEITON –
ORDEN - SEISO – LIMPIEZA - SEIKETSU
– ESTANDARIZACIÓN y SHITSUKE –
DISCIPLINA todas referidas al Sistema de
mantenimiento.
5 Métricas de calidad: Formularos aplicados en su totalidad
6 Riesgos Limitar sesgos en la comunicación, en la

claridad de las preguntas y en la forma de
analizar los resultados.
7 Documento de origen Informe de 5s
46
técnico:
10 Costo $ 5.000.000
PMBOK
Tabla 6. Entregable 5: Informe de Indicadores de Gestión

cuenta de de trabajo EDT 5. actualización:
control Gerencia Construcción de 7 de abril de
del proyecto/ 1.1 Indicadores de 2022
Gestión
1 Descripción del El propósito de este paquete es Construir los
entregable del paquete indicadores de Gestión del proceso de
de trabajo mantenimiento considerando los hitos
relacionados en el siguiente ítem.
2 Trabajo necesario para Deben construirse adecuadamente los
producir el entregable indicadores:
Estratégicos
Operativos
Fallas y Reparaciones repetitivas
3 Criterios de aceptación El informe debe contener la descripción
del entregable detallada de los Indicadores que contemplen
una construcción adecuada con relación al
proceso de mantenimiento.
4 Restricciones y Los Indicadores responden adecuadamente a
supuestos los aspectos estratégicos, operativos y
relacionales de fallas repetitivas.
5 Métricas de calidad: Los indicadores de calidad (también
llamados métricas) tienen las siguientes
características: Medibles: Permiten cuantificar
ya sea en términos de grado o de frecuencia.
Interpretables: Son entendidos e interpretados
fácilmente por todos los que los usan.
Actuables: Permiten tomar decisiones de
mejora.
6 Riesgos Limitar sesgos en la medida de convergencia.
47
7 Documento de origen Informe de Indicadores de Gestión
técnico:
9 Duración 9 días
10 Costo $ 3.000.000
11 Predecesoras / EDT 4 / EDT 6
Sucesoras
Fuente: Diseño propio de los investigadores con base en guía PMBOK
48
Tabla 7. Entregable 6: Evaluar el Sistema de mantenimiento

control Gerencia Iniciación EDT 6. 19 de abril de
del proyecto/ 1.1 Evaluar sistema de 2022
mantenimiento
1 Descripción del entregable El propósito de este paquete es evaluar el
del paquete de trabajo sistema actual de mantenimiento en la
Gestión de activos de la empresa de
acuerdo con protocolos preestablecidos
2 Trabajo necesario para Revisar detalladamente el protocolo de

producir el entregable mantenimiento para estimar su
conveniencia, análisis de fortalezas y
debilidades
3 Criterios de aceptación del El informe debe contener un análisis de

entregable mantenimiento preventivo y correctivo de
acuerdo con las circunstancias y modos
actuales.
4 Restricciones y supuestos Deben detallarse los protocolos actuales
según normativas de la empresa, incluir
equipos obsoletos, informar
detalladamente acciones


técnico:
10 Costo $ 5.000.000
49
Tabla 8. Entregable 7: Realizar análisis de activos

control Gerencia Iniciación EDT 7. 1 de mayo de
del proyecto/ 1.1 Análisis de activos 2022
1 Descripción del entregable del El propósito de este paquete es analizar
paquete de trabajo detalladamente los activos de la empresa en
función de la operatividad de las consultorías
para estimar su ciclo de vida y en qué etapa se
encuentran.
2 Trabajo necesario para Para realizar adecuadamente este trabajo se

producir el entregable deben realizar las siguientes acciones:
Análisis Cualitativo
Liderazgo - Estrategia
Personas - Recursos
Análisis Cuantitativo
Diagrama de Pareto
Análisis de Capacidad
Identificar los problemas
entregable detallada del análisis de activos con todos sus
anexos técnicos y registros del proceso.
4 Restricciones y supuestos Equipos activos, eliminar obsoletos, reconstruir

hojas de vida de equipos
5 Métricas de calidad: Casillas totales diligenciadas de los respectivos

formatos
6 Riesgos Limitar sesgos en la comunicación, como en la

estimación preliminar de duración y costo de
actividades
7 Documento de origen técnico: Informe de análisis de activos
10 Costo $ 20.000.000
50
Tabla 9. Entregable 8: Implementar mejoras
# Identificación Nombre/#Paquete de Fecha Responsable:

cuenta de control trabajo Iniciación actualización:
Gerencia del EDT 8. Implementar 21 de junio de
proyecto/ 1.1 mejoras 2022
1 Descripción del entregable del El propósito de este paquete es diseñar un
paquete de trabajo plan de mejora que contemple acciones
certeras, sistemáticas y óptimas para
aprovechar la vida útil y disminuir las paras por
mantenimientos no programados de los activos
fijos industriales.
2 Trabajo necesario para Se incluyen aquí las siguientes acciones:

producir el entregable Diagnostico actual - Sensibilizar estrategia
Mantenimiento Autónomo - Sensibilización
Limpieza e inspección - Estándar de
Mantenimiento autónomo - Registro de
mantenimiento autónomo – Reportes
Mantenimiento Preventivo - Diagnóstico actual
- Análisis de Criticidad - Descomposición en
partes funcionales - Actividades y Frecuencias
- Control y Ejecución - Capacitación
3 Criterios de aceptación del El plan de mejora debe contener
entregable especificaciones técnicas y estimar en detalle
los requisitos sin obviar asuntos críticos.
4 Restricciones y supuestos Plan de mejora con todos los requisitos y un

énfasis en recomendaciones de juicio de
expertos.
5 Métricas de calidad: Informe diligenciado en su totalidad ajustado a
formato de plan de mejora e indicando
claramente a los responsables.

actividades
7 Documento de origen técnico: Informe de plan de mejora
10 Costo $ 30.000.000
51
Tabla 10. Entregable 9: Construir nuevos indicadores

control Gerencia Iniciación EDT 9. 1 de octubre
del proyecto/ 1.1 Construcción de de 2022
nuevos indicadores
1 Descripción del entregable El propósito de este paquete es construir

del paquete de trabajo los nuevos indicadores para el
mantenimiento en la Gestión de activos,
considerando las métricas necesarias.
2 Trabajo necesario para Los nuevos Indicadores deben referirse a:
producir el entregable Disponibilidad de equipos
Efectividad del mantenimiento
Reducción de accidentes
Aumento de Tiempo entre fallas
Disminución Tiempo de mejoras
3 Criterios de aceptación del Los indicadores deben cumplir los criterios
entregable de relevancia, disponibilidad, validos,
objetivos, confiables, concretos, medibles y
comparables.
4 Restricciones y supuestos Los indicadores deben evitar los cuellos de
botella temporales, en la cadena de
suministro y financieros para garantizar su
efectividad.
5 Métricas de calidad: Los denominadores y numeradores deben

ser consistentes y producto de información
con todos los criterios de aceptación
relevantes.
6 Riesgos Limitar sesgos de selección de información

y de estimación por datos erróneos.
técnico:
10 Costo $ 10.000.000
11 Predecesoras / Sucesoras EDT8 / EDT 10
52
Tabla 11. Entregable 10: Realizar análisis de viabilidad
# Identificación Nombre/#Paquete de Fecha Responsable:

cuenta de control trabajo Iniciación actualización:
Gerencia del EDT 10. Análisis de 21 de noviembre
proyecto/ 1.1 viabilidad enero de 2022
1 Descripción del entregable del El propósito de este paquete final es analizar la
paquete de trabajo pertinencia del nuevo sistema de gestión de
activos procurando posicionar el
mantenimiento preventivo para evitar paras en
los procesos productivos de la empresa.
2 Trabajo necesario para Se deben realizar las siguientes actividades de

producir el entregable manera sistemática y ordenada:
Justificación
Viabilidad Técnica
Evaluación de alternativas
Generación de manual de funciones
entregable detallada de la viabilidad técnica, financiera y
operativa del nuevo proceso de mantenimiento
y contener las firmas del Gerente y el Director
del Proyecto
4 Restricciones y supuestos El punto de partida del análisis es validar el

alcance del proyecto, detallando sus
características internas (debilidades y
fortalezas) y su situación externa (amenazas y
oportunidades) para conocer su situación
actual real.
5 Métricas de calidad: Se requieren evaluar una serie de factores

diferentes y el potencial de viabilidad,
considerando los costos y los indicadores
financieros.
actividades
7 Documento de origen técnico: Informe de viabilidad
10 Costo $ 10.000.000
11 Predecesoras / Sucesoras EDT 9 / NINGUNA
53
7.2. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL TIEMPO
Para el desarrollo del procedimiento se tendrá en cuenta el procedimiento que se

diseña para tal fin, según la Figura 12
Figura 5. Procedimiento para la gestión del tiempo INARCON S.A.S
Procedimiento para la Fecha:

Versión:
Gestión del Tiempo Preparado Por:
1. Objetivo
Este procedimiento tiene como objetivo establecer los lineamientos para completar
las plantillas nombradas en los insumos para realizar la Gestión del Tiempo para
el Proyecto de Gestión de activos de INARCON S.A.S en forma sistemática y
ordenada.
2. Ámbito de aplicación
El procedimiento presente debe seguirse en forma obligatoria para cada proyecto

que asuma INARCON S.A.S y relacionado con la Gestión de Activos Físicos,
independientemente del alcance, tiempo y costo
3. Partes Interesadas, funciones y responsabilidades
Gestión del Tiempo

Matriz de Responsabilidades
E : ejecuta, P : participa C : coordina R : revisa A : autoriza
Actividad Gerente Gerente de Ingenieros
54
Proyecto Consultores
Planificar la Gestión del Cronograma R P E
Definir las Actividades P E
Secuenciar las actividades P E
Estimar los recursos de las actividades P E
Estimar la duración de las actividades P E
Desarrollar el cronograma P E
Controlar el Cronograma P E
4. Insumos
 Estructura de estimación de recursos de las actividades.
 Formulario para la definición, secuencia, estimación de recursos y duración de las

actividades
 Cronograma Típico
 Control de cronograma por porcentaje de avance

5. Procedimiento
Pas Descripción
o
Estructura de En primera instancia se debe identificar y documentar

estimación de el trabajo que se planifica realizar. Se identifican los
recursos de las entregables al nivel más bajo de la estructura de
actividades desglose de trabajo (EDT), posterior a este paso se
debe estimar los recursos humanos, materiales y
equipos necesarios para poder realizar los entregables
de la EDT
Formulario para la En este paso se identifican y documentan las
definición, secuencia, relaciones lógicas entre las actividades del cronograma
estimación de a fin de establecer un proceso lógico constructivo, en el
recursos y duración cual las dependencias permitan terminar el proyecto en
de las actividades el menor tiempo posible. Debe calcularse igualmente el
tiempo para cada actividad. Diagrama PERT
Cronograma Típico Posteriormente y después de obtener los datos
anteriores, definición de actividades, secuencia,
recursos y duración, se procede a realizar el
cronograma en donde se integra la información
anteriormente desarrollada. Diagrama GANTT
Control de Finalmente, y como requisito para la administración del
Cronograma por tiempo se realizará un seguimiento semanal, quincenal
55
porcentajes de o mensual según sea la necesidad del Gerente de
avance Proyecto, asignando al cronograma porcentajes de
avance real y calculando también el porcentaje teórico
que se debería llevar en el proyecto. Con esto podrá
controlarse si el proyecto se va desarrollando de
acuerdo con lo planificado
7.2.1. DESCRIPCIÓN GENERAL PARA LA GESTIÓN DEL TIEMPO – SISTEMA

DE GESTIÓN DE ACTIVOS INARCON S.A.S
La Guía para la Gestión del Tiempo propuesta a continuación, se basa en el

PMBOK (Project Management Institute, 2013), la cual incluye en su desarrollo los
procesos: Planificación – Monitoreo y Control; para tal fin es necesario la ejecución
de las siete actividades descritas en la figura 13 y que se proponen a
continuación:
Figura 6. Descripción para la gestión del tiempo INARCON S.A.S
Descripción General de la Gestión del Tiempo del Proyecto

Entradas Herramientas y Salidas
Técnicas
1 Planificar la Gestión Acta de Constitución Juicio de Plan de gestión
del Cronograma del Proyecto Expertos del cronograma
2 Definir las EDT/WBS Descomposición, Lista de
Actividades Juicio de actividades y lista
Expertos de hito
3 Secuenciar las Plan de gestión del Determinación de Diagrama de red
actividades cronograma, lista de las del cronograma
actividades, lista de dependencias, del proyecto
hitos, enunciado del adelantos y
alcance del proyecto retrasos
4 Estimar los recursos Plan de gestión del Juicio de Recursos
de las actividades cronograma, lista de expertos, requeridos para
actividades, estimación las actividades,
calendarios de ascendente, EDT /WBS.
recursos, estimación de software de
costos de las gestión de
actividades proyectos.
5 Estimar la duración Plan de gestión del Juicio de Estimación de
de las actividades cronograma, lista de expertos, duración de las
actividades, estimación actividades
56
calendarios de análoga,
recursos, enunciado del estimación
alcance del proyecto, paramétrica.
EDT / WBS.
6 Desarrollar el Plan de gestión del Análisis de la red Línea base del
cronograma cronograma, lista de del cronograma, cronograma,
actividades, diagrama método de ruta cronograma del
de red del cronograma crítica, adelantos proyecto.
del proyecto, recursos y retrasos,
requeridos para las comprensión del
actividades, cronograma,
calendarios de herramientas de
recursos, estimación de programación.
la duración de las
actividades, enunciado
del alcance del
proyecto, EDT / WBS
7 Controlar el Cronograma del Software de Información del
Cronograma proyecto, datos del gestión de desempeño del
cronograma. proyectos, trabajo,
adelantos y pronóstico del
retrasos, cronograma,
comprensión del solicitudes de
cronograma. cambio.
7.2.2. PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
En este ítem se describe el acta del proyecto, detallado en la Figura 14
Figura 7. Acta del proyecto
Nombre del Proyecto: GESTION DE ACTIVOS FISICOS INARCON S.A.S.
Preparado por:
Fecha:
Iniciación: Proyecto para la gestión de activos físicos de INARCON S.A.S

Se nombra como Director del Proyecto al Ingeniero
57
________________, quien en su formación académica cuenta con una
maestría en Gestión de Proyectos con demostrada experiencia en
gestión organizacional y evaluación de proyectos, con liderazgo en
actividades desarrolladas con grupos interdisciplinarios del sector
público y privado y conocimiento en Project ,Management y Gestión de
activos Físicos.
Propósito / PROPÓSITO DEL PROYECTO: Diseñar el procedimiento para la

Necesidades de Gestión de activos físicos y en lo particular los ítems referidos a la
Negocios: gestión del tiempo y Gestión del alcance de INARCON S.A.S
NECESIDADES DEL PROYECTO: Se requiere un diseño de la
gestión del tiempo y del alcance según la Guía PMBOK (2013) con el
fin de optimizar la Gestión de activos de la empresa INARCON S.A.S.
ALCANCE DEL PROYECTO: A nivel de Proyecto el alcance
comprende un informe donde se consolide LA Gestión del tiempo y el
alcance de la gestión de activos mediante un diseño sencillo y practico
que pueda implementarse en la organización.
INTERESADOS DEL PROYECTO: Los stakeholders se relacionan a
continuación:
Ítem Tipo Interesados Nombre
1 Interno Gerente
2 Interno Director Asociado del Proyecto
3 Interno Jefe de mantenimiento
4 Interno Ingeniero Consultor 1
5 Interno Ingeniero Consultor 2
6 Externo Representante de proveedores
Observación:
Descripción del Entregable 1: Informe Acciones de mantenimiento

Producto y
Entregable 2: Informe acciones de criticidad
Entregables:
Entregable 3: Informe Sistemas de Información
Entregable 4: Informe 5S
Entregable 5: Informe Indicadores de Gestión
Entregable 6: Informe de Análisis de Gestión de activos
Entregable 7: Informe de Identificación de Problemas
Entregable 8: Informe de Implementación de mejoras.
Entregable 9: Informe de Indicadores de Mantenimiento
58
Entregable 10: Informe Análisis de Viabilidad
Entregable 11: Manual de Funciones
Supuestos, SUPUESTOS
Restricciones, Riesgos:
Técnicos: Los activos físicos e INARCON S.A.S requieren de un plan
de mantenimiento preventivo
Legales: No hay impedimentos legales
Administrativos: La Gerencia deberá nombrar un gerente del proyecto
Físicos: Se requiere revisar las hojas de vida de los equipos
Financieros: El proyecto desde la evaluación financiera es viable
Humanos: Se cuenta con personal idóneo para el desarrollo del
proyecto
RESTRICCIONES: son de 7 lineamientos
Técnicos: N.A.
Legales: N.A.
Administrativos: N.A.
Físicos: N.A.
Financieros: N.A.
Humanos: N.A.
Tiempo: El proyecto se realiza entre el año 2021 y 2022
RIESGOS ASOCIADOS AL PROYECTO
Técnicos: Obsolencia de algunos equipos
Legales: N.A.
Administrativos: Información no suministrada o no disponible
Físicos: Equipos en mantenimiento o fuera de sus áreas operativas
Financieros: Asignación de recursos para el proyecto
Humanos: Personal nuevo
Recursos:
Entregable 1: Registro de hojas de vida de equipos
59
Entregable 2: Informes de mantenimiento
Entregable 3: Informes de sistematización
Entregable 4: Encuestas y entrevistas
Entregable 5: Informes financieros y técnicos
Entregable 6: Informes técnicos
Entregable 7: Entrevistas
Entregable 10: Informe técnicos
Entregable 11: Informe de TTHH

Comunicación e Se deben realizar comunicaciones según protocolos internos, informes
informes: periódicos e informe consolidado.
Aceptación:
Los criterios para todos los entregables serán:
- Comprobables
- Trazables
- Claros y Concisos
- Sujetos a aprobación y ajustes
- Deben tener una perspectiva del usuario
Gerencia del cambio:

No
Otros:
60
Resumen: Este procedimiento tiene como objetivo establecer los lineamientos
para completar las plantillas nombradas en los insumos para realizar la
Gestión del Tiempo para el Proyecto de Gestión de activos de
INARCON S.A.S en forma sistemática y ordenada.
Aprobación Director del proyecto: Patrocinador:
Beneficiados (Clientes)
7.2.3. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (Descomposición)
Se desarrolla a continuación la EDT considerando las acciones requeridas y

referidas a los 11 entregables del proyecto que a su vez son etapas secuenciadas
en el mismo orden en que se presentan:
Entregable 1: Informe Acciones de mantenimiento - Entregable 2: Informe

acciones de criticidad - Entregable 3: Informe Sistemas de Información -
Entregable 4: Informe 5S - Entregable 5: Informe Indicadores de Gestión -
Entregable 6: Informe de Análisis de Gestión de activos - Entregable 7: Informe de
Identificación de Problemas - Entregable 8: Informe de Implementación de mejoras
- Entregable 9: Informe de Indicadores de Mantenimiento - Entregable 10: Informe
Análisis de Viabilidad - Entregable 11: Manual de Funciones.
Las mismas se pueden observar en la Figura 8.
61
Figura 8. EDT del Proyecto
PLAN DE GESTIÓN DE ACTIVOS
DEFINIR LOS EVALUAR EL REALIZAR CONSTRUIR REALIZAR

ACCIONES DE ACCIONES DE APLICAR CONSTRUIR IMPLEMENTAR
SISTEMAS DE SITEMA DE ANALISIS DE NUEVOS ANALISIS DE
MANTENIMIENTO CRITICIDAD ESTRATEGIA 5S INDICADORES DE LAS MEJORAS
INFORMACIÓN MANTENIMIENTO ACTIVOS INDICADORES VIABILIDAD
GESTIÓN
Revisar sistema
Evaluar la
de Evaluar el Sistema Socializar Análisis Disponibilidad de
Confiabilidad Estrategicos Preventivo Diagnostico actual Justificación
mantenimiento actual Estrategia Cualitativo equipos
Operacional
actual
Evaluar la
Aplicar Sensibilizar Efectividad del
Confiabilidad de Ajustar Sistema Operativos Correctivo Liderazgo - Viabilidad Técnica
instrumentos estrategia mantenimiento
los equipos Estrategia
Fallas y
Hojas de vida de Mantenimiento Mantenimiento Reduccion de Evaluacion de
Proponer mejoras Evaluar Reparaciones Personas -
los equipos Autonomo Preventivo accidentes alternativas
repetitivas Recursos
Aumento de Generación de
Análisis
Fichas Técnicas Proponer mejoras Sensibilización Diagnóstico actual Tiempo entre manual de
Cuantitativo
fallas funciones
Disminucion
Diagrama de
Estado actual Limpieza e Análisis de Tiempo de
Paretto
inspección Criticidad mejoras
Definir la Estándar de
Análisis de Descomposicion en
Jerarquia de los Mantenimiento
Capacidad partes funcionales
activos autonomo
Estabecer analisis
Registro de
de criticidad por Identificar los Actividades y
matenimiento
factores Problemas Frecuencias
autonomo
ponderados
Reportes Control y Ejecución
Capacitacion
62
7.2.4. RESTRICCIONES
De acuerdo con la naturaleza del proyecto se plantean las siguientes restricciones:
Restricción No. 1: Se incluyen solo los activos fijos disponibles para la realización
de los contratos o consultorías contratadas.
Restricción No. 2: No se incluyen equipos en fase de obsolencia.
Restricción No. 3: Las actividades (en orden de entregables) deben tener la

secuencia enunciada en el acta de inicio del proyecto.
Restricción No. 4: Se debe realizar el proyecto completo en ciclos de 12 meses y

luego realizarse de forma continua previo análisis.
Restricción No. 5: Los Indicadores que no se cumplan deben trazarse en el plan

de mejora para el nuevo periodo.
7.2.5. LISTA DE HITOS
La Lista de hitos con su secuencia adecuada se muestra en la Figura 16, nótese

que estas tienen una jerarquía y según la Figura 14 de primer orden son en azul,
de segundo orden gris y de tercer orden en blanco, lo cual se evidencia a
continuación:
63
Figura 9. Lista de hitos para la gestión del tiempo INARCON S.A.S
PROCESO DE GESTION DE ACTIVOS

EDT 1 ACCIONES DE MANTENIMIENTO
1.1. Revisar sistema de mantenimiento actual
EDT 2 ACCIONES DE CRITICIDAD
2.1 Evaluar la Confi abilidad Operacional
2.2 Evaluar la Confi abilidad de los equipos
2,2,1 Hojas de vida de los equipos
2,2,2 Fichas Técnicas
2,2,3 Estado actual
2.3 Definir Jerarquia de activos
2.4 Establecer analisis de criticidad por factores ponderados
EDT 3 DEFINIR LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
3.1 Evaluar el Sistema actual
3.2 Ajustar Sistema
3.3 Proponer mejoras
EDT 4 APLICAR ESTRATEGIA 5S
4.1 Socializar Estrategia
4.2 Aplicar instrumentos
4.3 Evaluar
EDT 5 CONSTRUIR INDICADORES DE GESTIÓN
5.1 Estrategicos
5.2 Operativos
5.3 Fallas y Reparaciones repetitivas
EDT 6 EVALUAR EL SITEMA DE MANTENIMIENTO
6.1 Preventivo
6.2 Correctivo
EDT 7 REALIZAR ANALISIS DE ACTIVOS
7.1 Análisis Cualitativo
7.1.1 Liderazgo - Estrategia
7.1.2 Personas - Recursos
7.2 Análisis Cuantitativo
7.2.1 Diagrama de Paretto
7.2.2 Análisis de Capacidad
7.3 Identificar los problemas
EDT 8 IMPLEMENTAR LAS MEJORAS
8.1 Diagnostico actual
8.1.1 Sensibilizar estrategia
8.2 Mantenimiento Autonomo
8.2.1 Sensibilización
8.2.2 Limpieza e inspección
8.2.3 Estándar de Mantenimiento autonomo
8.2.4 Registro de matenimiento autonomo
8.2.5 Reportes
8.3 Mantenimiento Preventivo
8.3.1 Diagnóstico actual
8.3.2 Análisis de Criticidad
8.3.3 Descomposicion en partes funcionales
8.3.4 Actividades y Frecuencias
8.3.5 Control y Ejecución
8.3.6 Capacitacion
EDT 9 CONSTRUIR NUEVOS INDICADORES
9.1 Disponibilidad de equipos
9.2 Efectividad del mantenimiento
9.3 Reduccion de accidentes
9.4 Aumento de Tiempo entre fallas
9.5 Disminucion Tiempo de mejoras
EDT 10 REALIZAR ANALISIS DE VIABILIDAD
10.1 Justifi cación
10.2 Viabilidad Técnica
10.3 Evaluacion de alternativas
10.4 Generación de manual de funciones
64
7.2.6. SECUENCIACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Se utiliza el Método de diagramación por precedencia Project Management

Institute Inc. (2013) afirma: El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o
relaciones lógicas. Una actividad predecesora es una actividad que precede desde
el punto de vista lógico a una actividad dependiente de la misma en un
cronograma. Una actividad sucesora es una actividad dependiente que ocurre de
manera lógica después de otra actividad en un cronograma (…), que se definen a
continuación:
Final a inicio (FS). Se trata de una relación lógica en la cual una actividad
sucesora no puede comenzar hasta que haya concluido una actividad
predecesora. Ejemplo: La ceremonia de entrega de premios (sucesora) no puede
dar comienzo mientras la carrera (predecesora) no haya concluido.
Final a final (FF). Se trata de una relación lógica en la cual una actividad
sucesora no puede finalizar hasta que haya concluido una actividad predecesora.
Ejemplo: Es necesario terminar de redactar un documento (predecesora) antes de
que pueda finalizar su edición. 71
Inicio a inicio (SS). Se trata de una relación lógica en la cual una actividad
sucesora no puede comenzar hasta que haya comenzado una actividad
predecesora. Ejemplo: Nivelar el cemento (sucesora) no puede comenzar antes de
comenzar a verter los cimientos (predecesora).
Inicio a final (SF). Una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede
finalizar hasta que la predecesora haya comenzado. Ejemplo: El primer turno de
vigilancia de seguridad (sucesora) no puede finalizar mientras no haya comenzado
el segundo turno (predecesora).
65
La secuenciación de las actividades se muestra a continuación en la Figura 17.
66
Figura 10. Diagrama de GANTT del Proyecto
67
La anterior Figura se construyó con en diagramador Excel para Gráficos GANTT y
allí se pueden visualizar todas las actividades del proyecto a realizar en un año.
7.2.7. DEPENDENCIA DE LAS ACTIVIDADES y DIAGRAMA DE RED
Para contextualizar este ítem a desarrollar, Project Management Institute Inc.

(2013) afirma:
Se pueden caracterizar las dependencias a través de los siguientes

atributos: obligatoria o discrecional, interna o externa, como se describe
a continuación. La dependencia tiene cuatro atributos, pero solo se
pueden aplicar dos simultáneamente, de la siguiente forma:
dependencias obligatorias externas, dependencias obligatorias internas,
dependencias discrecionales externas o dependencias discrecionales
internas.
Dependencias obligatorias. Las dependencias obligatorias son las requeridas

legal o contractualmente o las inherentes a la naturaleza del trabajo. Las
dependencias obligatorias a menudo implican limitaciones físicas, como en un
proyecto de construcción, en que es imposible erigir la superestructura hasta que
no se hayan construido los cimientos; o en un proyecto de electrónica, en que es
necesario haber construido el prototipo para poder probarlo. (p.157)
Dependencias discrecionales. Cuando se emplean técnicas de ejecución rápida,

se debe revisar estas dependencias discrecionales y tener en cuenta su posible
modificación o eliminación. El equipo del proyecto, durante el proceso de
secuenciación de las actividades, determina que dependencias son discrecionales.
(p.158).
Dependencias externas. Por regla general estas dependencias están fuera del
control del equipo del proyecto. Por ejemplo, la actividad de prueba en un proyecto
68
de software puede depender de la entrega del hardware por parte de una fuente
externa, o en el caso de un proyecto de construcción, pueden ser necesarias
vistas gubernamentales de evaluación del impacto ambiental antes de iniciar la
preparación del emplazamiento. (p.158).
Dependencias internas. Por regla general están bajo el control del equipo del
proyecto. Por ejemplo, si el equipo no puede probar una máquina mientras no la
haya ensamblado, se trata de una dependencia interna obligatoria. (p.158). En el
caso de este proyecto las actividades de Gestión de Activos se consideran de
Dependencia Interna y están bajo control; procederemos ahora a la secuenciación
de estas por y considerando que:
Project Management Institute Inc. (2013) afirma:
… La elaboración de un diagrama de red del cronograma del proyecto

se puede llevar a cabo de forma manual o mediante la utilización de un
software de gestión de proyectos. Puede incluir todos los detalles del
proyecto o contener una o más actividades resumen. (p.159).
De tal forma en la Figura 18 se estiman las convenciones para la leyenda del

Diagrama de Red del proyecto:
Figura 11. Detalla la leyenda del diagrama de red del cronograma del proyecto, que se muestra por
identificador en la Figura 19
Tareas Criticas
Tareas No Criticas Tareas de Resumen
Hitos Criticos Resumen del Proyecto
Hitos
69
De tal forma y siguiendo la Codificación dada en la Figura 11 se construye el
Diagrama de Red de la Figura 12
. Figura 12. Diagrama de Red del Proyecto
EDT 1
1,1
EDT2
2,1
2,2
2,2,1
2,2,2
2,2,3
2,3
2,4
EDT 3
3,1
3,2
3,3
4
EDT 4
70
EDT 4
4,1
4,2
4,3
4,4
EDT 5
5,1
5,2
5,3
EDT 6
EMA DE MANTENIMIENTO
6,1
6,2
EDT 7
7,1
7,1,1
7,1,2
7,2
7,2,1
7,2,2 7.3
7,3
71
7,3 EDT 8
8,1
8,1,1
8,2
8,2,1
8,2,2
8,2,3
8,2,4
8,2,5
8,3
8,3,1
8,3,2
8,3,3
8,3,4
8,3,5
8,3,6
EDT 9 EDT 10
9,1 10,1
9,2 10,2
9,3 10,3
9,4 10,4
9,5
72
7.2.8. RECURSOS REQUERIDOS
La Figura 13. especifica los Recursos Requeridos para cada actividad
Figura 13. Recursos Requeridos
Trabajo en
EDT Nombre de Tarea Detalles
dias
EDT 1 ACCIONES DE MANTENIMIENTO 10
1.1. Revisar sistema de mantenimiento actual 10 Trab
EDT 2 ACCIONES DE CRITICIDAD 33
2.1 Evaluar la Confiabilidad Operacional 5 Recibir 1,1
2.2 Evaluar la Confiabilidad de los equipos 4 Trab
2,2,1 Hojas de vida de los equipos 4 Trab
2,2,2 Fichas Técnicas 5 Trab
2,2,3 Estado actual 5 Trab
2.3 Definir Jerarquia de activos 5 Trab
2.4 Establecer analisis de criticidad por factores ponderados 5 Trab
EDT 3 DEFINIR LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN 17
3.1 Evaluar el Sistema actual 5 Recibir 2,4
3.2 Ajustar Sistema 5 Trab
3.3 Proponer mejoras 7 Trab
EDT 4 APLICAR ESTRATEGIA 5S 13
4.1 Socializar Estrategia 3 Diseñar Enc
4.2 Aplicar instrumentos 3 Trab
4.3 Evaluar 2 Trab
4.4 Proponer mejoras 5 Trab
EDT 5 CONSTRUIR INDICADORES DE GESTIÓN 9
5.1 Estrategicos 3 Recibiur 2,4 y 4,4
5.2 Operativos 3 Trab
5.3 Fallas y Reparaciones repetitivas 3 Trab
EDT 6 EVALUAR EL SITEMA DE MANTENIMIENTO 10
6.1 Preventivo 5 Recibir 2,4
6.2 Correctivo 5 Trab
EDT 7 REALIZAR ANALISIS DE ACTIVOS 43
7.1 Análisis Cualitativo 9 Trab
7.1.1 Liderazgo - Estrategia 9 Trab
7.1.2 Personas - Recursos 9 Trab
7.2 Análisis Cuantitativo 4 Trab
7.2.1 Diagrama de Paretto 4 Trab
7.2.2 Análisis de Capacidad 4 Trab
7.3 Identificar los problemas 4 Trab
73
EDT 8 IMPLEMENTAR LAS MEJORAS 85
8.1 Diagnostico actual 5 Recibir 7,3
8.1.1 Sensibilizar estrategia 3 Trab
8.2 Mantenimiento Autonomo 4 Trab
8.2.1 Sensibilización 4 Trab
8.2.2 Limpieza e inspección 10 Trab
8.2.3 Estándar de Mantenimiento autonomo 4 Trab
8.2.4 Registro de matenimiento autonomo 3 Trab
8.2.5 Reportes 4 Trab
8.3 Mantenimiento Preventivo 3 Completar 7,3
8.3.1 Diagnóstico actual 6 Trab
8.3.2 Análisis de Criticidad 10 Trab
8.3.3 Descomposicion en partes funcionales 2 Trab
8.3.4 Actividades y Frecuencias 9 Trab
8.3.5 Control y Ejecución 15 Trab
8.3.6 Capacitacion 3 Trab
EDT 9 CONSTRUIR NUEVOS INDICADORES 36
9.1 Disponibilidad de equipos 10 Recibir 2,4
9.2 Efectividad del mantenimiento 9 Trab
9.3 Reduccion de accidentes 5 Trab
9.4 Aumento de Tiempo entre fallas 5 Trab
9.5 Disminucion Tiempo de mejoras 7 Trab
EDT 10 REALIZAR ANALISIS DE VIABILIDAD 36
10.1 Justificación 9 Analizar factores
10.2 Viabilidad Técnica 9 Trab
10.3 Evaluacion de alternativas 9 Trab
10.4 Generación de manual de funciones 9 Nuevo diseño
7.2.9. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RECURSOS
Para esta salida se toman cada una de las EDT (10 en total) y se revisa la
asignación de recursos especificando Tipo, Etiqueta de material, Iniciales, Grupo,
Costo, Capacidad, Tasa Estándar, Acumular y Calendario Base.
La Estructura de Desglose de los Recursos se muestra según la Figura 14
74
Figura 14. Desglose de Recursos Requeridos
Acción Recurso Tipo Iniciales Grupo Tasa EstandarAcumular Calendario

EDT 1 ACCIONES DE MANTENIMIENTO
1.1. Revisar sistema de mantenimiento actual Informe Mant Instrumento INMA COSTO UNID Análisis Estandar
EDT 2 ACCIONES DE CRITICIDAD
2.1 Evaluar la Confiabilidad Operacional Hoja vida eq Instrumento HVEQ COSTO UNID Análisis Estandar
2.2 Evaluar la Confiabilidad de los equipos Informe Critic Informe INFCRIT COSTO UNID Informe Estandar
2.3 Definir Jerarquia de activos Hoja vida eq Instrumento HVEQ COSTO UNID Informe Estandar
2.4 Establecer analisis de criticidad por factores ponderados Informe Critic Informe INFCRIT COSTO UNID Informe Estandar
EDT 3 DEFINIR LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
3.1 Evaluar el Sistema actual Fichas de evaluac Fichas FICEVAL COSTO UNID Evaluacion Estandar
3.2 Ajustar Sistema Fichas de evaluac Fichas FICEVAL COSTO UNID Evaluacion Estandar
3.3 Proponer mejoras Informe Siste Inf Informe INFSISTI COSTO UNID Evaluacion Estandar
EDT 4 APLICAR ESTRATEGIA 5S
4.1 Socializar Estrategia Instrumento 5s Instrumento 5s COSTO UNID Capacitacion Estandar
4.2 Aplicar instrumentos Instrumento 5s Instrumento 5s COSTO UNID Capacitacion Estandar
4.3 Evaluar Evaluacion 5s Informe EVAL5s COSTO UNID Informe Estandar
EDT 5 CONSTRUIR INDICADORES DE GESTIÓN
5.1 Estrategicos Informe Indicad Instrumento INDGEST COSTO UNID Informe Estandar
5.2 Operativos Informe Indicad Instrumento INDGEST COSTO UNID Informe Estandar
5.3 Fallas y Reparaciones repetitivas Informe Fallas Informe INFALREP COSTO UNID Informe Estandar
EDT 6 EVALUAR EL SITEMA DE MANTENIMIENTO
6.1 Preventivo Evaluacion Manten Evaluacion EVALUAMP COSTO UNID Informe Estandar
6.2 Correctivo Evaluacion Manten Evaluacion EVALUAMC COSTO UNID Informe Estandar
EDT 7 REALIZAR ANALISIS DE ACTIVOS
7.1 Análisis Cualitativo Analisis Activo Evaluacion ANACUAL COSTO UNID Informe Estandar
7.2 Análisis Cuantitativo Analisis Activo Evaluacion ANACUANT COSTO UNID Informe Estandar
7.3 Identificar los problemas Informe Activos Informe ANALISACT COSTO UNID Informe Estandar
EDT 8 IMPLEMENTAR LAS MEJORAS
8.1 Diagnostico actual Diagnostico Activos Informe DIAGACT COSTO UNID Informe Estandar
8.2 Mantenimiento Autonomo Diagnostico Activos Informe DIAGACT COSTO UNID Informe Estandar
8.3 Mantenimiento Preventivo Diagnostico Activos Informe DIAGACT COSTO UNID Informe Estandar
EDT 9 CONSTRUIR NUEVOS INDICADORES
9.1 Disponibilidad de equipos Indicadores Informe NUEVIND COSTO UNID Informe Estandar
9.2 Efectividad del mantenimiento Indicadores Informe NUEVIND COSTO UNID Informe Estandar
9.3 Reduccion de accidentes Indicadores Informe NUEVIND COSTO UNID Informe Estandar
9.4 Aumento de Tiempo entre fallas Indicadores Informe NUEVIND COSTO UNID Informe Estandar
9.5 Disminucion Tiempo de mejoras Indicadores Informe NUEVIND COSTO UNID Informe Estandar
EDT 10 REALIZAR ANALISIS DE VIABILIDAD
10.1 Justificación Informe final Informe ANALISVIAB COSTO UNID Informe Estandar
10.2 Viabilidad Técnica Informe final Informe ANALISVIAB COSTO UNID Informe Estandar
10.3 Evaluacion de alternativas Informe final Informe ANALISVIAB COSTO UNID Informe Estandar
10.4 Generación de manual de funciones Informe final Informe ANALISVIAB COSTO UNID Informe Estandar
7.2.10. ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
En este ítem se retoma la Información con base en la cual se construyó el

Diagrama de GANTT y se evidencia en la Figura 15.
75
Figura 15. Duración de las actividades
ACTIVIDAD FECHA INICIO DURACION EN DIAS FECHA FIN

Revisar sistema de mantenimiento actual 5-ene 10 15-ene
Evaluar la Confiabilidad Operacional 16-ene 5 21-ene
Evaluar la Confiabilidad de los equipos 22-ene 4 26-ene
Hojas de vida de los equipos 27-ene 4 31-ene
Fichas Técnicas 1-feb 5 6-feb
Estado actual 7-feb 5 12-feb
Definir Jerarquia de activos 17-feb 5 22-feb
Establecer analisis de criticidad por factores ponderados 23-feb 5 28-feb
Evaluar el Sistema actual 1-mar 5 6-mar
Ajustar Sistema 7-mar 5 12-mar
Proponer mejoras 13-mar 7 20-mar
Socializar Estrategia 21-mar 3 24-mar
Aplicar instrumentos 24-mar 3 27-mar
Evaluar 28-mar 2 30-mar
Proponer mejoras 1-abr 5 6-abr
Estrategicos 7-abr 3 10-abr
Operativos 11-abr 3 14-abr
Fallas y Reparaciones repetitivas 15-abr 3 18-abr
Preventivo 19-abr 5 24-abr
Correctivo 25-abr 5 30-abr
Análisis Cualitativo 1-may 9 10-may
Liderazgo - Estrategia 11-may 9 20-may
Personas - Recursos 21-may 9 30-may
Análisis Cuantitativo 1-jun 4 5-jun
Diagrama de Paretto 6-jun 4 10-jun
Análisis de Capacidad 11-jun 4 15-jun
Identificar los problemas 16-jun 4 20-jun
Diagnostico actual 21-jun 5 26-jun
Sensibilizar estrategia 27-jun 3 30-jun
Mantenimiento Autonomo 1-jul 4 5-jul
Sensibilización 6-jul 4 10-jul
Limpieza e inspección 11-jul 10 21-jul
Estándar de Mantenimiento autonomo 22-jul 4 26-jul
Registro de matenimiento autonomo 27-jul 3 30-jul
Reportes 1-ago 4 5-ago
Mantenimiento Preventivo 6-ago 3 9-ago
Diagnóstico actual 10-ago 6 16-ago
Análisis de Criticidad 17-ago 10 27-ago
Descomposicion en partes funcionales 28-ago 2 30-ago
Actividades y Frecuencias 1-sep 9 10-sep
Control y Ejecución 11-sep 15 26-sep
Capacitacion 27-sep 3 30-sep
Disponibilidad de equipos 1-oct 10 11-oct
Efectividad del mantenimiento 21-oct 9 30-oct
Reduccion de accidentes 1-nov 5 6-nov
Aumento de Tiempo entre fallas 7-nov 5 12-nov
Disminucion Tiempo de mejoras 13-nov 7 20-nov
Justificación 21-nov 9 30-nov
Viabilidad Técnica 1-dic 9 10-dic
Evaluacion de alternativas 11-dic 9 20-dic
Generación de manual de funciones 21-dic 9 30-dic
76
7.3. GESTIÓN DE COSTOS
Se estima a continuación el proceso para la Gestión de Costos del Proyecto según

la Guía PMBOK y se detalla a continuación:
7.3.1. PLAN DE GESTIÓN DE LOS COSTOS
Plan de Gestión de Costos Fecha:

Versión:
Preparado Por:
1. Información del Proyecto
Componente Descripción
Título del Proyecto: Proyecto para la gestión de activos físicos de
INARCON S.A.S
Gerente del Proyecto:
2. Consideraciones Generales
- La elaboración del presupuesto se ajustará al tipo de proyecto, em este

caso realizado al interior de la empresa para la Gestión de activos físicos.
- Se utilizarán hojas de cálculo EXCEL para la Gestión de costos con base
en información suministrada por la Gerencia y el departamento Contable.
- Se realizará un análisis de costos que servirán de base para la
evaluación Financiera con los Indicadores TIR y VPN.
- No se estima utilidad para la aplicación del procedimiento dado que lo
que se pretende es gestionar de la mejor manera los activos Físicos de la
empresa.
77
3. Descripción de la Gestión de Costos
- Estimación de Costes: Se estimarán con base al tipo de estimación por

presupuesto y definitiva. Se plasma en la planificación del proyecto y es
responsabilidad del Gerente del Proyecto.
- Preparación de Presupuesto: Se elabora el presupuesto del proyecto por
parte del equipo de Dirección del Proyecto (, bajo la responsabilidad del
Gerente de este.
- Control de Costes: Se evaluará el impacto de cualquier posible cambio en
el costo, informado al Gerente del Proyecto y las consecuencias finales
en el apartado de alcance, tiempo y costo)
- El análisis de impacto se presentará al Gerente del Proyecto y a la
administración de la empresa para realizar los ajustes necesarios.
4. Presupuesto de Costos
78
5. Garantías y Fianzas
Se contrataran polizas de seguros por valor de $ 8.000.000 que incluyen una

poliza de cumplimiento
6. Unidades de medidas
- Recursos Humanos (Horas/Hombre)

- Valores en COP $
7. Cuentas de Control
No aplica para el Proyecto
8. Umbrales de Control
Para monitorear el desempeño de los costos, se definen los umbrales de

variación para establecer una cantidad acordada de variación permitida antes de
que sea necesario realizar una acción, de tal manera que: - Una variación final
dentro del +/- 5% del presupuesto será considerada normal y Una variación final
fuera del +/- 5% del presupuesto será considerada como causa asignable y será
auditada con las medidas del caso.
9. Razones aceptables para cambio del costo
Causas de origen externo:
- Entorno: delincuencia y/o vandalismo

- Cambios políticos a nivel de gobierno
- Cambios en la legislación no previstas.
- Circunstancias de fuerza mayor (fuera del alcance de las partes interesadas).
79
b. Causas de origen interno:
- Requerimiento de trabajos que no se hayan contemplado en el alcance del
proyecto.
- Entrega de información de planos de detalles, equipos y suministros fuera de
los plazos del cronograma.
- Desviaciones atribuibles a falta de información de activos
10. Requerimientos para la solicitud de cambios en el presupuesto
Es necesario presentar el formato de solicitud de orden de cambio, y debe

anexarse todo el sustento (memoria descriptiva, impactos en línea base del
costo o tiempo).
11. Aprobación Fecha Firma

Gerente del Proyecto
Gerente General
7.3.2. ESTIMACIÓN DE COSTOS DE PERSONAL
Se proyecta para un año de operación en el proceso de implementación del plan

de gestión de activos y se divide en dos áreas: administrativa y operativa.
Ítem Cargo Vr Mes Vr año

1 Gerente del Proyecto (1) $ 2.000.000 $ 24.000.000
Sub Total administrativa $ 24.000.000
2 Ingenieros (3) $ 6.000.000 $ 72.000.000
Sub Total Producción / servicio $ 72.000.000
7.3.3. ESTIMACIÓN COSTO DE EQUIPOS
Se toma el dato suministrado por el área Contables de un valor global de $

343.250.000 equivalente a Propiedad de Planta y Equipo (año 2021).
80
7.3.4. ESTIMACIÓN MATERIALES
No aplica para el Proyecto de Gestión de activos
7.3.5. ESTIMACIÓN CONTRATOS
No aplica para el Proyecto, el proceso lo realiza el personal de la empresa

INARCON S.A.S
7.3.6. PRESUPUESTO GLOBAL
Se define a continuación y es la base para el análisis Financiero
7.4. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Para el desarrollo del Plan de Gestión de los Recursos Humanos se realizan las
siguientes fases en el Proyecto:
81
7.4.1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Componente Descripción
Diagrama Organizacional Se establece el equipo de trabajo que dirige y opera
el proyecto y presente en las diferentes etapas de
este
Descripción de Cargos En esta fase se describen los requerimientos
necesarios de los profesionales que puedan
satisfacer las necesidades del proyecto
Matriz de Se especifican las responsabilidades de los
Responsabilidades miembros del equipo de trabajo
Estimar los Recursos De acuerdo con las partidas asignadas al proyecto
Necesarios se analizan los recursos necesarios para afrontar
con éxito y en el tiempo planificado el desarrollo del
mismo
Organigrama del Proyecto
El equipo de proyecto se conforma por personal de dos áreas fundamentales: del

área administrativa donde se ubica el Gerente del Proyecto y del área operativa
donde se encuentran ubicados los Ingenieros que apoyan el desarrollo de este, el
cual se muestra a continuación:
Gerencia
Dir de
Ingenieria
Proyecto
Matriz de Responsabilidades del Proyecto
Se retoman las EDT del Proyecto
82
Cada una de estas tareas se mencionan en la Matriz de Responsabilidades que se
muestra a continuación:
83
TAREAS CARGO
EDT Director de Proyecto Ingenieros
1 X
2 X
3 X
4 X
5 X
6 X
7 X
8 X
9 X
10 X
7.4.2. ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
Partida Mano de Obra

A cargo de Asignació HH
n
Formularios de mantenimiento y HV Ingenieros HH 8
equipos
Fichas técnicas para Estudio de Ingenieros HH 8
Criticidad
Papelería Ingenieros HH 8
Formularios revisión Sistema de Director del HH 4
Información Proyecto
Formularios Estrategias 5S Director Proyecto HH 4
Formularios Análisis de activos Ingenieros HH 8
Equipos de Computo Director del HH 4
Proyecto
Cámaras Fotográficas Director del HH 4
Proyecto
Sistemas de comunicación Ingenieros HH 8
Tablas para formularios Ingenieros HH 8
Lapiceros Ingenieros HH 8
Memorias USB Ingenieros HH 8
Programas licenciados Director del HH 4
Proyecto
84
7.4.3. ADQUISICIÓN DE LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
Los requerimientos antes mencionados se realizarán a través de una solicitud

directa al Gerente de INARCON S.A.S y deben ser tramitadas por el Director del
Proyecto.
7.4.4. DESARROLLO DEL EQUIPO DE TRABAJO
Este proceso busca mejorar el desempeño del recurso humano en su respectivo

cargo como miembro de un equipo utilizando herramientas como capacitaciones,
valoración de méritos, etc. Creando un ambiente de trabajo adecuado para lograr
un mejor desempeño del equipo en la ejecución del proyecto. (PMBOK 6ta
Edición, 2017).
Para tal fin se realiza una Capacitación del Equipo de Proyecto con el fin de lograr
un desarrollo de habilidades y conocimientos especificas al trabajo en el área de
Gestión de Activos, el cual se condensa a continuación:
Ítems Descripción
Alcance Involucra a todo el personal encargado de la dirección y ejecución
del proyecto de Gestión de activos
Metas Capacitar al 100% del personal involucrado
Estrategias - Exposiciones prácticas y charlas
- Talleres prácticos para para actualización del personal.
- Presentación de casos.
Modalidades y Capacitación Inductiva: Se organizan programas de capacitación
Niveles de para los ingenieros sobre las distintas fases de la EDT.
Capacitación Capacitación Preventiva: Se orienta a prevenir los posibles
problemas que se presentan con relación a los cambios en
tecnología y el sistema de mantenimiento que se aplica
actualmente.
Capacitación Correctiva: orientada a solucionar problemas de
desempeño
Temas de - Análisis de Criticidad
Capacitación - Gestión de activos físicos
- Estrategias 5s
- Análisis de Viabilidad
Financiamiento El financiamiento del proyecto se cubrirá por la empresa INARCON
85
S.A.S con el fin de mejorar el Sistema de Gestión de Activos, los
estándares de calidad y las relaciones interpersonales del equipo
de Trabajo.
Requisitos del Personal
DESCRIPCIÓN DE CARGOS
Identificación del cargo Director del Proyecto
Participación 100%
Dependencia Jerárquica inmediata Gerencia INARCON S.A.S
Propósito El propósito del Director del Proyecto es liderar
la Gestión Integral del Proyecto creando las
condiciones y motivación necesarias para
realizar las tareas asignadas a los miembros del
equipo, debe responder a la Gerencia por el
adecuado manejo de los recursos, la entrega
oportuna de informes y los ajustes que necesite
el Proyecto.
Responsabilidad
1 - Planificar y Administrar el Recurso Humano del proyecto.
2 - Verificar el Cronograma y ajustar cuando sea necesario.
3- Administrar y planificar las adquisiciones (Insumos, equipos y herramientas), las
mismas que tendrán relación directa con el Flujo de Caja Previsto.
4 - Conocer y aplicar el expediente técnico, administrativo y legal del proyecto, en línea
con los alcances y rentabilidad del proyecto
Perfil Académico
Ingeniero Industrial o Mecánico preferiblemente con especialización en Gestión de
activos o mantenimiento de equipos industriales
Experiencia
Acreditar mínimo 3 años de experiencia en cargos similares
DESCRIPCIÓN DE CARGOS
Identificación del cargo Ingeniero
Participación 100%
Dependencia Jerárquica inmediata Director del Proyecto
Propósito El propósito del Ingeniero es realizar las tareas
asignadas por el director de Proyecto y
especificadas según el EDT, respondiendo por
el resultado optimo y las metas de este
Responsabilidad
1. Reportar adecuadamente los informes
2. Responder por los recursos asignados
3. Comunicar de manera eficiente y oportuna el desarrollo de las tareas, los
problemas y las fallas
Perfil Académico
Ingeniero Industrial o Mecánico preferiblemente con especialización en Gestión de
activos o mantenimiento de equipos industriales
86
Experiencia
Acreditar mínimo 3 años de experiencia en cargos similares
7.4.5. DIRECCIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO
Mediante el formato de observaciones y conversaciones, pueden identificarse los

posibles problemas que puedan presentarse en el desarrollo del proyecto para
proponer las posibles soluciones que sean generadas por los ingenieros del área
de mantenimiento.
REUNIÓN DE TRABAJO
EDT Problemas Posibles soluciones
1-
2-
3-
4-
5-
6-
7-
8-
9-
10-
7.4.6. CONTROL DE LOS RECURSOS
Liderar y gestionar el equipo del proyecto implica que el director del proyecto
considere los posibles factores relacionados con el recurso humano que pueden
afectar el éxito de este, los cuales incluyen el entorno del equipo, la ubicación
geográfica de los miembros del equipo, la comunicación entre los interesados, las
políticas internas y externas, la cultura organizacional, la estructura de la
organización y otros factores que podrían alterar el desempeño del proyecto. Las
consideraciones del desempeño profesional y los aspectos éticos son igualmente
importantes para tener en cuenta.
87
Las evaluaciones de desempeño del equipo se evidencian en el siguiente formato:
Fase Descripción
Planificación En la fase indicada se define cuál es la mejora
buscada, estableciendo objetivos y acordando
o segmentando el público que ha de ser
evaluado.
Puesta en Marcha Aquí se recoge la información que se dispone
en INARCON S.A.S de acuerdo con el equipo y
según el cronograma de trabajo.
Estrategias 1. Análisis de Interrelaciones
2. Competencias genéricas y específicas
de cada cargo
Implementación y Formación 3. Entrevista inicial al evaluado

de Evaluadores 4. Entrevista intermedia de seguimiento
5. Entrevista final para consolidar
resultados
Manuales e Informes 1. Entrevistas de desempeño, desarrollo
de las competencias y sus conductas
niveladas
2. Implementación, vídeos tutoriales…y
todos aquellos medios necesarios para
definir, implementar y mejorar el
desempeño
7.5. EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA

DE GESTIÓN DE ACTIVOS
Para el desarrollo de ese ítem se toman datos históricos a partir del último cierre
contable, es decir los Estados de situación financiera del año 2021, los mismos se
anexan en los apéndices 1 y 2 de este trabajo:
88
7.5.1. INGRESOS POR VENTAS
En este ítem se anotan los ingresos operacionales producto de los contratos

desarrollados en el periodo 2021, lo cuales se exponen en la Figura 3, Datos en
millones de pesos
Figura 16. Proyección de ventas
Fuente: Estado de Resultados INARCON S.A.S (2021).
De tal forma se evidencian las proyecciones por ventas de servicios a 5 años con
un crecimiento teórico del 10% anual, según la Figura 4 (datos en millones de
pesos).
Figura 17. Proyección por venta de servicios
89
PROYE C C IONE S
AÑO 2021 2022 2023 2024 2025
VENTAS ANUALES $ 6.184.150,0 $ 6.806.606,3 $ 7.491.815,8 $ 8.246.108,9 $ 9.076.454,5
COSTOS ANUALES $ 4.517.088,0 $ 4.823.545,3 $ 5.150.793,9 $ 5.500.244,4 $ 5.873.403,0
MARGE N OPE RATIVO $ 1.667.062,0 $ 1.983.061,0 $ 2.341.021,9 $ 2.745.864,5 $ 3.203.051,5
Fuente: Proyección según simulador financiero.
7.5.2. INVERSIÓN INICIAL
En este ítem se anotan las inversiones realizadas durante el año 2021 para los
propios de las actividades relacionadas con la puesta en marcha del proyecto y
específicamente con las relacionadas a inversión en activos no corrientes, según
Estados de Situación Financiera al año 2021. El mismo se evidencia en la Figura 5
(datos en millones de pesos).
Figura 18. Inversión Inicial
Fuente: Proyección según simulador financiero con información contable de INARCON

S.A.S.
Según lo anterior se requiere realizar unas inversiones por $ 686.410.000 para

garantizar la sostenibilidad de la operación de INARCON S.A.S. en cumplimiento
de su objeto social, a continuación, se describen los gastos fijos necesarios,
incluyendo una campaña publicitaria para la gestión de activos como parte de la
política empresarial; se anotan los datos en la Figura 6 (Datos en millones de
pesos)
90
7.5.3. GASTOS FIJOS
Corresponde ahora calcular los gastos fijos relacionados con nóminas y gastos
administrativos, tomando como referencia los datos de los Estados financieros
reportados por el área contable de INARCON al año 2021.
Figura 19. Gastos Fijos

S.A.S.
Según lo anterior el total de Gastos administrativos es $ 504.717.000 lo cual es

congruente con los Estados Financieros de INARCON, siendo las nóminas un
79% de los costos administrativos totales y otros gastos fijos el 21% de los
mismos.
91
Producto de lo anterior se evidencia a continuación la Inversión Total (inversión del
primer año a partir de la implementación de la Gestión de activos) y se plasma un
compromiso bancario por valor de $ 252.349.000 según consta en los pasivos del
año 2021, esta información se muestra en la Figura 7.
7.5.4. INVERSIONES TOTALES Y NECESIDADES DE FINANCIACIÓN
Corresponde a la necesidad de inversión para sostener la operación del negocio

durante un periodo de 12 meses y la necesidad de acudir al servicio a la deuda
para implementar la gestión de activos, la misma se evidencia en la Figura7:
Figura 20. Inversión Inicial

S.A.S.
La misma se complementa con el servicio a la deuda, expuesto a continuación:
92
S.A.S.
En la Figura anterior se muestra como aporte de los emprendedores o

empresarios el valor de $ 5.455.866.000 dado que la operación de la empresa se
encuentra en marcha, sin embargo, en el servicio a la deuda se evidencia una
necesidad de $ 525.349.000 para la implementación adecuada del sistema de
gestión de activos.
7.5.5. ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS
Con el ingreso de la información al simulador, se obtienen los estados financieros

básicos, mostrados a continuación en las Figura 8, 9, 10 y 11:
El estado de resultados permite evidenciar que, con el nivel de ventas actual,

permite absorber los costos de ventas y los gastos operacionales y administrativos
para de tal manera generar resultados positivos en la operación comercial.
Por otra parte, el Balance General muestra un adecuado comportamiento en el

patrimonio y la forma como se pueden suplir los pasivos en beneficio de la
empresa lo cual influirá en el Flujo de Caja que se mostrará más adelante.
93
Figura 21. Estado de Resultados
Figura 22. Balance General
Fuente: Proyección según simulador financiero con información contable de INARCON S.A.S.
94
Figura 23. Flujo de caja del proyecto

S.A.S.
El Flujo de caja del proyecto permite mostrar liquidez todos los periodos producto de
apalancar positivamente los ingresos y egresos a la vez que maneja adecuadamente la
carga de pasivos y la inversión neta mantiene la utilidad en el Flujo de Caja libre del
periodo.
7.5.6. EVALUACIÓN FINANCIERA Y PUNTO DE EQUILIBRIO
Después del análisis anterior es posible obtener la TIR del proyecto que es para
este caso 9.31% lo cual prevé obtener una recuperación de la inversión en un
término de 6.26 años con un VPN de - $ 1.152.378, 432 lo cual invita a hacer un
95
análisis financiero desde la operación obtenida por la Rentabilidad de los activos
fiscos como un proyecto independiente.
Figura 24. Punto de equilibrio
7.5.7. EVALUACIÓN FINANCIERA RENTABILIDAD DE LOS ACTIVOS
En este caso se debe partir de realizar un análisis desde los activos y no de la

operación total de la empresa INARCON S.A.S, es decir se centra en la gestión de
96
activos físicos considerando que algunas actividades productivas de la empresa a
cargo de los consultores no generan por sí mismas ingresos derivados del uso de
los activos de la empresa. El punto de partida en este caso se basa en los
siguientes datos relacionados directamente con la gestión de activos (TODOS
LOS DATOS EN MILLONES DE PESOS)
Ingresos de la operación de consultoría
Para este caso se estiman los ingresos propios de la Rentabilidad producida por
los activos, equivalente al 10% de los ingresos totales según Estado de
Resultados del año 2021: $ 6.158.097.355 (0.1)
INGRE S OS /VE NT AS DE L PRIME R AÑO

PRECIO DE VENTA
CANTIDADES INGRESOS TOTALES
NOMBRE DEL PRODUCTO O SERVICIO UNITARIO SIN IVA AÑO:
1 Rentabilidad dada por activos 1,00 $ 615.897,00 $ 615.897 100%
2 $ - 0%
3 $ - 0%
4 - $ - $ - 0%
5 - $ - $ - 0%
6 - $ - $ - 0%
7 - $ - $ - 0%
8 - $ - $ - 0%
9 - $ - $ - 0%
10 - $ - $ - 0%
TOTAL $ 615.897 100%
C OS T OS DE C ADA PRODUC T O O SE RVIC IO

COSTO UNITARIO DEL
CANTIDADES COSTOS TOTALES
NOMBRE DEL PRODUCTO SERVICIO PDTO O SERVICIO
1 Rentabilidad dada por activos 1,00 $ 90.342,00 $ 90.342 100%
2 0 - $ - $ - 0%
3 0 - $ - $ - 0%
4 0 - $ - $ - 0%
5 0 - $ - $ - 0%
6 0 - $ - $ - 0%
7 0 - $ - $ - 0%
8 0 - $ - $ - 0%
9 0 - $ - $ - 0%
10 0 - $ - $ - 0%
TOTAL $ 90.342 100%
97
Los costos de operación corresponden igualmente al 20% de los Costos de
Ventas y Operación.
Inversión Inicial
En este caso se considera igualmente las inversiones realizadas en activos de

planta y equipo del año 2021 resultado de la diferencia del Estado de Situación
Financiera entre 2021 y 2020 y equivalente a un 50% del total de activos
disponibles
INVERSIÓN INICIAL DEP

TE RRE NOS $ -
PROPIE DAD PLANTA Y E QUIPO $ 343.205,00 10 $ 34.320,50
MUE BLE S Y E NS E RE S $ - 5 $ -
E QUIPO DE OF ICINA $ - VOLVER AL MENÚ 5 $ -
E QUIPO DE TRANS PORTE $ - 5 $ -
F RANQUICIAS $ - 5 $ -
PATE NTE S /INV en INTANGIBLE S $ - 5 $ -
GASTOS DE PUE STA E N MARCHA$ - 5 $ -
TOTAL INVERSIONES $ 343.205,00 $ 34.320,50
INC L UYA E N C ADA C AT E GOR ÍA L OS C OST OS Y GAST OS FIJOS DE L PRIME R AÑO, E N L OS QUE DE B E R ÁN INC URRRIR
PARA L A OPE RAC IÓN DE L NE GOC IO
NÓMINAS: GASTOS FIJOS:

VALOR AÑO 1 VALOR AÑO 1
ADMINIST RAT IVA: $ 24.000,00 ARRIENDO: $ 9.600,00
SERVICIOS P ÚBLICOS: $ 4.800,00
VE NT AS: $ - TEL EFONÍA CELUL AR: $ 5.000,00
INTERNET : $ 1.000,00
PRODUC C IÓN/SE RVIC IO: $ 72.000,00 PAPEL ER ÍA: $ 480,00
TOTAL NÓMINAS $ 96.000,00 SERVICIOS DE SEGURIDAD: $ 2.400,00
PRESUPUEST O DEL MARKETING SERVICIOS DE ASEO: $ -
MIX año de INICIO. $ - polizas de s eguro $ 8.000,00
Outs ourc ing $ -
GASTO PUBLICITARIO AÑOS SIGUIENTES Hos ting $ -
2022 $ - Dominio $ -
2023 $ - $ -
2024 $ - $ -
2025 $ - TOTAL GASTOS FIJ OS $ 31.280,00
98
Nótese aquí que los gastos administrativos no corresponden a la carga total de la
empresa, se prorratea según a dedicación exclusiva a la operación de
mantenimiento y operación de activos fijos, proyecto en mención.
Por otra parte, en el siguiente informe se muestra un servicio a la deuda de $ 0,

dado que la empresa puede asumir de sus recursos la operatividad del proyecto:
Inversión Total y Necesidades de Financiación
Se requiere calcular la inversión total para 12 meses de operación que es el

horizonte del proyecto donde se ha de implementar la Gestión de Activos Físicos:
T OT AL INVE RSIONE S $ 343.205,00
C ALC ULO DE L C APIT AL DE T RABAJO INIC IAL
ME S E S VALOR
C OS TOS OPE RATIVOS 12,0 $ 90.342,00
NÓ MINAS 12,0 $ 96.000,00
MARKE TING MIX 12,0 $ -
GAS TOS F IJOS 12,0 $ 31.280,00
TOTAL $ 217.622,00
TOTAL INVE RS IÓ N $ 560.827,00

APORTE DE LOS E MPRE NDE DORE S $ 560.827,00
PR É S TAMO A S OLICITAR $ -
Estado de Resultados
99
2021 2022 2023 2024 2025
VENTAS $ 615.897,0 $ 678.050,9 $ 746.477,0 $ 821.808,5 $ 904.742,1
COSTO VENTAS $ 90.342,0 $ 96.471,2 $ 103.016,2 $ 110.005,2 $ 117.468,4
UTILIDAD BRUTA $ 525.555,0 $ 581.579,7 $ 643.460,9 $ 711.803,3 $ 787.273,8
GASTOS ADTIVOS Y VTAS $ 96.000,0 $ 99.705,6 $ 103.554,2 $ 107.551,4 $ 111.702,9
GASTOS FIJOS DEL PERIODO $ 31.280,0 $ 32.487,4 $ 33.741,4 $ 35.043,8 $ 36.396,5
OTROS GASTOS $ - $ - $ - $ - $ -
DEPRECIACIÓN $ 34.320,5 $ 34.320,5 $ 34.320,5 $ 34.320,5 $ 34.320,5
UTILIDAD OPERATIVA $ 363.954,5 $ 415.066,2 $ 471.844,7 $ 534.887,6 $ 604.853,8
GASTOS FINACIEROS $ - $ - $ - $ - $ -
UTILIDAD ANTES DE IMPTOS $ 363.954,5 $ 415.066,2 $ 471.844,7 $ 534.887,6 $ 604.853,8
IMPUESTOS $ 112.825,9 $ 128.670,5 $ 146.271,9 $ 165.815,1 $ 187.504,7
UTILIDAD NETA $ 251.128,6 $ 286.395,7 $ 325.572,9 $ 369.072,4 $ 417.349,1
Inclusive proyectando la operación del Sistema de Gestión de activos a cinco años

(5) la Utilidad Neta es positiva.
Balance
B AL ANC E
AÑO 0 2021 2022 2023 2024 2025
ACTIVO
CAJA/BANCOS $ 217.622,00 $ 615.897,00 $ 701.329,19 $ 792.428,23 $ 889.791,57 $ 994.078,33
FIJO NO DEPRECIABLE $ - $ - $ - $ - $ - $ -
FIJO DEPRECIABLE $ 343.205,00 $ 343.205,00 $ 343.205,00 $ 343.205,00 $ 343.205,00 $ 343.205,00
DEPRECIACIÓN ACUMULADA $ - $ 34.320,50 $ 68.641,00 $ 102.961,50 $ 137.282,00 $ 171.602,50
ACTIVO FIJO NETO $ 343.205,00 $ 308.884,50 $ 274.564,00 $ 240.243,50 $ 205.923,00 $ 171.602,50
TOTAL ACTIVO $ 560.827,00 $ 924.781,50 $ 975.893,19 $ 1.032.671,73 $ 1.095.714,57 $ 1.165.680,83
PASIVO
Impuestos X Pagar 0 $ 112.825,9 $ 128.670,5 $ 146.271,9 $ 165.815,1 $ 187.504,7
TOTAL PASIVO CORRIENTE $ - $ 112.825,9 $ 128.670,5 $ 146.271,9 $ 165.815,1 $ 187.504,7
Obligaciones Financieras $ - $ - $ - $ - $ - $ -
PASIVO $ - $ 112.825,90 $ 128.670,52 $ 146.271,87 $ 165.815,15 $ 187.504,69
PATRIMONIO
Capital Social $ 560.827,00 $ 560.827,00 $ 560.827,00 $ 560.827,00 $ 560.827,00 $ 560.827,00
Utilidades del Ejercicio 0 $ 251.128,6 $ 286.395,7 $ 325.572,9 $ 369.072,4 $ 417.349,1
TOTAL PATRIMONIO $ 560.827,00 $ 811.955,61 $ 847.222,67 $ 886.399,87 $ 929.899,42 $ 978.176,14
TOTAL PAS + PAT $ 560.827,00 $ 924.781,50 $ 975.893,19 $ 1.032.671,73 $ 1.095.714,57 $ 1.165.680,83

CUADRE (ACT = PAS+PAT) $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Se observa que el activo podría crecer en un 126% durante los próximos 5 años y
los pasivos se generarían por efectos de impuestos.
100
Flujo de caja del proyecto
FLUJO DE C AJA DE L PROYE C TO:

CAPITAL INVERTIDO
AÑO 0 2021 2022 2023 2024 2025
Activos Corrientes $ 217.622 $ 615.897 $ 701.329 $ 792.428 $ 889.792 $ 994.078
Pasivos Corrientes $ - $ 112.826 $ 128.671 $ 146.272 $ 165.815 $ 187.505
KTNO $ 217.622 $ 503.071 $ 572.659 $ 646.156 $ 723.976 $ 806.574
Activo Fijo Neto $ 343.205 $ 308.885 $ 274.564 $ 240.244 $ 205.923 $ 171.603

Depreciación Acumulada $ - $ 34.321 $ 68.641 $ 102.962 $ 137.282 $ 171.603
Activo Fijo Bruto $ 343.205 $ 343.205 $ 343.205 $ 343.205 $ 343.205 $ 343.205
Total Capital Operativo Neto $ 560.827 $ 811.956 $ 847.223 $ 886.400 $ 929.899 $ 978.176
El Flujo de caja ´podría crecer un 113 % en los próximos cinco años
Flujo de caja libre
CALCULO DEL FLUJO DE CAJA LIBRE

EBIT $ 363.954,5 $ 415.066,2 $ 471.844,7 $ 534.887,6 $ 604.853,8
Impuestos $ 112.825,9 $ 128.670,5 $ 146.271,9 $ 165.815,1 $ 187.504,7
NOPLAT $ 251.128,6 $ 286.395,7 $ 325.572,9 $ 369.072,4 $ 417.349,1
Inversión Neta $ 251.128,6 $ 35.267,1 $ 39.177,2 $ 43.499,6 $ 48.276,7
Flujo de Caja Libre del periódo $ 502.257 $ 321.663 $ 364.750 $ 412.572 $ 465.626
Tiene un comportamiento regular en el desarrollo del proyecto, siendo siempre

´positivo.
Evaluación Financiera y Punto de equilibrio
101
VOLVER AL MENÚ
T asa mínima de rentabilidad esperada por los emprendedores (TMR): 18,00%
FLUJO DE CAJA DE PROYECTO INVE RSIÓ N AÑO 0 2021 2022 2023 2024 2025
-$560.827,00 $502.257,21 $321.662,74 $364.750,06 $412.571,98 ##########
-560827 425641,7034 231013,1705 221998,1464 212800,0376 203529,3552
VALOR PRE SE NT E NE T O DE L PROYE CT O = $ 734.155,41
T ASA INT E RNA DE RE T ORNO = 70 ,3 6% PERIODO DE RECUPERACIÓN: 2,17 AÑOS
PUNT O DE E QUL IBRIO
PTO E QUILIBRIO POR
MARGE N DE PARTIC IPAC IÓN % E N VE NTAS MARGE N DE C ONTRIBUC IÓN RE FE R E NC IA DE PDTO O
NOMBR E DE L PRODUC TO O SE RVIC IO C ONTRIBUC IÓN UNITARIO TOTALE S PONDE RADO SE RVIC IO
Rentabilidad dada por activos $ 525.555,00 100% $ 525.555,00 0,24 UNIDADES $ 615.897,00 0,48
0 $ - 0% $ - - UNIDADES $ - -
0 $ - 0% $ - - UNIDADES $ - -
0 $ - 0% $ - - UNIDADES $ - -
0 $ - 0% $ - - UNIDADES $ - -
0 $ - 0% $ - - UNIDADES $ - -
0 $ - 0% $ - - UNIDADES $ - -
0 $ - 0% $ - - UNIDADES $ - -
0 $ - 0% $ - - UNIDADES $ - -
0 $ - 0% $ - - UNIDADES $ - -
0 ,2 4 UNIDADES
T OT AL MARGE N DE C ONT RIBUC IÓN PROME DIO PONDE RADO = $ 52 5 .5 5 5 ,0 0

VOLVER AL MENÚ
PUNT O DE E QUL IBRIO = C OST OS Y GT OS FIJO/MC PP = 0 ,2 4 UNIDADES
Con una tasa de oportunidad del 18% el proyecto de Gestión de activos tiene un
VPN de $ 734.155 que es favorable con una TIR equivalente a un 70.36% donde
la recuperación de la inversión se lograría en 2.17 años, lo cual es ampliamente
favorable para el proyecto. El proyecto por tanto es viable.
102
8. CONCLUSIONES
El Informe de Investigación presentado muestra el proceso sistemático para la

Formulación y evaluación financiera de la implementación de un sistema de
gestión de activos por medio de la guía del PMBOK para lograr una respuesta
confiable a las necesidades de negocio de la empresa INARCON S.A.S de
Bucaramanga.
Se planteó dentro del alcance del proyecto, un informe donde se consolidó la

Gestión del tiempo y el alcance de la gestión de activos mediante un diseño
sencillo y práctico para implementarlo en la Empresa INARCON S.A.S a partir de
10 entregables a saber: Entregable 1: Informe Acciones de mantenimiento,
Entregable 2: Informe acciones de criticidad, Entregable 3: Informe Sistemas de
Información, Entregable 4: Informe 5S, Entregable 5: Informe Indicadores de
Gestión, Entregable 6: Informe de Análisis de Gestión de activos, Entregable 7:
Informe de Implementación de mejoras, Entregable 8: Informe de Indicadores de
103
Mantenimiento, Entregable 9 Informe Análisis de Viabilidad y Entregable 10:
Manual de Funciones
Para la secuenciación de las actividades se utilizó el Método de diagramación por

precedencia Project Management Institute Inc. (2013) que incluyó dos tipos de
dependencias o relaciones lógicas: Una actividad predecesora y una actividad
sucesora es una actividad dependiente que ocurre de manera lógica después de
otra actividad en un cronograma. Finalmente se construyó un Diagrama de Red y
una EDT.
Con relación a la Gestión del Alcance se propuso un enunciado donde el proyecto

de Gestión de activos cubrirá las fases de iniciación, planeación, ejecución, cierre,
monitoreo y control, en concordancia con las especificaciones del PMI, establecido
en un plan para la dirección del proyecto a fin de desarrollar la Gestión de Activos
de la Empresa INARCON S.A.S a fin de permitir acopiar los entregables
propuestos.
A fin de dar aceptación al Proyecto de Gestión de Activos se consideraron los

siguientes ítems: Se incluyen solo los activos fijos disponibles para la realización
de los contratos o consultorías contratadas, no se incluyen equipos en fase de
obsolencia, las actividades (en orden de entregables) deben tener la secuencia
enunciada en el acta de inicio del proyecto, se debe realizar el proyecto completo
en ciclos de 12 meses y luego realizarse de forma continua previo análisis y los
Indicadores que no se cumplan deben trazarse en el plan de mejora para el nuevo
periodo.
Finalmente se logran establecer los 10 paquetes de trabajo con información

referente a la Identificación cuenta de control Gerencia del proyecto, nombre del
paquete de trabajo, acciones, fecha de actualización de la tarea y Responsables.
104
Con relación a la Gestión del Tiempo, se planteó un objetivo del Proyecto como
fue establecer los lineamientos para completar las plantillas nombradas en los
insumos para realizar la Gestión del Tiempo para el Proyecto de Gestión de
activos de INARCON S.A.S en forma sistemática y ordenada a partir de lo cual se
pudo evidenciar lo siguiente:
Fue necesario estimar una estructura de estimación de recursos de las

actividades, con la inclusión de un formulario para la definición, secuencia,
estimación de recursos y duración de las actividades para luego diseñar un
cronograma Típico con el propósito de diseñar el procedimiento para la Gestión de
activos físicos y en lo particular los ítems referidos a la gestión del tiempo y
Gestión del alcance de INARCON S.A.S y estimar las necesidades del proyecto
con base en un diseño de la gestión del tiempo y del alcance según la Guía
PMBOK (2013) con el fin de optimizar la Gestión de activos de la empresa
INARCON S.A.S.
Con relación a la gestión de los costos de la implementación sistema de gestión

de activos de activos, la elaboración del presupuesto se ajustará al tipo de
proyecto, en este caso realizado al interior de la empresa para la Gestión de
activos físicos, se utilizaron hojas de cálculo EXCEL para la Gestión de costos con
base en información suministrada por la Gerencia y el departamento Contable y se
realizó en consecuencia un análisis de costos que servirán de base para la
evaluación Financiera con los Indicadores TIR y VPN.
No se estimó utilidad alguna para la aplicación del procedimiento dado que lo que
se pretende es gestionar de la mejor manera los activos Físicos de la empresa, de
tal forma la estimación de costes, se estimó con base al tipo de estimación por
presupuesto y definitiva, plasmándose la planificación del proyecto bajo la
responsabilidad del Gerente del Proyecto.
105
Para la preparación de Presupuesto, se elaboró el presupuesto del proyecto por
parte del equipo de dirección del proyecto (bajo la responsabilidad del Gerente del
mismo; el control de Costes evaluó el impacto de cualquier posible cambio en el
costo, informando al Gerente del Proyecto y las consecuencias finales en el
apartado de alcance, tiempo y costo para finalmente en el análisis de impacto se
deja constancia que debe ser presentado al Gerente del Proyecto y a la
administración de la empresa para realizar los ajustes necesarios.
Para la Gestión de los Recursos Humanos, se estableció el Diagrama

Organizacional para el equipo de trabajo que dirige y opera el proyecto y presente
en las diferentes etapas de este, se describieron los cargos de acuerdo con los
requerimientos necesarios de los profesionales para satisfacer las necesidades del
proyecto. La matriz de responsabilidades Se especifica las responsabilidades
de los miembros del equipo de trabajo, estimando los recursos necesarios de
acuerdo con las partidas asignadas al proyecto, estimando los recursos
necesarios para afrontar con éxito y en el tiempo planificado el desarrollo de este.
Se destaca para el desarrollo del equipo de trabajo el planteamiento que busca

mejorar el desempeño del recurso humano en su respectivo cargo como miembro
de un equipo utilizando herramientas como capacitaciones, valoración de méritos,
etc. Creando un ambiente de trabajo adecuado para lograr un mejor desempeño
del equipo en la ejecución del proyecto. (PMBOK 6ta Edición, 2017) y para la
dirección del equipo de trabajo a través del formato de observaciones y
conversaciones, pueden identificarse los posibles problemas que puedan
presentarse en el desarrollo del proyecto para proponer las posibles soluciones
que sean generadas por los ingenieros del área de mantenimiento
Por ultimo, se realizó la evaluación financiera de la implementación del sistema de

gestión de activos , para lo cual se tomaron datos históricos a partir del último
cierre contable, es decir los Estados de situación financiera del año 2021
106
introduciendo la información a un simulador Financiero diseñado por EAN en dos
escenarios posibles:
En un primer momento y después del análisis de la Operación que realiza la

empresa para los contratos de Consultoría en Ingeniería, se obtuvo una TIR del l
proyecto equivalente a un 9.31%, inferior a la Tasa de Oportunidad del 18%, lo
cual mostro una recuperación de la inversión en un término de 6.26 años arriba del
horizonte para proyectos de inversión (5 años) y con un VPN de - $ 1.152.378,
432 lo cual invita a hacer un análisis financiero desde la operación obtenida por la
rentabilidad de los activos fiscos como un proyecto independiente.
Es así como se realizó un cálculo a partir de la realización de un análisis desde los

activos y no de la operación total de la empresa INARCON S.A.S, es decir se
centra en la gestión de activos físicos considerando que algunas actividades
productivas de la empresa a cargo de los consultores no generan por sí mismas
ingresos derivados del uso de los activos de la empresa.
En este segundo escenario se partió de proponer una tasa de oportunidad del

18%, con lo cual los cálculos del simulador financiero obtuvieron para el proyecto
de Gestión de activos VPN de $ 734.155.000 que es favorable con una TIR
equivalente a un 70.36% donde la recuperación de la inversión se lograría en 2.17
años, lo cual es ampliamente favorable para el proyecto. El proyecto por tanto es
viable.
107
REFERENCIAS
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integral de activos físicos para la gestión de cadena de suministro en la industria.,»
Universidad Politécnica de Valencia U.P.V. Camino de Vera s/n. 46022, Valencia.
España, 2018.
[2] DANE, «Sector Industria: Variación porcentual de la producción real para

Colombia. .,» Observatorio para el crecimiento económico, Bogotá D.C., 2021.
[3] INARCON S.A.S., Portafolio de servicios, Bucaramanga: Ed. Santander, 2017.
[4] C. Ariza González y C. Jaimes Hernández, Plan de gestión de activos para la

empresa colombiana PROCOL S.A.S En investigación U.I.S Bucaramanga,
Bucaramanga: Facultad de Ingeniería físico –Mecánica, escuela de estudios
industriales y empresariales, 2018.
108
[5] I. Project Management Institute, Guía para los Fundamentos de la Gestión de
Proyectos: Guía PMBOK 4A ED., Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299
USA.: Global Standard, 2008.
[6] I. Project Management Institute, Guía para los Fundamentos de la Gestión de

Proyectos: Guia PMBOK 6A ED., Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299
USA.: Global Standard, 2013.
[7] I. Project Management Institute, Gestión del Tiempo y del alcance, una nueva
perspectiva para los proyectos técnicos. Guía PMBOK 6A ED., Newtown Square,
Pennsylvania 19073-3299 USA.: Global Standard, 2014.
[8] F. Guzmán Campo. Evaluación Financiera para proyectos de Ingeniería e

Inversión en activos. México D.F: Mac Graw Hill, 2016.
[9] G. Molina Ortiz, E. Sandoval Flórez y V. Tenorio Garay, «Diseño e

implementación de un sistema de gestión del mantenimiento en planta industrial
del Ingenio El Ángel,» Universidad Centroamericana José Simenon Cañas, San
salvador, 2019.
[10] S. Reyes Doñe, «“Análisis de la gestión de proyectos de gestión de activos en

la industria: Una primera aproximación desde el estándar PMBOK”,» Universidad
Nacional de Rep. Dominicana, Santo Domingo, 2017.
[11] S. Alessandro Posso, «Metodología basada en el PMBOK para implementar

proyectos de transporte de gas natural,» Universidad de Piura, Piura, Perú, 2019.
[12] R. Ortiz Sánchez, «Metodología basada en el PMBOK para Gestión de activos

de Proyectos Industriales» Universidad Autónoma de México, D.F., 2019.
109
[13] A. Lenis Rodríguez, «Aplicación de metodologías de gestión de proyectos de
Ingeniería» Universidad Escuela de Administración de Negocios, Bogotá D.C.,
2019.
[14] A. Lenis Rodríguez, «Aplicación de metodologías de gestión de proyectos de

infraestructura tecnológica,» Universidad Escuela de Administración de Negocios,
Bogotá D.C., 2018.
[15] J. Carrasco Reyes, «Revisión de la guía metodológica PMBOK como

herramienta de éxito en la gerencia de proyectos,» Universidad Santo Tomas,
Bogotá D.C., 2016.
[16] PASS 55, The Institute of Asset Management, Chicago I.: Lexus Ed., 2008.
[17] R. Hernández Sampieri, C. Fernández Collado y M. Baptista Lucio,

“Investigación cualitativa” en Metodología de la investigación., México: Mc Graw
Hill, 2014.
110
ANEXOS
Anexo 1. Estados Financieros 2021 INARCON S.A.S
111
112
113
114
115
116
117
118
119
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121
122
123

Proyecto Formulación y Evaluación - Gestión de Activos

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Formulación y evaluación financiera de la implementación de un sistema de

Universidad Pontificia Bolivariana – Seccional Bucaramanga

Ing. Wendy Carina Henríquez

Proyecto de grado presentado como requisito para optar al título de:

MAGISTER EN INGENIERÍA DE CONFIABILIDAD Y GESTIÓN DE ACTIVOS

Director del proyecto MSc. Ing. Sergio Andrés Gómez

Universidad Pontificia Bolivariana – Seccional Bucaramanga

Presidente del jurado

TITULO: Formulación y evaluación financiera de la implementación de un

PROGRAMA: Maestría en ingeniería de confiabilidad y gestión de activos

DIRECTOR(A): MSc. Ing. Sergio Andrés Gómez

En el trabajo de grado se realizó la formulación y evaluación financiera de una propuesta para

TITLE: Formulation and financial evaluation of the

AUTHOR(S): Wendy Carina Henriquez

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Uno de los aspectos neurológicos de la empresa INARCON S.A.S. es

Se estima que para lograr este objetivo general es necesario evaluar

Después de lo anteriormente mencionado se pretende responder a la siguiente

¿Cómo debe formularse y evaluarse financieramente la implementación del

Sin embargo, actualmente la empresa es consciente de la responsabilidad que

Debido a la necesidad detectada en información proveniente de los líderes de la

Con relación a los alcances del proyecto de investigación el proyecto comprende

Los investigadores tienen acceso a la información en la empresa y cuentan con el

3.1. OBJETIVO GENERAL

Formular y evaluar la implementación de un sistema de gestión de activos por

3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Realizar la gestión del alcance del sistema de gestión de activos de activos

 Realizar la gestión del tiempo de la implementación sistema de gestión de

 Realizar la gestión de los costos de la implementación sistema de gestión

 Realizar la gestión de los recursos humanos o de la implementación

 Realizar una evaluación financiera por medio de los indicadores TIR y

El estudio contempla los siguientes aspectos básicos en la Teoría de la Gestión de

Ante la importancia que adquiere la dirección de proyectos fundamental para la

Es necesario aclarar que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la

Con respecto a la Dirección de Proyectos que es un abordaje necesario para el

Sin embargo, la guía en general integra la aplicación e integración adecuadas de

Igualmente, al dirigir un proyecto por lo general implica:

Para el caso de esta propuesta se tendrán en cuenta los siguientes ítems de la

4.2. GESTIÓN DEL ALCANCE

 Recopilar Requisitos—Definiendo y documentando las necesidades de los

4.3. GESTIÓN DEL TIEMPO

4.4. GESTIÓN DE LOS COSTOS

4.5. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Estudiando los aspectos relacionados con la gestión de los recursos humanos

En este sentido los objetivos pueden generalizarse en:

 Planificación de los Recursos Humanos: Es asignar los roles y

4.6. FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO

Al respecto de este ítem , el estudio de formulación y evaluación financiera busca

TIR = Tasa Interna de Retorno es la rentabilidad que ofrece una inversión. Es

Fuente: Guía PMBOK

Fuente: Guía PMBOK

Fuente: Guía PMBOK

La gestión de activos se define como el conjunto de actividades, prácticas y

Respecto a los tipos de activos, el PAS 55 (Sistema de Gestión de Activos Físicos)