UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE QUERÉTARO

Facultad de Contaduría y Administración

Doctorado en Administración

“Análisis de los factores que intervienen en la toma de decisiones de los administradores

dentro de las organizaciones”

TESIS

Que como parte de los requisitos para obtener el grado de

Doctor en Administración

Presenta:
Ignacio Almaraz Rodríguez

Dirigido por:
Dr. Carlos de Mucha Icazbalceta

SINODALES

Nombre del Sinodal Firma

Presidente

Nombre del Sinodal Firma

Secretario

Nombre del Sinodal Firma

Vocal

Nombre del Sinodal Firma

Suplente

Nombre del Sinodal Firma

Suplente

Nombre y Firma Nombre y Firma

Director de la Facultad de Director de Investigación y
Contaduría y Administración Posgrado

Centro Universitario Santiago de Querétaro, Querétaro

Marzo de 2007
México

-i-
 RESUMEN
Una de las problemáticas que actualmente tienen las organizaciones de todos
tipos y tamaños es su ciclo corto de vida ocasionado por los constantes cambios
del entorno regional y global. La adaptación a estos cambios debe realizarse en un
corto tiempo y depende en gran parte de las decisiones que se toman al interior de
las organizaciones por los responsables de su administración. El principal
problema al que se enfrentan las organizaciones de servicio y de manufactura es
la pérdida de mercado al ser desplazadas por empresas globalizadas que ofrecen
sus productos y servicios a un menor costo. Los procesos de toma de decisiones
dentro de las organizaciones han evolucionado, sin embargo, hay factores
comunes que intervienen en el mecanismo que sigue un administrador al tomar
una decisión para resolver una problemática en especial. El objetivo central de
este trabajo es el de hacer una evaluación de los principales factores de decisión y
la interdependencia que existe entre ellos. Para realizar la presente investigación
se seleccionaron 23 organizaciones de diferentes sectores y tamaños la cual se
realizó en el periodo de julio 2006 a febrero 2007 mediante un cuestionario
aplicado a los administradores de un nivel jerárquico donde se lleva a cabo la
toma de decisiones. Las organizaciones estudiadas se ubican en las ciudades de
Querétaro (Qro.), Celaya (Gto.) y León (Gto). El estudio fue realizado con el
enfoque cuantitativo mediante el análisis descriptivo y correlacional de las
variables. Los aspectos a comprobar son sobre la existencia de estos factores en
los procesos decisorios en las organizaciones a estudiar, independientemente del
sector al que pertenecen y del tamaño de estas. Todo ello con el fin de
proporcionar un esquema administrativo que pueda ser utilizado como herramienta
para facilitar y agilizar la toma de decisiones y enfrentar con mayor certidumbre los
retos actuales a los que se enfrentan las organizaciones dentro del entorno
cambiante y de esta manera reducir el riesgo de que estas desaparezcan. Como
resultado de la investigación y basándose en el análisis descriptivo y correlacional
se encontró que existe un patrón de comportamiento común de los
administradores durante el proceso de toma de decisiones y que depende de
factores como el tipo de liderazgo que ejercen, conocimiento del negocio o
producto que ofrecen, conocimiento de técnicas administrativas específicas y
sobre todo de la información que tengan del entorno lo cual les permite tener una
mayor visión y a su vez probabilidad de continuar con sus operaciones y de que la
organización persista. El coeficiente de correlación de Pearson promedio de las
variables estudiadas fue de 0.909 con un nivel de significancia de 0.01. Por otro
lado también se encontró que la forma de tomar decisiones dentro de las
organizaciones estudiadas es independiente del giro al que pertenecen y del
tamaño de estas. En cuanto al perfil de los administradores se caracterizó por
tener un liderazgo democrático-participativo, fomentar el trabajo en equipo y tener
una preparación académica con carrera profesional.
(Palabras clave: toma de decisiones, factores, desempeño, perfil,
administradores, organizaciones)

i
 SUMMARY

One of the current problems into small and bigger organizations is your short circle
of life because of constants changes in the domestic zone and world wide. The
adaptations to this changes should be quickly and depend of making decision into
the organization by the manageress. The main problem is the higher costs and
market lost. The making decision process have changed, however, the are current
factors that are presents in the way that the administrator making decision to
resolve any king of problems. The central goal of this job is to identify this decision
factors and if the alternatives chooses were by administrative or intuition
techniques. For this investigation job were chose 23 organizations of different size
and sector. In this organizations were applied a survey to managers and directors
in the period of July 2006 and February 2007. The organizations are located in
Celaya and León, Guanajuato cities , and Queretaro city. The quantitative study
was by correlation and descriptive analysis of anyone of variables. The factors to
prove is the existence of similar mechanism on the making decision process
independent of size and sector anyone of organizations, in the same way, to
identify the administrators profile who make decisions. This is with the target to
provide a management model that can be used like a tool to improve the
mechanism of making decision and to reduce the risk of disappear of the
organizations. The results of this investigation using the descriptive and correlation
analysis were a current behavior to making decision, this process depend of
leadership, business and product knowledge and administrative techniques
knowledge, this skills improve the administrators and the organization
performance. The average Pearson’s correlation coefficient was 0.909 with
significant level 0.01. Don’t founded intuitive mechanism to make decision in the
organizations studied. For the administrators profile the leadership founded was
democratic-participative, support the team work and college studies.
Key word: making decision, factor, performance, profile, administrators,
organizations)

ii
 DEDICATORIAS

Dedico esta tesis de manera especial a mi esposa Ma. Guadalupe Medina Meave
por todo el camino que hemos recorrido juntos

A mis hijos Oscar y Rodrigo quienes son la continuación de mi vida.

A mis padres Ma. Elena Rodríguez Mendiola e Ignacio Almaraz Hernández ()

A mis hermanas y sobrinos con mucho cariño.

A mis compañeros de trabajo

A todos los integrantes de la 1ra generación del Doctorado en Administración,

gracias por su compañerismo y amistad que me ofrecieron.

A la memoria del Dr. Javier Islas Domínguez

iii
 AGRADECIMIENTOS

Especial agradecimiento y en memoria del Dr. Carlos De Mucha Icazbalceta por

su apoyo y orientación para la realización de este trabajo. Gracias por haberme
compartido sus conocimientos y experiencias.

Agradezco la ayuda incondicional de la Dra. Clara Escamilla Santana y la Dra. Ma.

Teresa de la Garza. Gracias por sus opiniones y recomendaciones.

Mis más sincero agradecimiento a todos los integrantes de la División de Estudios

de Posgrado de la Facultad de Contabilidad y Administración de la Universidad
Autónoma de Querétaro por haberme dado la oportunidad de integrarme a su
equipo de trabajo.

iv
 ÍNDICE

Página
Resumen i
Summary ii
Dedicatorias iii
Agradecimientos iv
Índice v
Índice de tablas vi
Índice de figuras vii
INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO I. Administración de las organizaciones
1.1 Introducción 9
1.2 Orígenes de la administración 10
1.3 Antecedentes históricos de la administración 11
1.4 La función administrativa 13
1.5 Operación de los sistemas administrativos 15
1.6 Burocratización de la función administrativa 16

CAPÍTULO II. Modelos de racionalidad y su critica

2.1 Funciones de la decisión 20
2.2 Otras desviaciones posibles 22
2.3 Nuevas propuestas y debate actual. 22
2.3.1 El modelo racional 23

CAPÍTULO III. Organización y decisión

3.1 La racionalidad en la toma de decisiones 27
3.2 Racionalidad limitada o circunscrita 28
3.3 Los modelos alternativos 29
3.3.1 El modelo de anarquía organizada. 30
3.3.2 El modelo de la organización como sistema ―flojamente 34

v
 acoplado‖
3.3.3 Los modelos de ambigüedad 35
3.4 Comportamiento administrativo 38
3.5 El modelo organizacional 44

CAPÍTULO IV. Conceptos e implicaciones actuales de la toma

de decisiones en la administración del siglo XXI
4.1 Procesos de toma de decisiones 53
4.2 Conceptos fundamentales 55
4.3 Toma de decisiones individuales 58
4.3.1 Enfoque racional. 58
4.3.2 Perspectiva de la racionalidad limitada 60
4.4 Toma de decisiones organizacionales 63
4.4.1 Enfoque científico gerencial 63
4.4.2 Enfoque de Carnegie 65
4.4.3 Modelo de proceso de decisiones progresivas 68
4.4.4 Integración de los modelos progresivo y de Carnegie 72
4.4.5 Modelo de cesto de basura 74
4.5 Toma de decisiones de contingencia 78
4.5.1 Consenso de metas 79
4.5.2 Conocimiento técnico 80
4.5.3 Contingencia 80
4.6 Circunstancias de decisiones especiales 85
4.6.1 Entornos de alta velocidad 85
4.6.2 Errores de decisión y el aprendizaje 87
4.6.3 Evasión del compromiso 87

CAPÍTULO V. Factores de influencia en el proceso de la toma

de decisiones
5.1 Liderazgo 89
5.1.1 Estilos de Liderazgo 89

vi
 5.1.2 Impacto del liderazgo sobre la organización 91
5.1.3 Liderazgo y toma de decisiones 95
5.1.3.1 Variables y restricciones 96
5.1.4 La racionalidad y la toma de decisiones 100
5.2 Conocimiento y dominio de técnicas administrativas 103
5.2.1 Administración y sociedad del conocimiento 103
5.2.2 El conocimiento de las teorías administrativas 105
5.2.3 Sistemas actuales de manufactura 106
5.2.3.1 Sistema de producción flexible (lean manufacturing) 106
5.2.3.2 Administración de la calidad 114
5.2.3.3 Reingeniería de procesos 116
5.2.3.4 Benchmarking 117
5.3 Conocimiento del negocio y del entorno 119
5.3.1 Administración de la tecnología y la innovación. 121
5.3.1.1 Tecnología 122
5.3.1.2 Innovación 123
5.3.2 Nivel cultural y preparación académica 125
5.3.3 Otras condiciones ambientales 126
5.4 Sistemas de información 127
5.4.1 Proceso de toma de decisiones 128
5.4.2 Sistemas de soporte para la toma de decisiones 129
5.4.3 Tipos de sistemas de soporte para la toma de decisiones 130
5.4.4 Características de los sistemas de soporte para la toma de 131
decisiones

CAPÍTULO VI. Metodología de la Investigación

6.1 Antecedentes 133
6.2 Investigaciones anteriores relacionadas 137
6.3 Definición del campo de estudio. 139
6.4 Problema de estudio 140
6.5 Justificación de la investigación 143

vii
6.6 Objetivos 146
6.7 Preguntas de investigación 146
6.8 Operacionalización del problema 147
6.8.1 Hipótesis general y de trabajo 147
6.8.2 Variables de estudio 148
6.9 Estructura del proyecto de investigación 149
6.9 Universo y muestra 152
6.10 Matriz metodológica 154

CAPÍTULO VII Resultados estadísticos descriptivos y correlacionales

de los indicadores estudiados.
7.1 Tipología de las empresas estudiadas 156
7.2 Resultados estadísticos descriptivos de los factores de influencia 165
en la toma de decisiones
7.2.1 Liderazgo 167
7.2.2 Conocimientos administrativos 169
7.2.3 Conocimiento del negocio y del entorno 172
7.2.4 Comportamiento 174
7.2.5 Resumen descriptivo de los factores de decisión 179
7.3 Resultados estadísticos correlacionales de los factores de 180
influencia en la toma de decisiones
7.3.1 Correlación factores de decisión organizaciones de 180
manufactura
7.3.2 Correlación factores de decisión organizaciones de servicio 181
7.3.3 Correlación comparativa entre organizaciones de 181
manufactura y de servicio
7.3.4 Correlación global entre organizaciones de manufactura y 182
servicio
7.3.5 Análisis correlacional de los factores de decisión por tamaño 182
de organización.
7.3.6 Correlación entre los factores de decisión y el género. 185

viii
 7.3.7 Correlación entre los factores de decisión y el 185
comportamiento.
7.3.8 Resumen del análisis correlacional de los factores de 186
decisión.
7.4 Análisis de la prueba ―t‖ de Student entre los factores de decisión y 187
el género
7.4.1 Estadístico descriptivo de cada factor por género 187
7.4.2 Estadístico de prueba ―t‖ de cada factor por género 188
considerando varianzas iguales.
7.5 Principales hallazgos. 189

CAPÍTULO VIII. Análisis y discusión de resultados.

8.1 Evaluación de factores en el proceso de la toma de decisiones 191
8.2 Comprobación y discusión de hipótesis 192
8.3 Respuestas a las preguntas de investigación 194
8.4 Esquema operacional propuesto para la toma de decisiones 196
8.5 Recomendaciones para futuras investigaciones y limitaciones del 204
estudio

Conclusiones 205

Literatura citada 208

Anexos 211

ix
 INDICE DE CUADROS

CUADRO # Página
3.1 Comparativo de Modelos de management 36
5.1 Proceso de toma de decisiones 129
5.2 Plataforma de información p/sistemas de apoyo a la TD 130
5.3 Tipos de sistemas de soporte para la toma de decisiones 131
5.4 Herramientas o módulos funcionales 132
7.1 Nombres de las organizaciones encuestadas 157
7.2 Sector al que pertenecen las organizaciones estudiadas 158
7.3 Tamaño de las empresas estudiadas 159
7.4 Clasificación de las empresas estudiadas 159
7.5 Tipos de puestos administrativos de las empresas 160
estudiadas
7.6 Resumen tipo de puestos en las organizaciones 160
estudiadas
7.7 Edades de los administradores por tamaño de empresa 161
7.8 Edades promedio total de los administradores en las 162
empresas estudiadas
7.9 Antigüedad de los administradores en el puesto 162
7.10 Resumen Características de los ejecutivos 163
7.11 Nivel académico de los ejecutivos de las empresas 163
estudiadas
7.12 Escolaridad máxima del administrador de las empresas 164
estudiadas
7.13 Nivel de estudios de los administradores por tamaño de 164
empresa
7.14 Distribución por género y tipo de empresa 165
7.15 Escala de codificación de preguntas del cuestionario 166
7.16 Definición de variables del cuestionario 166
7.17 Liderazgo en las empresas 167
7.18 Estadístico descriptivo de liderazgo entre empresas de 168
manufactura y de servicio.
7.19 Conocimientos administrativos 170
7.20 Estadístico conocimientos administrativos entre 171
empresas de manufactura y de servicio
7.21 Conocimientos del negocio 172
7.22 Estadístico conocimientos del negocio entre empresas 173
de manufactura y de servicio
7.23 Comportamiento 175
7.24 Estadístico de comportamiento entre empresas de 177
manufactura y de servicio
7.25 Coeficientes de correlación global y el comportamiento 179
7.26 Coeficientes de correlación de Pearson de los factores 180

x
 de toma de decisiones para organizaciones de
manufactura
7.27 Coeficientes de correlación de Pearson de los factores 181
de toma de decisiones para organizaciones de servicio
7.28 Comparativo entre los Coeficientes de correlación de 182
Pearson de organizaciones de manufactura y de servicio
7.29 Coeficientes de correlación global de los factores de 182
toma de decisiones organizacionales
7.30 Correlación de las respuestas por tamaño de 183
organizaciones de manufactura
7.31 Correlación de las respuestas por tamaño de 183
organizaciones de servicio
7.32 Correlación global de las respuestas por tamaño de 184
organizaciones
7.33 Coeficientes de correlación global considerando el 185
género
7.34 Coeficientes de correlación global y el comportamiento 186
7.35 Resumen general de los coeficientes de correlación 186
entre los factores que influyen en la toma de decisiones
7.36 Estadístico descriptivo 188
7.37 Estadísticos de prueba ―t‖ para los factores de decisión 189

xi
 INIDICE DE FIGURAS

FIGURA # Página
3.1 Características y trayectoria de la decisión 49
4.1 Toma de decisiones en el entorno actual 90
4.2 Restricciones e intercambios durante una toma de 94
decisión no programada
4.3 Procesos de elección en el modelo de Carnegie 100
4.4 Modelo de proceso de decisión progresiva 104
4.5 Proceso de decisión organizacional cuando la 106
identificación del problema o su solución son
inciertas
4.6 Ilustración de corrientes independientes de eventos 109
en el modelo de bote de basura de la toma de
decisiones
4.7 Situaciones de decisiones de contingencia 114
4.8 Situaciones de decisiones de contingencia 115
6.1 Diagrama de identificación de variables para las 149
pruebas de hipótesis
6.2 Estructura del proyecto de investigación 151
7.1 Clasificación de las empresas estudiadas 159
7.2 Comparativo de los factores de decisión entre 179
organizaciones de manufactura y servicio
7.3 Coeficientes de correlación de Pearson por tamaño 184
de organización
7.4 Correlación de los factores de decisión 187
8.1 Toma de decisiones. Niveles jerárquicos y toma de 196
decisiones
8.2 Etapas del esquema propuesto en base a los 201
factores que intervienen en la toma de decisiones.
8.3 Diagrama de flujo del esquema propuesto para la 203
toma de decisiones.

xii
 INTRODUCCIÓN

El proceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones es

fundamental para que estas subsistan, de ahí la importancia de su estudio. En la
actualidad existen doctrinas y pensamientos administrativos que intervienen en
estos procesos, así como también factores que definen los mecanismos bajo los
cuales los administradores deciden sobre una u otra alternativa para resolver una
problemática específica o puedan enfrentar una situación del entorno que ponga
en riesgo la existencia de la organización.

Crozier y Friedberg (1990) manifiestan que la acción colectiva, en la

medida que no es natural y gratuita, siempre será una coalición de hombres contra
la naturaleza con miras a resolver problemas materiales. Los constructos
inventados para este efecto redefinen y reacondicionan sin duda estos problemas.
Los constructos de acción colectiva además de ser instrumentos para la solución
de problemas también son restricciones para esas soluciones cuando no los
impiden totalmente. Toda estructura de acción colectiva, por estar sostenida sobre
las incertidumbres ―naturales‖ de los problemas por resolver, se constituye como
―sistema de poder‖ para permitir a los hombres cooperar en las empresas
colectivas. Así pues, la acción colectiva no es otra cosa que la política cotidiana y
el poder su ―materia prima‖. Según la orientación ideológica y normativa del
analista; lo que para el conservador es más que el ejercicio de una autoridad
legítima y necesaria, para el crítico es abuso de poder, dominación y represión de
las potencialidades humanas.

Hebert A. Simon (1962) ha sido uno de los principales autores que han
estudiado la decisión como un proceso. Simon define la administración
ordinariamente como el arte de conseguir que se hagan las cosas. Se da
importancia especial a los métodos y los procesos encaminados a asegurar una
acción expeditiva. Se establecen principios para asegurar la acción combinada
entre grupos de hombres. No se le da mucha atención a la elección que precede a
toda acción, sino a la determinación de lo que hay que hacer más bien que a la

-1-
acción misma. De este problema, el proceso de elección que lleva a la acción es
de lo que se ocupa el estudio del Simon.

A pesar de que toda actividad práctica abarca ambas cosas, ―resolver y

hacer‖, no es común reconocer que una teoría de la administración debe ocuparse
de los procesos de decisión tanto como de los procesos de acción. Este olvido
nace quizá de la idea de que la toma de decisiones se limita a la formulación de
una política general. Pero el proceso decisorio, por el contrario, no acaba cuando
queda identificada la finalidad general de una organización. La tarea de decidir se
extiende a la organización administrativa total, lo mismo que la tarea de hacer; en
realidad se encuentre estrechamente ligada con esta última. Una teoría general de
la administración debe incluir principios de la organización que aseguren una toma
de decisiones correcta, de la misma manera que debe incluir principios que
aseguren una acción efectiva.

Lucien Sfez (1984) ha estudiado respecto al tema teniendo como objetivo

establecer, ¿cuáles han sido las propuestas teóricas y empíricas fundamentales
en torno a la toma de decisiones? Abordando las teorías de la racionalidad desde
la óptica de diversos autores.

La idea sustantiva es contemplar con mayor o menor grado de

ejemplificación algunas de las decisiones que se presentan en la realidad
organizacional. Las propuestas teóricas y empíricas se pueden ubicar en un
extremo a la decisión racional, calculable y predecible; y en el otro a la
ambigüedad y la incertidumbre pasando por la no decisión racional; conteniendo
dentro de estos límites a la decisión económica, administrativa, organizacional,
política, y algunas otras explicaciones relativamente recientes.

El modelo racional es una de las primeras aproximaciones del hombre

para aprender su realidad, se sustenta en la observación de ciertas regularidades
que se presentan en la naturaleza. Sfez (1984) analiza las características del

2
modelo racional de un decisor y modelos para la decisión colectiva. Establece que
dentro del modelo racional, la decisión colectiva es tan sólo una sumatoria de las
decisiones individuales. Ninguno de los elementos de decisión es cuestionado por
el que decide. Este modelo es muy criticado desde diversas ópticas por
caracterizar a los seres humanos con una racionalidad ilimitada.

El modelo de organización como anarquía organizada fue desarrollado

por March y sus colaboradores (Cohen, March y Olsen, 1972; March y Olsen,
1976; March y Simon, 1958), tratando de indicar con tal expresión que:

Las organizaciones tienen lugar a cierta actividad organizada pero no

funcionan como si fuesen sistemas burocrático-racionales puesto que no existen
condiciones que lo permiten.

Anarquía organizada se define como una organización cuyos procesos de

toma de decisiones tienden a alcanzar un nivel satisfactorio de racionalidad, que
siempre será limitado porque operan sobre la base de las siguientes
características básicas: metas ambiguas, tecnología problemática y participación
flexible.

En síntesis, March y Olsen (1976) se refieren a la toma de decisión en la

organización educativa en términos de proceso de cesto de basura (garbage can),
queriendo resaltar con ello que:

 Son procesos muy influidos por el hecho de que: a) hay más problemas de
los que los miembros pueden atender; b) es difícil predecir quién participará
en la decisión (participación flexible) y c) las metas y tecnología son
ambiguas.

 En las situaciones de decisión confluyen, se entremezclan o se

interrelacionan: a) temas o problemas que salen a la luz en la situación de

3
 decisión; b) personas implicadas (que a su vez tratan, cada una de ellas, de
plantear problemas, sugerir soluciones, llamar la atención, etc.), c)
soluciones que se argumentan, se defienden y están más o menos
preconcebidas.

Según esa interrelación (problema-persona-soluciones) sea más o menos

compleja, así será la naturaleza de la decisión que se tome, los problemas que
resuelvan la decisión y el tiempo que se emplee para ello.

El modelo de March y Olsen (1976) transmite una visión de la

organización en la que las personas funcionan en diferentes direcciones, en la que
se llega a decisiones a través de acciones no coordinadas de los individuos, en las
que nadie está totalmente seguro de hacia dónde va la organización y de cómo
llegar allí y en la que la situación es flexible, incierta y cambiante.

El modelo del "cesto de basura" involucra también las características

estructurales de la organización y la estructura social en donde se desarrolla como
elementos determinantes del proceso decisorio. Los componentes jerárquicos
(estructura formal), pueden determinar ciertos momentos de participación de los
individuos; mientras que los rasgos de la estructura social pueden hacer que
ciertas normas o tradiciones prevalezcan, aún por encima de los procesos de
innovación y cambio organizacional.

Respecto a investigaciones realizadas recientemente se encontraron con

la mayor aproximación al tema objeto de estudio las siguientes: por Mahmood S.
Bahaee (1992), del Colegio de la Administración de Negocios de la Universidad
Central de Michigan y publicado en el ―Australian Journal of Management‖ en
diciembre de 1992 con el título ―Strategy; Conprehensiveness Fit & Performance‖.
Este trabajo consiste en un caso de estudio empírico sobre las conductas que
adoptan los administradores de una aerolínea regional respecto al papel o rol que
estos desempeñan en el proceso de toma de decisiones. En este estudio se

4
clasifican cuatro tipos de administradores que son: el defensor, explorador,
analizador y actuador. El resultado fue que el ―determinante superior‖ que define la
conducta de los administradores son los planes estratégicos globales de la
organización. No se mencionan los factores que influyen en la toma de decisiones.

Otra investigación relacionada con el tema tratado en este trabajo fue el

realizado por Orlitzky Marc & Swanson Diane L. (2002) del Colegio de
Administración de Negocios de la Universidad Estatal de Kansas, presentado en la
Academy of Mangement 2002 en Denver, Col. El título original del estudio es
―Value Attunement: Toward a Theory of Social Responsable Executive Decisión-
Making‖. Este trabajo es un extensión del 2do autor (Swanson, 1999) respecto a
que la percepción de los valores de los ejecutivos que administran una
organización es clave para determinar las conductas hacia una responsabilidad
social en la toma de decisiones bajo tres aspectos principales: a) entendimiento de
la importancia de la identificación de valores, b) la presión interna y externa puede
ser una restricción para fomentar una conducta colectiva apropiada y c) un
―dialogo de confianza‖ puede alinear las conductas corporativas hacia las
necesidades de la comunidad.

La presente investigación se centra en el estudio de 23 organizaciones de

diferentes tipos y tamaños mediante la aplicación de un cuestionario de 60
reactivos aplicado a 247 administradores de mandos intermedios, gerenciales y
directivos. De las 23 organizaciones estudiadas se identificaron los principales
factores que intervienen para tomar una decisión desde un enfoque cuantitativo
usando la estadística descriptiva, inferencial y correlacional. La investigación se
realizó para dar respuesta a la pregunta central que a continuación se indica:

¿Existen factores comunes que se caracterizan por estar presentes en el

proceso de toma de decisiones por parte de los administradores dentro de las
organizaciones estudiadas?

5
 Además de este cuestionamiento central también se pretende dar
respuesta a las siguientes preguntas relacionadas con la toma de decisiones
dentro de las organizaciones:

 ¿Hay factores diferentes para la toma de decisiones dentro de las

organizaciones dependiendo de su tamaño y el sector al que
pertenecen?

 ¿Las organizaciones actuales son administradas por personal cuyos

conocimientos del medio y procesos administrativos son necesarios
para lograr un mejor desempeño?

Los objetivos que se pretenden alcanzar, derivados de las preguntas de

investigación planteadas se indican a continuación:

General

Proporcionar un esquema operativo a las organizaciones estudiadas que

les permita mejorar y eficientar el proceso de toma de decisiones por parte de los
administradores.

Específicos

a) Elaborar estudio correlacional de los principales factores que intervienen en

los procesos decisorios dentro de organizaciones de diferentes tamaños y
sectores.

b) Determinar el perfil actual que tienen los administradores dentro de las

organizaciones estudiadas, basado en su liderazgo, conocimientos
administrativos y conocimientos del negocio y entorno.

6
 c) Demostrar mediante la investigación cuantitativa que el comportamiento
que adoptan los responsables de la toma de decisiones al enfrentar y
resolver problemas es similar en las organizaciones estudiadas.

La tesis, está dividida en ocho capítulos que incluyen desde el marco

teórico, sistema metodológico, planteamiento del problema, el desarrollo del
instrumento de evaluación, , el análisis de los resultados y el esquema operacional
propuesta para la práctica administrativa de las organizaciones estudiadas.

El capítulo uno muestra de una manera general la administración de las

organizaciones en su contexto actual y la importancia de la función administrativa.

En el capítulo dos se presentan los modelos de racionalidad y crítica de la

decisión haciendo énfasis en las funciones, desviaciones y debate actual por
autores clásicos que han estudiado el tema y emitido sus teorías al respecto.

El capítulo tres es de relevante importancia por su contenido teórico en

cuanto a los procesos decisorios. Se presentan las referencias bibliográficas de
los teóricos clásicos más sobresalientes del tema. En este capítulo se hace una
comparación teórica de los principales modelos de decisión como el de la
racionalidad limitada, Carnegie y de cesto de basura entre otros. Con este capítulo
se pretende representar el conocimiento frontera que se tiene sobre los procesos
de decisión.

En el capítulo cuatro, se describen planteamientos generales sobre la

administración de las organizaciones contemporáneas. Este es un capítulo en
donde de manera comparativa se analizan los diferentes modelos de toma de
decisiones y su aplicación por parte de organizaciones actuales haciendo mención
de algunos casos de empresas en donde se aplican de manera específica y
combinada los diferentes modelos, así como los resultados obtenidos derivados
de las decisiones tomadas.

7
 En el capítulo cinco se realiza un análisis y justificación de cada uno de
los factores que influyen en el proceso de toma de decisiones como son el estilo
de liderazgo que se ejerce, conocimiento de técnicas administrativas,
conocimiento del negocio y del entorno. Este capítulo sirvió como marco de
referencia para construir el instrumento de evaluación para el desarrollo de este
trabajo y poder validar las hipótesis planteadas.

La metodología de la investigación llevada a cabo en este trabajo se

plantea en el capítulo seis, se ubica al lector en el origen y tipo de estudio que se
desarrolló: se describe el planteamiento del problema, el objetivo de la
investigación, su justificación y viabilidad, las hipótesis, así como el desarrollo del
instrumento de evaluación, su validez y confiabilidad

El capítulo siete muestra los resultados de estadística descriptiva y

correlacional del trabajo obtenidos al procesar los resultados del instrumento de
evaluación, también se realiza una descripción en función de la tipología de las
empresas participantes mediante la contestación de las encuestas por parte de los
ejecutivos y tomadores de decisiones.

En el octavo capítulo se realiza una discusión de las hipótesis, se

responde a las preguntas de investigación, se analizan las limitaciones del estudio,
se proponen ideas para estudios futuros, y por último se propone un esquema
operativo de toma de decisiones para las organizaciones estudiadas derivado del
estudio e investigación objeto de esta tesis.

8
 CAPÍTULO I

ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

1.1 Introducción

En la actualidad la sociedad esta compuesta por organizaciones muy

variadas. Todas las actividades dirigidas hacia la producción de bienes o la
prestación de servicios son planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro
de organizaciones, las cuales están constituidas por personas y por recursos no-
humanos como recursos físicos, materiales, financieros, tecnológicos y de
mercadeo (Chiavenato,1981 p. 1).

La vida de las personas depende de las organizaciones y estas dependen

del trabajo de estas. Las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan y
mueren dentro de las organizaciones. Las organizaciones son extremadamente
heterogéneas y diversificadas, de tamaños, características, actividades y de
objetivos diferentes. Existen organizaciones lucrativas, llamadas empresas, y
organizaciones no-lucrativas como el ejército, la iglesia y las entidades
filantrópicas. La teoría de las organizaciones es el campo del conocimiento
humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general. Por su
tamaño y por la complejidad de sus operaciones, las organizaciones cuando
alcanzan un cierto tamaño necesitan ser administradas, y su administración
requiere de un aparato de personas estratificadas en diversos niveles jerárquicos
que se ocupan de asuntos diferentes, y es precisamente, en esta parte de las
organizaciones en donde la presente investigación se enfoca en el proceso de
toma de decisiones. La administración es más que la conducción racional de las
actividades de la organización, sea esta lucrativa o no-lucrativa. La administración
trata del planeamiento, de la estructuración, de la dirección y del control de todas
las actividades diferenciadas por la división del trabajo que ocurren dentro de la
organización. Así, la administración es algo imprescindible para la existencia,

9
supervivencia y éxito de las organizaciones. El presente estudio se realizo en
organizaciones lucrativas (empresas) y en organizaciones no-lucrativas.

La administración moderna de las organizaciones es un área del

conocimiento humano más impregnada de complejidades y desafíos. El
profesional que utiliza la administración como medio de vida, puede trabajar en los
más variados niveles de la organización: desde el nivel jerárquico de la
supervisión de primera línea hasta el nivel de dirigente máximo de la organización.
La administración de la producción, financiera, de los recursos humanos y de
mercados son algunas de las principales manifestaciones en que se presenta esta
disciplina y determina la necesidad de administrar las organizaciones.

En cada organización, por lo tanto, el administrador soluciona problemas,

mide recursos, planea su aplicación, desarrolla estrategias, efectúa diagnósticos
específicos de esa organización. De acuerdo a la preparación y experiencia de un
administrador este pudiera tener éxito en otra similar pero se le dificultaría en una
organización de un sector diferente. Siempre que una organización pretende
contratar un ejecutivo de alto nivel este es sometido a un sinnúmero de pruebas y
de entrevistas con el fin de conocer su capacidad para la toma de decisiones
puesto que aunque tenga un profundo conocimiento de administración y presente
un amplio currículum profesional, este será evaluado por la forma como ejecuta su
trabajo y los resultados que logra (Lewitt, 1974, citado en Chiavenato, 1981).

1.2 Orígenes de la administración

Para Chiavenato (1981), la administración, tal como se presenta

actualmente en las diversas organizaciones, es el resultado histórico e integrado
de la contribución acumulativa de numerosos precursores, algunos filósofos, otros
físicos, economistas, estadistas y otros donde se incluyen empresarios, que con el
transcurso del tiempo cada uno de ellos dentro de su campo de actividades han
desarrollado y divulgado sus obras y teorías. Esta es la razón por la cual la

10
administración moderna utiliza conceptos y principios descubiertos y utilizados en
las ciencias matemáticas, inclusive en la estadística, en las ciencias humanas;
como en la psicología, sociología, biología y la educación.

La historia muestra que la mayoría de las iniciativas militares, sociales,

políticas, económicas y religiosas, tuvieron una estructura piramidal. Sin embargo,
aunque la forma no fue muy regular, esa pirámide retrata una estructura
jerárquica, concentrando en el vértice las funciones de poder y decisión. La teoría
de la estructura jerárquica no es nueva: Platón, Aristóteles, Hamurabi, etc. ya
hablaban de ella. Este es un punto medular para el desarrollo de este trabajo
puesto que se concentrara en la toma de decisiones en la parte superior de la
pirámide jerárquica.

Referencias prehistóricas acerca de las magníficas construcciones

erigidas durante la antigüedad en Egipto, en la Mesopotamia, en Siria, atestiguan
la existencia de dirigentes capaces de planear y guiar los esfuerzos de
trabajadores en monumentales obras que han perdurado hasta nuestros días.

A pesar de todo el progreso ocurrido en el conocimiento humano la

llamada ―ciencia de la administración‖ solamente surgió en el despuntar del siglo
XX como un acontecimiento histórico que ha trascendido y permeado a la gran
mayoría de las organizaciones existentes hoy en día,

1.3 Antecedentes históricos de la administración.

En toda su larga historia, hasta el inicio del siglo XX, la administración se

desarrollo con lentitud impresionante. Desde inicios del siglo pasado se tuvieron
fases de desarrollo de notable crecimiento e innovación. A finales del siglo XIX las
organizaciones eran pocas y pequeñas: predominaban los pequeños talleres, los
artesanos independientes, así como los también profesionales independientes,
abogados, médicos que utilizaban métodos muy precarios para la administración

11
de estos negocios. En los tiempos actuales la sociedad de la mayoría de los
países desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la
mayor parte de las obligaciones sociales como la producción, la prestación de una
servicio especializado de educación o de atención hospitalaria, la garantía de la
defensa nacional o de preservación del medio ambiente es confiada a
organizaciones que son administradas por grupos de directivos propios para poder
ser más eficaces.

Para ejercer la autoridad de manera que se obtenga coordinación, se

requiere información y tiempo para emplearla. Los numerosos niveles en la
jerarquía administrativa hacen sumamente difícil lograr la información necesaria en
forma rápida y precisa. De ahí que las dos dificultades, la paralización del flujo
horizontal y la interrupción del control vertical, se combinan creando los problemas
de confusión y de desperdicio internos.

En resumen, se puede afirmar que el problema de comunicación se creó a

fines del siglo XIX; debido a las decisiones administrativas que se tomaron
enfocándose sobre el perfeccionamiento de la ejecución de los trabajos o
actividades dentro de las firmas manufactureras, pero al mismo tiempo pasan por
alto la facilitación de la integración que se exigía en dicha división del trabajo.
Como consecuencia la organización de muchas firmas se desintegró. Ninguno de
los autores (Smith, Babbage, Taylor) interesados describieron el problema en
estos términos. Sin embargo, sí describieron repetidamente los síntomas que
comprobaban dicho problema y las soluciones que proponían eran formas
específicas para facilitar la integración necesaria que faltaba. Es este sentido, sus
soluciones eran ensayos para reintegrar la organización de las firmas
manufactureras que ocupaban su atención.

Una parte del trabajo de esta tesis aborda la situación en las empresas
sujetas de estudio, que en las que de manera empírica (observable) se tiene el
problema de comunicación en los diferentes niveles por las estructuras

12
organizacionales multiniveles que las hacen más complejas.

1.4 La función administrativa

Hasta aquí se han comentado dos puntos importantes sobre la

problemática que se presentaba en las organizaciones de finales del siglo XIX: los
síntomas de los problemas de administración tratados en la literatura sobre la
administración de empresas y la aclaración del problema fundamental, base de
dichos síntomas. Lo escrito sobre la administración sistemática no hacía referencia
a dichos puntos sino a las soluciones administrativas, concebidas para facilitar la
integración. Entre las soluciones más aceptadas figuraban las siguientes.

 El empleo de procedimientos que indicaban al personal en lo que tenían

que hacer, en que momento tenían que empezar y cuando tenían que
terminar el trabajo. De esta manera todo el trabajo necesario se haría y si
las instrucciones se daban en el momento apropiado, las tareas estarían
sincronizadas con el movimiento del trabajo. Esto era esencialmente lo que
implicaba el control de producción, el control del inventario y algunas otras
técnicas administrativas perfeccionadas durante ese periodo.

 Que la administración a nivel más elevado vigilaba las actividades de la

organización de manera más directa. Para lograr lo anterior, los ejecutivos
superiores necesitaban más información fidedigna de los rendimientos de
los ejecutivos inferiores con los que pudieran analizar el rendimiento y dar
instrucciones más precisas.

 La conformidad con las actividades de los ejecutivos de nivel inferior a las

normas y direcciones de la administración superior podía incrementarse si
se tomaban las medidas necesarias para poner en práctica o
predeterminar las decisiones que tomaran los ejecutivos de un nivel
inferior. En otras palabras, los administradores superiores podían tratar de

13
 asegurar las acciones coordinadas, tomando las decisiones de importancia
ellos mismos y dejando a la administración de los niveles inferiores la
ejecución de las decisiones. Sin embargo, se podían obtener los mismos
resultados generales si algunas de las decisiones se dejaban en manos de
los ejecutivos subordinados, pero cerciorándose de que las decisiones
fueran las mismas, similares o por lo menos compatibles como las que
hubieran tomado los administradores superiores.

Quizá las soluciones anteriores fueron las que se sugirieron para tratar de
solucionar la problemática de algunas empresas, sin embargo muchas de estas
empresas requerían planteamientos específicos a la problemática que se
presentaba en esa época. Estas soluciones fueron escritas alrededor de 1900,
aunque ya habían sido sugeridas hacía veinte años. Es decir, durante este periodo
varias técnicas administrativas alcanzaron un estado de desarrollo en el cual
podían funcionar para ayudar a resolver el problema de la desintegración de la
organización.

El esfuerzo coordinado también puede fomentarse tomando medidas para

hacer resaltar la probabilidad de que las decisiones de los subordinados sean
idénticas o por lo menos congruentes. Como resultado, la estrategia general que
se seguía en ese tiempo fue la de preformar las decisiones de los subordinados.
Una de las formas más generales de preformar las decisiones de los subordinados
consiste en emplear guías fijas de acción o decisión, es decir, mediante políticas
corporativas que sirvan como lineamientos a los administradores de segundo
nivel. Con dichas directrices toda nueva situación que requiera una decisión no
debe considerarse como un evento completamente independiente. Una vez que la
situación que requiera una decisión queda clasificada, la naturaleza general de la
decisión es indicada por la política, produciéndose así un grado mayor de
homogeneidad entre las decisiones y los asuntos relacionados. Aunque no
estaban desarrolladas las políticas como hoy en día, sin embargo, se trataban ya
en lo escrito sobre administración de fines del siglo XIX un gran número de

14
políticas, como por ejemplo: políticas de fomento interno sobre asuntos del
personal, como accidentes y enfermedades, así como reuniones de la compañía.

Sin embargo, un método más preciso que las políticas para predeterminar
las decisiones, consiste en el empleo de reglas de decisión. Las reglas de decisión
le dicen al administrador individual o vigilante que en una situación dada tiene que
actuar o tomar una decisión en una forma específica. Esto puede implicar el
empleo de ciertos tipos de procedimientos o cálculos en los que se encuentran
algunas de estas reglas escritas sobre la administración del siglo pasado. Por
ejemplo Fred Macey (1945) propuso que se hicieran responsables a los gerentes
por las compras y toda esta clase de operaciones, de acuerdo con una lista
bastante larga que abarcaba asuntos como el manejo de los vendedores, obtener
informaciones de precios y la naturaleza de los contratos de compraventa. Diemer,
H. (1910) también dio a conocer unas guías de compras que trataban de asuntos
como descuentos en efectivo sobre compras menores de cierta magnitud. Lo más
común eran las que se trataban de tarifas predeterminadas de sueldos.

1.5 Operación de los sistemas administrativos.

Una característica de los sistemas administrativos era que quedaban

fijados centralmente por niveles superiores o por lo menos niveles más elevados
de administración, los que diseminaban las decisiones por toda la firma hasta los
niveles inferiores de administración, los que se suponía tenían que ejecutar y
cumplir las decisiones.

Se ha mencionado que los sistemas tenían la norma general en la que

primero eran establecidas como formas administrativas bastante generales y
flexibles y que mediante su revisión llegaron a ser progresivamente más
detalladas y específicas. En cada caso, según la planeación central de un sistema
administrativo se hacia más detallado, dejaba ciertas decisiones a discreción de
los ejecutivos inferiores dentro de la organización.

15
 La reducción de la autonomía del obrero tuvo un desarrollo similar en la
reducción de las prerrogativas para las decisiones administrativas a un nivel
inferior, de manera que, en una doble progresión, se le decía al capataz como y
cuando tenía que hacer ciertos aspectos de su trabajo, y en segundo lugar
algunas de sus actividades se le retiraron de su control y se pusieron en manos de
un empleado de la oficina central. De hecho, hubo una tendencia general
mediante la cual la responsabilidad para proporcionar los requisitos de producción
cambió radicalmente pasando la toma de decisiones al departamento central. El
sistema presentado por Diemer (1914) separaba dicha responsabilidad de los
administradores de nivel inferior, tales como los capataces, y la colocaba a un
nivel superior.

La confianza expresada en muchos artículos de la época, en el sentido de

que de alguna manera la administración superior volvería a tener el control del
funcionamiento en expansión y mas especializado de las operaciones, se realizó
en parte mediante los sistemas de administración operado por dichos puestos de
personal. Estos sistemas una vez que se implementaban se encargaban de
muchas de las funciones de coordinación rutinaria en una forma semiautomática,
lo cual dejaba libre a la administración superior para preocuparse únicamente de
asuntos de su incumbencia.

1.6 Burocratización de la función administrativa.

Analizando el desarrollo general de la Administración Sistemática se

puede percibir la similitud que existe con la burocracia gubernamental. Las
razones que se dan por las cuales surgió la burocracia en el gobierno, son
extraordinariamente parecidas a las que llevaron al desarrollo de la Administración
Sistemática. Se supone que la burocracia se desarrolla cuando los miembros
superiores de una organización imponen exigencias al resto de la organización
para obtener mayor control. Básicamente dichas exigencias toman la forma de
mayor confianza en el rendimiento dentro de la organización. Estas exigencias de

16
mayor control surgen por el aumento en el tamaño de las organizaciones o la
aparición de problemas administrativos. En consecuencia, se establecen reglas y
obligaciones que guían la actividad de los miembros de la organización, se crean
departamentos para funciones especiales y se toman medidas para aumentar el
control y registro de estas funciones.

La confusión y desperdicios internos, así como el deseo de fomentar el

orden y establecer mayor control de las operaciones por parte de la administración
superior, son aspectos comunes durante el periodo en que la Administración
Sistemática surgió, y la referencia en común respecto a la importancia de las
formas individuales como el factor que originó dichas condiciones, las cuales son
idénticas a las citadas como las que hicieron surgir la burocracia, y que tienen las
características siguientes:

 Una clara definición de los departamentos de negocios, puesto que se

agrupan en un solo departamento las funciones y trabajos similares.

 Una definición positiva de las obligaciones de cada departamento y sus

relaciones con el negocio en general.

 Una clara estipulación de las responsabilidades y el deseo, por parte de los

jefes de los departamentos, de asumir las responsabilidades.

Es decir, la similitud de las condiciones que conducen a la burocracia y a

la Administración Sistemática, así como las características de estas dos, sugieren
que la Administración Sistemática se puede considerar como el principio de la
burocratización de las funciones administrativas.

Lo escrito sobre la Administración Sistemática que apareció en las últimas

décadas del siglo XIX identificó algunos de los serios problemas internos en las
firmas de las industrias manufactureras. Los problemas solían identificarse como

17
desorden, confusión y desperdicio internos dentro de las zonas de producción y
que surgían de la desintegración de la organización con la consecuente
paralización de la coordinación. El análisis de los tres tipos de sistemas más
prominentes, el de control de la producción, el de contabilidad de costos y el del
salario; respaldan la aseveración en el sentido de que la finalidad de esas
soluciones era fomentar la coordinación de los flujos horizontales y facilitar el
mayor control por parte de la administración superior mediante flujos mejorados
ascendentes de información y por establecimiento de medios con los cuales la
administración superior pudiese moldear o predeterminar las decisiones de la
administración inferior.

Estos escritos que contienen muchas técnicas y procedimientos para

llevar a cabo algunas partes del funcionamiento administrativo, representan el
principio de la tecnología administrativa. Muchos de los sistemas administrativos
existentes en esa época, de haberse implantado; hubiesen dado por resultado una
centralización de la función de tomar decisiones en las industrias, entonces la
Administración Sistemática se verá con mayor exactitud como una forma de
administración que puede ocurrir en cualquier organización bajo ciertas
condiciones de magnitud y especialización de la mano de obra.

18
 CAPÍTULO II

MODELOS DE RACIONALIDAD Y SU CRÍTICA

La razón ha sido considerada como uno de los logros fundamentales de la

especie humana y uno de los principales mecanismos sobre los que se asienta la
acción social moderna. Se le asigna un papel preponderante en el desarrollo de
las formas organizacionales actuales en el proceso de toma de decisiones.

Los filósofos del renacimiento; vieron en la razón un instrumento de

liberación de la autoridad derivada de la tradición y la religión; como una simple
capacidad intelectual que podía ser adquirida siguiendo los lineamientos del
método. En el siglo XVIII David Hume se opuso a dicha propuesta, argumentando
que la razón no aseguraba de manera alguna el acceso a la verdad última y
universal. La respuesta de Immanuel Kant fue la de proponer dos tipos de razón,
la teórica y la práctica; la primera generaba conocimiento cierto e indisputable,
mientras que la segunda implicaba una justificación desde una posición dada,
generalizándose el concepto de racionalidad. A partir del siglo XIX, la ciencia y la
tecnología han ocupado el lugar central de la racionalidad; el positivismo se
convierte entonces en la expresión acabada de la racionalidad científico-
tecnológica basada en la verdad objetiva, es decir, desecha todo juicio valorativo
carente de sustento lógico.

Max Weber (1969) a principios del siglo pasado, propone por su parte que
la sociología es una ciencia cuya pretensión es la comprensión de la acción social,
asumiendo por lo tanto, que ella puede ser racional con arreglo a fines específicos
(racionalidad instrumental), con arreglo a valores (racionalidad valorativa), afectiva
y tradicional. Estas dos últimas representan casos frontera que difícilmente
encajarían en el concepto de racionalidad.

La racionalidad instrumental presume formas operativas instrumentales

para alcanzar ciertos fines, mientras que la valorativa está basada en principios

19
éticos, religiosos e incluso estéticos. A partir de esto Weber elabora su famoso
dispositivo metodológico base de su propuesta científica.

A pesar del énfasis colocado en la distinción e interacción de ambos tipos

de racionalidad (instrumental y valorativa). Weber (1969) enfatiza la primera sobre
la segunda, conciente y preocupado del creciente proceso de burocratización de la
sociedad europea de principios del siglo pasado. Por otro lado influido
probablemente por el hecho anterior, desliza el sentido típico ideal al de la realidad
misma: la burocracia abandona lentamente su carácter de mero dispositivo
metodológico para reflejar cada vez más una compleja realidad social. Si
agregamos a las dos consideraciones anteriores el hecho de haber desalojado el
afecto del mundo de lo racional instrumental y valorativo.

2.1 Funciones de la decisión

Para Lucien Sfez (1984), es necesario buscar las respuestas a dos

preguntas fundamentales: 1) ¿Por qué esa resistencia tenaz [de la decisión] a
todos los embates teóricos? 2) ¿Por qué la decisión sobrevivirá a una "critica de la
decisión"?. Como una posible respuesta a estas preguntas, él asigna a la decisión
cuatro funciones en la sociedad actual:

 La decisión permite que el decidor actúe.

 La decisión tiene por función permitir que el actuador, soporte al mundo,

 La decisión tiene por función fragmentar los actos estatales.

 La decisión tiene un papel de preservación social.

Para iniciar su crítica, Sfez establece la categoría de preteoría y la emplea

para designar a todos aquellos análisis teóricos bastante elaborados -se refiere a

20
los estudios de March y Simon (1958) y Cyert y March (1963), entre otros- con una
orientación crítica que enfatiza las incoherencias del proceso decisorio. Él ubica
como origen tiempo-espacial de estas preteorías a la Francia de principios del
siglo XVII; donde se desarrollan los temas referentes a la discursividad,
racionalidad, libertad y fragmentación de los momentos de la decisión. Esta
preteoría ha penetrado en diversos ámbitos de la praxis, esta preteoría ha
fraccionado la decisión en varios momentos; privilegiando a la decisión sobre la
ejecución. Este fraccionamiento se hace evidente en la práctica institucional
administrativa.

La crítica de la decisión abarca tres puntos esenciales: la linealidad, la

monorracionalidad y la libertad. La decisión impuesta desde fuera puede provocar
malestar tanto para el decididor como para el decidido.

Niveles de resistencia:

 La preteoría. Designa el conjunto del sistema subyacente al

comportamiento habitual de nuestros contemporáneos.

 La práctica. Es lo que a esa masa subyacente y que la nutre.

 La práctica teorizada. En el desarrollo de una ciencia hay un momento en

que el reflejo de la práctica en el conocimiento objetivo se topa con un
obstáculo epistemológico (punto de resistencia a nivel teórico).

 La teoría crítica: La axiomatización que representa alejarse de lo real para

atraparlo mejor y a la utilización de modelos.

La práctica teorizada asegura al decididor que es el actor principal. El

gobernado culpa al que cree responsable pero no duda del conjunto. El sistema
liberal queda a su vez garantizado. Plantear el problema de la función de la

21
preteoría, trabajar el concepto de decisión a nivel de la práctica real y no de la
práctica existente.

La práctica en materia de decisión considera, dado el objeto, una serie de

objetos sobre los cuales tiene que deliberar. Para ella pasado y presente son
sólidos y el futuro es fluido. Para la práctica real no hay hecho, presente sólido y
futuro blando, esta práctica determina su propio objeto. Para la práctica de la
teoría crítica los investigadores tienen que formular un centenar de decisiones.

2.2 Otras desviaciones posibles

Lucien Sfez (1984) desarrolla el modelo de la no decisión racional, parte

de la concepción tradicional de la decisión desarrollada por un individuo concreto,
para el cual nada es imposible. Y de un mundo donde todas las decisiones se
mueven dentro del ámbito de la libertad. Para quienes postulan este modelo la
libertad es un elemento poderoso que ni las teorías metodológicas actuales han
podido derrumbar y sigue siendo uno de los bastiones que colocan a la decisión
dentro de la categoría de feudo de un humanismo tradicional amenazado.

2.3 Nuevas propuestas y debate actual.

Uno de los objetivos de este capítulo es la de establecer cuáles han sido

las propuestas teóricas y empíricas fundamentales en torno a la toma de
decisiones, abordando las teorías de la racionalidad desde la óptica de diversos
autores. Se mencionarán algunos de ellos y que corresponden a un modelo de
decisión: 1) el modelo racional; 2) el modelo organizacional; 3) el modelo político y
4) el modelo de la no decisión racional.

La idea sustantiva de este capítulo también es contemplar con mayor o

menor grado de ejemplificación algunas de las decisiones que se presentan en la
realidad organizacional. Las propuestas teóricas y empíricas se pueden ubicar por

22
un lado a la decisión racional, calculable y predecible; y en el otro a la ambigüedad
y la incertidumbre pasando por la no decisión racional, conteniendo dentro de
estos límites a la decisión económica, administrativa, organizacional, política, y
algunas otras explicaciones relativamente recientes.

2.3.1 El modelo racional

El modelo racional es una de las primeras aproximaciones del hombre

para aprender su realidad, se sustenta en la observación de ciertas regularidades
que se presentan en la naturaleza.

Sfez (1984) analiza las características del modelo racional de un decidor y

modelos para la decisión colectiva. Establece que dentro del modelo racional la
decisión colectiva, es tan sólo una sumatoria de las decisiones individuales.
Ninguno de los elementos de decisión es cuestionado por el que decide. Este
modelo es muy criticado desde diversas ópticas (por caracterizar a los seres
humanos con una racionalidad ilimitada).

Para Sfez (1984), a pesar de que estos momentos se integran en una

línea, desde su origen hasta el resultado de la decisión, cuestiona sobre la
existencia de esquemas filosóficos, económicos o de ciencia administrativa para la
acción individual, él agrega, que en realidad existen otras propuestas tendientes a
derrotar a esa simplicidad austera de la razón llamada cartesiana.

En una visión dicotómica, opone a la linealidad, la visión sistémica; a la

monoracionalidad, la multiracionalidad; y a la libertad monofinalista, la acción
histórica e individual. Bajo esta perspectiva, todos estos elementos llevan
implícitos, el deseo de construir una teoría política del "sobrecódigo" como primer
esbozo de explicación del cambio social.

23
 Sfez (1984) se avoca a problemas de mayor envergadura, cuestiones
referentes a la construcción de una teoría crítica que rompa epistemológicamente
con una preteoría, con la práctica y con las prácticas teorizadas. Conceptos y
preocupaciones que en la actualidad están en la mesa de discusión, desde la
visión sistémica de Luhmann (1997) hasta la teoría Habermaniana de la acción
comunicativa.

Las anarquías organizacionales se caracterizan por las preferencias

problemáticas, tecnología confusa y participación fluida. Estudios recientes en
universidades muestran una forma familiar de anarquía organizada, sugieren que
tales organizaciones pueden observarse desde diferentes puntos de vista: como
un repertorio de elecciones que conllevan a problemas y sentimientos enfocados a
buscar situaciones de decisión de las que deben salir airosas, buscando
soluciones a problemas que deben tener respuesta y buscando tomadores de
decisiones que saquen el trabajo adelante.

Estas ideas se traducen en un modelo explícito de simulación en

computadora, como un basurero de procesos de decisión. Las implicaciones
generales de tales modelos se describen en términos de cinco grandes formas de
medir dentro del proceso. Las aplicaciones posibles del modelo para preediciones,
se ilustran examinando el modelo de predicción y se refiere a los efectos de la
adversidad en la toma de decisiones en una universidad.

Considerando la anarquía organizada, estas organizaciones de

situaciones de decisión son caracterizadas por tres propiedades generales:

 La primera es denominada de preferencias problemáticas. La organización

opera basándose en una variedad de preferencias inconsistentes y
enfermizas. Puede describirse mejor como una colección perdida de ideas,
que como una estructura coherente, descubre preferencias a través de
acciones en lugar de actos sobre la base de las preferencias

24
  La segunda propiedad es que tienen una tecnología confusa. Aunque la
organización maneja la supervivencia, aún con esto produce sus propios
procesos que no son entendidos por todos sus miembros, operan de
acuerdo al simple procedimiento de intento y error o basando en
experiencias pasadas.

 La tercera propiedad es participación fluida. Los participantes varían en la

cantidad de tiempo y esfuerzo que le dedican a diferentes actividades o
áreas, dedicándose a veces a diferentes actividades a la vez. Esto da
como resultado que límites de la organización son inciertos y cambiantes;
las audiencias y las tomas de decisiones para cierto tipo de elecciones
cambian caprichosamente.

Estas propiedades de anarquía organizada se han identificado

frecuentemente en los estudios de las organizaciones. Son características de
cualquier organización que se presentan bajo ciertas circunstancias. Se destacan
particularmente en las de educación pública y en las organizaciones ilegitimas. La
teoría de la anarquía organizada, describe sólo una parte de las actividades de las
organizaciones.

Las organizaciones hacen sus elecciones sin tener metas consistentes y

compartidas, los problemas frecuentes se resuelven sin recurrir a una negociación
explícita teniendo un costo de la misma, dos procesos comunes en la toma de
decisiones cuando existe ausencia de consenso, además, los miembros tienen
una manera especial de participación.

Deja claro que este tipo de modelo usado en estas organizaciones, el del
cesto de basura, no resuelve los problemas de manera correcta, pero le sirve a las
organizaciones que no tienen un concepto claro y ancho de sus problemas. La
naturaleza de la racionalidad, como un componente de los procesos decisorios,

25
significa que las selecciones estratégicas no son necesariamente las óptimas. Por
el contrario, son aquellas que aparecen como óptimas a consecuencia de
decisiones tomadas dentro de las organizaciones por medio del proceso político.

26
 CAPÍTULO 3

ORGANIZACIÓN Y DECISIÓN

De acuerdo a Hall (1996), la toma de decisiones es el proceso durante el

cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Algunas decisiones
tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es
sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una
organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el
mismo proyecto, se debe empezar por hacer una selección de decisiones, y esta
selección, es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se considera que las decisiones son algo así como el
motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas
depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede
variar en trascendencia y connotación. La toma de decisiones en una
organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación,
organización, dirección y control.

3.1 La racionalidad en la toma de decisiones.

La racionalidad, es el análisis que requiere de una meta y una

comprensión clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar esta.
Un análisis y evaluación de las alternativas en término de la meta deseada, la
información necesaria y el deseo de optimizar.

¿A qué se refiere cuando se habla de la racionalidad en la toma de

decisiones? Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además
de comprender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar,
evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas

27
técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se
trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.

3.2 Racionalidad limitada o circunscrita

Simon, H. (1962), ha llamado ―Satisfacción Suficiente‖, a la acción

racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad para
analizar alternativas a la luz de las metas buscadas, metas confusas, la tendencia
humana a no correr riesgos al tomar una decisión, es decir al proceso racional de
toma de decisiones

De los procesos existentes para la toma de decisiones, el siguiente es

catalogado como ―el proceso ideal‖, en su desarrollo el administrador debe:

 Determinar la necesidad de una decisión.

 Identificar los criterios de decisión.

 Asignar peso a los criterios.

 Desarrollar todas las alternativas.

 Evaluar las alternativas.

 Seleccionar la mejor alternativa.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora

de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones deben llevar de manera consistente a la selección de aquella
alternativa que maximizará la meta. En la sección 3.4 de este capítulo se amplía
de una manera general los conceptos de H. Simon (1962).

28
 Ante esta gama de análisis en torno a la decisión, se puede pensar que el
mundo no es la visión fatalista de Sfez (1984), posición sumamente peligrosa,
pero que posibilita una vía de ruptura ante la linealidad racional. Con respecto a
los modelos analizados basta decir que son muy buenas aproximaciones al
entendimiento de la toma de decisiones en la organización.

3.3 Los modelos alternativos.

En torno a los años 60 y 70 comienzan a desarrollarse varios modelos

que cuestionan tanto los planteamientos teóricos imperantes sobre las
organizaciones (modelos estructurales y de recursos humanos) como la aplicación
directa de los mismos.

Un grupo de estos modelos alternativos son los denominados modelos de

ambigüedad o modelos no burocráticos. Los rasgos más característicos de los
mismos son los siguientes:

 Estar articulados a partir de evidencias procedentes inicialmente y en su

mayor parte de estudios empíricos llevados a cabo en organizaciones.

 Constituir una respuesta ante los modelos formales de organización, a los

que considera insuficientes e incapaces de dar cuenta de las características
organizativas propias.

 Destacar como rasgos de las organizaciones su complejidad, turbulencia o

inestabilidad, incertidumbre, impredicibilidad y ambigüedad.

 Ser modelos que persiguen aprehender el comportamiento de las

organizaciones e intervenir en el mismo en situaciones de cambio que
introducen inestabilidad dentro de las mismas.

29
  Resaltar que las organizaciones están orientadas a la prestación de
servicios de naturaleza humana y social (circunstancia compartida también
por otras organizaciones).

Dos aportaciones que comparten estos rasgos básicos y coinciden en

subrayar que las organizaciones no son tan racionales como se supone y que son
organizaciones complejas, peculiares y no fácilmente comprensibles son: el
modelo de anarquía organizada y el de sistema flojamente acoplado.

3.3.1 El modelo de anarquía organizada.

El modelo de organización como anarquía organizada fue desarrollado

por March y sus colaboradores (Cohen, March y Olsen, 1972; March y Olsen,
1976; March y Simon, 1958), tratando de indicar con tal expresión que: Las
organizaciones tienen lugar a cierta actividad organizada pero no funcionan como
si fuesen sistemas burocrático-racionales puesto que no existen condiciones que
lo permiten.

Más concretamente, March y sus colaboradores, definen a una anarquía

organizada como una organización cuyos procesos de toma de decisiones tienden
a alcanzar un nivel satisfactorio de racionalidad que siempre será limitado porque
operan sobre la base de las siguientes características básicas: metas ambiguas,
tecnología problemática y participación flexible.

En el sistema técnico-racional de la anarquía organizada se tiene una

toma de decisiones racionales (soluciones óptimas):

 Metas claras

 Tecnología precisa.

30
  Participación plena y previsible.

En cambio para la toma de decisiones racionalmente limitada (soluciones

satisfactorias):

 Metas ambiguas.

 Tecnología imprecisa.

 Participación variable y contingente.

Las organizaciones cuyas metas son vagas, imprecisas o poco claras,

están abiertas a muchas y diversas interpretaciones como:

 Priorizar las metas, es decir, determinar cuáles son más importantes o

urgentes para la organización, ya que no existen criterios objetivos para
hacerlo, sino diversas interpretaciones sobre las mismas y su valor.
Además, la prioridad de unas metas sobre otras no es estática sino variable
en función de condiciones internas y/o externas a la organización.

 Clarificar conjuntamente metas de cara a tomar decisiones sobre qué

acciones emprender para lograrlas. Las decisiones que se tomen en base a
las metas no se realizan linealmente sino haciendo frente a la ambigüedad
y a posibles conflictos ligados a su especificación o interpretación.

 Mantener un funcionamiento lineal (metas - acciones). Las metas de la

organización no siempre orientan (proceden) la acción (idea que se
sustenta firmemente en los modelos racionales). Es decir, ocurren acciones
que no se realizan con base a alguna meta previamente establecida; con
frecuencia, las metas se pueden descubrir a través de las acciones o
después de ellas, para justificar acciones ante los demás.

31
 La noción de la ambigüedad de metas conlleva cuestionar la visión
racional de la organización: ésta no funciona de modo lineal y técnico, sino con
incertidumbre y ambigüedades. En los modelos racionales se entiende que la
toma de decisión sigue un patrón ordenado y lógico, que está guiado por las
metas de la organización, los pasos son:

 Determinar cuáles son las cuestiones, temas, problemas más significativos

sobre los que se toman decisiones para lograr las metas y posibilitar un
funcionamiento eficaz.

 Recoger información pertinente sobre todas las posibles soluciones al tema

o cuestión.

 Tomar la decisión de elegir la mejor alternativa.

Sin embargo, el modelo de anarquía organizada no comparte esos

supuestos, considera que la toma de decisión de la escuela es más compleja dado
que:

 Los problemas pueden ser susceptibles de múltiples soluciones y no se

dispone de criterios objetivos y universales para determinar cuál es la
solución óptima.

 Los problemas sobre los que hay que tomar decisiones son complejos y
están relacionados, directa o indirectamente con los múltiples problemas.

 En las organizaciones escolares no existe un punto de referencia (metas)

común y con significado consensado que oriente la toma de decisión.

Dada estas características, lo que suele suceder cuando se toman

decisiones es que la solución que se adopte no es necesariamente la óptima; en

32
todo caso, podrá ser una solución satisfactoria. La solución no depende tanto de
cuál sea la ideal, sino, sobre todo, de la cantidad de tiempo y energía que se
dediquen al problema y de las concepciones que tengan los implicados sobre la
relación entre las variables del problema y de la solución que se adopte. Esa
solución puede incluso no tener éxito, pero se mantendrá hasta que se conozcan
otras más atractivas o hasta que un grupo suficiente de personas tenga el tiempo
y la energía suficiente para examinar otras posibles soluciones al problema. Las
decisiones que se vayan tomando pueden no ser consistentes unas con otras.

En síntesis, March y Olsen (1976) se refieren a la toma de decisión en la

organización educativa en términos de proceso de cesto de basura (garbage can),
queriendo resaltar con ello que:

 Son procesos muy influidos por el hecho de que: a) hay más problemas de
los que los miembros pueden atender; b) es difícil predecir quién participará
en la decisión (participación flexible) y c) las metas y tecnología son
ambiguas.

 En las situaciones de decisión confluyen, se entremezclan o se

interrelacionan: a) temas o problemas que salen a la luz en la situación de
decisión; b) personas implicadas (que a su vez tratan, cada una de ellas, de
plantear problemas, sugerir soluciones, llamar la atención…); c) soluciones
que se argumentan, se defienden y están más o menos preconcebidas.

Según esa interrelación (problema-persona-soluciones) sea más o menos

compleja, así será la naturaleza de la decisión que se tome, los problemas que
resuelvan la decisión y el tiempo que se emplee para ello.

El modelo de March y Olsen (1976) nos transmite una visión de la

organización en la que las personas funcionan en diferentes direcciones, en la que
se llega a decisiones a través de acciones no coordinadas de los individuos, en las

33
que nadie está totalmente seguro de hacia dónde va la organización y de cómo
llegar allí y en la que la situación es flexible, incierta y cambiante.

El modelo del "cesto de basura" involucra también las características

estructurales de la organización y la estructura social en donde se desarrollan
como elementos determinantes del proceso decisorio (Cohen, March y Olsen
1972). Los componentes jerárquicos (estructura formal), pueden determinar ciertos
momentos de participación de los individuos; mientras que los rasgos de la
estructura social pueden hacer que ciertas normas o tradiciones prevalezcan, aún
por encima de los procesos de innovación y cambio organizacional. Más adelante
en el capítulo 5 se muestra el modelo de bote de basura desde un enfoque y
perspectiva contemporáneo.

3.3.2 El modelo de la organización como sistema “flojamente acoplado”

El modelo de organización como sistema ―flojamente acoplado‖ fue

desarrollado por Weick (1976) y ha influido en los diversos análisis críticos
realizados en torno a la visión racional de las organizaciones como un sistema
compacto e integrado, es decir, un todo constituido por partes estrechamente
relacionadas entre sí de tal manera que si una parte varía, también varían las
demás. Esta singularidad permite dar cuenta de situaciones como las siguientes:

 Una parte de la organización puede introducir cambios, mientras que otros

subsistemas permanecerán igual.

 Pueden existir diferencias a un nivel o en un aspecto de la organización sin

que ello suponga un colapso o paralización de la organización.

 Los actores pueden estar trabajando con escasa coordinación entre sí.

34
  Una parte de la organización puede estar tratando de resolver algún
problema sin tener que implicar o movilizar para ello a toda la organización.

 En un nivel pueden tomarse determinadas decisiones que sean ignoradas

en otros niveles o llevadas a cabo según interpretaciones diferentes.

Weick (1976) sostiene que las organizaciones ―flojamente acopladas‖

presentan esta débil articulación porque en ellas, los dos mecanismos típicos de
conexión organizativa (tecnología y autoridad) no tienen una presencia tan sólida y
precisa como en otras organizaciones.

En una organización no ―flojamente acoplada‖ las posiciones de

autoridad son fuentes y a través del control que ejercen pueden mantener ligada y
coordinada a la organización. Mientras que en una organización flojamente
acoplada el ejercicio de autoridad y control es cambiante y difuso, las posiciones
de autoridad son débiles.

3.3.3 Los modelos de ambigüedad

Los modelos de ambigüedad ponen de manifiesto que la mayoría de los

procesos y sucesos más significativos son ambiguos e inciertos. Suponen un serio
cuestionamiento de los modelos racionales, que asumen la noción de una
organización donde las partes (roles y funciones, estructura, funcionamiento,
metas y resultados) están perfectamente integrados en un todo. Ya que estos
modelos son descriptivos, su valor está condicionado por el grado en que las
características identificadas se manifiesten en la realidad de las organizaciones.

Por un lado, las características que definen una anarquía organizada y un

sistema débilmente articulado pueden variar en función de situaciones
organizativas particulares, y por otro lado, tales características señalan aspectos

35
que pueden constituirse en objeto susceptible de intervención en el propósito de
generar cambios.

Tradicional Emergente
Abstracto Concreto
Determinado Indeterminado
Seguro Incierto
Rígido Flexible
Arriba Abajo
Homogéneo Diverso
Unidimensional Multidimensional
(Objetivo) (Subjetivo)
Fuente: Casasus, J. (2000), p. 132
Cuadro 3.1 Comparativo de Modelos de management.

El paradigma emergente, es la representación de un universo inestable;

en él, los supuestos acerca del ser humano son de tipo no trivial y los referidos al
contexto son fluidos, complejos y cambiantes. Estos supuestos requieren de otro
tipo de teoría y de práctica de gestión. En este modelo, las competencias son las
destrezas requeridas para operar en un mundo turbulento, perplejo y cambiante.
En este universo, las destrezas son otras, se trata de meta destrezas tales como
el auto conocimiento, la capacidad de análisis, auto evaluación, capacidad
comunicativa, capacidad de adaptación, creatividad.

Barnard I. Chester (1971) aplicó sus profundos conocimientos de

psicología y sociología en su gestión como presidente de la New Jersey Bell
Telephone Co. Él tenía estrecha relación con el grupo de la Escuela de
Administración de Harvard que participó en los estudios de Hawthorne. Postuló su
teoría de la autoridad en la que demostró que los subordinados pueden frustrar la
autoridad que ellos no acepten. Contempló la organización como un sistema social
y concluyó que la persistencia del sistema es su efectividad para lograr los objetos
colectivos y de su eficiencia para satisfacer las metas individuales.

36
 Su importancia se sustenta en crear una nueva teoría alrededor de las
estructuras de la organización, basándose en la organización como un sistema de
comunicación. Manifestó que las organizaciones se constituyen por individuos que
mantienen relaciones sociales interactivas

Conceptos predominantes:

 Comportamiento. Respecto a la importancia del comportamiento de un

individuo. Sentía que otros teóricos habían subestimado la variabilidad del
comportamiento individual y el impacto que esto provocaba en la eficacia de
organización.

 Comunicación. Considera que los procedimientos de la toma de decisiones

dependen de la comunicación, él describió características y se centró en la
importancia de la comunicación en la organización informal.

Otros puntos de los modelos de ambigüedad:

Las organizaciones están formadas de seres humanos individuales con

motivaciones individuales. Cada organización grande incluye agrupaciones más
pequeñas, grupos menos formales que tienen metas que necesitan ser
incorporadas a las de todo el conjunto; esto es responsabilidad de las gerencias.

Eficiencia del management vs. eficacia.

La autoridad existe solamente adentro en cuanto la gente está dispuesta

a aceptarla considerando los siguientes tres principios básicos para asegurar la
eficacia colectiva:

 Cada uno debe saber cuáles son los canales de la comunicación

37
  Cada uno debe tener acceso a un canal formal de comunicación,

 Las líneas de comunicación deben ser tan breves y directas como sea
posible.

Las tareas dominantes de los gerentes (coordinadores) son instalar

sistemas para motivar a los empleados y a que dirijan sus esfuerzos hacia las
metas de la organización. El trabajo individual con un propósito común debe
lograrse, más bien por compromiso, que por autoridad. El papel verdadero de los
ejecutivos es manejar los valores de la organización, es decir, deben generar
―equilibrios‖ entre los administradores.

3.4 Comportamiento administrativo

Simon (1962), economista estadounidense que obtuvo un Premio Nobel

en Economía por sus estudios sobre la conducta de los tomadores de decisiones,
realizó importantes aportaciones a la administración entre las que destaca la teoría
de la racionalidad limitada, en esta define a la organización como un sistema de
decisiones en el que el individuo participa racionalmente. Este detecta y
selecciona las alternativas que de acuerdo con sus motivaciones y capacidades,
toma decisiones con información limitada.

Las decisiones no pueden ser tomadas en el marco de una racionalidad

perfecta, ya que el individuo no conoce todas las situaciones y tampoco todas las
alternativas. Cuando se toma una decisión a veces falta información adecuada
para resolver el problema o se carece de la habilidad, el tiempo o el dinero
necesario para detectar o evaluar todas las alternativas. El administrador tiende a
basarse en suposiciones.

38
 El proceso de toma de decisiones, como ya se mencionó en la sección
3.2.1, consta básicamente de tres etapas: la primera es la detección de una
condición o situación que necesite una decisión; la segunda consiste en la
detección, desarrollo y evaluación de las posibles alternativas de solución y la
tercera es la selección de un curso particular de acción.

No hay decisiones óptimas; solamente decisiones mejores que otras en

cuanto a resultados. Sin embargo, lo que satisface a un individuo puede ser
insuficiente para otro.

La selección de una alternativa lleva a una secuencia de nuevas

situaciones y tiene un costo de oportunidad, ya que se renuncia a otras
alternativas. Sería muy difícil llevar a cabo una evaluación exacta de aquello que
se declinó al seleccionar la determinada alternativa.

De acuerdo a Simon (1962), el comportamiento administrativo es racional,

ya que se determinan objetivos y se planea cómo alcanzarlos en forma grupal e
individual. Los procesos administrativos son procesos de decisiones en los que se
establecen métodos rutinarios para seleccionar cursos de acción. La estructura y
procesos organizacionales evitan que las decisiones de la organización se hagan
de forma independiente y limitan el tipo de decisiones que hacen los diferentes
niveles jerárquicos y áreas funcionales. Sin embargo, las decisiones estratégicas
tienen una racionalidad limitada.

Se puede contemplar de una manera amplia, como Simon establece un

nuevo contexto de teorías que son motivo de estudio y análisis. Por ejemplo en
referencia a cómo la organización encaja en el comportamiento del individuo en un
modelo general y de qué manera influye en sus decisiones.

A pesar de que el estudio no lleva a principios administrativos definitivos,

proporciona un marco para el análisis y la descripción de las situaciones

39
administrativas y una serie de factores que deben ser considerados al llegar a
cualquier propuesta válida para la organización administrativa.¿Qué pasos
próximos debe tomar la investigación?

De acuerdo a Simon (1962), en primer lugar, se necesitan desarrollar

estudios adecuados de situaciones administrativas existentes. En segundo lugar,
deben desarrollarse y mejorarse las técnicas destinadas a medir el éxito de
determinadas posiciones administrativas.

Los prácticos de la administración no están dotados de ninguna visión

oculta que les permita determinar, observando simplemente una organización
administrativa, si "funciona" o no. El único procedimiento de comparación que
posiblemente sea válido, es la confrontación de esquemas administrativos
alternativos, según sus resultados objetivos.

Finalmente, las valiosas investigaciones iniciadas ya sobre las

"condiciones" en las cuales resultan válidamente aplicables diferentes principios
administrativos, pudieran muy bien extenderse con el empleo del marco decisorio
descrito en este estudio.

Se establece el concepto de sociología de la administración, ya que hace

referencia de proposiciones fácticas de una organización en particular y a las
organizaciones en general (que es la manera de cómo los seres humanos se
comportan en los grupos organizados) además de romper los modelos
burocráticos existentes, presentando la alternativa de la teoría decisoria aunada a
la toma de decisiones en la administración.

Es necesario entender la distinción que existe entre los elementos de

valor y los elementos de hecho en la toma de decisiones. Las decisiones que la
organización elabora ordinariamente para el individuo, especifican su función,
asignan autoridad y establecen límites a su facultad de elegir como sean

40
necesarios para coordinar las actividades de los distintos individuos de la
organización.
Existen algunos factores para la toma de decisiones, como la lealtad
organizativa, que induce a valorar las vías alternativas de acción en relación con
las consecuencias que esta tendrá para el grupo. Es necesario considerar el
estudio y anatomía de las decisiones, sobre todo en lo que respecta al concepto
de ―racionalidad‖ en la toma de decisiones. Hay que considerar los aspectos
lógicos y psicológicos.

De acuerdo a March (1994), las ideas que se discuten ven los procesos
de toma de decisión como ejercicios de orden para la coherencia humana, por lo
que difieren en la forma que se imaginan que el orden debe crearse y mantenerse
pero no en una concepción de toma de decisiones como el discernir, explotar y
afectar un mundo coherente. Se considera un conjunto de ideas que ubican a la
toma de decisiones en un mundo confuso, con ideas en las cuales el tan
enfatizado estándar de coherencia se cuestiona.

Las concepciones de orden clásicas en la toma de decisiones contemplan

tres ideas que se relacionan muy estrechamente:

 La primera es la realidad, la idea de que aquí existe un mundo objetivo que

puede percibirse, y que solamente tal mundo existe. Un objeto o existe o
no.

 La segunda idea es la causalidad, la idea de que la realidad y la historia

están estructuradas por cadenas de causa y efecto. Dentro de esa
concepción las selecciones afectan a las consecuencias, y las decisiones
llevan a los términos deseados.

 La tercera idea es la intencionalidad, la idea de que las decisiones son

instrumentos de propósito en si mismas. La elección racional, el aprendizaje

41
 el seguir instrucciones y reglamentos, la negociación y el intercambio todo
sirve a las preferencias y a las identidades. Estas se denotan en acciones a
través de la evaluación de consecuencias anticipadas (como se hace en la
decisión racional), a través de la evaluación del experimento (como en el
aprendizaje), o a través del encuentro entre identidades en ciertas
situaciones (como en el seguir reglamentos). La historia se interpreta en
términos de intenciones e identidades prioritarias, cada una con su propia
concepción

La acción racional parte de dos concepciones acerca del mundo. La

primera esta relacionada a las consecuencias inciertas posibles de una acción. La
otra es acerca de la incertidumbre de las preferencias que vienen o se derivan de
la acción que será evaluada en el futuro. En cada caso, una concepción es acerca
de la realidad externa del ser y la otra de la realidad interna del ser.

Los tomadores de decisiones humanas exhiben regularidades en sus

interpretaciones de la historia. En particular, los estudios de las interpretaciones
indican tres bases distintas: el conservar las creencias, la certeza del evento y el
enfoque antropocéntrico.

Estos tres modos de interpretación se acentúan por el hecho de que la

mayoría de los tomadores de decisiones se elevan a posiciones de autoridad por
virtud de hechos pasados. Las organizaciones tienen muchos métodos que las
mueven a acciones coordinadas, particularmente en la estructura jerárquica de
control y en los procedimientos operativos estándares. Nunca jamás despliegan
confiablemente una coherencia consistente en sus decisiones. En vez de tener
procesos de decisión que se generen de intenciones consistentes, identidades y
expectativas de coordinar las decisiones y las acciones, las organizaciones
exhiben numerosos síntomas de incoherencia, las decisiones parecen
desconectadas de las acciones, las acciones del ayer están desconectadas de las
acciones de hoy, las justificaciones están desconectadas de las decisiones.

42
 Las creencias están frecuentemente separadas de las elecciones, las
soluciones están desconectadas de los problemas, y los procedimientos
desconectados de los resultados. Las organizaciones frecuentemente tienen
preferencias e identidades ambiguas, experiencias e historia ambigua, tecnologías
ambiguas, y una participación fluida en la toma de decisiones. Están flojamente
acopladas.

Barba (2002), aborda algunas propuestas relacionadas con el caos, la

ambigüedad y la incertidumbre en la toma de decisiones. Estos enfoques buscan
en la actualidad la respuesta a la añeja pregunta: ¿Por qué los decisores dentro
de la organización hacen ciertas cosas y otras no?

La teoría del caos en la toma de decisiones, se orienta al establecimiento

e interpretación de diversos fenómenos económico-sociales con la pretenciosa
finalidad de entender y predecir a través de modelos matemáticos los escenarios
posibles, en función de ciertos valores de las variables que intervienen en el
fenómeno.

En la misma medida que aumenta la ventaja de subdividir al detalle las

operaciones y las funciones de la organización, en esa misma medida aumenta la
complejidad de las formas para volver a unir los elementos de operación y de
función que se subdividieron.

Manifiesta que en la década de los setenta la fragmentación es

redescubierta no sólo como estado natural de las organizaciones, sino también
como condición necesaria para la flexibilidad que reclama la nueva forma de
organizar.

43
 Por otro lado también manifiesta que la organización flojamente acoplada
es un concepto que responde al estudio de la fragmentación organizacional y que
el concepto de sistema flojamente acoplado tiene una noción dual:

 Por un lado, una serie de eventos que preservan su identidad propia y

cierta separación física o lógica.

 Por el otro, expresan propiedades de pegamento o unión, cruciales para

mantener articuladas a las organizaciones.

Barba (2002), argumenta que lo que hace a la gente única y diferente, es

su núcleo de identidad social, y esto le permite distinguirse de los demás que
comparten la misma cultura. Manifiesta también que la identidad es una expresión
de sentido de pertenencia y de identificación frente a los demás. ―La identidad
organizacional se estructura a partir de la realidad social construida por sus
integrantes mediante la acción social que se expresa a través de relaciones
internas, mecanismos formales de convivencia y su relación con el entorno‖. La
identidad organizacional se construye por los individuos a partir del proceso de
apropiación, interpretación y reapropiación, en el marco de la estructura, los
procesos y los fines.

El crítico que ubica en el centro del debate al modelo racional es Simon H.

(1962) quién enfatiza sus observaciones en torno al concepto clásico de la
racionalidad que exige severas demandas al tomador de decisiones. Simon opina
al respecto, ―este organismo decisor debe ser capaz de asignar a cada posible
resultado un pago y también comprenderlos de manera suficiente para no dejar
ningún espacio al surgimiento de consecuencias no-anticipadas‖.

3.5 El modelo organizacional

El modelo organizacional supone, en un primer momento, que existen

44
niveles de heterogeneidad de valores, y por lo tanto, de preferencias. Los
decisores en consecuencia tienen visiones distintas del mundo. No buscan la
decisión óptima, sino la más satisfactoria. Este nivel de satisfacción esta
íntimamente ligado al nivel de aspiración que posee el individuo tomador de
decisiones.

Este esquema del decisor individual fue utilizado por March y Simon
(1958) para explicar la toma de decisiones en las organizaciones. Conceptualizan
que el orden en que se investigue el medio ambiente determina, en gran medida,
las decisiones que se tomen. Posteriormente Cyert y March (1963), retoman parte
de este modelo para el estudio de las decisiones económicas en las firmas.

Cyert y March (1963), centran sus análisis en los fines de la organización.

En cuanto a esto, ellos afirman que la idea del fin organizativo y el concepto de
organización como coalición son contradictorios. Ellos proponen una solución a
este enfrentamiento de objetivos -que parte del proceso de formación de fines.

Como se ha podido observar el modelo organizacional intenta alejarse del

modelo racional, al establecer que el decisor no posee la información completa
con respecto a sus alternativas. Como solución a esta incapacidad del ser
humano, los autores del modelo organizacional postulan una racionalidad, pero de
tipo limitado que se encuentra acotada por 1) una realidad compleja, y 2) por
restricciones naturales -de tiempo y raciocinio- en el decisor.

El modelo político de decisión, se caracteriza por su ingente contenido

empírico y su énfasis en lo descriptivo. Lo que preocupa a sus teóricos es ¿Cómo
se toman las decisiones en la realidad? Ellos critican al modelo racional, y lo
consideran como no aplicable en la realidad.

Considera que los autores del modelo político consideran que el modelo
racional es el instrumento idóneo para intelegir el universo, pero que su no

45
aplicabilidad es culpa de la realidad (como también ocurre con algunos modelos
econométricos).

El modelo político es un modelo basado en el incrementalismo y pretende

ser una herramienta de aplicación práctica. Los cambios desde este enfoque
procuran evitar las "cosas malas" que conducirían hacia el fracaso total, también
se abandonan las pretensiones del óptimo (modelo racional) y de lo satisfactorio
(modelo organizacional).

Determina que en estas circunstancias el poder entendido como una

relación y no como una capacidad de los actores, Crozier y Friedberg (1990), no
puede desarrollarse más que a partir del intercambio entre actores, en juegos o
circuitos de poder mediados por la negociación, esto es, una relación de
intercambio recíproco y desigual.

En apoyo a la idea anterior se tienen los postulados de Cyert y March

(1963): en este, desde la óptica del modelo organizacional, la negociación política
se puede relacionar con el concepto de laxitud organizativa propuesto por la
Escuela de Carnegie (Cyert y March 1963). Pero cuando la laxitud disminuye, el
proceso decisorio cambia substancialmente y los procesos de negociación política
cambian su sentido cooperativo y consensual (March y Olsen 1976)

Weick (1976), considera más elementos para investigar cómo se han

dado o cómo se pueden observar los sistemas flojamente acoplados, usando
como caso de estudio una organización educativa. El concepto de sistemas
flojamente acoplados incorpora un sorprendente número de observaciones
dispares, acerca de las organizaciones que sugiere funciones nuevas que le crean
problemas a los metodólogos e incrementa las preguntas a los estudiantes.

En primer término, se presenta un desglose del concepto flojamente

acoplado. El concepto apareció con March y Olsen (1976) y debe verse como

46
sinónimo de conexión, interdependencia o vínculo. En las organizaciones
educativas debe observarse el vínculo entre el director y los consejeros, los
estudiantes y los salones de clase. Este vínculo supone una autonomía de cada
sistema que compone la organización. El concepto flojamente acoplado, se refiere
a la ausencia de tensiones y también a una responsabilidad compartida entre
todos los miembros de los grupos que componen el sistema.

El vínculo alude entonces a formas de flexibilidad, mínima

interdependencia, de recomposición de grupos y de tácticas que potencialmente
sostienen a la organización. Los elementos de los vínculos se dan en el centro de
la tecnología y en la autoridad administrativa. En esta última, se basan en
posiciones, responsabilidades, oportunidades, recompensas y sanciones, para
sostener la organización.

Un aspecto importante de estos sistemas es que vayan unidas las

intenciones y las acciones consecuentes. No se trata de ver elementos que
denoten un exceso de unidad, integración y consenso, sino que haya identidad,
separación y fronteras entre los elementos vinculados. Los sistemas flojamente
acoplados, introducen elementos de perseverancia; proveen un mecanismo de
sensibilidad para generar sentidos; es un sistema adecuado para lograr la
adaptación localizada y combatir la estandarización; ayuda a preservar la
identidad y separación de los componentes, de tal manera que persiste la
diversidad; si hay una caída en alguna parte del sistema, hay un mecanismo para
que no afecte a las otras partes; en educación, si lo más importante son
profesores, salones, estudiantes, éstos disponen de mayor autonomía para su
funcionamiento. El sistema abarata los costos; puesto que lleva mucho tiempo y
dinero coordinar, el sistema reduce al mínimo los costos de coordinación.

Para investigar los sistemas flojamente acoplados, se deben adoptar

algunos aspectos metodológicos:

47
  Una contextualización que nos lleve a identificar las partes aflojadas o
rígidas del sistema. Es este sentido, cuando la gente sobre- racionaliza sus
actividades, puede ser indicador de un sistema rígido.

 Hacer estudios comparativos, tanto en las partes del mismo sistema como
entre sistemas, así como entre organizaciones.

 Las orientaciones para establecer una estrecha liga entre intenciones y

acciones, deben basarse en la interiorización de los aspectos que permitan
un buen desarrollo de la organización.

 Los vínculos relajados pueden estudiarse como variables independientes y

dependientes.

Finalmente, para entender cómo se sostiene el sistema flojamente

acoplado en las organizaciones educativas, el foco de análisis debe verse en la
certificación / inspección de actividades y en los sentidos que se dan en la
intención / acción. Este sistema tiene como ventaja el hecho de que se anticipan
consensualmente mecanismos que impiden problemas y se les dan retrospección
y entendimiento.

Richard Hall (1996), refiere a la naturaleza de las organizaciones, los

resultados de las organizaciones; la estructura organizacional, procesos
organizacionales, el poder; el conflicto y otras consecuencias del poder; liderazgo,
toma de decisiones, comunicación, ambientes organizacionales, relaciones
interorganizacionales, la efectividad organizacional y la teoría organizacional.

Establece que la toma de decisiones es importante y problemática.

Enfatiza la importancia de la información y la naturaleza de los sistemas de las
personas involucradas, examinando la complejidad de las condiciones en las que
se toman las decisiones y las dificultades para predecir los resultados. Al igual que

48
el resto de la vida organizacional, la toma de decisiones tiene lugar en una
situación de muchas presiones contrarias y conflictivas, de modo que el
movimiento en una dirección, probablemente dispare movimientos contrarios en
otra dirección. Al mismo tiempo es crucial para la organización, puesto que
continuamente se enfrentan nuevas contingencias.

Determina que los problemas y la política están en un flujo continuo. La

información por lo tanto es un elemento central para la toma de decisiones y toda
vez que las comunicaciones permiten que fluya la información.

Presenta un modelo de decisiones de alto riesgo:

Figura 3.1 Características y trayectoria de la decisión

49
 Niklas Luhmann (1997) plantea una teoría que describe a la sociedad
como un sistema autopoético de comunicaciones; y aunque la teoría de Luhmann
es una teoría sobre la sociedad –una teoría ampliamente vasta y profunda en sus
alcances y matices - por lo que no podría ser reducida a un modelo de
organización humana particular, ella ha sido aplicada a la explicación de
organizaciones humanas con bastante éxito. En este sentido, por ejemplo,
Luhmann dice que las organizaciones son sistemas sociales cuyos elementos son
decisiones‖ y más adelante precisa: Luhmann define a la organización como un
sistema complejo constituido por decisiones interrelacionadas.

Esta forma de definir a las organizaciones lleva a Luhmann a desarrollar

una argumentación que no es para nada simple, sino bastante compleja y que
implica, entre otras cosas, sostener que la organización social, al estar compuesta
exclusivamente por decisiones, no incluye como elementos componentes a los
individuos que aportan el trabajo; estos constituyen su ―entorno interno‖ y por lo
tanto entre la organización y sus miembros sólo hay ―acoplamiento estructural‖.

En la teoría de Luhmann, las personas, los materiales, los productos, etc,

quedan fuera, porque la organización social al ser exclusivamente un sistema de
decisiones y además en clausura operacional, excluye todo otro elemento como
componente del sistema.

Para Luhmann, por el contrario, la red de comunicaciones que constituye

las organizaciones permanece estrictamente dentro del dominio social. Sin
embargo, surge necesariamente la pregunta: ¿quién toma o produce las
decisiones? y ¿en qué dominio existe el productor de decisiones?; si el sistema es
selectivo frente a las alternativas: ¿quién construye las alternativas y quién realiza
la selección?. Determina que una teoría de decisión que se desarrolla en unión al
concepto de complejidad acentúa el carácter selectivo entre decisiones.

50
 La teoría clásica del decidir racional, a la inversa, partía del contenido de
la decisión y lo explicaba como relación entre fin y medio; en la medida que
también los fines pueden ser vistos como consecuencia de una elección y, por lo
tanto, como decisiones.
Determina una nueva visión teórica, recomendando un cambio de
perspectiva. La complejidad se constituye en los sistemas organizacionales como
la relación entre decisiones. Estas relaciones son el primer contenido de la
decisión. Determina también que las organizaciones pueden en consecuencia,
descomponer las decisiones sólo en forma tal que se descompongan en
decisiones; entonces pueden mejorar las decisiones sólo de manera que sean
mejoradas por decisiones.

Establece finalmente que en las organizaciones sólo se puede conseguir

una mayor profundidad en la comprensión de la realidad mediante el aumento del
número de decisiones, ya que esto se debe dar a través de decisiones.

Todo el proceso de toma de decisiones puede verse como un proceso

dialéctico (Alexander 1974). La ―tesis‖ es la condición dentro de la cual la
organización crece con el tiempo en un medio ambiente relativamente estable. La
organización intenta limitar sus riesgos y las decisiones se toman en una
secuencia discreta. Cambios repentinos y no esperados en el medio ambiente
inyectan el ímpetu para la ―antitesis‖ en la cual las operaciones anteriores ya no
trabajan más. Los modos viejos para la toma de decisiones son inapropiados.
Independientemente de su racionalidad, se establecen nuevas formas para la
toma de decisiones formando la nueva ―síntesis‖. Esta se vuelve, a su vez,
estandarizada y la secuencia se repite.

51
 CAPÍTULO IV
CONCEPTOS E IMPLICACIONES ACTUALES DE LA TOMA DE DECISIONES
EN LA ADMINISTRACIÓN DEL SIGLO XXI

En la actualidad no se puede asegurar que la administración tradicional

desarrollada hace más de un siglo pueda seguir considerándose como la guía
verdadera y eficaz para que una empresa sea exitosa. La filosofía, los principios y
las herramientas administrativas tradicionales tienen bastantes aspectos positivos
que hacen que hoy en día sigan siendo útiles.

Cierto es que muchas empresas, principalmente grandes, han ido

modificando la forma de administrar sus recursos en las últimas dos décadas,
aunque en el fondo sólo han hecho adaptaciones de aspectos que, inclusive, ya
habían sido considerados por Adam Smith (1793) y Taylor (1911). Como por
ejemplo en la actualidad muchas organizaciones, sobre todo de tipo
manufactureras, están cambiando la forma de operar haciendo que los
trabajadores se hagan responsables o sean ―dueños de los equipos‖ que ellos
utilizan con el fin de aumentar la productividad, la optimización de las operaciones
y reducción de costos de producción, que incluso Smith ya manejaba la
obligatoriedad de los operarios en ser innovadores, concepto que en la actualidad
esta muy de moda. Con esto podemos darnos cuenta de la racionalidad en la cual
se ha coincidido.

Debido a la alta competitividad requerida por las empresas para

permanecer en los mercados a los que concurren con sus productos, los
dirigentes y hombres de negocios están cada vez más preocupados en la manera
de cómo hacer para mantener la rentabilidad mediante sistemas o esquemas de
trabajo más eficientes. Podemos citar lo ocurrido en al Japón y Alemania
Occidental en donde después de una guerra devastadora resurgieron pasando a
ser de las primeras potencias económicas a nivel global. Recientemente China es
el mejor ejemplo al respecto, que aunque socialmente no ha mejorado las

52
condiciones de la población, económicamente es uno de las países que mayor
crecimiento ha tenido en los últimos años teniendo un Producto Interno Bruto (PIB)
sostenidos de 9-10% gracias a las mejoras de productividad.

4.1 Procesos de toma de decisiones

Con el fin de ilustrar de una forma objetiva y práctica los mecanismos de

la toma de decisiones dentro de una organización, se plantea la siguiente el
siguiente caso de Intel Corporation:

Con más de 70% del mercado de microprocesadores y 11.5 mil

millones de dólares en ventas. Intel Corporation es un líder en la
industria de la computación. Cuando aparecieron las noticias
sobre las fallas menores en el chip Pentium de Intel, la empresa
enfrentó demandas para que se sustituyeran esos chips. Su
director general se rehusó, declarando tranquilamente que las
muestras mostraban que ese problema se presentaba sólo rara
vez. Fue sólo después de que IBM le lanzó una embarazosa
andanada –anunciando que dejaría de vender PC con chips
Pentium y luego de presentar sus resultados de pruebas que
mostraban un porcentaje mayor de fallas de los que Intel
aceptaba- que el ejecutivo aceptó reemplazar esos chips
defectuosos. Este desastre de relaciones públicas nunca habrá
sucedido si el CEO hubiera decidido desde un principio sustituir
los chips de Pentium sin hacer preguntas (Daft 1997, p. 381).

Aunque el daño en las operaciones de Intel no fue serio, este incidente

arroja una mancha negra en la fama de servicio a los clientes de la compañía.
Algunos observadores creen que el estilo estrictamente analítico del director
general, dañó su capacidad para considerar todos los aspectos de la situación,
determinar la naturaleza real del problema y evaluar con cuidado las opciones

53
disponibles. El directivo tampoco escuchó a los empleados que entendían mejor la
situación, puesto que muchos de los 2,000 empleados de la compañía expresaron
su desacuerdo con la rígida política inicial.

Al final, el ejecutivo implantó la política de sustitución y reconoció que

Intel necesitaba estar más cerca de sus clientes. La compañía abrió una línea
telefónica atendida por ingenieros para salvar la distancia entre los diseñadores y
los consumidores, y dar a la compañía mejor información para la toma de
decisiones. Posteriormente el ejecutivo reconoció que las decisiones que él y otros
ejecutivos hacen en la actualidad afecta la capacidad de Intel para permanecer
competitivamente en la industria de computación de hoy por sus cambios rápidos.

Toda organización crece, prospera o falla, como resultado de las

decisiones de sus ejecutivos y éstas pueden ser arriesgadas e inciertas, sin
garantía alguna de éxito. La toma de decisiones debe hacerse en medio de
factores en constante cambio, información poco clara y puntos de vista en
conflicto. El error del director general de Intel de no escuchar a sus empleados lo
condujo a una mala decisión en el caso de Pentium. Sin embargo, una decisión
que tomó en la década de los ochenta, a pesar de las fuertes objeciones de otros
ejecutivos, logro impulsar a la compañía a su actual dominio. Esta se refería a
sacar a Intel del negocio de chips de memoria DRAM.

Existen decisiones organizacionales que son errores totales. Por ejemplo,

Coca-Cola pensaba que tenía un seguro ganador en su BrakeMate, una fuente de
sodas en miniatura diseñada para uso de oficina, que se enfocaba en las
pequeñas oficinas que no tenían suficientes trabajadores como para apoyar una
máquina de ventas estándar. Sin embargo, el mantenimiento de las BrakeMate
resultó ser un fuerte dolor de cabeza. Después de utilizar 30 millones de dólares
en el mayor proyecto de toda su historia, Coca-Cola nunca vió utilidades y las
fuentes Brake Mate se quedaron en las bodegas. Apple Computer enfrenta serios
problemas por una serie de malas decisiones, tal vez la más perjudicial, fue no

54
conceder licencias de su tecnología a otros fabricantes para que se hicieran
clones de Mac. Si la decisión hubiera sido en otra dirección, muchos observadores
creen que Apple no Microsoft, dominaría el negocio de las computadoras.

En cualquier momento, una organización puede identificar problemas e

implantar alternativas relacionadas con cientos de decisiones. El propósito es
analizar el proceso, para aprender lo que es realmente la toma de decisiones
dentro de los ambientes organizacionales. Se puede pensar que los procesos
decisorios son como el cerebro y el sistema nervioso de una organización. La
toma de decisiones es el uso final de la información y de los sistemas de control.
Se toman decisiones sobre estrategias de la organización, estructura, innovación y
adquisiciones.

4.2 Conceptos fundamentales.

Según Richard Daft (1997) la toma de decisiones organizacionales se

define formalmente como el proceso de identificar y resolver problemas. El
proceso contiene dos etapas principales. En la fase de identificación del problema
se vigila la información sobre las condiciones ambientales y organizacionales, para
determinar si el desempeño es satisfactorio y para diagnosticar la causa de las
insuficiencias. La solución del problema tiene lugar cuando se consideran cursos
alternativos de información y se selecciona e implanta una opción.

En Intel se cometieron errores tanto en la etapa de identificación como en

la de solución de problemas. Aunque su director general consideraba que las
fallas del chip Pentium eran menores, el problema real se refería a la percepción
del cliente y a la calidad técnica.

Las decisiones organizacionales varían en complejidad y pueden dividirse

en programadas o no programadas. Las decisiones programadas son repetitivas,
bien definidas y existen procedimientos para resolver el problema. Están bien

55
estructuradas a causa de que los criterios de desempeño suelen estar claros,
existe una buena información sobre el desempeño actual, las opciones se
especifican con facilidad y hay certeza relativa de que la opción escogida tendrá
éxito. Las decisiones programadas tienen reglas de decisión como cuando hay
que reemplazar cierto tipo de equipo por su vida de uso o tiempo de depreciación,
como vehículos utilitarios y equipo de cómputo. Otro ejemplo son las reglas
generales para la fijación de precios en la industria restaurantera que son tres
veces su costo directo, la cerveza cuatro veces y el licor seis veces.

Las decisiones no programadas son nuevas, no están definidas y no

existen procedimientos para resolver el problema. Se usan cuando una
organización no ha enfrentado antes la situación y quizá no sabe cómo reaccionar.
No existen criterios de decisión nítidos. Hay una incertidumbre respecto de si una
decisión propuesta resolverá el problema. Suele suceder que haya pocas
opciones que pueden desarrollarse en una decisión no programada, de modo que
se prepara una solución justo a la medida para el problema.

La decisión de cómo enfrentar el problema de los chips defectuosos fue

una decisión no programada. Intel nunca había enfrentado esta clase de
problemas y no tenía reglas claras para ello. Una buena cantidad de decisiones no
programadas se refiere a la planeación estratégica porque incluyen mucha
incertidumbre y las decisiones son complejas.

Las decisiones no programadas que son particularmente complejas se

conocen como decisiones ―perversas‖, por que el simple hecho de definir el
problema puede ser un verdadero embrollo. Los problemas perversos están
asociados con conflictos entre los ejecutivos en relación con los objetivos y con las
alternativas, circunstancias que cambian con rapidez presentan vínculos poco
claros entre los elementos de las decisiones. Para comenzar, los ejecutivos que
enfrentan una decisión perversa pueden dar con una solución que demuestre que
desde el principio fallaron en la definición del problema.

56
 Los gerentes y organizaciones de hoy se enfrentan a un mayor porcentaje
de decisiones no programadas a causa del entorno de negocios en rápido cambio.
Como se señala en la figura 4.1, el ambiente actual ha incrementado la cantidad y
la complejidad de las decisiones y ha creado la necesidad de nuevos procesos de
toma de decisiones. Un ejemplo al respecto es que debido a la globalización la
tendencia es a trasladar la producción a países de bajos salarios, es una decisión
común de los ejecutivos de empresas estadounidenses luchando con la ética de
las decisiones en relación con las condiciones de trabajo del 3er mundo y la
pérdida de empleos en las pequeñas comunidades de los Estados Unidos.

El entorno actual de negocios

Exige un cambio a mayor escala mediante estrategias nuevas ,
reingeniería, reestructuración, fusiones, adquisiciones, reducción de
tamaño, desarrollo de productos o mercados, etcétera.

Decisiones tomadas en la organización

Se basan es temas mas grandes, complejos y con más carga emocional.
Se toman con mayor rapidez.
Se toman en un entorno menos seguro, con menos claridad acerca de los
medios y los resultados.
Requieren mayor cooperación de más personas que participan en la toma e
implantación de las decisiones.

Un nuevo proceso para la toma de decisiones

Es necesario porque no hay un solo individuo que tenga la información
necesaria para tomar todas las decisiones importantes.
Se requiere por que no hay un solo individuo que tenga el tiempo y la
credibilidad necesaria para convencer a muchas personas para que
implanten la decisión.
Descansa menos en datos objetivos como base para las buenas decisiones.
Esta dirigida por una poderosa coalición que puede actuar como un
equipo.
Permite que las decisiones evolucionen mediante prueba y error y pasos
increméntales según sea necesario.

Figura 4.1 Toma de decisiones en el entorno actual

Fuente: Daft, 1997, pág.388

57
4.3 Toma de decisiones individuales

La toma de decisiones individuales puede describirse en dos formas. En

primer lugar se halla el enfoque racional, que sugiere cómo los ejecutivos deben
tratar de decidir. El segundo es la perspectiva de la racionalidad limitada, que
describe la forma en que las decisiones tienen que tomarse realmente, de acuerdo
con severas restricciones de tiempo y recursos. El enfoque racional es un ideal
que deben perseguir los ejecutivos.

4.3.1 Enfoque racional.

El enfoque racional hace hincapié en la necesidad de un análisis

sistemático del problema, seguido por una elección e implantación en una
secuencia lógica paso por paso. Este enfoque se desarrolló para guiar la toma de
decisiones individuales, por que se observó que muchos ejecutivos eran arbitrarios
y poco sistemáticos en sus decisiones organizacionales. De acuerdo con el
enfoque racional, el proceso de decisión puede desglosarse en los siguientes ocho
pasos:

 Vigile el entorno de las decisiones. El administrador vigila la información

interna y externa que indicará desviaciones de lo planteado o de la
conducta aceptable, habla con sus colegas y revisa los estados financieros,
las evaluaciones de desempeño, los índices de la industria, las actividades
de ventas, los competidores, etc.

 Defina el problema de la decisión. El ejecutivo reacciona a desviaciones al

identificar detalles esenciales del problema dónde, cuándo, quién participó,
quién se vio afectado y cómo influye esto en las actividades actuales.

58
  Especifique los objetivos de la decisión. El ejecutivo determina qué
resultados de desempeño debe alcanzarse con una decisión.

 Diagnostique el problema. El ejecutivo investiga el fondo del problema,

pueden reunirse datos adicionales para facilitar el diagnóstico para aplicar
el tratamiento adecuado.

 Desarrolle soluciones alternas. Antes de seguir adelante con un plan de

acción decisivo, hay que tener un claro conocimiento de las diversas
decisiones disponibles para alcanzar los objetivos deseados. Se pueden
buscar ideas y sugerencias de otras personas.

 Evalué las opciones. Este paso puede significar el uso de técnicas

estadísticas o la experiencia personal para determinar la probabilidad de
éxito. Se definen los méritos de cada posibilidad y la probabilidad de que
alcance los objetivos deseados.

 Escoja la mejor opción. Esta es la parte medular del proceso de decisiones.

El ejecutivo usa su análisis del problema, objetivo y opciones para
seleccionar la ruta que tenga las mejores oportunidades de éxito.

 Implante la alternativa deseada. Por último, el ejecutivo utiliza sus

habilidades administrativas, persuasivas y de manejo, y da instrucciones
para asegurarse de que la decisión se lleve a la práctica. El paso uno de
vigilancia comienza de nuevo tan pronto se implanta la solución.

Los pasos anteriores son una aplicación práctica de la racionalidad

limitada o circunscrita de Herbert Simon (1962). De forma específica los cuatro
primeros pasos pertenecen a la etapa de identificación y los siguientes cuatro, a la
etapa de solución del problema en la toma de decisiones. El orden en que se

59
aplican puede variar de una situación a otra, dependiendo de la experiencia del
ejecutivo e inclusive el número de pasos pudiera variar.

4.3.2 Perspectiva de la racionalidad limitada.

El punto central del enfoque racional es que los ejecutivos deben tratar de
usar procedimientos sistemáticos para llegar a buenas decisiones. Cuando las
organizaciones se enfrentan existe poca competencia y asuntos que se entienden
bien, por lo general los ejecutivos emplean procedimientos racionales en la toma
de decisiones. Sin embargo, la investigación de las decisiones administrativas
comprueba que suelen ser incapaces de seguir un procedimiento ideal. En el
ambiente competitivo de hoy, a menudo las decisiones deben tomarse con mucha
rapidez. La presión del tiempo, un gran número de factores internos y externos
que afectan una decisión y la naturaleza mal definida de muchos problemas,
hacen del análisis sistemático algo casi imposible. Los ejecutivos sólo tienen cierto
tiempo y capacidad mental, por lo que no pueden evaluar todas las metas,
problemas y opciones. El propósito de ser racional está limitado por la enorme
complejidad de muchos problemas. Hay un límite que determina qué tan
racionales pueden ser los ejecutivos.

Las grandes decisiones organizacionales no son sólo demasiado

complejas como para comprenderlas de manera completa, también hay otras
restricciones que influyen en quién toma la decisión (figura 5.2). Las circunstancias
son ambiguas, requieren apoyo social, una perspectiva compartida de lo que
sucede, aceptación y acuerdo. Las restricciones personales –como el estilo de la
toma de decisiones, la presión del trabajo, el deseo de prestigio o simplemente
deseos de seguridad—pueden limitar la búsqueda de opciones o la aceptación de
alguna de ellas. Todos estos factores limitan un enfoque racional que debería
conducir a una opción ideal evidente. Incluso decisiones que parecen simples,
como la elección de un empleo al graduarse pueden volverse tan compleja que se
utiliza un enfoque de racionalidad limitada.

60
 Racionalidad limitada:
Tiempo, información y recursos
limitados para tratar temas
complejos y multidimencionales.
Decisión
/elección:
Restricciones personales: Búsqueda de
Deseo de prestigio, éxito; una
estilo personal en la toma alternativa de
de decisiones; el deseo de alta calidad
satisfacer necesidades para la
emocionales, enfrentarse a decisión.
la presión, mantener el
concepto de sí mismo.

Restricciones organizacionales:
Necesidades de acuerdos,
perspectiva compartida,
cooperación, apoyo, cultura y
estructura corporativa, valores
éticos.

Figura 4.2 Restricciones e intercambios durante una toma de decisión no programada.

Fuente: Daft. 1997, pág. 320

La perspectiva de la racionalidad limitada se asocia a menudo con

procesos de decisiones intuitivas. La toma de decisiones intuitivas se basa en la
experiencia y el criterio, más que en una lógica secuencial o un razonamiento
explícito. La intuición no es arbitraria o irracional, porque se fundamenta en años
de práctica y experiencia en el terreno que se acumula en el subconsciente.
Cuando los ejecutivos usan su intuición basada en su larga experiencia en
asuntos organizacionales, pueden percibir y comprender con más rapidez los
problemas y tener un sentimiento visceral o una corazonada sobre qué opción
resolverá el problema, lo que acelerará el proceso de toma de decisiones.

En una situación de gran complejidad o ambigüedad, se necesita el

criterio y la experiencia para incorporar elementos intangibles, tanto en la etapa de
identificación del problema como en la de su solución. En estudios recientes
acerca de los problemas de los administradores se mostró que el 90% de ellos

61
eran ambiguos y estaban mal definidos. Fragmentos y restos de información no
relacionadas provenientes de fuentes informales se convertían en un patrón en la
mente del ejecutivo. Éste no podía ―demostrar‖ que existía un problema, pero
sabía intuitivamente que cierta área necesitaba atención. Una visión demasiado
simplista de un problema complejo suele asociarse con malas decisiones, y la
investigación muestra que es más probable que los ejecutivos respondan a nivel
intuitivo ante lo que perciben como una amenaza, más que ante una oportunidad
para la organización.

Algunos ejemplos de problemas que podrían descubrirse mediante

procesos informales e intuitivos son: la posibilidad de una legislación próxima que
pueda afectar los intereses de la compañía, la necesidad de un producto nuevo,
la insatisfacción de los clientes y la necesidad de una reorganización mediante la
creación de departamentos.

Los procesos intuitivos también se usan en la etapa de solución de

problemas. Una encuesta encontró que los ejecutivos a menudo tomaban
decisiones sin referencia explícita al impacto del problema en las utilidades o en
otros resultados medibles. Como se observa en la figura 4.2, muchos factores
intangibles –como la preocupación de una persona por el apoyo de otros
ejecutivos, el temor al fracaso y las actitudes sociales- influyen en la selección de
la mejor opción. Estos factores no pueden cuantificarse en forma sistemática, de
modo que la intuición guía la elección de una solución. Los ejecutivos pueden
decidirse con base en lo que creen que es correcto, más que en lo que pueden
documentar con datos objetivos.

Los ejecutivos deben caminar por una línea fina entre dos extremos: por
una parte, la toma de decisiones arbitrarias sin un estudio cuidadoso; por otra, el
apoyarse demasiado en números y análisis racionales. La perspectiva de la
racionalidad limitada y el uso de la intuición se aplican principalmente es las
decisiones no programadas. Los aspectos nuevos, poco claros y complejos de las

62
decisiones no programadas, significan que se carece de datos objetivos y
procedimientos lógicos.

4.4 Toma de decisiones organizacionales.

Las organizaciones están formadas por ejecutivos que deciden utilizando

procesos racionales e intuitivos; pero las decisiones a nivel organizacional por lo
general no las toma un solo ejecutivo. Muchas de estas decisiones incluyen a
varios ejecutivos. La identificación y la solución del problema hacen participar a
muchos departamentos, puntos de vista variados, e incluso otras organizaciones,
lo cual está más allá del alcance de un ejecutivo individual.

Diversos factores influyen en los procesos para tomar decisiones a nivel

organizacional, en particular las estructuras internas de la organización y el grado
de estabilidad o inestabilidad del entorno interno. La investigación de la toma de
decisiones a nivel de la organización ha identificado cuatro tipos de procesos:

 El enfoque científico gerencial.

 El modelo de Carnegie
 El modelo del proceso de decisiones progresivas
 El modelo de bote de basura

Estos modelos fueron mencionados en el capitulo III, a continuación se

tratarán desde una perspectiva actual y como se llevan a cabo en las
organizaciones contemporáneas.

4.4.1 Enfoque científico gerencial.

El enfoque científico gerencial para tomar decisiones dentro de las

organizaciones es análogo al enfoque racional de los ejecutivos individuales. La

63
ciencia de la administración surgió durante la Segunda Guerra Mundial. En ese
tiempo, las técnicas matemáticas y estadísticas se aplicaron a problemas militares
urgentes de gran escala, que rebasaban el alcance de los tomadores individuales
de decisiones. Matemáticos, físicos e investigadores de operaciones emplearon
análisis de sistemas para formular la trayectoria de artillería, estrategias
antisubmarinas y de bombardeo. En estos casos los métodos para realizar tales
cálculos por prueba y error o intuición no son seguros, toman demasiado tiempo y
quizá nunca tengan éxito.

Aquí es donde entró la ciencia de la administración. Los analistas

pudieron identificar las variables relativas a apuntar los cañones de un barco y
moderarlas con el uso de ecuaciones matemáticas. La respuesta era inmediata y
los cañones podían empezar a disparar. En la actualidad, el elemento humano se
ha eliminado del proceso de apuntar. El radar escoge el objetivo y toda la
secuencia se computa en forma automática.

La ciencia de la administración alcanzó un éxito sorprendente en muchos

problemas militares. Este enfoque de toma de decisiones se difundió por las
corporaciones y escuelas de administración de negocios, donde se estudió y
perfeccionó. Hoy día, muchas corporaciones han asignado departamentos para
usar estas técnicas. El departamento de computación desarrolla datos
cuantitativos para el análisis. Los departamentos de investigación de operaciones
usan modelos matemáticos para cuantificar las variables de interés y desarrollar
una representación cuantitativa de soluciones alternas y las probabilidades de
cada una de ellas para resolver el problema. Estos departamentos también usan
dispositivos como la programación lineal, la estadística bayesiana, las gráficas de
PERT y las simulaciones en computadora.

La ciencia de la administración es un dispositivo excelente para la toma

de decisiones organizacionales cuando los problemas son analizados y cuando las
variables pueden identificarse y medirse. Los modelos matemáticos pueden tener

64
un gran número de variables, y su relación entre ellas, de tal manera que su
comportamiento influya en el resultado final. Algunos de los problemas que
pueden resolverse mediante el uso de estas técnicas es la distribución de
servicios de telecomunicaciones, probabilidad de venta de un producto o familia de
productos, la perforación petrolera, etc.

Las ciencias de la administración pueden resolver con precisión y rapidez

problemas que contienen demasiadas variables específicas como para que las
procese un ser humano. Este sistema funciona mejor cuando se aplica a
problemas analizables, medibles y que se pueden estructurar en forma lógica.

El enfoque científico gerencial también ha producido algunos fracasos.

Con base a la información, los administradores tienden a valorar de una manera
más personal las pistas informales que indican la existencia de problemas. Los
análisis matemáticos más refinados, no son de valor, si no es posible cuantificar e
incluir los factores importantes en el modelo. Aspectos como las reacciones de los
competidores, los gustos de los consumidores y la ―calidez‖ del producto son
dimensiones cualitativas. En estos casos, la función de las ciencias de la
administración es complementar la toma de decisiones de los administradores. Se
le puede proporcionar resultados cuantitativos para su análisis e interpretación
junto con opiniones, criterios e intuición informales. La decisión final puede incluir
factores cualitativos y cálculos cuantitativos.

4.4.2 Enfoque de Carnegie

El modelo de Carnegie de la toma de decisiones organizacionales se

basa en los trabajos de Richard Cyert, James March y Herbert Simon, que
estuvieron asociados a Carnegie-Mellon University. Su investigación ayudó a
formular el enfoque de racionalidad limitada en la toma de decisiones individuales,
así como a ofrecer nuevos elementos de juicio sobre las decisiones en las
organizaciones. En su trabajo, la investigación económica suponía que las

65
empresas de negocios tomaban decisiones como una entidad, como si toda la
información de interés se canalizará al ejecutivo máximo que tenía que tomar las
decisiones. La investigación del grupo de Carnegie indicó que las decisiones a
nivel de la organización incluían muchos ejecutivos y que una decisión final se
basaba en una decisión entre ellos. Una coalición es una alianza entre varios
administradores que están de acuerdo en las metas y prioridades de los
problemas organizacionales.

Se requieren coaliciones en la administración durante la toma de

decisiones por dos motivos:

En primer lugar, a menudo las metas organizacionales son ambiguas y

las metas operativas de los departamentos suelen ser inconsistentes, cuando esto
sucede, los administradores no se ponen de acuerdo acerca de las prioridades de
los problemas. Deben negociarlos y construir una coalición alrededor de qué
problemas hay que resolver. Por ejemplo, se requirieron meses de discusión,
negociación y planeación antes de que Chrysler decidiera abandonar la
producción de autos pequeños y comenzara a trabajar en el nuevo Neon.

La segunda razón de las coaliciones es que los ejecutivos tratan de ser

racionales, pero funcionan con limitaciones cognitivas y otras restricciones
humanas. No tienen tiempo, recursos o capacidad mental suficientes como para
identificar todas las dimensiones y procesar toda la información adecuada para
una decisión. Estas limitaciones llevan al establecimiento de coaliciones. Los
ejecutivos platican e intercambian puntos de vista para reunir la información y
reducir la ambigüedad. Se consulta a la gente que cuenta con información
pertinente o que tiene interés en el resultado de una decisión. La construcción de
una coalición conduce a una decisión apoyada por las partes interesadas.

El proceso de formación de coaliciones tiene varias consecuencias para el

comportamiento decisional de las organizaciones. En primer lugar, las decisiones

66
se hacen para satisfacer más que para optimizar las soluciones de los problemas.
En la toma de decisiones, la coalición acepta una solución que sea satisfactoria
para todos los miembros de la coalición. En segundo, los administradores se
preocupan de los problemas inmediatos y de las soluciones de corto plazo. De
acuerdo a Cyert y March (1963) la búsqueda de problemas significa que los
ejecutivos observan en el entorno inmediato una solución para resolver
rápidamente un problema. No esperan una solución perfecta cuando la situación
esta mal definida y cargada de conflictos. Esto contrasta con el enfoque científico
gerencial, que supone que el análisis puede descubrir todas las opciones posibles
razonables. El modelo de Carnegie dice que el comportamiento de búsqueda es
apenas el suficiente para obtener una solución satisfactoria y que los ejecutivos
suelen adoptar a la primera solución satisfactoria que surge. En tercero, la
discusión y la negociación son de especial importancia en la etapa de
identificación del problema para tomar decisiones. A menos que los miembros de
la coalición perciban un problema, no se emprenderá acción alguna. El proceso de
decisión del modelo de Carnegie se resume en la figura 4.3:

Incertidumbre.
La información es limitada.
Los ejecutivos tienen
muchas restricciones.
Conflicto.
Los ejecutivos tienen
metas, opiniones, valores y
experiencia diferentes.
Formación de coaliciones
Celebrar discusiones
conjuntar e interpretar
metas y problemas.
Compartir opiniones.
Establecer prioridades el
problema
Obtener apoyo social para
el problema y la solución.
Búsqueda
Llevar a cabo una
búsqueda sencilla y local.
Utilizar los procedimientos
establecidos, si son
adecuados.
Crear una solución si se
necesita.
Comportamiento
satisfactorio de decisión.
Adoptar la primera opción
aceptable para la coalición

Figura 4.3 Procesos de elección en el modelo de Carnegie

Fuente: Cyert y March, 1963, pág.153

67
 Este modelo señala que la construcción de acuerdos mediante una
coalición de ejecutivos es parte importante de la toma de decisiones
organizacionales. Esto es especialmente cierto en los niveles altos de la
administración. La discusión y la negociación consumen tiempo, de modo que los
procedimientos de búsqueda suelen ser simples; la opción seleccionada satisface,
más que optimiza, la solución del problema. Cuando los problemas son
programados –son claros y ya se han visto antes—la organización se apoya en
procedimientos y rutinas previas. Las reglas y procedimientos evitan la necesidad
de renovar la formación de una coalición y de establecer negociaciones políticas.
Sin embargo, las decisiones no programadas requieren negociación y solución del
conflicto.

Cuando los altos directivos son incapaces de construir una coalición sobre
las metas y las prioridades de los problemas, los resultados pueden ser un
desastre.

4.4.3 Modelo de proceso de decisiones progresivas.

Henry Mintzberg (1979) y sus asociados de McGill University en Montreal,

enfocaron la toma de decisiones organizacionales desde una perspectiva
diferente. Identificaron 25 decisiones tomadas en organizaciones y las rastrearon
desde el principio hasta el final de los hechos asociados con ellas. Su
investigación identificó cada paso en la secuencia de decisiones. Este enfoque de
la toma de decisiones, llamado modelo de proceso de decisiones progresivas,
hace menos hincapié en los factores políticos y sociales descritos por el modelo
de Carnegie, pero dice más sobre la secuencia estructurada de las actividades
que se emprenden desde el descubrimiento de un problema hasta su solución.

Las decisiones mostradas en la investigación de Mintzberg incluyen las

decisiones sobre qué jet comprar para una aerolínea regional, el desarrollo de una
fraternidad, la construcción de una nueva planta, la identificación de un nuevo

68
mercado para un producto determinado, etc. El tiempo requerido para tomar estas
decisiones refleja su alcance y su importancia. Gran parte de las decisiones son
no programadas por lo que se requieren soluciones a la medida.

Una conclusión de esta investigación es que las principales opciones de

la organización generalmente son una serie de pequeñas decisiones que se
combinan para producir la decisión importante. Las organizaciones se mueven a
través de varios puntos de decisión y pueden encontrar obstáculos en el camino.
Mintzberg llamaba interrupciones de la decisión a estas barreras. Una interrupción
puede significar que una organización tiene que volver a una decisión anterior y
tratar algún asunto de nueva cuenta. Los ciclos de decisión son una forma en que
las organizaciones aprendieron cuáles que posibilidades funcionarían. La solución
final puede ser muy diferente de lo que se había anticipado en un principio.

El patrón de etapas de decisión descubierto por Mintzberg (1979) y sus

asociados se muestra en la figura 4.4. cada recuadro indica un paso posible en la
secuencia de decisiones. Los pasos tienen lugar en tres fases principales:
identificación, desarrollo y selección.

Fase de identificación. Esta etapa comienza con el reconocimiento, el cual

significa que uno o más administradores adquieren conciencia de un problema y
de la necesidad de tomar una decisión. El reconocimiento suele estar estimulado
por un problema o una oportunidad. Existe un problema cuando los elementos del
ambiente externo cambian o cuando se advierte que el desempeño interno esta
por debajo de la norma.

El segundo paso es el diagnóstico, que es la etapa en que se reúne más

información para definir la situación del problema. Los casos graves no tienen
tiempo para un diagnóstico extenso, la respuesta debe ser inmediata. Los
problemas que no son tan severos suelen diagnosticarse en una forma más
sistemática.

69
 Fase de desarrollo. Esta etapa es cuando se modela una solución para
resolver el problema que se definió en la fase de identificación. El desarrollo de
una solución va en una de las dos direcciones. En la primera dirección , los
procedimientos de búsqueda pueden utilizarse para buscar opciones en el
repertorio de soluciones de la organización. La segunda dirección de desarrollo es
diseñar una solución. Esto sucede cuando el problema es nuevo, de modo que la
experiencia previa carece de valor. Mintzberg encontró que en estos casos los
tomadores de las decisiones claves tienen sólo una vaga idea de la solución ideal.
Poco a poco, por un proceso de prueba y error, surge una opción diseñada a la
medida. El desarrollo de la solución es un procedimiento paulatino que se lleva a
poco lentamente de una forma ordenada.

Fase de selección. Esta etapa se presenta cuando ya se ha escogido la

solución. Esta fase no siempre es asunto de tomar una decisión clara entre varias
opciones. En el caso de soluciones a la medida, la selección es más una
evaluación de la posibilidad que parece más factible.

La evaluación y selección pueden lograrse en tres formas. La elección a

criterio se usa cuando una decisión final recae sobre un tomador de decisiones y
su selección incluye el juicio basado en su experiencia. En el análisis, las opciones
se evalúan en forma más sistemática, como cuando se emplean las técnicas de
las ciencias de la administración. Mintzberg encontró que la mayoría de las
decisiones no incluía el análisis y evaluación sistemático de las alternativas. La
negociación tiene lugar cuando un grupo de personas toma la decisión. Cada una
puede tener un interés diferente en el resultado, de modo que surge el conflicto.
La discusión y la negociación se presenta en tanto se forma una coalición, como
en el modelo de Carnegie que se describió antes.

Cuando la organización acepta formalmente una decisión, sucede la

autorización. La decisión puede ascender por la jerarquía hasta el nivel
responsable. A menudo, la autorización es rutinaria porque el conocimiento y

70
experiencia está en los tomadores de decisiones de nivel inferior que identificaron
el problema y prepararon la solución. Unas pocas decisiones se rechazan por
consecuencias que no anticiparon estos administradores.

Reconocimiento

Diagnóstico

Fase de
Identificación

Búsqueda Filtración
Diseño
Fase de
Desarrollo

Evaluación del Evaluación del análisis Evaluación de la

Criterio-selección Negociación-selección

Fase de
Selección

Autorización

Figura 4.4 Modelo de proceso de decisión progresiva.

Fuente: Mintzberg, 1979, pág.281

71
 Factores dinámicos. La parte inferior de la gráfica 4.4 muestra líneas que
van hacia atrás, es decir, hacia el principio del proceso de decisiones y
representan ciclos que tienen lugar en el proceso de decisiones. Las decisiones
organizacionales no siguen un avance ordenado desde su reconocimiento hasta
su organización. Surgen problemas menores que fuerzan a regresar a una etapa
anterior. Éstas son interrupciones de la decisión. Si se percibe que una solución
diseñada a la medida no es satisfactoria, la organización puede tener que regresar
al principio y reconsiderar si vale la pena resolver el problema. Los ciclos de
retroalimentación pueden ser generados por un problema de tiempo, política,
desacuerdo entre los ejecutivos, incapacidad para identificar una solución factible,
rotación de los ejecutivos o la súbita aparición de otra posibilidad. Por ejemplo,
cuando una pequeña aerolínea canadiense tomó la decisión de adquirir jets, el
consejo de administración autorizó la decisión, pero poco después se contrató a
un nuevo director general que canceló el contrato, con lo cual la decisión volvió a
la fase de identificación. Él aceptó el problema del diagnóstico, pero insistió en una
nueva búsqueda de opciones. Entonces, una línea extranjera dejó el negocio y
hubo dos aviones disponibles a bajo precio. Esto presentó una opción inesperada
y el director general usó su criterio para autorizar la compra del avión.

Como la mayor parte de las decisiones tiene lugar en un extenso periodo,

las circunstancias cambian. La toma de decisiones es un proceso dinámico que
puede requerir diversos ciclos antes de que se resuelva un problema.

4.4.4 Integración de los modelos de proceso progresivo y de Carnegie.

La toma de decisiones se definió como algo que ocurría en dos etapas: la

identificación y la solución del problema. La descripción de la construcción de
coaliciones de Carnegie es de especial interés en la etapa de identificación.
Cuando los asuntos son ambiguos o los ejecutivos no están de acuerdo en la
gravedad del caso, hay que recurrir a la discusión, la negociación y la construcción

72
de coaliciones. Una vez que se alcanza el acuerdo sobre el problema que se
habrá que atacar, la organización puede buscar la solución.

El modelo de proceso progresivo tiende a recalcar los pasos que se

requieren para alcanzar una solución. Después de que los ejecutivos están de
acuerdo en un problema, el proceso paso a paso es una forma de probar varias
soluciones para ver cuál funcionará. Cuando la solución del problema no es clara,
puede diseñarse una solución de prueba y error.

Identificación de problemas Solución de problemas

Cuando es incierta, se aplica el Cuando es incierta, se aplica el

modelo de Carnegie. modelo de proceso progresivo.

Se necesita un modelo político Se requiere un proceso progresivo

social. de prueba y error

Construir una coalición, buscar el Resolver los problemas grandes en

acuerdo y resolver los conflictos pasos pequeños
sobre metas y prioridades del
problema. Reciclar e intentarlo de nuevo
cuando se vean bloqueados.

Figura 4.5 Proceso de decisión organizacional cuando la identificación del problema o

solución son inciertas. Fuente: Mintzberg, 1997, pág.166

Los modelos no son excluyentes entre ambos. Describen la forma en que

las organizaciones toman decisiones cuando la identificación o la solución del
problema es incierta. La aplicación de ambos, es en las etapas del proceso de
toma de decisiones que se ilustra en la figura 4.5. Cuando las partes del proceso
de toma de decisiones son altamente inciertas al mismo tiempo, la organización se
halla en una posición muy difícil. Los procesos de decisiones en esta situación
pueden ser una combinación de los modelos de Carnegie y de proceso progresivo;
esta combinación puede evolucionar hacia una situación que se describe en el
modelo de bote de basura.

73
4.4.5 El modelo de cesto de basura

El modelo de cesto de basura es una de las descripciones más recientes

e interesantes de los procesos de decisiones organizacionales. No se puede
comparar en forma directa con los modelos anteriores porque tiene que ver con el
patrón de flujo de decisiones múltiples dentro de la organización, en tanto que los
modelos de Carnegie y progresivo se enfocan en la forma que se toma una
decisión. El modelo de bote de basura ayuda a pensar en toda la organización y
en las decisiones frecuentes que los administradores toman en toda ella.

Anarquía organizada. Como se mencionó en el capitulo 3 el modelo de

cesto de basura se desarrolló para explicar el patrón de toma de decisiones en las
organizaciones que experimentan una incertidumbre muy alta. Michael Cohen,
James March y John Olsen (1976), creadores del modelo, llamaban a tales
condiciones anarquía organizada, que es una organización orgánica en extremo.
El enfoque actual de este concepto es que las anarquías organizadas no se
apoyan en la jerarquía vertical de autoridad formal ni en las reglas de
organizaciones burocráticas, sino que comparten tres características básicas:

 Preferencias problemáticas. Metas, problemas, opciones y soluciones están

mal definidos. La ambigüedad caracteriza cada paso en un proceso de
decisiones.

 Tecnología poco clara y mal comprendida. Las relaciones de causa efecto

dentro de las organizaciones son difíciles de explicar. No esta disponible
una base de datos explicita que se aplique a las decisiones.

 Rotación. Los puestos organizacionales experimentan rotación de

participantes. Además, los empleados están ocupados y tienen un tiempo
limitado para dedicarle a un problema o decisión. La participación en
cualquier decisión dada será fluida y limitada.

74
 La anarquía organizada describe organizaciones caracterizadas por un
rápido cambio y un ambiente colegial no burocrático. Ninguna organización se
acomoda o se ajusta a esta circunstancia extremadamente orgánica durante todo
el tiempo. De tanto en tanto, muchas organizaciones pueden encontrarse en
posición de tomar decisiones en circunstancias poco claras y problemáticas. El
modelo de cesto de basura es útil para comprender el patrón de estas decisiones.

La característica distintiva de este modelo es que el proceso de

decisiones no se ve como una secuencia de pasos que comienza con un problema
y termina con una solución. Más bien, la identificación y la solución pueden no
estar interconectadas. Puede proponerse una idea como solución aun cuando no
se haya especificado problema alguno. Puede existir un problema y nunca
generarse una solución. Las decisiones son el resultado de corrientes de hechos
independientes en la organización. Las cuatro corrientes de interés para la toma
de decisiones organizacionales son:

 Problemas. Son puntos de insatisfacción con las actividades y desempeño

actuales. Se cree que requieren atención. Sin embargo, son distintos de las
soluciones y de las opciones. Un problema puede conducir a una propuesta
de solución o no. Quizá no se resuelvan cuando se adopten las decisiones.

 Soluciones potenciales. Una solución es una idea que alguien propone que
se adopte. Forman un flujo de soluciones alternas en toda la organización.
Las ideas pueden provenir del personal de reciente contratación o del
personal existente. Los participantes pueden verse atraídos por ciertas
ideas y apoyarlas como opciones lógicas, sean cuales sean los problemas.
Dicho atractivo puede hacer que un empleado busque un problema en que
pueda funcionar, con lo cual la justificaría. El punto es que las soluciones
son independientes de los problemas.

75
 Participantes. Los participantes de la organización son empleados que
entran y salen de ella. Se contrata, reubica y despide a las personas. Las
ideas, percepción de problemas, experiencia, valores y capacitación de los
participantes varían ampliamente. Los problemas y soluciones que
reconoce un ejecutivo pueden ser diferentes de los que reconozca o
identifique otro.

 Oportunidades de elección. Las oportunidades de elección son ocasiones

en las que una organización toma una decisión. Tienen lugar cuando firman
acuerdos, se contrata gente o se autoriza un producto nuevo.

Ps = Problemas Problemas Soluciones

Ss = Soluciones
OS = Oportunidades
de selección.
PAR = Participantes Mandos medios

Ps
Ss
OS
Participantes PAR Participantes

OS OS
Departamento A Departamento B

Ps Ps Ps
Ss Ss Ss
Soluciones OS OS OS Soluciones
PAR PAR PAR

Participantes Participantes

Problemas Problemas

Figura 4.6 Ilustración de corrientes independientes de eventos en el

modelo de bote de basura de la toma de decisiones.
Fuente: Daft 1997.

76
 Con el concepto de cuatro corrientes, el patrón de la toma de decisiones
organizacionales se vuelve aleatorio. Los problemas, soluciones, participantes y
opciones fluyen por la organización que –en cierto sentido—es un gran cesto de
basura en que se agitan todas estas corrientes, como se muestra en la figura 4.6.
Cuando un problema, solución y participantes se conectan en un punto, entonces
se puede tomar una decisión y el problema puede resolverse; pero si la solución
no se ajusta al problema, quizá no se resuelva. En otras palabras cuando se
visualiza la organización como un todo y se considera su alto nivel de
incertidumbre, los participantes ven que surgen problemas que no se resuelven y
soluciones que no funcionan. Las decisiones son desordenadas y no el resultado
de una secuencia lógica paso a paso. Los hechos pueden estar tan mal definidos
y ser tan complejos, que las decisiones, problemas y soluciones actúan como
hechos independientes. Cuando se conectan algunos se resuelven, pero muchos
no.

Las cuatro consecuencias del proceso de decisión del bote de basura en

la toma de decisiones organizacionales son:

 Pueden proponerse soluciones aunque no existan problemas. Se puede

vender una idea a un empleado y éste puede tratar de venderla al resto de
la organización. Un ejemplo fue la adopción de las computadoras en los
años setenta. La computadora era una solución emocionante, impulsada
tanto por los fabricantes como por los analistas de sistemas dentro de las
organizaciones. La máquina no resolvía problema alguno en esas
aplicaciones iniciales. De hecho muchas causaban más problemas de los
que resolvían.

 Se hacen elecciones sin resolver problemas. Una elección como la creación

de un departamento puede tomarse con el propósito de resolver un
problema; pero en condiciones de alta incertidumbre esta elección puede
ser incorrecta. Aún más, muchas opciones parecen suceder al azar. La

77
 gente decide renunciar, se recorta el presupuesto de la organización o se
emite un boletín con una nueva política. Estas decisiones pueden estar
orientadas hacia problemas, pero no necesariamente lo resuelven.

 Los problemas pueden persistir sin solución. Los participantes de la

organización se acostumbran a ciertos problemas y se olvidan de tratar de
resolverlos o quizá no sepan como allanar ciertas dificultades porque la
tecnología no es clara.

 Se resuelven algunos problemas. El proceso de decisión funciona a nivel

global. En los modelos de simulación de computadora del modelo de cesto
de basura, a menudo se resuelven problemas importantes. Las soluciones
se conectan con los problemas y los participantes adecuados, de modo que
se toma una buena decisión. Desde luego, no todos los problemas se
resuelven cuando se toman decisiones, pero la organización sí avanza en
la reducción de los problemas.

4.5 Toma de decisiones de contingencia.

En este capítulo se mencionaron varios enfoques de la toma de

decisiones organizacionales, incluidas las ciencias de la administración y los
modelos de Carnegie, de los procesos de decisiones incrementales y del bote de
basura. También se examinaron los procesos decisorios racionales e intuitivos que
emplean los administradores. Cada enfoque de decisión es una descripción
relativamente correcta y precisa del proceso real de decisiones. Sin embargo,
todas difieren entre ellas. Por ejemplo, el enfoque científico gerencial refleja un
conjunto de supuestos y procedimientos para las decisiones, distinto del que se
expone en el modelo de bote de basura.

Una razón para que haya diferentes enfoques es debido a que aparecen
en contextos organizacionales diferentes. El uso de un enfoque depende del

78
escenario de la organización. Dos características de las organizaciones que
determinan el uso de los enfoques de decisión son: 1) el consenso acerca de
metas y 2) el conocimiento técnico sobre los medios para alcanzarlas. El análisis
de las organizaciones a los largo de estas dos dimensiones sugiere cuál enfoque
se usará para tomar decisiones.

4.5.1 Consenso de metas.

El consenso en las metas se refiere al acuerdo entre los ejecutivos

respecto a cuales son las metas y resultados organizacionales que hay que
perseguir. Esta variable va desde un completo acuerdo hasta un absoluto
desacuerdo. Cuando los ejecutivos están de acuerdo, las metas de la organización
son claras y también lo son las normas de desempeño. Cuando no lo están, se
cuestionan la dirección de la organización y las expectativas de desempeño.

El consenso sobre las metas tiende a ser bajo, cuando las organizaciones
son diferenciadas. Los ambientes inciertos hacen que los departamentos de la
organización se diferencien en metas y actitudes, para especializarse en sectores
especiales específicos. Esta diferenciación conduce a desacuerdos y conflictos
respecto de las metas organizacionales. Cuando la diferenciación entre los
departamentos o unidades de negocios es alta, los ejecutivos deben hacer un
esfuerzo especial para construir coaliciones durante la toma de decisiones.

El consenso en metas es de especial importancia en la etapa de

identificación de problemas en la toma de decisiones. Cuando las metas son
claras y hay acuerdo al respecto, esto permite establecer normas y expectativas
claras de desempeño. Cuando no hay acuerdos, la identificación de problemas es
incierta y la atención de la administración debe enfocarse en ganar acuerdos
sobre las metas y dar prioridades a los problemas.

79
4.5.2 Conocimiento técnico.

El conocimiento técnico se refiere al conocimiento y acuerdo sobre cómo

alcanzar las metas organizacionales. Esta variable puede ir desde un completo
acuerdo y certidumbre, hasta un absoluto desacuerdo e incertidumbre sobre las
relaciones de causa y efecto que conducen al logro de las metas. Un ejemplo de
bajo conocimiento técnico se reflejó en las estrategias de mercado de 7-Up. La
meta era clara y había acuerdo –incrementar la participación del mercado de 6 a
7%--, pero se desconocían los medios para lograrlo o no había acuerdo. Algunos
ejecutivos deseaban usar precios de descuento en los supermercados, otros
creían que se debía incrementar el número de fuentes de soda en los restaurantes
y cadenas de comida rápida, otros más insistían que el mejor enfoque era reforzar
la publicidad en radio y televisión. Los ejecutivos no sabían qué causaría un
incremento en la participación de mercado. Al final prevaleció el criterio de la
publicidad, pero no funcionó muy bien. El fracaso de esta decisión reflejaba el bajo
conocimiento técnico de 7-Up sobre la forma de alcanzar esa meta.

El conocimiento técnico es de gran importancia en la etapa de solución de

problemas de la toma de decisiones. Cuando los medios se comprenden bien, se
pueden identificar y calcular las opciones adecuadas con algún grado de certeza.
Cuando no se entienden bien, las soluciones potenciales estarán mal definidas y
serán inciertas. La intuición, el criterio personal, y la prueba y el error se convierten
en la base para las decisiones.

4.5.3 Contingencia

El marco de referencia de contingencia para la toma de decisiones

incorpora las dos dimensiones organizacionales: de consenso en las metas y el
conocimiento técnico. En la figura 4.7 se muestra cómo influyen estas dos
variables en la situación de las decisiones. Las metas y el conocimiento técnico
determinan el grado de incertidumbre en la identificación del problema y la

80
solución. De acuerdo con el caso, una organización puede tener que enfocarse en
ganar consenso en las metas, incrementar los conocimientos técnicos o ambos.
Una incertidumbre baja significa que se pueden usar procedimientos analíticos y
racionales. Una incertidumbre alta conduce a un mayor uso del criterio, la
negociación y otros procedimientos menos sistemáticos.

Consenso en
Alto metas Bajo

1 2
Identificación del Identificación del
problema: incertidumbre problema: incertidumbre
baja. alta

Solución del problema: Solución del problema:

Incertidumbre baja Incertidumbre alta
Conocimiento
técnico
3 4
Identificación del Identificación del
problema: incertidumbre problema: incertidumbre
baja. alta

Solución del problema: Solución del problema:

Incertidumbre alta Incertidumbre alta
Bajo

Figura 4.7. Situaciones de decisiones de contingencia

Fuente: Daft 1997

En la figura 4.8 se describe el marco de referencia de las decisiones de

contingencia. Cada celda representa una situación organizacional adecuada para
los enfoques de toma de decisiones descritos.

Celda 1. En la celda 1, de la figura 4.8, se usan los procedimientos de

decisiones racionales porque hay acuerdo en las metas y las relaciones
de causa efecto están bien comprendidas. Las decisiones pueden
hacerse en forma computacional. Las opciones pueden identificarse y la

81
 mejor solución se adopta mediante análisis y cálculos. Los modelos
racionales descritos tanto para los individuos como para la organización,
son adecuados cuando las metas y los medios técnicos están bien
definidos. Cuando surgen los problemas, puede usarse un proceso lógico
para decidir las soluciones.

Consenso en
Alto metas Bajo

1 2
Individual: enfoque Individual: negociación,
racional, computación formación de coalición

Organización: científico Organización: modelo de

gerencial Carnegie

Conocimiento
técnico
3 4
Individual: criterio, prueba Individual: negociación y
y error criterio, inspiración e
imitación
Organización: modelo de Organización: modelos de
proceso de decisión Carnegie y de proceso de
progresiva decisión progresiva, en
Bajo evolución hacia el modelo de
bote de basura

Figura 4.8. Situaciones de decisiones de contingencia

Fuente: Daft 1997

Celda 2. Aquí se utilizan la negociación y las concesiones para llegar a

consensos sobre metas y prioridades. En esta situación se presentan
diversas opiniones. Lograr una meta significaría excluir otra. Las prioridades
se deciden mediante discusión, debate y construcción de coaliciones.

Los ejecutivos deben usar una amplia participación para alcanzar el

consenso de las metas en el proceso de decisiones. Las opiniones deben surgir y

82
discutirse hasta alcanzar un acuerdo; de lo contrario, la organización no avanzará
como una unidad integrada.

El modelo de Carnegie se aplica cuando hay desacuerdo respecto de las

metas organizacionales. Cuando los grupos dentro de la organización están en
desacuerdo o la organización esta en conflicto con sus interesados (reguladores
gubernamentales, proveedores, sindicatos, etc), se requiere de la negociación y el
regateo. La estrategia de negociación es de especial interés en la etapa de
identificación del problema y el proceso de decisiones. Una vez que terminan la
negociación y el regateo, la organización tendrá apoyo para moverse en una
dirección.

Celda 3. En esta situación, las metas y las normas de desempeño son

claras, pero las soluciones técnicas alternas son vagas e inciertas. Las
técnicas para resolver un problema están mal definidas y comprendidas.
Cuando un ejecutivo enfrenta una situación, la intuición es la base de las
decisiones; se apoyará en su experiencia y criterios pasados para tomar
una decisión. Los enfoques racionales y analíticos no son efectivos
porque no es posible identificar y calcular las opciones. No están
disponibles los hechos cuantitativos ni la información precisa.

El modelo de proceso de decisiones progresivas refleja una secuencia de

prueba y error por parte de la organización. Una vez que se identifica un
problema, una serie de pequeños pasos permite que la organización
aprenda una solución. Conforme surgen nuevos problemas, la
organización puede volver a un punto anterior y comenzar otra vez. Al
final, en un periodo de meses o años, adquirirá suficiente experiencia para
resolver los problemas en forma satisfactoria.

La situación en la celda 3, en que los altos directivos se ponen de acuerdo

en las metas pero no saben como alcanzarlas, es frecuente en las

83
 organizaciones progresivas de negocios, que los ejecutivos terminen por
adquirir el conocimiento técnico para alcanzar las metas y resolver los
problemas.

Celda 4. Aquí las características son consenso y un conocimiento técnico

bajo. El caso es raro; pero representa un marco difícil para la toma de
decisiones. Un ejecutivo que tome una decisión en este alto nivel de
incertidumbre puede emplear técnicas de las celdas 2 y 3. puede tratar de
construir una coalición para establecer metas y prioridades, así como
utilizar su criterio o el método de prueba y error para resolver los
problemas. También pueden requerirse técnicas adicionales, como la
inspiración y la imitación. La inspiración se refiere a una solución
innovadora y creativa, que no se alcanza por medios lógicos. La imitación
significa la adopción de una decisión que se probó en alguna otra parte,
con la esperanza que funcione también en esta situación.

Cuando toda la organización se caracteriza por un consenso en metas y

un conocimiento técnico bajo, las decisiones se distinguen por un ato nivel de
incertidumbre por lo que aparecerán ciertos elementos del modelo de bote de
basura. Los administradores pueden probar primero las técnicas de las celdas 2 y
3, pero no sucederán las secuencias y decisiones lógicas que comienzan con la
identificación del problema y terminan con su solución. Las soluciones potenciales
precederán a los problemas con tanta frecuencia como los problemas anteceden a
las soluciones. En este caso, los ejecutivos deben estimular una extensa discusión
de los problemas y las propuestas de ideas para facilitar la toma de decisiones. Al
final, mediante prueba y error, la organización resolverá algunos de sus
problemas.

84
4.6 Circunstancias de decisiones especiales

En un mundo altamente competitivo caracterizado por una competencia

global en rápido cambio, la toma de decisiones pocas veces se acomoda en el
modelo tradicional, analítico y racional. Para enfrentar el mundo de hoy, los
ejecutivos deben aprender a tomar decisiones rápidas –en particular en entornos
de alta velocidad--, aprender de los errores en las decisiones y evitar escalar el
compromiso con un curso de acción satisfactorio.

4.6.1 Entornos de alta velocidad.

En algunas industrias, la velocidad del cambio en la competencia y la

tecnología es tan extrema que los datos del mercado no están disponibles o son
anticuados, las ventanas estratégicas se abren y cierran con rapidez en un periodo
de tiempo muy corto y el costo de un error en las decisiones significa un fracaso
de la compañía. La investigación reciente ha examinado cómo las compañías
exitosas tomas decisiones en estos entornos de alta velocidad, especialmente
para comprender si abandonan los enfoques racionales o si tienen tiempo para
una implantación progresiva.

La comparación de decisiones exitosas con malas decisiones en entornos

de alta velocidad sugiere las directrices siguientes:

 Quienes toman decisiones exitosas rastrean información en tiempo real

para obtener un conocimiento profundo e intuitivo del negocio. Es usual que
haya dos o tres reuniones intensas por semana con todos los jugadores
claves. Los tomadores de decisiones rastrean las estadísticas
operacionales de efectivo, desechos, trabajo en proceso y embarques para
estar enterado de lo que esta sucediendo dentro y fuera del negocio. Las
empresas no exitosas se preocupan más de la planeación futura e

85
 información hacia delante, con sólo un conocimiento flojo sobre los sucesos
cercanos.

 Durante una decisión importante, las compañías exitosas comienzan de

inmediato a construir opciones múltiples. La implantación puede correr en
paralelo antes de que se establezca una decisión final. Las compañías de
decisiones lentas desarrollan una sola opción y pasan a la otra sólo en caso
de que fallara la primera.

 Los tomadores de decisiones rápidas buscan consejos de todo mundo y

dependían considerablemente de uno o dos colegas confiables y sagaces
como consejeros. Las compañías lentas son incapaces de construir
confianza y acuerdo entre la mejor gente.

 Las compañías rápidas hacen participar a todos en la decisión y luchaban

por el consenso; pero si éste no surgía, el ejecutivo principal tomaba la
decisión y avanzaba. Esperar a que todos estuvieran a bordo creaba más
retrasos de lo que valía la pena la espera. Las compañías lentas retrasan
las decisiones para lograr un consenso uniforme.

 Las opciones rápidas con éxito, están bien integradas con otras decisiones
y la decisión estratégica global de la compañía. Las decisiones menos
exitosas consideran la decisión en forma aislada de otras decisiones; la
decisión se toma en abstracto.

Cuando la velocidad importa, una decisión lenta es tan inefectiva como

una decisión errónea. La velocidad es un arma competitiva crucial en un número
creciente de industrias y las compañías pueden aprender a tomar decisiones
rápidas. Los ejecutivos pueden estar conectados al pulso de la compañía, buscar
consenso y consejo, y luego estar listos para asumir el riesgo y avanzar.

86
4.6.2 Errores de decisión y el aprendizaje

De acuerdo a Daft (1997) las decisiones organizacionales producen

muchos errores, en particular cuando se hacen en alta incertidumbre. Los
administradores simplemente no pueden determinar ni predecir qué opción
resolverá el problema. En estos casos, la organización debe tomar la decisión y
correr el riesgo, frecuentemente en un ambiente de prueba y error. Si una opción
falla, puede aprender de ella y probar otra que se ajuste y mejore la situación.
Cada fracaso significa nueva información y aprendizaje. El punto para los
ejecutivos es avanzar con el proceso de decisión, a pesar del potencial para
cometer errores.

En muchos casos, se ha estimulado a los ejecutivos para que inspiren un

clima de experimentación a fin de facilitar una toma de decisiones creativa. Si una
idea falla, debe probarse otra.

Sólo cuando cometen errores, los ejecutivos y las organizaciones pueden

pasar por el proceso de aprendizaje sobre sus decisiones y adquirir suficiente
experiencia y conocimiento para desempeñarse mejor en el futuro.

4.6.3 Evasión del compromiso

Por otro lado Daft (1997) comenta que un error mucho más peligroso es
insistir en un curso de acción cuando está fallando. La investigación sugiere que
las organizaciones a menudo continúan invirtiendo tiempo y dinero en una
solución, a pesar de una fuerte evidencia de que no funciona. Hay dos
explicaciones del por qué los ejecutivos evaden el compromiso con una mala
decisión. La primera es porque bloquean o distorsionan información negativa
cuando son responsables en lo personal de una decisión negativa. No saben
cuando desligarse de la situación. En algunos casos, continúan asignando
recursos a malas decisiones, aún cuando la estrategia parezca incorrecta y las

87
metas no se estén cumpliendo. A menudo la información negativa no se asimila,
es decir, se ignoran los malos resultados.

Una segunda explicación para evadir el compromiso con una mala

decisión es que la consistencia y la persistencia son rasgos que se aprecian en la
sociedad contemporánea. Los ejecutivos consistentes se consideran mejores
líderes que quienes cambian de un curso de acción a otro. Aún cuando las
organizaciones aprenden a base de prueba y error, las normas organizacionales
aprecian la consistencia. Estas normas pueden dar como resultado que se
mantenga en curso la acción, que los recursos se desperdicien y que el
aprendizaje se inhiba. El liderazgo del ejecutivo es muy importante en esta parte
del proceso de toma de decisiones.

Finalmente Daft (1997) argumenta que la imposibilidad de admitir la

comisión de un error y adoptar un curso de acción distinto, es mucho peor que
estimula los errores y el aprendizaje. Con base en lo que se ha dicho sobre la
toma de decisiones, se puede esperar que las compañías finalmente tengan éxito
en la toma de decisiones si adoptan un enfoque de aprendizaje hacia las
soluciones. Cometerán errores en el camino, pero resolverán la incertidumbre
mediante el proceso de prueba y error.

88
 CAPÍTULO V
FACTORES DE INFLUENCIA EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

En este capítulo se analizan los diferentes factores o dimensiones que

pueden intervenir en el proceso de toma de decisiones y que son incluidos en el
instrumento de evaluación. Al revisar las referencias bibliográficas de diversos
autores, se proponen formas de cómo evaluar este proceso dentro de una
organización , encontrándose que los factores que intervienen son muy variados:
cultura, comunicación, personalidad, entorno, visión y conocimiento del negocio,
sistema, grado de participación en el proceso de toma de decisiones, el proceso
en sí mismo, resistencia al cambio, etc. A continuación se presenta una discusión
de los principales factores y que fueron evaluados en el cuestionario, para probar
o desaprobar las hipótesis del presente proyecto.

5.1 Liderazgo

Sobre el tema del liderazgo se ha escrito mucho por diversos autores,

más que sobre cualquier otro tópico tratado en este trabajo de tesis. El liderazgo
parece ser una solución extremadamente fácil para cualquier clase de problemas
que estén afectando una organización. Buscar un liderazgo nuevo puede
enmascarar aspectos tales como acuerdos estructurales inapropiados,
distribuciones de poder que bloquean las acciones efectivas, carencia de recursos,
procedimientos arcaicos y otros problemas organizacionales más básicos y que
afectan el proceso de toma de decisiones.

5.1.1 Estilos de Liderazgo

La interacción entre los individuos, dentro de los grupos, es fundamental

en el mundo del trabajo, ya que nos interesa conocer la forma en que unas
personas influyen en el comportamiento de otras. ¿Qué es el liderazgo? Liderazgo

89
es una forma especial de poder, basada en las cualidades personales del líder,
para inducir la aceptación voluntaria de los seguidores a un amplio rango de
aspectos. El liderazgo se distingue del concepto del poder en que el primero
supone influencia, es decir, cambio de preferencias mientras que el poder solo
implica que las preferencias de los sujetos se mantienen en suspenso. Los
seguidores desean estar de acuerdo con las aspiraciones del líder. Podemos
considerar como la esencia del liderazgo organizacional la influencia incremental
sobre, y por encima de, la aceptación mecánica de las directrices rutinarias de la
organización.

Hay infinidad de conceptos mal aplicados sobre el liderazgo. Lo que sí se

sabe con certeza es que la naturaleza misma del liderazgo en algunos casos no
se ha entendido perfectamente. La mayor parte de las conclusiones de sentido
común respecto al liderazgo se basan más en mitos que en realidades. Por
ejemplo, la idea de que el liderazgo es tener poder sobre otros. No obstante, su
importancia se presenta cuando la base del poder esta en ellas y no sobre de
ellas.

La noción del liderazgo implica cierto tipo de relación recíproca entre los
que dirigen y los dirigidos. En el mismo tenor, la idea de que algunas personas
nacen líderes, simplemente, no sirve para explicar el hecho de que la capacidad
para dirigir se considera adquirida mediante la práctica. La búsqueda de variables
de la personalidad para pronosticar el liderazgo efectivo ha resultado infructuoso.
Al parecer, la visión más exacta es que el liderazgo es más bien un logro que un
feliz accidente o un derecho por nacimiento. Tampoco se debe suponer que
alguien que es un buen líder es una situación necesariamente resultará bueno en
otra. Tal idea subestima el peso de las circunstancias del entorno para determinar
la efectividad del líder.

Llegar a una definición operante del liderazgo no es nada sencillo. Existen

casi tantas definiciones como teóricos del tema. Sin duda, un aspecto común, que

90
aceptan todas las autoridades, es que el liderazgo es una forma de proceso de
influencia legítima.

Si bien es posible definir el liderazgo como un proceso de influencia que

implica transacciones permanentes entre líderes y seguidores, otros han afirmado
que deben satisfacerse entre condiciones mínimas para confirmar que ha habido
liderazgo. Estas condiciones son:

 Hay que demostrar que el líder ha ocasionado que ocurra algo.

 La relación entre el comportamiento del líder y sus consecuencias debe ser
observable.
 Deben registrarse cambios sustantivos en el comportamiento de los
miembros de la organización, y en los resultados subsecuentes, como
resultados de los actos del líder.

5.1.2 Impacto del liderazgo sobre la organización.

Las investigaciones sobre el liderazgo se centran alrededor de dos estilos

o enfoques sobre el papel del liderazgo, que están en contraste el uno con el otro,
estos son: los de enfoques autoritarios (tareas) y los de respaldo (socioemocional).
Los sesgos a los cuales se ha hecho alusión son evidentes, y además entendibles.
Cuando aparecen en la discusión esos dos términos, la pregunta es; ¿quién
desearía apoyar el autoritarismo? El líder de respaldo está caracterizado por ser
orientado hacia el empleado, con comportamiento democrático, uso de supervisión
general y con consideración hacia sus subalternos. El líder autoritario, por el otro
lado, se basa más probablemente en el poder de su posición y esta más orientado
hacia el castigo. Un problema bien evidente de esta presentación es que la forma
autoritaria puede no ser en realidad un estilo de liderazgo.

91
 El líder de respaldo utiliza mecanismos socioemocionales con respecto a
sus subalternos los cual supone:
Consideración por los subalternos: el líder considera las
necesidades y preferencias de sus subalternos a los cuales trata
con dignidad y amabilidad y no es punitivo en su relación con
ellos. A este líder se hace referencia con frecuencia como
―centrado en los empleados‖ en oposición a ―centrado en las
tareas‖.
Toma de decisiones consultadas. El líder solicita a sus
subalternos la opinión antes de tomar decisiones. Este líder es
consultivo, participativo o democrático en sus procesos decisorios
(opuesto a uno unilateral, autocrático o arbitrario).
Supervisión general. El líder supervisa de manera general y no
estrecha, delega autoridad en sus subalternos y les da libertad
para ejercer un comportamiento discrecional en su trabajo en vez
de imponer controles rígidos y una supervisión estrecha.

Filey y House (1969) encuentran que el liderazgo de respaldo, en

oposición al autocrático, se relaciona de manera consistente con varios de los
indicadores sobre la productividad y la satisfacción de los subalternos:

1. Hay menos tensión intra-grupo y más cooperación.

2. Las tasas de rotación y de quejas son menores
3. El líder es visto como algo más deseable.
4. Hay frecuentemente mayor productividad.

Desafortunadamente la evidencia se confunde ante la posibilidad de que

los trabajadores puedan ellos mismos contribuir a su mayor satisfacción y
productividad con sus propias actitudes y comportamiento, independientemente de
las del líder. Podrían ser empleados orientados positivamente hacia una alta

92
productividad y que ―no requieren de una supervisión cercana y autocrática y, en
consecuencia, es posible que su supervisor esté más orientado hacia las
relaciones humanas‖. A pesar de esta posibilidad, el peso de la evidencia indica
que el liderazgo de respaldo conduce a unas respuestas de actitud más positivas
particularmente por los subalternos. Este patrón parece presentarse aún en
aquellas organizaciones en las cuales se está a favor de un estilo de liderazgo
más autoritario.

El aspecto de la productividad no es tan claro como el de las actitudes. Al

mismo tiempo que algunas evidencias sugieren que una mayor productividad está
asociada con una supervisión de respaldo, algunos otros estudios muestran que
no hay diferencia o que hay una mayor producción cuando se utilizan estilos
autocráticos.

Una pregunta obvia aquí es ¿Qué desea la organización? Si se desean

empleados satisfechos parece entonces claro que sería más efectivo un enfoque
de respaldo. Por el otro lado, las ganancias en producción a corto plazo se pueden
lograr más fácilmente con un sistema autocrático. Se tiene también evidencia que
sugiere que cuando los trabajadores esperan ser supervisados con un estilo
autocrático, la supervisión de respaldo puede ser contraproducente y
amenazadora de la satisfacción.

Filey y House (1969) concluyen al resumir estos estudios sobre liderazgo,

que el liderazgo es más efectivo cuando:

 Las decisiones no son de naturaleza rutinaria.

 La información requerida para la toma efectiva de decisiones no
puede estandarizarse o centralizarse.
 No es necesario tomar las decisiones rápidamente permitiendo así
que haya tiempo para involucrar al subalterno en un proceso
decisorio participativo.

93
Y cuando los subalternos:

 Sienten una fuerte necesidad de independencia.

 Consideran que su participación en los procesos decisorios es
legítima.
 Sienten que están en condiciones de contribuir al proceso
decisorio.
 Tienen confianza en su capacidad para trabajar sin necesidad de
una supervisión cercana.

Con base en lo anterior, entre menos formalizadas estén las

organizaciones deben descansar, si se espera que sean efectivas, sobre los
resultados de sus propios miembros. Su tecnología es tal que existe una
búsqueda constante por ideas y soluciones para los problemas. El corolario obvio
de estos hallazgos es que en el tipo opuesto de organizaciones es muy poco
posible que sean efectivos. Es decir, que en organizaciones en las cuales las
decisiones son de rutina, la información esta estandarizada, etc., es más probable
que un liderazgo efectivo adopte la forma autocrática porque los insumos de los
individuos miembros de la organización no son tan importantes y no se necesita
gastar el mismo tiempo en los procesos decisorios. Se puede postular que hay
miembros de la organización que se sienten amenazados por los procesos de
decisión o no desean participar en ellos y para quienes el tener respuestas
preestablecidas en la forma de procedimientos formales o de decisiones ya
tomadas conforman una situación más satisfactoria o al menos no amenazadora.

Puede argumentarse que sería bueno, desde una perspectiva individual o

social, que todo el personal estuviera automotivado y deseoso de participar en la
toma de decisiones y que toda la organización sería más saludable si estuviera
innovando constantemente y creando ideas nuevas para el mejor desempeño del
negocio.

94
 Los estilos de liderazgo han ido evolucionando en las últimas décadas,
así por ejemplo, hace 25 años, debido a la crisis económica y las nuevas
demandas de los mercados internos y externos, los administradores de empresas
se tuvieron que enfrentar a la necesidad de reducir costos, implementar sistemas
de calidad, afrontar nuevos competidores, etc., pero sobre todo, tuvieron que
cambiar la mentalidad del personal en todos los niveles, pues los rasgos
socioculturales les impedían ver y analizar los problemas, de tal manera que era
obligado la toma de decisiones en todos los niveles. Sin embargo causó un
choque de tipo emocional, pues los jefes se resistían a delegar, por el paradigma
de perder el poder, y por otro lado los subalternos no estaban acostumbrados a
tomar decisiones sin que su jefe lo autorizara o estuviera de acuerdo. Es decir,
hace más de dos décadas, el estilo de liderazgo era más autoritario que de
respaldo. En los tiempos actuales, debido a que las organizaciones son más
planas y por el menor número empleados, esta situación ha cambiado a tal grado
que la toma de decisiones se lleva a cabo inclusive por el personal operativo
mediante los equipos autodirigidos o de alto desempeño, en donde los operarios
manejan el concepto de ―ser los dueños de los equipos‖ de tal manera que ellos
mismos toman la decisiones y analizan las posibles soluciones cuando se
enfrentan a algún problema en específico.

5.1.3 Liderazgo y toma de decisiones.

Una de las actividades más críticas de los líderes es su participación en el

proceso de toma de decisiones. Sus decisiones giran alrededor de las principales
funciones que se espera que desempeñe el liderazgo –definición de objetivos,
asignación de recursos para que se logren los fines, defensa de la organización de
los ataques externos y solución de conflictos internos.

En abstracto, la toma de decisiones involucra presiones inmediatas sobre

de quién decide, el análisis del tipo de problema y sus dimensiones básicas, la
búsqueda de soluciones alternativas y la consideración de las consecuencias de

95
esas soluciones, incluyendo el anticiparse a los diferentes tipos de conflictos
posdecisionales y la selección final. La situación es mucho más complicada en la
práctica, en primer lugar, hay límites importantes a la racionalidad que se lleva a
las decisiones, además de que no todas las decisiones tienen el mismo nivel de
importancia, algunas son estratégicas, con altos riesgos, mientras que otras son
tácticas, con bajos riesgos.

5.1.3.1 Variables y restricciones

Thompson (1967) ofrece un enfoque útil para el tipo de decisiones que

tienen importancia estratégica en las organizaciones. Thompson anota que ―los
aspectos relacionados con las decisiones involucran, siempre dos dimensiones
importantes: (1) creencias acerca de las relaciones causa/efecto y (2) preferencias
con respecto a los posibles resultados‖. Estas variables básicas del proceso de
toma de decisiones pueden aparecer al nivel consciente o al inconsciente.
Thompson sugiere, como una ayuda para entender el proceso, que cada variable
puede ser artificialmente dicotomizada.

En la celda con certeza en ambas variables se puede utilizar una

estrategia ―computacional‖. La decisión es obvia en este caso y puede ser tomada
con gran simplicidad por un computador. Un ejemplo aquí sería una situación
simple de inventarios en la cual se realiza un pedido automáticamente cuando la
existencia de un item (artículo) en particular alcanza un cierto nivel. Obviamente
esta no es de ninguna manera una situación estratégica y no será algo que nos
preocupe en este trabajo. Las otras celdas presentan más problemas y son, en
consecuencia cruciales para la organización.

Cuando las preferencias por ciertos resultados son claras, pero las
relaciones causa/efecto son inciertas, preferiremos el juicio estratégico para la
toma de decisiones. Cuando la situación es inversa y hay certeza con respecto a
causa/efecto pero incertidumbre acerca de las preferencias sobre los resultados,

96
la situación puede considerarse como una que implica un compromiso estratégico
para la toma de decisiones. Finalmente cuando existe incertidumbre en las dos
dimensiones hablaremos de una estrategia inspiracional para la toma de
decisiones si indudablemente se avecina una decisión.

El factor obviamente crítico en este marco de referencia es la información.

La cantidad y clase de información determinan la certeza en un proceso de toma
de decisiones, la implicación es que mientras más cierto sea ese conocimiento
será más fácil y mejor la toma de decisiones. Desafortunadamente, la información
no fluye de manera automática hacia la organización. Lo que este sucediendo
dentro o fuera de la organización es sujeto de las percepciones e interpretaciones
de quienes toman las decisiones. Miles, Snow y Pfeffer (1974) sugieren que
quienes toman decisiones pueden adoptar cuatro posiciones en sus percepciones.
1) Pueden ser ―defensores de dominio‖ que tratan de que se presenten muy pocos
cambios, 2) ―reactores renuentes‖, que simplemente reaccionan a las presiones,
3)‖analizadores ansiosos‖, que perciben el cambio pero esperan a que las
organizaciones competidoras respondan y luego se adapten a ellas o 4)
―perceptores entusiastas‖, que perciben las oportunidades para el cambio y
desean crearlo y experimentar. Estas diferentes bases se desarrollan a través de
las experiencias de los individuos que tomas decisiones dentro de la organización.
En consecuencia, las condiciones externas o internas pueden mirarse de manera
diferente dependiendo de quién las esté percibiendo, es fácil de dar ejemplos, en
el presente, muchos de quienes toman decisiones en las organizaciones son
mujeres que no se encuentran ya satisfechas trabajando en posiciones de
secretarias o con un pago diferente por igual trabajo. Esto puede verse de manera
entusiasta como una oportunidad para llevar a la organización personal más
calificado o como una amenaza al dominio de los ―viejos amigos‖ que debe
defenderse ignorando las necesidades de las mujeres. Miller, Labowitz y Fry
(1975) encontraron a este respecto, que las mujeres que progresan en las
organizaciones tienden a perder amistades y respetabilidad así como influencia y
acceso a la información. Denominan esta situación racionalidad

97
compartamentalizada, cuando un personal técnicamente calificado se excluye de
las posiciones decisorias. Otros estudios sobre la presencia de las mujeres dentro
de las organizaciones enfatizan también que los hombres tienden a excluir a las
mujeres dentro de los patrones de interacción informal en las organizaciones.
Trátese de mujeres, miembros de grupos minoritarios, gente joven, gente vieja, o
lo que sea, la exclusión de personal calificado disminuye la posibilidad de que las
decisiones se tomen en el mejor interés de la organización.

La información no fluye automáticamente hacia aquellos que están en las

posiciones decisorias, es parte del proceso de comunicaciones dentro de las
organizaciones y es el proceso de comunicación mismo el que garantiza que la
información se detenga, se expanda o se destruya. Además, las organizaciones
escudriñan medios diferentes de manera distinta. Por ejemplo, aunque ellas
utilizan tanta información como puedan de fuera de la organización aparentemente
cesan de hacerlo cuando desarrollan bases en otros países como las tienen las
corporaciones multinacionales. En estos casos, el proceso de búsqueda de la
información se vuelca hacia dentro de la organización con el potencial de que será
mucho de lo que se pierde del exterior. Lo anterior provoca al interior de las
organizaciones problemas para interpretar la información por parte de los
empleados sobre todo cuando se trata de lenguajes diferentes, aunque es cierto
que el proceso de toma de decisiones esta localizado en los niveles en donde es
requisito indispensable el dominio del idioma inglés, para el caso de empresas
trasnacionales ubicadas en México, lo cual debe evitar problemas de
interpretación de la información, contenida por ejemplo en códigos de conducta,
de cumplimiento, de seguridad, etc.

Aunque la información es un componente crítico de la toma de decisiones

son igualmente importantes las creencias acerca de causa y efecto. En algunas
áreas del conocimiento la certeza acerca de causa y efecto está muy bien
desarrollada mientras que en otras el conocimiento es apenas superficial, en el
mejor de los casos. Siendo así que todas las organizaciones son unidades

98
sociales que interactúan con la sociedad en donde la participación de las personas
se vuelve un elemento de incertidumbre. Un conocimiento completo es algo raro
en el tipo de decisiones que nos interesan en este trabajo. El conocimiento acerca
de causa efecto se debilita aún más cuando algunos de los elementos del proceso
están fuera del control de la organización. Otra situación en la cual la relación
causa efecto pierde claridad es cuando la organización está en competencia con
otra sobre la cual no puede ejercer control. En este caso se usa también una
estrategia de juicio ya que la organización no puede decidir con seguridad
exactamente lo que sucederá como resultado de sus propios esfuerzos.

Además de los cambios en la naturaleza del conocimiento causa-efecto

que se presentan cuando se tiene a la disposición un conocimiento nuevo, como
en el caso de nuevos descubrimientos médicos que alteran la manera en la cual
las clínicas enfrentan a sus pacientes, debe especificarse otro componente
importante del sistema. La naturaleza de causa efecto es realmente cierta sólo en
unos pocos casos. El conocimiento causa-efecto se ve afectado vitalmente por el
sistema de credos y verdades que prevalezcan en la organización. La importancia
de lo dicho puede verse claramente en el caso de los sistemas de bienestar que
tienen dos sistemas importantes de verdad que pueden conducir a diferentes
interpretaciones de los mismos conocimientos. Las organizaciones pueden creer
que aquellos que reciben alguna forma de asistencia están en esas condiciones
debido a sus propias faltas o que la condición existe debido a imperfecciones de la
sociedad. Mientras que, en muy pocas circunstancias, se tendría una aceptación
total de alguna de las dos posiciones extremas, el sistema dominante de verdad
serviría como el mecanismo por medio del cual la información que llega al sistema
se interpreta sobre una base causa-efecto, conduciendo a que se tomen diferentes
tipos de decisiones. Se pueden encontrar ejemplos similares con respecto a las
estrategias adoptadas en las prácticas de supervisión y en la mayoría de las otras
decisiones organizacionales, afectando los resultados de las decisiones que se
tomen. La adopción de un sistema diferente de verdad podría conducir a
decisiones totalmente diferentes basadas en la misma información.

99
 Los objetivos de las organizaciones son centrales en este aspecto si las
decisiones que se toman con respecto a los objetivos son las que se convierten en
preferencias sobre los resultados. En las operaciones de una organización las
decisiones que se toman son obviamente entre los posibles diferentes resultados
posibles para la organización. Aquí son extremadamente importantes las mismas
inquietudes acerca de los sistemas de conocimiento y verdad ya que ayudarán a
determinar exactamente qué liderazgo decidirá en la organización acerca de un
aspecto en particular.

Las preferencias por los resultados pueden verse también afectadas por
otros factores. Las organizaciones pueden también estar restringidas en su
selección entre preferencia de resultados por carencia de insumos. Así por
ejemplo, si una universidad deseara tener prestigio nacional en alguna área, su
resultado preferido puede modificarse si no esta en condiciones de tener el tipo de
profesores y estudiantes para lograr este objetivo. El caso sería similar en el
proceso de producción, si los materiales necesarios no son suficientes en cantidad
o los que se ofrecen tienen baja calidad.

5.1.4 La racionalidad y la toma de decisiones.

A las anteriores restricciones descritas y que están fuera de control de la

organización y de quienes toman las decisiones, debe agregarse la más crítica de
todas, la limitada cantidad de racionalidad disponible en el proceso decisorio.
Como lo ha dicho Simon (1962) con tanta propiedad, las decisiones se toman
sobre la base de ―racionalidad limitada‖. Las razones para los límites en la
racionalidad están asociadas con la incapacidad del sistema para suministrar
información total adecuada para la toma de decisiones y con la incapacidad de
quien toma las decisiones para manejar intelectualmente, aún la información
inadecuada que tiene a su disposición. Habiendo anulado el aspecto de la
información, es claro que en la medida en que una decisión sea más importante
para las organizaciones, será mayor el número de factores que contribuyen a la

100
condición de la misma en el momento de tomar la decisión y mayor el alcance de
sus consecuencias. La capacidad intelectual para manejar estos múltiples factores
no está a la disposición de los líderes organizacionales del pasado y del presente
al menos en el grado en el cual lo desearían ellos y aquellos que se van a ver
afectados por las decisiones. Este enfoque contribuyó para que a Herbert Simon
se le otorgara el premio Nobel en Economía.

Esta línea de razonamiento es ampliada por Cohen, March y Olsen (1972)

en su modelo decisorio del ―cesto de basura‖ (garbage can) en el cual se
argumenta esencialmente que las organizaciones tienen un repertorio de
respuestas para los problemas (depositado en el bote de basura). Si una solución
propuesta para un problema aparece satisfactoria, se emplea allí. Es interesante
anotar que este modelo sugiere también que el cesto de basura contiene, al
mismo tiempo, el problema. Lo que se quiere decir con esto es que quienes toman
decisiones en las organizaciones no perciben que algo está ocurriendo, acerca de
lo cual debe tomarse un decisión, sino hasta que el problema se asemeja a uno
con el cual hayan tenido alguna experiencia.

El modelo de ―cesto de basura‖ tiene elementos de verdad y falsedad.

Una aceptación demasiado rápida de este modelo puede dejar a un lado una
importante consideración en la toma de decisiones. Los cestos de basura de las
organizaciones así como las de los individuos, no contienen respuestas al azar,
problemas y otros desperdicios sino que, por el contrario, revelan mucho acerca
de los estilos de vida y de los intereses de las organizaciones y de los individuos.
En consecuencia, las organizaciones regresan a decisiones previas que se habían
descartado o hecho a un lado, lo cual significa que es muy poco lo que entra en
una situación decisoria en términos de decisiones nuevas.

Hay todavía otros límites a la racionalidad. Hage (1980) y

Bacharach/Lawler (1980) hacen énfasis en el hecho de que las decisiones son
tomadas por coaliciones de grupos de interés. Los intereses de los grupos pueden

101
o no coincidir con lo mejor para la organización. Ciertamente no coincidirán con los
intereses de aquellos grupos que no están en el poder. Hills y Mahoney (1978)
encontraron que en tiempos de adversidad las decisiones se moldean teniendo en
cuenta consideraciones de poder y no otras más burocráticas como la carga de
trabajo. En periodos de afluencia se utiliza el enfoque más burocrático.

Alexander (1979) concluye, en otro examen de racionalidad en la toma de

decisiones, que las selecciones que determinan los resultados en el contexto
organizacional, se toman informal e intuitivamente antes de hacer una evaluación
de sus consecuencias. La sugerencia que se hace aquí es que quienes toman
decisiones en la cúspide, después del hecho, buscan razones racionalmente
sólidas para sustentarlas. Podemos concluir entonces, con respecto a la
racionalidad, que se tienen severas limitaciones a su extensión en las
organizaciones.

Otro elemento de la toma de decisiones es la participación en el proceso

mismo. La participación por parte de los subalternos tiene consecuencias
entremezcladas para la organización y para los participantes y lo mismo es cierto
en el proceso decisorio. Alutto y Belasco (1972) indican que mayor participación
puede no ser funcional si los participantes ya se sienten satisfechos con su papel
en la toma de decisiones. Si se sienten excluidos, incluirlos en el proceso de toma
de decisiones aumentará su participación en la decisión de que se tome. Heller
(1973) nos presenta una visión útil sobre la participación en la toma de decisiones:
si una decisión es importante para la organización es muy posible que se utilice un
estilo no participativo; si las decisiones son importantes para los subalternos, en
términos de su propio trabajo, se adoptará un enfoque más participativo. Si
quienes toman las decisiones en las organizaciones creen que los subalternos
tienen alguna contribución que hacer a la calidad de la decisión o a su puesta en
marcha, es más posible que se permita la participación. Nuevamente, esto se
hace sobre la base de una racionalidad limitada o circunscrita.

102
 Sería imposible hacer una lista extensa de las decisiones
organizacionales que han tenido éxito o fracaso espectacular pero esta sería
interminable. Las mismas organizaciones toman decisiones exitosas y no exitosas.
Los líderes organizacionales intentan ser racionales, de acuerdo con su definición
de racionalidad. Sus fuentes de información, sus sistemas de creencias, las
restricciones ambientales, las limitaciones organizacionales, su propia inteligencia
y la buena suerte, son todos los factores que contribuyen al éxito o al fracaso de
una decisión específica. Quienes toman decisiones buscan en sus cestos de
basura, o en sus repertorios, decisiones que fueron exitosas en el pasado. El éxito
y el impacto de las decisiones se determinan por el mismo conjunto de
restricciones que circundan el papel del liderazgo. Entonces, la toma de
decisiones, lo mismo que el liderazgo, deben verse como contingentes con
respecto a las restricciones internas y externas en todos los aspectos de las
organizaciones.

5.2 Conocimiento y dominio de técnicas administrativas

Uno de los factores de influencia en el proceso de toma de decisiones es

la posesión del conocimiento, así como el del dominio de técnicas específicas de
manufactura, que a finales del siglo pasado tomaron mucha importancia a tal
grado que surgieron empresas de consultoría que ofrecían la capacitación en
estas metodologías ―nuevas‖ que no son más que neo-tecnologías administrativas
desarrolladas hace 40 años en el Japón y Estados Unidos. A continuación se
realizará una breve descripción de algunas de ellas, al menos las más
importantes.

5.2.1 Administración y sociedad del conocimiento

Durante las últimas décadas el conocimiento se ha convertido en el

recurso y factor dominante de la producción, aunque su importancia se ha
reconocido desde la época de los antiguos griegos. Sócrates sostenía que la

103
función del conocimiento era el conocimiento mismo, mientras que Protágoras
consideraba que el conocimiento debe hacer al que lo posee eficiente,
capacitándolo para saber lo que ha de decir y como decirlo. Actualmente el
conocimiento ha adquirido gran importancia porque su aplicación a la producción
de bienes y servicios se relaciona con la innovación, productividad, creación de
valor y competitividad sustentable.

Las inversiones en equipos que crean, codifican, manipulan y distribuyen

información se han vuelto más productivas que aquellas efectuadas en equipos
que producen bienes materiales. Las industrias que han pasado a ocupar el centro
de la economía son aquellas cuyo negocio es la producción y distribución del
conocimiento, tales como telecomunicaciones, computadoras, semiconductores,
software, etc.

Las empresas que se encontraban en industrias tradicionales como Wall-

Mart, Ford y otras pudieron crecer gracias a que se reestructuraron en torno al
conocimiento y a la tecnología de la información. Sus productos y procesos se
volvieron intensivos en información y conocimientos al incorporar nuevos equipos,
maquinarias, componentes y materiales.

En la ―economía basada en el conocimiento‖, éste se aplica de forma

sistemática y deliberada para definir qué nuevo conocimiento se necesita y qué
hay que hacer para hacerlo productivo. Su creación tiene un costo alto; al 8% del
PIB de los países de la OCDE se gasta en educación, capacitación e investigación
y desarrollo. Sin embargo su productividad es muy variable. El país que más
gasta en estos rubros es Estados Unidos, pero el que más patentes tiene con
relación a la inversión, investigación y desarrollo es Japón. Además, Japón ha
demostrado una gran habilidad para hacer productivo el conocimiento, reflejándolo
en los productos y en el mercado.

104
 Los países miembros de la OCDE gastan alrededor del 7% de su PIB en
tecnologías de la información y comunicaciones. Más del 50% de sus trabajadores
tienen acceso a una computadora en la oficina y 25% en el hogar. Entre las
tecnologías de la información y la comunicación, el segmento con mayor
crecimiento es el del Internet. En el año 2002 existían 2,500 millones de páginas
de Web en Internet y cada día se suman 7.3 millones de páginas nuevas (PNUD,
2001). Basados en tecnologías de la información han surgidos nuevos modelos de
empresas conectadas mediante redes electrónicas en las que la información se
difunde y utiliza rápidamente gracias al Internet. Estos modelos contemplan
tecnologías informáticas integrales para la administración de la empresa conocido
como planeación de recursos empresariales (ERP) y permiten nuevas formas de
administrar la cadena de abastecimientos, la relación con los clientes, las ventas y
la producción en general. Todos estos son rasgos característicos de la sociedad
del conocimiento.

5.2.2 El conocimiento de las teorías administrativas

La creación, transferencia y productividad del conocimiento no ha sido

tema específico de la teoría de la administración hasta años recientes; sin
embargo, ha sido tratada implícitamente por algunos autores. La administración
científica, que inició con los trabajos de Taylor (1911), se puede entender como un
intento de convertir las habilidades tácticas y la experiencia de los trabajadores en
conocimiento explícito. Sin embargo, Taylor no considero las experiencias y los
juicios de los trabajadores como una fuente de nuevo conocimiento. La corriente
científica y de toma de decisiones nunca consideró a los seres humanos como
quienes descubren activamente problemas y crean conocimientos para
resolverlos.
En la teoría de las relaciones humanas, que inició con los trabajos de
Elton Mayo (1933), se postuló que los individuos desempeñan un papel
significativo en el incremento de la productividad y que esta puede hacerse a
través del mejoramiento continuo del conocimiento con el que cuentan los

105
trabajadores. Chester Barnard (1971) habló del conocimiento de forma
circunstancial, señalando que los líderes crean valores, creencias e ideas para
mantener fuerte al sistema del conocimiento interno de la organización, así como
para manejar la compañía como un sistema corporativo, de ahí la importancia de
que los administradores estén familiarizados con el conocimiento y el dominio de
técnicas administrativas que les permitirán tomar mejores decisiones.

En la década de los 90, autores como Druker (1997) y Senge (1992)

llamaron la atención hacia la sociedad del conocimiento y las organizaciones que
aprenden. A partir de entonces han aparecido múltiples teorías y enfoques
respecto al conocimiento, su creación, transferencia y gestión, así como las
propuestas de administración del capital intelectual en las empresas.

5.2.3 Sistemas actuales de manufactura

Al finalizar el siglo XX se difundió en el ámbito mundial una nueva forma

de organizar la producción contraria a la organización del trabajo generada por la
producción en masa. A esta nueva forma de producir se le conoce como
producción flexible o esbelta y se caracteriza por tener nuevas formas de
organización dentro y fuera de la empresa que incluye una nueva perspectiva del
cliente, del medio externo y de los trabajadores.

5.2.3.1 Sistema de producción flexible (lean manufacturing)

El sistema de producción flexible busca disminuir costos evitando

desperdicios de recursos materiales, financieros y humanos. La división del trabajo
consiste en equipos de obreros altamente calificados que tienen funciones
intercambiables y que asumen la responsabilidad de la producción y la calidad. En
algunas otras manifestaciones de este esquema de trabajo los operadores
realizan actividades llamadas ―hágalo usted mismo‖ o de ―mantenimiento asistido‖
en las cuales el mismo operario corrige el defectivo de tipo mecánico o eléctrico

106
del equipo que maneja y que en el pasado lo corregía únicamente el personal de
mantenimiento.

Bajo este esquema la empresa busca comprender y satisfacer las

necesidades del cliente, los proveedores o subcontratistas tienen una relación
estrecha con la empresa, se establecen cerca de las plantas a las que abastecen
para reducir los costos de transporte y mantener sus inventarios en cero, son
asesorados para adquirir tecnología, se les dan contratos a largo plazo y
mantienen una comunicación cercana con la empresa para satisfacer sus
necesidades. Además los tiempos de respuesta y asistencia técnica ante una
eventualidad se mejoran considerablemente.

La producción flexible se originó en Japón a finales de la década de los 50

en la fábrica de automóviles Toyota. La empresa tenía la necesidad de producir
pequeñas cantidades de muchos modelos de autos para surtir a un mercado
incipiente, por lo que tuvo que encontrar la manera de fabricar vehículos de bajo
costo y lograr utilidades con una producción en pequeña escala y muy
diferenciada. Esta situación era contraria a las necesidades que enfrentaba el
sistema de producción en masa, utilizado por las empresas productoras de
automóviles en Estados Unidos impulsados por Taylor y Ford, en el que había que
atender un mercado que crecía rápidamente. La producción en masa permitía la
estandarización de productos y bajos costos basados en grandes volúmenes.

En la historia del sistema de producción Toyota se identifican cuatro

sucesos importantes:

 En 1947 se adoptaron las innovaciones técnico-organizativas de la

industria textil japonesa en la industria automotriz. La innovación
consistió en confiar a un mismo obrero la operación simultánea de
varias máquinas, para lo que se requirió una organización y una

107
 adaptación del espacio de las plantas, así como nuevas políticas y
procedimientos en los puestos de trabajo.

 En 1949 hubo una grave crisis financiera que obligo a redefinir

métodos de producción y disminuir personal. Una huelga generó el
despido de 1,600 trabajadores, y posteriormente se inició la guerra
de Corea, lo que trajo como consecuencia pedidos masivos de
vehículos. La afluencia de pedidos en un momento en el que la
fábrica acababa de despedir a gran parte de su personal obligó a
innovar la organización de la producción.

 En 1950 copiaron las técnicas de administración del sistema de

reabastecimiento de los supermercados de Estados Unidos. Esto
es el Kam-Ban que consistía en producir justo lo que se necesitaba
y hacerlo justo a tiempo.

 A partir de 1962 el método Kan-Bam se impuso a los

subcontratistas y proveedores. Para que se pudiera establecer el
Kan-Bam en el ámbito nacional, se constituyó un pacto de
gobernabilidad en el que se estableció el empleo de por vida,
salario según la antigüedad y un sindicalismo que debía cooperar
con la empresa.

Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su éxito, no a

una mejor administración, no a una labor mas barata, no a una forma de gobierno
favorable a la industria y no a una industria mejor financiada, si no que deben su
éxito a una mejor tecnología de manufactura y el sistema de producción Toyota es
uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el mercado mundial.

El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado

por las compañías japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la compañía

108
Toyota lo empezó a utilizar a principios de los años 50´s y el propósito principal de
este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de
producción (que incluye desde el departamento de compras de materias primas,
hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es
utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con
las necesidades de los clientes a los costos mas bajos posibles.

Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas
de tres subsistemas, los cuales son:

 Control de Calidad, que diseña y desarrolla un sistema que se

adapte a las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en
términos de la cantidad y variedad de productos.

 Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que

cada proceso podrá únicamente fabricar artículos buenos (de
calidad) para los procesos siguientes: el manufacturero de
clase mundial busca principalmente técnicas de prevención y la
solución de problemas es responsabilidad de todo el mundo,
desde el empleado que acaba de ingresar a la compañía hasta
el director general.

 Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y

entrenado, durante el tiempo que el sistema utilice personas
para alcanzar los objetivos, las personas constituyen el activo
mas importante de toda la compañía. Los empleados son
capacitados para desempeñar un mayor numero de
operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores
responsabilidades y se les paga basándose en la flexibilidad
individual, la participación del empleado, el conocimiento, las

109
 habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la
disposición para trabajar en equipos.

Las innovaciones organizativas que se dieron en el Japón en los años 50

han evolucionado y se han transferido al mundo occidental. A continuación se
identifican brevemente las más importantes:

1.- Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades

requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a
Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en
productos terminados y permite rápidamente adaptarse a los cambios en
la demanda.

2.- Autonomatización (Jidoka) cuyo significado en japonés es control de

defectos autónomo. La autonomatización nunca permite que las unidades
con defecto de un proceso fluya al siguiente proceso, deben de existir
dispositivos que automáticamente detengan las máquinas y no se
produzcan mas defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es
producir artículos con defectos.

3.- Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el número de

trabajadores para ajustarse a los cambios de demanda, los empleados
cuando menos deben de conocer las operaciones, anterior y posterior a la
que están realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar
diferentes tipos de actividades en cualquier área de la compañía. Si la
compañía se preocupa por la familia del trabajador, el trabajador se
preocupará por la compañía.

4.- Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que significa

capitalizar las sugerencias de los trabajadores para lo cual se necesita
tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias. Es mejor

110
 no tener un programa de participación de los empleados que tener uno al
cual no se le presta la atención debida. Si estamos pidiendo sugerencias
para mejorar la compañía, debemos de tener un sistema de respuesta a
esas sugerencias.

El sistema de producción Toyota establece varios puntos para hacer que

los objetivos de los cuatro conceptos anteriores se alcancen y que son la base del
sistema de producción Toyota.

1.- Sistema KANBAN, Es un sistema de información que controla

la producción de los artículos necesarios en las cantidades
necesarias, en el tiempo necesario, en cada proceso de la
compañía y también de las compañías proveedoras. Establece
un sistema de producción en el cual los productos son jalados por
la siguiente estación, los productos no pueden ser empujados por
la primera estación. Los productos son jalados al ritmo que se
necesitan (sistema llamado PULL). La última estación es la que
marca el ritmo de producción.

2.- Producción constante, Que significa que la línea de

producción ya no esta comprometida a manufacturar un solo tipo
de producto en grandes lotes, en cambio, la línea produce una
gran variedad de productos cada día en respuesta a la variación
de la demanda del cliente. La producción es lograda adaptando
los cambios de la demanda diariamente y mensualmente.

3.- Reducción del tiempo de set-up (S.M.E.D.), El tiempo de set-

up es la cantidad de tiempo necesario para cambiar un
dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un
modelo diferente, pero producirlo con la calidad requerida por el
cliente y sin incurrir en costos para la compañía y lograr con esto,

111
reducir el tiempo de producción en todo el proceso. El producto
que llega primero al mercado goza de un alto porcentaje de
ganancias asociadas con la introducción inicial del producto.

4.- Estandarización de operaciones: Se trata de minimizar el

número de trabajadores, balanceando las operaciones en la
línea. Asegurando que cada operación requiera del mismo tiempo
para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de
operación estándar y mantiene un inventario constante en
proceso.

5.- Distribución de máquinas y trabajadores multifuncionales, que

permiten tener una fuerza de trabajo muy flexible, los cuales
deben de ser bien entrenados y tener una gran versatilidad que
se logra a través de la rotación del trabajo y continuamente se
evalúan y revisan los estándares y rutinas de operación, y las
maquinas podrán ser colocadas en distribuciones en forma de ―U‖
donde la responsabilidad de cada trabajador será aumentada o
disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cada producto.

6.- Mejoramiento de actividades, las cuales son enfocadas a

reducir costos, mejorar productividad, reducir la fuerza de trabajo,
mejorar la moral de los empleados. Este mejoramiento se realiza
a través de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias.

7.- Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la

línea y el flujo de la producción. Con sistemas muy sencillos, por
ejemplo, algunas luces de diferentes colores que indiquen
algunas anormalidades en la línea de producción. Algunos otros
controles visuales como hojas de operaciones, tarjetas de
KANBAN, displays digitales, etc.

112
 8.- Control de calidad en toda la compañía, que promueve
mejoras en todos los departamentos por medio de la acción de
un departamento y reforzado por otros departamentos de la
misma compañía, teniendo especial atención en la junta de
directores para asegurar que la comunicación y cooperación se
de en toda la compañía.

9.- 5´s. Este punto se refiere al orden, limpieza y disciplina

operativa. También considera lo que le llaman ―planta visual‖ en
donde mediante graficas, figuras, letreros, etc., se le muestra al
personal los avances y logros obtenidos, así como las
indicaciones para colocar cada cosa en su lugar y de que
manera.

Como conclusión se puede decir que el sistema de producción Toyota

puede ser aplicado en todas las empresas, sin importar el tamaño o el giro, de lo
único que tenemos que estar convencidos, es que la capacitación del personal y el
compromiso de ese personal, es lo que nos puede dar una competitividad en el
mercado mundial. La globalización esta aquí y la competencia local ya no existe.

Se le dio una importancia relativa a este tema pues dentro de la

investigación de campo, dentro del cuestionario, hay varias preguntas
relacionadas con la manufactura esbelta, pues se considera de mucha importancia
que los administradores tengan este tipo de conocimientos para la efectiva toma
de decisiones dentro de las empresas de manufactura. Inclusive los conceptos
pueden ser aplicados en organizaciones de servicio como: universidades,
hospitales, empresas consultoras, gobierno, etc.

113
5.2.3.2 Administración de la calidad

El interés por la calidad seguramente apareció en el mundo con la

producción de bienes, pero fue dentro del modelo de producción flexible cuando la
administración de la calidad (hacer las cosas bien desde la primera vez) adquirió
gran importancia.

Por calidad se entiende: un sistema de métodos de producción que

económicamente genera bienes o servicios de calidad, acorde con los requisitos
de los consumidores o clientes.

El concepto y la práctica de calidad han cambiado con el transcurso del

tiempo: inicialmente se tenía el control d calidad por el operador y el supervisor;
posteriormente se desarrolló la inspección del control de calidad, el control
estadístico de la calidad, el aseguramiento de la calidad, el control total de la
calidad y finalmente la administración de la gestión de la calidad, como se le llama
hoy en día.

El control de calidad por inspección se desarrolló durante la 1ra. Guerra

mundial, en este sistema se establecieron departamentos para revisar la
producción al final del proceso, separando los productos defectuosos.

Después de la segunda guerra mundial, el trabajo del departamento de

inspección fue insuficiente debido a la cantidad de productos que se
manufacturaban, por lo que las técnicas de muestreo estadístico de la producción
ganaron adeptos. El control estadístico de la calidad se enfocó al proceso y a dar
retroalimentación al sistema para eliminar errores. En la década de los 50
Edwards Deming (1989) y Kaoru Ishikawa (1994) tuvieron mucho éxito al introducir
en el Japón las prácticas del control estadístico de la producción.

114
 El aseguramiento de la calidad tuvo sus orígenes en los estándares
oficiales de calidad, creados en 1958 por el Departamento de Defensa de los
Estados Unidos para el programa espacial: los requerimientos del programa de
calidad y los requerimientos de la inspección de sistemas, posteriormente estas
normas fueron adoptadas por varias empresas como requisito para los
proveedores, con el tiempo se generaron estándares diferentes y se creo
confusión. En un intento por introducir una estandarización, Inglaterra publicó una
guía para asegurar la calidad a principios de los 70 y otras en 1981. Estas fueron
la base para la creación de las normas de la Organización Internacional para la
Elaboración de Estándares (Internacionational Organization for Standarization,
ISO).

La organización es responsable de la elaboración y difusión de las

normas ISO, está compuesta por más de 100 países y utiliza ISO 9000 como el
estándar internacional que regula la operación del sistema de calidad de una
empresa. Uno de los objetivos de las normas ISO es facilitar el comercio
internacional.

Obtener el registro ISO 9000 no mejora en sí mismo la calidad de los

productos de una empresa porque no tienen relación con las especificaciones
técnicas, las ISO son normas para el sistema administrativo y proporcionan el
mecanismo de medición para evaluar los procedimientos. En la actualidad existen
diversos estándares 9001, 9002, 9003, 9004, etc., que abarcan distintos tipos de
negocios de manufactura y de servicios, así como las normas ambientales ISO
14000. Ciertamente el estar certificado bajo algún tipo de norma de calidad no
garantiza las ventas por lo que muchas grandes corporaciones han perdido el
interés en certificarse o recertificarse.

115
5.2.3.3 Reingeniería de procesos.

La reingeniería de procesos operativos es parte fundamental de la

producción flexible, mediante ésta se reorganiza el trabajo con una visión de
procesos completos que pasan por diferentes departamentos y se organizan
conforme a las necesidades del mercado y de los clientes. El objetivo de la
reingeniería es lograr mejoras significativas en el rendimiento, al analizar los
procesos y mantener las actividades que agregan valor, mientras que las que no
agregan valor se eliminan o se minimizan.

Existen dos posibilidades cuando se hace una intervención de

reingeniería; emprender un rediseño sistemático, esto es tomar los procesos
rediseñados, o bien crear procesos completamente nuevos.

El rediseño toma como base el proceso actual, produce cambios

graduales en pequeñas partes del proceso e implica pocos riesgos. Este método
ha sido adoptado por muchos fabricantes japoneses para perfeccionar en forma
constante el proceso, obteniendo así ahorros considerables. Empresas como
Honda, Nissan y Toyota han experimentado la mejora continua por años y han
mejorado sus sistemas de producción y su rendimiento.

La creación de procesos completamente nuevos genera cambios

radicales y saltos medidos en órdenes de magnitud en el rendimiento, aunque los
riesgos también son muy altos. Las empresas occidentales tienden a adoptar este
método, pero con resultados muy variables, a tal grado que se duda mucho de la
efectividad de estas técnicas japonesas de fabricación por los empresarios
mexicanos.

Cuando se rediseña, es necesaria una combinación de motivación,

actitud, conocimientos, creatividad e innovación. La motivación para cambiar se
debe ver reflejada en las metas de la empresa. La actitud de los equipos de

116
trabajo debe ser de cuestionamiento hacia los procedimientos establecidos. El
equipo de trabajo debe de entender lo que el cliente desea, verificar las
especificaciones de los productos sobre la base de su conocimiento del mismo y
conocer las tecnologías y el personal que participa en su manufactura. A
continuación se mencionan cuatro pasos generales para llevar a cabo un rediseño
de procesos:

 Seleccionar los procesos a rediseñar.

 Documentar y estudiar los procesos existentes.

 Eliminar, simplificar, integrar y automatizar las actividades.

 Diseñar el nuevo proceso.

5.2.3.4 Benchmarking

De acuerdo a Camp (1993) esta es una técnica que se desarrolló en

Estados Unidos, específicamente en la compañía Milla y que busca determinar las
mejores prácticas dentro y fuera de las empresas. Estas prácticas sirven para fijar
metas de mejora, no sobre la base de sí misma y su actuación anterior, sino sobre
la base de lo que pide el mercado y hace la competencia, además, contribuye a la
mejora continua.

En 1979 Xerox inició una comparación de calidad y de las características

de máquinas de copiado en el mercado. Se estudiaron los costos, capacidades y
características de operación, encontrando que los competidores vendían
máquinas al mismo precio que le costaban a Milla hacerlas. La empresa cambió
sus metas con base en sus resultados y bajó sus costos al identificar los nuevos
procesos, los componentes de fabricación y los costos de producción utilizados

117
por los competidores. La técnica, que se había bautizado como benchmarking, se
adoptó en todas las unidades de negocios de la empresa.

La aplicación del benchmarking en funciones de respaldo como son

mantenimiento, servicios de reparación, distribución, facturación y cobranzas son
difíciles, por lo que se contempló el proceso como algo que se necesitaba detallar
y después compararlo con el ambiente externo. Por consiguiente los procesos de
los competidores deben observarse.

Se proponen cinco pasos esenciales de aplicación del benchmarking que

incluyen el qué, quién y como:

Planeación. Definir qué productos o procesos deben ser objeto de

benchmarking; contra qué o contra quién haremos la comparación; cómo
se obtendrán los datos.

Análisis. Determinar si hay una brecha de desempeño, si realmente es

mejor el competidor contra quién nos comparamos; si las medidas son
realmente comparables. Después se debe proyectar los niveles de
desempeño futuro.

Integración. Hay que usar los resultados para fijar los objetivos
operacionales para el cambio. Se debe mostrar en forma convincente que
los resultados son correctos y después comunicar a todos los niveles para
obtener respaldo y compromiso de los empleados.

Acción. Poner en práctica los objetivos señalados. Cualquier plan para el

cambio debe contener acciones para actualizar los procesos de acuerdo a
los resultados del benchmarking. También debe tener un sistema de
retroalimentación, puesto que las prácticas externas están cambiando en
forma constante.

118
 Madurez. Se supone que se alcanza una etapa de madurez cuando se
incorporan las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del
negocio.

La práctica del benchmarking no es sencilla, sin embargo, las

asociaciones de empresarios y cámaras industriales han promovido la publicación
de Benchmarks que guían las metas de productividad de muchas empresas.

5.3 Conocimiento del negocio y del entorno

El medio ambiente de las organizaciones es un factor crítico para

entender lo que esta sucediendo dentro de ellas, en otras palabras ninguna
organización es una isla, es decir no es un sistema cerrado. Algunos analistas
consideran el medio ambiente como el único factor que se requiere tener en
cuenta para entender las organizaciones. El medio ambiente lo conforman la
sociedad, los clientes, los proveedores, la tecnología, etc.

El énfasis sobre el medio ambiente no es nuevo, durante los años 60 y 70

se realizaron análisis estructurales sobre las organizaciones sin llegar a encontrar
la razón de la alta variabilidad en los resultados obtenidos. La financiación a la
investigación se centro, de manera creciente, en estudios sobre factores tales
como la prestación de servicios humanos lo cual indica un interés en los
fenómenos interorganizacionales. Consideraciones de tipo político condujeron a
que muchos analistas se interesaran por las fuentes de control organizacional.

Los costos de los hospitales han aumentado considerablemente, parte de

la razón para tener esa elevación está en el aumento de servicios. Fennell (1980)
encontró que los hospitales ampliaron sus servicios, no porque hubiera una
necesidad sentida en sus pacientes, sino más bien porque creían que se les
juzgaría como que no estaban cumpliendo con sus obligaciones si no ofrecían
todo lo que tenían los demás hospitales en su área de influencia. Fennell afirma

119
que los hospitales buscan un estatus y no un mercado o un precio. El medio es
ambiente importante para esos hospitales, para nuestros fines, se consideran los
otros hospitales y aquellas personas o grupos que se percibe que en la comunidad
tienen poder en relación con los hospitales, sobre los presupuestos y los procesos
decisorios.

Para nuestro caso de estudio los factores del medio ambiente que se
están considerando dentro de los reactivos del cuestionario básicamente son: a)
conocimiento del mercado b) sistemas de calidad c) tecnología y d) costos de
operación.

Freeman (1979) encontró, en un estudio sobre los distritos escolares, que

no se podían tomar decisiones ―racionales‖ durante periodos de declinación.
Cuando bajan los presupuestos y disminuyen las matriculas podían tomarse
decisiones racionales con respecto a programas y a personal que pueda
liquidarse. Los recortes en los distritos escolares reflejaron presiones del medio
ambiente y no las decisiones que las organizaciones escolares hubieran tomado
de haberlas dejado solas.

Los efectos ambientales no son solo parte de las organizaciones del tipo
de servicios que se analizaron. Pearson (1978) encontró que hubo minas de
uranio que no hicieron inversiones en tecnología remedial para combatir las
heridas y las muertes sino hasta que el gobierno ejerció presión (ambiental). Las
minas de uranio estuvieron sujetas, además de las presiones gubernamentales, a
presiones económicas tales como una menor demanda, solicitudes por salarios
más altos y un cambio de la industria de minas pequeñas hacia grandes
instalaciones. Este estudio específico pone de manifiesto el interesante papel del
gobierno en la protección de los trabajadores. Pero, para nuestros fines, es otro
ejemplo de la forma en la cual el medio organizacional irrumpe en las operaciones.
Otro ejemplo similar es la normatividad de la SEMARNAP en la que se obliga a las
organizaciones a invertir en sistemas de control de emisiones a la atmósfera y a

120
los efluentes para poderles autorizar la cedula operacional, lo cual se refleja en
sus costos.

Las respuestas organizacionales a las presiones del medio no son

automáticas ni necesariamente racionales. McNeil y Miller (1980) presentan la
forma en la cual los productores de automóviles de los Estados Unidos de América
no respondieron organizacionalmente a la presión de las importaciones
extranjeras. Las empresas americanas utilizan un sistema contable a corto plazo,
con un fuerte énfasis en el control de costos. El énfasis es alrededor de un retorno
financiero inmediato sobre ventas, servicios y trabajo garantizado.

Por otro lado las organizaciones pueden realizar actos ilegales tales como
prácticas inequitativas de mercado y restricciones al intercambio y están
relacionadas con condiciones ambientales. Cuando los recursos son escasos en el
medio hay una mayor tendencia a que ocurran actos ilegales.

Las organizaciones actuales presentan un problema al no tener lazos de

unión con su entorno, es decir, no tienen clientes o compradores estables debido a
que cambian con relativa facilidad a sus proveedores por aquellos que les
mejoran el precio estableciendo relaciones comerciales poco duraderas, en otras
palabras no hay ―fidelidad‖ entre clientes y proveedores.

5.3.1 Administración de la tecnología y la innovación.

Dada la importancia que en la actualidad tiene el tema tecnológico y su

correspondencia con la innovación a continuación se tratará con mayor amplitud
cada una de ellos. En el cuestionario objeto de este trabajo de tesis doctoral se
incluyeron varios reactivos para identificar el grado de desarrollo tecnológico que
posee cada una de las organizaciones encuestadas.

121
 La importancia que se concede a la tecnología y a la innovación no es
nueva, desde principios del siglo XX, la Revolución Industrial puso énfasis en la
tecnología y como esta podía cambiar el panorama económico. La teoría de la
contingencia y de sistemas señaló la relevancia de la relación de la organización
con su medio ambiente y despertó el interés en la tecnología como componente
principal.

5.3.1.1 Tecnología

El grado que una compañía invierte en tecnología se correlaciona

significativamente con su alta productividad y competitividad. En consecuencia, los
gobiernos de los países desarrollados han reconocido que la administración de la
tecnología es un área de alta prioridad. La innovación tecnológica es un factor muy
importante en la evolución industrial, el desarrollo económico y la competitividad
internacional.

Las teorías del ciclo de vida tecnológico y el crecimiento de la tecnología

en curvas con forma de ―S‖ fueron el principio alrededor del cual giró la bibliografía
sobre innovación y tecnología hasta la década de los 80. Posteriormente, se puso
énfasis en la planeación de la tecnología. Ésta incluía el desarrollo de
herramientas analíticas para la planeación como el análisis del portafolio
tecnológico y acentuaba la importancia de la adquisición, explotación y
transferencia de la tecnología.

El interés por unir la estrategia general de la empresa y la estrategia

tecnológica, llevó a la administración de la tecnología a adoptar un enfoque de
sistemas en el que ésta es el eje central. De acuerdo con Porter (2000), la
tecnología crea ventajas competitivas dando a las compañías nuevas maneras de
superar a sus competidores, da lugar a nuevos negocios y cambia la estructura de
la industria alterando las reglas de la competencia.

122
 Los factores que hacen importante el campo de la administración
tecnológica son los siguientes:

Explosión de la tecnología

El 90% del conocimiento técnico ha sido desarrollado en los últimos 65

años. De todos los científicos e ingenieros que han existido sobre la tierra, 90%
están vivos y trabajando. Como resultado, el conocimiento tecnológico se duplique
cada 30 años.

Acortamiento del ciclo tecnológico

El ciclo tecnológico tradicional inicia con un descubrimiento científico y

termina con la difusión en el Mercado de los productos de los procesos
resultantes. Estos ciclos cada vez son más cortos, forzando una demanda cada
vez mayor de innovación en productos y servicios.

Globalización de la tecnología.

Cada día es mayor el número de economías de países tecnológicamente

avanzados. La transferencia de tecnología entre ellos aumenta de manera
exponencial.

Todos estos factores obligan al administrador de la innovación a estar

alerta y responder rápidamente para aprovechar las oportunidades. Cada vez es
más necesario coordinar a gente de diferentes disciplinas que interactúan para
desarrollar tecnología.

5.3.1.2 Innovación

Las innovaciones cuyo enfoque dominante es el tecnológico, el comercial,

el organizativo o el institucional se pueden dividir en:

123
  Tecnológico. Las materias primas o productos nuevos como los
anticonceptivos. Nuevos procedimientos que utilizan medios
originales de producción utilizando equipos automatizados.
 Comercial. Las formas de comercialización son la nueva
presentación o aplicación de un producto, su nueva forma de
distribución, los nuevos medios de ventas como el comercio
electrónico, tarjetas de crédito, telemarketing, etcétera.
 Organizativo. Se refiere a la nueva forma de organización,
procedimiento y modalidades de desarrollo. Por ejemplo, la
organización científica del trabajo, la subcontratación de procesos
productivos, las franquicias, las estructuras organizacionales
federales.
 Institucional. Estas innovaciones se sitúan en el ámbito del poder
público y se traducen en la instauración de nuevas políticas y
programas para promover el avance económico y social. Por
ejemplo, la nueva ley ambiental que regula el reciclamiento de los
vehículos automotores que llegan al final de su vida útil.

Se han identificado tres conjuntos de variables que estimulas la

innovación: la estructura de la organización, su cultura y sus prácticas en materia
de recursos humanos. La cultura se expresa a través de normas y valores que se
comparten en una organización. Por ejemplo, la importancia que se le da a la
calidad, servicio al cliente y al trabajo en equipo.

Hay dos factores relacionados con la innovación en la empresa: la

creatividad y la implantación del cambio. La innovación se da únicamente cuando
ambos factores están presentes. Los factores críticos ligados a la creatividad son
el apoyo para cambiar y tomar riesgos en la empresa, y la tolerancia para aceptar
errores. Los factores críticos ligados a la implantación son las normas que
enfatizan la acción en grupo y, el sentido de rapidez y urgencia. Para estimular la

124
creatividad se debe estar preparado para la toma de riesgos, aceptar el fracaso y
reconocer que la innovación requiere el trabajo en equipo.

6.3.2 Nivel cultural y preparación académica

Las condiciones ambientales mencionadas se presentan

independientemente de otras características propias del medio ambiente. Son, de
hecho, variables intermedias entre algunas características básicas del medio
ambiente y la tasa de desarrollo organizacional. Un determinante social importante
de las otras variables del desarrollo organizacional es el grado de alfabetización y
de escolaridad especializada de la población. El alfabetismo aumenta la
posibilidad de que cada una de las variables intermedias tenga presencia
suficiente como para que se presente el desarrollo organizacional. Stinchcombe
(1969) afirma que:

El grado de alfabetización y de escolaridad eleva prácticamente

todas las variables que impulsan la formación de organizaciones
y aumenta la permanencia en el poder de las nuevas. Permite
que se haya más alternativas para más personas. Facilita el
aprendizaje de nuevos roles sin un modelo cercano. Impulsa el
contacto impersonal con los clientes. Permite que el dinero y los
recursos se distribuyan más fácilmente a extraños y cubran más
distancias. Aumenta la predicibilidad del medio ambiente futuro
de la organización al tener a la disposición más información y al
hacer posible la existencia de un cuerpo uniforme de leyes a lo
largo y ancho de un área considerable. (Stinchcombe, 1969, p
172)

125
5.3.3 Otras condiciones ambientales

Además de la variable clave de la educación y el grado de alfabetización

hay muchos otros factores que son cruciales para que existan condiciones que
permitan la formación de organizaciones. Algunas de estas variables son:

 Condiciones legales
 Condiciones políticas
 Condiciones económicas
 Condiciones demográficas
 Condiciones ecológicas
 Condiciones culturales
 Capacidad del medio ambiente.

El problema básico es clasificar la influencia de estos diferentes factores

ambientales de acuerdo con la forma en la cual afectan la organización.
Desafortunadamente, no se tienen todavía conocimientos suficientes para hacer
estas distinciones tan finas. Los factores que se han analizado hasta ahora
probablemente se interrelacionan, en un patrón de interrelación bastante complejo,
en los efectos que producen sobre las organizaciones. Por ejemplo, parece ser
que a más rutinizada y estandarizada es la tecnología es menor el impacto de los
factores culturales. La producción de automóviles de juguete para niños
posiblemente se hace en organizaciones similares en Hong Kong, Londres, Japón,
Suiza o China. Es muy posible que el impacto cultural sea mayor cuando se
observan operaciones tecnológicas menos rutinizadas, tales como el gobierno de
la ciudad, la administración de la justicia o la construcción de carreteras.

La complejidad del tema puede apreciarse mejor cuando se ve que

solamente nos estamos entendiendo con dos de las variables que hemos
analizado en el ejemplo del párrafo anterior. Si se agregan los otros factores, la

126
situación es mucho más difícil de entender. La investigación tratará de identificar
algunas de estas variables mediante el cuestionario y así obtener medidas
cuantitativas que nos permitan entender la complejidad de las interacciones
existentes entre cada una de ellas.

5.4 Sistemas de información

Dentro del alcance de este trabajo es de esperarse que no fueran

tomados en cuenta todos los factores que contribuyen y participan en el proceso
de toma de decisiones. Uno de estos factores son los sistemas de información, sin
embargo, dada la importancia y el papel que estos juegan a continuación se hace
una breve descripción de estos.

Cohen y Asin (2005) definen a los sistemas de información como un

conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades
de una empresa o negocio. En un sentido amplio, un sistema de información no
necesariamente incluye equipo electrónico (hardware). Sin embargo, en la práctica
se utiliza como sinónimo de ―sistema de información computarizado‖.

Los sistemas de información en las organizaciones, han evolucionado a

partir de su utilización como medio para automatizar sus procesos productivos
hacia fuentes de información que sirven de base para el proceso de toma de
decisiones como apoyo a los niveles medio y alto, para finalmente convertirse en
herramientas para obtener ventajas competitivas. En este nivel de mando es
donde se centra la investigación objeto de este trabajo de tesis doctoral.

Siendo los sistemas de información una plataforma para apoyar y

automatizar las actividades de las empresas se hace necesario que tanto el
personal técnico de la empresa como los administradores comprendan las
sinergias que las tecnologías de información producen. De esta manera, los

127
administradores de organizaciones podrán impulsar soluciones basadas en
tecnologías de información.

Para diseñar y usar sistemas de información de manera eficaz,

primeramente es necesario entender el entorno, la estructura, la función y las
políticas de las instituciones, así como el papel de la administración en la toma de
decisiones.

Los sistemas de información son más que computadoras. Todos los

sistemas de información pueden describirse como soluciones institucionales y de
administración a los restos del entorno.

5.4.1 Proceso de toma de decisiones.

Sin tratar de establecer un modelo ideal para la toma de decisiones, en el

cuadro 6.1 se ilustra un proceso de toma de decisiones que es fundamental para
identificar las fuentes primarias y secundarias, necesarias para el diseño y
estructuración de un sistema de información que facilite la toma de decisiones.
Como puede apreciarse, existe una secuencia lógica que parte de una idea
original o la definición de qué es lo que se desea y la información de entrada
necesaria para ser procesada, asignándole una probabilidad de éxito, para
finalmente tomar la decisión o las decisiones necesarias.

128
 Contabilidad, costos,
finanzas, ingeniería, Perfil del
proceso, ventas, etc… tomador de
decisiones

Desarrollo de Recopilación de Toma de Resultados

ideas datos decisiones

Reasignación de
probabilidades
Asignación de
probabilidades

Revaluación

Cuadro 5.1 Proceso de toma de decisiones.

Fuente: Stanley/Geoffrey 2001 p. 352

5.4.2 Sistemas de soporte para la toma de decisiones

En gran medida, el éxito de una organización depende de la calidad de

las decisiones que tomen sus administradores, para lo cual se requiere del
procesamiento de una gran cantidad de información. En este contexto existen
varios tipos de sistemas que dan soporte a la toma de decisiones, como por
ejemplo: sistemas de soporte para la toma de decisiones, sistemas de información
para ejecutivos, sistema de soporte para la toma de decisiones grupal y sistemas
inteligentes.

Es indispensable contar con una plataforma adecuada de sistemas

transaccionales, de preferencia integrados por un sólido manejo de base de datos.
En el cuadro 5.2 puede observarse una típica gama de sistemas transaccionales
que pudieran estar operando en una empresa manufacturera clásica como las
tratadas en el presente trabajo.

129
 Inventario de
Administración
materias primas
de pedidos de Contabilidad general.
clientes

Cuentas por pagar

Facturación Base de datos

integrados Recursos humanos

Cuentas por
cobrar Distribución de
producto a clientes

Calidad

Estructura de
Inventario de materiales Mantenimiento
producto
terminado

Cuadro 5.2 Plataforma de información p/sistemas de apoyo a la TD.

Fuente: Cohen/Asin 2005, p. 192

Cabe destacar que la mayoría de los sistemas transaccionales generan

asientos o pólizas contables que se integran al sistema de contabilidad general, el
cual contiene muchos de los datos que se explotan a través de los sistemas de
soporte para la toma de decisiones.

5.4.3 Tipos de sistemas de soporte para la toma de decisiones.

Como se mencionó en el punto anterior, existen varios tipos de sistemas

de soporte para la toma de decisiones, en el cuadro 5.3 se muestran de manera
esquemática los principales, que son aplicados y utilizados en los diferentes
niveles jerárquicos, para llevar a cabo la difícil labor de tomar decisiones dentro de
una organización.

130
 Sistemas de soporte gerencial. Nivel estratégico
Pronósticos de ventas a largo plazo
Plan estratégico de operación
Presupuestos de capital
Planeación de utilidades
Planeación de recursos humanos
Nivel administrativo
Sistema de información para la administración Administración de ventas
Control de inventarios
Presupuestos de operación
Análisis de inversiones de capital

Análisis de situación de mercado

Sistemas para el soporte a decisiones Programación de la producción
Análisis de costos
Análisis de utilidades
Costos de contratos

Nivel de conocimiento
Sistemas de trabajo del conocimiento Ingeniería de estaciones de trabajo
Estaciones de trabajo para gráficas
Estaciones de trabajo para administración

Procesamiento de voz
Sistemas de automatización Almacenamiento de imágenes
Agendas electrónicas

Nivel operativo
Sistemas de procesamiento
de operaciones

Ventas y Manufactura Finanzas Contabilidad Recursos Humanos

mercadotecnica Adm. equipo Nóminas Auditoria Remuneración
Pedidos Planeación Ctas X pagar Pago de impuestos Capacitación y
Adm. de pedidos Control de Ctas X cobrar Adm. del efectivo desarrollo
materiales Registro de
empleados

Cuadro 5.3 Tipos de sistemas de soporte para la toma de decisiones.

Fuente: Laudon/Laudon 2004. p.

5.4.4 Características de los sistemas de soporte para la toma de decisiones.

Finalmente a manera enunciativa se indican las características principales

que deben tener los sistemas de soporte para la toma de decisiones, siendo esta
lista no limitativa puesto que, a su vez, va a depender de las características de la
organización:

131
  Interactividad
 Compatibilidad
 Apoyo soporte a la TD
 Uso frecuente
 Ayuda a usuarios
 Flexibilidad
 Facilidad de desarrollo por los usuarios
 Intercambiabilidad
 Facilitan la comunicación interorganizacional
 Acceso fácil a la base de datos
 Simplicidad (amigable)

El siguiente cuadro muestra la manera de cómo están integrados los

sistemas de información mediante las diferentes herramientas o módulos
funcionales para que operen eficientemente los sistemas de información.

Base de datos - Programación lineal

- Simulación
corporativa - Análisis estadístico
- Rutas críticas
- Modelos de decisión
- Análisis de escenarios

Desarrollo de Modelos
aplicaciones

Herramientas de Base de datos en

hardware Internet
Manejo y Adm. Interfaces,
de datos gráficas,
reportes,
consultas.

Base de datos
Tomador de locales y
archivos de
decisiones propietarios

Cuadro 5.4 Herramientas o módulos funcionales.

Fuente: Laudon/Laudon 2004

132
 CAPÍTULO VI

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

6.1 Antecedentes

Se debe tomar en cuenta que el presente trabajo está orientado hacia la

atención de los procesos de toma de decisiones en diferentes organizaciones en
las que los efectos de aspectos como egoísmo, el utilitarismo y la racionalidad,
están orientadas hacia el logro del incremento y maximización del propio interés.
Temas tratados con toda precisión y amplitud por Adam Smith (1970) en The
Theory of Moral Sentiments, así como en su trabajo (1876:1999) en The Wealth of
Nations y en (1935:1980), ideas que en nuestro tiempo se ven acentuadas por un
incremento de la Crematística sobre la Economía, en donde el aumento en la
concentración de la riqueza, se impone sobre el también creciente y acelerado
incremento de los niveles de la pobreza en el planeta, como describe Aktouf
(2002) en su obra La stratégie de l’autruche, en que se demuestra cómo las
decisiones de un grupo de menor tamaño están orientadas, sesgadamente, hacia
el atesoramiento y dominio de otros sectores de la sociedad, denominada
eufemísticamente como perteneciente a una humanidad globalizada.

En esta investigación no se analizan las ideas, trabajos, acciones y

teorías relacionadas con los aspectos éticos que intervienen en la toma de
decisiones. Desde los puntos de vista tratados por V. Pareto, gran economista y
posterior sociólogo (1980) entre otras en su libro Compendium of General
Sociology, y que A. Sen, profesor de economía de la Universidad de Harvard
(2003:49) plantean el concepto de Pareto de la optimalidad o ―eficiencia
económica‖, en los siguientes términos: ―un estado social será óptimo si, y sólo si,
no se puede aumentar la utilidad de uno sin reducir la utilidad de otro‖.

Se podrían sintetizar los párrafos anteriores diciendo que, en general, las

decisiones que se toman en las organizaciones, principalmente con fines de lucro,
siguen el concepto dentro de los siempre presentes juegos de poder que se

133
manifiestan en los trabajos de M. Crozier y E. Friedberg, como los conocidos y
ampliamente desarrollados por la Investigación de Operaciones y que conocemos
como de ―Suma Cero‖ o de Ganar-Perder, en tanto que en las cada día más
numerosas y diversas organizaciones no gubernamentales, -ONG-, (J. Joly y G.M.
Thomas (1997), (D. Lewis 2001), que de alguna manera buscan compensar, paliar
o, eventualmente, revertir la dominación impuesta por los poseedores de la
riqueza concentrada y que tienden a imponer sobre las clases desprotegidas,
utilizan conceptos en que predominan ideas éticas, descubriendo e implantando
juegos de Ganar-Ganar, (B. Nalebuff y A.M. Brandenburger: 1996).

Entonces, queda precisado que este último tipo de organizaciones, en las

que los principios Éticos prevalecen en la toma de decisiones, no será tratado
aquí, y es muy recomendable realizar y profundizar en otros trabajos sobre estos
trascendentes temas para la sociedad actual y la que será en el futuro.

Los últimos 100 años se pueden describir como un siglo de enormes

cambios tecnológicos y administrativos dentro de las organizaciones originados
por la presiones del entorno y principalmente por la globalización de los mercados
que han obligado a los administradores a tomar decisiones con el único fin que la
de aumentar el valor de las organizaciones para las que trabajan. Uno de los
principales supuestos, de que parte este trabajo de investigación, es que las
acciones de los administradores se desarrollan conforme a un plan, es decir, se
encuentran lógicamente (racionalmente) encadenadas hacia un fin o conjunto de
fines. El fin último del plan de acción de los administradores, respecto del cual se
organizan todos los demás, es la búsqueda de utilidades. En palabras de Weber
(1969), esta lógica de acción debe llamarse ―económicamente orientada‖ en la
medida que su sentido subjetivo este orientado por el deseo de obtener ciertas
utilidades.

En términos generales, una buena parte del ciclo de la acción organizada

pasa por el ámbito de la acción individual de los administradores, por lo que esta

134
acción puede ser definida como aquella estrategia, dentro del plan de acciones,
que tiene por objeto la generación del las condiciones sociales y económicas
capaces de hacer posible la obtención de utilidades.

Un segundo supuesto inicial es que las acciones de los empresarios se

encuentran determinadas por conjuntos de oportunidad, definidos por restricciones
físicas, económicas, legales psicológicas, etc, que deben enfrentar. En palabras
de Marx:

Los hombres hacen su propia historia, pero no la hacen a su libre

albedrío, bajo circunstancias elegidas por ellos mismos, sino bajo
aquellas circunstancias con que se encuentran directamente
relacionados, que existen y les han legado del pasado (Marx, 1904,
p 152).

Los factores antes mencionados interactúan creando situaciones

complejas que los administradores buscan solucionar de forma adecuada. Dada la
interrelación de estas situaciones, se sabe que un problema complejo no puede
dividirse en partes, ni se puede solucionar cada parte para después integrarlo en
una solución total. Se deben enfrentar los problemas de manera completa
utilizando una visión sistémica u holística del mundo.

La toma de decisiones que enfrenta un empresario de hoy, debido a la

gran cantidad de variables existentes en el entorno, es totalmente diferente a la
toma de decisiones de un empresario de hace 20 años, aunque el mecanismo
pudiera ser el mismo. Las variables que intervienen pueden ser: la competencia,
calidad, tecnología, regulaciones, la economía mundial, los medios de transporte,
etc. Se debe considerar que estas variables interactúan para formar situaciones
aún más complejas, ya que por ejemplo no se pueden solucionar los problemas de
calidad sin recurrir a la tecnología y esto requiere de recursos.

135
 Se puede suponer que las creencias y los deseos no se encuentran
definidos por el mismo criterio de racionalidad que el de los fines y los medios.
Siguiendo a Weber (1969), él considera que la acción racional práctica se define
por la utilización de los medios, la elección de fines y la orientación por valores.
Así, la irracionalidad de los deseos o de las creencias no hace que una acción
pueda ser tachada de racional o irracional en sus otros aspectos. Por lo anterior,
se supone que los deseos de los administradores son definidos en función de la
utilidad y que, por lo tanto, la búsqueda de la utilidad es la principal de sus
creencias, de sus obligaciones y de sus necesidades. Con lo anterior no se está
juzgando o debatiendo en torno al egoísmo o altruismo con que puede guiarse la
acción por parte de los administradores aunque estos utilicen ciertas formas de
persuasión, de presión y/o negociación, formas de organización colectiva, formas
de inversión y reproducción del capital, formas de organización productiva.

En términos de la toma de decisiones, el tema fundamental gira alrededor

de la conceptualización de la empresa como un sistema decisional y de la
racionalidad limitada asociada a él. Como se mencionó en capítulos anteriores por
los autores que observaron desde esta perspectiva y postularon que los individuos
que participan en las organizaciones perciben, razonan, actúan racionalmente y
defienden su participación o no, como individuos tomadores de decisiones.

Simon conceptualizó a la organización como:

Un complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones

existentes dentro de un grupo de seres humanos. Este diseño
proporciona a cada miembro del grupo una gran parte de la
información de los supuestos, objetivos y actitudes que entran en
sus decisiones y también una serie de expectativas fijas
comprensibles de lo que los demás miembros del grupo están
haciendo y de cómo reaccionarán ante lo que él diga o haga.
(Simon, 1962: pag 145)

136
 Simon se preguntaba por qué existen códigos de identificación,
finalidades y fidelidades tales que mantuvieran unida a la organización. Y su
respuesta fue que:

La situación organizativa moldea creencias y actitudes que la

organización, si es que tiene alguna importancia, la adquiere por sus
efectos sobre el comportamiento. Es decir que operan por medio de
identificaciones y lealtades, autoridad y comunicaciones (Simon,
1962: pag 181)

El resultado de ello es que las organizaciones administrativas se asumen

como sistemas de comportamiento cooperativo. Sus miembros orientan sus
comportamientos con respecto a ciertos objetivos que son asumidos como los de
―la organización‖ y prefieren un mismo conjunto de consecuencias.

6.2 Investigaciones anteriores relacionadas

Con el fin de dar sustento y poder tener un punto de comparación del

trabajo realizado con otros estudios, se investigó en diferentes fuentes de
información siendo en México principalmente las siguientes; Biblioteca de la UAQ,
Biblioteca de la UNAM, Biblioteca de la UAM, Biblioteca Virtual Tecnológica
(Bivitec), Centro de Investigación y Docencia Económica (CIDE). En páginas de
Internet global se consultaron; Australian Journal of Management, M@n@gement,
Association Internacionale de Management Strategique (AIMS).

De la búsqueda anterior se encontraron con la mayor aproximación al

tema objeto de estudio, las siguientes investigaciones recientes: por Mahmood S.
Bahaee (1992), del Colegio de la Administración de Negocios de la Universidad
Central de Michigan y publicado en el ―Australian Journal of Management‖ en
diciembre de 1992 con el título ―Strategy; Conprehensiveness Fit & Performance‖.
Este trabajo consiste en un caso de estudio empírico sobre las conductas que

137
adoptan los administradores de una aerolínea regional respecto al papel o rol que
estos desempeñan en el proceso de toma de decisiones, en este estudio se
clasifican cuatro tipos de administradores que son: el defensor, explorador,
analizador y actuador. El resultado fue que el ―determinante superior‖ que define la
conducta de los administradores son los planes estratégicos globales de la
organización. No se hace mención sobre los factores que influyen en la toma de
decisiones.

Otra investigación relacionada con el tema tratado en este trabajo fue el

realizado por Orlitzky Marc & Swanson Diane L. (2002) del Colegio de la
Administración de Negocios de la Universidad Estatal de Kanzas, presentado en la
Academy of Mangement 2002 en Denver, Col. El título original del estudio es
―Value Attunement: Toward a Theory of Social Responsable Executive Decisión-
Making‖. Este trabajo es un extensión del 2do autor (Swanson, 1999) respecto a
que la percepción de los valores de los ejecutivos que administran una
organización es clave para determinar las conductas hacia un responsabilidad
social en la toma de decisiones, bajo tres aspectos principales: a) entendimiento
de la importancia de la identificación de valores, b) la presión interna y externa
puede ser un restricción para fomentar una conducta colectiva apropiada y c) un
―diálogo de confianza‖ puede alinear las conductas corporativas hacia las
necesidades de la comunidad.

En cuanto a las investigaciones consultadas en las universidades del

país, relacionadas con el proceso de toma de decisiones se encontraron trabajos
de nivel licenciatura enfocados principalmente a la toma de decisiones en el sector
público o con otras aplicaciones, por ejemplo: ―El proceso de toma de decisiones
racionales en el enfoque de políticas públicas‖ de Hernández J. Carlos (2001) y
―La toma de decisiones en la planeación estratégica de las empresas‖ de Romero,
Sergio (1997) ambas de la Universidad Autónoma Metropolitana. De esta misma
universidad pero de nivel doctorado se encontró la tesis ―Cambio organizacional:
Toma de decisiones y estructura‖ de Lara G. Graciela (2004) que es un estudio de

138
caso de una organización del sector de ahorro y crédito popular y la tesis
―Subjetividad y cultura en la toma de decisiones empresariales. Tres estudios de
caso en Aguascalientes‖ de Hernández, Marcela (2001. Se consultaron un total de
20 títulos de nivel licenciatura y 3 de nivel doctorado de esta universidad. En nivel
maestría no se localizaron títulos referenciados al tema de investigación. ) Debido
al campo de estudio y enfoques no se encontró relación con el presente trabajo

6.3 Definición del campo de estudio.

Para realizar la presente investigación se seleccionaron diversas

empresas de las ciudades del estado de Guanajuato: León y Celaya y del estado
de Querétaro. No se aplico una técnica estadística especifica de muestreo puesto
que el estudio se centra exclusivamente a las organizaciones objeto de estudio y
cuyo esquema propuesto de operación , conclusiones y recomendaciones solo
aplica para estas.

Los sectores y tamaño de las empresas en primera instancia son una de

las premisas del estudio planteadas en las preguntas de investigación, objetivos e
hipótesis por lo que las empresas seleccionadas están diversificadas.

La mayoría de estas empresas en Guanajuato tiene que ver con la

industria metal-mecánica y productos para la industria zapatera, estas actividades
se llevan a cabo principalmente en la ciudad de Celaya y León respectivamente.
La actividad relacionada con la petroquímica, metal mecánica, auto partes y de
servicio son de la ciudad de Querétaro, Qro. Otro de los sectores a evaluar es el
educativo específicamente el Colegio de Bachilleres (COBAQ) y Universidad
Autónoma de Querétaro.

139
6.4 Problema de estudio

La falta de una cultura de vinculación entre empresa-universidad en

México impide la realización de investigaciones de campo que permitan identificar
oportunidades para la mejora del desempeño de las empresas, principalmente las
de menor tamaño que son las que requieren de un mayor soporte técnico-
administrativo que les permita lograr resultados superiores, es decir, no cuentan
con las herramientas administrativas apropiadas para competir en los mercados, o
si las tienen no siempre están hechas a su medida, lo que dificulta su
implementación y desarrollo.

Esta investigación tiene su origen en la problemática que viven muchas

empresas públicas y privadas en cuanto a las dificultades para permanecer en el
mercado, o que ofrecen sus servicios a un alto costo al que sus clientes no están
dispuestos a pagar sobre todo cuando tienen otro tipo de alternativas u opciones a
elegir. Esta situación se da en organizaciones de todo tipo ya sean
manufactureras, de servicios y educativas. Gran parte de esta problemática se
origina en el seno de las decisiones que toman sus administradores, las cuales no
están orientadas hacia obtener la máxima utilización de los recursos, tanto
materiales como humanos de que disponen, por la falta de conocimiento de
doctrinas o técnicas desarrolladas hace más de un siglo por autores como Taylor,
Ford y Fayol entre otros. Todas estas doctrinas fueron desarrolladas basándose
en la racionalidad. March y Simon (1958), dos grandes críticos de la teoría clásica,
destacan que el raciocinio de los autores clásicos parte del hecho de que toda
organización posee un objetivo a alcanzar y, de un modo general, es posible
identificar las tareas unitarias necesarias para la consecución de ese objetivo.
Esas tareas generalmente involucran actividades productivas básicas, actividades
auxiliares, actividades de coordinación, actividades de supervisión, etc. El
problema consiste en agrupar esas actividades en funciones individuales, agrupar
esas funciones en unidades administrativas, agrupar esas unidades en unidades
mayores y al final, establecer departamentos principales supervisando todos esos

140
agrupamientos, de modo que minimicen el costo total de las actividades
desempeñadas. En el proceso de organización de cada departamento se
considera un conjunto definido de tareas a ser distribuidas entre los empleados y
encargados de su ejecución. Como puede observarse, lo anterior tiene mucho
sentido lógico para llevarse a cabo en los procesos administrativos, sin embargo, a
pesar de ello no se aplica en la práctica dentro de muchas organizaciones.

La falta de orientación administrativa y funcional de las personas que

toman las decisiones dentro de las empresas se refleja en el alto grado de
desaparición que tienen las Micros, Pequeñas y Medianas empresas (MPYMES);
la problemática consiste en que muchas empresas abren y posteriormente cierran
en un período corto, se constató que de una lista de alrededor de 500 empresas
elaborada por la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación
(CANACINTRA) en la región de estudio, se observó que en un período de 3 años
(1997 al 2000), aproximadamente la mitad de las empresas ya no existían, (la lista
fue elaborada en 1997). Se observó que en ese período muchas empresas habían
cerrado, otras más habían cambiado de nombre y algunas de domicilio.
Desafortunadamente, las listas del padrón de empresas de CANACINTRA local,
debido a la falta de recursos no han sido generadas nuevamente. Los registros en
cuanto a altas y bajas no son muy precisos, pues se tendría que consultar a la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público y esta información no está disponible
para el público en general. En los Estados Unidos el cierre de empresas debido a
cese de operaciones, por quiebras o técnicas fue de 994,283 en 1997 de un total
de 5,354,000 empresas establecidas (INEGI). Es decir aproximadamente 1 de
cada 5 empresas cierra cada año. Sin embargo, tanto en México como en Estados
Unidos la tasa de surgimiento de nuevas empresas va en aumento, lo cual
compensa los cierres de éstas. En ese mismo año de 1997, en los Estados Unidos
se crearon 1,684,333 empresas pequeñas. Desgraciadamente, es muy
complicado realizar un estudio donde se analicen las causas del cierre de la
empresa, una vez que ya no opera debido a que no se cuenta con las suficientes

141
fuentes de información para obtener datos fehacientes y entrevistar a los
empresarios.

Este problema se vuelve todavía mayor debido a que según cifras del
censo económico del 2004 realizado por el INEGI, entre los datos destaca que las
empresas manufactureras representan el 90.9% de las PyMEs (pequeñas y
medianas empresas) y que ocupan al 52.3% del personal empleado en este
sector. Por lo que el esfuerzo que se hacen en aspectos de la Gestión
Socioeconómica Innovadora deberá estar dirigido hacia desarrollar los negocios
en pequeño basados en la problemática que enfrenta este numeroso grupo de
compañías. Por otro lado, hay que reconocer que no ha sido fácil para las
pequeñas industrias enfrentarse al actual esquema de comercio mundial, siendo
aún más difícil para algunos sectores como el textil, zapatero y del juguete, por
mencionar algunos.

A pesar de que algunos organismos internacionales intentan conjuntar

esfuerzos para mejorar la situación de las empresas, principalmente PyME´s,
mediante programas de apoyo financiero y de mercadeo, muchas veces los países
involucrados no cumplen con los compromisos acordados, tal es el caso de
México. Por ejemplo; el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) disminuyó el
apoyo económico a las PyME´s, en el momento en que la mayoría de los países
latinoamericanos dejaron de impulsar las reformas que eran necesarias, para
complementar la estrategia de desarrollo que se había propuesto, principalmente
las que se referían a las reformas fiscal y energética.

La problemática de las organizaciones no sólo se vive fuera de ellas, sino

también al interior de éstas, en cuanto a la forma de administrar y tomar
decisiones por parte de los directivos que llevan el control de estas
organizaciones. El proceso de toma de decisiones es muy complejo puesto que
depende del tipo de empresa, sector al que pertenece, tamaño, mercados a los
que concurre, etc., pero principalmente por el perfil que presentan los

142
responsables de administrar los recursos humanos, materiales y financieros con
que cuenta la empresa.

Como una apreciación personal derivada de la experiencia, una de las

causas probables del cierre de las empresas es que los administradores a través
de su toma de decisiones no pudieron adaptar su empresa a las circunstancias
cambiantes, dando como resultado la muerte de la organización, es decir
posiblemente la amenaza del entorno consistió en un cambio de gustos en el
mercado, mayor competencia o al uso de una tecnología diferente. Esto,
posiblemente, es debido a que los administradores de este tipo de empresas
desconocen cómo manejar la organización racionalmente haciendo uso de
técnicas administrativas que en otras empresas funcionan exitosamente y evitan el
cierre de estas empresas. El administrador de la empresa, si es el dueño, corre el
peligro de perder el capital invertido, o bien, ser despedido del empleo si no lo es,
por lo cual la motivación para mantener la empresa en el negocio es muy alta. Si
se detecta el problema correctamente, la dificultad no es la solución, sino la
implementación de esa solución, por lo tanto, el problema consiste en cómo
identificar los mecanismos de toma de decisiones para administrar eficiente y de
manera adecuada para lograr que la empresa pueda seguir adelante.

6.5 Justificación de la investigación

La mayoría de las empresas en México y en el mundo están integradas

por MPYMES, esto no es un hecho sorprendente ya que es la tendencia actual la
reducción de tamaño de las grandes empresas y la descentralización de funciones
forma parte de una estrategia generalizada de mejoramiento de la productividad.
Por otra parte, las MPYMES tienen nichos de mercado que las grandes empresas
no pueden atender debido a su tamaño y a sus economías de escala. Las micro,
pequeñas y medianas empresas, representan un soporte para el desarrollo de las
grandes empresas dentro de la cadena económica-productiva del país. Es el caso
de las empresas que realizan algún tipo de producto, como las materias primas,

143
para las grandes empresas, o distribuyen los productos que la industria mediana y
grande fabrica. En el entorno económico actual, la mayoría de las empresas están
interrelacionadas de alguna forma, y sin las micros y pequeñas empresas sería
problemático el desarrollo de las medianas o grandes empresas.

Desafortunadamente, existe poco material bibliográfico para que los

administradores de este tipo de industrias puedan manejar adecuadamente su
organización. Uno de los principales problemas de este tipo de empresa es en
muchas ocasiones su mal manejo administrativo, ya que todas las decisiones
recaen en el gerente general de la misma, que para el caso de las MPYMES las
más de las veces es el dueño. Generalmente este ―dueño – administrador‖ realiza
un sinnúmero de funciones relacionadas con la producción, ventas,
mercadotecnia, administración, recursos humanos, etc., que complican su rol,
requiriéndole habilidades y conocimientos para los cuales posiblemente no esté
preparado. El administrador de una micro y pequeña empresa, generalmente es
alguien que busca su independencia económica y la libertad de pensamiento a
través de un compromiso social con su comunidad y sus empleados, además de
su desarrollo personal. La tarea no es sencilla ya que muchos emprendedores
empiezan el camino, sin embargo, pocos son los que realmente tienen éxito (de la
Garza, 2006).

De acuerdo con Anzola (1993), las principales características de las

micro y pequeñas empresas mexicanas son las siguientes:

 Son empresas de tipo familiar.

 La mayoría tienden a no cambiar su lugar de operaciones.
 El mercado local o regional es su objetivo predominante.
 Crecen a través de reinversión o utilidades, ya que no cuentan con apoyo
técnico-financiero significativo de instituciones privadas o del gobierno.
 Las actividades se concentran en el dueño de la empresa, que ejerce el
control y la dirección.

144
 Según Hal y Abrahamson (1994) los problemas comunes a este tipo de
industria son los siguientes:

 Inexperiencia en el ramo.
 Incompetencia del gerente.
 Falta de competitividad.
 Falta de control de inventarios.
 Abandono.
 Control inadecuado de créditos.
 Bajos volúmenes de ventas.
 Mala localización.

Los problemas que presentan este tipo de empresas son muchos, a ello
se debe sumar la inestabilidad de los mercados financieros, los cambios en los
gustos o preferencias de los consumidores, la competencia internacional como
resultado de la globalización, etc. El impacto ocasionado por los factores externos
que influyen en la organización, o bien los factores internos, como puede ser un
cambio tecnológico o administrativo como resultado de una necesidad de
supervivencia, no pueden ser tomados de manera ligera. Se deben encontrar
modelos administrativos que faciliten la labor del administrador en su camino al
éxito. Se pretende que el presente trabajo aporte un esquema operativo que sirva
de guía a un micro, pequeño y mediano empresario, así como en organizaciones
de tipo educativo para mejorar sus prácticas administrativas y el proceso de toma
de decisiones sea más eficiente ante un mundo globalizado y de alta competencia.

Las instituciones educativas no son ajenas a lo antes descrito para las

empresas, puesto que también en estas organizaciones se toman decisiones de
todo tipo, financieras, administrativas, de planeación, etc., ya que se manejan
recursos económicos y humanos, cuyo aprovechamiento se verá reflejado en el

145
buen o mal desempeño de la organización. En este sentido se ubican los objetivos
del estudio, como se verá a continuación.

6.6 Objetivos
General

Proporcionar un esquema operativo a las organizaciones estudiadas que

les permita mejorar y eficientar el proceso de toma de decisiones por parte de los
administradores.

Específicos

d) Elaborar estudio correlacional de los principales factores que intervienen en

los procesos decisorios dentro de organizaciones de diferentes tamaños y
sectores.

e) Determinar el perfil actual que tienen los administradores dentro de las

organizaciones estudiadas, basado en su liderazgo, conocimientos
administrativos y conocimientos del negocio y entorno.

f) Demostrar mediante la investigación cuantitativa que el comportamiento

que adoptan los responsables de la toma de decisiones al enfrentar y
resolver problemas es similar en las organizaciones estudiadas.

6.7 Preguntas de investigación

Las siguientes preguntas guiaron el desarrollo de esta investigación:

General
¿Existen factores comunes que se caracterizan por estar presentes en el
proceso de toma de decisiones por parte de los administradores dentro de las
organizaciones?

146
 Además de este cuestionamiento central también se pretende dar
respuesta a las siguientes preguntas relacionadas con la toma de decisiones
dentro de las organizaciones:

Específicas

 ¿Hay factores diferentes para la toma de decisiones dentro de las

organizaciones dependiendo de tamaño y el sector al que pertenecen?

 ¿Las organizaciones actuales son administradas por personal cuyos

conocimientos del medio y procesos administrativos son necesarios
para lograr un mejor desempeño?

6.8 Operacionalización del problema

Este punto consiste es definir las variables causales del problema en

estudio para poder parametrizar y realizar el análisis estadístico descriptivo y
correlacional.

6.8.1 Hipótesis general e hipótesis de trabajo

La hipótesis general del trabajo es la siguiente:

En el proceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones existen

factores comunes que intervienen independientemente del tamaño y sector al que
pertenecen.

147
Las hipótesis de trabajo son las siguientes:

H1: Los administradores de las organizaciones toman sus decisiones

usando técnicas administrativas y tienen conocimientos del medio y
del entorno.

H2: El tamaño y giro de las organizaciones influye en el mecanismo del

proceso de toma de decisiones de los administradores.

H3: Los administradores de las organizaciones estudiadas poseen un

nivel académico que influye en el tipo de decisiones que se toman
dentro de las organizaciones.

6.8.2 Variables de estudio

Variable dependiente:

 Proceso de toma de decisiones

Variables independientes

 Estilos de liderazgo (autocrático, democrático, transformacional,

etc.)
 Conocimiento y dominio de técnicas administrativas.
 Nivel cultural y preparación académica.
 Conocimiento del negocio

Con el fin de diseñar y aplicar un instrumento (encuesta) de estudio se

siguieron los pasos propuestos por De Vellis (1991) para la construcción de
escalas y evaluación de ítems. Las escalas para evaluar las respuestas serán tipo
Lickert con cinco opciones.

148
6.9 Estructura del proyecto de investigación

En la hipótesis general de trabajo, se pretende identificar los factores

comunes que intervienen en el proceso de toma de decisiones. En las siguientes
tres hipótesis se busca encontrar la correlación que existe entre las variable
dependiente con las independiente para probar que la toma decisiones y su
mecanismo es independiente al tamaño y tipo de la empresa, así como también
corroborar que existen factores comunes en la toma de decisiones por parte del
administrador como son su liderazgo y los conocimientos administrativos y del
negocio. Indirectamente se trata también de identificar si existen procesos
intuitivos en la toma de decisiones.
Variables independientes

Estilos de liderazgo

Proceso de toma de Conocimiento y dominio

decisiones. de tecnicas
(Variable dependiente) administrativas

Nivel cultural y
preparación académica
Conocimiento del
entorno
(Variable contribuyente)

Figura 6.1 Diagrama de identificación de variables para las

pruebas de hipótesis
Fuente: Elaboración propia

La tesis está planteada bajo una serie de actividades cronológicas que

contribuirán al desarrollo de la investigación. Una vez detectado el problema de
estudio, se procede a investigar a través de libros, publicaciones científicas y
revistas especializadas, lo que conforma el marco teórico del trabajo. El marco
teórico es una revisión especializada de los temas de interés que sustentan la
base teórica y que apoyan el planteamiento del problema de investigación.

149
 Por otro lado, y como segundo tema de estudio dentro del marco teórico,
se realiza un análisis sobre La Crítica de la Decisión por el autor Lucien Sfez y
sobre ―La Racionalidad Limitada‖ de Hebert Simon. Se investiga lo relacionado
con el comportamiento racional dentro de las organizaciones, para identificar los
antecedentes de éste fenómeno y su impacto dentro de las organizaciones,
haciendo una búsqueda minuciosa de los principales autores; posteriormente se
identificaron los modelos representativos de los procesos de toma de decisiones,
con el objetivo de analizarlos y compararlos. Finalmente, se pretende encontrar los
principales factores racionales o no de influencia en la toma de decisiones dentro
de las organizaciones objeto de estudio.

Una vez encontrado el estado de arte en cuanto a los principales factores,

sin ser los únicos, que influyen en los procesos de decisión que siguen los
administradores dentro las empresas objeto de estudio se procederá a construir el
instrumento de evaluación para poder realizar la investigación exploratoria y
relacional, para finalmente obtener las conclusiones y recomendaciones de la tesis
mediante la propuesta de un modelo administrativo general y, en donde sea
necesario, un modelo específico a cada una de las empresas sujetas de estudio.

150
 Importancia y
planteamiento del
problema

Características de las
organizaciones

Características de las Características de las

organizaciones de servicio organizaciones de
manufactura

Administración de las
Organizaciones

Procesos para la Toma Factores de influencia

de Decisiones en los procesos de
Toma de Decisiones

Desarrollo del
1.8 Universo y muestra. instrumento de
evaluación

Para facilitar el proceso de obtención de datos y aplicación de las encuestas se

recurrió a platicar con familiares y Investigación
personas conocidas que trabajan en algún tipo
exploratoria y
de empresa para que se me permitiera realizar la investigación. Es por ello que el
correlacional
alcance de la investigación en cuanto al tipo de empresas a realizar el estudio esta
diversificado, es decir no pertenecen a un
Comprobación de solo tipo de sector o tamaño de
hipótesis, conclusiones y
empresa, pero como ya se mencionó con anterioridad esperamos que no tenga un
recomendaciones
alto impacto o influencia en los resultados puesto que lo que se esta evaluando es
Figura 6.2 Estructura del proyecto de investigación.
el procesos de toma de decisiones y noElaboración
Fuente: los recursos económico financieros con
propia

151
6.10 Universo y muestra.

Puesto que uno de los principales objetivos de este trabajo era el de

comprobar que existen factores comunes en el proceso de toma de decisiones
dentro de las organizaciones, independientemente del tamaño y del sector,
inicialmente se seleccionaron aleatoriamente 10 empresas de manufactura y 10 de
servicio, al final fueron 10 organizaciones de manufactura y 13 de servicio en las
que algunos de sus empleados contestaron el cuestionario, teniendo cuidado de
que éstos estuvieran en el nivel de la toma de decisiones, es decir, de jefes de
departamento hasta directores. Es por ello que el alcance de la investigación
realizada en cuanto al tipo de empresas esta diversificado, es decir no pertenecen
a un solo tipo de sector o tamaño de empresa. El contacto fue mediante llamadas
telefónicas y también mediante las relaciones con los alumnos de la Maestría en
Administración de la Facultad de Contabilidad y Administración de la Universidad
Autónoma de Querétaro.

El tipo de investigación a desarrollar es cuantitativa-descriptiva

considerando los siguientes tipos de estudio:

a) No experimental. No se realizarán cambios en las variables a investigar

para observar las reacciones, resultados y consecuencias de dichos
cambios.

b) Transeccional. Recolección de datos en un solo tiempo, es decir, el

cuestionario, encuestas y entrevistas se aplicaron una sola vez reflejando
la situación en ese momento.

c) Correlacional. Relación entre variables de estudio destacándose el análisis

cualitativo mediante escalas tipo Lickert e instrumentos de análisis
utilizados en la investigación cuantitativa.

152
 Con los datos recopilados por el instrumento de evaluación que será el
cuestionario, se pretenden obtener la información necesaria que permita describir
de una manera objetiva, los mecanismos y motivadores que llevan a los
administradores a tomar sus decisiones para el logro de las metas planteadas, de
acuerdo a su tipología y a sus características funcionales. Esto nos ayudará a
comprender e identificar cuáles son sus principales problemas, cómo operan, qué
tipo de sistemas administrativos utilizan y principalmente las dificultades a las que
se enfrenta un directivo al momento de tomar una decisión y con esto poder
proporcionarles herramientas administrativas que les faciliten este complejo
proceso de toma de decisiones.

Dada la diversidad de organizaciones, no se consideró la realización de

entrevistas, en su lugar dentro del cuestionario se incluyó una sección de
comportamiento, esperando obtener las mismas respuestas que se tuvieran en
una entrevista.

Por otro lado, también se tiene la visión de identificar alguna estrategia o

práctica administrativa no documentada dentro del proceso de toma de
decisiones, cuya ejecución les permita a las organizaciones involucradas en la
investigación obtener resultados sobresalientes o extraordinarios desde el punto
de vista financiero, comercial y humano.

Una vez obtenida la información proveniente del cuestionario de manera

descriptiva y correlacional, se realiza una evaluación y análisis del tipo de toma de
decisiones y su correlación con alguna práctica administrativa.

Para concluir el trabajo de investigación, se plantea un esquema

operacional-administrativo estándar que pueda ser aplicado y utilizado en las
organizaciones evaluadas para mejorar el desempeño de los administradores y
que se pueda ver reflejado en la mejora de resultados de las organizaciones. Es
oportuno mencionar que el objetivo primordial de la presente tesis, es evaluar las

153
prácticas administrativas de los administradores en la toma de decisiones, para
hacer alguna propuesta cuya medición de los resultados puedan ser objeto de
realizar otra investigación para validar el modelo propuesto.

6.11 Matriz metodológica

La matriz metodológica es una herramienta que nos permite integrar el

conocimiento teórico obtenido a través de la investigación en el desarrollo del
cuestionario, ya que por un lado se muestran las variables que se desean medir u
observar y de ahí se desglosan las preguntas del cuestionario a través de sus
definiciones operacionales, sus indicadores y sus dimensiones. En el anexo 1 se
presenta el procedimiento utilizado. Sin embargo, podemos resumir los principales
elementos de la matriz metodológica en el esquema de congruencia presentado
en la figura 6.4.

PREGUNTA OBJETIVO HIPÓTESIS OPERACIONALIZACIÓN

GENERAL GENERAL GENERAL VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
¿Exis General En el proceso de toma Organizaciones Características y Giro de la empresa
ten factores de decisiones dentro educativas, estructura
comunes que se Proporcionar un de las organizaciones empresariales, y Tipo de empresa
caracterizan por esquema existen factores de servicios (Trasnacional,
estar presentes operativo a las comunes que establecidas en la nacional,
en el proceso de organizaciones intervienen ciudad de corporativa, etc.)
toma de estudiadas que independientemente Querétaro, Celaya
decisiones por les permita del tamaño y sector al y León Gto.
parte de los mejorar y que pertenecen. Número de
administradores eficientar el empleados
dentro de las proceso de toma Las hipótesis de
organizaciones? de decisiones por trabajo son las Antigüedad de la
parte de los siguientes: empresa
administradores.
H1: Los Edad del
Específicos administradores de las administrador
organizaciones toman
1) Elaborar sus decisiones usando Genero del
estudio técnicas administrador.
correlacional de administrativas y
los principales tienen conocimientos Escolaridad del
factores que del medio y del Modelo administrador.
intervienen en los entorno. administrativo.
procesos Experiencia laboral
decisorios dentro H2: El tamaño y giro Proceso de toma del administrador.
de de las organizaciones de decisiones
organizaciones influye en el
PREGUNTAS de diferentes mecanismo del
ESPECIFICAS tamaños y proceso de toma de Códigos de
¿Hay factores sectores. decisiones de los conducta.
diferentes para la administradores.
toma de 2) Determinar el Formalización de la
decisiones dentro perfil actual que H3: Los organización.
de las tienen los administradores de las

154
organizaciones administradores organizaciones Establecimiento de
dependiendo de dentro de las estudiadas poseen un reglas de conducta
su tamaño y el organizaciones nivel académico que y procedimientos.
sector al que estudiadas, influye en el tipo de
pertenecen?¿Las basado en su decisiones que se Compensaciones y
organizaciones liderazgo, toman dentro de las retribuciones en
actuales son conocimientos organizaciones. base a resultados.
administradas por administrativos y
personal cuyos conocimientos del Sistema de
conocimientos del negocio y evaluación en base
medio y procesos entorno. DIMENSIONES a roles y
administrativos responsabilidades.
son necesarios 3) Demostrar Autocrático/
para lograr un mediante la democrático.
mejor investigación
desempeño? cuantitativa que el Planeación,
comportamiento control,
que adoptan los
responsables de
la toma de VARIABLES Benchmarking,
decisiones al mercado,
enfrentar y manufactura
resolver Liderazgo. esbelta
problemas es
similar en las Conocimientos de
organizaciones técnicas
estudiadas. administrativas.
INDICADORES
Conocimiento del
negocio y del
entorno. Códigos de
conducta.

Formalización de la
organización.

Establecimiento de
reglas de conducta
y procedimientos.

Compensaciones y
retribuciones en
base a resultados.

Sistema de
evaluación en base
a roles y
responsabilidades

Escolaridad,

Niveles jerárquicos
del organigrama.

Tipos de
procedimientos
escritos

Sistemas de
recompensa

Cultura
organizacional

Figura 6.4 Matriz de Congruencia

Fuente: Basado en la tesis doctoral de Dra. Teresa de la Garza

155
 CAPÍTULO VII

RESULTADOS ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS Y CORRELACIONALES DE

LOS INDICADORES ESTUDIADOS.

7.1 Tipología de las empresas estudiadas

A continuación se realizará una descripción de las empresas de acuerdo

al sector al que pertenecen, tamaño y tipos de puestos evaluados. Para los
puestos evaluados se realiza una evaluación en cuanto al promedio de edad de
los ejecutivos, antigüedad en la empresa, antigüedad en el puesto, antigüedad en
el tipo de puesto y finalmente su educación o nivel máximo académico actual. Se
repartieron un total de 303 cuestionarios de los cuales se recibieron 247
cuestionarios contestados para obtener una tasa de repuesta del 81.5%.

Se evaluaron un total de 23 organizaciones de las cuales 13 fueron de

servicio y 10 de manufactura. Del total de cuestionarios contestados el 45.7%
fueron de empresas de servicio y la diferencia (54.3%) de empresas de
manufactura. Los formatos de los cuestionarios se muestran en los anexos 2 y 3.
Cabe aclarar que la única diferencia es el lenguaje utilizado en cada una de ellas
puesto que en el cuestionario para las organizaciones educativas y de servicio se
modificaron algunos términos técnicos para facilitar la interpretación de la
información manteniendo el sentido y finalidad del reactivo.

En el cuadro 7.1 se indican los nombres de las empresas encuestadas,

las cuales están ubicadas en las ciudades de León Gto., Celaya Gto. y Querétaro,
Qro. El número de encuestas contestadas por cada organización fue variable,
dependiendo básicamente del total de empleados que trabajan para la
organización. Algunas de las empresas estudiadas se limitaron la aplicación de las
encuestas a una sola sección o departamento y en otros casos la apertura fue
completa.

156
 Cuadro 7.1 Nombres de las organizaciones encuestadas.

Manufactura Servicios
Sector Sector
Nombre de la Organización Nombre de la Organización
Kellogs Alimentos Telmex Telecomunicaciones
Invista Petroquímica COBAQ Educación
Agrogen Petroquímica UAQ (est. Doctorado) Educación
Polaroid Fotografía CIATEQ Investigación y desarrollo
Mabe Electrodomésticos CFE Suministro de elect.
Conticon Ind. cobre Admn. Pública-
Municipio de Querétaro Fiscalización
Cuerocentro Calzado Axiem Servicios de ingeniería
Stoever Pinturas Bidisa Construcción
Quest International Colorantes Impulse Servicios administrativos
Renfro Maquiladora ropa Meisa
Centro de capacitación
CCE empresarial
GE Supply Diseño e ingeniería
Empaque y
Effen de México comercialización
Fuente: Elaboración propia

i) Sector. La actividad económica más importante dentro de las empresas de

manufactura estudiadas es la industria química y de metales básicos. Dentro de
las organizaciones de servicios las principales fueron las de marketing y
educación. La empresa de mayor participación fue una dedicada a la fabricación
de químicos básicos secundarios derivados del petróleo para la elaboración de
fibras sintéticas como es el poliéster y el Nylon, sin embargo su principal producto
en cuanto a volumen de producción y ventas es el PET para la elaboración de
botellas de plástico. El detalle de la actividad la podemos observar en el cuadro
7.2 en donde se muestra el número de encuestas contestadas en cada una de
ellas.

157
 Cuadro 7.2 Sector al que pertenecen las organizaciones estudiadas

No. encuestas % No. de %

contestadas empresas
GIRO
Prod. alimenticios 5 2.0 1 4.3
Petroquímica 94 38.1 4 17.4
Ind. Metálicas básicas 12 4.9 3 13
Otras ind. manufactureras 17 6.9 4 17.4
Comercio 13 5.3 1 4.3
Telecomunicaciones 9 3.6 1 4.3
Servicios diversificados 60 24.3 4 17.4
Educación 22 8.9 2 8.7
Servicio público 5 2.0 1 4.3
Calzado 10 4.0 2 8.7
Total 247 100 23 100
Fuente: Elaboración propia

ii) Tamaño. El tamaño de las empresas comúnmente se miden en función de sus

ventas por periodo, sin embargo esta información en muchas organizaciones la
consideran como confidencial, de tal forma que el acceso a ella en prácticamente
imposible. Por esta razón en el siguiente punto se determina el tamaño de la
empresa en función del número de empleados y trabajadores que laboran dentro
de ella.

iii) Número de empleados. Para fin de hacer un mapeo del tamaño de las
empresas estudiadas se consideraron rangos de número de empleados que no
están precisamente relacionadas con la clasificación oficial de micro, pequeñas,
medianas y grandes empresas, la razón es que dada la tecnología con que
muchas empresas trabajan requieren de muy poco personal y sus índices de
productividad y ventas son muy altas, es decir hacer una clasificación del tamaño
de las empresas por el número de empleados no es muy objetiva. En el cuadro 7.3
se muestra el tamaño de las empresas encuestadas en función del número de
empleados, haciendo la aclaración de que dentro de este número se consideran a
trabajadores de confianza y sindicalizados. Sin embargo, la aplicación de las
encuestas se llevó a cabo únicamente en empleados de confianza que es donde
se encuentra centrada la toma de decisiones dentro de la organización.

158
 Cuadro 7.3 Tamaño de las empresas estudiadas

No. de % No. encuestas %

No. de empleados empresas contestadas
Menos de 100 empleados 10 50.0 37 12.9
De 101 a 500 empleados 5 20.0 69 24.1
De 501 a 1000 empleados 4 10.0 15 4.7
Más de 1000 empleados 4 20.0 126 58.2
Total 23 100.0 247 100.0
Fuente: Elaboración propia

iv) Clasificación. Dentro de las organizaciones estudiadas se consideraron dos

grandes clasificaciones, las manufactureras y las de servicio, la distribución se
muestra en el siguiente cuadro.

Cuadro 7.4 Clasificación de las empresas estudiadas

No. de % No. encuestas %

No. de empleados empresas contestadas
Servicios 13 56.5 113 45.7
Manufactura 10 43.5 134 54.3
Total 23 100.0 247 100.0
Fuente:Elaboración propia

En la siguiente figura se muestra gráficamente la distribución del tipo de

empresas y el porcentaje de cuestionarios contestados por cada una de ellas.

70
60 56.5 54.3
50 43.5 45.7

40 Servicios
30 Manufactura
20
10
0
% tipo de organizaciones % cuestionarios contestados

Figura 7.1 Clasificación de las empresas estudiadas.

Fuente: Elaboración propia.

159
vi) Características de los ejecutivos. Dentro del estudio demográfico se definió que
los niveles jerárquicos a evaluar deberían ser en donde estuviera ubicada la toma
de decisiones, es decir de mandos intermedios hacia arriba. Es por ello que los
puestos a considerar fueron de nivel gerencia hacia arriba y en algunos casos los
puestos en donde las decisiones del empleado tuvieran un impacto de tipo
financiero, laboral, legal, etc. para la organización. En el cuadro 7.5 se muestra la
distribución de los puestos evaluados por tamaño de empresa.

Cuadro 7.5 Tipos de puestos administrativos de las empresas estudiadas

Tipo de puesto Grandes Medianas Pequeñas Muy pequeñas

No. de % No. de % No. de % No. de %
empleados empleados empleados empleados
Alta gerencia 7 5.6 0 0 4 5.8 8 21.6
Gerencia media 55 43.7 7 46.7 38 55.1 16 43.2
Supervisión 36 28.6 4 26.7 19 27.5 9 24.3
Profesionista 28 22.2 4 26.7 8 10.1 4 10.8
Total 126 100 15 100 69 100 37 100
Fuente: Elaboración propia

Cabe mencionar que debido a la estructura piramidal de los puestos,

entre más arriba, el número de ejecutivos es menor, además de que muchas de
las organizaciones encuestadas han ido aplanando las estructuras jerárquicas. En
empresas de ambos sectores los mandos intermedios han sido eliminados en sus
organigramas, por ejemplo; los puestos jefes de departamento y superintendentes
ya no existen.

Cuadro 7.6 Resumen tipo de puestos en las organizaciones estudiadas

No. de encuestas %
Tipo de puesto aplicadas
Alta gerencia 19 7.7
Gerencia media 116 47.0
Supervisión 68 27.5
Profesionista 44 17.8
Total 247 100.0
Fuente: Elaboración propia

.
En cuanto a la edad de los ejecutivos, por el tamaño de la empresa,
podemos observar que existe una diferencia muy marcada, siendo en las muy

160
pequeñas y medianas empresas en donde la edad promedio es de
aproximadamente 10 años menor con respecto a las grandes y pequeñas
empresas. En cuando a la desviación estándar estas empresas son las que
presentan una mayor variabilidad, que puede atribuirse a que son las que tienen el
mayor número de datos con 126 y 69 participantes respectivamente. En el cuadro
7.7 se muestran las edades promedio por tamaño de empresa, así como sus
desviaciones estándar, valor máximo y mínimo.

Cuadro 7.7 Edades de los administradores por tamaño de empresa

Indicador Tipo de empresas

Grandes Medianas Pequeñas Muy pequeñas
Promedio 43.5 34.9 40.4 34.4
Desviación estándar 8.2 4.4 8.1 6.7
Máxima edad 60 44 71 48
Mínima edad 23 29 27 25
Fuente: Elaboración propia

Con base en la tabla anterior podemos observar que la edad requerida

para ocupar los puestos en donde se ubica la toma de decisiones es la de un
adulto de edad media, es decir requiere de un perfil en donde el factor experiencia
es importante. Es conveniente también mencionar que en el 100% de las
organizaciones evaluadas en ningún caso participó el dueño de la empresa. El
cuadro 8.8 muestra el promedio global de las edades de los participantes y
podemos observar que el promedio es de 38.3 años, por lo que debido al número
de datos de las empresas grandes y pequeñas influyen en el resultado, es decir la
diferencia de 10 años de las edades de los ejecutivos de la medianas y muy
pequeñas empresas no se ve reflejado. Por lo que se confirma que se requiere
cierto nivel de experiencia para ocupar los puestos cuya responsabilidad es la de
tomar decisiones. En cuanto a la variabilidad o desviación estándar es
relativamente alta.

161
 Cuadro 7.8 Edades promedio total de los administradores en las empresas estudiadas

Indicador
Global
Promedio 38.3
Desviación std 6.9
Máxima edad 71
Mínima edad 23
Fuente: Elaboración propia

El tiempo que se tiene en la empresa permite conocer más acerca de la

organización en cuanto a su mercado, clientes, proveedores y en general al
entorno interno y externo. El tiempo que se tiene desempeñando el puesto es
importante para desarrollar habilidades de decisión. En el cuadro 7.9 se muestran
el promedio y su desviación estándar de los ejecutivos por tipo de empresa
evaluada.

Cuadro 7.9 Antigüedad de los administradores en el puesto

Tipo de puesto Grandes Medianas Pequeñas Muy pequeñas

Años DE Años DE Años DE Años DE
Antigüedad en la 10.9 5.4 6.9 4.2 7.4 4.7 4.6 3.9
empresa
Antigüedad en el 3.8 3.6 2.9 3.6 4.9 4.2 3.0 2.8
puesto actual
Antigüedad en el 6.9 4.8 4.5 4.3 7.7 4.6 5.2 4.1
tipo de puesto
Fuente: Elaboración propia

En el cuadro 7.10 se muestran los resultados totales, es conveniente

mencionar que el promedio de antigüedad de la empresa está altamente
influenciado por la empresa que tuvo mayor participación: con 72 participantes en
la cual el 92.6% de los empleados tienen más de 15 años laborando para ésta.
Esto se puede apreciar en los valores máximos y mínimos de cada categoría en la
que para todos los casos es 15 años.

162
 Cuadro 7.10 . Resumen Características de los ejecutivos

Antigüedad en la Antigüedad en el Antigüedad en el

empresa puesto tipo de puesto

Promedio 9.2 4.0 6.8

Desviación estándar 5.5 3.7 4.8
Valor Máximo 15 15 15
Valor mínimo 1 1 1
Fuente. Elaboración propia

Como parte importante de las características del administrador resalta su

preparación académica o escolaridad. En términos generales se observa un buen
nivel académico, lo cual demuestra hasta cierto punto que la toma de decisiones
dentro de las organizaciones estudiadas son ejecutadas por personal que ha
tenido cierto nivel de preparación escolar. En el siguiente cuadro se muestra la
distribución del nivel académico general de todos los administradores que
participaron en la encuesta, divididos por el tipo de empresa, se observa que no se
encontró ningún participante con nivel doctorado.

Cuadro 7.11 Nivel académico de los ejecutivos de las empresas estudiadas

Tipo de puesto Grandes Medianas Pequeñas Muy pequeñas

No. de % No. de % No. de % No. de %
empleados empleados empleados empleados
Secundaria o 0 0 0 0 1 1.4 0 0
equivalente
Preparatoria o 2 1.6 0 0 3 4.3 2 5.4
carrera técnica
Estudios 3 2.4 0 0 7 10.1 1 2.7
universitarios
incompletos
Titulo profesional 60 47.6 2 13.3 22 31.9 14 37.8
Estudios de 36 28.6 12 80.0 26 37.7 14 37.8
postgrado
incompletos
Titulo de maestría 25 19.8 1 6.7 10 14.5 6 16.2
Título de doctorado 0 0 0 0 0 0 0 0
Total 126 100 15 100 69 100 37 100
Fuente: Elaboración propia

En el cuadro 7.12 se muestra un resumen del total de encuestados

dividido por nivel académico, en donde podemos observar que el 92.3% de los

163
administradores ubicados en los puestos de toma de decisiones tienen un nivel
académico de título profesional y estudios de posgrado, ya sea completos o
incompletos, es decir del total de 247 administradores 228 tienen un nivel
universitario o mayor. Por otro lado sólo se tiene un administrador con secundaria
o equivalente y por el otro extremo no se tiene alguno con nivel doctorado.

Cuadro 7.12 Escolaridad máxima del administrador de las empresas estudiadas

Número Porcentaje

Secundaria o equivalente 1 0.4

Preparatoria o carrera 7 2.8
técnica
Estudios universitarios 11 4.5
incompletos
Titulo profesional 98 39.7
Estudios de postgrado 88 35.6
incompletos
Titulo de maestría 42 17.0
Título de doctorado 0 0
Total 247 100
Fuente. Elaboración propia

Tomando como referencia la tabla anterior y ponderando cada nivel de

estudios del 1 al 7, en donde el 1 es el mínimo para secundaria o equivalente y 7
el máximo nivel para estudios de doctorado, el cuadro 7.13 nos muestra que en
todos los tipos de empresas el nivel de preparación de los administradores es de
al menos título profesional.

Cuadro 7.13. Nivel de estudios de los administradores por tamaño de empresa

Indicador Tipo de empresas

Grandes Medianas Pequeñas Muy pequeñas
Promedio 4.7 4.8 4.4 4.3
Desviación std 0.8 0.5 1.1 0.9
Máximo nivel 6 5 6 6
Mínimo nivel 3 4 1 2

Fuente: Elaboración propia

En cuanto al género del administrador, el sexo masculino tiene el 78.1%, y

el sexo femenino el 21.9%. En este terreno podemos decir que las mujeres

164
participan y contribuyen en una quinta parte en el proceso de toma de decisiones
en las organizaciones estudiadas. El cuadro 7.14 nos muestra esta distribución.

Cuadro 7.14. Distribución por género y tipo de empresa

Género Grandes Medianas Pequeñas Muy pequeñas

Número % Número % Número % Número %
Mujeres 20 15.8 5 33.3 18 26.1 13 35.1
Hombres 106 84.2 10 66.7 51 73.9 24 64.9
Total 126 100 15 100 69 100 37 100
Fuente: Elaboración propia

7.2 Resultados estadísticos descriptivos de los factores de influencia en la

toma de decisiones.

Los factores de influencia en la toma de decisiones definidos en el

capítulo 6 son el liderazgo, conocimiento de técnicas administrativas y el
conocimiento del negocio. A continuación se realiza el tratamiento descriptivo con
base a la primera sección del cuestionario aplicado a los participantes. Este
tratamiento de los datos se realiza de forma global, es decir, sin hacer una
separación entre el tamaño de las empresas ya que se está asumiendo que el
proceso de toma de decisiones pudiera ser común en todas las empresas
encuestadas. En la sección 7.3.4 de este capítulo se hace un análisis correlacional
comparativo entre los resultados de las empresas de manufactura contra las de
servicio de acuerdo al tamaño de éstas.

Para fines de interpretar la información, las respuestas se codificaron de

acuerdo a la escala que se muestra en el cuadro 7.15. Como se aprecia es una
escala tipo Lickert con 5 opciones a elegir por parte de los participantes.

165
 Cuadro 7.15 Escala de codificación de preguntas del cuestionario
Valor 1 2 3 4 5

Opción Muy de De acuerdo No sé En Muy en

acuerdo desacuerdo desacuerdo
Opción Muy Importante Indiferente Poco Sin
importante importante importancia
Fuente: Elaboración propia

Para el caso de las preguntas de comportamiento el inciso ―a‖ es 1, el

inciso ―b‖ es dos, el inciso ―c‖ es 3 y el inciso ―d‖ es 4.

En el cuadro 7.16 se muestra la definición de cada una de las variables

evaluadas en las que, en términos generales, entre menor sea el número se
tendrá un mayor liderazgo tipo democrático y los mejores conocimientos
administrativos y del negocio. En el caso del comportamiento es similar, sin
embargo, para evitar respuestas tendenciosas por parte de los encuestados, el
orden que ocupa la pregunta no precisamente corresponde al número que le
corresponde, es decir, la opción ―a‖ no necesariamente es el # 1 en todas las
preguntas. En el anexo # 4 se muestra el verdadero orden que se consideró para
el análisis descriptivo y correlacional.

Cuadro 7.16 Definición de variables del cuestionario.

Variables Definición
Liderazgo Bajos valores de esta variable corresponden a un liderazgo democrático
Conocimientos Bajos valores de esta variable corresponden a un mayor conocimiento de técnicas
administrativos administrativas por parte del administrador o tomador de decisiones.
Conocimiento del Bajos valores de esta variable indica que corresponde un mayor conocimiento del entorno
entorno y del negocio interno y externo, así como de la organización para la que trabaja.
Comportamiento Bajos valores de esta variable soporta a cada una de las variables antes mencionadas, es
decir, el administrador tiene un liderazgo democrático, posee conocimientos administrativos y
conoce el ambiente interno y externo de la organización.
Fuente: Elaboración propia

166
7.2.1 Liderazgo

En la cuadro 7.17 se muestra el concentrado de las respuestas obtenidas

en la sección de liderazgo para cada una de las preguntas planteadas en el
cuestionario. También se muestra la composición porcentual de cada alternativa.
Las respuestas se observan homogéneas, es decir, es fácil identificar a simple
vista el tipo de liderazgo que se ejerce dentro de las organizaciones estudiadas.

Entre menor sea el número mayor será la tendencia hacia un

liderazgo democrático.

En este cuestionario las preguntas 4, 7, 12, 14 y 15 son inversas lo que

significa que se calificaron de derecha a izquierda para que tuvieran el mismo
sentido que las demás.

Cuadro 7.17 Liderazgo en las empresas

Pregunta Muy de % De % No sé % En % Muy en %
acuerdo acuerdo desacuer desacuer
do do
1.- Hay que escuchar a los otros y 141 57 101 41 1 0.4 3 1 1 0.4
tratar de obtener su opinión .
2.- Los empleados deben sugerir 127 51 118 48 0.8 0.8 0 0 0 0
ideas nuevas o una manera
diferente de hacer las cosas.
3.- Considera que el jefe o 54 22 100 41 3 1 76 31 10 4
supervisor es el que debe
establecer las normas de
desempeño y las metas del grupo
de trabajo.
4.- Las decisiones deben ser 15 6 100 41 6 2 95 39 29 12
tomadas por la persona con la más
alta jerarquía y autoridad.
5.- Las decisiones deben ser 85 35 110 45 3 1 44 18 3 1
tomadas por la persona que tiene el
mayor conocimiento y experiencia
acerca del problema o situación.
6.- Las decisiones deben ser 25 10 91 37 14 6 100 41 13 5
tomadas por la persona más
involucrada y afectada por el
resultado de la decisión.
7.- El liderazgo es una función 53 22 79 32 0 0 63 26 50 20
exclusiva de la alta dirección.
8.- Los empleados deben tener 104 42 128 52 3 1 9 4 1 0.4
más atribuciones para resolver por
sí mismos los problemas a que se
enfrentan en su trabajo.
9.- Los empleados deben tener 104 42 129 52 6 1 8 4 0 0
más participación en la toma de
decisiones.
10.- Se considera que el liderazgo 88 36 123 50 6 2 29 12 1 0.4
en la organización generalmente
ejemplifica actitudes

167
emprendedoras, innovadoras y de
toma de riesgo.
11.- Hay que tratar a los empleados 104 42 118 48 6 2 13 5 5 2
con amabilidad y respeto aunque
no realicen eficientemente su
trabajo.
12.- Para el logro de resultados hay 23 10 95 39 7 3 96 40 22 9
que imponer controles rígidos y una
supervisión estrecha.
13.- La productividad aumenta 100 41 118 49 13 5 11 5 1 0.4
cuando se delega autoridad a los
subalternos y tienen mayor libertad
para ejercer su trabajo.
14.- Los empleados deben hacer lo 34 14 85 35 17 7 88 36 22 9
que uno dice y no lo que uno hace.
15.- Los problemas importantes 15 6 65 27 12 5 102 42 50 21
que afectan la empresa deben ser
solucionados por los dueños y por
el consejo de administración.
Fuente: Elaboración propia

En el cuadro 7.18 se muestra el estadístico descriptivo de cada una de las

preguntas para las empresas de manufactura y las de servicio. El promedio
general de las preguntas de liderazgo es de 2.13 lo cual significa que esta ubicado
en la respuesta de ―De acuerdo‖ por lo que como una observación preliminar se
puede decir que en términos generales se ejerce un liderazgo con tendencia a ser
democrático.

De forma separada las empresas de manufactura presentan un menor

valor promedio con respecto a las de servicio siendo de 2.11 y de 2.24
respectivamente lo que significa que las empresas manufactureras se inclinan
ligeramente más por liderazgos democráticos que las de servicio. En cuanto a las
desviaciones estándar son muy parecidas siendo de 0.97 y 0.92 para las de
manufactura y las de servicio respectivamente.

Cuadro 7.18 Estadístico descriptivo de liderazgo entre empresas de

manufactura y de servicio.
Pregunta Manufactura De servicio
Promedio Desv. Std. Promedio Desv. Std.
1.- Hay que escuchar a los otros y tratar de 1.43 0.5 1.54 0.6
obtener su opinión
2.- Los empleados deben sugerir ideas nuevas 1.44 0.5 1.68 0.5
o una manera diferente de hacer las cosas.
3.- Considera que el jefe o supervisor es el que 2.36 1.2 2.49 1.2
debe establecer las normas de desempeño y
las metas del grupo de trabajo.
4.- Las decisiones deben ser tomadas por la 2.72 1.1 2.78 1.2
persona con la más alta jerarquía y autoridad.

168
5.- Las decisiones deben ser tomadas por la 2.19 1.2 2.11 1.1
persona que tiene el mayor conocimiento y
experiencia acerca del problema o situación.
6.- Las decisiones deben ser tomadas por la 2.69 1.1 3.04 1.2
persona más involucrada y afectada por el
resultado de la decisión.
7.- El liderazgo es una función exclusiva de la 2.13 1.2 2.05 1.0
alta dirección.
8.- Los empleados deben tener más 1.78 0.7 1.76 0.7
atribuciones para resolver por sí mismos los
problemas a que se enfrentan en su trabajo.
9.- Los empleados deben tener más 1.65 0.6 1.90 0.7
participación en la toma de decisiones.
10.- Se considera que el liderazgo en la 1.81 0.8 2.05 1.1
organización generalmente ejemplifica
actitudes emprendedoras, innovadoras y de
toma de riesgo.
11.- Hay que tratar a los empleados con 1.88 0.9 1.86 1.0
amabilidad y respeto aunque no realicen
eficientemente su trabajo.
12.- Para el logro de resultados hay que 2.73 1.1 2.62 1.2
imponer controles rígidos y una supervisión
estrecha.
13.- La productividad aumenta cuando se 1.79 0.7 1.87 0.9
delega autoridad a los subalternos y tienen
mayor libertad para ejercer su trabajo.
14.- Los empleados deben hacer lo que uno 2.62 1.0 2.35 1.1
dice y no lo que uno hace.
15.- Los problemas importantes que afectan la 2.4 1.1 3.46 1.3
empresa deben ser solucionados por los
dueños y por el consejo de administración.
Promedio Total 2.11 0.92 2.24 0.97

Fuente: Elaboración propia

7.2.2 Conocimientos administrativos.

Si bien es cierto que muchos empresarios tienen éxito al tomar sus

decisiones con base al empirismo o inclusive a la intuición, dada la alta
competitividad de los mercados cada vez es más difícil soportar un decisión del
negocio sin tener que realizar un análisis, ya sea mediante alguna técnica
administrativa específica o realizando estudios para identificar las mejores
opciones. En el cuadro 7.19 se muestran los resultados obtenidos del número de
participantes que seleccionaron cada una de las opciones y su respectivo
porcentaje. Con base a la información que muestra el cuadro se puede decir que
los administradores toman sus decisiones basándose en algún conocimiento que
adquirieron en la universidad o en algún curso específico de técnicas de
administración.

169
 Cuadro 7.19 Conocimientos administrativos
Pregunta Muy de % De % No sé % En % Muy en %
acuerdo acuerdo desacuer desacuer
do do
1.- La empresa tiene actualizada su 51 21 125 51 20 8 40 16 8 3
tecnología administrativa.
2.- La manufactura esbelta (lean 65 27 98 41 60 25 15 6 2 1
manufacturing) en una buena
herramienta para mejorar la calidad.
3.- Los procedimientos 62 25 124 51 14 6 44 18 1 0
administrativos permiten realizar el
trabajo en forma simple y ágil.
4.- La estandarización, 117 46 104 42 5 2 19 8 1 0
especialización y capacitación del
personal (administración científica)
es un aspecto importante de la
empresa.
5.- La mejora continua (ciclo de 149 62 79 32 6 2 9 4 1 0
Deming) debe seguirse en todos los
procesos de producción
6.- La planeación es uno de las 173 70 70 28 0 0 3 1 0 0
principales herramientas para
administrar la empresa.
7.- Las técnicas japonesas de 34 14 109 45 42 17 51 21 5 2
fabricación como el Kaisen, justo a
tiempo (JIT), Poka Yoke, etc. son
las mejores para eficientar el trabajo
del personal.
8.- El benchmarking y la 77 31 141 58 11 4 14 6 2 1
reingeniería deben usarse para
mejorar los resultados de la
empresa.

9.- En la empresa se realizan las 28 20 115 47 21 9 53 22 7 3

mejores prácticas operativas para la
reducción de costos y de
desperdicios.
10.- El sentido común 33 14 86 35 7 3 108 44 9 4
(racionalidad) es el principal factor
para tomar decisiones acertadas
11.- La administración basada en 72 30 110 45 21 9 38 16 3 1
valores es con la que se obtienen
mejores resultados
13.- La experiencia y corazonadas 70 28 70 28 7 3 65 26 35 14
son los únicos factores necesarios
para tomar decisiones.
14.- La capacitación del personal 150 61 86 35 2 1 7 3 2 1
operativo y administrativo es un
factor determinante para facultar y
desarrollar las habilidades. Es una
inversión.
15.- La competencia del personal 13 5 82 33 13 5 116 47 21 9
debe basarse más en sus habilidades
que en sus conocimientos
Fuente: Elaboración propia

170
 En el cuadro 7.20 se muestra el promedio obtenido para cada pregunta
acerca de los conocimientos de técnicas administrativas entre las empresas de
manufactura y las de servicio. Existe una ligera diferencia entre un caso y el otro
en cuanto al promedio ya que para las manufactureras es de 2.13 y las de servicio
es de 2.19 es decir ambas están ―De acuerdo‖ que las técnicas de administración
son importantes. La variabilidad medida como la desviación estándar es casi la
misma en ambos casos.

Cuadro 7.20 Estadístico conocimientos administrativos entre empresas

de manufactura y de servicio
Pregunta Manufactura De servicio
Promedio Desv. Std. Promedio Desv. Std.
1.- La empresa tiene actualizada su tecnología 2.47 1.1 2.52 1.1
administrativa.
2.- La manufactura esbelta (lean 2.06 0.8 2.31 0.8
manufacturing) en una buena herramienta para
mejorar la calidad.
3.- Los procedimientos administrativos 2.24 1.0 2.12 0.9
permiten realizar el trabajo en forma simple y
ágil.
4.- La estandarización, especialización y 1.79 1.0 1.66 0.9
capacitación del personal (administración
científica) es un aspecto importante de la
empresa.
5.- La mejora continua (ciclo de Deming) debe 1.63 0.9 1.58 0.8
seguirse en todos los procesos de producción
6.- La planeación es uno de las principales 1.32 0.5 1.39 0.6
herramientas para administrar la empresa.
7.- Las técnicas japonesas de fabricación como 2.41 1.0 2.64 1.1
el Kaisen, justo a tiempo (JIT), Poka Yoke, etc.
son las mejores para eficientar el trabajo del
personal.
8.- El benchmarking y la reingeniería deben 1.87 0.8 2.04 0.9
usarse para mejorar los resultados de la
empresa.
9.- En la empresa se realizan las mejores 2.44 1.1 2.58 1.2
prácticas operativas para la reducción de costos
y de desperdicios.
10.- El sentido común (racionalidad) es el 3.04 1.3 2.98 1.2
principal factor para tomar decisiones acertadas
11.- La administración basada en valores es 1.96 0.9 2.47 1.1
con la que se obtienen mejores resultados
13.- La experiencia y corazonadas son los 1.88 1.0 1.79 0.9
únicos factores necesarios para tomar
decisiones.
14.- La capacitación del personal operativo y 1.53 0.9 1.57 0.7
administrativo es un factor determinante para
facultar y desarrollar las habilidades. Es una
inversión.

171
15.- La competencia del personal debe basarse 3.2 1.2 3.03 1.2
más en sus habilidades que en sus
conocimientos
Promedio Total 2.13 0.97 2.19 0.95
Fuente: Elaboración propia

7.2.3 Conocimientos del negocio y del entorno

Debido a la evolución acelerada de los medios de comunicación, los

ejecutivos cada vez están mejor informados sobre lo que pasa en el mundo y
sobre todo en aquellos aspectos que tienen cierto impacto en la empresa, muestra
de ello es que en esta sección del cuestionario se obtuvieron los valores más
cercanos a la opción de ―Muy importante‖ los cuales se pueden apreciar en la
tabla 7.21. Prácticamente las secciones de ―Poco importante‖ y ―Sin importancia‖
se encuentran en cero.

Cuadro 7.21 Conocimientos del negocio

Pregunta Muy % Importan % indiferent % Poco % Sin %
importan te e importan importan
te te cia
1.- Los empleados deben conocer a 135 55 95 38 4 2 13 5 0 0
los clientes que tiene la empresa
2.-Conocer las necesidades de los 179 72 65 26 2 1 1 0 0 0
clientes externos.
3.- Los empleados deben contribuir 197 80 46 19 3 1 1 0 0 0
a que la empresa no tenga
reclamaciones de clientes por
problemas de calidad de los
productos que les suministran.
4.- Tener implementado un sistema 112 46 105 43 18 7 7 3 1 0
de gestión de calidad (ISO9000,
QS9000)
5.- Difundir los objetivos y metas 198 80 47 19 1 0 0 0 1 0
del negocio así como sus resultados
al personal de operación.
6.- Informar a los empleados sobre 193 78 49 20 1 0 4 2 0 0
la situación y requerimientos del
mercado.
7.- Proporcionar información a todo 81 33 120 49 17 7 23 9 4 2
el personal sobre las utilidades de la
empresa.
8.-Conocer las ventajas 159 65 81 33 5 2 1 0 0 0
competitivas necesarias para el
negocio.
9.-Conocer los competidores de la 119 48 101 41 15 6 12 5 0 0
empresa y los precios que ofrece a
los clientes.

172
10.- Ofrecer productos con la mejor 208 84 38 15 0 0 1 0 0 0
calidad1 posible a los clientes.
11.- Poseer la mejor tecnología 112 45 121 49 9 4 4 2 1 0
para incrementar la productividad y
calidad de los productos.
12.- El servicio posventa debe ser 161 66 76 31 4 2 4 2 0 0
necesario.
13.- Reducir los costos de operación 135 55 97 39 10 4 5 2 0 0
y a su vez reflejarlo en el precio de
un producto a los clientes.
14.- Tener un programa de 185 75 59 24 1 0 2 1 0 0
capacitación del personal y
seguimiento a su desempeño.
15.- La calificación y certificación 126 51 99 40 14 6 7 3 1 0
de los proveedores debe hacerse
mediante un sistema de gestión de
calidad.
Fuente: Elaboración propia

No existe mucha diferencia entre las empresas de manufactura y de

servicio, en esta sección ambas piensan que es muy importante el conocer el
mercado y en términos generales el negocio, para poder ser competitivos. La
pregunta que tiene el mayor valor, es decir se aleja del extremo de ―Muy
importante‖ es la referida al conocimiento sobre sus competidores, ya que tiene un
valor de 1.9, aunque también tiene una alta variabilidad.

Cuadro 7.22 Estadístico conocimientos del negocio entre empresas de

manufactura y de servicio
Pregunta Manufactura De servicio
Promedio Desv. Std. Promedio Desv. Std.
1.- Los empleados deben conocer a los clientes 1.72 0.8 1.53 0.8
que tiene la empresa
2.-Conocer las necesidades de los clientes 1.29 0.5 1.35 0.6
externos.
3.- Los empleados deben contribuir a que la 1.16 0.4 1.30 0.6
empresa no tenga reclamaciones de clientes por
problemas de calidad de los productos que les
suministran.
4.- Tener implementado un sistema de gestión 1.72 0.8 1.78 0.8
de calidad (ISO9000, QS9000)
5.- Difundir los objetivos y metas del negocio 1.34 0.6 1.25 0.5
así como sus resultados al personal de
operación.
6.- Informar a los empleados sobre la situación 1.44 0.6 1.27 0.6
y requerimientos del mercado.
7.- Proporcionar información a todo el personal 2.04 0.9 2.17 1.1
sobre las utilidades de la empresa.
8.-Conocer las ventajas competitivas 1.40 0.5 1.43 0.6
necesarias para el negocio.
9.-Conocer los competidores de la empresa y 1.75 0.7 1.52 0.7

173
los precios que ofrece a los clientes.
10.- Ofrecer productos con la mejor calidad 1.22 0.5 1.15 0.4
posible a los clientes.
11.- Poseer la mejor tecnología para 1.71 0.7 1.63 0.7
incrementar la productividad y calidad de los
productos.
12.- El servicio posventa debe ser necesario. 1.55 0.7 1.30 0.5
13.- Reducir los costos de operación y a su vez 1.46 0.6 1.59 0.7
reflejarlo en el precio de un producto a los
clientes.
14.- Tener un programa de capacitación del 1.28 0.5 1.31 0.5
personal y seguimiento a su desempeño.
15.- La calificación y certificación de los 1.59 0.7 1.76 0.8
proveedores debe hacerse mediante un sistema
de gestión de calidad.
Promedio Total 1.51 0.65 1.49 0.65
Fuente: Elaboración propia

7.2.4 Comportamiento.

Como se mencionó en la sección 6.9, en este estudio no se consideró la

realización de entrevistas, por lo que dentro del cuestionario se incluyó esta
sección de comportamiento con la que se espera obtener información que
proporcionaría la entrevista. Como también ya fue mencionado las preguntas no
están ordenadas de forma lógica para evitar respuestas tendenciosas, por
ejemplo: para la pregunta 1 si se tienen conocimientos administrativos y existe una
planeación efectiva de las actividades es de esperarse que la mejor opción sea la
respuesta ‖b‖ y no la ―a‖.

El número de respuestas y sus porcentajes correspondientes en el cuadro

7.23 ya están ajustados e inclusive se puede observar que en muchas preguntas
la primer opción no es precisamente la pregunta ―a‖ y la segunda la opción ―b‖.
Cabe hacer la aclaración que en la mayoría de las preguntas sólo existen 2 o 3
opciones, sin embargo se respeta el mismo criterio de los otras tres secciones del
cuestionario. Entre menor sea el número de la respuesta estará direccionado
hacia un liderazgo democrático, mayor conocimiento del entorno y de técnicas
administrativas.

174
 Cuadro 7.23 Comportamiento
Pregunta Opcion a % Opció % Opcio % Opcio %
nb nc nd
1.- Tienes mayor éxito: 221 89 26 11
b) Enfrentándote a lo inesperado y decidiendo rápidamente
lo que hay que hacer
a) Siguiendo un plan que haya sido preparado
cuidadosamente de antemano
2.- Te agrada más ser visto como: 188 77 56 23
b) Una persona de sentimientos reales y profundos
a) Una persona que se rige siempre por la razón
3.- En tu rutina diaria, 164 67 71 29 9 4
b) Puedes disfrutar de una situación que te haga trabajar bajo
presión
c) Detestas trabajar bajo presión
a) Planeas tu trabajo para no tener que trabajar bajo presión
4.- Tiendes a: 150 61 72 29 23 9
c) Darle más valor a los sentimientos que a la razón
b) Darle más valor a la razón que a los sentimientos
a) Buscar un balance entre ambos
5.- En tu opinión, es un gran defecto 78 32 112 46 33 13 22 9
b) Ser una persona indiferente
a) Ser una persona poco razonable
c) Ser una persona emocional
d) Que busca la empatía con los demás
6.- Te resulta más difícil adaptarte a 141 57 104 42
b) Una rutina
a) Un cambio constante
7.- Consideras mayor elogio decir 211 86 24 10 10 4
a) Que alguien tiene visión
b) Que alguien tiene sentido común
c) Que alguien es intuitivo
8.- Cuando empiezas un proyecto importante que debes 225 93 18 7
terminar en un tiempo definido,
a) Tomas el tiempo necesario para hacer una lista de lo que
tienes que hacer y el orden en que tienes que hacerlo
b) Lo empiezas inmediatamente
9.- En tu opinión, es más importante 204 83 42 17
a) Darse cuenta de las posibilidades que tiene una situación
b) Ajustarse a la realidad de los hechos tal como se
presentan.
10- Prefieres ser un jefe que sea 242 99 2 1
b) Siempre bondadoso
a) Siempre justo
c) Siempre autoritario
11.- Te inclinas 232 95 6 2 5 2
a) A disfrutar el tomar decisiones
c) A sentir alivio cuando las circunstancias deciden las cosas
b) A delegar en otros la decisión
12.- Al escuchar una nueva idea, te interesa más 206 83 40 16
a) Saber tanto como puedas de la idea
b) Decidir si la idea en correcta o incorrecta
13.- En casos cotidianos de emergencia, prefieres 64 26 176 71 7 3
a) Ayudar a resolver las situaciones, pero con alguien más a
cargo
b) Hacerte cargo y responsabilizarte de las situaciones

175
c) Llamar a alguien mas para que resuelva la situación
14.- Cuando debes de tomar una decisión, por lo general 182 75 61 25
a) Lo haces inmediatamente
b) Esperas hasta el último momento
15.- Al surgir una situación inesperada en conflicto con tus 170 71 71 29
planes, tratas primero de
a) Cambiar tus planes para poderte adaptar a la situación
nueva
b) Cambiar la situación para no tener que alterar tus planes
originales
16.- Cuando no estas de acuerdo con algo que se acaba de 233 95 3 1 9 4
mencionar, generalmente
c) Lo pasas por alto
a) Presentas tu punto de vista
b) Evitas opinar por temor a ser criticado
17.- Acerca de la mayoría de las cosas, 208 85 38 15
b) Tienes una opinión bien definida
a) Te gusta mantener una actitud abierta
18.- Cuando debes tomar una decisión importante en donde 228 92 13 5 6 2
existen varias alternativas
b) Por lo general, llegas a una decisión bien definida
c) Permaneces indeciso sin apoyar por completo una de las
alternativas
a) Evalúas las diferentes posibilidades y decides
19.- Cuando estás trabajando con un grupo de personas, lo 217 88 26 11 3 1
que más te impresiona
a) La cooperación
b) La ineficiencia
c) No te involucras en trabajos de grupo
20.- Estarías dispuesto a aceptar trabajo extra para poder 84 35 106 44 51 21
obtener
b) Comodidades y lujos adicionales
a) La oportunidad de llevar a cabo algo importante
a) Obtener mayor conocimiento
Fuente: Elaboración propia

En el análisis comparativo del comportamiento de los administradores se

obtuvo el mismo promedio de opciones seleccionados e igual desviación estándar
en ambos casos por lo que podría parecer que se siguen los mismos patrones de
comportamiento en ambos tipos de empresas. Revisando cada una de las
preguntas en ambos tipos de empresas podemos observar que son muy parecidos
los resultados, inclusive su desviación estándar.

176
 Cuadro 7.24 Estadístico de comportamiento entre empresas de
manufactura y de servicio
Pregunta Manufactura De servicio
Promedio Desv. Std. Promedio Desv. Std.
1.- Tienes mayor éxito: 1.14 0.34 1.13 0.34
a) Enfrentándote a lo inesperado y decidiendo
rápidamente lo que hay que hacer
b) Siguiendo un plan que haya sido preparado
cuidadosamente de antemano
2.- Te agrada más ser visto como: 1.19 0.39 1.30 0.46
a) Una persona de sentimientos reales y
profundos
b) Una persona que se rige siempre por la
razón
3.- En tu rutina diaria, 1.34 0.53 1.44 0.58
a) Puedes disfrutar de una situación que te haga
trabajar bajo presión
b) Detestas trabajar bajo presión
c) Planeas tu trabajo para no tener que trabajar
bajo presión
4.- Tiendes a: 1.38 0.49 1.28 0.51
a) Darle más valor a los sentimientos que a la
razón
b) Darle más valor a la razón que a los
sentimientos
c) Buscar un balance entre ambos
5.- En tu opinión, es un gran defecto 1.88 0.83 2.15 0.93
a) Ser una persona indiferente
b) Ser una persona poco razonable
c) Ser una persona emocional
d) Que busca la empatía con los demás
6.- Te resulta más difícil adaptarte a 1.72 0.45 1.65 0.48
a) Una rutina
b) Un cambio constante
7.- Consideras mayor elogio decir 1.17 0.46 1.25 0.53
a) Que alguien tiene visión
b) Que alguien tiene sentido común
c) Que alguien es intuitivo
8.- Cuando empiezas un proyecto importante 1.09 0.28 1.12 0.33
que debes terminar en un tiempo definido,
a) Tomas el tiempo necesario para hacer una
lista de lo que tienes que hacer y el orden en
que tienes que hacerlo
b) Lo empiezas inmediatamente
9.- En tu opinión, es más importante 1.19 0.40 1.20 0.40
a) Darse cuenta de las posibilidades que tiene
una situación
b) Ajustarse a la realidad de los hechos tal
como se presentan.
10- Prefieres ser un jefe que sea 1.06 0.23 1.02 0.13
a) Siempre bondadoso
b) Siempre justo
c) Siempre autoritario
11.- Te inclinas 1.12 0.41 1.12 0.42
a) A disfrutar el tomar decisiones

177
b) A sentir alivio cuando las circunstancias
deciden las cosas
c) A delegar en otros la decisión
12.- Al escuchar una nueva idea, te interesa 1.17 0.38 1.23 0.44
más
a) Saber tanto como puedas de la idea
b) Decidir si la idea en correcta o incorrecta
13.- En casos cotidianos de emergencia, 1.79 0.45 1.77 0.52
prefieres
a) Ayudar a resolver las situaciones, pero con
alguien más a cargo
b) Hacerte cargo y responsabilizarte de las
situaciones
c) Llamar a alguien mas para que resuelva la
situación
14.- Cuando debes de tomar una decisión, por 1.26 0.44 1.30 0.46
lo general
a) Lo haces inmediatamente
b) Esperas hasta el último momento
15.- Al surgir una situación inesperada en 1.31 0.47 1.32 0.47
conflicto con tus planes, tratas primero de
a) Cambiar tus planes para poderte adaptar a la
situación nueva
b) Cambiar la situación para no tener que
alterar tus planes originales
16.- Cuando no estas de acuerdo con algo que 1.09 0.39 1.09 0.39
se acaba de mencionar, generalmente
a) Lo pasas por alto
b) Presentas tu punto de vista
c) Evitas opinar por temor a ser criticado
17.- Acerca de la mayoría de las cosas, 1.14 0.34 1.23 0.42
a) Tienes una opinión bien definida
b) Te gusta mantener una actitud abierta
18.- Cuando debes tomar una decisión 1.09 0.38 1.15 0.36
importante en donde existen varias alternativas
a) Por lo general, llegas a una decisión bien
definida
b) Permaneces indeciso sin apoyar por
completo una de las alternativas
c) Evalúas las diferentes posibilidades y
decides
19.- Cuando estás trabajando con un grupo de 1.11 0.38 1.15 0.36
personas, lo que más te impresiona
a) La cooperación
b) La ineficiencia
c) No te involucras en trabajos de grupo
20.- Estarías dispuesto a aceptar trabajo extra 1.51 0.62 1.54 0.64
para poder obtener
a) Comodidades y lujos adicionales
b) La oportunidad de llevar a cabo algo
importante
c) Obtener mayor conocimiento
Promedio Total 1.29 0.43 1.32 0.46
Fuente: Elaboración propia

178
7.2.5 Resumen descriptivo de los factores de decisión

Con el fin de poder apreciar con mayor facilidad los resultados

descriptivos obtenidos de cada uno de los factores que influyen en la toma de
decisiones en el cuadro 7.25 se muestra un resumen de los promedios obtenidos.

Cuadro 7.25 Coeficientes de correlación global y el comportamiento.

Organizaciones de Organizaciones de servicio
manufactura
Promedio Desv. Std Promedio Desv. Std
Liderazgo 2.11 0.92 2.24 0.97

Conocimientos 2.13 0.97 2.19 0.95

administrativos
Conocimientos 1.51 0.65 1.49 0.65
del negocio
Comportamiento 1.29 0.43 1.32 0.46

La figura 7.2 muestra gráficamente los resultados comparativos de cada

uno de los factores de decisión, entre las organizaciones de manufactura y de
servicio, como se puede apreciar son muy similares los niveles para cada factor
teniendo un patrón paralelo para ambos tipos de sectores.

3
2.5 2.11
2.24 2.13 2.19
Promedio

2
1.51 1.49 Manufactura
1.5 1.29 1.32
Servicio
1
0.5
0
Lider Conoc. Advos. Conoc. Negoc. Comport.

Factores de Decisión

Figura 7.2 Comparativo de los factores de decisión entre organizaciones de manufactura y

servicio.

179
7.3 Resultados estadísticos correlacionales de los factores de influencia en
la toma de decisiones.

Los resultados que a continuación se mostrarán fueron obtenidos

utilizando el software SPSS versión 13 para determinar la correlación que existe
entre los diferentes factores que intervienen en la toma de decisiones. De acuerdo
al manual del SPSS de Green y Salkind para las ciencias del comportamiento, un
coeficiente de correlación de 0.10, 0.30 y 0.50, independientemente de su signo,
es interpretado como pequeño, mediano y alto coeficiente de correlación,
respectivamente.

7.3.1 Correlación factores de decisión organizaciones de manufactura.

Los resultados del análisis correlacional de los factores que intervienen en

la toma de decisiones para las organizaciones de manufactura se muestran en el
cuadro 8.25. Los coeficientes seguidos con un asterisco (*) indican una correlación
particular para un nivel de significancia de 0.05 y los señalados con dos
asteriscos (**) para un nivel de significancia de 0.01. Los valores del coeficiente de
correlación de Pearson ―p‖ representan la correlación entre las pruebas. Como se
puede observar los valores en el triángulo superior derecho en la matriz del cuadro
7.25 son redundantes, por lo que pueden ser ignorados, tomando únicamente en
cuenta los valores del triángulo inferior izquierdo. Se puede observar que existe de
media a alta correlación entre las variables estudiadas.

Cuadro 7.26Coeficientes de correlación de Pearson de los factores de

toma de decisiones para organizaciones de manufactura.
Liderazgo Conocimientos Conocimientos
administrativos del negocio
Liderazgo 1 0.393 (**) 0.205 (*)
Conocimientos 0.393 (**) 1 0.479 (**)
administrativos
Conocimientos 0.205 (*) 0.479 (**) 1
del negocio
** Correlación para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas).
* Correlación para un nivel de significancia de 0.05 (2-colas).

180
7.3.2 Correlación factores de decisión organizaciones de servicio.

En el cuadro 7.27 se muestran los valores de los coeficientes de

correlación para las organizaciones de servicio, en este cuadro se puede observar
que existe ligeramente una mayor correlación entre los factores de decisión para
un nivel de significancia de 0.01. Se hace la misma observación de ignorar el
triángulo superior derecho.

Cuadro 7.27 Coeficientes de correlación de Pearson de los factores de

toma de decisiones para organizaciones de servicio.
Liderazgo Conocimientos Conocimientos
administrativos del negocio
Liderazgo 1 0.249 (**) 0.374 (**)
Conocimientos 0.249 (**) 1 0.449 (**)
administrativos
Conocimientos 0.374 (**) 0.449 (**) 1
del negocio
** Correlación para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas).

7.3.3 Correlación comparativa entre organizaciones de manufactura y de

servicio.

En el siguiente cuadro (7.28) se muestran los valores comparativos del

coeficiente de correlación entre las organizaciones de manufactura y de servicio.
Se puede apreciar que el menor valor es el de la correlación entre el liderazgo y
conocimientos del negocio para las organizaciones de manufactura para un nivel
de significancia de 0.05. De acuerdo al criterio de Green y Salkind para las
ciencias del comportamiento al valor de 0.205 le corresponde un nivel de
correlación entre bajo y medio. La mayor correlación es entre los factores de toma
de decisiones de conocimientos administrativos y del negocio para el mismo
sector, siendo de 0.479 el valor de ―p‖ cuya correspondencia es alta.

En el anexo #5 se muestran los estadísticos de prueba completos entre

los factores de decisión de las organizaciones de manufactura, servicio y global.

181
 Cuadro 7.28 Comparativo entre los Coeficientes de correlación de
Pearson de organizaciones de manufactura y de servicio.

Liderazgo Conocimientos Conocimientos

(servicio) administrativos del negocio
(Servicio) (Servicio)
Liderazgo 1 0.249 (**) 0.374 (*)
(Manufactura)
Conocimientos 0.393 (**) 1 0.449 (**)
administrativos
(Manufactura)
Conocimientos 0.205 (*) 0.479 (**) 1
del negocio
(Manufactura)
** Correlación para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas).
* Correlación para un nivel de significancia de 0.05 (2-colas).

7.3.4 Correlación global entre organizaciones de manufactura y de servicio.

El cuadro 7.29 muestra el resultado global del coeficiente de correlación

de Pearson obtenido mediante la creación de una sola base de datos, es decir,
juntando los resultados de las encuestas de las organizaciones de manufactura y
de servicio. Según los criterios de Green y Salking los niveles de correlación se
encuentran entres medios y altos (0.3- 0.5) para las ciencias del comportamiento.
En todos ellos el nivel de significancia es de 0.01.

Cuadro 7.29 Coeficientes de correlación global de los factores de toma

de decisiones organizacionales.
Liderazgo Conocimientos Conocimientos
administrativos del negocio
Liderazgo 1 0.354(**) 0.282(**)
Conocimientos 0.354(**) 1 0.464(**)
administrativos
Conocimientos 0.282(**) 0.464(**) 1
del negocio
** Correlación para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas).

7.3.5 Análisis correlacional de los factores de decisión por tamaño de

organización.

Como se planteó en la hipótesis general, se pretende comprobar que

existen factores comunes que influyen en el proceso de toma de decisiones, sin

182
importar el tamaño y sector de las organizaciones. Esta sección se enfoca
principalmente en este rubro.

El análisis se realizó agrupando el promedio de cada respuesta por tipo

de factor de influencia en la toma de decisiones, para cada tamaño de
organización, es decir, el promedio de cada pregunta en liderazgo, conocimientos
administrativos, conocimientos del negocio y comportamiento para las empresas
grandes, medianas, pequeñas y muy pequeñas. Los coeficientes de correlación
obtenidos para las empresas de manufactura se muestran en el cuadro 7.30. Se
puede observar la alta correlación que existe entre las respuestas de los diferentes
tamaños de organizaciones.

Cuadro 7.30 Correlación de las respuestas por tamaño de organizaciones

de manufactura
Grande Mediana Pequeña Muy pequeña
Grande 1 0.939(**) 0.884(**) 0.763(**)
Mediana 0.939(**) 1 0.885(**) 0.805(**)
Pequeña 0.884(**) 0.885(**) 1 0.751(**)
Muy pequeña 0.763(**) 0.805(**) 0.751(**) 1
** Correlación para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas).

En el cuadro 7.31 se muestran los resultados para las organizaciones de

servicio observándose el mismo patrón que en las organizaciones de manufactura.
Inclusive para el sector de servicio el promedio de los coeficientes de correlación
de Pearson es ligeramente mayor que los de manufactura, 0.896 vs 0.837
respectivamente. Coincidentemente en ambos tipos de organizaciones el mayor
valor de correlación es de 0.939, aunque para diferentes tamaños de empresas. El
menor valor es de 0.751 entre las organizaciones pequeñas y muy pequeñas en el
sector de manufactura.

Cuadro 7.31 Correlación de las respuestas por tamaño de organizaciones

de servicio
Grande Mediana Pequeña Muy pequeña
Grande 1 0.884(**) 0.875(**) 0.865(**)
Mediana 0.884(**) 1 0.939(**) 0.919(**)
Pequeña 0.875(**) 0.939(**) 1 0.898(**)
Muy pequeña 0.865(**) 0.919(**) 0.898(**) 1
** Correlación para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas).

183
 El cuadro 7.32 nos muestra la correlación global de las organizaciones de
manufactura y de servicio. Para la realización de este análisis, se calculó el
promedio de los dos valores de cada respuesta para la misma pregunta, en cada
tamaño de organización de cada sector. Nuevamente se observa una alta
correlación para un nivel de significancia de 0.01.

Cuadro 8.32 Correlación global de las respuestas por tamaño de

organizaciones.
Grande Mediana Pequeña Muy pequeña
Grande 1 0.939(**) 0.930(**) 0.857(**)
Mediana 0.939(**) 1 0.954(**) 0.889(**)
Pequeña 0.930(**) 0.954(**) 1 0.890(**)
Muy pequeña 0.857(**) 0.889(**) 0.890(**) 1
** Correlación para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas).

La figura 7.3 nos muestra gráficamente los diferentes niveles de

correlación de Pearson para cada tamaño de empresa. En todos los casos el
coeficiente se encuentra por arriba de 0.85, lo cual es indicio de la alta correlación
que existe entre los factores y que a su vez es independiente del tamaño de las
organizaciones.

En los anexos 7 y 8 se muestran los estadísticos de prueba completos de

los coeficientes de correlación de Pearson entre las organizaciones por tamaño y
por sector. Estos reportes son como los edita el SPSS versión 13.0

0.95
Coef. de Corr. Pearson

Grande
0.9
Mediana
Pequeña
0.85
Muy pequeña

0.8

0.75
Grande Mediana Pequeña Muy pequeña

Figura 7.3 Coeficientes de correlación de Pearson por tamaño de organización

184
7.3.6 Correlación entre los factores de decisión y el género.

El alcance del presente estudio no considera en ninguna de las hipótesis

y preguntas de investigación determinar si existe alguna diferencia entre el
proceso de toma de decisiones que practican los hombres y mujeres. Sin
embargo, como una extensión de la investigación se realizó el análisis
correlacional entre los factores que intervienen en el proceso de toma de
decisiones con respecto al tipo de género. Los resultados se muestran en el
cuadro 7.33, se observa que no existe ninguna correlación que indique alguna
diferencia significativa entre los factores que toman en cuenta los hombres y las
mujeres al tomar una decisión. Más adelante en la sección 7.4 se muestra la
prueba ―t‖ de Student para soportar este argumento.

Cuadro 7.33 Coeficientes de correlación global considerando el género.

Liderazgo Conocimientos Conocimientos Género
administrativos del negocio
Liderazgo 1 0.354(**) 0.282(**) 0.063
Conocimientos
0.354(**) 1 0.464(**) 0.079
administrativos
Conocimientos
0.282(**) 0.464(**) 1 0.012
del negocio
Género 0.063 0.079 0.012 1
** Correlación para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas).
Fuente: Elaboración propia

7.3.7 Correlación entre los factores de decisión y el comportamiento.

Como un último análisis correlacional se hizo el cálculo considerando el

factor del comportamiento cuyos resultados se muestran en el cuadro 7.34. Se
observa que existe una correlación baja-media para un nivel de significancia de
0.01 del comportamiento con respecto a los conocimientos administrativos y del
negocio. El coeficiente de correlación de Pearson para el comportamiento con
respecto al liderazgo es bajo por lo que no es significativa la relación.

185
 Cuadro 7.34 Coeficientes de correlación global y el comportamiento.
Liderazgo Conocimientos Conocimientos Género
administrativos del negocio
Liderazgo 1 0.354(**) 0.282(**) 0.098
Conocimientos
0.354(**) 1 0.464(**) 0.166(**)
administrativos
Conocimientos
0.282(**) 0.464(**) 1 0.165(**)
del negocio
Comportamiento 0.098 0.166(**) 0.165(**) 1
** Correlación para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas).
Fuente: Elaboración propia

7.3.8 Resumen del análisis correlacional de los factores de decisión.

El cuadro 7.35 muestra un resumen general de los coeficientes de

correlación de Pearson. En el anexo # 5 se encuentran los estadísticos de prueba
completos calculados con el software SPSS versión 13.

Cuadro 7.35 Resumen general de los coeficientes de correlación entre

los factores que influyen en la toma de decisiones.
Liderazgo Conoc. Conoc del Comport Género
Admvos. negocio .
Liderazgo 1 0.354(**) 0.282(**) 0.098 0.063
Conoc. 0.166(**)
0.354(**) 1 0.464(**) 0.079
Advos.
Conoc. del 0.165(**)
0.282(**) 0.464(**) 1 0.012
negocio
Comport. 0.098 0.166(**) 0.165(**) 1
Género 0.063 0.079 0.012 1
** Correlación para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas).
* Correlación para un nivel de significancia de 0.05 (2-colas).
Fuente: Elaboración propia

La figura 7.4 muestra gráficamente la correspondencia que existe entre

los diferentes factores que influyen en la toma de decisiones. En esta figura se
aprecia con mayor facilidad los diferentes coeficientes de correlación existente,
recordando que para las ciencias del comportamiento se tiene una baja
correlación para valores de p= 0.1, correlación media para valores de p= 0.3 y una
alta correlación para p=0.5.

186
 Se puede observar en todos los casos que el factor del género tiene la
menor correlación con los demás factores, es decir, la toma de decisiones se lleva
a cabo de manera similar tanto en hombres como mujeres. Otro aspecto
importante es la baja correlación que existe entre el liderazgo y el comportamiento.
Esto pudiera significar que los administradores trabajan e interactúan con otros
colegas sin importar el tipo de liderazgo que ejercen.

Escala de correlación 0.1= Bajo 0.3=Media 0.5= Alta

0.6
Coef. de Corr. Pearson

0.5
Lider
0.4
CA
0.3 CN
0.2 Comp
Gen
0.1

0
Lider CA CN Comp Gen
Factores de decisión

Figura 7.4 Correlación de los factores de decisión.

Fuente: Elaboración propia

7.4 Análisis de la prueba “t” de Student entre los factores de decisión y el

género.
Como se mencionó en la sección 7.3.4 dentro del alcance de la
investigación no se consideró investigar si existe alguna diferencia de opiniones o
mecanismo en la toma de decisiones entre los hombres y mujeres, por lo que el
siguiente análisis es sólo informativo.

187
7.4.1 Estadístico descriptivo de cada factor por género.

Como se puede apreciar en el cuadro 7.36 no hay una diferencia

significativa para cada uno de los factores de toma de decisiones entre los
hombres y las mujeres tanto en el promedio como en su desviación estándar. En
cuanto al error estándar hay una diferencia significativa siendo mayor para las
mujeres. Lo anterior soporta los comentado en la sección 7.3.4 en lo referido a que
estadísticamente no existe diferencia entre el proceso de toma de decisiones de
los hombres y las mujeres.

Cuadro 7.36 Estadístico descriptivo

# de cuest. Prom. Desv. std. Error std.
Liderazgo
Hombres 193 2.12 0.3767 0.027
Mujeres 54 2.17 0.3637 0.050
Conoc. Advos
Hombres 193 2.10 0.4002 0.0288
Mujeres 54 2.17 0.3569 0.0486
Conoc negocio
Hombres 193 1.48 0.3477 0.0250
Mujeres 54 1.49 0.3447 0.0469
Comport.
Hombres 193 1.29 0.1157 0.0083
Mujeres 54 1.32 0.1348 0.0183

Fuente: Elaboración propia

7.4.2 Estadístico de prueba “t” de cada factor por género considerando

varianzas iguales.

Comparando para cada factor de decisión, los valores calculados de ―t‖

con el valor crítico, se puede observar que en ningún caso cae dentro de la región
de rechazo por lo que es suficiente evidencia para afirmar que no hay diferencia
significativa para los hombres y mujeres, es decir los resultados de las encuestas
pertenecen al mismo universo.

188
 Considerando los diferentes niveles de significancia para cada factor,
como se ve en el cuadro 7.37, estos son considerablemente altos por lo que esto
podría ser un indicador de realizar una extensión de la investigación enfocándose
a analizar las diferencias en la toma de decisiones entre hombres y mujeres, quizá
evaluando otro tipo de factores como la forma de ejercer el poder, aspectos
situacionales, etc. Otro factor que se considera conveniente tomar en cuenta son
las áreas de desempeño tanto de hombres como de mujeres ya que esto también
pudiera tener cierta influencia en los resultados.

Cuadro 7.37 Estadísticos de prueba “t” para los factores de decisión.

Prueba de Estadísticos de prueba para la diferencia entre la media de dos
Levene
poblaciones
F Signif. t df Sig. Dif. de Dif. Región de
(2 colas) medias Error
rechazo
std
Liderazgo 0.033 0.856 -0.987 245 0.325 -0.0568 0.0576 -0.17 0.06
Conoc.
0.832 0.362 -1.245 245 0.214 -0.0750 0.0602 -0.19 0.04
admvos
Conoc.
0.081 0.776 -.187 245 0.852 -0.0100 0.0534 -0.12 0.10
negocio
Comport. 2.857 0.092 -1.523 245 0.129 -0.0282 0.0185 -0.07 0.09
Fuente: Elaboración propia

7.5 Principales hallazgos

Haciendo un análisis de las tablas de los análisis descriptivos y de

correlación presentadas en este capítulo podemos resumir los siguientes
hallazgos:

Se tiene un alto nivel académico de los ejecutivos que toman decisiones

dentro de las organizaciones estudiadas.
Los administradores actuales tienen un edad media de 38.3 años los cual
puede ser el resultado de compaginar el conocimiento y la experiencia.
La proporción por género dentro de las organizaciones estudiadas es de
78.1% de hombres y 21.9 mujeres.

189
Por el tiempo que tienen laborando los administradores dentro de las
organizaciones y el tiempo que tienen ejerciendo el puesto se puede decir
que existe una estabilidad laboral, es decir, existe baja rotación de personal
en el nivel de toma de decisiones.
El liderazgo que se ejerce, o al menos el que se manifestó en los
cuestionarios, es el democrático-participativo.
Los administradores están informados de lo que pasa en el entorno interno
y externo.
No hay diferencias estadísticas marcadas de los factores de decisión entre
las empresas de manufactura y las de servicios. Sus patrones son muy
similares.
En las organizaciones de educación se detectan tecnologías administrativas
para medir e incrementar el desempeño de los académicos.
Los hombres y mujeres realizan la toma de decisiones bajo los mismos
aspectos y factores.
Se encontró baja correlación entre el liderazgo y el comportamiento tanto
en las empresas de manufactura como de servicio.

190
 CAPÍTULO VIII

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

En este capítulo final, se discutirán los resultados del análisis de los

procesos para tomar decisiones de acuerdo con los datos de los cuestionarios
entregados a los administradores en el estudio de campo. Se realiza una discusión
de las hipótesis de la tesis de acuerdo con los resultados estadísticos obtenidos,
También se señalarán las limitaciones del estudio debido a los factores no
controlables que se presentaron al desarrollar el proyecto.

8.1 Evaluación de los factores involucrados en el proceso de la toma de

decisiones

Para evaluar el proceso de toma de decisiones es necesario saber el

estilo de liderazgo que se ejerce en la organización, puesto que de ello depende
en gran medida el logro de resultados. Un liderazgo autoritario siempre va a crear
conflictos y falta de compromiso de los empleados. La parte del conocimiento de
técnicas administrativas en la solución de problemas es indispensable para
alcanzar las metas deseadas y tener un mayor involucramiento de los actores
dentro de las organizaciones. Conocer el entorno interno y externo del negocio
nos permitirá tener ventajas competitivas frente a nuestros competidores en los
mercados cada día más exigentes. La forma como analizamos y reaccionamos
ante una problemática o alguna situación que requiere solución es elemental
cuando tenemos que tomar una decisión. Estos fueron los factores que se
evaluaron en el cuestionario aplicado a los 247 administradores que participaron
de diferentes tamaños y giros de organizaciones.

Para la obtención de los resultados se tomaron en cuenta todas las

encuestas recibidas. Se procesaron un total de 15,808 datos derivados de los
cuestionarios aplicados en el periodo de julio 2006 a febrero del 2007.

191
8.2 Comprobación y discusión de hipótesis

Para comprobar las hipótesis, se utilizaron los resultados obtenidos por

cada uno de las diferentes secciones del cuestionario aplicado. La parte
descriptiva del análisis de la base de datos se realizo en Excel y la parte
inferencial se uso el software SPSS versión 13.0, esto se realizó alimentado la
información por organización para después clasificarla de acuerdo a su giro y
número de empleados que laboran. La principal hipótesis de esta investigación es:

H. En el proceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones existen

factores comunes que intervienen independientemente del tamaño y sector
al que pertenecen.

Con base a la información mostrada en las tablas de resultados del

capitulo anterior, podemos afirmar que existe evidencia de que los administradores
toman sus decisiones basados en factores comunes como son el liderazgo,
conocimientos de técnicas administrativas, conocimiento del negocio y del
entorno. Este perfil les permite a los administradores, tomar decisiones más
acertadas al enfrentar un problema y lograr los resultados planeados mediante un
efectivo liderazgo enfocado hacia la mayor participación de los integrantes de la
organización. También se puede afirmar que la toma de decisiones la realizan
mediante la planeación y ejecución de actividades dirigidas a la resolución de
problemas y el logro de objetivos.

El promedio del coeficiente de correlación de Pearson de los factores de

toma de decisiones mostrados en la tabla 7.31 para los diferentes tamaño de
empresas fue de 0.909 para un nivel de significancia de 0.01 (dos colas), con lo
que se concluye que son los mismos independientemente del tamaño.

Con base a los resultados de la sección 7.3.4 se puede afirmar que no se

encontró diferencia entre los mecanismos de toma de decisiones entre las

192
empresas de manufactura y de servicio, puesto que tanto los promedios
estadísticos de cada indicador en los cuestionarios como sus respetivos análisis
de correlación son similares.

Las hipótesis de trabajo relacionadas a este respecto y su análisis es el

siguiente:

H1: Los administradores de las organizaciones toman sus decisiones

usando técnicas administrativas y tienen conocimientos del medio y del
entorno.

La información mostrada en los cuadros 7.11 y 7.12 del capitulo anterior

sobre el nivel académico, antigüedad en la empresa, antigüedad en el puesto y
antigüedad en el tipo de puesto podemos afirmar que los administradores de las
organizaciones estudiadas basan sus decisiones en su experiencia y
conocimientos que tengan del negocio y del entorno.

H2: El tamaño y giro de las organizaciones influye en el mecanismo del

proceso de toma de decisiones de los administradores.

En los cuadros 7.30, 7.31 y 7.32, así como la figura 7.3 del capitulo
anterior se muestra el tamaño y giro de las organizaciones estudiadas y se
observa la alta correlación que existe entre los diferentes factores de decisión para
los diferentes tamaños de empresas, es decir, los administradores consideran los
mismos factores en el proceso de toma de decisiones independientemente del
tamaño y del giro de la empresa, en todos los casos el coeficiente de correlación
de Pearson se encuentra por arriba de 0.85. Por otro lado, no se encontraron
diferencias significativas en el análisis descriptivo para cada una de las preguntas
en cada uno de los rubros evaluados por parte de los participantes y en los
resultados analíticos no se encontraron diferencias significativas en la forma de
ejercer el liderazgo, conocimiento del medio y comportamiento de los

193
administradores, siendo en este último punto donde no existe diferencia alguna en
las pruebas estadísticas aplicadas, inclusive se obtuvieron los mismos valores de
la calificación promedio y la desviación estándar.

H3: Los administradores de las organizaciones estudiadas poseen un nivel

académico que influye en el tipo de decisiones que se toman dentro de las
organizaciones.

El 39.7% de los participantes poseen un preparación universitaria y el

35.6% de posgrado, esto nos dice que el nivel académico de los administradores
es bueno y nos hace suponer que el proceso de toma de decisiones se lleva a
cabo de una forma planeada y organizada. Como una extensión del presente
trabajo se propone investigar y analizar empresas u organizaciones que ya no
existan determinando las causas que originaron su desaparición y las
características de sus administradores en cuanto al dominio de técnicas
administrativas, conocimientos, experiencia, etc para poder determinar un perfil
comparativo con las empresas encuestadas en el presente trabajo.

8.3 Respuestas a las preguntas de investigación

Pregunta General
¿Existen factores comunes que se caracterizan por estar presentes en el
proceso de toma de decisiones por parte de los administradores dentro de las
organizaciones estudiadas?

Si existe evidencia estadística tanto descriptiva como correlacional de la

presencia de factores comunes en el proceso de toma de decisiones por parte de
los administradores dentro de las organizaciones estudiadas, siendo el liderazgo
democrático-participativo, conocimientos y habilidades administrativas,
conocimientos del negocio y del entorno. La puntuación obtenida en el
cuestionario para cada uno de estos aspectos nos arroja una correlación de

194
Pearson entre 0.282 y o.464 para un nivel de significancia de 0.01, que de
acuerdo a Green y Salkind para evaluaciones en las ciencias del comportamiento
se considera una correlación media-alta. Estos factores no son limitativos
pudiendo existir otros aspectos que no fueron considerados dentro del presente
estudio.

Específicas

 ¿Hay factores diferentes para la toma de decisiones dentro de las

organizaciones dependiendo de su tamaño y el sector al que
pertenecen?

De acuerdo al análisis correlacional los resultados de la interrelación de

los factores que participan en la toma de decisiones para cada una de las
organizaciones en función fueron los mismos independientemente de su tamaño.
Las respuestas de los tomadores de decisiones que participaron no se vieron
influenciadas por el giro o sector al que pertenecen.

 ¿Las organizaciones actuales son administradas por personal cuyos

conocimientos del medio y procesos administrativos son necesarios
para lograr un mejor desempeño?

Existe evidencia estadística de tipo descriptivo de que si hay influencia del

perfil profesional de los administradores puesto que toman sus decisiones
basándose en la preparación académica, experiencia en el puesto y
conocimientos que se tengan sobre el mercado, negocio y entorno que les rodea.

195
8.4 Esquema operacional propuesto para la toma de decisiones.1

Tal como se aclara en el pie de página y se ilustra en el siguiente

diagrama, los procesos de Toma de Decisiones tiene lugar en todos los niveles y
son tomadas, en mayor o menor medida, por todos los integrantes de las
organizaciones, aunque es necesario diferenciar con claridad los tipos y
consecuencias de las que ocurren en cada grupo de responsabilidad.

Figura 8.1 Toma de Decisiones

Niveles Jerárquicos y Tipos de Decisiones

Alta Dirección - Estratégicas

No Programadas

Mandos Intermedios - Tácticas

Programadas Operación - Rutinarias

Fuente: Elaboración propia

Por lo tanto, se hace hincapié que el modelo que aquí se propone está
planteado para aplicarse, preferentemente a las decisiones de carácter

1
Se hace notar, que el modelo que se propone, en este trabajo, corresponde esencialmente a los
procesos de toma de decisiones de tipo ―no programadas‖, que conciernen a las llamadas ―no
programadas‖, en las que intervienen los niveles jerárquicos estratégicos y del sector alto de la
táctica, sin que esto implique que deje de ser importante la capacitación y habilitación, -facultación-
, de todo el personal para tomar sus propias decisiones en los niveles, bajos de la táctica y en el
operativo, en donde la mayoría de las decisiones que se deben tomar son de carácter
―programado‖ o bien, de tipo rutinario, pero que es importante que el personal involucrado tenga
los conocimientos y la libertad de actuar con oportunidad frente a las desviaciones que se
presenten en los procesos en que intervienen, sin esperar y/o recurrir a los niveles superiores para
tomar, con oportunidad, las acciones que correspondan, evitando, con su actitud preventiva, el que
los errores o defectos que se presenten afecten al proceso total de generación de bienes y/o
servicios. Véase diagrama inserto.

196
estratégico, las que generalmente tendrán un impacto profundo sobre las
actividades y futuro de la organización, de manera que, la responsabilidad de
asumirlas, recae en los niveles superiores de la organización.

Como resultado de la experiencia del presente proyecto de investigación

se propone un esquema operativo de tipo normativo el cual se basa en la
información obtenida tanto en la investigación bibliográfica como en los resultados
de la investigación de campo y en la experiencia propia de 23 años trabajando
para la industria. Este esquema sugiere acciones derivadas de las prácticas
organizacionales observadas durante el desarrollo de este trabajo. El esquema
involucra siete etapas que se pueden asociar al proceso natural de toma de
decisiones dentro de las organizaciones. Los pasos y sus características
principales son los siguientes:

I.- Definición de objetivos. Es indispensable que se tenga un esquema de

operación de administración estratégica en donde se tengan bien definidas las
metas que se pretenden alcanzar y las acciones específicas para lograrlas, así,
como sus responsables. Es necesario que se definan fechas de ejecución.

En este punto en particular es indispensable contar con los sistemas de

detección que permitan contar con una descripción precisa y amplia de las
condiciones actuales de la organización y de su entorno, así como de las
tendencias que estén presentes en este último, con el fin de poder realizar un
diagnóstico apropiado de la situación a la que se plantea llevarla y en función de
esta información relevante, tomar las decisiones correspondientes, mismas que
deberán ser dadas a conocer en forma clara a todos los miembros de la estructura
organizacional para su cabal comprensión, involucramiento y colaboración.

II.- Identificar el estilo de liderazgo. Más que proponer un estilo de

liderazgo ideal, se propone un estilo de dirección que permita el involucramiento y
participación de los empleados dándoles la libertad de tomar decisiones y medir

197
sus consecuencias. En ningún caso deben existir represalias o acciones
coercitivas con aquellas personas cuyas decisiones no dieron los resultados
esperados. Por otro lado también se propone ―retar‖ el estatus quo del jefe con
argumentos creando el ambiente de confianza que permita a los integrantes de la
organización expresar sus propias ideas, opiniones y propuestas. Todo esto
conlleva a tener un liderazgo democrático-participativo.

III.- Desarrollar habilidades de competencia. Puesto que todas las

decisiones que se toman al interior y exterior de las organizaciones tienen un
origen y un fin, además de que estas decisiones pudiera depender la
supervivencia de la organización, los actores que participen en la toma de
decisiones deben tener un perfil que les permita estar facultados para llevar a
cabo este rol.

Por lo anterior, es indispensable que se capacite a todo el personal, -y en

especial a los administradores-, en cuanto al manejo de herramientas necesarias
para facilitar la toma de decisiones y la ejecución de las acciones derivadas de
ellas.

No es recomendable la improvisación de personas en puestos cuya

responsabilidad sea alta y no estén preparados para ello. Un administrador con la
mayor cantidad de conocimientos, habilidades e información, estará en mejores
posibilidades de tomar decisiones con resultados exitosos. Dicho en otros
términos se requiere que los tomadores de decisiones tengan ventajas
competitivas.

IV.- Selección de candidatos. Determinar el perfil de todos y cada uno de

los candidatos que participen en la toma de decisiones para identificar las
potencialidades y poder definir si alguno de ellos requiere de algún tipo de
capacitación o formación específica. Es recomendable que todos posean un título
universitario cuya carrera sea afín a su área de desempeño. Es deseable que

198
tengan algún tipo de estudios de posgrado (de preferencia en administración) y
dominio del idioma inglés, con el objeto de que tengan acceso oportuno a la
información y a la literatura relacionada con los procesos, siempre sujetos a una
aceleración en su dinámica de cambio, no sólo en materia de la toma de
decisiones, sino de la administración en general.

V. Conocimiento del negocio y del entorno. El estar familiarizado con los

productos y servicios que ofrece la organización permitirá identificar nuevas
necesidades de los clientes. Conocer a los competidores y el entorno externo
permitirá plantear estrategias que reduzca o minimice el impacto inminente de su
presencia, así como identificar las posibles amenazas que pudiera poner en riesgo
la permanencia de la organización.

Esta función de permanente detección de cambios internos y externos en

la organizaciones, cada vez se convierte más en una necesidad que debe ser
atendida con la mayor eficacia para poder contar con un sistema de información
oportuna y veraz de los violentos cambios que se producen en los actores del
entorno ,-Stakeholders-, y los efectos que éstas variaciones tienen sobre las
operaciones de las organizaciones, mismas que deberán adaptarse rápidamente a
las nuevas circunstancias que las rodean y que , conjuntamente con una
estructura flexible , les coloque en una situación , que más que llevarlas a
reaccionar frente a los cambios, las convierta en organizaciones proactivas.

VI.- Evaluar y analizar el desempeño. Periódicamente se debe realizar

una evaluación de los logros obtenidos hasta un momento determinado, para en
caso de ser necesario, redireccionar o redefinir las estrategias a seguir para
alcanzar las metas deseadas. Esto no aplica en lo general sino en lo particular, es
decir, cada administrador deberá ser medido y recompensado en función de los
logros que obtenga mediante sus decisiones tomadas y llevadas a cabo a la
práctica.

199
 Sobre este particular, conviene reflexionar que ya desde finales del siglo
pasado, se han generado nuevas metodologías para la planeación y la
administración de las estrategias organizacionales, Kaplan & Norton (1996; 2001;
2004; 2006), mediante el esquema del Cuadro Integral de Mando, -BSC, o
Balanced Scorecard-, en el que bajo esquemas apropiados para los tiempos de la
complejidad de los mercados globalizados y altamente competitivos, permiten una
mejor difusión de las estrategias creadas por las organizaciones para enfrentar el
continuo cambio que se les presenta a todos los participantes en los mercados
mundiales, herramienta que hace amplio uso, e inteligente, de los procesos de
medición, mediante la construcción y empleo de Indicadores de Gestión, que
facilitan la pronta detección y corrección de las posibles desviaciones en los
procesos sujetos a este esquema de administración.

VII.- Desarrollo de planes y estrategias. Uno de los principales objetivos

de toda organización deberá ser su permanencia a largo plazo, para lo cual es
necesario que tenga un plan operativo con horizonte de planeación a 5 años. Para
ello es necesario que cuente con su Misión y Visión en donde se tengan
planteadas las acciones específicas para lograrlo.

Tal como se mencionó en el apartado V anterior, el empleo de

herramientas tales como el Cuadro Integral de Mando, -BSC-, dota a las
organizaciones de los medios para que las probabilidades de una correcta
implantación de su Visión y Misión sean exitosas. Los autores de este instrumento
de gestión, -el BSC-, mencionan el hecho de que la mayoría de los fracasos en la
implantación de las estrategias organizacionales, se deben, en primer lugar, al
desconocimiento y, por ende, comprensión, por parte de los miembros de la
organización que serán responsables de su instalación y administración, de los
conceptos básicos relacionados con la Visión, Misión y Objetivos de las
organizaciones.

200
 En el siguiente cuadro se muestra el esquema operativo propuesto
tomando en cuenta diversos factores y aspectos para llevar a cabo cada una de
las etapas.
Figura 8.2 Etapas del esquema propuesto en base a los factores que intervienen en la toma
de decisiones.
Etapas del modelo Criterios
Etapa I Deben ser acorde o
Definición de objetivos congruentes con la
misión y visión de la
organización.
Etapa II Democrático-participativo
Identificar el estilo de
liderazgo
Etapa III Facultar a los
Desarrollar habilidades administradores para la
de competencia toma de decisiones
Etapa IV Carrera profesional,
Selección de candidatos preferentemente con
estudios de posgrado y
dominio del idioma
inglés.
Etapa V Poseer información
Conocimiento del relevante del negocio,
negocio y del entorno productos o servicios que
se ofrecen, situación del
mercado, principales
amenazas y
oportunidades.
Etapa VI Retroalimentar y
Evaluar y analizar el recompensar desempeño
desempeño de los administradores.
Etapa VII Identificar y plantear las
Desarrollo de planes y estrategias que
estrategias garanticen la
permanencia de la
organización a largo
plazo.
Fuente: Elaboración propia
201
Estrategias Evaluación
(Indicadores)
Definir claramente como Serán de acuerdo al tipo
se pretende alcanzarlos de organización y al
y los responsables de su sector que pertenece.
seguimiento. Pueden ser utilidades,
participación en el
mercado, ventas,
proyectos realizados,
mejora de productividad,
etc.
Fomentar el trabajo en Reducción de conflictos,
equipo y la participación mejora del proceso de
de todos loa toma de decisiones,
administradores. tiempos de respuesta a
problemas específicos.
Cursos de capacitación Mejora de actitud y
basados en la detección desempeño.
de necesidades para el Cumplimiento a su plan
desarrollo de individual de
capacidades. capacitación.
No improvisar Experiencia en el puesto,
administradores en nivel académico,
puestos o roles de alta calificación TOEFL 450
responsabilidad en el ptos min.
proceso de toma de
decisiones.
Implementación de Participación en el
programas de mercado,
actualización, visitas a posicionamiento, nuevos
clientes, detección de productos ofrecidos a los
nuevas necesidades. clientes, productos
desarrollados.
Seguimiento a desarrollo Cumplimiento a acciones
y desempeño. Logro de derivadas de planes y
objetivos. objetivos planteados.
Calificación del
desempeño del tomador
de decisiones,
evaluaciones laterales y
verticales (360°)
Tener definidas, Planes desarrollados por
documentadas y periodo y logros
difundidas la Misión y alcanzados. ¿Se
Visión de la organización cumplieron los objetivos?
 En la figura 8.3 se muestra el diagrama de flujo del esquema propuesto
para el proceso de toma de decisiones. En la parte central de la figura se
muestran los bloques que representan cada una de las etapas. Del lado izquierdo
se muestra la interrelación que existe entra cada etapa y en el lado derecho del
diagrama se muestra el factor de la toma de decisiones que influye.

Este diagrama es ilustrativo y quizá redundante pero puede servir para la

mejor interpretación e implementación del esquema propuesto en el que
intervienen varios factores y conceptos que están presentes cuando un
administrador tiene que tomar decisiones.

Sólo queda mencionar que este modelo no es universal ni mucho menos

ideal ya que cada organización es diferente y por lo tanto la problemática a la que
se enfrenta también lo pudiera ser, inclusive en empresas que pertenecen al
mismo sector y concurren también al mismo mercado, sin embargo, como ya se
mencionó reiterativamente y que fue el tema central de este trabajo de
investigación, existen factores comunes que intervienen en el proceso de toma de
decisiones que están presentes, independientemente del tamaño y sector al que
pertenecen.

202
 Misión y visión
de la Factores de la toma de
organización decisiones

Definición de Conocimiento del

Necesidad de Toma de objetivos negocio
Decisiones

Perfil y
Identificar el liderazgo
Características de los estilo de
administradores liderazgo

Desarrollar
Facultamiento habilidades de Conocimientos
competencia administrativos

Selección de Perfil del

Nivel académico, candidatos administrador
experiencia,

Situación del Conocimiento Conocimiento del

mercado, del negocio y negocio
competidores del entorno

Evaluar y
analizar el Comportamiento
desempeño

Retroalimentación Resultados

Desarrollo de Conocimiento y
planes y habilidades
estrategias administrativas

Replanteamiento de
objetivos

Figura 8.3 Diagrama de flujo del esquema propuesto para la toma de decisiones.
Fuente: Elaboración propia

203
8.5 Recomendaciones para futuras investigaciones y limitaciones del
estudio.

Como se comento en la justificación de la hipótesis 3 una extensión de

este trabajo podría ser realizar el mismo tipo de estudio a empresas que hayan
desaparecido para determinar, en caso de que existiera, si una falta de cualquiera
de los factores identificados en este estudio pudo ser la causa de la desaparición
de la empresa. También demostrar si la toma de decisiones se basaba en la
intuición o presentimiento sin el uso de alguna técnica administrativa específica e
inclusive si su nivel cultural pudo haber tenido alguna influencia.

Un alcance mayor de la presente investigación sería abarcar un mayor

número de empresas de varios sectores, de ser necesario realizar entrevistas
dirigidas a los dueños de las empresas que participen o no en la toma de
decisiones. Por otro lado el hecho de hacer una mayor investigación al respecto
puede identificar y establecer mejores mecanismos de los procesos decisorios,
para poder ofrecer a las empresas modelos de toma de decisiones que les
permitan hacer frente a la situación actual que tienen muchas empresas sobre
todo la MYPMES.

Como ya fue comentado las entrevistas quedaron fuera del alcance de

este trabajo por lo que una forma de complementarlo sería la realización de éstas,
para identificar aspectos que en los cuestionarios son difíciles de evaluar como la
reacción y lenguaje corporal del participante.

Otra expansión del presente trabajo sería diseñar una metodología para
identificar específicamente los mecanismos de toma de decisiones de los hombres
con respecto a las mujeres o con el enfoque de la racionalidad limitada de H.
Simon.

204
 CONCLUSIONES

En el estudio de campo realizado, se entregaron un total de 304

cuestionarios, habiendo recibido y analizado 247, con esto se tuvo una tasa de
respuesta del 81.3%. Las principales conclusiones de este proyecto de
investigación se dividen en tres partes: en cuanto al proceso de toma de
decisiones, en cuanto a la situación actual de las empresas y en cuanto a los
factores evaluados en la presente investigación

Proceso de toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones en las organizaciones actuales es muy

similar, podríamos decir que se encuentran estandarizados inclusive
sistemas de gestión, por ejemplo el de calidad, anteriormente sólo era de
las empresas manufactureras y en la actualidad se encuentran
implementados en organizaciones de tipo educativa y gubernamental.
Debido a la ―era de comunicación‖ que estamos viviendo ya sea por el
Internet, celulares u otros medios de comunicación tradicionales los
tomadores de decisiones tienen mayor cantidad de información con la cual
pueden soportar su decisiones y con lo cual las posibilidades de éxito
también aumentan.

Situación de las organizaciones actuales

Los mercados actuales ejercen una excesiva presión a las empresas para
mantenerse operando por lo que cada día se requiere de mejores
ejecutivos con perfiles muy variados y enfocados al logro de resultados.
La evolución de la tecnología ha originado que los entornos se muevan a
una mayor velocidad provocando que las empresas tengan que estar en
constante cambio.
Las organizaciones de servicio se verán cada vez más presionadas por lo
que tendrán que mejorar aún más su desempeño.

205
Factores evaluados en la investigación

A pesar de que el cuestionario fue bastante extenso con 64 preguntas aún

así hay algunos aspectos que son difíciles de evaluar, uno de ellos es la
forma de ejercer el liderazgo el cual sólo se puede medir mediante la
interacción dentro de la organización.
Dentro de la sección de comportamiento basándonos en los resultados
obtenidos y que fueron iguales para las empresas de manufactura y servicio
podemos suponer que en esta sección del cuestionario, al igual que en
muchas preguntas de la sección de liderazgo, los ejecutivos al contestar se
conducen por la ―racionalidad‖, es decir sus respuestas son con tendencia
al ―debiera‖ y no al ―es‖.
Debido a la cada vez mayor participación de la mujer en las organizaciones
el aspecto de la forma de ejercer el liderazgo pudiera cambiar.
Factores de las doctrinas administrativas creadas hace más de un siglo
siguen presentes de alguna u otra manera en las organizaciones mediante
nombres modernos como la ―lean manufacturing‖ o manufactura esbelta,
ciclo de Deming para la mejora continua, el cual esta basado en los
principios de Frederick W. Taylor de la Administración Científica y que
fueron planteados a principios del siglo XX.

Respecto al cuestionario

Aunque existe una predisposición a no contestar cuestionarios por parte

de las personas se tuvo buena tasa de respuesta. En términos generales se
tuvieron buenos comentarios sobre la estructura y contenido del cuestionario
siendo lo sobresaliente:
Muy completo ya que comprendía diferentes aspectos que en el día a día
se enfrenta una persona al tomar decisiones.
Algunas personas comentaron que estaba un poco extenso.

206
La información contenida ayudaba a la reflexión en cuanto al conducirse,
interacción con los demás, conceptos administrativos que algún día habían
aprendido y usado.
Que les dejaba inquietudes, por ejemplo: que debían conocer más a su
personal y a sus clientes internos y externos.
Tomar acciones para la reducción de costos y mejora de productividad.
Sobre la última sección del cuestionario comentaron que les ayudaría a
realizar una mejor planeación en la ejecución de proyectos específicos y no
dejar tareas de ―última hora‖.
El tiempo de respuesta del cuestionario fue de 20-30 minutos, aunque en
algunos casos por las múltiples ocupaciones de los ejecutivos lo
contestaron por partes en sus ratos libres. En general entre mayor era la
jerarquía del encuestado estos definían en cuanto tiempo lo regresarían
contestado, es decir organizaban mejor su tiempo.
Inquietud por conocer los resultados de la investigación.

207
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210
ANEXOS

211
 Anexo 1
Cuestionario 1
Organizaciones de Servicio
INTRODUCCIÓN

Gracias por tomarse el tiempo para contestar este cuestionario. Su esfuerzo es importante y de
gran ayuda para la investigación.
La información colectada podrá ayudar a su compañía y a otras organizaciones a entender el
proceso de la toma de decisiones y los principales factores que intervienen en él.

PROPÓSITO

Este cuestionario le solicita a usted información concerniente a aspectos relacionados con el

proceso de toma de decisiones dentro de su organización. El cuestionario esta diseñado para
identificar los comportamientos característicos que se llevan a cabo durante el mecanismo de la
toma de decisiones.

A usted se le presentarán ejemplos de comportamientos, agrupados por dimensión, que

caracteriza su actuación cotidiana en la toma de decisiones dentro de la organización relacionados
con su trabajo, subordinados y su área de desempeño. El propósito de esta investigación es
averiguar los patrones comunes que usted adopta al momento de tomar una decisión cuando tiene
la oportunidad de hacerlo o cuando su rol y responsabilidad se lo demanda. En otras palabras
usted nos permitirá conocer los patrones de comportamiento cuando usted tiene que elegir entre
una u otra alternativa, así como sus habilidades, las capacidades y conocimientos más relevantes
para realizar su trabajo.

En este cuestionario no hay respuestas buenas, ni malas siempre y cuando reflejen

auténticamente su forma de pensar. Sus respuestas serán confidenciales.

La calidad y exactitud de la información proporcionada depende de usted. Por favor tómese su

tiempo para leerla y responder honestamente cada una de los enunciados

212
INSTRUCCIONES
El presente cuestionario le pide que lleve a cabo una evaluación de los principales aspectos que
tienen influencia en la toma de decisiones. En la sección V le solicita información general
demográfica solo para fines estadísticos. Sírvase completar el cuestionario punto por punto.

Proceso de Evaluación

Diferentes puestos presentan oportunidades únicas para tomar decisiones. En su puesto usted
puede tener pocas o muchas oportunidades de hacerlo y de esta manera contribuir al logro de los
objetivos de la organización para la cual trabaja. Use la escala para calificar el nivel de acuerdo o
desacuerdo, importante o no importante, según sea el caso. Para calificar cada ejemplo, lea el
enunciado, después marque con una X a la calificación que usted considera que es la más
realista.
Parte I. Liderazgo

1.- Hay que escuchar a los otros y tratar de obtener su opinión.

____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

2.- Los empleados deben sugerir ideas nuevas o una manera diferente de hacer las cosas
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

3.- Considera que el jefe o supervisor es el que debe establecer las normas de desempeño y las
metas del grupo de trabajo.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

4.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona con la más alta jerarquía y autoridad.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

5.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona que tiene el mayor conocimiento y
experiencia acerca del problema o situación.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

6.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona más involucrada y afectada por el resultado
de la decisión.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

7.- El liderazgo es una función exclusiva de la alta dirección.

____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

8.- Los empleados deben tener más atribuciones para resolver por sí mismos los problemas a que
se enfrentan en su trabajo.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

9.- Los empleados deben tener más participación en la toma de decisiones.

____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

10.- Se considera que el liderazgo en la organización generalmente ejemplifica actitudes

emprendedoras, innovadoras y de toma de riesgo.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

213
11.- Hay que tratar a los empleados con amabilidad y respeto aunque no realicen eficientemente
su trabajo.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

12.- Para el logro de resultados hay que imponer controles rígidos y una supervisión estrecha.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

13.- La productividad aumenta cuando se delega autoridad a los subalternos y tienen mayor
libertad para ejercer su trabajo.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

14.- Los empleados deben hacer lo que uno dice y no lo que uno hace.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

15.- Los problemas importantes que afectan la organización deben ser solucionados por los
directivos y por el consejo de administración.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

Parte II. Conocimiento y dominio de técnicas administrativas

1.- La organización tiene actualizada su tecnología administrativa.

____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

2.- La manufactura esbelta (lean manufacturing) en una buena herramienta para mejorar la calidad.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

3.- Los procedimientos administrativos permiten realizar el trabajo en forma simple y ágil.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

4.- La estandarización, especialización y capacitación del personal (administración científica) es un

aspecto importante de la empresa.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

5.- La mejora continua (ciclo de Deming) debe seguirse en todos los procesos de administración.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

6.- La planeación es uno de las principales herramientas para administrar la organización.

____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

7.- Las técnicas japonesas de fabricación como el Kaisen, justo a tiempo (JIT), Poka Yoke, etc. son
las mejores para eficientar el trabajo del personal.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

8.- El benchmarking y la reingeniería deben usarse para mejorar los resultados de la organización.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

9.- En la organización se realizan las mejores prácticas administrativas para el mejor

aprovechamiento de los recursos humanos y económicos.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

10.- El sentido común (racionalidad) es el principal factor para tomar decisiones acertadas.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

11.- La administración basada en valores es con la que se obtienen mejores resultados

____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

214
12.- La experiencia y corazonadas son los únicos factores necesarios para tomar decisiones.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

13.- La capacitación del personal operativo y administrativo es un factor determinante para facultar
y desarrollar las habilidades.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

14.- La competencia del personal debe basarse más en sus habilidades que en sus conocimientos.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

Parte III. Conocimiento del entorno

1.- Los empleados deben conocer a los clientes internos y externos que tiene la organización.
____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

2.-Conocer las necesidades de los clientes externos.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

3.- Los empleados deben contribuir a que la organización no tenga inconformidades de sus
clientes.
____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

4.- Tener implementado un sistema de gestión de calidad (ISO9000, QS9000)

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

5.- Difundir los objetivos y metas de la organización así como sus resultados al personal.
____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

6.- Informar a los empleados sobre lo que se espera de ellos.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

7.- Proporcionar información a todo el personal sobre los recursos económicos con que se cuenta.
____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

8.-Conocer las ventajas competitivas necesarias para la organización.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

9.-Conocer las ventajas competitivas de organizaciones similares.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

10.- Esforzarse por realizar el trabajo con la mejor calidad posible.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

11.- Poseer la mejor tecnología administrativa para incrementar la productividad de los empleados.
____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

12.- Dar seguimiento a los compromisos suscritos en juntas y reuniones de trabajo.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

13.- Reducir los costos operativos en todas las áreas de la organización.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

14.- Tener un programa de capacitación del personal y seguimiento a su desempeño.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

215
15.- La calificación y certificación de la organización debe hacerse mediante un sistema de gestión
de calidad.
____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

Parte. IV Comportamiento

Marque la respuesta que mejor refleje su sentir o comportamiento.

1.- Tienes mayor éxito:
a) Enfrentándote a lo inesperado y decidiendo rápidamente lo que hay que hacer
b) Siguiendo un plan que haya sido preparado cuidadosamente de antemano
2.- Te agrada más ser visto como:
a) Una persona de sentimientos reales y profundos
b) Una persona que se rige siempre por la razón
3.- En tu rutina diaria,
a) Puedes disfrutar de una situación que te haga trabajar bajo presión
b) Detestas trabajar bajo presión
c) Planeas tu trabajo para no tener que trabajar bajo presión
4.- Tiendes a:
a) Darle más valor a los sentimientos que a la razón
b) Darle más valor a la razón que a los sentimientos
c) Buscar un balance entre ambos
5.- En tu opinión, es un gran defecto
a) Ser una persona indiferente
b) Ser una persona poco razonable
c) Ser una persona emocional
d) Que busca la empatía con los demás
6.- Te resulta más difícil adaptarte a
a) Una rutina
b) Un cambio constante
7.- Consideras mayor elogio decir
a) Que alguien tiene visión
b) Que alguien tiene sentido común
c) Que alguien es intuitivo
8.- Cuando empiezas un proyecto importante que debes terminar en un tiempo definido,
a) Tomas el tiempo necesario para hacer una lista de lo que tienes que hacer y el orden en
que tienes que hacerlo
b) Lo empiezas inmediatamente
9.- En tu opinión, es más importante
a) Darse cuenta de las posibilidades que tiene una situación
b) Ajustarse a la realidad de los hechos tal como se presentan
10- Prefieres ser un jefe que sea
a) Siempre bondadoso
b) Siempre justo
c) Siempre autoritario
11.- Te inclinas
a) A disfrutar el tomar decisiones
b) A sentir alivio cuando las circunstancias deciden las cosas
c) A delegar en otros la decisión

216
12.- Al escuchar una nueva idea, te interesa más
a) Saber tanto como puedas de la idea
b) Decidir si la idea en correcta o incorrecta
13.- En casos cotidianos de emergencia, prefieres
a) Ayudar a resolver las situaciones, pero con alguien más a cargo
b) Hacerte cargo y responsabilizarte de las situaciones
c) Llamar a alguien mas para que resuelva la situación
14.- Cuando debes de tomar una decisión, por lo general
a) Lo haces inmediatamente
b) Esperas hasta el último momento
15.- Al surgir una situación inesperada en conflicto con tus planes, tratas primero de
a) Cambiar tus planes para poderte adaptar a la situación nueva
b) Cambiar la situación para no tener que alterar tus planes originales
16.- Cuando no estas de acuerdo con algo que se acaba de mencionar, generalmente
a) Lo pasas por alto
b) Presentas tu punto de vista
c) Evitas opinar por temor a ser criticado
17.- Acerca de la mayoría de las cosas,
a) Tienes una opinión bien definida
b) Te gusta mantener una actitud abierta
18.- Cuando debes tomar una decisión importante en donde existen varias alternativas
a) Por lo general, llegas a una decisión bien definida
b) Permaneces indeciso sin apoyar por completo una de las alternativas
c) Evalúas las diferentes posibilidades y decides
19.- Cuando estás trabajando con un grupo de personas, lo que más te impresiona
a) La cooperación
b) La ineficiencia
c) No te involucras en trabajos de grupo
20.- Estarías dispuesto a aceptar trabajo extra para poder obtener
a) Comodidades y lujos adicionales
b) La oportunidad de llevar a cabo algo importante
c) Obtener mayor conocimiento

Parte V. Información General

1.- Sexo. ____ Masculino ____ Femenino

2.- Fecha de nacimiento. ____ Mes ____ Año

3.- Tipo de puesto:

____ Alta Gerencia (director, vicepresidente ejecutivo, etc.)
____ Gerencia Media (gerente, jefe de depto., superintendente, etc.)
____ Supervisión (jefe de turno, líder de equipo, coordinador, etc.)
____ Profesionista no gerencial (ingeniero, investigador, vendedor, )
____ Empleado u obrero (trabajador de producción, secretaria, etc.)
____ Otro: especificar __________________________

4.- Área de desempeño: (escoja una)

____ Contaduría/Finanzas ____ Compras
____ Administración ____ Gestión de Calidad

217
 ____ Distribución ____ Investigación/Desarrollo
____ Ingeniería ____ Ventas
____ Recursos Humanos/ Personal ____ Servicio/Apoyo
____ Informática/ Procesamiento de datos. ____ Otros
____ Manufactura Especifique: _________
____ Mercadotecnia

5.- Antigüedad en la empresa:

____ Menos de 1 año. ____ 1-2 años ____ 3-5 años
____ 6- 10 años ____ 11-15 años ____ Más de 15 años

6.- Antigüedad en el puesto actual:

____ Menos de 1 año. ____ 1-2 años ____ 3-5 años
____ 6- 10 años ____ 11-15 años ____ Más de 15 años

7.- Años en este tipo de puesto:

____ Menos de 1 año. ____ 1-2 años ____ 3-5 años
____ 6- 10 años ____ 11-15 años ____ Más de 15 años

8.- Máximo nivel de educación:

____ Título de escuela secundaria o equivalente
____ Preparatoria o Carrera técnica
____ Estudios universitarios incompletos
____ Título Profesional
____ Estudios de postgrado incompletos
____ Título de Maestría
____ Título de doctorado

9.- Tamaño de la empresa

____ Menos de 100 empleados
____ De 101 hasta 500 empleados
____ De 501 hasta 1000 empleados
____ Más de 1000 empleados

10.- El giro de la empresa

____ Agricultura, minería, Industria forestal y pesca
____ Construcción
____ Manufactura
____ Transporte y comunicación
____ Comercio
____ Finanzas, seguros y bienes raíces.
____ Servicios (hoteles, restaurantes. Etc)
____ Cuidado de la salud
____ Otros (especifique) ______________________

218
 Anexo 2
Cuestionario 2
Organizaciones de manufactura
INTRODUCCIÓN

Gracias por tomarse el tiempo para contestar este cuestionario. Su esfuerzo es importante y de
gran ayuda para la investigación.
La información colectada podrá ayudar a su compañía y a otras organizaciones a entender el
proceso de la toma de decisiones y los principales factores que intervienen en él.

PROPÓSITO

Este cuestionario le solicita a usted información concerniente a aspectos relacionados con el

proceso de toma de decisiones dentro de su organización. El cuestionario esta diseñado para
identificar los comportamientos característicos que se llevan a cabo durante el mecanismo de la
toma de decisiones.

A usted se le presentarán ejemplos de comportamientos, agrupados por dimensión, que

caracteriza su actuación cotidiana en la toma de decisiones dentro de la organización relacionadas
con su trabajo, subordinados y su área de desempeño. El propósito de esta investigación es
averiguar los patrones comunes que usted adopta al momento de tomar una decisión cuando tiene
la oportunidad de hacerlo o cuando su rol y responsabilidad se lo demanda. En otras palabras
usted nos permitirá conocer los patrones de comportamiento cuando usted tiene que elegir entre
una u otra alternativa, así como sus habilidades, las capacidades y conocimientos más relevantes
para realizar su trabajo.

En este cuestionario no hay respuestas buenas, ni malas siempre y cuando reflejen

auténticamente su forma de pensar. Sus respuestas serán confidenciales.

La calidad y exactitud de la información proporcionada depende de usted. Por favor tómese su

tiempo para leerla y responder honestamente cada una de los enunciados

219
INSTRUCCIONES
El presente cuestionario le pide que lleve a cabo una evaluación de los principales aspectos que
tienen influencia en la toma de decisiones. En la sección V le solicita información general
demográfica solo para fines estadísticos. Sírvase completar el cuestionario punto por punto.

Proceso de Evaluación

Diferentes puestos presentan oportunidades únicas para tomar decisiones. En su puesto usted
puede tener pocas o muchas oportunidades de hacerlo y de esta manera contribuir al logro de los
objetivos de la empresa para la cual trabaja. Use la escala para calificar el nivel de acuerdo o
desacuerdo, importante o no importante, según sea el caso. Para calificar cada ejemplo, lea el
enunciado, después marque con una X a la calificación que usted considera que es la más
realista.
Parte I. Liderazgo

1.- Hay que escuchar a los otros y tratar de obtener su opinión.

____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

2.- Los empleados deben sugerir ideas nuevas o una manera diferente de hacer las cosas
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

3.- Considera que el jefe o supervisor es el que debe establecer las normas de desempeño y las
metas del grupo de trabajo.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

4.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona con la más alta jerarquía y autoridad.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

5.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona que tiene el mayor conocimiento y
experiencia acerca del problema o situación.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

6.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona más involucrada y afectada por el resultado
de la decisión.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

7.- El liderazgo es una función exclusiva de la alta dirección.

____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

8.- Los empleados deben tener más atribuciones para resolver por sí mismos los problemas a que
se enfrentan en su trabajo.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

9.- Los empleados deben tener más participación en la toma de decisiones.

____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

10.- Se considera que el liderazgo en la organización generalmente ejemplifica actitudes

emprendedoras, innovadoras y de toma de riesgo.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

220
11.- Hay que tratar a los empleados con amabilidad y respeto aunque no realicen eficientemente
su trabajo.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

12.- Para el logro de resultados hay que imponer controles rígidos y una supervisión estrecha.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

13.- La productividad aumenta cuando se delega autoridad a los subalternos y tienen mayor
libertad para ejercer su trabajo.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

14.- Los empleados deben hacer lo que uno dice y no lo que uno hace.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

15.- Los problemas importantes que afectan la empresa deben ser solucionados por los dueños y
por el consejo de administración.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

Parte II. Conocimiento y dominio de técnicas administrativas

1.- La empresa tiene actualizada su tecnología administrativa.

____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

2.- La manufactura esbelta (lean manufacturing) en una buena herramienta para mejorar la calidad.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

3.- Los procedimientos administrativos permiten realizar el trabajo en forma simple y ágil.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

4.- La estandarización, especialización y capacitación del personal (administración científica) es un

aspecto importante de la empresa.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

5.- La mejora continua (ciclo de Deming) debe seguirse en todos los procesos de producción.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

6.- La planeación es uno de las principales herramientas para administrar la empresa.

____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

7.- Las técnicas japonesas de fabricación como el Kaisen, justo a tiempo (JIT), Poka Yoke, etc. son
las mejores para eficientar el trabajo del personal.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

8.- El benchmarking y la reingeniería deben usarse para mejorar los resultados de la empresa.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

9.- En la empresa se realizan las mejores prácticas operativas para la reducción de costos y de
desperdicios.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

10.- El sentido común (racionalidad) es el principal factor para tomar decisiones acertadas.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

11.- La administración basada en valores es con la que se obtienen mejores resultados

____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

221
13.- La experiencia y corazonadas son los únicos factores necesarios para tomar decisiones.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

14.- La capacitación del personal operativo y administrativo es un factor determinante para facultar
y desarrollar las habilidades. Es una inversión.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

15.- La competencia del personal debe basarse más en sus habilidades que en sus conocimientos.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

Parte III. Conocimiento del negocio y del entorno

1.- Los empleados deben conocer a los clientes que tiene la empresa
____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

2.-Conocer las necesidades de los clientes externos.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

3.- Los empleados deben contribuir a que la empresa no tenga reclamaciones de clientes por
problemas de calidad de los productos que les suministran.
____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

4.- Tener implementado un sistema de gestión de calidad (ISO9000, QS9000)

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

5.- Difundir los objetivos y metas del negocio así como sus resultados al personal de operación.
____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

6.- Informar a los empleados sobre la situación y requerimientos del mercado.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

7.- Proporcionar información a todo el personal sobre las utilidades de la empresa.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

8.-Conocer las ventajas competitivas necesarias para el negocio.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

9.-Conocer los competidores de la empresa y los precios que ofrece a los clientes.
____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

10.- Ofrecer productos con la mejor calidad posible a los clientes.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

11.- Poseer la mejor tecnología para incrementar la productividad y calidad de los productos.
____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

12.- El servicio posventa debe ser necesario.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

13.- Reducir los costos de operación y a su vez reflejarlo en el precio de un producto a los clientes.
____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

14.- Tener un programa de capacitación del personal y seguimiento a su desempeño.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

222
15.- La calificación y certificación de los proveedores debe hacerse mediante un sistema de gestión
de calidad.
____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

Parte. IV Comportamiento

Marque la respuesta que mejor refleje su sentir o comportamiento.

1.- Tienes mayor éxito:
a) Enfrentándote a lo inesperado y decidiendo rápidamente lo que hay que hacer
b) Siguiendo un plan que haya sido preparado cuidadosamente de antemano
2.- Te agrada más ser visto como:
c) Una persona de sentimientos reales y profundos
d) Una persona que se rige siempre por la razón
3.- En tu rutina diaria,
d) Puedes disfrutar de una situación que te haga trabajar bajo presión
e) Detestas trabajar bajo presión
f) Planeas tu trabajo para no tener que trabajar bajo presión
4.- Tiendes a:
d) Darle más valor a los sentimientos que a la razón
e) Darle más valor a la razón que a los sentimientos
f) Buscar un balance entre ambos
5.- En tu opinión, es un gran defecto
e) Ser una persona indiferente
f) Ser una persona poco razonable
g) Ser una persona emocional
h) Que busca la empatía con los demás
6.- Te resulta más difícil adaptarte a
c) Una rutina
d) Un cambio constante
7.- Consideras mayor elogio decir
d) Que alguien tiene visión
e) Que alguien tiene sentido común
f) Que alguien es intuitivo
8.- Cuando empiezas un proyecto importante que debes terminar en un tiempo definido,
c) Tomas el tiempo necesario para hacer una lista de lo que tienes que hacer y el orden en
que tienes que hacerlo
d) Lo empiezas inmediatamente
9.- En tu opinión, es más importante
c) Darse cuenta de las posibilidades que tiene una situación
d) Ajustarse a la realidad de los hechos tal como se presentan
10- Prefieres ser un jefe que sea
d) Siempre bondadoso
e) Siempre justo
f) Siempre autoritario
11.- Te inclinas
d) A disfrutar el tomar decisiones
e) A sentir alivio cuando las circunstancias deciden las cosas
f) A delegar en otros la decisión

223
12.- Al escuchar una nueva idea, te interesa más
c) Saber tanto como puedas de la idea
d) Decidir si la idea en correcta o incorrecta
13.- En casos cotidianos de emergencia, prefieres
d) Ayudar a resolver las situaciones, pero con alguien más a cargo
e) Hacerte cargo y responsabilizarte de las situaciones
f) Llamar a alguien mas para que resuelva la situación
14.- Cuando debes de tomar una decisión, por lo general
c) Lo haces inmediatamente
d) Esperas hasta el último momento
15.- Al surgir una situación inesperada en conflicto con tus planes, tratas primero de
c) Cambiar tus planes para poderte adaptar a la situación nueva
d) Cambiar la situación para no tener que alterar tus planes originales
16.- Cuando no estas de acuerdo con algo que se acaba de mencionar, generalmente
d) Lo pasas por alto
e) Presentas tu punto de vista
f) Evitas opinar por temor a ser criticado
17.- Acerca de la mayoría de las cosas,
c) Tienes una opinión bien definida
d) Te gusta mantener una actitud abierta
18.- Cuando debes tomar una decisión importante en donde existen varias alternativas
d) Por lo general, llegas a una decisión bien definida
e) Permaneces indeciso sin apoyar por completo una de las alternativas
f) Evalúas las diferentes posibilidades y decides
19.- Cuando estás trabajando con un grupo de personas, lo que más te impresiona
d) La cooperación
e) La ineficiencia
f) No te involucras en trabajos de grupo
20.- Estarías dispuesto a aceptar trabajo extra para poder obtener
d) Comodidades y lujos adicionales
e) La oportunidad de llevar a cabo algo importante
f) Obtener mayor conocimiento

Parte V. Información General

1.- Sexo. ____ Masculino ____ Femenino

2.- Fecha de nacimiento. ____ Mes ____ Año

3.- Tipo de puesto:

____ Alta Gerencia (director, vicepresidente ejecutivo, etc.)
____ Gerencia Media (gerente, jefe de depto., superintendente, etc.)
____ Supervisión (jefe de turno, líder de equipo, coordinador, etc.)
____ Profesionista no gerencial (ingeniero, investigador, vendedor, )
____ Empleado u obrero (trabajador de producción, secretaria, etc.)
____ Otro: especificar __________________________

4.- Área de desempeño: (escoja una)

____ Contaduría/Finanzas ____ Compras

224
 ____ Administración ____ Gestión de Calidad
____ Distribución ____ Investigación/Desarrollo
____ Ingeniería ____ Ventas
____ Recursos Humanos/ Personal ____ Servicio/Apoyo
____ Informática/ Procesamiento de datos. ____ Otros
____ Manufactura Especifique: _________
____ Mercadotecnia

5.- Antigüedad en la empresa:

____ Menos de 1 año. ____ 1-2 años ____ 3-5 años
____ 6- 10 años ____ 11-15 años ____ Más de 15 años

6.- Antigüedad en el puesto actual:

____ Menos de 1 año. ____ 1-2 años ____ 3-5 años
____ 6- 10 años ____ 11-15 años ____ Más de 15 años

7.- Años en este tipo de puesto:

____ Menos de 1 año. ____ 1-2 años ____ 3-5 años
____ 6- 10 años ____ 11-15 años ____ Más de 15 años

8.- Máximo nivel de educación:

____ Título de escuela secundaria o equivalente
____ Preparatoria o Carrera técnica
____ Estudios universitarios incompletos
____ Título Profesional
____ Estudios de postgrado incompletos
____ Título de Maestría
____ Título de doctorado

9.- Tamaño de la empresa

____ Menos de 100 empleados
____ De 101 hasta 500 empleados
____ De 501 hasta 1000 empleados
____ Más de 1000 empleados

10.- El giro de la empresa

____ Agricultura, minería, Industria forestal y pesca
____ Construcción
____ Manufactura
____ Transporte y comunicación
____ Comercio
____ Finanzas, seguros y bienes raíces.
____ Servicios (hoteles, restaurantes. Etc)
____ Cuidado de la salud
____ Otros (especifique) ______________________

225
 ANEXO 3

Validez del instrumento de evaluación (cuestionario).

PREGUNTA DESCRIPCIÓN MARCO TEORICO
Liderazgo
1 Comportamiento democrático Filley y House (1969), Crozier y
Friedberg (1990)
2 Trabajo en equipo Tyson y Jackson (1992)
3 Administración del poder y política Machiavelli, N. (1940), Crozier y
organizacional Friedberg (1990)
4 Administración del poder March y Olsen (1976), Friedberg, E.
(1980)
5 Administración del conocimiento Chester B. (1971)
6 Administración del conocimiento Chester B. (1971)
7 Estilos de liderazgo March y Olsen 1976
8 Participación del empleado Ackoff R. (1981), Kirkpatrick D. (1993)
9 Participación del empleado Ackoff R. (1981), Kirkpatrick D. (1993)
10 Compromiso del empleado Crozier y Friedberg (1990)
11 Administración del poder March y Olsen 1976, Richard Hall
(1996),
12 Logro de objetivos Daft, Richard (1997)
13 Administración del poder Deming, E. (1989), Richard Hall
(1996),
14 Administración del poder March y Olsen 1976, Richard Hall
(1996), Machiavelli, N. (1940)
15 Responsabilidad y compromiso Chester B. (1971)
Conocimientos Administrativos
1 Tecnología administrativa Taylor (1911)
2 Tecnología administrativa Schonberger, R. (1988), Claude, G.
((2005)
3 Administración científica Smith, A. (1793), Taylor (1911)
4 Administración científica Smith, A. (1793),Taylor (1911)
5 Mejora continua Deming E. (1989) y Ishikawa K. (1994)
6 Administración científica y mejora Taylor, F (1911), Deming, E. (1989)
contínua
7 Tecnología administrativa y Schonberger, R. (1988), Claude, G.
mejora contínua. ((2005)
8 Benchmarking Camp, R. (1993)
9 Benchmarking Camp, R. (1993)
10 Racionalidad limitada Simon, H. (1962)
11 Cultura Organizacional Maslow, A. (1964), Thompson (1967)
13 Toma de decisiones Sfez, L. (1984),
14 Administración científica Taylor, F. (1911)
15 Enfoque sistémico y ventaja Senge, P. (1992), Porter, M. (2000)
competitiva
Conocimientos del Negocio y del Entorno.
1 Mercado interno y externo Deming, E. (1989)
2 Mercado externo Deming, E. (1989)
3 Participación en el mercado Deming, E. (1989), Porter, M. (2000)
4 Administración de la calidad Deming E. (1989) y Ishikawa K. (1994)
5 Administración estratégica Drucker, P. (1967 y 1999)
6 Evaluación de desempeño Drucker,P. (1967)
7 Comunicación Luhman, N. (1997)
8 Ventajas competitivas Porter, M. (2000)

226
 9 Ventajas competitivas Porter, M. (2000)
10 Compromiso y autorrealización Deming, E. (1989), Maslow, A. (1964)
11 Tecnología administrativa y Smith, S. (1793), Taylor, F. (1911),
productividad Deming, E. (1989)
12 Compromiso y seguimiento Deming, E. (1989),
13 Administración financiera Fennell (1980), Freeman (1979)
14 Administración del personal Drucker, P. (1967), Senge, P. (1992)
15 Administración de la calidad Deming E. (1989) y Ishikawa K. (1994)
Comportamiento
1 Planeación Taylor, F. (1911), Deming, E. (1989)
2 Liderazgo Machiavelli, N. (1940), Filley y House
(1969)
3 Autocontrol y trabajo bajo presión Mayo, E. (1933), Gilbreth & Gilbreth
(1917)
4 Actitud y valores racionales Simon, H. (1962), Crozier y Friedberg
(1990)
5 Actitud y valores Barba (2002), Simon, H. (1962),
6 Administración del cambio Drucker, P. (1997)
7 Administración estratégica Drucker, P. (1967 ), Simon, H. (1962)
8 Planeación Deming, E. (1989)
9 Adaptación al cambio Drucker, P. (1997), Ishikawa, K. (1994)
10 Liderazgo Machiavelli, N. (1940), Mayo, E.
(1933)
11 Toma de decisiones Simon, H. (1962) Filley y House (1969)
12 Liderazgo e involucramiento Filley y House (1969
13 Responsabilidad, compromiso y Weick, K. ((1976), Schonberger, R.
trabajo en equipo (1988), Daft, R. (1997)
14 Planeación y toma de decisiones Deming, E. (1989),
15 Adaptación al cambio Drucker, P. (1997)
16 Actitud y valores Daft, R. (1997)
17 Percepción del entorno e March y Olsen, (1976)
incertidumbre
18 Análisis de problemas y toma de Ishikawa, K. (1997), Simon, H. (1962),
decisiones Akoff, R. (1981)
19 Trabajo en equipo Weick, K. (1976), Crozier y Friedberg
(1990)
20 Superación personal Maslow, A. (1964)
Información General
1 Género administrador Información demográfica
2 Edad administrador Información demográfica
3 Tipo de puesto Información demográfica
4 Área de desempeño Información demográfica
5 Antigüedad empresa Información demográfica
6 Antigüedad empresa Información demográfica
7 Antigüedad empresa Información demográfica
8 Escolaridad del administrador Información demográfica
9 Tamaño de la empresa Información demográfica
10 Giro de la empresa Información demográfica

Fuente: Elaboración propia

227
 Anexo 4.
Calificaciones de las preguntas del cuestionario.

Liderazgo

# de pregunta Muy de De acuerdo No sé En Muy en

acuerdo desacuerdo desacuerdo
1 1 2 3 4 5
2 1 2 3 4 5
3 1 2 3 4 5
4 5 4 3 2 1
5 1 2 3 4 5
6 1 2 3 4 5
7 5 4 3 2 1
8 1 2 3 4 5
9 1 2 3 4 5
10 1 2 3 4 5
11 1 2 3 4 5
12 5 4 3 2 1
13 1 2 3 4 5
14 5 4 3 2 1
15 5 4 3 2 1

Conocimientos administrativos

# de pregunta Muy de De acuerdo No sé En Muy en

acuerdo desacuerdo desacuerdo
1 1 2 3 4 5
2 1 2 3 4 5
3 1 2 3 4 5
4 1 2 3 4 5
5 1 2 3 4 5
6 1 2 3 4 5
7 1 2 3 4 5
8 1 2 3 4 5
9 1 2 3 4 5
10 1 2 3 4 5
11 1 2 3 4 5
13 5 4 3 2 1
14 1 2 3 4 5
15 1 2 3 4 5

228
Conocimientos del negocio

# de pregunta Muy de Importante Indiferente Poco Sin

importante importante importancia
1 1 2 3 4 5
2 1 2 3 4 5
3 1 2 3 4 5
4 1 2 3 4 5
5 1 2 3 4 5
6 1 2 3 4 5
7 1 2 3 4 5
8 1 2 3 4 5
9 1 2 3 4 5
10 1 2 3 4 5
11 1 2 3 4 5
13 1 2 3 4 5
14 1 2 3 4 5
15 1 2 3 4 5

Comportamiento

# de pregunta Opción “a” Opción “b” Opción “c” Opción “d”

1 2 1
2 2 1
3 2 3 1
4 3 2 1
5 2 1 3 4
6 2 1
7 1 2 3
8 1 2
9 1 2
10 2 1 3
11 1 3 2
13 1 2
14 1 2 3
15 1 2
16 3 1 2
17 2 1
18 2 3 1
19 1 2 3
20 3 1 2

229
 Anexo # 5

Resultados de la Correlación de Pearson entre los factores de decisión de las

organizaciones de manufactura, servicio y global.

Organizaciones de manufactura.

Variable Estadístico de Liderazgo Conocimientos Conocimientos del

prueba administrativos negocio
Liderazgo Correlación de
1 .393(**) .205(*)
Pearson
Nivel de significancia .000 .015
# datos 140 140 140
Conocimientos Correlación de
.393(**) 1 .479(**)
administrativos Pearson
Nivel de significancia .000 .000
# datos 140 140 140
Conocimientos del Correlación de
.205(*) .479(**) 1
negocio Pearson
Nivel de significancia .015 .000
# datos 140 140 140
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Organizaciones de Servicio

Variable Estadístico de prueba Liderazgo Conocimientos Conocimientos del

administrativos negocio
Liderazgo Correlación de Pearson 1 .249(**) .374(**)
Nivel de significancia .007 .000
# datos 107 107 107
Conocimientos Correlación de Pearson .249(**) 1 .449(**)
administrativos Nivel de significancia .007 .000
# datos 107 107 107
Conocimientos del Correlación de Pearson .374(**) .449(**) 1
negocio Nivel de significancia .000 .000
# datos 107 107 107
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlaciòn global

Variable Estadístico de Liderazgo Conocimientos Conocimientos del

prueba administrativos negocio
Liderazgo Correlación de
1 .354(**) .282(**)
Pearson
Nivel de significancia .000 .000
# datos 247 247 247
Conocimientos Correlación de
.354(**) 1 .464(**)
administrativos Pearson
Nivel de significancia .000 .000
# datos 247 247 247
Conocimientos del Correlación de
.282(**) .464(**) 1
negocio Pearson
Nivel de significancia .000 .000
# datos 247 247 247
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Nota 1: De acuerdo a Green y Salking (autores del manual para el uso del software SPSS versión 13) los criterios de los
valores del coeficiente de correlación de Pearson para las ciencias del comportamiento son:
P= 0.10 Correlación baja
P=0.30 correlación media
P= 0.50 Correlación alta

Nota 2: Los textos fueron traducidos para su mejor interpretación, ya que el software emite el reporte en inglés.

230
 Anexo # 6

Resultados de la Correlación de Pearson entre los factores de decisión y el comportamiento.

Manufactura

Variable Estadístico de Liderazgo Conocimientos Conocimientos del Comportamiento

prueba administrativos negocio
Liderazgo Correlación de
1 0.393(**) 0.205(*) 0.021
Pearson
Nivel de
0.000 0.015 0.803
significancia
# datos 140 140 140 140
Conocimientos Correlación de
0.393(**) 1 0.479(**) 0.156
administrativos Pearson
Nivel de
.000 0.000 0.065
significancia
# datos 140 140 140 140
Conocimientos del Correlación de
0.205(*) 0.479(**) 1 0.213(*)
negocio Pearson
Nivel de
0.015 0.000 0.011
significancia
# datos 140 140 140 140
Comportamiento Correlación de
0.021 0.156 0.213(*) 1
Pearson
Nivel de
0.803 0.065 0.011
significancia
# datos 140 140 140 140
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Servicio

Variable Estadístico de Liderazgo Conocimientos Conocimientos del Comportamiento

prueba administrativos negocio
Liderazgo Correlación de
1 .249(**) .374(**) .128
Pearson
Nivel de
.007 .000 .173
significancia
# datos 107 107 107 107
Conocimientos Correlación de
.249(**) 1 .449(**) .138
administrativos Pearson
Nivel de
.007 .000 .140
significancia
# datos 107 107 107 107
Conocimientos del Correlación de
.374(**) .449(**) 1 .108
negocio Pearson
Nivel de
.000 .000 .252
significancia
# datos 107 107 107 107
Comportamiento Correlación de
.128 .138 .108 1
Pearson
Nivel de
.173 .140 .252
significancia
# datos 107 107 107 107

231
Global

Variable Estadístico de Liderazgo Conocimientos Conocimientos Comportamiento

prueba administrativos del negocio
Liderazgo Correlación de
1 .354(**) .282(**) .098
Pearson
Nivel de
.000 .000 .118
significancia
# datos 247 247 247 247
Conocimientos Correlación de
.354(**) 1 .464(**) .166(**)
administrativos Pearson
Nivel de
.000 .000 .008
significancia
# datos 247 247 247 247
Conocimientos del Correlación de
.282(**) .464(**) 1 .165(**)
negocio Pearson
Nivel de
.000 .000 .008
significancia
# datos 247 247 247 247
Comportamiento Correlación de
.098 .166(**) .165(**) 1
Pearson
Nivel de
.118 .008 .008
significancia
# datos 247 247 247 247
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

232
 Anexo # 7

Resultados de la Correlación de Pearson entre organizaciones de diferente tamaño.

Organizaciones de manufactura

Variable Estadístico de Grandes Medianas Pequeñas Muy pequeñas

prueba
Grandes Correlación de
Pearson
1 .939(**) .884(**) .763(**)
Nivel de
significancia
.000 .000 .000
# datos 64 64 64 64
Medianas Correlación de
Pearson
.939(**) 1 .885(**) .805(**)
Nivel de
significancia
.000 .000 .000
# datos 64 64 64 64
Pequeñas Correlación de
Pearson
.884(**) .885(**) 1 .751(**)
Nivel de
significancia
.000 .000 .000
# datos 64 64 64 64
Muy Pequeñas Correlación de
Pearson
.763(**) .805(**) .751(**) 1
Nivel de
significancia
.000 .000 .000
# datos 64 64 64 64
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Organizaciones de servicio

Tamaño de Estadístico de Grandes Medianas Pequeñas Muy pequeñas

organización prueba
Grandes Correlación de
Pearson
1 .884(**) .875(**) .865(**)
Nivel de
significancia
.000 .000 .000
# datos 64 64 64 64
Medianas Correlación de
Pearson
.884(**) 1 .939(**) .919(**)
Nivel de
significancia
.000 .000 .000
# datos 64 64 64 64
Pequeñas Correlación de
Pearson
.875(**) .939(**) 1 .898(**)
Nivel de
significancia
.000 .000 .000
# datos 64 64 64 64
Muy Pequeñas Correlación de
Pearson
.865(**) .919(**) .898(**) 1
Nivel de
significancia
.000 .000 .000
# datos 64 64 64 64
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Comparativo global entre organizaciones de manufactura y servicio

233
 Tamaño de Estadístico de Grandes Medianas Pequeñas Muy pequeñas
organización prueba
Grandes Correlación de
Pearson
1 0.939(**) 0.930(**) 0.857(**)
Nivel de
significancia
.000 .000 .000
# datos 64 64 64 64
Medianas Correlación de
Pearson
0.939(**) 1 0.954(**) 0.889(**)
Nivel de
significancia
0.000 0.000 0.000
# datos 64 64 64 64
Pequeñas Correlación de
Pearson
0.930(**) 0.954(**) 1 0.890(**)
Nivel de
significancia
0.000 0.000 0.000
# datos 64 64 64 64
Muy Pequeñas Correlación de
Pearson
0.857(**) 0.889(**) 0.890(**) 1
Nivel de
significancia
0.000 0.000 0.000
# datos 64 64 64 64
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

234
 Anexo # 8

Resultados de la Correlación de Pearson de organizaciones de diferente tamaño y entre

sector.
Estadístico de
GranMan GranSer MedMan MedSer PeqMan PeqSer MPeqMa MPeqSer
prueba
GranMan Pearson Correlation 1 0.891(**) 0.939(**) 0.869(**) 0.884(**) 0.867(**) 0.763(**) 0.852(**)
Sig. (2-tailed) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 64 64 64 64 64 64 64 64
GranSer Pearson Correlation 0.891(**) 1 0.903(**) 0.884(**) 0.824(**) 0.875(**) 0.714(**) 0.865(**)
Sig. (2-tailed) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 64 64 64 64 64 64 64 64
MedMan Pearson Correlation 0.939(**) 0.903(**) 1 0.930(**) 0.885(**) 0.907(**) 0.805(**) 0.892(**)
Sig. (2-tailed) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 64 64 64 64 64 64 64 64
MedSer Pearson Correlation 0.869(**) 0.884(**) 0.930(**) 1 0.836(**) 0.939(**) 0.736(**) 0.919(**)
Sig. (2-tailed) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 64 64 64 64 64 64 64 64
PeqMan Pearson Correlation 0.884(**) 0.824(**) 0.885(**) 0.836(**) 1 0.818(**) 0.751(**) 0.852(**)
Sig. (2-tailed) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 64 64 64 64 64 64 64 64
PeqSer Pearson Correlation 0.867(**) 0.875(**) 0.907(**) 0.939(**) 0.818(**) 1 0.749(**) 0.898(**)
Sig. (2-tailed) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 64 64 64 64 64 64 64 64
MPeqMa Pearson Correlation 0.763(**) 0.714(**) 0.805(**) 0.736(**) 0.751(**) 0.749(**) 1 0.800(**)
Sig. (2-tailed) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 64 64 64 64 64 64 64 64
MPeqSer Pearson Correlation 0.852(**) 0.865(**) 0.892(**) 0.919(**) 0.852(**) 0.898(**) 0.800(**) 1
Sig. (2-tailed) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 64 64 64 64 64 64 64 64

Claves:

GranMan= Organizaciones grandes del sector manufactura

GranSer= Organizaciones grandes del sector servicio
MedMan= Organizaciones medianas del sector manufactura
MedSer= Organizaciones medianas del sector servicio
PeqMan= Organizaciones pequeñas del sector manufactura
PeqSer= Organizaciones pequeñas del sector servicio
MPeqMa= Organizaciones muy pequeñas del sector manufactura
MPeqSer= Organizaciones muy pequeñas del sector servicio

235
 Anexo # 9

Prueba “t” de Student de cada factor de decisión por género

Liderazgo

Estadístico descriptivo
Género # de cuest. Prom. Desv. std. Error std.
Hombres 193 2.12 0.3767 0.027
Mujeres 54 2.17 0.3637 0.050

Estadístico inferencial
Prueba de Levene Estadísticos de prueba para la diferencia entre la media de dos
poblaciones
F Signif. t df Sig. Dif. de Dif. Región de
(2 colas) medias Error std rechazo
Varianzas 0.033 0.856 -0.987 245 0.325 -0.0568 0.05757 -0.17 0.057
iguales
Varianzas no -1.006 87.42 0.317 -0.0568 0.05644 -0.17 0.055
iguales

Conocimientos administrativos

Estadístico descriptivo
Género # de cuest. Prom. Desv. std. Error std.
Hombres 193 2.0980 .40021 .02881
Mujeres 54 2.1730 .35692 .04857

Estadístico inferencial
Prueba de Levene Estadísticos de prueba para la diferencia entre la media de dos
poblaciones
F Signif. t df Sig. Dif. de Dif. Región de
(2 colas) medias Error std rechazo
Varianzas
.832 .362 -1.245 245 .214 -.07498 .06023 -.197 .0437
iguales
Varianzas no
-1.328 93.65 .187 -.07498 .05647 -.187 .0372
iguales

236
Conocimientos del negocio

Estadístico descriptivo
Género # de cuest. Prom. Desv. std. Error std.
Hombres 193 1.4758 .34766 .02502
Mujeres 54 1.4857 .34467 .04690

Estadístico inferencial
Prueba de Levene Estadísticos de prueba para la diferencia entre la media de dos
poblaciones
F Signif. t df Sig. Dif. de Dif. Región de
(2 colas) medias Error std rechazo
Varianzas
.081 .776 -.187 245 .852 -.00999 .05342 -.115 .0952
iguales
Varianzas no
-.188 85.56 .851 -.00999 .05316 -.116 .0957
iguales

Comportamiento

Estadístico descriptivo
Género # de cuest. Prom. Desv. std. Error std.
Hombres 193 1.2930 .11572 .00833
Mujeres 54 1.3211 .13478 .01834

Estadístico inferencial
Prueba de Levene Estadísticos de prueba para la diferencia entre la media de dos
poblaciones
F Signif. t df Sig. Dif. de Dif. Región de
(2 colas) medias Error std rechazo
Varianzas
2.857 .092 -1.523 245 .129 -.02816 .01849 -.065 .0083
iguales
Varianzas no
-1.398 76.23 .166 -.02816 .02014 -.068 .0119
iguales

237