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UNIVERSIDAD CAPITÁN GENERAL GERARDO BARRIOS
FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS Y ECONÓMICAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CENTRO UNIVERSITARIO DE USULUTÁN
“MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL ORIENTADO A

MEJORAR LOS PROCESOS DE CAMBIO EN LAS EMPRESAS DE
COMIDA RAPIDA. CASO PRACTICO POLLO CAMPESTRE”
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE LICENCIADO EN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.
ELABORADO POR:
BACH. LUIS ALONSO NOLASCO MIJANGO
PROF. YESENIA MARISOL GARCÍA JOVEL
BACH. ARMANDO DE JE SÚS AVALOS ROBLES
ASESOR:
LIC. JUAN JOSE SERPAS
JULIO DE 2004
USULUTAN, EL SALVADOR, CENTRO AMERICA

INDICE
INTRODUCC IÓN.................................................................. V
CAPITULO 1
PLANTEAMIENTO DEL P ROBLEMA
1.1 Análisis de la Situación Problemática............................. 1
1.2 Enunciado del Problema................................................ 8
1.3 Justificación................................................................. 8
1.4 Alcances y Limitaciones................................................ 11
1.4.1 Alcances...................................................................... 11
1.4.2 Limitaciones................................................................. 13
1.5 Objetivos de la Investigación......................................... 14
1.5.1 Objetivo General........................................................... 14
1.5.2 Objetivos Específicos.................................................... 14
CAPITULO 2
MARCO TEOR ICO
2.1 Antecedentes Históricos................................................ 15
2.2 Base Teórica................................................................. 25
2.3 Definición de Términos Básicos..................................... 42

CAPITULO 3
HIPÓTESIS Y VAR IABLES
3.1 Formulación de Hipótesis.............................................. 48
3.1.1 Hipótesis General.......................................................... 48
3.1.2 Hipótesis Específicas........................................... .......... 48
3.2 Definición y Operacionalización de las Variables............. 50
3.3 Variables Intervinientes................................................. 53
CAPITULO 4
METODOLOGIA DE LA INVESTIGAC IÓN
4.1 Tipo de Investigación...................... .............................. 54
4.2 Población y Muestra...................................................... 54
4.2.1 Población...................................................................... 54
4.2.2 Muestra....................................... ................................. 55
4.3 Métodos, Técnicas e Instrumentos.................................. 55
4.4 Procedimientos............................................................. 56
CAPITULO 5
ANALIS IS E INTERPRETAC ION DE LOS DATOS
5.1 Presentación de los Datos.............................................. 57
5.2 Prueba de Hipótesis...................................................... 63
5.3 Análisis e Interpretación de los Datos............................. 118

CAPITULO 6
CONC LUS IONES Y RECOM ENDAC IONES
6.1 Conclusiones................................................................ 144
6.2 Recomendaciones.......................................................... 148
PROPUESTA DEL MODELO DE DESARROLLO
ORGANIZAC IONAL OR IEN TADO A MEJORAR LOS
PROCESOS DE CAMBIO EN LAS EMPRESAS DE
COMIDA RAPIDA. CASO PRACTICO POLLO CAMPESTRE.
REFERENC IAS
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
INTRODUCCIÓN
En muchas empresas se habla de obtención de éxito, la realización de
objetivos, de productividad y de otros factores que contribuyen al
crecimiento y desarrollo de las mismas; sin embargo se dice poco, cómo
y qué hacer para llegar a éste, no descartando la habilidad que se ha
desarrollado en algunas, pero con muy poco efecto en e llas.
El presente documento, tiene como finalidad la creación de una
herramienta que permita el aumento de la productividad y el
mejoramiento de las relaciones interpersonales, como medio para
impulsar a las organizaciones a un cambio planeado, que abarqu e todas
las funciones administrativas, para aumentar la eficiencia y la salud de la
organización; a través de técnicas planeadas para los procesos
organizacionales de las empresas, las cuales conducen al desarrollo
organizacional.
El capitulo 1: Está fo rmado por el análisis de la situación problemática,
seguidamente se presenta el enunciado y la justificación de dicho
problema, para que después se presenten los alcances y las limitaciones
que se tienen; en último lugar, se tienen los objetivos que se per siguen
con la presente investigación.

El capitulo 2: Contiene los antecedentes históricos acerca de la temática
en estudio, la base teórica que la sustenta y la definición de los términos
básicos.
El capitulo 3: Esta conformado por la formulación de las h ipótesis,
seguidamente la definición y operacionalización de las variables, para
luego dar paso a las variables intervinientes.
El capitulo 4: Comprende el tipo de investigación realizada, la población
y muestra de las personas encuestadas; los métodos, t écnicas e
instrumentos que se utilizaron para recabar la información y los
procedimientos que se utilizaron para la investigación.
El capitulo 5: Presenta los datos obtenidos en el capitulo anterior. Estos
sirvieron de base para determinar la prueba de hi pótesis por medio de la
aplicación de la “Q” de Kendall y la SHI cuadrada, para luego dar paso a
su respectivo análisis e interpretación de los resultados que se
obtuvieron.
El capitulo 6: Muestra las conclusiones a las que se llegó con la
investigación; así como también las respectivas recomendaciones que se
le hacen a la empresa Pollo Campestre.

A continuación se presenta la propuesta del modelo de desarrollo
organizacional orientado a mejorar los procesos de cambio en las
empresas de comida rápida. Caso práctico Pollo Campestre.
Seguidamente después del modelo, se dan a conocer las referencias y
bibliografías utilizadas, de donde se sustrajo la información para realizar
la investigación y el modelo.
Para la realización del presente trabajo, fue necesa ria la utilización de
los siguientes anexos: Los cuestionarios presentados al personal
operativo y administrativo de la empresa objeto de estudio, la tabla del
coeficiente “Q” de Kendall y la distribución SHI cuadrada, y el
presupuesto utilizado para la r ealización de la presente investigación.

CAPITULO 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Análisis de la Situación Problemática.
La administración es una de las actividades humanas más importantes
desde que los seres humanos comenzaron a forma r grupos, para cumplir
propósitos que no podían alcanzar de manera individual; la
administración ha sido esencial para garantizar la coordinación de los
esfuerzos individuales hacia el logro de las metas en la organización.
A medida que la sociedad empezó a depender crecientemente del esfuerzo
grupal y que muchos grupos organizados tendieron a crecer, la tarea de
organizar se vuelve más importante y compleja, con el crecimiento de
grupos de personas que existieron, y cuyo inicio fundamentaron las bases
que preceden a las organizaciones existentes en nuestra actualidad.
A partir de este momento surge una gran variedad de organizaciones
diferenciadas entre ellas por el número de personas y por la orientación
hacia la producción de bienes o productos, o hacia la producción o
prestación de servicios, ejerciendo presión sobre la vida de las personas y
haciéndose parte integral del medio donde se desempeña.

Las organizaciones existen para que sus miembros alcancen objetivos
individuales y grupales que no podrían lograr de manera aislada, debido a
las restricciones individuales 1 .
En consecuencia a lo anterior, las organizaciones están formadas para
superar estas restricciones y por consiguiente, no es la capacidad física o
intelectual la que impide la consecución de muchos objetivos, sino la
falta de habilidad para trabajar con otras personas de manera eficaz. Para
ello, es necesario que las organizaciones cuenten, dentro de su estructura
organizacional, con los siguientes elementos esenciales:
 Interacciones que co nforman la organización (individuales y
organizacionales); siendo una condición necesaria para la
existencia de una organización. El éxito o fracaso de las
organizaciones está determinado por la calidad de las interacciones
de sus miembros.
 Objetivos or ganizacionales; son los fines que se persiguen
por medio de una actividad 2 . Al desconocerse cual es la finalidad y
la dirección que persigue una empresa, se corre el riesgo de ir al
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1 / C h i a v e n a t o , Id a l b e r t o . “ A d m i n i s t r a c i ó n d e R e c u r s o s H u m a n o s ” . M c G r a w - H i l l In t e r a m e r i c a n a S . A.
Colombia. 19942. P 6.
2 / K o o n t z , H a r o l d ; W e i n r i c h , H e i n z . “ Ad m i n i s t r a c i ó n U n a P e r s p e c t i v a G l o b a l ” e d i t . G r a w - H i l l ,
México. 1998. P 129.
fracaso y a la deriva por no tenerlos bien defin idos, siendo
únicamente las condiciones del momento quienes determinarán que
rumbo llevan.
 Clima organizacional; el aspecto de motivación conduce al clima
organizacional. Los seres humanos están obligados continuamente
a adaptarse a una gran variedad de s ituaciones para satisfacer sus
necesidades y mantener un equilibrio emocional.
 Cultura organizacional. Es un modo de vida o un sistema de
creencias, expectativas y valores, una forma particular de
interacción y de relación dentro de las organizaciones; pa ra
realizar cambios dentro de esta, se tiene que modificar el sistema
de creencias en donde se desenvuelven a diario las personas.
 La comunicación; es un proceso de transferencia de información,
mediante el cual se transmiten las ideas de una o varias per sonas
en una organización 3 . La comunicación es un área en la cual se
presentan mayores conflictos y mal entendidos entre los miembros
________________________
3 / P r o v e t t a , Gu a n d i q u e . “ D i c c i o n a r i o d e Ad m i n i s t r a c i ó n y C i e n c i a s a Fi n e s ” . E d i t . L i m u s a , M é x i c o . P
37.
de un grupo y aún en el sistema de la empresa; es decir, que es un
puente entre las personas que interactúan de una manera grupal en
una organización.
Las interacciones que se dan entre las personas, los objetivos que se
persiguen, el ambiente que se vive en una organización, la cultura laboral
predominante en el medio y la comunicación, son los elementos básicos y
fundamentales para la subsistencia de una empresa.
Una organización necesita de elementos físicos o materiales, financieros
y humanos que den el sostén para que pueda alcanzar sus metas y sus
objetivos; pero el más importante entre estos es el Recurso Humano.
Chiavenato los define: Como los únicos recursos que están presentes en
todas las áreas, aspectos y niveles de la organ ización 4 ; esto significa, que
es la parte más valiosa en una empresa y por tanto se merece darle una
especial atención, ya que el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de las organizaciones.
De lo antes mencionado se puede decir que toda organización debe
________________________
4 / O p . C i t . C h i a v e n a t o , Id a l b e r t o . P 9 6 .
prestar primordial atención a su Recurso Humano y para lograr esto será
necesaria, una buena gestión de los procesos de cambio, los cuales se
fundamenten en mejorar el desempeño de las relaciones interpersonales
entre los miembros de la organización, promoviendo el desarrollo en la
carrera de estos, mediante la alineación de los valores de cada uno de sus
miembros, con la estructura de la organización.
En general esto implicará que los cambios que se den en la estructura o el
sistema de una empresa, sean para mejorar y cambiar la naturaleza y la
calidad de las relaciones laborales en las personas, generando un cambio
organizacional planeado, llamado “desarrollo orga nizacional”.
El desarrollo organizacional se centra en la solución de problemas y
conflictos laborales, capacitando las partes involucradas para que
identifiquen y solucionen sus diferencias, en lugar de que solo las
analicen y resuelvan superficialmente, mediante una administración que
se base en la colaboración entre los grupos que conforman las
organizaciones, con la ayuda de un agente de cambio que coparticipe
junto con la dirección de la empresa para alcanzar el éxito del programa.
Lo anterior dependerá en gran medida, de la retroalimentación que
reciban los involucrados, para ayudarlos a sustentar sus decisiones; lo

cual significa, que la meta primordial del desarrollo organizacional es
construir empresas más eficientes y suficientes, que sigan apre ndiendo,
adaptándose y mejorando las relaciones entre empleados, empresa y
clientes así como sus sistemas y procesos que se llevan a cabo; a esto
Peter Senge le denomina “organizaciones abiertas al aprendizaje” 5 .
Actualmente, las organizaciones de comida rápida son constantemente
influidas por los persistentes cambios del ambiente interno y externo en
el cual se desenvuelven, los cuales influyen en los procesos que se llevan
a cabo en sus sistemas e infraestructuras. Con los cambios que se
suscitan, las or ganizaciones se quedan desactualizadas y llegan a un
punto en el que sus resultados ya no responden a cabalidad con las
expectativas, funciones y razón de ser para lo cual fueron creadas.
Cuando sucede este fenómeno, existen dos alternativas para estas: Lu char
para recuperar su productividad y mantenerse activas (se puede alcanzar
únicamente mejorando u optimizando las formas y métodos de trabajar),
o desaparecer del mercado.
En vista de lo expuesto anteriormente, se tomó a bien crear una
herramienta práctica que contribuya a mejorar los procesos de cambio
________________________
5 / S e n g e , P e t e r ; e t . a l . “ L a Q u i n t a D i s c i p l i n a e n l a P r a c t i c a ” . E d i t . Gr a n i c a . 1 9 9 7 .
que se den en las empresas de comida rápida, con el objetivo de propiciar
una respuesta al cambio y una estrategia educativa, cuya finalidad sea la
de cambiar las creencias, actitudes, valores, sistemas y la estructura de la
organización, para hacerlas más competitivas y productivas, de tal forma
que estás puedan adaptarse a los cambios pres entes y futuros que se
realicen dentro de ellas.
Para efectos de análisis se consideró como objeto de estudio la empresa
Pollo Campestre, ya que es una organización abierta a realizar cambios
en la cultura organizacional predominante y a mejorar las áreas que lo
ameriten dentro de sus sucursales.
Una herramienta práctica, ayudará a simplificar y modernizar sus
procesos de trabajo, con el objeto de reducir costos y proporcionar a los
clientes interno y externos productos y/o servicios efectivos y de calida d,
cumpliendo con las expectativas y requerimientos de quienes los van a
consumir o utilizar.
Lógicamente al contar las empresas con mejores procesos de trabajo,
serán mas óptimas, eficientes y productivas para afrontar los cambios;
además sus estructuras y sistemas se verán beneficiados por que: Tendrán
mejores proveedores, insumos de calidad, adecuados procedimientos,

tareas bien definidas, efectivos equipos de trabajo, comunicaciones bien
estructuradas, trabajadores comprometidos y colaboradores, result ados
oportunos y que respondan a los requerimientos de los clientes y las
empresas. Por consiguiente contar con mejores procesos de cambio y
muchos más clientes internos y externos satisfechos, es de beneficio para
que estas se mantengan activas en el merc ado de la comercialización.
1.2 Enunciado Del Problema.
¿Contribuirá el modelo de desarrollo organizacional a mejorar los
procesos de cambio en las empresas de comida rápida. Caso práctico
Pollo Campestre?
1.3 Justificación.
En estos tiempos las organiz aciones viven en un mundo de cambios
rápidos y acelerados en muchas áreas de las mismas, incluyendo los
aspectos políticos, científicos, tecnológicos y comunicativos. Toda
organización necesita en la actualidad de una definición clara de su
visión, misión, valores estratégicos, etcétera; independientemente del
tamaño o rubro al que se dedique, para sobrevivir a las tendencias de
cambio de los mercados.

Muchas organizaciones han desarrollado la habilidad para integrar el
cambio informativo y tecnoló gico; sin embargo la habilidad para
acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y cultural, se ha
retrasado, debido a su mala adaptación para integrarse en el medio
globalizado y competitivo de la economía.
Considerando lo anterior, existen dos fuerz as que influyen en un proceso
de cambio: Las fuerzas externas, tienen un gran efecto sobre el proceso
de cambio y su participación es que la organización tiene poco o nulo
control sobre estas, sin embargo debe depender e interactuar con ellas.
Las fuerzas internas, resultantes de factores como los cambios en los
objetivos, en las políticas, en las tecnologías y en las actitudes de los
empleados. Estas dos fuerzas se mantienen en toda organización luchando
para seguir dentro de ella, pero solo con la utiliza ción de los métodos de
cambio y el desarrollo organizacional, podrán estar en armonía dentro de
las organizaciones.
Por lo antes mencionado, se cree necesaria la realización de un modelo
de desarrollo organizacional para la empresa Pollo Campestre y las
empresas de comida rápida, el cual ayudará a que los empresarios y
cuadros gerenciales, puedan gestionar mejoras en los procesos operativos

de las organizaciones, mejorando el desempeño y el desarrollo de las
mismas para competir en el mercado económico del país.
Con la presente investigación se beneficiará:
 A las empresas de comida rápida; interesadas en realizar cambios
en su organización que le lleven a establecer un mejor servicio a
sus clientes, ya que servirá como una herramienta práctica y
educacional que contribuirá a dar paso a los procesos de cambio en
las estructuras organizacionales.
 A la sociedad; la cual será la que se beneficiará en forma directa
por los cambios que se realicen en las sucursales de la empresa de
comida rápida.
 A los estudiantes; para que puedan tomar las bases necesarias en
investigaciones dentro o fuera de su centro de estudio, referente a
dicha temática.
 A la empresa Pollo Campestre; ya que se le brindará una
herramienta que ayude a aumentar la productividad y mejorar las
relaciones interpersonales entre los empleados y los mandos

superiores, de tal manera que exista un ambiente laboral agradable
en toda la organización.
 A la Universidad; por ser este trabajo una herramienta
novedosa de orientación, guía y edu cación sobre el desarrollo
organizacional, que servirá de base para investigaciones
posteriores que realicen estudiantes referentes a dicho tema.
 Al equipo investigador; por que aumentará sus conocimientos y
experiencias adquiriendo un mejor fundamento pr áctico y teórico
para el trabajo de graduación, como también un acercamiento a la
empresa en estudio, como futuros profesionales.
1.4 Alcances y Limitaciones.
1.4.1 Alcances.
Entre los alcances que comprende la investigación, se tienen los
siguientes:
 El modelo que se creó, permitirá mejorar la eficiencia y eficacia en
la implementación de los cambios en los restaurantes de comida
rápida, siempre y cuando estos lo tomen en cuenta.

 Ayudará a fomentar y estimular la formación de los equipos de
trabajo dentro de la organización, para mejorar la productividad de
las personas y el servicio a los clientes.
 El modelo de desarrollo está orientado a la empresa Pollo
Campestre, ya que la magnitud de la investigación era en manera
extensa para desarrollarla en toda s las organizaciones de comida
rápida.
 La investigación se realizó en las 6 sucursales de la empresa Pollo
Campestre en la ciudad de San Miguel.
 El estudio abarcó elementos fundamentales que permitieron
elaborar un modelo de desarrollo organizacional, cu ya finalidad es
la de mejorar los procesos de cambio y las relaciones entre los
empleados de Pollo Campestre.
 En el estudio se tomaron en cuenta, solamente al personal
administrativo y operativo de las 6 sucursales.

 El éxito de este modelo en los demás restaurantes de comida
rápida, dependerá en gran parte de la habilidad de estas para
adaptarlo y orientarlo a sus necesidades.
 Asimismo el grupo investigador contó con el tiempo prudencial
para recabar y efectuar la debida investigación, sobre la
problemática en estudio.
1.4.2 Limitaciones.
Entre las limitantes que comprende la investigación, se tienen las
siguientes:
 No se tomaron en cuenta todos los restaurantes de comida rápida
existentes en la zona, por la magnitud del estudio.
 Se limita a la empre sa Pollo Campestre, por ser una organización
en vías de expansión, propensa al cambio y la mejora continua de
sus áreas.
 La distancia existente entre las sucursales es bastante considerable,
lo que dificulta el desplazamiento hasta ellas.

 No será objeto de estudio el proceso de finanzas, por no ser parte
de la investigación.
 El factor tiempo con que cuentan los empleados fue determinante
para recolectar la información, debido a la carga de trabajo de los
mismos.
 La dificultad para controlar las variabl es intervinientes.
1.5 Objetivos.
1.5.1 Objetivo General.
Diseñar un modelo de desarrollo organizacional orientado a mejorar los
procesos de cambio en las empresas de comida rápida. Caso práctico
Pollo Campestre.
1.5.2 Objetivos Específicos.
 Realizar un diagnóstico del ambiente interno y externo, que
permita mejorar los procesos de cambio en la organización.
 Elaborar una herramienta práctica que facilite la gestión del
cambio, en las áreas que lo ameriten, dentro de la empresa Pollo
Campestre.
CAPITULO 2
MARCO TEORICO
2.1 Antecedentes Históricos.
Con el surgimiento de las sociedades y la formación de los grupos de
trabajo, a principios del siglo XX, las empresas en pleno desarrollo
observaron que a medida aumentaban su tamaño y su personal, ocurrían
problemas y roces entre los grupos de personas, lo cual era perjudicial
para el pleno desarrollo de las mismas.
A partir de este suceso Hornstein, Burke, Bunker, Gindes y Lewicki,
sitúan los orígenes del desarrollo organizacional en el año de 1924, con
las investigaciones antológicas de psicología aplicadas al trabajo, en la
fabrica Hawthorner de la Western Electric Company 1 . Dichas
investigaciones hicieron surgir estudios de índole psicológicos, en el
personal de las empresas, provocando modificaciones en l as condiciones
del trabajo, influyendo directamente en el comportamiento social, grupal
e individual, ocasionando mejoras en los procesos y en el ambiente de
________________________
1 / Gu i z a r M o n t u f a r , R a f a e l . “ D e s a r r o l l o O r g a n i z a c i o n a l . P r i n c i p i o s y A p l i c a c i o n e s ” . M c G r a w -
H i l l ; In t e r a m e r i c a n a E d i t o r e s S . A . d e C . V . , D . F. , M é x i c o . 1 9 9 8 . P 1 7
trabajo; ya que estas fueron las pioneras en el área de la investigación
aplicada al trabajo y de mostrar los efectos que tenía el comportamiento
humano, sobre los procesos de producción a través de las modificaciones
realizadas en las condiciones del trabajo.
Los autores anteriores sitúan el origen del desarrollo organizacional en
EE.UU. e Inglaterra, a partir de dichas investigaciones, ya que los
efectos de dichos descubrimientos revolucionaron a las empresas de la
época para rediseñar sus procesos de producción y hacerlas cada vez más
efectivas en el desempeño de sus labores.
Sin embargo existen otros autores que no coinciden con los anteriores en
el origen del desarrollo organizacional, ya que ellos consideran que se
empezó a desarrollar alrededor de 1946 a partir de varios experimentos
con grupos de discusión para lograr cambios en la conducta, en
situaciones en el hogar 2 .
Dichos grupos eran esencialme nte reducidos y sin estructura, en los
cuales cada integrante aprendía de sus propias interacciones con los
demás a medida se daba el proceso. Estos grupos eran llamados
________________________
2/ Wendell L. French, et. al. “Desarrollo Organi zaciona l”. Edit. Prentic e -Hall Hispanoamericana
S . A. N a u c a l p a n d e J u á r e z , M é x i c o . 1 9 9 6 5 . P 3 8
originalmente laboratorios de sensibilización, ya que estaban formados
primordialmente con el objetivo de mejorar la conducta de sus
participantes en el ho gar, pero luego se rediseñaron y pasaron a ser parte
integral en los procesos de cambio en las empresas de la época,
adoptando el nombre de grupos T.
El nombre de grupos T surgió en el taller celebrado en Nueva Bretaña en
el año 1946, los facilitadores er an Kurt Lewin, Kenneth Benne, Leland
Bradford y Ronald Lippitt. El taller estaba estructurado en grupos y cada
grupo a demás de los miembros y de un líder, contaba con un observador
que tomaba notas acerca de las interacciones entre los miembros 3 ; al final
de cada día los observadores de cada grupo se reunían con todo el
personal para mostrarle los resultados y las observaciones que ellos
realizaban en el transcurso del día.
En estos grupos no existía ninguna posición jerárquica sino que todos los
participantes se olvidaban del rol que desempeñaban en la empresa y se
dedicaban a aprender y desarrollar el autoconocimiento, en la relación
que existía entre los integrantes del grupo.
________________________
3 / Ib í d . P 3 8
Chiavenato considera que el desarroll o organizacional surgió a partir de
1962, no como el resultado de un autor único, sino como un complejo
conjunto de ideas respecto del hombre, la organización y el ambiente de
trabajo 4 . Considera que su origen o creación no fue obra de una sola
persona en realidad, sino que surge de la unión de ideas de muchas
personas que se vieron involucradas directa o indirectamente en el
proceso; dicha unión se llevó a cabo, a través de los grupos de personas
que se formaban e interactuaban entre si dentro de las empre sas,
originando que surgieran nuevas ideas para sustentar los cambios que se
daban en los distintos niveles de las organizaciones, a medida iban
creciendo y desarrollándose.
Además declara que existen otros factores no muy conocidos que
pudieron haber dado origen al desarrollo organizacional, entre los cuales
se puede mencionar la dificultad encontrada para operacionalizar los
conceptos de las teorías sobre la administración, los cambios registrados
en el mundo organizacional, el estudio de la estructura y el
comportamiento humano en las organizaciones, entre otros 5 ; y a medida
se fueron desarrollando estos factores, se dio origen a las nuevas teorías
________________________
4 / C h i a v e n a t o , Id a l b e r t o , “ In t r o d u c c i ó n a l a T e o r í a G e n e r a l d e l a Ad m i n i s t r a c i ó n ” . E d i t . M c
g r a w - H i l l . In t e r a m e r i c a n a S . A. d e C . V . ; D . F . , M é x i c o . 1 9 8 9 5 . P 6 2 8
5 / Ib í d . P 6 2 8 - 6 3 2
administrativas, presentando conceptos dinámicos de organización,
cultura organizacional y cambios organizacionales que se utilizarían en la
actualidad.
En términos generales, el desarrollo organizacional en su formación, solo
se limitó a pequeños grupos individuales, pasando luego a la
administración pública y en su postrimería a todos los tipos de
organizaciones humanas, basándose en las teorías de l comportamiento de
las relaciones humanas; y surgió en vista de las necesidades que padecían
las empresas para controlar los repentinos cambios que surgían en el
comportamiento del personal, a medida las condiciones del trabajo se
tornaban mas fuertes, p or el crecimiento y expansión de las empresas de
acuerdo transcurría el tiempo y se implementaban nuevos métodos o
procesos de producción.
Se desconoce en realidad quien fue la primera persona en utilizar el
termino desarrollo organizacional, pero se esp ecula que es probable que
haya surgido en dos o tres lugares simultáneamente; con las consultorias
de Douglas McGregor en la empresa General Mill en el año de 1960 o
con el entrenamiento en relaciones humanas en la Universidad de Texas
por parte de Robert Blake y Jane Mouton en el año de 1956 o con el
programa de grupos T en la refinería Baton Rouge (de ESSO), dirigido

por Herbert Shepard y Robert Blake 6 . Indiferentemente cualquiera que
haya sido el creador del término y del desarrollo organizacional en si,
cuando surgió provoco reacciones e innovaciones nunca antes vistas, que
revolucionaron a las organizaciones de ese tiempo.
Con el transcurrir del tiempo el desarrollo organizacional fue tomando
mas fuerza, ya que las nuevas teorías administrativas que se iban
originando, obligaban a las empresas a mantenerse en un constante
cambio; dichos cambios no eran realizados al azar, sino que requerían de
un método que ayudará a controlarlos y auto dirigirlos a canales útiles
dentro de las organizaciones.
En vista de ello, los expertos en desarrollo organizacional se vieron en la
necesidad de ir adaptando e integrándolo con las nuevas teorías
administrativas y las ciencias del comportamiento humano, para hacerlo
mas productivo y provechoso en las empresas, ayudá ndolas a ser mas
ingeniosas, para adaptarse a los cambios que se dieron y se siguen dando,
dentro y fuera de ellas, de acuerdo a su desarrollo y crecimiento en los
mercados económicos.
________________________
6/ Op. Cit. Wend ell L. Frenc h. P 48
Todas estas iniciativas y experiencias definieron una serie de métodos y
procedimientos que revolucionaron el mercado, todo esto logrado a partir
de los cambios planeados, suscitados con la aparición del desarrollo
organizacional en las empresas.
En El Salvador, el desarrollo de las organizaciones en el mercado
económico, se vio estancado por la aparición del conflicto armado en la
década de los años 80, aunque las que ya se encontraban establecidas en
el mercado, lograron sobrevivir en ese tiempo turbulento; otra s en
cambio, vieron su renacimiento en estas circunstancias, tal es el caso de
la empresa de comida rápida Pollo Campestre.
Surgió por los años 80 y su historia es como sigue. A raíz del conflicto
armado que se desarrolló en el país (especialmente en la z ona Oriental),
la familia Romero emigró a la ciudad de San Miguel por el año de 1984;
con el propósito de sobrevivir a la apremiante situación que atravesaba el
país, comenzaron a elaborar pan francés en forma artesanal y familiar.
Un año mas tarde formaro n lo que fue en ese momento “Panadería Sinai”,
la cual contaba con un total de 30 empleados y una presencia en el
mercado de la zona, bastante aceptable.

Sin embargo en el año de 1987 se les presentó la oportunidad de adquirir
máquinas freidoras a gas, la s cuales emplearon para procesar pollo
empanizado, oportunidad que luego se convirtió en la empresa Pollo
Campestre. Esta comienza a ejercer sus funciones como primer
restaurante sobre la avenida Roosevelt; posteriormente se da la creación
del segundo deno minado “mercados”, para que años después se
inauguraran las demás sucursales en todo Oriente y San Salvador (año
con año se creaba una tienda).
Actualmente Pollo Campestre posee 14 sucursales, las cuales están
distribuidas en los departamentos del país, d e la siguiente forma: San
Miguel (6 sucursales), Usulután (2 sucursales), Santa Rosa de Lima (2
sucursales) y en la Unión, San Francisco Gotera, San Salvador y la Playa
el Espino, una sucursal cada uno. Todas ellas en conjunto poseen un
Recurso Humano de 8 00 empleados.
Así como afloró esta organización en las condiciones antes descritas,
fueron surgiendo y desarrollándose otras en el mismo rubro llamadas
tradicionalmente como empresas de comida rápida, las cuales comenzaron
a competir en el mercado económi co que se desarrolló después de
concluido el conflicto armado.

Las raíces de estas organizaciones, se encuentran en los principios sobre
los cuales se estructuraron las anteriores. Es así que cuando estas dividen
su trabajo, en diferentes tareas carente s de significado, es por que así se
logró en el pasado la eficiencia.
Sin embargo la realidad que tienen que enfrentar en este momento, es que
las tradicionales formas de operar la división del trabajo y las estructuras
piramidales no funcionan hoy, por q ue se han dado muchos cambios en el
medio, que hacen a las personas más exigentes.
Hace algún tiempo se observó que unas pocas empresas de comida rápida,
habían mejorado su rendimiento en una o mas áreas de su actividad
cotidiana, cambiando radicalmente l as formas en que trabajaban. Habían
alterado en forma significativa los procesos que seguían en dichas
actividades o incluso cambiado totalmente los viejos procedimientos.
Esto lo lograron simplemente porque estaban dispuestas a cambiar sus
procesos para m ejorar y mirar más halla de la departamentalización
tradicional y fijarse en nuevos procesos que facilitaran sus labores.
Casi siempre este cambio del proceso iba acompañado por un cambio
igualmente radical en la forma y en el carácter de aquellos sectore s de la
organización, que tomaban parte en su ejecución. Estas compañías

obtuvieron resultados espectaculares porque no se contentaban con un
resultado a medias, sino que ponían todo de su parte para que el resultado
fuera lo que ellas esperaban.
Estas organizaciones se plantearon una interrogante distinta a las demás:
¿Por qué estamos haciendo esto?; con esta interrogante, descubrieron que
muchas tareas realizadas por los empleados no tenían nada que ver con
satisfacer las necesidades de los clientes, así que buscaron la manera de
lograrlo a través de las teorías organizacionales adecuadas al proceso que
querían realizar.
Los resultados que obtuvieron fueron espectaculares para llamar la
atención de los clientes, lo cual les originó mayor productividad y
mejores métodos para realizar sus procesos de manera eficaz.
Es así que cuando las otras empresas han detectado los resultados que
obtuvieron estas, se han dado a la tarea de implementar procesos de
cambio para mejorar sus operaciones internas; solamente que estos se
logran utilizando una serie de métodos y procedimientos que ayudan a
realizarlo de la mejor manera posible.

Estos procesos están revolucionando el mercado económico del país y si
las empresas de comida rápida (incluyendo a Pollo Campestre), desean
continuar operando, será necesario que los adopten y los tomen en cuenta
antes de realizar cualquier tipo de cambio.
Para realizar procesos de cambio planificados en la estructura o los
sistemas con los que operan estas organizaciones, será nece sario que
utilicen el desarrollo organizacional, ya que les proporcionará los pasos a
seguir para llevarlos a cabo.
2.2 Base Teórica.
¿Qué es el desarrollo organizacional?
Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organización administrativa
desde arriba hacia abajo, para aumentar la eficiencia y la salud de la
organización, a través de intervenciones planeadas de los procesos
organizacionales, empleando conocimientos de las ciencias del
comportamiento 7 ; es decir, es un programa educativo a largo plazo
orientado a mejorar los procesos de solución de conflictos en la
renovación de una organización.
_______________________
7 / O p . C i t . Gu i z a r M o n t u f a r , R a f a e l . P 6
Una administración visionaria en una determinada empresa, tenderá a
generar cambios planead os dentro de la misma, que conduzcan a su
desarrollo. El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce a una
plena obtención de potenciabilidades humanas que hacen efectivas y
eficientes a todas las personas que laboran dentro de la empresa.
Una organización interesada en estar siempre en desarrollo, tendrá como
ley hacer cambios o adaptarse a ellos; es por eso que Bennis definiendo
desarrollo organizacional menciona que es una respuesta al cambio, una
estrategia educacional con la finalidad de cam biar creencias, actitudes,
valores y estructuras de las organizaciones, de modo que estas puedan
adaptarse mejor a nuevas tecnologías, a nuevos desafíos y al aturdidor
ritmo del cambio 8 .
El cambio es una necesidad para la empresa emprendedora, y a que
necesita adaptarse a nuevas tecnologías, nuevos mercados, nuevas
políticas, nuevas normas y nuevos desafíos, con el objetivo de ganar más
posicionamiento en los mercados de productos y servicios. El cambio en
las organizaciones deberá ser planeado, p ues considera redefinir
creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para que la empresa
_______________________
8 / Ib í d . P 6
pueda adaptarse a los cambios inherentes en el medio.
Características del desarrollo organizacional.
El desarrollo organizacional tiene ciertas características importantes:
Focalización en toda la organización, organización sistemática, agente de
cambio, solución de problemas, aprendizaje experimental, procesos
grupales, retroalimentación, orientación situacional y de sarrollo de
equipos 9 .
El desarrollo organizacional no solo está dirigido a solucionar problemas
en ciertas partes de una empresa, si no que se enfoca a toda la
organización, proveyendo estrategias educativas que sirvan para adaptar
a las personas a que se involucren en el cambio, siendo su objetivo
primordial cambiar la naturaleza de las personas y la calidad de sus
relaciones laborales.
En el fondo el desarrollo organizacional es la aplicación de las técnicas
de las ciencias del comportamiento, para mejo rar la salud y la eficacia de
las organizaciones mediante la habilidad de las personas para enfrentar
________________________
9 / C h i a v e n a t o , Id a l b e r t o . “ A d m i n i s t r a c i ó n d e R e c u r s o s H u m a n o s ” . E d i t . M c g r a w - H i l l ,
Colombia. 20005. P 594-595
los cambios, mejorar las relaciones e incrementar la capacidad de
solucionar problemas.
Proceso del desarrollo organizacional.
El proceso de desarrollo organizacional consta de 4 etapas: Recolección y
análisis de datos, diagnóstico organizacional, acción d e intervención y
evaluación 1 0 . El cambio planeado que proporciona el desarrollo
organizacional se da por medio de varias etapas, en las cuales se
determinan los datos que deben recolectarse para dar un diagnóstico que
brinde una solución adecuada y satisfa ctoria para una administración,
esta solución propiciará una acción interventora, la cual se utilizará para
encontrar la solución correcta a un problema. Al final del proceso se
evalúan los resultados obtenidos.
Estas 4 fases son fundamentales para llevar a cabo un proceso de
desarrollo organizacional y se definen de la siguiente manera:
 Recolección y análisis de datos; determina los métodos útiles para
recolectar los datos necesarios dentro de la empresa. La
recolección y análisis de datos es una de las a ctividades más
importantes y difíciles del desarrollo organizacional, ya que
________________________
1 0 / Ib í d . P 5 9 6 - 5 9 7
incluye métodos y técnicas para describir el sistema organizacional
y las relaciones entre sus elementos, así como los mod os de
identificar problemas y temas importantes.
 Diagnóstico organizacional; del análisis de los datos recogidos, se
pasa a interpretar e identificar preocupaciones, problemas y
consecuencias, para establecer prioridades, metas y objetivos. En
este se verifican las estrategias, alternativas y los planes para
implementarlas.
 Acción de intervención; esta es la fase de implementación del
desarrollo organizacional y la acción planeada en el proceso que
sigue al diagnóstico. En esta, se selecciona la intervenc ión mas
apropiada para solucionar un problema organizacional particular.
La acción de intervención no es la fase final, puesto que esto es
continúo.
 Evaluación; esta etapa es la final del proceso, que funciona como
circuito cerrado. El resultado de la eva luación implica una nueva
modificación del diagnóstico, lo cual puede conducir a nuevos
inventarios, nuevas planeaciones y una nueva implementación del
proceso.
Tipos de intervenciones en el desarrollo organizacional.
Las intervenciones son los medios o he rramientas de las que se vale el
desarrollo organizacional, para llevar a cabo el cambio planeado 1 1 .
Cambio es la palabra clave dentro de este proceso y las intervenciones
son las técnicas que se utilizan para llevarlo a cabo. Dichas
intervenciones están diseñadas para mejorar el funcionamiento de la
administración y los equipos de la empresa que la conforman, de tal
manera que aumente su productividad y mejore el clima de trabajo.
Para que se de un exitoso cambio, el desarrollo organizaciona l
utiliza herramientas que ayuden a hacer mas fácil el proceso de cambio,
dichas técnicas son llamadas intervenciones, que están diseñadas de tal
manera que cada una incluya en su totalidad, la área que necesita ser
mejorada.
Entre los principales tipos d e intervenciones se tienen: Intervenciones en
procesos humanos, tecno -estructurales, en administración de recursos
humanos, intervenciones estratégicas y del medio ambiente 1 2 :
 Intervenciones en procesos humanos; estas intervenciones están
________________________
1 1 / O p . C i t . Gu i z a r M o n t u f a r , R a f a e l . P 7
1 2 / Ib í d . P 1 1 4 - 1 1 5
dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así
como a los procesos de interacción, tales como: La comunicación,
la cultura organizacional, la solución de proble mas, el liderazgo y
las dinámicas de grupo.
 Intervenciones tecno -estructurales; estas intervenciones están
orientadas hacia la tecnología y la estructura de las organizaciones
para ligarlas con el personal. La tecnología organizacional incluye
métodos y flujos de trabajo, mientras las estructuras atienden la
división, jerarquía y diseño del trabajo.
 Intervenciones en administración de Recursos Humanos; estas
intervenciones se enfocan primordialmente con el personal.
tradicionalmente están relacionadas con el campo de Recurso
Humano más que con el desarrollo organizacional. Entre estas
intervenciones se tienen: Los sistemas de recompensa, la
planeación y el desarrollo.
 Intervenciones estratégicas y del medio ambiente; estas
intervenciones están dirigidas h acia la estrategia general de la
organización; es decir, como utiliza sus recursos para obtener una
ventaja competitiva en el medio ambiente.

Las intervenciones deben basarse en un cuidadoso diagnóstico, ya que
están encaminadas a resolver problemas especí ficos y a mejorar áreas
particulares de la organización en las cuales se detectaron diversos tipos
de problemas.
¿Qué es el cambio planeado?
Es la capacidad de adaptación de las organizaciones, a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, que se
traduce en un nuevo comportamiento organizacional.
La introducción de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo
considerables, esto se produce cuando se trata de modificar ciertos
hábitos cotidianos o de promover nuevos métodos de trabajo dentro de la
empresa. La transición resulta ser siempre difícil, ya que la vida
cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hábitos y modelos que
afectan la forma de trabajar o aun establecer relaciones con los demás.
El proceso de cambio planeado no es fácil de manejar, ya que la
intervención del elemento humano, requiere que la empresa se adecue a
la problemática, que es sobre todo, la resistencia de los empleados ante
un inminente cambio, cuya expresión es natural en las person as pero que
es el principal obstáculo para realizarlo, ya sean estos: Estructurales, de

personal, tecnológicos, del ambiente o los valores y creencias de las
personas; por tanto es necesario que la organización tome muy en cuenta
como es la actitud de las personas, antes de echar a andar este proceso.
De acuerdo a lo anterior ningún cambio puede llegar a ser exitoso, sin
diseñar y planificar el estado futuro deseado; y no solamente eso sino
que también se debe analizar profundamente el estado de transició n
necesario que se va a llevar a cabo para inducir a las personas a
aceptarlo.
Existen diversidad de modelos que sirven para llevarlo a cabo y adaptarlo
a las empresas, entre estos se pueden mencionar: El modelo de cambio de
Kurt Lewin, el modelo de plane ación y el modelo de investigación -
accion 1 3 .
¿En que consiste el modelo de cambio planeado de Kurt Lewin?
Lewin propone un plan de 3 fases para llevar el cambio planeado:
 Descongelamiento; este paso comprende el hecho de crear
conciencia de la necesidad d e cambiar y de eliminar o reducir
cualquier resistencia. El descongelamiento es necesario para
________________________
1 3 / Ib í d . P 2 8
superar la resistencia de las personas que lo dificultan y esto se
podrá lograr de tres maneras; reforzando las fuerzas que lo
favorecen, debilitando las que lo dificultan o combinando las dos
formas anteriores.
 Cambio o movimiento; esta etapa consiste en alterar la situación de
la empresa hacia un nuevo estado o un nuevo nivel, con respecto a
los patrones de c omportamiento y hábitos, lo cual significa
desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes; es decir,
el fomentar nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando
de lograr que los miembros de la organización se identifiquen con
ellos y los acepten.
 Recongelamiento; en este paso se estabiliza a la organización en un
nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el
apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y
la estructura organizacional. Se debe converti r en regla general el
nuevo patrón de comportamiento para que pueda arraigarse en los
individuos y la nueva situación sea permanente.

Estas etapas se pueden lograr si; se determina el problema, se identifica
la situación actual, se identifica la meta por alcanzar y si se identifican
las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre el modelo.
¿En que consiste el modelo de planeación?
El modelo de planeación es un intento que define las etapas del cambio
planeado. Los dos principales conceptos de este mo delo indican que toda
la información debe ser libremente compartida entre la organización y
una persona encargada de motivar y dirigir la acción de cambio, y que
esta información es útil, si y solo si, puede ser posteriormente convertida
en planes de acció n.
¿En que consiste el modelo de investigación -acción?
Este modelo de amplia aplicabilidad, considera el cambio planeado como
un proceso cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la
organización y los expertos en desarrollo organizacional. Hace especial
hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción,
planeación e implantación, así como una cuidadosa evaluación de
resultados después de realizar la acción.
Los modelos de cambio que utiliza el desarrollo organizacion al, son
diferentes y varían entre si, de tal manera que cada uno se adapte a los
diferentes procesos de cambios que le proporciona el desarrollo
organizacional. Todos los modelos están dirigidos a efectuar el cambio
en las organizaciones, de manera gradual ; interviniendo en el recurso más
valioso de la empresa que es el ser humano, por medio del cual la
empresa u organización se hace más productiva y eficaz al momento de
desarrollar el fin con el cual fue creada.
Un cambio en la organización puede ser de m anera planificada (cambio
planeado), como también accidental (cambio no planeado), donde en el
primero se estudian y analizan todas las características del desarrollo
organizacional, y en el segundo caso, la organización es la que hace
cambios, pero en la administración.
La resistencia al cambio.
La resistencia se refiere a las fuerzas que se oponen, a los cambios
organizacionales. Un cambio puede producir solo una reacción mínima en
el momento que se realiza, pero la resistencia emergerá de inmediato, en
semanas o incluso mucho tiempo después, ya que las reacciones pueden
acumularse y luego aparecer como respuestas que parecen totalmente
fuera del cambio que lo produjo; es decir, provoca reacciones a no
aceptarlo.
La resistencia se manifiesta en distinto s niveles de análisis, tanto
individuales, grupales y organizacionales, entre los cuales se mencionan:
 Confusión. Cuando esta se hace presente resulta dificultosa la
observación del cambio y de las consecuencias que este trae.
 Critica inmediata. Ante la s ugerencia de cualquier cambio se
demuestra una negación hacia el mismo, sin importar que la
propuesta sea de beneficio para todos.
 Negación. Existe una total contradicción para ver o aceptar que las
actividades son diferentes.
 Hipocresía. Las personas de muestran conformismo hacia el proceso
de cambio, cuando en realidad están interiormente en desacuerdo.
 Fácil acuerdo. Realizan un acuerdo para aceptarlo sin demasiada
resistencia, aunque no lo acepten.
 Silencio. Las personas desconocen la información de lo que se
refiere al proceso, por lo cual no dan a conocer sus inquietudes,
sino hasta el momento de realizarlo.

Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste
emocional, producto de las tensiones, las inquietudes y la ansiedad po r
saber lo que ocurrirá.
La resistencia de las personas ante un inminente proceso de cambio, es de
dos tipos: Individuales y organizacionales.
Resistencia individual al cambio.
Las fuentes que provocan estas resistencias se enumeran de la siguiente
manera:
 Procesamiento de la información. Las personas tienden a percibir
solamente las cosas que se adaptén a su forma de vida y cuando
establecen una comprensión de la realidad o de lo que esta
ocurriendo, se resisten a cambiarla.
 Personalidad. Es la que se e ncarga de predisponer a las personas a
resistirse, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es dogmático
o difícil de cambiar.
 Temor a lo desconocido. Enfrentarse a lo desconocido hace que la
mayoría de las personas se angustien y tengan incertidumbre de las

consecuencias que trae consigo este proceso de cambiar lo que
ellos ya conocen.
 Razones económicas. Los cambios en las tareas o las rutinas
establecidas de trabajo, incrementarán los temores económicos de
las personas, especialmente de aquellas que c reen que no serán
capaces de desempeñar las nuevas rutinas de trabajo.
 Amenazas al poder y la influencia. Una vez establecida la posición
de poder, las personas o los grupos suelen resistirse a los cambios
por que creen que reducirán su poder e influencia ante los demás.
La naturaleza de las personas tiende comúnmente a resistirse siempre a
los cambios. Muchas veces son mas eficientes cuando realizan sus tareas
rutinarias porque ya tienen sus pasos establecidos y se han adaptado a
ellos; cuando llevan ac abo un nuevo proceso para realizar sus tareas, se
inclinan a desarrollarlo en forma deficiente para que la empresa no lo
eche a andar, esto se dá al menos durante el principio, pero después de
cierto tiempo y con la debida orientación terminan aceptándolo.
Resistencia organizacional al cambio.
Las fuentes más importantes de resistencia organizacional al cambio son:

 Diseño de la organización. Las organizaciones siempre necesitan
estabilidad y continuidad para funcionar, esto implica que las
actividades que se desarrollan muestren una estructura ya
establecida; tal es así que cuando se ve amenazada la estructura, se
de la probabilidad de no aceptar las nuevas ideas por el temor de la
amenaza de fracasar con el nuevo estado.
 Enfoque limitado del cambio. Las e mpresas están formadas por
muchos departamentos interdependientes, los cuales a su vez son
controlados por otro más grande que ellos, por lo tanto cuando se
da un cambio el sistema más grande lo absorbe aunque los demás
no estén de acuerdo.
 Cultura organizacional. La cultura de las personas no es fácil de
modificar y es la que se convierte en la fuente principal de la
resistencia.
 Convenios inter-organizacionales. Los convenios entre
organizaciones imponen obligaciones a los empleados, lo cual les
limita su comportamiento y a la vez dificulta el cambio por que se
hacen la idea de que otro llegará a realizar su tarea y por
consiguiente perdería su fuente de ingreso.

 Inercia de grupo. Las formas en que los integrantes de grupos
dentro de una empresa ve las c osas, puede constituirse en
resistencia, ya que una vez que el grupo conforma una visión de la
realidad, les resulta sumamente difícil de cambiarla.
Ya que el cambio planeado exige capital tiempo y personas capacitadas
para adaptarse a dicho proceso, a muchas organizaciones les gustaría
mantener sus procesos tal cual se siguen, otras en cambio lo realizarían si
tuvieran los recursos necesarios para realizarlo.
En consecuencia a lo anterior es de gran importancia para las empresas
conocer el grado de ma durez y disposición de los empleados antes de
realizar cualquier cambio. El entorno actual se caracteriza principalmente
por la rapidez de los cambios, la incertidumbre de las personas y la
competencia en los mercados, obligando a las empresas a ser creati vas y
formular mejores estrategias, para realizar cambios planeados, adecuadas
a su necesidad; solo las empresas que puedan adaptarse a lo anterior
lograrán sobrevivir y ser exitosas en el mercado globalizado de hoy en
día.
2.3 Definición de Términos Bá sicos.
Amenazas:
Situaciones negativas externas que la empresa enfrenta en momentos
determinados. Pueden ser obstáculos que afecten los cambios que se den
en Pollo Campestre.
Cambio Planeado:
Considera redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y practicas
para que la empresa Pollo Campestre pueda adaptarse mejor a los
cambios imperantes en el medio.
Cambio:
Es una modificación de las fuerzas que actúan dentro de las empresas de
comida rápida, manteniendo el comportamiento del sistema, estable . El
nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo.
Catarsis:
Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización
Pollo Campestre.
Conflicto Planeado:
Es un conflicto que conduce hacia resultados positivos dentro de las
empresas de comida rápida.
Conflicto Proactivo:
Situación que puede ser provocada por el consultor que tiene como
finalidad agregar resultados positivos dentro de las estructuras laborales
de las empresas de comida rápida.
Consultor:
Es el agente de cambio que se encarga de orientar en un proceso de
desarrollo organizacional, para trabajar en forma conjunta y diagnosticar
los problemas y las posibles soluciones que se pueden encontrar dentro
de las empresas en mención.
Cultura Organizacional:
Es un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores,
dentro de la empresa Pollo Campestre, en una forma particular de
interacción y de relación entre el personal.

Debilidades:
Situaciones negativas internas que obstaculizan los procesos de cambio
que la empresa Pollo Campestre quiere echar a andar.
Departamento de Recurso Humano:
Área de la organización cuya función es analizar, verificar e identificar
las conductas humanas individuales y grupales, así también las causas de
los posibles conflictos, dentro del Pollo Campestre de tal manera que
puedan alcanzar los fines personales y los objetivos empresariales.
Desarrollo Organizacional:
Es la tendencia a destacar, del mejoramiento de las relaciones
interpersonales como medio para impulsar cambios pl aneados en las
organizaciones de comida rápida.
Diagnostico Organizacional:
Es el que trata de identificar preocupaciones, problemas y consecuencias
detrás de la organización Pollo Campestre, para establecer prioridades de
problemas y sus posibles soluci ones, así como los objetivos a alcanzar.
Eficacia:
Capacidad de determinar los objetivos apropiados para las empresas de
comida rápida, ejecutando tareas o procesos, aprovechando tiempo y
recursos disponibles, de manera adecuada.
Eficiencia:
Capacidad de reducir al mínimo los recursos usados en las organizaciones
de comida rápida, para lograr los objetivos trazados.
Fortalezas:
Son todos aquellos elementos internos que posee la empresa para facilitar
la disposición de sus empleados a adaptarse a los cambios que planean
desarrollar, dentro del Pollo Campestre.
Grupos “T”:
(O grupos de sensibilización). Es una técnica del desarrollo
organizacional, que utiliza las interacciones grupales no estructuradas
para cambiar la conducta de las personas involu cradas en el proceso de
cambio planeado dentro de la Organización Pollo Campestre.

Objetivos:
Propósito o fin que se pretende alcanzar, ya sea con la realización de una
solo operación, de una actividad concreta, de un procedimiento, de una
función completa o de todo el funcionamiento del personal de la empresa
Pollo Campestre.
Oportunidades:
Son todas aquellas nuevas expectativas que la empresa tiene en el
mercado de productos y servicios, para favorecer el incremento de las
ventas a través de la mejo ra continua de sus procesos, obteniendo la
satisfacción de sus clientes y empleados.
Organización:
Es la parte de la administración que supone el establecimiento de una
estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán
desempeñar en las em presas de comida rápida.
Productividad:
Proporciona con el menor esfuerzo, tiempo y recursos, una mayor calidad
en los servicios o productos de la empresa Pollo Campestre.

Recurso Humano:
Es el elemento indispensable que no debe faltar en la empresa, p orque es
el encargado de desarrollar todos los procesos que se dan en el Pollo
Campestre.
Restaurantes de Comida Rápida:
Son todos aquellos establecimientos u organizaciones de servicio, donde
se sirven productos en tiempo no mayor a 15 minutos.
Relaciones Interpersonales:
Es la comunicación existente entre todos los empleados de una sucursal
de la empresa, así como el nivel de motivación que cada uno de ellos
posee.
Trabajo en Equipo:
Es la integración de esfuerzos individuales y grupales dentro del P ollo
Campestre, de manera oportuna y adecuada, para lograr un fin único con
beneficios para todos.

CAPITULO 3
HIPÓTESIS Y VARIABLES
3.1 Formulación de Hipótesis.
3.1.1 Hipótesis General.
H1: El diseño de un modelo de desarrollo organizacional, m ejorará los
procesos de cambio en las empresas de comida rápida. Caso
práctico Pollo Campestre.
H0: El diseño de un modelo de desarrollo organizacional, no mejorará
los procesos de cambio en las empresas de comida rápida. Caso
práctico Pollo Campestre.
3.1.2 Hipótesis Específica # 1.
H1: El diagnóstico del ambiente interno y externo, permitirá mejorar
los procesos de cambio en la organización.
H0: El diagnóstico del ambiente interno y externo, no permitirá mejorar
los procesos de cambio en la organiza ción.

3.1.3 Hipótesis Específica # 2.
H1: Elaborar una herramienta práctica, facilitará la gestión del
Campestre.
H0: Elaborar una herramienta práctica, no facilitará la gestión la
gestión del cambio, en las áreas que lo ameriten, dentro de la
empresa Pollo Campestre.

3.3 Variables Intervinientes.
 Resistencia al cambio.
 Cultura organizacional.
 Clima organizacional.
 Políticas organizacionales.
CAPITULO 4
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 Tipo de Investigación.
La investigación realizada es de tipo correlacional -causal, ya que se llevó
a cabo un estudio, orientado a mejorar los procesos de cambio en la
empresa Pollo Campestre.
Correlacional, porque se pretende determinar la relación que existe entre
las variables: Desarrollo organizacional y los procesos de cambio.
Causal, porque es de causa y efecto, es decir investigar cual es la causa
que tiene el desarrollo organizacional en los proceso s de cambio.
4.2 Población y Muestra.
4.2.1 Población.
La población esta constituida por 6 unidades de análisis (Sucursal
Roosevelt, Sucursal Mercados, Sucursal Correos, Sucursal Terminal I,
Sucursal Tapachulteca, Sucursal Terminal II), las cuales cuentan con un
total de 113 empleados pertenecientes al personal operativo y 11

empleados pertenecientes al personal administrativo, con una población
total de 124 empleados.
4.2.2 Muestra.
Debido a que es una población finita, no se hizo uso de los estadísticos
para determinar la muestra, ya que se realizó un censo de toda la
población de la empresa.
4.3 Métodos, Técnicas e Instrumentos.
La investigación está sustentada en el método científico, porque
contempla una serie de pasos necesarios en toda investigació n, debido a
que permite llevar a comprobación el estudio. Este permitió comprobar si
las hipótesis de la investigación se rechazan o se aceptan; para este caso,
del modelo de desarrollo organizacional orientado a mejorar los procesos
de cambio en las empresas de comida rápida. Caso práctico Pollo
Campestre.
Durante el desarrollo de la investigación, la técnica utilizada fué: La
encuesta, mediante la cual se recolectó la información de las fuentes
involucradas (aspectos sobre las relaciones entre el persona l y la
empresa).
Partiendo de la técnica utilizada, los instrumentos que se utilizaron
fueron: Los cuestionarios de preguntas cerradas, con los cuales se
recolectaron los datos que sirven para la creación del modelo de
desarrollo organizacional, y además ayudan a reforzar los resultados y las
conclusiones de la investigación.
4.4 Procedimientos.
Habiéndose determinado la población, así como la técnica y el
instrumento utilizado para la investigación, se procedió a validar los
cuestionarios en un pequeño grupo de personas para luego suministrarlos
a los 113 empleados del personal operativo y a los 11 empleados del
personal administrativo de las 6 sucursales de Pollo Campestre en la
ciudad de San Miguel, procediendo luego a recolectar toda la información
obtenida.
Los instrumentos diseñados fueron los cuestionarios de preguntas
cerradas, provenientes de los indicadores; luego se procedió a tabular,
evaluar, analizar e interpretar los resultados obtenidos.

CAPITULO 5
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS
5.1 Presentación de los Datos.
A continuación se presenta el cuadro estadístico que contiene los datos
obtenidos, de la administración de los cuestionarios dirigidos al personal
administrativo de las 6 sucursales de Pollo Campestre en la ciudad de San
Miguel; así como su respectiva gráfica con los resultados, los cuales
fueron la base para medir las variables de las Hipótesis Especificas.
Variables de la Hipótesis Específica Nº 1; Independiente: Diagnóstico del
ambiente interno y externo, Dependien te: Los procesos de cambio; y de
la Hipótesis Específica Nº 2, Independiente: Herramienta práctica,
Dependiente: Gestión del cambio.
Cuadro Estadístico Nº 1.
Contiene las respuesta a los ítems del cuestionario dirigido al personal
administrativo de las 6 sucursales de Pollo Campestre de la cuidad de
San Miguel. Además se presenta la gráfica respectiva al cuadro
estadístico.
Cuadro Estadístico N°1. Personal Administrativo.
ITEMS SI NO TOTAL SI % NO % TOTAL %
1 8 3 11 73% 27% 100%
2 10 1 11 91% 9% 100%
3 8 3 11 73% 27% 100%
4 9 2 11 82% 18% 100%
5 10 1 11 91% 9% 100%
6 8 3 11 73% 27% 100%
PROMEDIO 8.83 2.17 11 80.5% 19.5% 100%
7 11 - 11 100% - 100%
8 9 2 11 82% 18% 100%
9 7 4 11 64% 36% 100%
10 11 - 11 100% - 100%
11 8 3 11 73% 27% 100%
12 11 - 11 100% - 100%
PROMEDIO 9.5 1.5 11 86.5% 13.5% 100%
TOTAL 18.33 3.67 22 167% 33% 200%
X 9.16 1.84 11 83.5% 16.5% 100%
F ue n te: R es u lt ad o s o b t e nid o s d e lo s c ue st io nar i o s.

Representación gráfica de los resultados obtenidos, con los instrumentos
suministrados al personal administrativo del Pollo Campestre.
12
10
FRECUENCIAS
SI
6
NO
4
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
ITEMS
F ue n te: C u ad r o e s tad í s ti co Nº 1 .
A continuación se presenta el cuadro estadístico que contiene los datos
obtenidos, de los cuestionarios administrados al personal operativo de las
6 sucursales de Pollo Campestre en la ciudad de San Miguel; así también
su respectiva gráfica. La información resultante sirvió de base para medir
las variables de las Hipótesis Específicas.
Variables de la Hipótesis Específica Nº 1; Independiente: Diagnóstico del
ambiente interno y externo, Dependiente: Los procesos de cambio; y de
la Hipótesis Específica Nº 2, Independiente: Herramienta práctica,
Dependiente: Gestión del cambio.
Cuadro Estadístico Nº 2.
Contiene las respuestas a los ítems del cuestionario dirigi do al personal
operativo de las 6 sucursales de Pollo Campestre de la ciudad de San
Miguel. Juntamente se presenta la gráfica respectiva.

Cuadro Estadístico Nº 2. Personal Operativo.
ITEM SI NO TOTAL SI % NO % TOTAL %
1 94 19 113 83% 17% 100%
2 95 18 113 84% 16% 100%
3 80 33 113 71% 29% 100%
4 93 20 113 82% 18% 100%
5 97 16 113 86% 14% 100%
6 89 24 113 79% 21% 100%
PROMEDIO 91.33 21.67 113 80.83% 19.17% 100%
7 77 36 113 68% 32% 100%
8 90 23 113 80% 20% 100%
9 88 25 113 78% 22% 100%
10 78 35 113 69% 31% 100%
11 91 22 113 80% 20% 100%
12 74 39 113 66% 34% 100%
PROMEDIO 83 30 113 73.5 26.5% 100%
TOTAL 174.33 51.67 226 154.33 45.67% 200%
X 87.17 25.83 113 77.17 22.83% 100%
F ue n te: R es u lt ad o s o b t e nid o s d e lo s c ue st io nar i o s.

Representación gráfica de los resultados obtenidos, con los instrumentos
suministrados al personal operativo del Pollo Campestre.
120
100
FRECUENCIAS
80
SI
60
NO
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
ITEMS
F ue n te: C u ad r o e s tad í s ti co Nº 2 .
5.2 Prueba de Hipótesis.
Comprobación de la Hipótesis Específica # 1, en base a los resultad os
obtenidos en los cuestionarios suministrados al personal
administrativo de las sucursales de Pollo Campestre.
Hipótesis # 1.
H1: El diagnóstico del ambiente interno y externo, permitirá mejorar
De igual manera se presenta el siguiente cuadro de respuestas obtenidas
en los instrumentos suministrados, para luego aplicar la prueba de
Hipótesis.
ITEMS SI – SI NO - SI SI – NO NO - NO
1Y4 7 2 1 1
2Y5 7 2 1 1
3Y6 7 2 0 2
7 Y 10 8 1 0 2
8 Y 11 9 0 0 2
9 Y 12 6 1 1 3
Pregunta 1 y 4 (Personal Administrativo)
SI NO
A B
SI
7 2
C D
NO
1 1
Para aplicar la “Q” de Kendall es necesario utilizar la fórmula siguiente:
Q = AD - BC
AD + BC
Sustituyendo:
Q = (7) (1) – (2) (1)
(7) (1) + (2) (1)
= 7 – 2
7 + 2
= 5 = 0.56
El coeficiente “ Q” de Kendall indica que existe una correlación media
alta. De acuerdo al valor resultante se concluye que existe una relación

bastante significativa entre las variables: Diagnóstico del ambiente
interno y externo, y los procesos de cambio.
Elaboración de l Cuadro de Frecuencias Observadas y Frecuencias
Esperadas.
SI NO
A 6.55 B 2.45
SI 9 N1
7 2
C 1.45 D 0.55
SI 2 N2
1 1
8 3
11
n3 N4
Los valores que aparecen en los recuadros representan las frecuencias
esperadas, las cuales se calculan así:
A = (n 1 ) (n 3 ) = (9) (8) = 72 = 6.55
N 11 11
B = (n 1 ) (n 4 ) = (9) (3) = 27 = 2.45
N 11 11
C = (n 2 ) (n 3 ) = (2) (8) = 16 = 1.45
N 11 11
D = (n 2 ) (n 4 ) = (2) (3) = 6 = 0.55
N 11 11
Para determinar si esta relación es sign ificativa o se debe al azar, es
necesario emplear la prueba de significación SHI cuadrada (X 2 ), en la
cual su fórmula es:
X2 = ∑ (Fo – Fe)
Fe
Donde:
Fo = Frecuencia observada o real.
Fe = Frecuencia esperada.
∑ = Sumatoria.
Desarrollando la fórmula de la SHI cuadrada:
(Fo - Fe) 2
Fo Fe Fo – Fe (Fo - Fe) 2
Fe
7 6.55 0.45 0.20 0.03
2 2.45 - 0.45 0.20 0.08
1 1.45 - 0.45 0.20 0.14
1 0.55 0.45 0.20 0.37
Q = 0.56 X 2 cal.= 0.62
Calculando los grados de libertad, se tie ne:

GL = (F – 1) (C – 1)
GL = (2 – 1) (2 – 1)
GL = (1) (1)
GL = 1
Calculando la X 2 teórica con un nivel de significación de 0.10, tenemos:
X 2 teórica es igual a 2.71
X 2 calculada es igual a 0.62
X 2 teórica = 2.71 > X 2 calculada = 0.62
Interpretación: Por lo tanto se acepta la Hipótesis Nula H 0 y se rechaza
la Hipótesis Alternativa H 1 .
Esto significa: Que el diagnóstico del ambiente interno y externo, no
permitirá mejorar los procesos de cambio en la organización.
Pregunta 2 y 5 (Personal Adminis trativo)
SI NO
A B
SI
7 2
C D
NO
1 1
Q = AD - BC
AD + BC
Sustituyendo:
Q = (7) (1) – (2) (1)
(7) (1) + (2) (1)
= 7 – 2
7 + 2
= 5 = 0.56
El coeficiente “Q” de Kendall indica que existe una correlación media
Elaboración del Cuadro de Frecuencias Observadas y Frecuencias
Esperadas.
SI NO
A 6.55 B 2.45
SI 9 n1
7 2
C 1.45 D 0.55
SI 2 n2
1 1
8 3
11
n3 n4
A = (n 1 ) (n 3 ) = (9) (8) = 72 = 6.55
N 11 11
B = (n 1 ) (n 4 ) = (9) (3) = 27 = 2.45
N 11 11
C = (n 2 ) (n 3 ) = (2) (8) = 16 = 1.45
N 11 11
D = (n 2 ) (n 4 ) = (2) (3) = 6 = 0.55
N 11 11
Para determinar si esta relación es significativa o se debe al azar, es
X2 = ∑ (Fo – Fe)
Fe
Donde:
∑ = Sumatoria.
(Fo - Fe) 2
Fe
7 6.55 0.45 0.20 0.03
2 2.45 - 0.45 0.20 0.08
1 1.45 - 0.45 0.20 0.14
1 0.55 0.45 0.20 0.37
Q = 0.56 X 2 cal.= 0.62
Calculando los grados de libertad, se tiene:
GL = (F – 1) (C – 1)
GL = (2 – 1) (2 – 1)
GL = (1) (1)
GL = 1
X 2 teórica = 2.71 > X 2 calculada = 0.62
Interpretación: Por lo tanto se acepta la Hipótesis Nula H 0 y se rechaza
Es decir: Que el diagnóstico del ambiente interno y externo, no permitirá
mejorar los procesos de cambio en la organización.
SI NO
A B
SI
7 2
C D
NO
0 2

Q = AD - BC
AD + BC
Sustituyendo:
Q = (7) (2) – (2) (0)
(7) (2) + (2) (0)
= 14 – 0
14 + 0
= 14 = 1
14
El coeficiente “Q” de Kendall indica que existe una correlación alta. Es
decir; una relación bastante sig nificativa entre las variables: Diagnóstico
del ambiente interno y externo, y los procesos de cambio.
Esperadas.
SI NO
A 5.72 B 3.28
SI 9 n1
7 2
C 1.28 D 0.72
SI 2 n2
0 2
7 4
11
n3 n4
A = (n 1 ) (n 3 ) = (9) (7) = 63 = 5.72
N 11 11
B = (n 1 ) (n 4 ) = (9) (4) = 36 = 3.28
N 11 11
C = (n 2 ) (n 3 ) = (2) (7) = 14 = 1.28
N 11 11
D = (n 2 ) (n 4 ) = (2) (4) = 8 = 0.72
N 11 11
X2 = ∑ (Fo – Fe)
Fe
Donde:
∑ = Sumatoria.
(Fo - Fe) 2
Fe
7 5.72 1.28 1.63 0.29
2 3.28 - 1.28 1.63 0.50
0 1.28 - 1.28 1.63 1.27
2 0.72 1.28 1.63 2.26
Q = 1 X 2 cal.= 4.32
GL = (F – 1) (C – 1)
GL = (2 – 1) (2 – 1)
GL = (1) (1)
GL = 1
X 2 teórica = 2.71 < X 2 calculada = 4.32
Interpretación: Por lo tanto se rechaza la Hipótesis Nula H 0 y se acepta
Esto indica: Que el diagnóstico del a mbiente interno y externo, permitirá
“Q” de Kendall total y SHI cuadrada total, para la Hipótesis
Específica # 1, del personal administrativo:
QTOTAL = Q1 + Q2 + Q3
QTOTAL = 0.56 + 0.56 + 1
3
QTOTAL = 2.12 = 0.71
El coeficiente “Q” de Kendall indica que existe una relación media alta,
entre las variables: Diagnóstico del ambiente interno y externo, y los
procesos de cambio.
X2TOTAL = X 2 cal. 1 + X 2 cal. 2 + X 2 cal. 3
X2TOTAL = 0.62 + 0.62 + 4.32
X2TOTAL = 5.56 = 1.85
X 2 teórica = 2.71 < X 2 T O T A L = 1.85
Es decir, que el diagnóstico del ambiente interno y externo, permitirá
Comprobación de la Hipótesis Es pecífica # 2, en base a los resultados
obtenidos en los cuestionarios suministrados al personal
administrativo de las sucursales de Pollo Campestre.
Hipótesis # 2.
H1: Elaborar una herramienta práctica, facilitará la gestión del cambio,
en las áreas que l o ameriten, dentro de la empresa Pollo Campestre.
H0: Elaborar una herramienta práctica, no facilitará la gestión del
Campestre.
SI NO
A B
SI
8 1
C D
NO
0 2

Q = AD - BC
AD + BC
Sustituyendo:
Q = (8) (2) – (1) (0)
(8) (2) + (1) (0)
= 8 – 0
8 + 0
= 8 = 1
El coeficiente “Q” de Kendall indica que existe una correlación alta. La
relación es bastante significativa, entre las variables: Herramienta
práctica y gestión del cambio.
Elaboración del Cuadro de Frecuencias O bservadas y Frecuencias
Esperadas.
SI NO
A 6.55 B 2.45
SI 9 n1
8 1
C 1.45 D 0.55
SI 2 n2
0 2
8 3
11
n3 n4
esperadas, las cuales se calculan así :
A = (n 1 ) (n 3 ) = (9) (8) = 72 = 6.55
N 11 11
B = (n 1 ) (n 4 ) = (9) (3) = 27 = 2.45
N 11 11
C = (n 2 ) (n 3 ) = (2 ) (8) = 16 = 1.45
N 11 11
D = (n 2 ) (n 4 ) = (2) (3) = 6 = 0.55
N 11 11
X2 = ∑ (Fo – Fe)
Fe
Donde:
∑ = Sumatoria.
(Fo - Fe) 2
Fe
8 6.55 1.45 2.10 0.32
1 2.45 - 1.45 2.10 0.86
0 1.45 - 1.45 2.10 1.45
2 0.55 1.45 2.10 3.82
Q = 1 X 2 cal.= 6.45
GL = (F – 1) (C – 1)
GL = (2 – 1) (2 – 1)
GL = (1) (1)
GL = 1
Esto refleja: Que la herramienta práct ica, facilita la gestión del cambio,
en las áreas que lo ameriten, dentro de la empresa Pollo Campestre.
SI NO
A B
SI
9 0
C D
NO
0 2
Para aplicar la “Q” de Kendall es necesario utilizar la fórmula s iguiente:
Q = AD - BC
AD + BC
Sustituyendo:
Q = (9) (2) – (0) (0)
(9) (2) + (0) (0)
= 18 – 0
18 + 0
= 18 = 1
18
El coeficiente “Q” de Kendall indica que existe una correlación alta,
entre las variables: Herramienta práctica y gestión del cambio.
Esperadas.
SI NO
A 7.36 B 1.64
SI 9 n1
9 0
C 1.64 D 0.36
SI 2 n2
0 2
9 2
11
n3 n4

A = (n 1 ) (n 3 ) = (9) (9) = 81 = 7.36
N 11 11
B = (n 1 ) (n 4 ) = (9) (2) = 18 = 1.64
N 11 11
C = (n 2 ) (n 3 ) = (2) (9) = 18 = 1.64
N 11 11
D = (n 2 ) (n 4 ) = (2) (2) = 4 = 0.36
N 11 11
X2 = ∑ (Fo – Fe)
Fe
Donde:
∑ = Sumatoria.
(Fo - Fe) 2
Fe
9 7.36 1.64 2.69 0.37
0 1.64 - 1.64 2.69 1.64
0 1.64 - 1.64 2.69 1.64
2 0.36 1.64 2.69 7.47
Q = 1 X 2 cal.= 11.12
GL = (F – 1) (C – 1)
GL = (2 – 1) (2 – 1)
GL = (1) (1)
GL = 1
Calculando la X 2 teórica con un nivel de significación d e 0.10, tenemos:
Por consiguiente: la herramienta prác tica, facilita la gestión del cambio,
SI NO
A B
SI
6 1
C D
NO
1 3
Q = AD - BC
AD + BC
Sustituyendo:
Q = (6) (3) – (1) (1)
(6) (3) + (1) (1)
Q = 18 – 1
18 + 1
Q = 17 = 0.89
19
El coeficiente “Q” de Kendall indica que exis te una correlación alta. Se
concluye que existe una relación bastante significativa entre las
variables: Herramienta práctica y gestión del cambio.
Esperadas.
SI NO
A 4.46 B 2.54
SI 7 n1
6 1
C 2.54 D 1.46
SI 4 n2
1 3
7 4
11
n3 n4
A = (n 1 ) (n 3 ) = (7) (7) = 49 = 4.46
N 11 11
B = (n 1 ) (n 4 ) = (7) (4) = 28 = 2.54
N 11 11
C = (n 2 ) (n 3 ) = (4) (7) = 28 = 2.54
N 11 11
D = (n 2 ) (n 4 ) = (4) (4) = 16 = 1.46
N 11 11
X2 = ∑ (Fo – Fe)
Fe
Donde:
∑ = Sumatoria.
(Fo - Fe) 2
Fe
6 4.46 1.54 2.37 0.53
1 2.54 - 1.54 2.37 0.93
1 2.54 - 1.54 2.37 0.93
3 1.46 1.54 2.37 1.62
Q = 0.89 X 2 cal.= 4.01

GL = (F – 1) (C – 1)
GL = (2 – 1) (2 – 1)
GL = (1) (1)
GL = 1
Esto demuestra: Que la herramienta práctica, facilita la gestión del
Campestre.
Específica # 2, del personal administrativo:
3
QTOTAL = 1 + 1 + 0.89
QTOTAL = 2.89 = 0.96
El coeficiente “Q” de Kendall indica que existe una alta o plena relación
X2TOTAL = 6.45 + 11.12 + 4.01
X2TOTAL = 21.58 = 7.19
X 2 teórica = 2.71 < X 2 T O T A L = 7.19
Interpretación: Por lo tanto se acepta la Hipótesis Alternativa H 1 y se
rechaza la Hipótesis Nula H 0 .

Es decir, Que la herramienta práctica, facilita la gestión del cambio, en
las áreas que lo ameriten, dentro de la empres a Pollo Campestre.
Comprobación de la Hipótesis Específica # 1, en base a los resultados
obtenidos en los cuestionarios suministrados al personal operativo de
las sucursales de Pollo Campestre.
Hipótesis # 1.
H1: El diagnóstico del ambiente interno y e xterno, permitirá mejorar
De igual manera se presenta el siguiente cuadro de respuestas obtenid as
en los instrumentos suministrados, para luego aplicar la prueba de
Hipótesis.
ITEMS SI – SI NO – SI SI – NO NO - NO
1 Y 4 84 8 15 6
2 Y 5 87 12 8 6
3 Y 6 65 20 10 18
7 Y 9 75 17 8 13
8 Y 11 78 14 10 11
9 Y 12 79 9 15 10
Pregunta 1 y 4 (Pers onal Operativo)
SI NO
A B
SI
84 8
C D
NO
15 6
Q = AD - BC
AD + BC
Sustituyendo:
Q = (84) (6) – (8) (15)
(84) (6) + (8) (15)

= 504 – 120
504 + 120
= 384 = 0.62
624
Esperadas.
SI NO
A 80.60 B 11.40
SI 92 n1
84 8
C 18.40 D 2.60
SI 21 n2
15 6
99 14
113
n3 n4

A = (n 1 ) (n 3 ) = (92) (99) = 9108 = 80.60
N 113 113
B = (n 1 ) (n 4 ) = (92) (14) = 1288 = 11.40
N 113 113
C = (n 2 ) (n 3 ) = (21) (99) = 2079 = 18.40
N 113 113
D = (n 2 ) (n 4 ) = (21) (14) = 294 = 2.60
N 113 113
X2 = ∑ (Fo – Fe)
Fe
Donde:
∑ = Sumatoria.
(Fo - Fe) 2
Fe
84 80.60 3.40 11.56 0.14
8 11.40 - 3.40 11.56 1.01
15 18.40 - 3.40 11.56 0.63
6 2.60 3.40 11.56 4.45
Q = 0.62 X 2 cal.= 6.23
GL = (F – 1) (C – 1)
GL = (2 – 1) (2 – 1)
GL = (1) (1)
GL = 1
Esto significa: Que el diagnóstico del ambiente interno y e xterno,
Pregunta 2 y 5 (Personal Operativo)
SI NO
A B
SI
87 12
C D
NO
8 6
Q = AD - BC
AD + BC
Sustituyendo:
Q = (87) (6) – (12) (8)
(87) (6) + (12) (8)
= 522 – 96
522 + 96
= 426 = 0.69
618
El coeficiente “Q” de Kendall indica que existe una relación media alta.
De acuerdo al val or resultante se concluye que existe una alta relación
procesos de cambio.
Esperadas.
SI NO
A 83.23 B 15.77
SI 99 n1
87 12
C 11.77 D 2.23
SI 14 n2
8 6
95 18
113
n3 n4
A = (n 1 ) (n 3 ) = (99) (95) = 9405 = 83.23
N 113 113
B = (n 1 ) (n 4 ) = (99) (18) = 1782 = 15.77
N 113 113
C = (n 2 ) (n 3 ) = (14) (95) = 1330 = 11.77
N 113 113
D = (n 2 ) (n 4 ) = (14) (18) = 252 = 2.23
N 113 113
cual su formula es:
X2 = ∑ (Fo – Fe)
Fe
Donde:
∑ = Sumatoria.

(Fo - Fe) 2
Fo Fe Fo – Fe (Fo – Fe) 2
Fe
87 83.23 3.77 14.21 0.17
12 15.77 - 3.77 14.21 0.90
8 11.77 - 3.77 14.21 1.20
6 2.23 3.77 14.21 6.37
Q = 0.69 X 2 cal.= 8.64
GL = (F – 1) (C – 1)
GL = (2 – 1) (2 – 1)
GL = (1) (1)
GL = 1
la Hipótesis Altern ativa H 1 .

Es decir: Que el diagnóstico del ambiente interno y externo, permitirá
SI NO
A B
SI
65 20
C D
NO
10 18
Para aplicar la “Q” de Kendall es necesa rio utilizar la fórmula siguiente:
Q = AD - BC
AD + BC
Sustituyendo:
Q = (65) (18) – (20) (10)
(65) (18) + (20) (10)
= 1170 – 200
1170 + 200
= 970 = 0.70
1370
alta, entre las variables: Diagnóstico del ambiente interno y externo, y
los procesos de cambio.
Esperadas.
SI NO
A 56.42 B 28.58
SI 85 n1
65 20
C 18.58 D 9.42
SI 28 n2
10 18
75 38
113
n3 n4
A = (n 1 ) (n 3 ) = (85) (75) = 6375 = 56 .42
N 113 113
B = (n 1 ) (n 4 ) = (85) (38) = 3230 = 28.58
N 113 113
C = (n 2 ) (n 3 ) = (28) (75) = 2100 = 18.58
N 113 113
D = (n 2 ) (n 4 ) = (28) (38) = 1064 = 9.42
N 113 113
necesario emplear la prueba de significación SHI cu adrada (X 2 ), en la
X2 = ∑ (Fo – Fe)
Fe
Donde:
∑ = Sumatoria.
(Fo - Fe) 2
Fe
65 56.42 8.58 73.61 1.31
20 28.58 - 8.58 73.61 2.58
10 18.58 - 8.58 73.61 3.96
18 9.42 8.58 73.61 7.81
Q = 0.70 X 2 cal.= 15.66

GL = (F – 1) (C – 1)
GL = (2 – 1) (2 – 1)
GL = (1) (1)
GL = 1
Esto significa: Que el diagnóstico del ambiente interno y externo,
Específica # 1, del personal operativo:
3
Q T O T A L = 0.62 + 0.69 + 0.70
QTOTAL = 2.01 = 0.67
El coeficiente “Q” de Kendall indica que existe una media alta, relación
procesos de cambio.
X2TOTAL = 6.23 + 8.64 + 15.66
X2TOTAL = 30.53 = 10.18
X 2 teórica = 2.71 < X 2 T O T A L = 10.18

Es decir, que el diagnóstico del ambiente interno y externo, permitirá
Comprobación de la Hipótesis Específica # 2, en base a los resultados
obtenidos en los cuestionarios suministrados al personal operativo de
las sucursales de Pollo Campestre.
Hipótesis # 2.
H1: Elaborar una herramienta práct ica, facilitará la gestión del cambio,
H0: Elaborar una herramienta práctica, no facilitará la gestión la
gestión del cambio, en las áreas que lo ameriten, dentro de la
empresa Pollo Camp estre.

SI NO
A B
SI
75 17
C D
NO
8 13
Q = AD - BC
AD + BC
Sustituyendo:
Q = (75) (13) – (17) (8)
(75) (13) + (17) (8)
= 975 – 136
975 + 136
= 839 = 0.76
1111
El coeficiente “Q” de Kendall indica que existe una correlación alta. De
acuerdo al valor resultante se concluye que existe una relación p lena
Esperadas.
SI NO
A 67.57 B 24.43
SI 92 n1
75 17
C 15.43 D 5.57
SI 21 n2
8 13
83 30
113
n3 n4
A = (n 1 ) (n 3 ) = (92) (83) = 7636 = 67.57
N 113 113
B = (n 1 ) (n 4 ) = (92) (30) = 2760 = 24.43
N 113 113
C = (n 2 ) (n 3 ) = (21) (83) = 1743 = 15.43
N 113 113
D = (n 2 ) (n 4 ) = (21) (30) = 630 = 5.57
N 113 113
X2 = ∑ (Fo – Fe)
Fe
Donde:
∑ = Sumatoria.
(Fo - Fe) 2
Fe
75 67.57 7.43 55.21 0.82
17 24.43 - 7.43 55.21 2.26
8 15.43 - 7.43 55.21 3.58
13 5.57 7.43 55.21 9.91
Q = 0.76 X 2 cal.= 16.57

GL = (F – 1) (C – 1)
GL = (2 – 1) (2 – 1)
GL = (1) (1)
GL = 1
Esto refleja: Que la h erramienta práctica, facilita la gestión del cambio,
SI NO
A B
SI
78 14
C D
NO
10 11
Para aplicar la “Q” de Kendall es necesario utiliz ar la fórmula siguiente:
Q = AD - BC
AD + BC
Sustituyendo:
Q = (78) (11) – (14) (10)
(78) (11) + (14) (10)
= 858 – 140
858 + 140
= 718 = 0.72
998
El coeficiente “Q” de Ke ndall indica que existe una relación media alta.
De acuerdo al valor resultante se concluye que existe una relación
bastante significativa entre las variables: Herramienta práctica y gestión
del cambio.
Elaboración del Cuadro de Frecuencias Observadas y F recuencias
Esperadas.
SI NO
A 71.65 B 20.35
SI 92 n1
78 14
C 16.35 D 4.65
SI 21 n2
10 11
88 25
113
n3 n4
A = (n 1 ) (n 3 ) = (92) (88) = 8096 = 71.65
N 113 113
B = (n 1 ) (n 4 ) = (92) (25) = 2300 = 20.35
N 113 113
C = (n 2 ) (n 3 ) = (21) (88) = 1848 = 16.35
N 113 113
D = (n 2 ) (n 4 ) = (21) (25) = 525 = 4.65
N 113 113
X2 = ∑ (Fo – Fe)
Fe
Donde:
∑ = Sumatoria.
Desarrollando la fórmula de la SHI cuad rada:
(Fo - Fe) 2
Fo Fe Fo – Fe (Fo – Fe) 2
Fe
78 71.65 6.35 40.32 0.56
14 20.35 - 6.35 40.32 1.98
10 16.35 - 6.35 40.32 2.47
11 4.65 6.35 40.32 8.67
Q = 0.72 X 2 cal.= 13.68
GL = (F – 1) (C – 1)
GL = (2 – 1) (2 – 1)
GL = (1) (1)
GL = 1
Campestre.
SI NO
A B
SI
79 9
C D
NO
15 10

Q = AD - BC
AD + BC
Sustituyendo:
Q = (79) (10) – (9) (15)
(79) (10) + (9) (15)
= 790 – 135
790 + 135
= 655 = 0.71
925
El coeficiente “Q” de Kendall indica que existe una relación media alta.
En este caso se puede concluir que existe una relación entre las variables:
Herramienta práctica y gestión del camb io.
Esperadas.
SI NO
A 73.20 B 14.80
SI 88 n1
79 9
C 20.80 D 4.20
SI 25 n2
15 10
94 19
113
n3 n4
Los valores que aparecen en los recuadros representa n las frecuencias
A = (n 1 ) (n 3 ) = (88) (94) = 8272 = 73.20
N 113 113
B = (n 1 ) (n 4 ) = (88) (19) = 1672 = 14.80
N 113 113
C = (n 2 ) (n 3 ) = (25) (94) = 2350 = 20.80
N 113 113
D = (n 2 ) (n 4 ) = (25) (19) = 475 = 4.20
N 113 113
X2 = ∑ (Fo – Fe)
Fe
Donde:
Fe = Frecuencia esperada .
∑ = Sumatoria.
(Fo - Fe) 2
Fe
79 73.20 5.80 33.64 0.46
9 14.80 - 5.80 33.64 2.27
15 20.80 - 5.80 33.64 1.62
10 4.20 5.80 33.64 8.01
Q = 0.71 X 2 cal.= 12.36
GL = (F – 1) (C – 1)
GL = (2 – 1) (2 – 1)
GL = (1) (1)
GL = 1
Campestre.
Específica # 2, del personal operativo:
QTOTAL = 0.76 + 0.72 + 0.71
3
QTOTAL = 2.19 = 0.73
alta, entre las variables: Herramienta práctica y gestión del cambio.
X2TOTAL = 16.57 + 13.68 + 12.36
X2TOTAL = 42.61 = 14.20
X 2 teórica = 2.71 < X 2 T O T A L = 14.20
Esto refleja: Que la herramienta práctica, facilitará la gestión del cambio,

5.3 Análisis e Interpretación de los Datos.
Cuestionario dirigido al personal administrativo de las sucursales del
Pollo Campestre en la ciudad de San Miguel.
Item # 1. ¿Conoce usted cuáles son las fortalezas y debilidades de la
empresa?
Objetivo: Determinar si el personal esta conciente de las fortalezas y
debilidades que posee la empresa.
ALTERNATIVA
ITEM # 1 TOTAL
SI NO
FRECUENCIA 8 3 11
PORCENTAJE 73% 27% 100%
Análisis: Los resultados obtenidos indican que un 73% del personal,
conoce las fortalezas y debilidades que posee la empresa, y un 27%
manifestó todo lo contrario.
Interpretación: De los datos anteriores se determina que la mayoría de
los encuestados están familiarizados con la empresa, ya que manifestaron
conocer las fortalezas, entre las cuales mencionaron el ambiente

agradable de trabajo, instalaci ones amplias, áreas de juego para los niños
y la calidad de los productos; así también manifestaron que posee
debilidades tales como la falta de promociones, no se trabaja en equipo y
la poca publicidad de la misma en los medios de comunicación;
demostrando con esto que conocen mucho, en lo que la empresa es fuerte
y en lo que es débil; y solo un pequeño grupo manifiesta desconocer si
existen o no fortalezas y debilidades dentro de ella.
Item # 2. ¿Conoce cuáles son las oportunidades y amenazas que tiene la
organización?
Objetivo: Determinar si el personal sabe cuáles son las oportunidades y
amenazas que tiene la empresa.
ALTERNATIVA
ITEM # 2 TOTAL
SI NO
FRECUENCIA 10 1 11
Análisis: Los resultados indican que un 91% de los encuestados están en
completo acuerdo, que la empresa posee oportunidades y amenazas;

solamente una persona se encuentra en desacuerdo con los anteriores, la
cual representa el 9% de la totalidad.
Interpretación: El cuadro anterior demuestra que la mayor ía del
personal reconoce que la empresa posee oportunidades y amenazas tales
como: Ser una franquicia, fortalecerse internamente, la competencia del
mercado, los cambios en las políticas del gobierno, entre otros;
demostrando que conocen muy a fondo todo l o relacionado con la
empresa.
Item # 3. ¿Tiene conocimiento de la visión y misión del Pollo
Campestre?
Objetivo: Identificar si el personal administrativo conoce la visión y
misión de la empresa.
ALTERNATIVA
ITEM # 3 TOTAL
SI NO
FRECUENCIA 8 3 11

Análisis: De acuerdo a la información obtenida, el 73% conocen la visión
y misión en un 27% la desconocen por completo.
Interpretación: Los resultados obtenidos reflejan que la empresa Pollo
Campestre posee una visión y misión b ien definidas, de lo que quieren
ser y como lo van a lograr, aun qué no la tiene plasmada en papel, sino
solo en la mente de los propietarios. Con dicha visión busca ser una
empresa sólida con normas de calidad en los productos que garanticen la
plena satisfacción de los clientes; y a través de ello utilizar procesos y
técnicas que conlleven a mejorar el servicio al cliente y posesionarse en
el liderazgo del mercado.
Item # 4. ¿Se encuentra usted motivado para realizar sus labores
satisfactoriamente?
Objetivo: Identificar si el personal administrativo se encuentra motivado
a realizar sus labores diarias.

ALTERNATIVA
ITEM # 4 TOTAL
SI NO
FRECUENCIA 9 2 11
Análisis: Del personal encuestado, un 82% manifestó encontrarse
motivado para realizar sus labores asignadas dentro de la empresa y solo
un 18% manifestó lo contrario.
Interpretación: La tabla anterior demuestra que la mayor parte del
personal administrativo, les agrada el trabajo que realizan dentro de la
empresa, debido a que adquieren nuevos conocimientos de las
experiencias vividas, que contribuyen a una mejor relación entre el
personal; así también, les sirve para un mejor desenvolvimiento en sus
labores.
Item # 5. ¿Se siente satisfecho con las labores que desemp eña dentro de
la empresa?
Objetivo: Conocer si el personal administrativo se siente motivado con
respecto a la labor que desempeñan.

ALTERNATIVA
ITEM # 5 TOTAL
SI NO
FRECUENCIA 10 1 11
Análisis: Los resultados obtenidos indi can que el 91% de los encuestados
se sienten satisfechos con sus trabajos y el 9% manifestó lo contrario.
Interpretación: Se puede observar mediante los datos obtenidos que un
buen porcentaje del personal administrativo se siente complacido con su
trabajo, ya que les satisface ver a sus clientes felices, por el servicio que
recibieron y a la misma vez se sienten en familia con los compañeros de
trabajo, aprendiendo de las experiencias continuas que mantienen.
Item # 6. ¿Cree usted que es fácil cambiar sus normas de trabajo, ante
los diferentes cambios que se den dentro de la organización?
Objetivo: Determinar si el personal administrativos está dispuesto a
incorporarse a los procesos de cambios que se implantan en la
organización.
ALTERNATIVA
ITEM # 6 TOTAL
SI NO
FRECUENCIA 8 3 11
Análisis: El 73% de las personas encuestadas, manifiesta no tener
dificultad para adaptarse a los cambios que la empresa realice y el 27%
declaró lo contrario.
Interpretación: Lo anterior refleja, que el personal muestra disposición
para adaptarse a los cambios que la empresa realiza, ya que manifiestan
aprender del proceso, sacándole el mejor provecho posible para ponerlo
en práctica, tanto en el trabajo como en su vida secular. Una parte del
personal administrativo cree que son difíciles y por lo tanto oponen
resistencia al momento de efectuarlos.
Item # 7. ¿Considera que su desempeño laboral contribuye efectivamente
en las operaciones de la empresa?
Objetivo: Determinar si los miembros del per sonal administrativos
tienen claro el aporte que realizan en la empresa.

ALTERNATIVA
ITEM # 7 TOTAL
SI NO
FRECUENCIA 11 - 11
PORCENTAJE 100% - 100%
Análisis: De los datos anteriores el 100% de los encuestados consideran
que su aporte es significati vo para la empresa.
Interpretación: En la información anterior, se refleja que todas las
personas encuestadas del personal administrativo, están consientes del
aporte que brindan a la empresa Pollo Campestre mediante el esfuerzo y
crecimiento en común. Pu eden observar la realidad del funcionamiento
que están generando en pro de salir de lo tradicional, impuestos por
anteriores administradores, hacia lo moderno.
Item # 8. ¿Estima usted que la producción de la empresa, está acorde a
las exigencias del merc ado?
Objetivo: Identificar si la producción que realizan esta acorde al gusto
del cliente.
ALTERNATIVA
ITEM # 8 TOTAL
SI NO
FRECUENCIA 9 2 11
Análisis: El 82% manifiesta estar de acuerdo con la producción que
realizan en la empresa y el 18% no está de acuerdo.
Interpretación: La mayor parte del personal cree que la productividad
de la empresa satisface las demandas del mercado, porque lo reflejan los
clientes cuando se muestran complacidos con los productos que les
ofrecen. Si los clientes no se sienten complacidos con los productos y
servicios que le ofrece la empresa, tratan la manera de averiguar que es
lo que no les gustó para mejorarlo y mantener a los clientes dentro de la
empresa. Otra parte del personal está en desa cuerdo con lo manifestado
anteriormente.
Item # 9. ¿Cree que las actitudes hacia el cambio, de cada empleado
favorece a Pollo Campestre? (Oponen resistencia a cambiar).

Objetivo: Conocer si la actitud de los miembros de la empresa,
contribuye a los procesos de cambio en las instalaciones, productos o
procesos que implante la empresa.
ALTERNATIVA
ITEM # 9 TOTAL
SI NO
FRECUENCIA 7 4 11
Análisis: De acuerdo con la información obtenida, el 64% del personal
no oponen resistenci a a los cambios y el 36% se oponen totalmente.
Interpretación: Se observa que la actitud hacia el cambio, que posee el
personal, es bastante aceptable, ya que algunos consideran que de este
depende el éxito o fracaso en las operaciones que se realizan en la
empresa, siempre y cuando sea positivo, y trasmita entrega y vocación
para servir a la empresa. Fracaso porque algunas veces tratan de
imponerlos a la fuerza y se les obliga a involucrarse sin el
consentimiento de ellos.
Item # 10. ¿Planifica y organiz a la empresa, todos las actividades que
realiza?
Objetivo: Conocer si la empresa realiza una planificación y organización
de todas sus actividades conforme al logro de los objetivos y metas.
ALTERNATIVA
ITEM # 10 TOTAL
SI NO
FRECUENCIA 11 - 11
Análisis: Los datos suministrados en la tabla anterior reflejan que el
100% de las personas expreso que si existe una buena planificación y
organización.
Interpretación: En base a los resultados obtenidos de este ítem, todo el
personal administrativo, respondió afirmativamente que poseen una
adecuada planificación y organización, ya que están bien definidas las
actividades y los procesos que se llevan a cabo dentro de la empresa, las
cuales se reflejan en el resultado que obtienen en el ejercicio de las
operaciones.
Item # 11. ¿Considera que la organización está dirigiendo las
operaciones de manera adecuada?

Objetivos: Determinar la percepción de los empleados con respecto a si
la dirección con la que cuenta la empresa, es aco rde a sus necesidades.
ALTERNATIVA
ITEM # 11 TOTAL
SI NO
FRECUENCIA 8 3 11
Análisis: Los resultados en la tabla anterior reflejan que el 73% de los
encuestados manifestaron que si, mientras que el 27% respondió que no.
Interpretación: Un alto porcentaje de los miembros del personal
administrativo, consideran que la dirección que mantiene la empresa esta
acorde a las necesidades de esta, ya que se tienen procesos bien
definidos, lo cual permite alcanzar los objetivos y metas propuesta al
final de cada periodo. Por otra parte existe un menor porcentaje que
opina todo lo contrario, debido a que las requisiciones de productos en
ocasiones tardan mucho tiempo y no se sabe quien es el que produce esta
demora, por lo que se ocasiona n conflictos y se distorsiona el desempeño
del grupo, ocasionando la perdida de clientes.

Item # 12. ¿Existen diferentes tipos de control dentro de esta, que con
lleven a mejorar las operaciones de manera satisfactoria?
Objetivo: Verificar si la empresa Pollo Campestre cuenta con controles
adecuados a las necesidades que poseen.
ALTERNATIVA
ITEM # 12 TOTAL
SI NO
FRECUENCIA 11 - 11
Análisis: De los encuestados, el 100% respondió que poseen controles
adecuados a las necesidade s de la empresa.
Interpretación: Los resultados reflejan que el total del personal
administrativo afirman que se tiene un control adecuado para cada
necesidad de la empresa, es decir, poseen controles de reabastecimiento,
de servicio al cliente, listas de chequeo, ingreso de productos, entre
otros. Esto demuestra esto que todo lo que se realiza se controla para ver
como esta funcionando la empresa.

Cuestionario dirigido al personal operativo de las sucursales del Pollo
Campestre en la ciudad de San Miguel .
Item # 1. ¿Cree usted que la empresa Pollo Campestre posee fortalezas y
debilidades?
Objetivo: Determinar si el personal tiene conocimiento sobre las
fortalezas y debilidades de la empresa donde labora.
ALTERNATIVA
ITEM # 1 TOTAL
SI NO
FRECUENCIA 94 19 113
Análisis: Los resultados muestran que el 83% del personal expresó que
si; el 17% manifestó que no.
Interpretación: De los datos anteriores, la mayoría de los encuestados
conocen bastante la empresa, en lo que es débil y fuerte, sabiendo que
esto es trascendental para dar un mejor servicio a los clientes; y un
pequeño grupo manifiesta lo contrario.

Item # 2. ¿Considera usted que posee oportunidades y amenazas la
empresa?
Objetivo: Verificar si el personal operativo con oce las oportunidades y
amenazas que enfrenta la empresa al competir en el mercado.
ALTERNATIVA
ITEM # 2 TOTAL
SI NO
Análisis: El 84% contesto que si; mientras un 16% contesto que no.
Interpretación: Los resultados obtenidos indican que la mayor parte del
personal operativo reconoce que la empresa tiene oportunidades y
amenazas en el mercado, tales como un buen servicio, oportunidades de
escalar dentro de la empresa, restaurantes de comida rápida, los que se
van de la empresa pasa a la competencia, entre otros; esto demuestra que
están bien familiarizados con la empresa, auque unos pocos no conocen
nada de lo anterior por su bajo nivel de enseñanza.

Item # 3. ¿Tiene conocimiento de lo que Pollo Campes tre, desea ser y
como quiere lograrlos?
Objetivo: Identificar si la empresa posee visión y misión definidas ante
los ojos del personal operativo.
ALTERNATIVA
ITEM # 3 TOTAL
SI NO
Análisis: El estudio nos indica que un 71% del personal conoce que es lo
que quiere ser Pollo Campestre y como espera alcanzarlo; mientras un
29% dijo que no sabe nada.
Interpretación: Los resultados obtenidos reflejan que la empresa desea
ser la mejor en el mercado competitivo , a través de la innovación de los
productos, los cambios continuos en la atención al cliente y aportando un
gran número de empleos a través de la expansión de las sucursales por
todo el país.
Item # 4. ¿Recibe algún tipo de motivación o estimulo por part e del
gerente y/o propietario, cuando realiza sus labores satisfactoriamente?
Objetivo: Conocer si al personal operativo le reconocen la labor que
desempeñan dentro de la empresa.
ALTERNATIVA
ITEM # 4 TOTAL
SI NO
Análisis: Los resultados indican que un 82% del personal se encuentra
motivado a seguir laborando dentro de la empresa y un 18% no está de
acuerdo.
Interpretación: EL cuadro anterior refleja que un porcentaje amplio,
agradecen que la empresa r econozca la labor que ellos realizan a través
de felicitaciones ante los compañeros de sucursal instándolos a seguir
realizando su labor de la misma manera, expresándoles un agradecimiento
por parte de los propietarios y mandos superiores. Otro reconocimie nto
es ascender de puesto por las labores bien desempeñadas; mientras un

porcentaje menor no cree que sean incentivos suficientes para una buena
labor, proponiendo ellos aumentos salariales e incentivos monetarios.
Item # 5. ¿Le agrada el trabajo que real iza en pollo campestre?
Objetivo: Conocer si el empleado está satisfecho con el trabajo que
desempeña.
ALTERNATIVA
ITEM # 5 TOTAL
SI NO
Análisis: Los resultados indican que el 86% de los encuestados se
sienten satisfechos con la labor que realizan; pero un 14% manifestó que
no.
Interpretación: El análisis anterior refleja que a la mayoría del personal
operativo le agrada el trabajo que ejerce en la empresa y solo una minoría
manifestó no estar satisfech o con la labor que desempeñan, por que no
esta acorde al estudio que poseen.

Item # 6. ¿Cree que su forma de pensar y actuar, favorecen positivamente
las operaciones de la empresa?
Objetivo: Determinar si el personal está conciente que sus acciones y
pensamientos van en beneficio de los lineamientos de la empresa.
ALTERNATIVA
ITEM # 6 TOTAL
SI NO
Análisis: El 79% de las personas encuestadas creen que su forma de
actuar y pensar va en beneficio de la em presa y solamente el 21%
manifestó estar en desacuerdo.
Interpretación: De la información anterior se puede observar que la
mayoría del personal operativo manifestaron que están concientes que su
forma de pensar y actuar van en beneficio de la empresa, ya que a través
de ellas, tratan bien a las personas o clientes, se hacen amigos y hacen
sentir bien a los demás. Además expresan su opinión e ideas en bien de
toda la empresa. Una minoría expresa estar en desacuerdo, porque creen
que no los toman en cuenta y les reprochan su forma de ser.

Item # 7. ¿Cree que las labores que desempeña en esta empresa están
acorde a su nivel académico?
Objetivo: Verificar si los trabajadores desempeñan sus tareas conforme a
su formación académica.
ALTERNATIVA
ITEM # 7 TOTAL
SI NO
Análisis: De los encuestados, el 68% manifestó que la labor que
desempeñan en la empresa está acorde al estudio realizado; el 32%
expresó lo contrario.
Interpretación: Del análisis anterior se expresa que existe un porcentaje
muy significativo entre el personal operativo con respecto al trabajo que
realizan, ya que muchos se sienten satisfechos porque les gusta servir a
los demás y la empresa les da la oportunidad de trabajar aunque posean
poco nivel de estudio, y otros agradecen la oportunidad de trabajar por
los índices de desempleo en el país. El porcentaje menor refleja la actitud
de los que tienen un alto nivel académico, pero que por motivos del
desempleo les toca aceptar empleos que no est án acorde a sus estudios,
tales como cocinero, mesero, vigilante, ornato, etcétera.
Item # 8. ¿Estima usted que la producción de bienes esta acorde a las
exigencias de los clientes?
Objetivo: Identificar si la producción que realizan está acorde al gust o
de los clientes.
ALTERNATIVA
ITEM # 8 TOTAL
SI NO
Análisis: Como puede observarse el 80% del personal cree que los
productos que comercializan son del agrado de los clientes y el 20%
expresó que se n ecesita innovarlos.
Interpretación: Los datos obtenidos demuestran que la mayoría de los
encuestados están de acuerdo en que la productividad de la empresa
satisface los gustos exigentes de los clientes, porque poseen diversidad
de productos derivados del pollo y más aún tienen en existencia

derivados de los lácteos como son la crema y el queso. Consideran que
todos los productos son de la mejor calidad y complacen los gustos de
grandes y pequeños, auque una buena parte del personal piensa que las
existencias son muy limitadas porque hay ocasiones que no hay productos
de los que piden los clientes, como por ejemplo los chori -pollos.
Item # 9. ¿Considera que se le haría fácil adaptarse a los cambios que
establezca la empresa?
Objetivo: Conocer la actitud d e los miembros de la empresa, cuando esta
trata de implementar un cambio en sus instalaciones, productos o
procesos.
ALTERNATIVA
ITEM # 9 TOTAL
SI NO
Análisis: Los resultados indican que el 78% de los em pleados consideran
que su actitud va en beneficio de la empresa cuando trata de implementar
cambios, siempre y cuando sean positivos para las dos partes; el 22 %
manifestó lo contrario.
Interpretación: La tabla anterior muestra que los empleados de Pollo
Campestre mantienen una actitud positiva al cambio, siempre y cuando
sea para beneficio de ellos y la empresa, porque consideran que a través
de los cambios, ellos aprenden más por las capacitaciones que reciben
para adaptarlos a dichos procesos; en cambio otros creen que es
perjudicial porque con las innovaciones creen que corren peligro de que
los despidan de sus trabajos por no poseer la capacidad necesaria para
adaptarse al proceso, por su nivel académico, por su ego, por sus
ideologías, etcétera.
Item # 10. ¿Tiene usted conocimiento si la empresa planifica y organiza
sus operaciones?
Objetivo: Determinar si la empresa planifica y organiza sus operaciones.
ALTERNATIVA
ITEM # 10 TOTAL
SI NO
Análisis: De los resultados anteriores, el 69% mencionó que si; mientras
el 31% manifestó que no.

Interpretación: En base a los resultados obtenidos de este ítem, se
observa que el mayor número del personal operativo expresó que la
empresa Pollo Campestre planifica y organiza adecuadamente sus
actividades, ya que el funcionamiento de dicha organización esta acorde
a sus necesidades, demostrándolo a través del desenvolvimiento que
tienen dentro del mercado. Mientras una pequeña parte aseguran que no
debería ser así, porque los presionan mucho y no les dan el tiempo
suficiente para descansar, por los turnos que pasan de su hora normal de
salida del trabajo.
Item # 11. ¿Cree usted, que es adecuada la forma de dirigir las
operaciones por parte de los geren tes?
Objetivo: Verificar si la forma de dirigir por parte de la empresa Pollo
Campestre, es la adecuada.
ALTERNATIVA
ITEM # 11 TOTAL
SI NO

Análisis: El 80% de las personas encuestadas contestaron que si y el 20%
respondieron que no.
Interpretación: Los resultados anteriores reflejan que la mayor parte de
los empleados, consideran que la forma de guiar las actividades, es la
más adecuada, ya que según estos, los gerentes cuentan con la capacidad
suficiente para poder aplicar la dirección, pero no solamente es eso sino
también el trabajo en equipo que establecen con sus subordinados para
dar solución a los detalles pequeños o grandes que se presentan a veces
en el trabajo; por otra parte un pequeño númer o de empleados no se
muestran conformes porque los gerentes son altaneros y soberbios a la
hora de asignar las labores diarias.
Item # 12. ¿Tiene usted conocimiento si la empresa utiliza tipos de
controles para desarrollar sus operaciones?
Objetivo: Identificar si la empresa Pollo Campestre cuenta con controles
adecuados a las necesidades que poseen.

ALTERNATIVA
ITEM # 12 TOTAL
SI NO
Análisis: Los resultados indican que el 66 % de los encuestados en l a
empresa dijeron que si, mientras que un 34% que no.
Interpretación: Los resultados de la tabla anterior, indican que la mayor
parte del personal operativo sostiene que la forma de controlar es
eficiente, ya que abarcan a toda la empresa facilitando el p roceso de las
operaciones, permitiendo detectar fallas o requerimiento de los sistemas
o productos respectivamente, entre estos se encuentran las computadoras,
los fax, los pedidos, los métodos de entrada y salida de los productos,
entre otros; mientras el resto del personal opinan que los controles son
deficientes y no están acorde a las actividades de la empresa ni de los
empleados, tal es el caso que existe un control en la hora de entrada, pero
la hora de salida no se respeta porque salen bastante despu és de su
horario señalado.
CAPITULO 6
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones.
Al término de la investigación, el análisis y la interpretación de los datos
obtenidos, en las sucursales de la empresa Pollo Campestre de la ciudad
de San Miguel , a través del instrumento; así como su respectiva
comprobación de los datos por medio de los estadísticos se concluye lo
siguiente:
 Los resultados obtenidos en el análisis porcentual y estadística de
la Hipótesis # 1, muestran que el diagnóstico del ambie nte interno
y externo permite mejorar los procesos de cambio en la
organización. Los cuadros resúmenes detallan que un promedio del
80.5 % correspondiente al personal administrativo y un 80.83 %
del operativo contestaron afirmativamente a las preguntas del
cuestionario suministrado; entre tanto, un promedio de 19.5 % del
personal administrativo y un 19.17% del personal operativo,
manifestó todo lo contrario. De igual manera en los resultados
estadísticos a través de la “Q” de Kendall y la SHI cuadrada se
determinó que la Hipótesis Alternativa se acepta para las
interrogantes 3 y 6 del administrativo, rechazándose la Hipótesis

Nula; y para las interrogantes 1 y 4, 2 y 6, 3 y 6, del operativo se
acepta la Hipótesis Alternativa y se rechaza la Hipótesis Nula. Por
lo tanto, en el resto de las interrogantes a la Hipótesis # 1, se
acepta la Hipótesis Nula y se rechaza la Hipótesis Alternativa. Lo
anterior no significa que es del todo cierto debido a la objetividad
y sinceridad de la información proporcionada por p arte de los
encuestados.
 Los resultados obtenidos en el análisis porcentual y estadístico de
la Hipótesis # 2, indican que la gestión del cambio se ve facilitado
por la herramienta práctica dentro de la empresa Pollo Campestre.
Según los datos recopilados en los cuadros resúmenes, se obtuvo
un promedio de 86.5% del personal administrativo, de igual manera
73.5% del personal operativo contestaron afirmativamente a las
interrogantes de la Hipótesis # 2; mientras que el 13.5% y un
26.5% respectivamente, opina ron negativamente. Es así como en
los resultados estadísticos se acepta la Hipótesis Alternativa en las
interrogantes 7 y 10, 8 y 11, 9 y 12 del personal administrativo, de
igual manera para el personal operativo, rechazándose la Hipótesis
Nula.
 Considerando el análisis porcentual y estadístico de las Hipótesis
Especificas # 1 y 2, y con la utilización de los cuadros resúmenes,
al igual que la prueba de “Q” de Kendall y la SHI cuadrada, se
concluye que: El diseño de un modelo de desarrollo organizacional
mejorará los procesos de cambio en las empresas de comida rápida
de la ciudad de San Miguel. Caso practico Pollo Campestre.
 A través del instrumento se logró constatar, que la empresa ha
venido creciendo y desarrollándose en el transcurso del tiempo, sin
una visión y misión, esto indica que el crecimiento y desarrollo
logrado hasta el momento ha sido al azar, sin planificación previa
y sin organización que los lleve a lograr esto.
 Se observó que la fomentación del trabajo en equipo es ineficiente
en la mayoría de las sucursales, ya que los empleados no se
interesan por desarrollarlo debido a una serie de factores que
afectan su rendimiento, entre ellos están: Bajos salarios,
inadecuada comunicación, deficientes relaciones interpersonales,
falta de motivación, la inexistencia de incentivos, entre otros.
 Se determinó que la empresa Pollo Campestre posee pocas
promociones para conquistar clientes, ya que no satisfacen los

requerimientos, ni despiertan el interés de estos. Lo anterior
ocasiona que la empresa p ierda la oportunidad de aumentar sus
clientes y sus volúmenes de venta.
 La publicidad que realiza hasta el momento en los medios de
comunicación es ineficiente, por la poca continuidad que se le
brinda, esto es perjudicial para esta empresa que busca apr opiarse
del mercado en las distintas zonas del país.
 El equipo investigador consideró importante la investigación,
debido a que permitió conocer el ambiente que se vive en Pollo
Campestre.
6.2 Recomendaciones.
 Que se realice en Pollo Campestre un análisi s de la organización
que mantiene la alta gerencia y los mandos medios, para identificar
con claridad las jerarquías existentes, basándose en un manual de
organización.
 Que los procesos de selección y contratación en Pollo Campestre
sean realizados por áreas (sala, cocina interna, cocina externa y
motociclistas), lo cual creará mejores perfiles de puestos y

empleados con mayores niveles académicos. Esto permitirá
encontrar personal satisfecho, entusiasta y motivado, como también
gerentes innovadores.
 Que la empresa considere importante realizar una revisión salarial
en relación a la competencia, con el objeto de que el personal sea
más fiel a la empresa y no perder un recurso valioso ya capacitado.
 Que Pollo Campestre analice constantemente su ambiente i nterno y
externo, con el objeto de desarrollarse en el mercado competitivo y
cambiante, al que se enfrenta diariamente al realizar sus
operaciones.
 Tener como prioridad la creación de la visión y misión de la
empresa (ya que actualmente no se encuentra p lasmada en ningún
documento), para definir las metas y los objetivos a perseguir, y
que contribuyan al desarrollo de la productividad en la empresa.
 Realizar promociones constantes, en cada acontecimiento del año,
ya sea en vacaciones de semana santa, día de la madre y el padre,
inicio del año lectivo, día de la independencia, entre otras; que
llamen la atención y entusiasmen a los clientes.

 Poseer campañas publicitarias efectivas, en canales de televisión
de alto raiting, en radiodifusoras con mayor popu laridad y en horas
de mayor audiencia, en los periódicos de mayor auge en el país,
entre otros; que ayuden a levantar la imagen y la aceptación de l a
misma, en el mercado.
 Propiciar el desarrollo del trabajo en equipo en cada sucursal de
Pollo Campestre, ya que a través de estos se logran mejores
resultados en la productividad, en la motivación de los empleados
y a la vez un mejor servicio al cliente.
 Se recomienda a Pollo Campestre, que siempre proporcione el
acceso a la realización de investigaciones, e nfocadas a
proporcionarles cambios planeados dentro de sus tiendas, mediante
alternativas que beneficien a toda la organización.

UNIVERSIDAD CAPITÁN GENERAL GERARDO
BARRIOS
FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS Y
ECONÓMICAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CENTRO UNIVERSITARIO DE USULUTÁN
PROPUESTA DEL MODELO DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL ORIENTADO A MEJORAR
LOS PROCESOS DE CAMBIO EN LAS EMPRESAS
DE COMIDA RAPIDA. CASO PRÁCTICO
POLLO CAMPESTRE.
JULIO DE 2004
USULUTAN EL SALVADOR
CENTRO AMERICA
INDICE
INTRODUCCIÓN...................................................... VII
1.Justificación............................................ ............. 1
2.Objetivos de la Propuesta...................................... 2
2.1.Objetivo General............................................... 2
2.2.Objetivos Específicos........................................ 2
3.Instrucciones Generales para el Uso del Modelo de Desarrollo
Organizacional Orientado a Mejorar los Procesos de Cambio en
las Empresas de Comida Rápida. Caso Practico Pollo
Campestre............................................................. 2
3.1.-Instrucciones Generales................................... 2
3.2.-Instrucciones para dar a Conocer el Plan en Pollo
Campestre...............................................................3
3.3.-Instrucciones para su Mantenimiento................. 4
4.Visión y Misión de la Empresa Pollo Ca mpestre..... 4

4.1.-Visión....................................................... 4
4.2.-Misión....................................................... 4
5.-Análisis del Ambiente Interno y Externo, de la Empresa Pollo
Campestre.............................. ................ 5
5.1.-Análisis del Ambiente Interno........................... 5
5.2.-Análisis del Ambiente Externo.......................... 7
6.-Desarrollo Organizacional Aplicado a Pollo Campestre....9
6.1-Clima Organizacional......................... ................10
6.2.-Cultura Organizacional................................... 12
6.3.-Como Realizar Cambios de Cultura Organizacional en la
Empresa Pollo Campestre....................... 13
6.4.-Implementación del Desarrollo Organizacional por Parte d e
la Gerencia de Pollo Campestre, para Obtener el Cambio
Planeado.......................................................... 14
7.-El Cambio Planificado para la Administración del Recurso
Humano en Pollo Campestre.................................. 20
7.1.-Pasos para Realizar el Cambio Planeado............ 20
7.2.-Estrategias para Vencer la Resistencia al Cambio.21
8.-Modelo de Investigación – Acción para Aplicar el Desarrollo

Organizacional en la Empresa Pollo Campestre. 22
8.1.-Diagnostico, Análisis y Retro alimentación de la
Situación.................................................. 23
8.2.-Acción y Evaluación de los Resultados Obtenidos...... 24
9.-Formación del Trabajo en Equipo Como Parte del Desarrollo
de Habilidades en el Recurso Humano de Pollo Campes tre..25
9.1.-Etapas a Seguir por los Gerentes, para Formar los Equipos
de Trabajo en las Sucursales de Pollo Campestre…..… 26
9.2.-Factores que debe Establecer el Gerente para la Formación
de Equipos de Trabajo en la Sucursal…..........……..... 31
10. El Sistema de recompensa Orientado a Motivar el Recurso
Humano de Pollo Campestre...................................... 36
10.1 Desarrollo de un Sistemas de Recompensa por Parte
de los Gerentes para las Sucursales de Pollo
Campestre................................. ................ 37
ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL

MODELO DE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA
POLLO
CAMPESTRE DE LA CIUDAD DE SAN MIGUEL.
ESQUEMATIZACION DE L MODELO DE
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL ORIENTADO A M EJORAR LOS
PROCESOS
DE CAMBIO EN LAS EMPRESAS DE COMIDA RÁPIDA.
CASO
PRÁCTICO POLLO CAMPESTRE.
INTRODUCCION
La actual situación competitiva del mercado económico, obliga a
que cada día las empresas, busquen mejorar sus procesos de
producción y de calidad que les permitan sobrevivir, competir y
progresar.
Por la situación antes descrita, las organizaciones, se mantienen
constantemente realizando cambios en sus estructuras, porque
cada día que pasa las personas se vuelven más exigentes. Estas
empresas revisan y modifican los objetivos y metas que
persiguen, para sustituirlos por otros nuevos; tratan de mejorar

sus sistemas y procesos, de manera que satisfagan las exigencias
de sus clientes y se adapten para realizar la función para lo cual
fueron creados. El personal que las integra también cambia a
cada momento, aprenden cosas nuevas, modifican su
comportamiento y actitudes, y exigen nuevas motivaciones para
realizar sus labores.
Al desarrollarse existen amenazas y riesgos de fracaso mayores
que las oportunidades de éxito. Cuando se han detectado fallas o
deficiencias en los procesos y el personal de las empresas y
esto incide en la eficiencia de la misma, es necesario que se
adopten procesos planeados de cambio, pero para llevarlos a
cabo se deben utilizar métodos apropiados que con lleven a la
plena realización de estos.
Por lo antes mencionado se les presenta el siguiente modelo, el
cual constituye una herramienta práctica para ayudar a
ejecutarlos. El modelo de desarrollo organizacional, const ituye
una técnica novedosa que permite mejorar o rediseñar los

procesos de las organizaciones, para luego implementarlos. La
presente propuesta contiene el desarrollo de los siguientes
aspectos que ayudan a llevar acabo los procesos de cambio.
En primer lugar se presenta la justificación de la propuesta en la
que se destaca la relevancia y el por qué del modelo.
Seguidamente se presentan los objetivos que enmarcan la
propuesta así como las instrucciones de su uso, con la intención
de explicar la utilización que se le debe dar al documento;
además se presenta la visión y misión a utilizar por parte de la
empresa Pollo Campestre, para seguir el rumbo hasta donde
desea llegar.
Posteriormente se pasa a describir el ambiente interno y externo
que posee Pollo Campestre, haciendo uso de la técnica llamada
F.O.D.A., por medio de la cual se conocieron sus fortalezas y
debilidades, así como sus oportunidades y amenazas
identificadas durante el desarrollo del estudio. Luego se da paso

al análisis del ambiente, tanto i nterno como externo, aplicándolo
al modelo que se esta desarrollando.
A continuación se plantea la temática del desarrollo
organizacional aplicado en la empresa Pollo Campestre, así
como sus componentes y los pasos básicos para su
implementación. También se presenta el cambio planificado y
las estrategias para vencer la resistencia de los empleados, ante
los cambios que se realicen en la organización. Así también se
dan a conocer los factores que inciden en este, de manera
negativa y que no contribuyen en nada al proceso que se sigue.
Seguidamente se detallan los pasos del modelo investigación -
acción, los cuales ayudan a realizar los procesos de cambio
planificados en Pollo Campestre.
Luego se describe lo referente al trabajo en equipo, en donde se
dan los elementos necesarios para su formación y

funcionamiento dentro de la organización; además, se plantea un
sistema de recompensas para los empleados de Pollo Campestre.
A continuación se presenta la esquematización del modelo de
desarrollo organizacional orientado a mejorar los procesos de
cambio en las empresas de comida rápida. Caso practico Pollo
Campestre; y para culminar, la bibliografía consultada que se
utilizó para elaborar la presente propuesta y los anexos que
contienen datos adicionales a la inv estigación.
1. JUSTIFICACION.
En el siglo anterior, el éxito de las empresas estuvo determinado
por la clara definición de las funciones, la especialización en las
tareas y el control de la calidad; más sin embargo, el entorno
actual que enfrentan se ha caracterizado principalmente por los
cambios acelerados, los cuales imponen a las empresas
incertidumbre a la hora de desempeñar sus actividades.

Debido a que cada una afronta situaciones distintas, se requieren
estrategias creativas y adecuadas que c ontribuyan tanto al
beneficio de las personas como de la empresa. Es por ello que se
presenta un modelo de desarrollo organizacional orientado a
mejorar los procesos de cambio. Este ayudará a los
administradores de Pollo Campestre, a hacer cambios más
eficientes en los procesos que se siguen en las sucursales, ya
que por medio de su aplicación, la empresa obtendrá un mayor
compromiso individual de los empleados.
El modelo será de suma importancia para todas aquellas
empresas de comida rápida interesadas en realizar cambios
planeados, pues contarán con una herramienta teórica y práctica
que les pueda conducir y llevar al desarrollo total de estos;
siempre y cuando lo adapten y desarrollen de acuerdo a sus
necesidades.
2. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA.
2.1 Objetivo General.
Proporcionar a Pollo Campestre, un modelo de desarrollo
organizacional orientado a mejorar los procesos de cambio.
2.2 Objetivos Específicos.
 Proveer los pasos que conlleven al desarrollo
organizacional, para implementar los procesos de ca mbios
planeados en Pollo Campestre.
 Establecer las bases fundamentales para fomentar en cada
tienda de Pollo Campestre el trabajo en equipo, como una
herramienta que facilite la aplicación del desarrollo
organizacional y la gestión de los cambios.
3. INSTRUCCIONES GENERALES PARA EL USO DEL
MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ORIENTADO A GENERAR LOS PROCESOS DE CAMBIO

EN LAS EMPRESAS DE COMIDA RAPIDA. CASO
PRÁCTICO POLLO CAMPESTRE.
3.1 Instrucciones Generales.
La eficiencia del presente modelo dependerá en gran manera de
la forma en que se utilice, ya que este es considerado un
documento aplicado a los procesos de cambio, en el cual se
deben apoyar todas aquellas organizaciones que se dediquen a
realizar cambios, por lo que les servirá como una guía
metodologica para solucionar todos aquellos problemas que se
presenten en una organización al momento de llevarlos a
ejecución.
Es importante aclarar que el modelo no se debe considerar como
la única alternativa para realizarlos dentro de todos los
restaurantes de comida rápida, ya que este está orientado a la
formación de equipos de trabajo y a mejorar la cultura
organizacional de la empresa en estudio.

Este modelo está enfocado directamente al caso práctico, el cual
es la empresa Pollo Campestre, ya que fue la utilizada para
realizar la presente investigación. Es recomendable que se
utilice de la manera establecida, ya que esto permitirá obtener
mejores resultados en su aplicación dentro de la empresa ya
mencionada.
3.2 Instrucciones para dar a Conocer el Plan en Pollo
Campestre.
Este plan debe estar a disposición de todos los gerentes, dado
que su contenido es de uso administrativo también debe darse a
conocer a todo el personal operativo independientemente del
área en que se desenvuelve.
Se sugiere disponer de varias copias del documento en cada
tienda, para que cada gerente cuente con un ejemplar,
facilitándose así la ejecución y práctica que este necesite dentro
de la sucursal.
3.3 Instrucciones para su Mantenimiento.

El contenido de este plan debe de estar en función de los
cambios que se presenten, pues pueden surgir nuevos enfoques
teóricos, procesos y modelos que constituyen una ventaja
significativa del plan propuesto; este debe adaptarse a las
necesidades y posibilidades de la empresa Pollo Campestre.
4. VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA POLLO
CAMPESTRE.
4.1 Visión.
Ser una empresa competitiva de comida rápida a nivel nacional e
internacional, que proporcione productos y servicios de calidad
a todos sus clientes, a través de normas internacionales que
garanticen estabilidad y satisfacción a proveedores, accionistas,
como una buena relación con el estado.
4.2 Misión.
Somos una empresa dedicada al servicio de comida rápida, con
productos higiénicos y con los máximos estándares de calidad,
utilizando la mejor tecnificación de procesos y comprometidos

con una posición de liderazgo en el mercado que genere
confianza y estabilidad a nuestros clientes y empleados.
5. ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO DE
LA EMPRESA POLLO CAMPESTRE.
El análisis del ambiente interno y externo fue posible realizarlo
a través de la técnica llamada F.O.D.A.; por medio de la cual se
logró obtener las fortalezas y debilidades que posee la empresa
en su ambiente interno, permitiendo también identificar las
oportunidades y amenazas de la empresa en el ambiente externo,
al desarrollarse dentro del mercado de comercialización.
Esta información fue posible obtenerla, a través de los
cuestionarios suministrados al personal operativo y al personal
administrativo de las 6 sucursales de la e mpresa Pollo
Campestre en la ciudad de San Miguel.
La información obtenida, por medio de la técnica F.O.D.A. es la
siguiente:
5.1 Análisis del Ambiente Interno.
5.1.1 Fortalezas.
 Capacitaciones para reforzar el servicio de atención al
cliente, impartidas a empleados con experiencia en la
empresa.
 Precios accesibles de los productos.
 Ascensos del personal operativo.
 Tecnología adecuada a sus operaciones (software y
hadware de punta).
 Entrega a domicilio de los productos.
 Variedad de productos en el menú.
 Oportunidades de empleo para las comunidades.
 Cobertura a nivel Oriental y de San Salvador.
 Responsabilidad y honestidad del personal administrativo.
 Agradable ambiente familiar en las sucursales del Pollo
Campestre.
 Adecuada maquinaria y equipo de producció n.
 Amplias áreas de juego para los niños, en algunas
sucursales.
 Las prestaciones que exige la ley, a sus empleados.
5.1.2 Debilidades.
 Falta de promociones, que atraigan más clientes.
 En ciertas sucursales no se fomenta el trabajo en equipo.
 Poca publicidad en los medios de comunicación.
 Áreas pequeñas de parqueo en las sucursales.
 La gerencia general no toma muy en cuenta las necesidades
de los empleados.
 La cobertura de la empresa en el mercado, es solo a nivel
Oriental y Parte de la capital salvadoreñ a.
 Luego de las capacitaciones, el personal de nuevo ingreso
en las sucursales, posee deficiencia en la atención al
cliente.
 Deficiente sistema de recompensa para motivar a los
empleados.
 Comunicación ineficiente de la gerencia operacional, al
momento de realizar un cambio en las sucursales.
 Sueldos bajos al personal.

 Deficiencia en la innovación de los productos.
 Mayor preocupación por los resultados en ventas, por parte
de la gerencia operacional, que por el recurso humano.
5.2 Análisis del Ambiente Exte rno.
5.2.1 Oportunidades.
 Competir a nivel nacional con las demás empresas que se
dedican a este rubro.
 Apertura de nuevas tiendas, en la zona Central y
Occidental del país.
 Mejorar la publicidad y el mercadeo de los productos.
 Reconstrucción de la sucursal en la avenida Roosevelt.
 Innovar y crear nuevos productos en el menú.
 Gestionar la franquicia de la marca a nivel internacional.
 Creación de promociones que llamen la atención de los
clientes.
5.2.2 Amenazas.
 La competencia que se da con otras empresas dedicadas a
la comercialización de los mismos productos.
 El incremento en los combustibles, aumenta el precio de
los productos finales que ofrecen a los clientes.
 Variaciones en las políticas económicas (tasas de
impuestos).
 Clientes insatisfechos, por al gún inconveniente dado en el
restaurante.
 Empleados insatisfechos, son reclutados por la
competencia.
 La apertura de Pizza Hut en el departamento de Usulután.
 La competencia mejore los precios de los productos.
 La pérdida de clientes por la falta de promoc iones.
 Los altos costos de operación.
El análisis realizado con la técnica anterior, demuestra que la
empresa Pollo Campestre posee diversidad de elementos que
constituyen sus fortalezas y debilidades, los cuales ayudan a
desarrollarla en la comercializac ión de productos, para alcanzar

sus metas y objetivos propuestos, permitiéndole trazar su futuro,
a través de la implementación de cambios planeados que
contribuyan a mejorar el ambiente interno de la misma. Además,
como toda empresa que se dedica a comerc ializar productos,
Pollo Campestre enfrenta debilidades y amenazas que perjudican
su accionar dentro del mercado.
En términos generales, debe prestar mucha atención al ambiente
que la rodea, ya que le presenta todos aquellos factores, tanto
internos como externos que inciden en el buen desempeño de sus
labores diarias.
6. DESARROLLO ORGANIZACIONAL APLICADO A
POLLO CAMPESTRE.
El desarrollo organizacional en Pollo Campestre resultará ser
una herramienta administrativa, orientado a mejorar la
productividad, así como gerenciar las modificaciones en los
elementos organizacionales, que obligan a los administradores a

estar en una constante actitud de mejoramiento continuo, ya que
en ello recae la supervivencia de la empresa.
Tanto la organización como los emple ados deben de estar
siempre en un constante cambio; estas transformaciones son el
fruto de la influencia ejercida por las fuerzas internas y externas
que actúan sobre el comportamiento de los empleados, afectando
los procesos que se siguen y obligando a la empresa a estar en
una firme actitud de innovación.
Para contrarrestar estas fuerzas es necesario, que la gerencia de
la empresa aprenda, conozca, sienta y piense como su personal,
con la finalidad de mejorar el comportamiento y la forma de
pensar de los empleados. Al realizar esto, ocasionará que se
tengan altos niveles de rendimiento en el personal, y por
consecuencia el alcance de las metas y objetivos propuestos en
cada sucursal de Pollo Campestre.

Para llevar a cabo todo lo anterior, será necesari o que la
organización le de prioridad a los siguientes aspectos que
influyen en los clientes, tanto internos como externos, así
también a las modificaciones que la empresa desarrollará.
6.1 Clima Organizacional.
Para cultivarlo es necesario que en cada t ienda de Pollo
Campestre se cree un buen clima laboral y debe de estar a cargo
de los gerentes (de operaciones, supervisores y de tienda), ya
que son los principales influyentes en el desarrollo del proceso.
También será necesario que motiven a los emplea dos, ejerciendo
un trato igual para todos, proporcionando ayuda en sus
necesidades, dar respuesta a las interrogantes que surgen en el
desarrollo de sus actividades, confianza y respeto para todos y
mejorar sus relaciones entre ellos. Realizando lo anterio r
obtendrán los siguientes resultados:
 Logro de las metas y objetivos propuestos.

 Baja rotación de los empleados (cambio de personal entre
sucursales).
 Satisfacción del personal al realizar sus labores.
 Innovación o creación de nuevas ideas para mejorar el
servicio al cliente.
 Fácil adaptación del nuevo personal que se contrate.
 Las personas serán más productivas al realizar sus tareas.
Al pasar por alto la motivación del personal, ocasionará
conflictos y tensiones en las relaciones interpersonales dentro de
la empresa; por tal razón es vital que Pollo Campestre la tome
muy en cuenta si quiere tener un buen clima organizacional.
Entre los factores negativos que podrían obstaculizar un buen
clima organizacional, se tienen:
 Inadaptación de los nuevos emplead os, por la influencia
del personal existente.
 Rotación de los empleados entre las sucursales.
 Ausentismo e impuntualidad en los turnos laborales.

 Baja productividad.
 Poca creatividad para la realización de sus tareas.
 Indiferencia y desmotivación, al momen to de brindar el
servicio y los productos, a los clientes.
6.2 Cultura Organizacional.
Es la cultura dominante que existe dentro del Pollo Campestre y
esta expresa los valores centrales que comparten la gran mayoría
de los empleados. Esta permite a sus empleados fomentar y
forjar un modo de vida dominante que incluye valor a lo que
cada uno de ellos realiza y sabe desarrollar en la organización.
Para implementarla es necesario:
 Definir límites. Los empleados deberán marcar la
diferencia entre la empresa y la competencia.
 Reflejar la identidad del personal con la organización.
En el sentido de que existen elementos establecidos, tales
como: Amistad, lealtad, afecto y compañerismo en la
empresa.
 Generar un nexo entre las personas y la compañía. A
través de la lealtad y el compromiso de cada miembro, al
sentirse comprometido y estimulado por parte del pollo
Campestre.
Esto facilitará la generación del compromiso por parte del
personal para con la empresa, antes que el interés personal;
además ayudará a los individuos a sentirse satisfechos con su
trabajo, ser más productivo y recibir reconocimientos por sus
aportaciones.
6.3 Como Realizar Cambios de Cultura Organizacional en la
Empresa Pollo Campestre.
Cambiar la cultura del Recurso Humano no será una tarea f ácil,
ya que se estarán cambiando elementos que cada persona ha
venido ejecutando desde hace mucho tiempo, los cuales se
encuentran arraigados dentro de ella; lo esencial para llevar a
cabo un cambio de esta índole, es integrar a todo el personal

para realizar el proceso, y para ello es necesario que los
gerentes ejecuten las siguientes fases:
 Preparar al personal. Se debe concientizar a los
individuos a reconocer la existencia de problemas y que es
necesaria la pronta ejecución de un cambio en la cultura d e
cada uno de ellos para mejorar las relaciones entre los
mismos y los clientes.
 Diagnosticar. Debe convencer a todos que lo nuevo a
implementar será mejor que lo actual. Luego debe
determinar donde se necesita más este cambio y
participárselo a todos para que le ayuden a formular ideas
que contribuyan en el proceso.
 Institucionalizar el cambio. Este deberá estar ya aceptado
por la mayoría de los empleados de la empresa y se debe
tener en cuenta el miedo o la inseguridad que presente el
personal, al momento de realizarlo; es decir, cuando se
implemente dentro de toda la organización.

El mayor problema que enfrenten, será la resistencia al cambio
por parte de las personas, esto se originará como consecuencia
de la manifestación de inseguridad ante el cambio de la rutina y
las costumbres establecidas.
6.4 Implementación del Desarrollo Organizacional, por Parte
de la Gerencia de Pollo Campestre, para Obtener el Cambio
Planeado.
Los pasos a seguir para implementar el desarrollo
organizacional, son fundamentalmente necesarios que se
cumplan a cabalidad, ya que la omisión de uno de ellos,
ocasionará riesgos de formar vacíos en el proceso, los cuales no
podrán ser cubiertos por las otras etapas. Los pasos para
implementarlo son:
6.4.1 Plantear Metas y Objetivos, Acorde a la Visión y Misión
de la Organización.
Este deberá ser el primer paso a realizarse cuando se pretendan
efectuar cambios dentro de la empresa. Las metas deberán
contemplar todos los factores que intervengan dentro de la

cultura competitiva de la compañía, donde la calidad, los costos
y la flexibilidad deben ser los pilares sobre los que se asienten
los esfuerzos de todo el equipo. Además se hará necesario el
establecimiento de objetivos claramente redactados, que deben
contener patrones de referencia para poder evaluarlos y marcar
plazos de cumplimiento, de manera que puedan lograrse en su
totalidad y en el plazo establecido respectivamente.
Entre las metas a plantear, se tienen:
 Mejorar el servicio al cliente hasta un 95%, utilizando
como parámetro las evaluaciones al servicio al cliente.
 Bajar costos en un 10%, por medio de la minimización de
los desperdicios de productos en cada sucursal.
 Incrementar el salario de los empleados en un 30% de su
sueldo actual para volverlo mas competitivo respecto a la
competencia.
Entre los objetivos a plantear están:

 Lograr que los procesos de organización sean más
efectivos en la alta gerencia, a través de la utilización de
manuales organizacionales.
 Lograr que cada empleado se comprometa con la higiene,
en todas las áreas del restaurante.
 Proporcionar beneficios satisfactorios a todos los
trabajadores.
 Mejorar los procesos de elaboración en los productos que
se fabrican en las sucursales, utilizando procesos y
normativas correctas para cada producto.
De no existir una visión y misión adecuada de lo que espera ser
en el futuro y hasta donde quiere llegar Pollo Campestre, será
necesario primeramente plantearlas, antes de realizar las metas y
los objetivos que pretende.
6.4.2 Implementar Reingeniería en los Proces os de la
Empresa Pollo Campestre.

Los gerentes deben implementarla en todas las áreas (sala,
cocina interna, cocina externa y motociclistas), y no solo
limitarse a cambios de procedimientos en los procesos o en
ponerlo en marcha, sino que debe mejorar las evaluaciones del
desempeño, los sistemas de incentivos y el desarrollo de las
habilidades del personal.
Para efectuar este proceso, necesitarán seguir las siguientes
etapas:
 Identificar los procesos claves en cada área.
 Analizar los pasos que integra cada actividad.
 Ejecutar las mejoras de eficacia y eficiencia, en los
procesos donde se detecte la deficiencia.
 Auxiliarse de la Web para comparar modelos de
operaciones, e involucrar las diferencias en los procesos.
 Analizar el estilo de liderazgo de los gere ntes de cada
tienda, de manera que se oriente al proceso, para evitar
fracasos en la implementación de la reingeniería.

6.4.3 Evaluación y Desempeño de Cada Área de las
Sucursales.
Deberán evaluar en cada área de las sucursales, lo siguiente:
 Los pasos para el servicio al cliente.
 Rapidéz en la fabricación y entrega de productos.
 Constante cordialidad y sonrisa para atender a los clientes.
 Calidad en los productos ofrecidos.
 Mantenimiento en la higiene del restaurante.
Debe ser realizado a través de formatos establecidos que crean
convenientes para evaluarlos; además, deberá el evaluador dejar
constancia de los resultados obtenidos, para que se realicen los
respectivos cambios.
6.4.4 Capacitaciones en Cada Tienda, para Educar al
Personal.
Estas deben estar a cargo de los gerentes de cada restaurante, ya
que son los más aptos para llevarlas a cabo, pues ellos conocen
muy bien las debilidades y fortalezas de los empleados; también

pueden contratarse capacitadores que contribuyan a la solución
de problemas.
Esta estrategia tendrá un papel importante en el desarrollo
organizacional, ya que el gerente de cada tienda o capacitador,
instruirá a los empleados en problemas que afectan el buen
desempeño de la sucursal.
En primera instancia su uso debe estar dirigi do a corregir
problemas que surgen en la evaluación de desempeño o
problemas que se detectan en los empleados, los cuales son: La
cordialidad, la rapidez del servicio a los clientes, la calidad de
su atención, las relaciones interpersonales entre ellos y l a
prontitud a limpiar las mesas después de retirarse los clientes.
6.4.5 Seguimiento al Proceso.
Este último paso consistirá en darle continuidad a lo expuesto en
las capacitaciones. El gerente será encargado de impartir la
temática que necesita ser mejor ada y desde luego después de

realizada, velará para que se realice como se les instruyó; en
caso contrario, de no lograr lo esperado será necesaria una
retroalimentación y revisión de los procesos seguidos, para
identificar donde se falló y corregirlo.
Todos los pasos mencionados anteriormente nos llevan al
cambio planificado, lo cual es de beneficio para la empresa, no
así a la forma de ver de los empleados, los cuales entenderán
que les quieren perjudicar cargándolos con más trabajo. Para
que no surja este tipo de malos entendidos entre la organización
y el personal será necesario que se tomen muy en cuenta los dos
aspectos siguientes:
 La comunicación. Se deberán intensificar los medios para
informar a los empleados de lo que se quiere realizar
(tanto vertical como horizontal); además se incitará a
reuniones constantes (semanales), por cada área donde
surjan los problemas a fin de clarificar a todos, lo que se
desea.
 Motivación personal. En los procesos de cambio será
imprescindible que el gerente general y el gerente de cada
tienda, haga méritos de agradecimiento a cada empleado
que se esfuerza para desarrollar lo que se le pide, para
entusiasmarlo a seguir de la misma manera.
Estos dos aspectos se deben desarrollar dentro de la empresa, ya
sea que se esté realizando el cambio organizacional o que solo
se requiera motivar a los empleados para mejorar las relaciones
con los clientes.
7. EL CAMBIO PLANIFICADO PARA LA
ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO EN POLLO
CAMPESTRE.
7.1 Pasos para Realizar el Cambio Pla neado.
La empresa Pollo Campestre no llegará a ser exitosa en las
reformas que trate de implementar, sin una planificación previa;
por lo tanto es necesario que diseñe y planifique el cambio
deseado; a través de los siguientes pasos:

 Descongelamiento. Este paso comprenderá el hecho de
crear conciencia de la necesidad de cambiar y de eliminar
o reducir cualquier resistencia al cambio; por tanto será
necesario hacerlo evidente para que todos los integrantes
del equipo lo acepten.
 El cambio. Entre las actividades que habrán de realizarse
para desarrollarlos, están las siguientes: Hacer un proyecto
de implementación, comunicarlo a todos los empleados,
entrenarlos en las nuevas habilidades requeridas por este y
retroalimentarlos durante el proceso del cambio.
 Recongelamiento. Este paso consiste en convertir los dos
pasos anteriores en una regla general para todos los
empleados e introducirla en la mente de las personas para
que sea permanente el cambio que se haya operado.
El cambio produce en las personas una re acción mínima en el
momento que se efectúa, pero transcurrido el tiempo emergerá la
verdadera resistencia sino se toman las medidas necesarias para
controlarla, ya que estas se pueden acumular en los individuos y

luego salir a la luz en respuestas que pued en estar totalmente
fuera de contexto.
7.2 Estrategias para Vencer la Resistencia al Cambio.
Para llegar a tener éxito y vencer la resistencia al cambio en los
empleados, será necesario que los gerentes identifiquen los
factores intervinientes en la res istencia, para luego formular la
estrategia mas acertada. A continuación se enumeran algunos
factores que inciden, así como su respectiva estrategia a seguir:
 La educación y la comunicación. La principal estrategia
que se debe utilizar es la capacitación, ya que a través de
ella se instruye, conoce y recuerda como realizar los
cambios adecuados para el Pollo Campestre. También se
hace necesario comunicar los beneficios organizacionales e
individuales; esto ayudará a que se gane la confianza,
credibilidad e interés mútuo entre los integrantes del
equipo y la empresa.
 La participación. Una de las mejores formas para vencer
la resistencia al cambio, es hacer que los involucrados en

el proceso, participen directamente en dar sugerencias de
cómo realizarlo, entre mas participación tengan menos
resistencia existirá y más fácil será llevarlo a cabo; es
decir, será difícil que los empleados se resistan si han
participado desde el principio, por que estarán bien
familiarizados con todo el asunto.
 La facilitación y el apoyo. La empresa debe brindar a
todos el soporte y el tiempo necesario para que se adapten
al cambio; Cuando las personas sientan el interés por las
preocupaciones que les invaden, se mostrarán mas
dispuestos a brindar información, inquietudes y temores
para afrontarlos en forma conjunta, siempre y cuando
existan beneficios mútuos.
Los gerentes de Pollo Campestre, deberán utilizar estas
estrategias, para adaptar a las personas en los procesos de
cambio planeados que desean realizar dentro de la estructura ,
cultura o los pasos que se siguen en la atención a los clientes.

8. MODELO DE INVESTIGACIÓN - ACCION PARA
APLICAR EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA
EMPRESA POLLO CAMPESTRE.
Este modelo será el que se utilice para implantar el desarrollo
organizacional; deberá realizarlo el subgerente de operaciones y
los supervisores de restaurantes, ya que este proporciona la
metodología científica a seguir para administrar los cambios
planeados en la empresa.
Los pasos a considerar por los gerentes y supervisores par a
desarrollarlo, son:
8.1 Diagnostico, Análisis y Retroalimentación de la Situación.
Deberán reunir la información pertinente acerca de los
problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los equipos
que integran el Pollo Campestre; se realizarán pregun tas y
entrevistas a los empleados de cada área (cajeros, meseros,
cocineros, gerentes y vigilantes), para escuchar las
preocupaciones y problemas de cada persona. La información

que reúnan, deben analizarla y hacerse preguntas tales como:
¿Cuáles son los problemas claves? y ¿Cuáles son las causas que
los originan?.
Al tener claros todos los problemas que suceden, deberán
clasificarlos de manera que atiendan los más graves e identificar
el área donde se inició.
Después de haberlos identificado, será necesa rio que se reúnan
con los empleados de las distintas áreas de la tienda y
compartirles el problema encontrado; luego, permitirán que todo
el conjunto exprese su punto de vista para buscar una alternativa
viable, ya que ellos están involucrados directamente en el
cambio que se está dando y participan activamente, para
determinar cual es el problema y crear la posible solución que se
le pueda dar.
8.2 Acción y Evaluación de los Resultados Obtenidos.
El subgerente de operaciones o los supervisores, deberán
propiciar los cambios planeados en los restaurantes donde se
detecte el problema. Estos solucionarán la problemática en su
totalidad, ya sea de manera gradual o lenta; además, deben tener
cuidado en no dañar los otros procesos exitosos que se están
llevando a cabo.
Al final de la labor, deberán evaluar la efectividad que se ha
logrado en la sucursal. La información que obtuvieron al
principio de la gestión, deberán evaluarla y utilizarla para
comparar el actual estado con el anterior, obteniendo con ello l a
perspectiva de lo que se ha logrado. Si el resultado obtenido no
es satisfactorio, deben proceder nuevamente a realizar el mismo
proceso para identificar en que se falló, y a la misma vez; se
tendrá que modificar lo que resultó mal, hasta que se obtenga lo
que se espera para el restaurante.

Este modelo constituye la guía fundamental a seguir, para
realizar los procesos de cambio planeado en Pollo Campestre.
Además de este modelo, será necesario que la empresa fomente
el trabajo en equipo, ya que a través de este, se involucra al
personal de todas las áreas que la conforman, a mejorar las
relaciones interpersonales y la cultura organizacional que reina
dentro de cada sucursal.
9. FORMACION DEl TRABAJO EN EQUIPO COMO PARTE
DEL DESARROLLO DE HABILIDADES EN EL RECURSO
HUMANO DE POLLO CAMPESTRE.
Los equipos de trabajo deberán estar constituidos uno por
sucursal; el cual estará formado por todos los miembros que
integran la tienda, desde el gerente hasta los vigilantes, teniendo
estos las funciones siguientes:
 Gerentes y subgerentes. Estos serán los lideres de los
equipos a formar, su función recaerá en recibir toda la
información operacional, facilitar la comunicación y la
relación entre los empleados, así como la de integrar todas

las ideas para que surja una solución única ante cualquier
situación dentro de la sucursal. Estos deberán contar con
los aspectos siguientes: Contar con la confianza y el
respeto de los demás, si quiere contribuir en el proceso;
capaz de tener un liderazgo de situación, según la ocasi ón
lo amerite; ser dinámico y de carácter fuerte para activar el
compromiso de los demás individuos; silencioso y
observador, actuar solamente cuando se le necesite; y
conocer antes que el equipo, la tarea y los objetivos que se
perseguirán.
 Empleados. En cada tienda serán piezas fundamentales y
la función principal de estos será la de crear ideas para
mejorar la productividad, la eficiencia y la atención al
cliente; estos deberán ser mentalizados por parte de los
gerentes, a ser accesibles ante cualquier c ambio que se
implante en la sucursal.
El desarrollo de los equipos, debe comenzar con la firme
necesidad de mejorar las relaciones entre los empleados y los

procesos organizacionales que se siguen, y que interfieren en el
logro de las metas y los objetivo s trazados; estos ocasionan
mejor motivación individual, disminuyendo los problemas del
personal y realizando las labores en menor tiempo.
9.1 Etapas a Seguir por los Gerentes, para Formar los
Equipos de Trabajo en las Sucursales de Pollo Campestre.
9.1.1 Etapa de Creación.
En esta etapa, lo primordial que debe realizar el gerente es el
desarrollo de la confianza entre las personas, como también la
auto confianza de cada individuo, ya que entre más confianza
exista, los empleados se sentirán partidarios a integrarse al
equipo. Para el establecimiento de estos, cada persona deberá
facilitar las relaciones interpersonales, detectar sus fortalezas y
debilidades, y compartirlas en reuniones previas con los demás
participantes; esto ayudará a que el equipo desar rolle la
comunicación interpersonal entre ellos, la cooperación mútua y
la expresión de los temores que se tienen con el proceso a
realizar.
Al momento de crearlos, puede llegar a existir fuerte
desconfianza por parte de las personas, ya que si no están
acostumbrados a trabajar en equipo o nunca lo han hecho,
existirá una fuerte oposición que no permitirá desenvolverlos y
destruirá todo lo que se haya logrado hasta ese momento. Será
necesario que el gerente utilice la comunicación y la
información pertinente, para inducirlos e integrarlos, de tal
manera que puedan comprender que el beneficio es de todos y
no solo para Pollo Campestre.
9.1.2 Etapa de Normalización.
Después de generar la confianza en los empleados, será
necesario definir la visión, misión y los objetivos del equipo, así
como las funciones que tendrá cada integrante.
En esta etapa el equipo especifica la manera en que trabajarán
para gestionar las ideas que den solución a los problemas;
además el gerente debe fomentar la participación, la coo peración

y la competencia que existe, al tratar de ponerse de acuerdo para
que surja una nueva idea.
En consecuencia a lo anterior se hará necesario que utilice
técnicas apropiadas para hacer surgir las ideas de los empleados,
entre las cuales puede utili zar, se tienen:
Técnica para la Toma de Decisiones. Con esta técnica debe
buscar superar el conformismo en el equipo, el cual retarda la
aparición de ideas creativas que contribuyan al proceso que se
lleva a cabo. Esta se debe realizar de la siguiente mane ra: Todos
los miembros deben sentarse en torno a una mesa de trabajo,
luego el líder del equipo formulará el problema a tratar con
claridad, de modo que todos los participantes lo entiendan,
luego presentará un determinado lapso de tiempo para que con
absoluta libertad todas las alternativas que se le ocurran a los
empleados sean expuestas al pleno (a esto se le denomina
tormenta de ideas).
El líder no debe admitir críticas a las ideas y todas las
propuestas las irá apuntando para discutirlas y analizarlas al
término del tiempo estipulado para expresarlas. El hecho de que
un concepto estimule a otros, no debe ser obstáculo para su
análisis, ya que la idea se irá perfeccionando a través de la
comprensión de cada persona. También será necesario que
identifique aquellas ideas insólitas que expresen, para no
tomarlas en cuenta en el proceso.
En si, esta técnica es una tormenta de ideas que genera una
solución única a la problemática que se está tratando, por parte
del conjunto de empleados.
Técnica del Equipo Nominal. Esta se encarga de limitar la
discusión interpersonal entre los miembros, durante la toma de
decisiones. El equipo en su conjunto debe estar físicamente
presente, pero operan en forma independiente cada uno; es decir,
se hace la respectiva formulación, para luego seguir con los
siguientes pasos:
 Los miembros se reúnen, pero antes de esto cada uno debe
escribir por su cuenta sus propias ideas; luego, se le da
paso a un periodo de silencio donde cada empleado debe
presentar su pensamiento ante los d emás. Todos tomarán su
turno yendo alrededor de la mesa donde se reúne el pleno y
deberá exponer una sola idea.
 Hasta que todas hayan sido expuestas y anotadas, se
iniciará la discusión. Todos deben entender con claridad
cada una de ellas para luego evalua rlas.
 Los miembros del equipo las clasificarán en silencio y de
manera independiente. La decisión final que se obtenga, a
partir de la idea que logre la clasificación global más
elevada, servirá para encontrar la solución al problema o
los problemas que se estudian.
La ventaja de esta con respecto a la anterior, consiste en
permitir a los empleados que se reúnan formalmente como
acostumbran hacerlo, pero sin limitar el pensamiento de cada
miembro; es decir; que la solución se llega a encontrar de

manera conjunta pero con las ideas independientes de cada
persona.
Técnica de DELPHI. Esta resulta ser más compleja y lenta que
las anteriores, se asemeja a la del equipo nominal, salvo que no
requiere la presencia física de los individuos que forman la
empresa y nunca permite que se reúnan. Los pasos a seguir son
los siguientes:
 El problema debe ser identificado, para que el gerente cree
un cuestionario que a su vez debe ser suministrado a los
miembros que componen el equipo de trabajo.
 Cada persona completará el primer cuestionario en forma
anónima e independiente; los resultados se recopilarán,
trascribirán y reproducirán en las oficinas de la empresa.
 A cada integrante se le debe entregar una copia de los
resultados que se obtuvieron y luego se les pide de nuevo
que planteen otras soluciones.
 Esta técnica se debe repetir paso a paso las veces que sea
necesaria, ya que entre mas veces se repita se obtendrán

mejores resultados y un mejor consenso de equipo para la
toma de decisiones.
Cabe destacar que es evidente, que en las técnicas anteriores, el
gerente junto con los empleados facilitarán el desarrollo de un
clima organizacional de confianza entre ellos, despertarán el
interés por el trabajo en equipo, ayudarán a compartir los
conocimientos de cada uno, se moti varán a realizar sus tareas y
facilitarán la convivencia dentro de cada tienda. Además, lo más
importante será la creación de nuevos pensamientos que ayuden
a mejorar los procesos de solución de problemas y el servicio a
los clientes, si mencionar la efici encia y eficacia que se logrará
dentro de la sucursal.
9.1.3 Etapa de Alto Desempeño o Madurez.
La función principal de esta etapa, consistirá en analizar los
problemas y las deficiencias de la gestión que se está

desarrollando, así como la obtención de ideas que ayuden a
mejorar las funciones que se desempeñan en el equipo.
Cuando los empleados alcancen la madurez individual y grupal,
los valores que adquirieron en la etapa anterior se deben
mantener relativamente estables y los criterios de relación qu e
han establecido previamente, les ayudarán a afrontar los
compromisos y las nuevas obligaciones que surgen en el
proceso, de manera positiva.
Durante esta etapa, el equipo se debe centrar en la consecución
de la eficiencia y la resolución de los problema s para alcanzar
los objetivos propuestos y evaluar los resultados obtenidos en la
gestión.
9.2 Factores que debe Establecer el Gerente para la
Formación de Equipos de Trabajo en la Sucursal.
9.2.1 Los Objetivos a Perseguir.

El conjunto trabajará mejor cu ando todos sus integrantes
conozcan los propósitos y objetivos, tanto del trabajo como los
individuales. Esto permitirá que compartan y conozcan el fin
que se persiguen, saber a que está dirigido el trabajo de cada
uno y entender como se relacionan sus la bores con la meta de la
empresa.
Todo lo anterior permitirá aclarar el valor de su esfuerzo y
levantar el nivel de motivación en ellos; esto sucederá siempre y
cuando los objetivos sean:
 Claros. Todos deben entender claramente a que se
refieren.
 Compartidos. Los integrantes, deben involucrarse y
conocer las necesidades de los demás.
 Orientados. Deben estar orientados a mejorar el ambiente
y la atención de los clientes en cada sucursal.
9.2.2 El Diseño y la Coordinación de las Acciones a Seguir.

Después de tener claros los objetivos, será necesario diseñar y
coordinar las tareas para llevarlas a cabo, por ello el equipo
debe diferenciar las tareas de cada miembro para hacerlas mas
efectivas. Esto se logrará si se toman en cuenta los siguientes
criterios para delegar las tareas:
 Específicas. Todas deberán estar definidas y delimitadas,
de manera que abarquen los aspectos principales,
resumidos en pocos pasos; además de cómo, cuándo, por
qué y dónde se realizarán, y el resultado que se espera de
ellas.
 Plazos conocidos y reales. Cada empleado deberá tener
claro donde principia y como termina su labor.
9.2.3 Los Roles.
Luego de haber clarificado las tareas de cada individuo, ellos
serán los encargados de ejecutarlas, de tal manera que a cada
persona le corresponda desempeñar una solamente. Para facilitar
esto, los roles deben ser:

 Definidos. Cada trabajo debe ser conocido desde su inicio
hasta su fin y dicho proceso no incluirá actividades
asignadas a otra labor.
 Claros. Deberán ser claras y formalmente conocid as por
todos los miembros del equipo.
 Adecuados a los talentos de cada empleado. Conociendo
las capacidades y talentos de cada uno, se hará más fácil
encomendarles su jornada dentro de la empresa.
9.2.4 Los Procesos.
El personal trabaja simultáneamente en tareas distintas, pero
estas no deben ser interrumpidas en el tiempo y el espacio, en
ningún momento; es decir, que exista una coordinación en todo
momento por parte de todo el conjunto. Para que este proceso se
realice de la mejor manera posible, debe ha ber:
 Coordinación de tareas en el tiempo. La labor a
desarrollarse por cada integrante del equipo, debe ser
fluida y sin interrupciones, ni obstáculos que la
perjudiquen.
 Claridad de las dependencias mútuas. ¿Quién me entrega
a mí? y ¿A quien le entrego yo ?, son preguntas que todos
deben tener claras. Cada empleado debe saber quien
continuará el proceso desde donde lo deje y terminarlo en
el tiempo estipulado.
9.2.5 El Reconocimiento de Oportunidades.
Después de analizar los procesos, pudiese ser el caso q ue surjan
sucesos inesperados que perjudicarán la coordinación existente,
esto dependerá de cómo se maneje y defina dentro del equipo
cada uno de ellos. Para transformar estos sucesos a
oportunidades en beneficio de todos, será necesario que se
adopten las siguientes actitudes:
 Capacidad de evaluación. El conjunto en si, siempre debe
mantener una postura de expectación en las tareas que
desempeñen, para observar de que manera se pueden
mejorar.
 Capacidad de aprendizaje. Se tendrá una actitud positiva
y abierta a los cambios que se den, tomándolos como una
enseñanza para adaptarse al asunto en cuestión.
 Declaración de problemas. Promover la cultura de
reconocimiento interno para encontrar dificultades dentro
de la empresa y darles solución dentro del ya menc ionado.
9.2.6 El Manejo de las Relaciones Entre los Miembros del
Equipo.
El equipo se constituye por empleados que se relacionan unos
con otros, junto a sus defectos y virtudes individuales; esta
relación es una fuente generadora de conflictos que puede n
transformarse en problemas serios en un corto periodo de
tiempo.
Estos se pueden controlar a través de los siguientes apartados:
 Comunicación fluida. La relación entre los individuos
expresará los sentimientos y emociones de cada uno de
ellos, así como también las ideas que tienen respecto al

cambio que se está dando, la cual debe ser tratada de
manera ágil y oportuna.
 Espacio para la crítica y autocrítica. Dentro de la
empresa existirá un tiempo prudencial para que las
personas puedan realizar sus crít icas y autocríticas de los
procesos que siguen sus tareas, en forma correcta oportuna
y útil que ayuden a mejorar lo efectuado con anterioridad.
 Liderazgo. Será claro, participativo y basado en la
confianza de los miembros del equipo, para manejar
adecuadamente las dificultades que surgen en la relación
que se lleva a cabo entre ellos.
Para que los gerentes logren fomentar los equipos de trabajo en
las sucursales, será necesario que tomen en cuenta todos los
factores que con lleva el antes mencionado; así como las
características de cada factor, para que los conjuntos estén
formados de manera eficiente y sean productivos en la
organización.
10. El SISTEMA DE RECOMPENSA ORIENTADO A
MOTIVAR EL RECURSO HUMANO DE POLLO
CAMPESTRE.
Las recompensas de una empresa hacia su personal (tales como
pagos, promociones y otros beneficios), son poderosos
incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su
desempeño laboral, por ello a la empresa Pollo Campestre le
convendría preocuparse por implantarlos o mejorarlos dentro de
sus sucursales, para motivar a sus empleados a desempeñar sus
labores.
10.1 Desarrollo de un Sistema de Recompensa, por Parte de
los Gerentes, para las Sucursales de Pollo Campestre.
El gerente debe ser creativo al momento de recompensar a lo s
empleados, encontrar aquello que los motiva y anima a cada uno
de ellos, y luego figurarse que puede hacer para que esas cosas
sucedan; es decir; la creatividad de recompensar depende
totalmente de esté (siempre y cuando se este hablando de
galardones verbales, no monetarias).
Cada vez que alguno de los individuos realice un esfuerzo extra
en su trabajo y logre la meta que se le ha propuesto, se le debe
reconocer el logro de manera adecuada, única y memorable que
perdure en su mente y en la de sus compa ñeros. Es importante
que el estímulo genere una historia positiva para que el
empleado que lo recibe, pueda contársela a otro muchas veces.
Es primordial que los amigos, familiares y colegas de este, se
enteren del logro individual que ha obtenido y lo q ue realizó la
sucursal para celebrárselo, ya que a través de esto, podrá revivir
el reconocimiento durante mucho tiempo.
10.1.1 Técnicas que Debe Utilizar el Gerente para Realizarlo.
Escribir una carta a la familia del empleado describiéndole
el triunfo obtenido y el estimulo que se le entregó.

Organizar un almuerzo, entre el ya mencionado y los
mandos superiores (gerente de sucursal y de operaciones,
subgerente de tienda, entre otros).
Planificar una reunión con los propietarios de Pollo
Campestre, para que puedan expresarle personalmente su
agradecimiento por su eficiencia en el desempeño de su
labor.
En caso de no poder realizarse lo anterior, que puedan
llamar a la persona y felicitarla por el aporte que efectúa
a la empresa.
Investigar cual es el hobby o pasatiempo de este, y comprar
un obsequio simbólico, relacionado con el mismo, para
entregárselo en público.
Organizar un almuerzo o cena para un pequeño grupo del
personal que se han destacado entre los demás.
Entregar premios a la calidad.
Crear un día a la excelencia.
Publicar en la tienda “Empleado del mes” junto con su
nombre, por su destacada labor en la organización.

Crear un boletín interno de todas las sucursales, donde se
publiquen los resultados laborales y otras informaciones
relevantes de los empleados cada trimestre del año.
Todas estas técnicas y otras que los gerentes crean pertinentes
elaborar, deben motivar al personal para que trabaje en equipo
dentro de la empresa, con el fin de conseguir mejoras en los
procesos que se llevan a cabo internamente y en la cultura
organizacional reinante del entorno que los rodea.
Es importante que las recompensas generen orgullo, entusiasmo
y confiabilidad en la organización, por que servirán de base para
cualquier cambio futuro que se quiera llevar a cabo en Pollo
Campestre.
REFERENCIAS
“Diccionario de Administración y Ciencias a Fines”. Provetta,
Guandique. Edit. Limusa, México.
“Diccionario de la lengua Española”. Grupo Océano.
“Diccionario de Sinónimos y antónimos”. Grupo Océano.
“La Quinta Disciplina en la Practica”. Senge, Peter. Edit. Granica. 1997.

BIBLIOGRAFIA
“Cómo hacer una tesis de graduación con técnicas estadísticas”. Bonilla,
Gidalberto. Edit. Universidad Centroamericana José Simeón Cañas; San
Salvador 1995.
“Metodología de la investigación”. Hernández Sampieri, Roberto et. Al.
Edit. Mc Graw -hill.1999 2 .
“Administración de Recursos Humanos”.Chiavenato, Idalberto. Edit. Mc
Graw-hill Interamericana S.A., Santa fé de Bogotá, Colombia. 1994 2 .
“Administración de Rec ursos Humanos”. Chiavenato, Idalberto. Edit. Mc
Graw-hill Interamericana S.A., Colombia 2000 5 .
“Administración. Una Perspectiva Global”. Koontz, Harold; Weinrich,
Heinz. Edit. Mc Graw-Hill, México. 1998 1 1 .
“Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicac iones”. Guisar
Montufar, Rafael. Edit Mc Graw -Hill, México 2001.

“Desarrollo Organizacional. Aportaciones de Las Ciencias de la Conducta
Para el Mejoramiento de la Organización”. French, Wendell; Bell, Cecil.
Edit. Prentice Hall, Naucalpan de Juárez, Méxi co. 1996 5 .
“Comportamiento de las Organizaciones”. Kreitner, Robert; Kinicki,
Angelo. Edit. Mc. Graw-Hill Interamericana de España. 1997 3 .
“Comportamiento Organizacional”. Robbins, Stephen. Edit. Prentice
Hall, México. 1998 8 .

ANEXOS
UNIVERSIDAD CAPITAN GENERAL GERARDO BARRIOS
FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS Y ECONOMICAS
Cuestionario dirigido al personal administrativo de las sucursales de

Pollo Campestre de la ciudad de San Miguel.
Fecha: ___________________
Cargo: ___________________
Objetivo:
Recopilar información que permita diseñar un modelo de desarrollo
organizacional para mejorar los procesos de cambio en las empresas de
comida rápida de la ciudad de San Miguel.
El presente cuest ionario tiene como propósito conocer su opinión a cerca

de las siguientes interrogantes que se plantean; las respuestas que usted
no proporcione servirán para mejorar la eficiencia y el bienestar de todo
el personal de la empresa.
La información será util izada con fines académicos y servirá de guía para
los administradores de dicha empresa, para que orienten mejor sus
funciones y obtengan mas beneficios; por lo tanto, solicitamos su
colaboración contestando las siguientes preguntas.
Indicación:
Coloque una “X” en el espacio de “SI” o “NO”; conteste de forma
conciente a cada una de las interrogantes que se le plantean y justifique
su respuesta.
1. ¿Conoce usted cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa?
S I_____ NO_____
Si su respuesta es si, mencione algunas.
Fortaleza. Debilidades.
__________________________ ____________________________
__________________________ ____________________________
__________________________ ____________________________
2- ¿Conoce cuáles son las oportunidades y amenazas que tiene la

organización? SI_____ NO_____ Si su respuesta es si, escriba cuales.
Oportunidades. Amenazas.
__________________________ ___________________________
__________________________ ___________________________
__________________________ ___________________________
3- ¿Tiene conocimiento de la visión y misión de Pollo Campestre?

S I_____ NO_____ que sabe de ellas.
Visión. Misión.
__________________________ __________________________
___________________ _______ __________________________
__________________________ __________________________
4- ¿Se encuentra usted motivado para realizar sus labores

satisfactoriamente?
SI_____ NO_____ si su respuesta es si, como le
motivan___________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
5- ¿Se siente satisfecho con las labores que desempeña dentr o de la
empresa?
S I_____ NO_____ ¿Porque?__________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
6- ¿Cree usted que le es fácil cambiar sus normas de trabajo, ante los
diferentes cambios que se den dentro de la organización?
S I_____ NO_____ Explique__________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
7- ¿Considera que su desempeño laboral contribuye efectivamente

en las operaciones de la empresa? SI_____ NO_____
¿Por que?__________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
8- ¿Estima usted que la producción de la empresa está acorde a las

exigencias del mercado? SI_____ NO_____
justifique__________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
9- ¿Cree que las actitudes hacia el cambio de cada empleado, favorecen a

Pollo Campestre? (oponen resistencia a cambiar)
S I_____ NO_____ ¿Por que?_________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
10-¿Planifica y organiza la empresa todas las actividades que realiza?
SI_____ NO_____ Como____________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
11-¿Considera que la organización está dirigiendo las operaciones de

manera adecuada? SI_____ NO_____ ¿Por que?_________________
__________________________________________________________
_____________________________________________ _____________
12-¿Existen diferentes tipos de control dentro de esta, que

con lleven a mejorar las operaciones de manera satisfactoria?
SI_____ NO_____ Cuales___________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Gracias por su colaboración.

UNIVERSIDAD CAPITAN GENERAL GERARDO BARRIOS
FACULTAD DE CI ENCIAS JURIDICAS Y ECONOMICAS
Cuestionario dirigido al personal operativo de las sucursales de Pollo

Campestre de la ciudad de San Miguel.
Fecha: ___________________
Cargo: ___________________
Objetivo:
Recopilar información que permita diseñar un mode lo de desarrollo
organizacional para mejorar los procesos de cambio en las empresas de
comida rápida de la ciudad de San Miguel.
El presente cuestionario tiene como propósito conocer su opinión a cerca

de las siguientes interrogantes que se le plantean; las respuestas que
usted nos proporcione servirán para mejorar la eficiencia y el bienestar
de todo el personal de la empresa.
La información será utilizada con fines académicos y servirá de guía para

los administradores de dicha empresa, para que oriente n mejor sus
funciones y obtengan más beneficios; por lo que solicitamos su
colaboración, contestando las siguientes preguntas.
Indicación:
Coloque una “X” en el espacio de “SI” o “NO”. Conteste de forma
conciente a cada una de las interrogantes que se le plantean y justifique
su respuesta.
1- ¿Cree usted que la empresa Pollo Campestre posee fortalezas y
debilidades? SI_____ NO_____
Si su respuesta es si, mencione algunas.
Fortaleza. Debilidades.
__________________________ ____________________________
__________________________ ____________________________
__________________________ ____________________________
2- ¿Considera usted que p osee oportunidades y amenazas la empresa?

S I_____ NO_____; si su respuesta es si, mencione algunas.
Posibilidades (Oportunidades). Amenazas.
__________________________ ____________________________
__________________________ ____________________________
__________________________ ____________________________
3- ¿Tiene conocimiento de lo que Pollo Campestre desea ser y como

quiere lograrlo? SI_____ NO_____ Si su respu esta es si,
explique___________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
4- ¿Recibe algún tipo de motivación o estimulo por parte del gerente y/o
propietario cuando realiza sus actividades efectivamente?
S I_____ NO_____ Si su respuesta es si, como lo motiva___________
__________________________________________________________
______________________________ ____________________________
5- ¿Le agrada el trabajo que realiza en Pollo Campestre?
S I_____ NO_____ ¿Por qué?_________________________________
__________________________________________________________
__________________________________ ________________________
6- ¿Cree que su forma de pensar y actuar, favorece positivamente a las

operaciones de la empresa? SI_____ NO_____ ¿Por que?__________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
7- ¿Considera que las labores que desempeña en esta empresa están

acorde a su nivel académico? SI_____ NO_____ ¿por que?________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
8- ¿Estima usted que la producción de bienes esta acorde a las

exigencias del mercado? SI_____ NO_____ ¿Por qué?_____________
________________________________________ __________________
__________________________________________________________
9- ¿Considera que se le haría fácil adaptarse a los cambios que

establezca la empresa? SI_____ NO_____ ¿Por qué?_____________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
10-¿Tiene usted conocimiento si la empresa planifica y organiza sus

operaciones? SI_____ NO_____ justifique su respuesta____________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
11-¿Cree que es adecuada la forma de dirigir las operaciones
por parte del gerente? SI_____ NO_____ ¿Po r qué?______________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
12-¿Tiene usted conocimiento si la empresa utiliza de controles para

desarrollar sus operaciones? SI_____ NO_____ cuales____________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Gracias por su colaboración.

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UNIVERSIDAD CAPITÁN GENERAL GERARDO BARRIOS

FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS Y ECONÓMICAS

“MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL ORIENTADO A

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE LICENCIADO EN

USULUTAN, EL SALVADOR, CENTRO AMERICA

PLANTEAMIENTO DEL P ROBLEMA

1.1 Análisis de la Situación Problemática............................. 1

1.2 Enunciado del Problema................................................ 8

1.4 Alcances y Limitaciones................................................ 11

1.5 Objetivos de la Investigación......................................... 14

1.5.1 Objetivo General........................................................... 14

1.5.2 Objetivos Específicos.................................................... 14

MARCO TEOR ICO

2.1 Antecedentes Históricos................................................ 15

2.2 Base Teórica................................................................. 25

2.3 Definición de Términos Básicos..................................... 42

HIPÓTESIS Y VAR IABLES

3.1 Formulación de Hipótesis.............................................. 48

3.1.1 Hipótesis General.......................................................... 48

3.1.2 Hipótesis Específicas........................................... .......... 48

3.2 Definición y Operacionalización de las Variables............. 50

3.3 Variables Intervinientes................................................. 53

METODOLOGIA DE LA INVESTIGAC IÓN

4.1 Tipo de Investigación...................... .............................. 54

4.2 Población y Muestra...................................................... 54

4.2.2 Muestra....................................... ................................. 55

4.3 Métodos, Técnicas e Instrumentos.................................. 55

ANALIS IS E INTERPRETAC ION DE LOS DATOS

5.1 Presentación de los Datos.............................................. 57

5.2 Prueba de Hipótesis...................................................... 63

5.3 Análisis e Interpretación de los Datos............................. 118

CONC LUS IONES Y RECOM ENDAC IONES

6.1 Conclusiones................................................................ 144

6.2 Recomendaciones.......................................................... 148

PROPUESTA DEL MODELO DE DESARROLLO

ORGANIZAC IONAL OR IEN TADO A MEJORAR LOS

PROCESOS DE CAMBIO EN LAS EMPRESAS DE

COMIDA RAPIDA. CASO PRACTICO POLLO CAMPESTRE.

En muchas empresas se habla de obtención de éxito, la realización de

objetivos, de productividad y de otros factores que contribuyen al

crecimiento y desarrollo de las mismas; sin embargo se dice poco, cómo

y qué hacer para llegar a éste, no descartando la habilidad que se ha

desarrollado en algunas, pero con muy poco efecto en e llas.

El presente documento, tiene como finalidad la creación de una

herramienta que permita el aumento de la productividad y el

mejoramiento de las relaciones interpersonales, como medio para

impulsar a las organizaciones a un cambio planeado, que abarqu e todas

las funciones administrativas, para aumentar la eficiencia y la salud de la

organización; a través de técnicas planeadas para los procesos

organizacionales de las empresas, las cuales conducen al desarrollo

El capitulo 1: Está fo rmado por el análisis de la situación problemática,

seguidamente se presenta el enunciado y la justificación de dicho

problema, para que después se presenten los alcances y las limitaciones

con la presente investigación.

en estudio, la base teórica que la sustenta y la definición de los términos

El capitulo 3: Esta conformado por la formulación de las h ipótesis,

seguidamente la definición y operacionalización de las variables, para

luego dar paso a las variables intervinientes.

El capitulo 4: Comprende el tipo de investigación realizada, la población

y muestra de las personas encuestadas; los métodos, t écnicas e

instrumentos que se utilizaron para recabar la información y los

procedimientos que se utilizaron para la investigación.

El capitulo 5: Presenta los datos obtenidos en el capitulo anterior. Estos