Dilema ético

MENTIR EN LOS NEGOCIOS

¿Piensa usted que siempre está bien mentir? Si alguien negocia el rescate de rehenes, es
probable que la mayoría de la gente estuviera de acuerdo que estaría bien mentir si eso da como
resultado su seguridad. ¿Qué sucede en los negocios, donde las cosas rara vez son de vida o
muerte? Ejecutivos de negocios como Martha Stewart han ido a prisión por mentir (dar falso
testimonio a investigadores federales). ¿Está bien disimular u ocultar cifras, ya que no hay una
mentira abierta?

Considere el proceso de negociación. Un buen negociador nunca muestra sus cartas, ¿de
acuerdo? Por lo que omitir cierta información únicamente es parte del proceso. Bien, quizá le
sorprenda saber que la ley diría que miente por omitir información si la revelación parcial es
engañosa, o si una

de las partes dispone de mejor información de la que no dispone la otra. En un caso (Jordan v.
Duff y Phelps), la compañía (Duff y Phelps) ocultó información a un empleado –Jordan– acerca de
la venta cercana de la empresa. El problema era que Jordan estaba en proceso de salir de la
organización y por eso vendió las acciones que poseía de ésta. Diez días después, las acciones
valían mucho más una vez que se hizo pública la venta de la organización. Jordan demandó a su
antiguo empleador con el argumento de que debió haberle comunicado esta información. Duff y
Phelps se defendieron con el argumento de que nunca mintieron a Jordan. La Corte de
Apelaciones sentenció que en tales situaciones una parte no puede sacar una “ventaja
oportunista” de la otra. A los ojos de la ley, omitir hechos relevantes en ocasiones es tan malo
como mentir.

Preguntas

1. En el contexto de los negocios ¿siempre está bien mentir?

No, bajo ningún concepto.

Si responde usted sí, diga cuáles son esas situaciones.

¿Por qué estaría bien mentir en dichas situaciones?

2. Un estudio reciente reveló que 24 por ciento de los gerentes afirmaba haber despedido a
alguien por mentir. ¿Piensa que es justo despedir al empleado que miente, sin importar la
naturaleza del engaño? Explique su respuesta.
En toda situación existen circunstancias atenuantes que llevan al individuo a cometer errores.
Sobre esta base los gerentes toman la decisión considerando primero, los antecedentes del
colaborador. Si este individuo en otras ocasiones ha cometido actos de indisciplina entonces es
susceptible a que se le despida por recurrir a la mentira. En cambio si este mismo individuo tiene
un historial limpio y ha manifestado una actitud de compromiso y apego hacia la organización se
debe evaluar la decisión de despedirlo o mantenerlo aplicando una acción disciplinaria, para que
la acción no quede impune, a la vez aplicar un plan de acción con la finalidad de que el
colaborador no recurra nuevamente a la mentira.

3. En los negocios, ocultar información para beneficio de uno, ¿es lo mismo que mentir? ¿Por
qué sí o por qué no?

En lo que a mí respecta si, puesto que la otra parte al no tener toda la información toma
decisiones que al final no le serán convenientes, por lo cual considero que es lo mismo que
mentir.

4. En el contexto de los negocios, si alguien tuviera algo que ganar con una mentira, ¿qué
porcentaje de personas piensa que mentiría?}

Caso incidental 1

“LOS DATOS NOS HARÁN LIBRES”

El CEO de Ford, Alan Mulally, es conocido por iniciar las reuniones con la afirmación de que “los
datos nos harán libres” y por tratar de cambiar la cultura de Ford por una que se base en más
contabilidad, compartir más la información y mediciones estrictas. Otra de sus afirmaciones es
que “no se puede administrar un secreto”. Aunque no está claro si el enfoque de Mulally
funcionará en Ford, empresa con fama de albergar feudos aislados en los que se comparte poca
información, algunas compañías han descubierto que administrar personal de acuerdo con
mediciones estrictas tiene sus recompensas. Considere el caso de Freescale Semiconductor,
fabricante de chips de computadora con sede en Austin, Texas. Freescale descubrió que con
objeto de tener al personal correcto en el momento apropiado para que haga el trabajo preciso,
era necesario contar con un conjunto extenso y elaborado de mediciones que le permitiera
administrar a sus 24,000 empleados en 30 países. Para Freescale tiene importancia particular la
retención de estos. “No hay mayor costo que el del capital humano, en especial en las industrias
tecnológicas”, afirma Jignasha Patel, director de Freescale para la subcontratación y
reclutamiento de personal talentoso. “Cuando un empleado con definitividad decide cruzar la
puerta, no se va solo sino que se lleva su conocimiento, redes y habilidades”. Para administrar el
talento e impedir la rotación, Freescale cuenta con gerentes de línea responsables de reclutar,
contratar y conservar a los empleados. Para lograrlo, los gerentes necesitan proyectar sus
necesidades futuras de talento y conciliarlas con la disponibilidad proyectada. Patel provee a los
gerentes de línea con datos del censo que los ayuden a elaborar sus proyecciones, pero al final la
responsabilidad es de ellos. “Lo que hemos hecho es recopilar todos los datos y mediciones e
incluirlos en la contabilidad al nivel de unidad de negocios”, dice Patel. Patel también provee a los
gerentes de Freescale con parámetros a fin de que puedan comparar su eficacia con la de otras
unidades. Los datos paramétricos incluyen el número de personas contratadas, salidas y
ascensos —agrupados según categorías demográficas. “Hay [un rendimiento sobre la inversión]
por todo lo que hacemos”, afirma Patel.

Preguntas

1. ¿Por qué piensa que Freescale se centra en las mediciones?

Puesto que posee un extenso conjunto de mediciones, que los requiere puesto que posee una
nómina bastante amplia, diseminada en una cantidad considerable de países, que sin esas
mediciones no puede llegar a alcanzar sus objetivos.

¿Por qué no son más las organizaciones que siguen ese enfoque?

Puesto que, a diferencia de Freescale su enfoque no está basado en el talento de los

colaboradores y retenerlos, sino en la obligación de cumplir de acuerdo a las exigencias de la
organización, obviando el talento y el aporte que debe hacer en desarrollar este talento.

2. Como gerente, ¿querría ser responsable de obtener y conservar a los empleados que
supervisara? ¿Por qué sí o no?

Si. Puesto que me daría la oportunidad de identificar el talento de cada uno, desarrollarlos sobre
esta base, junto a un plan de retención, lo que da como resultado un equipo, motivado, fidelizado,
comprometido y empoderado.

3. En general, ¿cuáles piensa que son las ventajas y limitaciones de tales mediciones?

La ventaja es que hasta cierto punto se tiene el control y de acuerdo a los resultados de dichas
mediciones se pueden tomar decisiones para reenfocar la operativa. Sin embargo cabe el riesgo
de solo ver los resultados desde un punto de vista cuantitativo, obviando las necesidades de los
colaboradores que se escapan a las mediciones, puesto que estas están basadas en muestras
grupales, que no consideran los aspectos individuales de relevancia.

4. Freescale se centra en las mediciones para adquirir y retener a los empleados. ¿Piensa
que es posible aplicar la medición a otras áreas de la administración, tales como actitudes
de los trabajadores, desempeño de estos o desarrollo de sus aptitudes? ¿Cómo se
efectuarían y administrarían dichas mediciones?

Si es posible puesto que existen ciertas evaluaciones que te permiten evaluar estos factores, por
ejemplo las encuestas de clima te permiten medir aspectos como la motivación, trabajo en
equipo, actitud. Otro ejemplo es la evaluación del desempeño que nos sirve para medir las
aptitudes que están desarrolladas y las que puedo aplicar un plan para elevar su perfil con
relación a su puesto.

Esto de ser organizado y sistemático para que garantizar la efectividad. En lo que refiere a la
evaluación del desempeño debe ser de manera periódica y sistemática, y que siempre vaya
acompañado de un plan de acción equilibrado e integral, done se tome en cuenta el aspecto
económico, motivacional y el desarrollo tanto vertical como horizontal de los colaboradores.

Caso incidental 2

VIOLENCIA EN EL LUGAR DE TRABAJO

El miércoles 26 de enero de 2005, Myles Meyers, de 54 años de edad, ingresó a la planta de

ensamble de Daimler Chrysler en Toledo, Ohio, con una escopeta recortada de doble cañón
escondida bajo su abrigo. Meyers, mecánico de Jeep, se acercó a Yiesha Martin, supervisora de
almacén de 27 años de edad y le dijo sus intenciones. Había ido para asesinar a tres
supervisores: Mike Toney, de 45 años, Roy Thacker, de 50, y Carrie Wogerman, de 24. Después,
afirmó, se suicidaría. “Yo estaba temblando y comencé a llorar”, dijo Martin. Meyers le dijo que no
llorara y pasó con Toney. Aunque por lo general a esa hora almorzaba en su escritorio, Toney
estaba ocupado con un problema en la línea de producción. Al segundo intento de Martin, Toney
respondió. Sin embargo, Thacker fue la primera de las víctimas, buscadas por Meyers, en abordar
al antiguo empleado. Cuando Thacker le preguntó por qué estaba en la oficina “[Meyers]
interrumpió su salida y disparó”, recuerda Martin. “Sólo ví salir los tiros. Volvió a cargar el arma
frente a mí”. Martin corrió y tomó un aparato de radio. Mientras corría, pidiendo ayuda por el radio,
escuchó otro disparo. Mike Toney acababa de entrar y se convirtió en la segunda víctima. Carrie
Woggerman pudo huir después del primer disparo, pero Paul Medlen, de 41 años, recibió un tiro
en el pecho mientras trataba de ayudar a Toney, justo antes de que Meyers volviera el arma
contra sí y se quitara la vida. De los tres empleados heridos por Meyers, dos sobrevivieron.
Lamentablemente, Thacker murió. Es de lamentarse que el tiroteo en la planta de ensamble de
Toledo no fuera un incidente aislado. Tan solo dos años antes, Doug Williams, empleado de
Lockheed Martin, salió a la mitad de una junta sobre ética, fue a su carro y regresó con varias
armas. Después asesinó a seis trabajadores e hirió a otros ocho antes de suicidarse. De acuerdo
con la Oficina de Estadísticas del Trabajo, en 2005 ocurrieron en Estados Unidos 20,000
agresiones y 792 homicidios en los lugares de trabajo. Esta violencia impulsó a los Centros para
el Control de Enfermedades a describir a la violencia en el trabajo como una “epidemia nacional”.
Además de la devastación obvia, la violencia en el lugar de trabajo ocasiona víctimas, y sus
familias y negocios experimentan con frecuencia repercusiones serias, inclusive acciones legales.
Lockheed Martin sigue inmersa en una batalla legal acerca de si la compañía debería aceptar
parte de la responsabilidad por el tiroteo que tuvo lugar en su planta.

Paul Medlen demandó a Daimler Chrysler y a la empresa de seguridad de la planta, Wackenhut

Corp., con el argumento de que ambas fallaron en brindar la seguridad adecuada. Dado el daño
tremendo que enfrentan las compañías y empleados por episodios de violencia, ¿por qué los
negocios no hacen más por impedirla en el sitio de trabajo? De acuerdo con un estudio reciente
hecho por la American Society of Safety Engineers, sólo el 1 por ciento de los negocios de
Estados Unidos tiene una política oficial contra la violencia.

Abundan los consejos acerca de cómo reducir la violencia en el trabajo. De acuerdo con Doug
Kane, antiguo agente del FBI, es frecuente que las personas que se comportarán en forma
violenta anuncien o delaten sus intenciones antes de que ocurra. Entonces, los gerentes
necesitan estar alerta de los empleados con riesgo de ejecutar actos violentos, y deben animar a
sus empleados para que reporten cualquier comportamiento amenazador o sospechoso. Algunos
trabajadores de la planta de DaimlerChrysler, incluso proponen la instalación de detectores de
metal a fin de impedir la violencia en el futuro. Cualesquier medidas que se tomen, está claro que
la violencia en el sitio de trabajo es un tema que necesita enfrentarse para que los empleados se
sientan seguros en su labor.

Preguntas

1. ¿Qué tan responsables deben ser las compañías por los actos de violencia que cometen
sus empleados durante el trabajo?

Como ya hemos visto, las personas dan indicios claros de conducta violenta que puede
desembocar en un acto contra otro individuo. Sobre este punto los supervisores, que están al
tanto de esta realidad toman medidas para minimizar los riesgos, al socializar con los individuos
más susceptibles a manifestar este tipo de comportamiento acerca de las consecuencias de este
tipo de comportamientos. Además la organización debe garantizar un clima favorable para todos
los miembros de la misma, esto incluye el buscar todas las herramientas convenientes para que
los actos de violencia se reduzcan al mínimo.

2. ¿Podrían las compañías impedir por completo la violencia en el lugar de trabajo? Si no fuera
así, ¿qué pasos es posible que den para reducirla?

3. ¿Por qué piensa que sólo el 1 por ciento de las compañías tienen una política formal contra la
violencia?

4. Ciertas empresas estudian la instalación de detectores de metal a fin de impedir la violencia en

el trabajo. ¿Piensa usted que estas medidas infringen demasiado la privacidad del individuo? En
otras palabras, ¿podría una empresa llevar tan lejos la prevención?
5. ¿Cuáles factores son susceptibles de desencadenar actos de violencia en el trabajo? ¿Estos
los cometen unos cuantos individuos “enfermos”, o hay muchos capaces de ejecutarlos en ciertas
circunstancias?