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Programa de Formación Líderes Lean

Sistema Last Planner®


Transformando la industria del diseño y construcción
Presentación

El desafío de transformar la industria del diseño y la


construcción requiere de profesionales versátiles,
que sean capaces de liderar equipos con agilidad y
efectividad logrando incrementar la productividad y
contribuir a la transformación de la industria del
diseño y construcción.

Este programa combina modernos talleres, casos,


simulaciones y técnicas de desarrolladas por
Líderes Lean en colaboración con reconocidos
especialistas del Instituto de Construcción Lean;
tiene por objetivo preparar a los profesionales para
manejar los desafíos de un ambiente cambiante y
altamente complejo, buscando asegurar el valor y
rentabilizar la operación.

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Programa de formación Lean
El programa de formación Lean prepara a los profesionales para manejar los desafíos de un ambiente
cambiante y altamente complejo, buscando asegurar el valor y rentabilizar la operación.

Perfil de los participantes:


Objetivos:
– Jefes de Producción, Oficina Técnica, Líderes
• Describir los comportamientos esperados en
Lean, Agentes de cambio, Entusiastas de la
un equipo de proyecto integrado
construcción e innovación con 1 año de ejercicio,
• Aplicar técnicas y herramientas Lean para la altamente motivados, que buscan consolidar sus
gestión de proyectos conocimientos y competencias de gestión de
• Elaborar un plan de implementación de proyectos Lean
proyecto

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Programa de Educación Lean Perú
Introducción a Lean Last Planner® Planeamiento Lean Trenes de Trabajo

Es un curso básico para todos los Este curso explora las cinco Este curso abarca el planeamiento Este curso aborda el diseño de trenes
profesionales que quieren aprender conversaciones cruciales, debemos pull y el plan de preparación también de trabajo balanceados para una
los conceptos básicos de Lean. Brinda hacer, podemos hacer, haremos, conocido como make ready, producción constante en sistemas de
un panorama general de cinco hicimos, aprendemos; necesarias para preparando a los profesionales para producción específicos en el proyecto.
principios Lean y algunas de sus la correcta aplicación del sistema Last diseñar el sistema de producción de
herramientas. Planner® un proyecto.

Mejora continua Cadena de valor Lean Introducción al Target


Value Design
Este curso se enfoca en el circulo de Este curso abarca las estrategias para Es un vistazo rápido sobre el proceso
PDCA para la mejora de la identificar la cadena de valor de la necesario para analizar el costo
productividad, las caminatas gemba, y producción y provee herramientas permisible, y los criterios para
herramientas para medir la para analizar e identificar puntos de establecer el costo meta de los
productividad. mejora. proyectos.

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Objetivos del curso
Al final de la clase podrás :
• Diferenciar el impacto de la planificación
tradicional vs LPS
• Aplicar el LPS en un proyecto
• Organizar sesiones de planeamiento
anticipado
• Calcular, monitorear la confiabilidad y
productividad del proyecto

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Agenda del curso
1. Problemas en la Planificación tradicional 3. Los niveles del Last Planner®
– Los resultados de los proyectos hoy – Niveles del sistema
– Perdidas en la producción – Planificación Macro
– Robusto vs Lean – Planificación por Fases

2. Sistema Last Planner® 4. Planeamiento y evaluación de del plan


– Dinámica de Producción – Dinámica Sistema Last Planner®
– El compromiso confiable y su importancia – Rutina de Reuniones y programación visual
– Elementos del compromiso confiable – Diseño e implementación del Big Room

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Problemas en la Planificación tradicional
Objetivos de aprendizaje de la clase
Al final de la clase podrás :

• Comprender el contexto de la industria de


la construcción
• Comprender la relación entre flujos y
procesos en la construcción
• Discutir sobre las MUDAS en los proyectos

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La presa de Tres Gargantas en china

7
Años

$39.9 4x
Mil millones de lo estimado
New Bay Bridge

11
Años

$6.5 $250
Mil Millones Millones de
estimados iniciales
One World Trade center

10
Años

$3.9 3
Mil Millones Años de retraso
80%
proyectos en litigios,
incumplimientos de plazo y
costo

Jorge Muñoz: "Vamos a tener que armar un estudio de


abogados, con tanto arbitraje que hay"
El Big Dig en Boston
+1500 18
Incidentes al año No regresan a sus
casas
Satisfacción de los involucrados
Calidad Costo Plazo
Propietarios Propietarios Propietarios
2%
7% 11% 10% 12%
12% 20%

Siempre 30% 26%


Frecuentemente
A veces 52% 52%
66% Nunca

Diseñadores y Contratistas Diseñadores y Contratistas


Diseñadores y Contratistas 1% 1%
2%
11% 10%
31% 36%

49%
49%
53%
57%

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Productividad

Fabricación
Tiempo
Productivo

Desperdicio
12%
Construcción
Desperdicio
57%

Tiempo
Productivo

© Instituto de Construcción Lean


Source: Construction Industry Institute 2004 16
Producción artesanal

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Adopción tecnológica

2 da
industria mas atrasada
en la adopción
tecnológica

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$15.5
Billones al 2030
(demanda del sector construcción )
¿Por qué pasa esto?
1 5 10
Certeza de objetivos
10
Incertidumbre en el proceso Incertidumbre de objetivos
Incertidumbre en el proceso

que construir
Incertidumbre acerca
Proceso esperado

5
de

Lo que pasa en realidad

Certeza de objetivos 1 Incertidumbre de objetivos


Certeza del proceso Certeza en el proceso
Incertidumbre sobre como construir
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Forma de contratación

Cambio ➔ Anomalía

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Forma de contratación

Servicios de un equipo para


desarrollar algo que nadie
entiende y cambia todos los
días

Producto totalmente
definido
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Foco en el flujo y en el proceso
Plan de producción
Ej.: Colocación de tuberías
Oficina de producción
Eficiencia
del sistema
Plan de Control de Avance
producción Plan de
Liberaciones
Flujo
Colocación y
Excavación Pruebas Relleno
conexiones

Proceso 1 Proceso 2 Eficiencia


Proceso 3
del proceso
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Foco en el flujo y en el proceso
Plan de producción
Ej.: Colocación de tuberías
Oficina de producción

Plan de Control de Avance


producción Plan de
Liberaciones
Flujo
Colocación y
Excavación Pruebas Relleno
conexiones

No llega el tubo

Proceso 1
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Foco en el flujo y en el proceso
Plan de producción
Ej.: Colocación de tuberías
Oficina de producción

Plan de Control de Avance


producción Plan de
Liberaciones
Flujo
Colocación y
Excavación Pruebas Relleno
conexiones

No llega el tubo

Proceso 1
© Instituto de Construcción Lean 25
Foco en el flujo y en el proceso
Plan de producción
Pedido de Oficina de producción
Proveedores recursos

Plan de Control de Avance


producción Plan de
Liberaciones
Flujo
Colocación y
Excavación Pruebas Relleno
conexiones

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3


© Instituto de Construcción Lean 26
Foco en el flujo y en el proceso
Plan de producción
Pedido de Oficina de producción
Proveedores recursos

Plan de Control de Avance


producción Plan de
Liberaciones
Flujo
Colocación y
Excavación Pruebas Relleno
conexiones

No llega el tubo

Proceso 1
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Foco en el flujo y en el proceso
Existen:

Desperdicios por flujo

Desperdicios por
procesos

© Instituto de Construcción Lean 28


Muda
NO REPETIR

NO preguntar
No preguntar Retrabajo Esperas Sobre producción
Retrabajos (defectos) talento desperdiciado Cualquier repetición de Trabajo esperando Producir en exceso o
por no escuchar trabajo gente o gente con demasiada
Esperas esperando trabajo antelación

Producir de mas
Exceso de procesamiento
Transporte no necesarios
Sobre proceso Transporte Inventario Residuos
Inventario Trabajo adicional no Cualquier transporte o Cualquier cantidad por Generados por el mismo
percibido por el cliente movimiento no esencial encima del mínimo proceso
Residuos requerido
Foco en el flujo y en el proceso
Entonces se necesita

Asegurar el flujo

Hacer el flujo eficiente

Hacer procesos eficientes

En ese orden

© Instituto de Construcción Lean 30


El primer paso es la Gente..

Robusto Lean (ágil)


1. Inspeccionar el trabajo 1. Respeto por las personas
2. Hacer por hacer 2. Optimizar el todo
3. Reducir el costo 3. Incrementar el valor
4. Transferir el riesgo 4. Reducir el desperdicio
5. Empujar el trabajo 5. Foco en el flujo y el proceso
6. Entregar un contrato 6. Disciplina de aprendizaje y
Mejora continua

© Instituto de Construcción Lean 31


Lean
Optimizar el
Cultura de respeto y mejora todo
continua orientada a crear
más valor para el cliente a la
vez que identifica y elimina el
desperdicio. Minimizar el
Mejora continua
Respeto por las desperdicio

Sistema de entrega de
proyectos Lean: PERSONAS
Una implementación
organizada de Principios y
Herramientas Lean
combinados para permitir
que un equipo opere al Generación de Foco en el flujo
unísono para crear flujo. valor y el proceso

Presentados en el Lean Congress 2018


Sistema Last Planner ®
Objetivos de aprendizaje de la sesión
Al final de la clase podrás :

• Identificar las MUDA s del proceso


tradicional
• Analizar los comportamientos del sistema
tradicional
• Evaluar la satisfacción del sistema
tradicional

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Muda
NO REPETIR

NO preguntar
No preguntar Retrabajo Esperas Sobre producción
Retrabajos (defectos) talento desperdiciado Cualquier repetición de Trabajo esperando Producir en exceso o
por no escuchar trabajo gente o gente con demasiada
Esperas esperando trabajo antelación

Producir de mas
Exceso de procesamiento
Transporte no necesarios
Sobre proceso Transporte Inventario Residuos
Inventario Trabajo adicional no Cualquier transporte o Cualquier cantidad por Generados por el mismo
percibido por el cliente movimiento no esencial encima del mínimo proceso
Residuos requerido
Notas:

© Lean Construction Institute 36


El primer paso es la Gente..

Robusto
1. Inspeccionar el trabajo
2. Hacer por hacer
3. Reducir el costo
4. Transferir el riesgo
5. Empujar el trabajo
6. Entregar un contrato

© Instituto de Construcción Lean 37


Sistema Robusto
CPM fue desarrollado en 1957 en los Estados
Unidos de América, por un centro de
investigación de operaciones para las firmas
Plan Cronograma / Programación Dupont y Remington Rand, buscando el
control y la optimización de los costos
mediante la planificación y programación
adecuadas de las actividades componentes
del proyecto.
Ejecución Plan de producción
CPM solo considera 1 de los 7 flujos, la tarea
previa

Control QC / Punch list / Retrabajos


Y nada para asegurar los otros flujos

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Sistema Robusto

Plan Cronograma / Programación • Es reactivo


• Prioriza el proceso antes que el flujo
• Solo identifica la tarea previa
• El plan se des actualiza muy rápido
Ejecución Plan de producción • Genera desperdicios
• Los incumplimientos se penalizan
• No aborda el factor humano

Control QC / Punch list / Retrabajos

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Actividades

Personas

Condiciones
Actividades
Externas
previas

Actividad
Seguridad

Materiales Equipos Información


Asegurar que los flujos no paren (estar preparado)
SIEMPRE Se diseñan los procesos necesarios para asegurar la
(7 flujos, recursos o restricciones)
continuidad de la producción
Seguridad Valor en la industria de la construcción
(7 flujos principales)
Información
Espacio

Materiales
Materiales
Personas
Requisitos (previos o externos)
Equipos (herramientas)
Lean vs Lean Construction vs Last Planner® System

Lean LPS
Construction

Lean
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Lean
Optimizar el
Cultura de respeto y mejora todo
continua orientada a crear
más valor para el cliente a la
vez que identifica y elimina el
desperdicio. Minimizar el
Mejora continua
Respeto por las desperdicio

Sistema de entrega de
proyectos Lean: PERSONAS
Una implementación
organizada de Principios y
Herramientas Lean
combinados para permitir
que un equipo opere al Generación de Foco en el flujo
unísono para crear flujo. valor y el proceso

Presentados en el Lean Congress 2018


Cultura
Sistema
Consciencia de desperdicio, valor, flujo

Hábitos, herramientas, procesos, visión, teoría

Sistema
Hábitos Normas de comportamiento

Herramientas Transparente, oportuno

Procesos Estrategia de entrega de proyectos

Visión Que es lo que se espera en la entrega de proyecto

Teoría Aprendizaje organizado para la acción


Progresión Lean ©
Hábitos + C
STOP

Plus Delta Ascucha activa Café Lean Ciclo Kaizen Pausa y aprendizaje

Herramientas

Resultados
Big Room A3 VSM ROR Visual Mgmt

Sistema
Cultura
Procesos ✓
$
LPS® TVD SBD CBA COS

Visión
Coordinated Enterprise System

Teoría
Waste Value Flow
Porque usar el Sistema Last Planner®
Causas de un flujo de trabajo confiable ...
• Menos incendios que apagar
• Trabajo más predecible
• Menos contingencias
• Menor duración del proyecto
• Costos mas bajos
• Más ganancias
• Clientes más satisfechos
• Una experiencia laboral mucho mejor

© Instituto de Construcción Lean 48


El Sistema Last Planner® no se trata acerca de…
• Hojas de cálculo
• Reuniones
• Software
• Datos
• Métricas
• Control
• Productividad

© Instituto de Construcción Lean 49


Es acerca de las personas...

… Trabajando colaborativamente para


planificar y ejecutar el trabajo
© Instituto de Construcción Lean 50
La promesa confiable
Consultas
Negociación
1. Solicitar OC/
“¿Podrías…” Aceptación Presentación
OS
Firma

4. Declarar la
aceptación
“Gracias…” Cliente Ejecutante
2. Compromiso
“Me comprometo a…”

3. Declarar la finalización
“he terminado…”
¿Cómo puedo hacer una promesa confiable?
1. ¿Tengo claro lo que me piden que haga y cuándo debo hacerlo?
2. ¿Tengo la capacidad de hacer lo que me piden o puedo conseguir personas con esa
capacidad?
3. ¿He estimado la cantidad de tiempo y esfuerzo requerido para cumplir con este
compromiso?
4. ¿Tengo los recursos disponibles y asignados para este esfuerzo?
5. ¿NO estoy teniendo una conversación privada conmigo mismo esperando que alguien más
rompa su compromiso para no tener que realmente mantener el mío?
6. ¿Seré responsable y limpiaré cualquier desorden causado por mi falla en la entrega?
Si estamos buscando compromisos confiables tenemos que permitir que las personas ...

Puedan decir que NO …


¿Cuáles de estas son promesas confiables?

1. Lo voy a hacer…
2. Sí, tal vez pueda hacer ...
3. Quizás lo haga ...
4. Espero que…
5. Sí, lo haré ... si ...
6. Yo podría hacerlo
7. No, no puedo hacerlo
8. Claro, voy a tratar de
hacerlo ...

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Los niveles del Sistema Last Planner ®
Objetivos de aprendizaje de la sesión
Al final de la clase podrás :

• Comprender los niveles de trabajo del


sistema
• Identificar los comportamientos y las
conversaciones necesarias para el sistema

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Sistema del Last Planner®
• Plan estratégico Según se requiera
Planificar el macro
• Cronograma maestro línea base
HITOS • Hitos Claves
Debemos
• Plan por fases de producción con PULL
Planear en Pull las
• Plan de construcción colaborativo
Fases • Enfoque en transferencias claras
Aprendemos

Podemos • Lookahead plan N semanas


Planear el mediano plazo
• Hacer que el trabajo este listo
Look ahead • Conseguir promesas para el levantamiento de
restricciones
Haremos
Planear el corto plazo • Plan Semanal
Plan semanal • Plan de la producción
• Promesas confiables
Hicimos
Aprendizaje • Evaluación diaria
Mejora • Medición del desempeño Semanalmente
• Rápido aprendizaje y mejora continua.

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Sistema del Last Planner® Debo-Puedo-Haré-Hice
Planificar el macro
Proyecto
HITOS
Debemos
Planear en Pull las
Fases
Fases
Aprendemos

Podemos N semanas
Planear el mediano plazo

Look ahead
Haremos 1 semana
Planear el corto plazo
Plan semanal
Hicimos
Aprendizaje
Mejora

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Simulación LPS

10,000 m Hito del plan Plan de hitos Bolones

5,000 m
Plan de transferencias de fase Plan de fase Rocas
(12-20 sem) lo necesario para el siguiente hito

1,000 m Plan de mediano plazo Piedras


Preparar lo necesario para las actividades (4-8 sem)

100 m Plan de corto plazo Arena


Actividades prometidas(1 sem)

Nivel del suelo Actividades completado

© Lean Construction Institute 59


Simulación LPS Semana 10

Hito del plan Plan maestro de hitos


Plan de transferencias de fase Plan pull de fase
lo necesario para el siguiente hito (12-20 sem)
Plan de mediano plazo Lookahead
Preparar lo necesario para las actividades (4-8 sem)
Plan de corto plazo Plan semanal
Actividades prometidas(1 sem)

Actividades completado

© Lean Construction Institute 60


Simulación LPS Semana 10

Hito del plan Plan maestro de hitos


Plan de transferencias de fase Plan pull de fase
lo necesario para el siguiente hito (12-20 sem)
Plan de mediano plazo Lookahead
Preparar lo necesario para las actividades (4-8 sem)
Plan de corto plazo Plan semanal
Actividades prometidas(1 sem)

Actividades completado

© Lean Construction Institute 61


Simulación LPS Semana 11

Hito del plan Plan maestro de hitos


Plan de transferencias de fase Plan pull de fase
lo necesario para el siguiente hito (12-20 sem)
Plan de mediano plazo Lookahead
Preparar lo necesario para las actividades (4-8 sem)
Plan de corto plazo Plan semanal
Actividades prometidas(1 sem)

Actividades completado

© Lean Construction Institute 62


Simulación LPS Semana 12

Hito del plan Plan maestro de hitos


Plan de transferencias de fase Plan pull de fase
lo necesario para el siguiente hito (12-20 sem)
Plan de mediano plazo Lookahead
Preparar lo necesario para las actividades (4-8 sem)
Plan de corto plazo Plan semanal
Actividades prometidas(1 sem)

Actividades completado

© Lean Construction Institute 63


Simulación LPS Semana 13

Hito del plan Plan maestro de hitos


Plan de transferencias de fase Plan pull de fase
lo necesario para el siguiente hito (12-20 sem)
Plan de mediano plazo Lookahead
Preparar lo necesario para las actividades (4-8 sem)
Plan de corto plazo Plan semanal
Actividades prometidas(1 sem)

Actividades completado

© Lean Construction Institute 64


Simulación LPS Semana 14

Hito del plan Plan maestro de hitos


Plan de transferencias de fase Plan pull de fase
lo necesario para el siguiente hito (12-20 sem)
Plan de mediano plazo Lookahead
Preparar lo necesario para las actividades (4-8 sem)
Plan de corto plazo Plan semanal
Actividades prometidas(1 sem)

Actividades completado

© Lean Construction Institute 65


Simulación LPS Semana 15

Hito del plan Plan maestro de hitos


Plan de transferencias de fase Plan pull de fase
lo necesario para el siguiente hito (12-20 sem)
Plan de mediano plazo Lookahead
Preparar lo necesario para las actividades (4-8 sem)
Plan de corto plazo Plan semanal
Actividades prometidas(1 sem)

Actividades completado

© Lean Construction Institute 66


Simulación LPS Semana 16

Hito del plan Plan maestro de hitos


Plan de transferencias de fase Plan pull de fase
lo necesario para el siguiente hito (12-20 sem)
Plan de mediano plazo Lookahead
Preparar lo necesario para las actividades (4-8 sem)
Plan de corto plazo Plan semanal
Actividades prometidas(1 sem)

Actividades completado

© Lean Construction Institute 67


Sistema del Last Planner® Debo-Puedo-Haré-Hice
• Un planeamiento profundo en análisis
Planificar el macro
pero simple en presentación
HITOS
Debemos • Menos actividades en comparación con
Planear en Pull las muchas: P.e. 10 a 30 vs Miles
Fases • Confirma la viabilidad del proyecto.
Aprendemos

Podemos
Planear el mediano plazo • Destaca artículos que tengan tiempo de
Look ahead abastecimiento amplio
Haremos • Identificar las fases
Planear el corto plazo
Plan semanal
Hicimos
Aprendizaje
Mejora

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Sistema del Last Planner® Debo-Puedo-Haré-Hice
• Mejor comprensión de los hitos del
Planificar el macro
proyecto.
HITOS
Debemos • Conjunto único, compartido de
Planear en Pull las suposiciones de planificación.
Fases • Mejor comprensión de la
Aprendemos

Podemos
Planear el mediano plazo
interdependencia de miembros del
Look ahead equipo
Haremos
• Establecimiento del Plan de Acción
Planear el corto plazo Coordinado.
Plan semanal
• realista y aceptado por los miembros del equipo
Hicimos • cumple o mejora la fecha de entrega del hito
Aprendizaje
Mejora • Mayor confianza y sentido de equipo.

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Planificación Pull

• Incluye todos las disciplinas involucradas en la


entrega de un hito.
• Comienza con la finalización del hito y trabaja
hacia atrás
• Muestra solo las tareas asociadas a ese hito
• Fomenta conversaciones en torno a
condiciones para transferencias
• Resulta en un plan de fase.
• Genera mayor confianza y sentido de equipo.

© Instituto de Construcción Lean 70


Planificación Pull – ¿Cómo me preparo?

• Comprenda el hito en términos de su alcance


de trabajo
• Revisar documentos de diseño, planos de
detalle, etc.
– Analice su alcance y prepárese para discutir
cómo planea ejecutarlo dentro de las
limitaciones de tiempo del hito
– Sea explícito en sus suposiciones de
planificación
– Piense lotes pequeños: ¿en qué momento
se puede entregar una parte del trabajo a la
cuadrilla?.

© Instituto de Construcción Lean 71


Planificación Pull – Agenda de Reunión
1. Revisa el Plus / Delta de la sesión anterior
2. Introducciones: nombre, compañía, alcance y
rol
3. Establecimiento del hito
4. Resumen general del Jefe de construcción
5. Resumen de cada frente o cuadrilla
6. Jefe de construcción establece el “ritmo de
Operación/Producción”
7. Escribir/completar Post-it®’s
8. Colocar colaborativamente usando Pull los
Post-it®.
9. Revise la duración del plan y ajústelo si es
necesario.
10. Plus / Delta

© Instituto de Construcción Lean 72


Planificación Pull – Consideraciones para la Reunión

1. Establecer un formato en la pared para


realizar el plan Pull
2. Defina colores de Post-it® para cada frente,
cuadrilla
3. Mantenga paquetes de Post-it® suficientes
para la planificación
4. Tenga los planos actualizados en la Sala
5. Coloque un formato en la pares para colocar,
problemas, restricciones y riesgos
6. Los responsables de cada frete o cuadrilla
son los que hacen el plan

© Instituto de Construcción Lean 73


Planificación Pull – Consideraciones para la Reunión

© Instituto de Construcción Lean 74


Tarjetas de planificación pull
Tarjetas de planificación de actividades: Tarjetas de Hitos:
Yo entrego:

Tarea
Hito:
Duración:
Mudanza del
# de días para completar el propietario
____________________________
trabajo _____
Se necesaria:

Yo necesito: Instalar
alfombras
Que desencadena el
comienzo de la tarea

© Instituto de Construcción Lean 75


Planificación pull

Hito

Actividades
pull

© Instituto de Construcción Lean 76


Planificación pull

Entrega de
Colocar
viviendas
ventanas
Que necesitamos
completar para
poder lograr el hito

Dirección de
planeamiento

© Instituto de Construcción Lean 77


3 Reglas para colocar los Post-it®
Pull
Coloque una tarea solo cuando sea necesaria por su "cliente“

Colaborar
Anuncie su tarea en voz alta - esto es un trabajo de equipo

Comprometa
Trate su Post-it como compromisos y respete el
compromisos de los demás

© Instituto de Construcción Lean 78


Planificación Pull – Detalles finales
1. Compruebe la duración de la fase:
¿Cumplimos o superamos la fecha del hito?
❑ Sí: ¿Podemos hacer un mejor plan? Más
corto, más seguro, más inteligente?
❑ No: ¿Cómo podemos tomarnos un
descanso? ¿Podemos reducir los tamaños
de lote y realizar actividades en paralelo?
¿Podemos añadir personal, ampliar turnos,
etc.?
2. Cuando estén satisfechos de que la duración
de la fase es aceptable, todas las partes
acuerdan que el plan es factible y se
comprometen a utilizarlo como una hoja de
ruta para esta fase del proyecto.
3. Plus / Delta

© Instituto de Construcción Lean 79


Planificación Pull – ¿Que sigue?

• Introduzca el plan en el software de


planificación / programación
• Distribuya una copia del plan a todos los
involucrados en la fase para la revisión final y
la concurrencia.
• A medida que las condiciones cambian en el
proyecto, es posible que tenga que revisar el
plan con el equipo y hacer los ajustes
necesarios.
• El plan siempre debe reflejar nuestra mejor
comprensión de cómo se construirá la fase
• Debe actualizarse al menos semanalmente

© Instituto de Construcción Lean 80


Planificación Pull – Agenda de Reunión

1. Resumen general del Jefe de construcción


2. Resumen de cada frente o cuadrilla
3. Jefe de construcción establece el “ritmo de
Operación/Producción”
4. Escribir/completar Post-it® 's
5. Colocar colaborativamente usando Pull los
Post-it®.
6. Revise la duración del plan y ajústelo si es
necesario.
7. Ajuste el plan si es necesario

© Instituto de Construcción Lean 81


Formato de Post-it® 's
Yo entrego: Yo entrego:

1-1x8, 1-2x2
Tarea
Duración: Duración:

Donde Techo
Yo necesito: Yo necesito:

Que desencadena el Techo Gris


comienzo de la tarea

© Instituto de Construcción Lean 82


Sistema del Last Planner® Debo-Puedo-Haré-Hice
Planificar el macro

HITOS
Debemos
Planear en Pull las

Fases • Identificar restricciones anticipando al


Aprendemos

Podemos
Planear el mediano plazo
trabajo programado (7 flujos).
Look ahead
Haremos • Obtener compromisos confiables de las
Planear el corto plazo
personas para eliminar restricciones
Plan semanal
Hicimos
Aprendizaje
Mejora

© Instituto de Construcción Lean 83


Asegurar que los flujos no paren (estar preparado)
SIEMPRE Se diseñan los procesos necesarios para asegurar la
(7 flujos, recursos o continuidad de la producción
restricciones)
Valor en la industria de la construcción
Seguridad (7 flujos principales)

Información
Espacio

Materiales
Materiales
Personas
Requisitos (previos o
externos)
Equipos (herramientas)
Plan de preparación (Lookahead) de 6 semanas

Ampliar el
Detalle necesario

© Instituto de Construcción Lean 85


Plan de preparación (Lookahead) de 6 semanas
Para trabajos que están a 6 semanas de distancia ...
• Revisar especificaciones / planes / RFI y otros
documentos de construcción relacionados con
este trabajo

• ¿Cómo lo voy a construir? ¿Hay información


faltante, Interferencias, etc.?

• ¿Necesito equipo especial o mano de


obra?

• ¿Se requieren submittals? Si es así, ¿cuál es el


estado de cada uno?

• ¿Todo el material está aquí o para llegar a


tiempo?

• ¿Hay alguna preocupación especial de


seguridad?

• ¿Hay algún problema con los permisos?

© Instituto de Construcción Lean 86


Plan de preparación (Lookahead) de 6 semanas
Para trabajos que están a menos de 2-5
semanas de distancia ...
• Estos han sido discutidos en reuniones
anteriores.

• Revise las tareas / actividades programadas


para estas semanas para validar / actualizar
la información anterior

• Revisar las restricciones que afectan estas


actividades.

© Instituto de Construcción Lean 87


Plan de preparación (Lookahead) de 6 semanas

Para el trabajo de la próxima semana ...


• Asegúrese de que se hayan eliminado todas
las restricciones que afectan a las tareas /
actividades programadas para esta semana

• Si las restricciones no se han eliminado y no


estarán a tiempo, haga un plan de trabajo

© Instituto de Construcción Lean 88


Plan de preparación (Lookahead) de 6 semanas
Tipos de Causas de incumplimiento Plan semanal Plan de preparación (Lookahead)
PPC
1. Condiciones inseguras 7. Cambio en la secuencia SEMANA 25 SEMANA 26 SEMANA 27 SEMANA 28 SEMANA 29 SEMANA 30
2. Información no disponible 8. Estimacion incorrecta

¿Se completo?

proxima vez?
¿Que se hará
diferente la
El plan inicia: 3. Espacio no liberado 9. Cambio de alcance

18-Jun

19-Jun

20-Jun

21-Jun

22-Jun

23-Jun
24-Jun

25-Jun

26-Jun

27-Jun

28-Jun

29-Jun

30-Jun

10-Jul

11-Jul

12-Jul

13-Jul
14-Jul

15-Jul
16-Jul

17-Jul

18-Jul

19-Jul

20-Jul

21-Jul

22-Jul

23-Jul
24-Jul

25-Jul
26-Jul

27-Jul

28-Jul

29-Jul
1-Jul

2-Jul

3-Jul

4-Jul

5-Jul
6-Jul

7-Jul

8-Jul

9-Jul
CI
4. Materiales no disponibles 10. variaciones no previstas
5. Personal no disponible 11. Me olvide
18 de Junio de 2018 6. Predecesra no completada

Puerta de restricciones
WBS Nombre de la tarea Und Rend. Prom Solicitante Ejecutante L M X J V S D PPC CI Contramedidas Restricción
L2 M2 X2 J2 V2 S2 D2 L3 M3 X3 J3 V3 S3 D3 L4 M4 X4 J4 V4 S4 D4 L5 M5 X5 J5 V5 S5 D5 L6 M6 X6 J6 V6 S6 D6

Plan de Preparación
Plan
(Lookahead)
semanal
6 semanas
(Pull) Jala las actividades del
Lookahead al Plan semanal

© Instituto de Construcción Lean 89


Asegurar que los flujos no paren (estar preparado)
SIEMPRE Tener todo lo necesario para poder iniciar y culminar el
(7 flujos, recursos o trabajo
restricciones)
Valor en la industria de la construcción
Seguridad (7 flujos principales)

Información
Espacio

Materiales
Materiales
Personas
Requisitos (previos o
externos)
Equipos (herramientas)
Registro de restricciones
• ¿Cada entrada está vinculada a Registro de restricciones
una actividad o actividades en el Proyecto 0
N° Proy 0
plan de la fase? Empresa 0 Actualizado al
Fecha Fecha Fecha Fecha
• ¿Se ha establecido la "Fecha en ID ID WBS Descripción de la restricción Tipo Responsable
indetificación requerida compromiso levantada
que se resuelve la necesidad"?
• ¿Se ha comprometido un
individuo a eliminar la restricción
y, de ser así, hay una fecha
prometida?
• Si la "Fecha Prometida" es
posterior a la "Fecha en que se
Resuelve la Necesidad", ¿qué
medidas ha tomado para obtener
un nuevo compromiso y qué
replanificación ha realizado para
ajustar?
• ¿Las fechas de "Fecha de
identificación" son de 5 a 6
semanas antes de las fechas de
"Fecha de resolución"?

© Instituto de Construcción Lean 91


Sistema del Last Planner®
Dos preguntas esenciales para el Plan
Planificar el macro
semanal
HITOS
Debemos
Planear en Pull las 1. ¿Dónde necesitamos estar a fines de la
Fases próxima semana?
Aprendemos

Podemos
Planear el mediano plazo Jala las actividades del Lookahead al Plan
Look ahead semanal
Haremos 2. ¿Cuál es nuestro plan para llegar allí?
Planear el corto plazo
Plan semanal Plan de trabajo semanal para la próxima
semana
Hicimos
Aprendizaje
Mejora

© Instituto de Construcción Lean 92


Sistema del Last Planner®
Planificar el macro
¿Qué es una tarea en Plan semanal?
HITOS
Debemos
Planear en Pull las • Lo que se hará, por ejemplo. instalar luces
Fases
• Dónde se realizará, por ejemplo, O # 1
Aprendemos

Podemos
Planear el mediano plazo • Cuando se hará, por ejemplo. Martes y
Look ahead miércoles
Haremos • Quién lo hará, por ej. Jose Quispe
Planear el corto plazo
Plan semanal
Hicimos
Aprendizaje
Mejora

© Instituto de Construcción Lean 93


Sistema del Last Planner®
Planificar el macro
¿Qué es una buena asignación de tareas?
HITOS
Debemos
Planear en Pull las • Definido - qué, dónde, cuándo, quiénes
Fases son conocidos.
Aprendemos

Podemos
Planear el mediano plazo • Seguro - se toman todas las precauciones
Look ahead • Preparado - los recursos disponibles.
Haremos • En secuencia - se realiza el trabajo de
Planear el corto plazo
Plan semanal prerrequisito
Hicimos
• Tamaño correcto - se puede hacer en una
Aprendizaje semana o menos
Mejora

© Instituto de Construcción Lean 94


Plan semanal
Tipos de Causas de incumplimiento Plan semanal
PPC
1. Condiciones inseguras 7. Cambio en la secuencia SEMANA 25
2. Información no disponible 8. Estimacion incorrecta

¿Se completo?

proxima vez?
¿Que se hará
diferente la
El plan inicia: 3. Espacio no liberado 9. Cambio de alcance

18-Jun
19-Jun
20-Jun
21-Jun
22-Jun
23-Jun
24-Jun

CI
4. Materiales no disponibles 10. variaciones no previstas
5. Personal no disponible 11. Me olvide
18 de Junio de 2018 6. Predecesra no completada
WBS Nombre de la tarea Und Rend. Prom Solicitante Ejecutante L M X J V S D PPC CI Contramedidas
1 Actividad 1 Glb SRB LSP x x x

2 Actividad 2 Glb SRB LSP x x x x

3 Actividad 3 Glb SRB LSP x x

4 Actividad 4 Glb SRB LSP x x x

5 Actividad 5 Glb SRB LSP x

6 Actividad 6 Glb SRB LSP x

7 Actividad 7 Glb SRB LSP x x x x

8 Actividad 8 Glb SRB LSP x

9 Actividad 9 Glb SRB LSP x x x


© Instituto de Construcción Lean 95
Sistema del Last Planner®
Análisis del plan de trabajo semanal
Planificar el macro

HITOS
Debemos • Duración de la tarea 5 días o menos:
Planear en Pull las ¿Estará claro cuando la tarea esté
Fases completa al 100%?
Aprendemos

Podemos
Planear el mediano plazo • Esté atento a estas palabras imprecisas:
Look ahead ❑ Avanzando
Haremos ❑ Empezando
Planear el corto plazo
Plan semanal ❑ Terminando
Hicimos • ¿Se pueden terminar todas las tareas, sin
Aprendizaje restricciones no resueltas?
Mejora

© Instituto de Construcción Lean 96


Sistema del Last Planner®
Análisis del plan de trabajo semanal
Planificar el macro

HITOS
Debemos • ¿Se realizó alguna tarea no está en el plan
Planear en Pull las Lookahead de 6 semanas?
Fases
• ¿Existe alguna tarea sin restricciones en el
Aprendemos

Podemos
Planear el mediano plazo plan Lookahead de 6 semanas y no en el
Look ahead plan semanal?
Haremos • ¿Tenemos algún trabajo atrasado?
Planear el corto plazo
Plan semanal • ¿El plan semanal esta organizados por
área?
Hicimos
Aprendizaje
Mejora

© Instituto de Construcción Lean 97


Sistema del Last Planner® Debo-Puedo-Haré-Hice
Planificar el macro

HITOS
Debemos
Planear en Pull las

Fases • Coordinación diaria


Aprendemos

Podemos
Planear el mediano plazo

Look ahead • PPC


Haremos
Planear el corto plazo
Plan semanal • Aprendizaje Rápido
Hicimos
Aprendizaje
Mejora

© Instituto de Construcción Lean 98


Sistema del Last Planner® Debo-Puedo-Haré-Hice
Coordinación diaria
Planificar el macro

HITOS
Debemos • Reunión de máximo de 15 minutos hacia el
Planear en Pull las final del día.
Fases • Mantenlo en el área de trabajo.
• Revise el plan de trabajo semanal: "¿Se
Aprendemos

Podemos
Planear el mediano plazo

Look ahead Terminó lo que dijimos que haríamos hoy?"


• Si no, ¿qué pasó?
Haremos
Planear el corto plazo • ¿Cuáles son las implicaciones, cómo nos
Plan semanal adaptamos?
Hicimos • Evitar la culpa, centrarse en aprender de la
Aprendizaje experiencia.
Mejora
• NO una sesión de resolución de problemas

© Instituto de Construcción Lean 99


Coordinación diaria

© Instituto de Construcción Lean 100


Sistema del Last Planner® Debo-Puedo-Haré-Hice
Aprendizaje
Planificar el macro

HITOS
Debemos 1. ¿Llegamos a donde necesitábamos estar
Planear en Pull las
la semana pasada?
Fases
2. Si no, ¿por qué?
Aprendemos

Podemos
Planear el mediano plazo 3. ¿Cuál es nuestro plan de recuperación?
Look ahead
4. ¿Cómo podemos prevenir la recurrencia?
Haremos
Planear el corto plazo
Plan semanal
Hicimos
Aprendizaje
Mejora

© Instituto de Construcción Lean 101


Aprendizaje
Tipos de Causas de incumplimiento Plan semanal
PPC
1. Condiciones inseguras 7. Cambio en la secuencia SEMANA 25
2. Información no disponible 8. Estimacion incorrecta

¿Se completo?

proxima vez?
¿Que se hará
diferente la
El plan inicia: 3. Espacio no liberado 9. Cambio de alcance

18-Jun
19-Jun
20-Jun
21-Jun
22-Jun
23-Jun
24-Jun

CI
4. Materiales no disponibles 10. variaciones no previstas
5. Personal no disponible 11. Me olvide
18 de Junio de 2018 6. Predecesra no completada
WBS Nombre de la tarea Und Rend. Prom Solicitante Ejecutante L M X J V S D PPC CI Contramedidas
1 Actividad 1 Glb SRB LSP x x x Si a tiempo

2 Actividad 2 Glb SRB LSP x x x x Si a tiempo

3 Actividad 3 Glb SRB LSP x x Si con retrabajo

4 Actividad 4 Glb SRB LSP x x x Si con retrabajo

5 Actividad 5 Glb SRB LSP x Si con retrabajo


Señalizar la
6 Actividad 6 Glb SRB LSP x No 3
zona
7 Actividad 7 Glb SRB LSP x x x x Si a tiempo

8 Actividad 8 Glb SRB LSP x Si con retrabajo

9 Actividad 9 Glb SRB LSP x x x No 7 Realizar el VSM


© Instituto de Construcción Lean 102
Diagrama PPC

CI-Sem. 37 CI-Acum.
Errores de
Ejecución
Cambio de
Programación 1%
Actividades Previas Prioridades13% Equipos
33% 7% 8%
Externos
Paralización 32% Actividades
50% Previas
Paralización 13%
Topografía
25% 0%
Ingeniería
1%

© Instituto de Construcción Lean 103


Sistema del Last Planner® Debo-Puedo-Haré-Hice
Aprendizaje
Planificar el macro

HITOS
Debemos 1. Mantenga un registro de la variación del
Planear en Pull las
plan por categoría
Fases
2. Evitar la culpa, cambiar el enfoque al
Aprendemos

Podemos aprendizaje
Planear el mediano plazo

Look ahead 3. Asignar responsables de seguimiento


Haremos
Planear el corto plazo
Plan semanal
Hicimos
Aprendizaje
Mejora

© Instituto de Construcción Lean 104


Lookahead
Lookahead 4 - 6
semanas

Cronograma Pull
o de fases

© Instituto de Construcción Lean 105


CRONOGRAMA
MESES
ACTIVIDADES

Plan Pull por fases (100 Líneas)


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
ACTIVIDAD A
ACTIVIDAD B
ACTIVIDAD C
ACTIVIDAD D
ACTIVIDAD E
ACTIVIDAD F
ACTIVIDAD G

Se van detallando a medida


FECHA DE L
SEMANA 1
M M J V S D L
SEMANA 2
M M J V S D L
SEMANA 3
M M J V S D L
SEMANA 4
M M J V S D
que se acerca la fecha
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDAD

08/07/2006
09/07/2006
10/07/2006
11/07/2006
12/07/2006
13/07/2006
14/07/2006
15/07/2006
16/07/2006
17/07/2006
18/07/2006
19/07/2006
20/07/2006
21/07/2006
22/07/2006
23/07/2006
24/07/2006
25/07/2006
26/07/2006
27/07/2006
28/07/2006
29/07/2006
30/07/2006
31/07/2006
01/08/2006
02/08/2006
03/08/2006
04/08/2006
UND CANT. INICIO
DEL 08/07/06 AL 04/08/06
PLANEADA
SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5
FECHA DE L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
ACTIVIDAD A DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDAD

15/07/2006
16/07/2006
17/07/2006
18/07/2006
19/07/2006
20/07/2006
21/07/2006
22/07/2006
23/07/2006
24/07/2006
25/07/2006
26/07/2006
27/07/2006
28/07/2006
29/07/2006
30/07/2006
31/07/2006
01/08/2006
02/08/2006
03/08/2006
04/08/2006
05/08/2006
06/08/2006
07/08/2006
08/08/2006
09/08/2006
10/08/2006
11/08/2006
UND CANT. INICIO
TAREA A1 M3
DEL 15/07/06 4,000
AL 11/08/06 08-07-06 PLANEADA
TAREA A2 M3 9,000 08-07-06
TAREA A3 M3 7,000 15-07-06
ACTIVIDAD A SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6
TAREA A4 M3 3,000 22-07-06
TAREA A1 M3 2,000 15-07-06
FECHA DE L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
TAREA A5 TAREA A2 M3 2,000 30-07-06
M3 6,000 15-07-06
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDAD

22/07/2006
23/07/2006
24/07/2006
25/07/2006
26/07/2006
27/07/2006
28/07/2006
29/07/2006
30/07/2006
31/07/2006
01/08/2006
02/08/2006
03/08/2006
04/08/2006
05/08/2006
06/08/2006
07/08/2006
08/08/2006
09/08/2006
10/08/2006
11/08/2006
12/08/2006
13/08/2006
14/08/2006
15/08/2006
16/08/2006
17/08/2006
18/08/2006
TAREA A3 M3 UND CANT. INICIO
DEL 22/07/06 AL 7,000
18/08/06 15-07-06
TAREA A4 M3 3,000 22-07-06 PLANEADA
TAREA A5 M3 4,000 29-07-06 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6 SEMANA 7
ACTIVIDAD B
FECHA DE L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
TAREA B1 ACTIVIDAD M3
A 1,500 05-08-06
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDAD

29/07/2006
30/07/2006
31/07/2006
01/08/2006
02/08/2006
03/08/2006
04/08/2006
05/08/2006
06/08/2006
07/08/2006
08/08/2006
09/08/2006
10/08/2006
11/08/2006
12/08/2006
13/08/2006
14/08/2006
15/08/2006
16/08/2006
17/08/2006
18/08/2006
19/08/2006
20/08/2006
21/08/2006
22/08/2006
23/08/2006
24/08/2006
25/08/2006
TAREA B2 TAREA A2 M3 1,500 05-08-06
M3 AL 25/08/06
3,000 UND
22-07-06 CANT. INICIO
TAREA B3 M3 3,000 DEL06-08-06
29/07/06
TAREA A3 M3 5,000 22-07-06 PLANEADA
TAREA B4 M2 1,000 07-08-06
TAREA A4 M3 3,000 22-07-06
TAREA A5 ACTIVIDAD A M3 6,000 29-07-06
TAREA A6 TAREA A3 M3 2,000 12-08-06
M3 3,000 29-07-06
ACTIVIDAD B TAREA A4 M3 2,000 29-07-06
TAREA B1 TAREA A5 M3 1,500 01-08-06
M3 2,000 29-07-06
TAREA B2 TAREA A6 M3 1,500 01-08-06
M3 1,500 12-08-06
TAREA B3 ACTIVIDAD B M3 3,000 01-08-06
TAREA B4 TAREA B1 M2 2,000 03-08-06
M3 3,000 29-07-06
TAREA B5 TAREA B2 M2 2,000 12-08-06
M2 1,000 29-07-06
ACTIVIDAD C TAREA B3 M2 1,000 30-07-06
TAREA C1 TAREA B4 M3 4,000 13-08-06
M3 2,000 31-07-06
TAREA C2 TAREA B5 M3 3,000 14-08-06
M3 2,000 05-08-06
ACTIVIDAD C
TAREA C1 M3 4,000 13-08-06

Al final se forma un TAREA C2


TAREA C3
M2
M2
3,000
3,000
14-08-06
19-08-06
TAREA C4 M2 3,000 19-08-06
cronograma de 1000 líneas

© Instituto de Construcción Lean 106


Rutina Semanal del Sistema del Last Planner®
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
Reunión de
Supervisores preparan el plan semanal Jefe de construcción
revisa el plan producción
semanal Resultado: Se
coordina el plan de la Jefe de
Resultado: Áreas de próxima semana construcción:
preocupación y
preguntas para los Se distribuye el plan Distribuye el
frentes y áreas. LA y la lista de Plan de la
restricciones siguiente
Reunión obra semana
Nuevas
restricciones Resultado deseado:
compromisos para
eliminar las
restricciones.

Coordinación diaria se realizará al final del turno: capataces y supervisores

© Instituto de Construcción Lean 107


Reunión de producción – Preparación
• Agende los jueves para su sesión de planificación semanal
• Otorgue tiempo al equipo para resolver cualquier pregunta abierta y finalizar el Plan semanal para el
viernes
• Requiere asistencia obligatoria de las personas adecuadas.
• Últimos planificadores que pueden hacer compromisos para las cuadrillas en el campo
• Establecer expectativas claras
• Jefes de frente o cuadrilla deben venir preparados actividades planificadas de la próxima semana y las
nuevas restricciones.
• Ninguna actividad dura más de 5 días y no se traslada al fin de semana

© Instituto de Construcción Lean 108


Reunión de producción – Agenda típica
1. Preocupaciones generales y operativas (5 min.)
2. Revisar el desempeño de la semana pasada (3 min.)
a. PPC y variaciones
3. Planificación anticipada Lookahead (15 min.)
a. Revisar y gestionar las restricciones existentes.
b. Revisa el Lookahead de 6 semanas para identificar nuevas restricciones y conseguir el compromiso de
levantamiento.
4. Finalizar el plan semanal de la próxima semana (30 min.)
a. Coordinar planes individuales
5. Ronda general para plantear nuevos problemas (5 min.)
6. Plus/Delta (2 min.)

© Instituto de Construcción Lean 109


Obstáculos al cambio
1. "Ya lo estamos haciendo".
Planificar el macro

HITOS 2. "Elegiremos lo que queremos del Last


Debemos Planner".
Planear en Pull las 3. "Si solo otras personas hicieran lo que se
Fases supone que deben hacer".
Aprendemos

Podemos
Planear el mediano plazo 4. Miedo a parecer un principiante.
Look ahead 5. "No queremos más reuniones".
Haremos
Planear el corto plazo
6. "Solo dame la herramienta y lo haré [por
Plan semanal mí mismo, sin colaborar]".
Hicimos
7. No funciona en un ... trabajo pequeño,
Aprendizaje trabajo grande, TI, Contrato público, "mi
Mejora
proyecto especial"...

© Instituto de Construcción Lean 110


Obstáculos al cambio
Planificar el macro

HITOS
Debemos
Planear en Pull las

Fases
La implementación del
sistema Last Planner revela
Aprendemos

Podemos
Planear el mediano plazo

Look ahead rápidamente puntos débiles


Haremos
Planear el corto plazo
básicos en nuestro sistema
Plan semanal
actual ...
Hicimos
Aprendizaje
Mejora

© Instituto de Construcción Lean 111


Skiles Group

© Instituto de Construcción Lean 112


Skiles Group

Keyan Zandy
Chief Operating Officer
Skiles Group

© Instituto de Construcción Lean 113


Skiles Group

© Instituto de Construcción Lean 114


Skiles Group

© Instituto de Construcción Lean 115


Skiles Group
$2,100,000 | Detalles de Fachada
Los detalles de la fachada lograron ahorros tanto en los costos
de construcción ($ 1M) como en los costos de operación y
mantenimiento ($ 1.1M). Los ahorros adicionales relacionados
con la mitigación de riesgos (infiltración de agua, ICRA,
eficiencia energética y satisfacción del paciente) son
extremadamente valiosos, pero no cuantificables.
$ 50,000 | Unidades Mecánicas
El lanzamiento y la coordinación temprana permitieron que las
nuevas unidades de HVAC se dividieran en partes, lo que
eliminó la necesidad de una grúa adicional para levantar
equipos.

© Instituto de Construcción Lean 116


Skiles Group
$ 250,000 | Paquetes de salida temprana
Los paquetes iniciales de diseño lograron ahorros en la
escalada de materiales y equipos para elementos como
enfriadores, sistemas de climatización, generadores, cobre,
interruptores, metales y acero estructural.
$ 20,000 | Coordinación eléctrica
Llevar energía de emergencia a través del MOB en lugar de
tener que conectarse todo el camino de regreso en la planta
central logró ahorros de costos y redujo significativamente el
impacto en el hospital.
$ 300,000 | Investigación temprana
Se logró un 10% de ahorro en mano de obra / horas de trabajo
debido a una investigación temprana (no reactiva).

© Instituto de Construcción Lean 117


Diseño e implementación del (Salan Lean) Big Room

© Instituto de Construcción Lean 118


¿Qué es un Big Room?

• Mentalidad de enfoque intenso en el avance


del trabajo.

• Permite la colaboración de equipos


multifuncionales.

• Se refiere al comportamiento colaborativo de


un equipo y al trabajo que están produciendo.

© Instituto de Construcción Lean 119


¿Qué es un Big Room?

© Instituto de Construcción Lean 120


¿Puedo tener un Big Room en la obra?

© Instituto de Construcción Lean 121


¿Qué espacios necesitas para el Big Room?
• Planificación • Toma de
• Aprendizaje decisiones
• Trabajo en • Compromisos
equipo • Evaluaciones
• Resolución del equipo
colaborativa de • Conversacione
problemas. s ad hoc
• Conversacione • Retrospectivas
s del costo • ¿Qué más?
Meta

© Instituto de Construcción Lean 122


¿Qué espacios necesitas para el Big Room?
• Sala configurable muy grande.
• Varias salas de reuniones más pequeñas.
• Espacios de trabajo de grupo de clúster
• Espacio de planificación (tableros semanales
Last Planner® y Plan de fases)
• Pequeños espacios privados de descanso.
• Espacios para celebrar
• "Espacios de colisión" como cocina / sala de
descanso
• Información visual
• Necesita ser rediseñado a medida que el
equipo evoluciona.

© Instituto de Construcción Lean 123


Reglas del Big Room
Esta es un área segura Evitar conversaciones simultáneas
Todos deben hablar acerca de sus opiniones, sin Tener sola una conversación en la reunión. Las
importar pasar vergüenza o ponerse en ridículo conversaciones deben ser oídas y compartidas por
frente a los demás todos.
No hay jerarquías Apagar los celulares
Todos tenemos el mismo status en todos los Ayuda a mantener la dirección de la reunión y de
ámbitos. Nadie tiene más autoridad que los otros. los participantes al eliminar la interrupción de los
Hablar en voz alta celulares
Comprometerse en la conversación y compartir No multitareas
ideas. Tu opinión es importante, porque ayuda a Mantenerse enfocado, únicamente, en la reunión.
guiar al equipo. Esto incluye laptops y celulares.
Escuchar a los demás Puntualidad
Enfocarse en lo que los demás dicen, ayuda a Esto incluye empezar y terminar a tiempo, además
entender su punto de vista de respetar los intermedios y la agenda.
© Instituto de Construcción Lean 124
Resumen del curso
Después de completar el taller podrán a …
• Explicar varios principios clave del Enfoque Lean
• Describa por qué es necesario crear y mantener un flujo de trabajo confiable en un
proyecto
• Explicar cómo poner un proyecto en LPS creará y mantendrá un flujo de trabajo confiable
• Explicar la mecánica básica del LPS.

© Instituto de Construcción Lean 125


Resumen de la clase
El Sistema Last® Planner (LPS) es un sistema de manejo de la producción que puede ser
utilizado en todo tipo de proyectos. En este curso los participantes podrán experimentar la
aplicación del LPS en la planificación y ejecución de un proyecto. Conocerán la tipología de
conversaciones que forma parte del LPS y la pondrán en práctica mediante una simulación.

El curso resalta la importancia del desarrollo de habilidades analíticas y toma de decisiones,


así como el dominio de conceptos teóricos.
La enseñanza se realiza mediante equipos de estudio-acción, simular un proyecto y
discusiones estructuradas.

© Instituto de Construcción Lean 126


Notas:

© Lean Construction Institute 127


Programa de Educación Lean Perú
Introducción a Lean Last Planner® Planeamiento Lean Trenes de Trabajo

Es un curso básico para todos los Este curso explora las cinco Este curso abarca el planeamiento Este curso aborda el diseño de trenes
profesionales que quieren aprender conversaciones cruciales, debemos pull y el plan de preparación también de trabajo balanceados para una
los conceptos básicos de Lean. Brinda hacer, podemos hacer, haremos, conocido como make ready, producción constante en sistemas de
un panorama general de cinco hicimos, aprendemos; necesarias para preparando a los profesionales para producción específicos en el proyecto.
principios Lean y algunas de sus la correcta aplicación del sistema Last diseñar el sistema de producción de
herramientas. Planner® un proyecto.

Mejora continua Cadena de valor Lean Introducción al Target


Value Design
Este curso se enfoca en el circulo de Este curso abarca las estrategias para Es un vistazo rápido sobre el proceso
PDCA para la mejora de la identificar la cadena de valor de la necesario para analizar el costo
productividad, las caminatas gemba, y producción y provee herramientas permisible, y los criterios para
herramientas para medir la para analizar e identificar puntos de establecer el costo meta de los
productividad. mejora. proyectos.

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