III.

PROPUESTA DE MODELOS DE GESTIÓN PARA IST Y

CETPRO

3.1 FUNDAMENTACIÓN

3.1.1. Deslinde terminológico

Técnica. Conjunto saberes prácticos o procedimientos para obtener un

resultado.

Tecnología. Conjunto de conocimientos, técnicas y procesos que sirven para

el diseño y construcción de objetos para satisfacer necesidades humanas.

No obstante la eventual confusión conceptual, en el contexto del presente

trabajo, consideramos necesario y posible efectuar alguna diferenciación:
a. La tecnología se basa en aportes científicos en tanto que la técnica en la
experiencia social.
b. La tecnología puede ser hecha por máquinas la técnica es generalmente
manual
c. La tecnología surge de la ciencia y de la reflexión con ayuda de la
técnica, en cambio la técnica nace de la imaginación y luego se lleva a la
concreción de forma empírica
d. La tecnología se suele explicar mediante textos o gráficos científicos y
referirse a algún objeto que usa la humanidad, a sistemas, métodos,
técnicas o áreas específicas, en tanto que la técnica siendo más
concreta, operativa, empírica requiere de destrezas manuales e
intelectuales para hacer uso de herramientas.

Educación técnica. Proceso educativo referente al desarrollo de destrezas

manuales e intelectuales para hacer uso de algunas herramientas para producir
algo.

Educación tecnológica. Proceso educativo de alcance superior al anterior con

el fin de lograr competencias cognitivas y operativas inherentes al dominio del
diseño, construcción y aplicación de objetos en alguna área del quehacer
humano.

Gestión tecnológica. Consiste en el proceso de creación, innovación,

evaluación, transferencia y negociación en general de tecnologías de diversa
índole, estableciendo sistemas de indicadores que faciliten la toma de
decisiones respectivas, con el propósito de contribuir positivamente en el
desarrollo nacional. Comprende el diseño y desarrollo de estrategias que
permitan identificar las capacidades tecnológicas del entorno y las
potencialidades internas que permitan incorporarlas o enfrentarlas, según sean
las circunstancias.

Gestión de la educación tecnológica. Actividades propias del área de la

administración para llevar adelante el funcionamiento integral de las
instituciones educativas de nivel tecnológico.

119
3.1.2. Sustentos teóricos y operativos

Desde una perspectiva eminentemente teórica, la propuesta que alcanzamos,

se sustenta en algunas concepciones propias de las ciencias sociales, que son
inherentes a la educación.

Sociológico: Fortalecer la educación técnica y tecnológica en nuestro país

puede llegar a constituir en una estrategia alternativa válida para atenuar los
diversos problemas sociales por los que atraviesa la juventud como la violencia
estudiantil, el pandillaje, la vagancia y aun la delincuencia y que en gran
mayoría de los casos, asumimos provienen del vacío pedagógico del nivel
básico y aun superior de nuestro sistema educativo actual.

Psicológico: Una educación productiva eficiente permitiría mejorar la

autoestima del estudiante por cuanto le genera sentimientos positivos en torno
a su actividad y a su producción. Además sería una forma sutil de descarga de
las energías acumuladas en esta etapa del proceso evolutivo del adolescente.

Económico: Por cuanto incrementa la capacidad productiva y económica del

individuo y de la familia. Además al mejorar su nivel de ingresos puede lograr
con relativa facilidad su independencia personal. No es demás indicar que una
correcta actividad productiva desde edades tempranas coadyuva
significativamente al desarrollo socio económico de la familia y del país en
general.

Académico-profesional: Este tipo de educación, debidamente gestionado,

podría ayudar a contrarrestar el impacto negativo en la innecesaria,
incoherente y masificada formación profesional que viene ocurriendo con la
proliferación de universidades y filiales que funcionan más con afán mercantil o
comercial antes que académico, y sobre las cuales no existe ninguna política
coherente al respecto.

Desde el punto de vista práctico-operativo, la sustentamos en tres dimensiones

pragmáticas concretas.

El Modelo EFQM, que viene aplicándose con bastante éxito en la gestión de

calidad y por ende en la evaluación de la educación en los países europeos. De
este modelo referencial, tomamos como aspectos básicos susceptibles de
mejorar o corregir los siguientes agentes:

Liderazgo: Porque sin una buena conducción directiva nada se podrá lograr.
Procesos: Constituyen elementos técnicos indispensables en cualquier
actividad empresarial sistemática.
Recursos: Que duda cabe, sin ellos no es posible llevar adelante los procesos.
Personal: Elemento indispensable, sobre todo en el campo educativo.
Políticas: Mas aun en nuestro país en que recién se les está dando impulso a
la educación técnica y tecnológica.

120
Las experiencias exitosas; tanto las nacionales como las internacionales, nos
hacen ver que existen algunas categorías o características administrativas
claves que han definido el éxito de estas instituciones.

La realidad institucional: Si bien nuestro trabajo no es un riguroso diagnóstico

del nivel y modalidad educativa en estudio, sin embargo por las visitas y por la
información recogida y analizada podemos inferir que el funcionamiento un
tanto deficitario de las mismas responde a las disparidades y a la idiosincracia
de las diversas regiones de nuestro país, pero también que existen
instituciones muy exitosas cuya tecnología administrativa sería muy
conveniente replicar a través de diversas modalidades de gestión, cuyo estudio
y aplicación proponemos.

3.1.3 Principios rectores

La educación técnica y tecnológica, como la de cualquier sistema o modalidad,

responde también a algunos principios que orientan su desarrollo. Para el
presente caso consideramos como pertinentes los siguientes:

 Dualidad pedagógica; en razón a que en esta modalidad se hace muy

necesario establecer una fuerte relación biunívoca, conceptual y
operacional, entre dos dimensiones o categorías a saber:
- Educación y Formación: En cuanto la formación laboral mediante
habilidades concretas, tanto a nivel básico como superior, no debe
restringirse solamente a procesos técnicos – operativos/productivos,
sino tambien una educación humanística fundamental que haga del
estudiante un ser social integral.
- Educación y Desarrollo: Es posiblemente el componente del sistema
educativo que más directamente se encuentra relacionado con el
desarrollo nacional e individual, en tanto procura una formación
productiva y por ende una mejor calidad de vida y también en cuanto
responde a las demandas del sistema productivo nacional.
- Institución y Empresa: A efectos de compatibilizar adecuadamente la
formación teórica en el aula con la aplicación práctica en el mundo
laboral empresarial. Es otra de las relaciones claves que garanticen una
sólida formación técnica, como lo evidencian las experiencias exitosas
analizadas
 Flexibilidad; las características propias de la modalidad exigen, para un
adecuado funcionamiento, una fuerte dosis de flexibilidad en aspectos de:
- Flexibilidad organizativa: para establecer calendarios anuales continuos
y diversificados y no como los de la educación básica, que son más bien
uniformes y periodificados.
- Flexibilidad curricular: para desarrollar especialidades de manera
rotatoria, en especial en los CETPROs dada la facilidad de aplicación.
- Flexibilidad administrativa: que garanticen la toma de decisiones
oportunas y eficaces.
 Participación; Las experiencias exitosas antes referidas evidencian una
responsable y comprometida participación de los agentes directos: alumnos,
exalumnos, profesores, directivos y empleadores.

121
 Sostenibilidad; Los costos operativos del sistema requieren de la
asignación de un presupuesto mínimo de funcionamiento y de las máximas
facilidades para la generación de sus ingresos propios con los cuales se
pueda garantizar la sostenibilidad de las operaciones institucionales.
 Transparencia; Debe ser otro de los principios rectores de la educación
técnica, mediante el cual sea posible cautelar el uso correcto de los
recursos y por ende generar la credibilidad institucional que tanta falta hace
en nuestro país. (Ver Anexo 3)

Principios específicos para los CETPROS:

Si bien los principios anteriores, en alguna medida pueden ser validos para
ambas instituciones, es en los CETPROS donde pueden cobrar relevancia
algunos principios administrativos y pedagógicos adicionales que le sean
propios:
- Formación para su independencia económica
- Formación para el desempeño de un trabajo productivo
- Formación para la autonomía personal
- Formación para la administración de sus propios recursos
- Formación para tomar decisiones racionales
- Formación para la constitución de un hogar propio
- Formación para consolidar la identidad personal y social.

3.1.4 Estructuración y desarrollo de la propuesta

 Procesos Básicos

El diagrama siguiente pretende visualizar, como a partir de la información de

referencia, se puede sugerir algunos aspectos en los cuales debe incidir la
propuesta los mismos que deben ser objeto de atención de las autoridades
respectivas a través de algunos mecanismos de aplicación que sugerimos.

Gráfico III.1 Propuesta de Modelo de Gestión

INFORMACIÓN PROPUESTA (Procesos) IMPLEMENTACIÓN

Modelos
Teóricos Gestión Modelos comparativos
B
Á Formación Guías metodológicas
S Guías metodológicas
I Investigación
C
Realidad IST
O Producción Guías operativas
– CETPRO S
APROLAB
Comercialización Guía para IST

S
Información gerencial Propuesta insumos
O
P Guía I & D y M.C.
Experiencias Innovación y calidad
exitosas O
Nacionales e R
Internacionale Evaluación y
s T Indicadores ISO
acreditación
E

122
En cuanto a este rubro nuestra propuesta se centra en los aspectos siguientes:
1. Nuevas modalidades de gestión institucional
2. Capacitación en Gestión Directiva
3. Capacitación técnica y pedagógica para docentes
4. Estilo de Dirección participativa
5. Control social de los institutos

1. Nuevas modalidades de gestión institucional

Siendo éste uno de los procesos clave que ha generado el éxito de la gestión
de las instituciones de educación tecnológica anteriormente referidas, creemos
pertinente sugerir a las instancias correspondientes para efectos de la
legislación pertinente, el estudio y posible aplicación de diversos modelos de
gestión institucional, en concordancia con las políticas de descentralización en
marcha, para el efecto presentamos un cuadro comparativo de los mismos.

Modalidades Ventajas Desventajas Implementación

Fe y Alegría Buena infraestructura Infraestructura no
Asignar plazas a
Eficiente gestión estatal IST para zonas
Credibilidad social Autofinanciamiento
urbano
Experiencia ganada prolongado y
marginales
Fácil aplicación oneroso Asignar plazas a
CETPRO en
zonas rurales.
Parroquiales Reducción de costos Posible sesgo Asignar plazas a
Credibilidad social religioso IST para zonas
Menos burocratismo Escasez de urbano
Mas inclusiva entidades de esta marginales
Infraestructura propia naturaleza. Asignar plazas a
CETPRO en
zonas rurales.
Concesiones Entidades Experiencia nueva Normar la
empresariales Posibles falencias intervención de
sectoriales. Posibles rechazos estas entidades
Entidades educativas del personal ofreciendo ciertos
afines beneficios.
Subsidiados Entidades exitosas en Posible mal uso Concesión
el área. del subsidio. selectiva
experimental
Posibilidad
subsidio por
alumno
Municipales Básicamente para CETPRO y en lugares con provisión de
canon y bajo la supervisión y asesoría de los entes
cooperantes.

123
2. Capacitación en Gestión Directiva
No cabe duda alguna que la formación de cuadros directivos es condición
indispensable que inciden directamente en el éxito de la gestión institucional,
por el contrario, sin un trabajo efectivo de la Dirección poco o nada es lo que se
podrá lograr. Para este efecto se anexa una posible propuesta de plan de
capacitación tanto para IST como para CETPRO (Véase Anexo 4)

3. Capacitación técnica y pedagógica

Obviamente siendo el cuerpo docente el eje impulsor de cualquier cambio,
creemos pertinente sugerir el diseño y ejecución de programas de capacitación
para docentes, el cual debería contener un fuerte componente técnico en el
perfeccionamiento de habilidades y destrezas propias de la especialidad, pero
también en aspectos pedagógicos y metodológicos que subyacen en cada
especialidad. Esta demanda, que rebasa los alcances de nuestra propuesta,
consideramos sea APROLAB II la que determine el desarrollo de los proyectos
específicos pertinentes.

4. Estilo de Dirección Coparticipada

Las corrientes administrativas y demandas actuales exigen la mayor
participación posible en la conducción de entidades de diversa naturaleza, con
mayor razón las de formación tecnológica. Esta exigencia se hace aun más
indispensable en los IST, dada su complejidad, trascendencia y volumen de
funciones y recursos. Por ello estimamos pertinente y posible una Dirección
colegiada – tipo Directorio – que tanto éxito genera en el mundo empresarial.

La conformación, competencias y compromisos de los integrantes debería ser

objeto de una norma específica, de aplicación obligatoria. Independientemente
de las características de cada realidad laboral e institucional, se sugiere
integrarlo con:
 Un Director
 Un docente
 Un egresado
 Un alumno
 Dos empleadores

5. El control social de la Institución:

Dada la importancia de un IST y por tratarse de una institución que genera y
requiere muchos recursos económicos, que moviliza muchos insumos y utiliza
equipos costosos, consideramos necesario institucionalizar un sistema de
control social a través de un Consejo de Vigilancia o Comité Contralor el cual
se encargaría de cautelar no solo la eficiencia de los resultados de la gestión,
sino también la moralidad en el uso de los recursos estatales. Para el efecto
proponemos el denominado triángulo de rendición de cuentas, constituido
de la manera que se indica.

124
 Gráfico III.2. Triángulo de rendición de cuentas

Alumnos y
ex - alumnos

Información de
estándares de Información de
desempeño logros

IST
Autoridades
Empleadores y
educativas externa
Información de grupos de interés
servicios

Todos estos aspectos o subprocesos deberían conllevar a que cada institución,

de acuerdo a sus características y necesidades, adopte el modelo
organizacional que mas le convenga, más allá de las plantillas actualmente en
uso, además de establecer estándares mínimos de resultados para cada
Institución, de acuerdo con sus realidades y posibilidades.

Proceso de Formación
Tal como se describió anteriormente la formación técnico/tecnológica en el país
requiere ser redimensionada, desde las estructuras mentales de padres e hijos
para enfrentar el menosprecio y desdeño de la especialidad, hasta las
estructuras económico-laborales que garanticen cierto grado de empleabilidad
a los egresados. En este sentido proponemos como posibles acciones a
desarrollar:
 Campaña sostenida y permanente de sensibilización y motivación para
despertar vocaciones e incrementar la demanda por este tipo de
formación.
 Diseñar las competencias fundamentales acordes con las demandas del
sistema productivo (industrial) y del avance tecnológico.
 Implantar y Garantizar la formación dual: Institución-Empresa, que con
tanto éxito vienen desarrollando otros países.
 Prácticas preprofesionales: Es indispensable que la Institución
establezca alianzas estratégicas con los agentes económicos
productivos de la localidad a efectos de posibilitar que los estudiantes
puedan realizar las prácticas preprofesionales a las que está obligado
todo estudiante de nivel superior.
 Establecer sistemas de bolsas de trabajo, en coordinación con
organismos públicos y privados, como una herramienta que posibilite la
ocupabilidad de los egresados.
 Efectuar periódicamente estudios de seguimiento de egresados como
fuente de información sobre los servicios ofertados, la satisfacción de las

125
 expectativas de los exalumnos y la aceptación de los empleadores, a fín
de tomar las decisiones correctivas oportunas y pertinentes.

Proceso de producción
Característica básica de la formación tecnológica, incluso –en teoría- de la
educación básica, es la capacidad productiva del estudiante, con lo cual se
deba garantizar, en gran medida, pueda insertarse asertivamente en la
sociedad. Sin embargo los resultados en nuestro país dejan mucho que desear,
razón por la cual resulta imperioso impulsar la formación técnico/tecnológico
mediante una serie de actividades con tal propósito:
 Organización obligatoria de ferias científicas y tecnológicas locales,
regionales y nacionales, como estrategia motivadora y difusora de los
avances institucionales.
 Registro de patentes de los productos innovativos que se vayan
logrando paulatinamente.
 Ofrecer servicios de asesoría tecnológica como mecanismo de extender
los servicios académicos y en lo posible generar algunos ingresos
económicos.
 Establecer el enfoque de trabajo pedagógico/productivo por proyectos, lo
que le daría seriedad, objetividad y trascendencia al proceso formativo.
Consideramos que estas medidas son adicionales a las ya dispuestas por el
Ministerio de Educación mediante la Directiva Nº 028-2007-ED, que norma
las actividades productivas, sobre la cual se sugiere cautelar su real
cumplimiento.

Proceso de Comercialización
Resulta imperioso y necesario generar condiciones mínimas, vía normatividad
legal, a efectos de que los IST puedan comercializar sus productos y servicios
a terceros con criterios de competitividad que el mercado les pueda posibilitar.

Se está generalizando una mayor toma de conciencia sobre la necesidad de

apostar por una educación de calidad que permita satisfacer las necesidades
básicas de aprendizaje de la población y los requerimientos del desarrollo socio
económico nacional. Se apunta a conseguir tales objetivos mediante una
adecuada gestión de la acción educativa que supere los enfoques
pedagogistas que no incorporan suficientemente los elementos organizativos y
financieros.

Se recomienda otorgar facilidades financieras y legales a fin de que se

conviertan en verdaderos centros de producción y comercialización de sus
servicios, como por ejemplo:
- Efectuar estudios de mercado, tanto para el reajuste curricular o
modificación académica (supresión/ampliación de carreras), como para
determinar demandas de sus servicios o productos.
- Efectuar publicidad intensiva de sus ventajas comparativas y
competitivas, más aun si se desea un cambio de actitud y de esquemas
vocacionales de la juventud.
- Facilidades para establecer sus precios sean racionales y competitivos,
más aun tratándose de entidades educativas estatales.

126
 - Establecer convenios o alianzas con entidades públicas y privadas,
nacionales e internacionales, a fin de otorgar las máximas prioridades a
estas instituciones para que sigan desarrollándose.

 Procesos de soporte:

Proceso de Innovación y desarrollo

El desarrollo y mejora de la calidad de los servicios institucionales,
básicamente a nivel de IST, podrían referirse a la prestación de nuevos
servicios a los usuarios, entre los cuales podemos indicar los siguientes.

I&D contratados con empresas o entidades públicas referente a:

 Procesos productivos
 I & D competitivo
 Productos
 Cooperación Internacional
 Servicios varios

Servicios tecnológicos:
 Diagnósticos científico, tecnológico y auditorías
 Innovación tecnológica avanzada
 Fabricación de prototipos
 Prospectiva tecnológica
 Transferencia de tecnología
 Patentes y licencias.

Asesoramiento tecnológico:
 Ensayos y análisis
 Homologaciones y certificaciones
 Estudios e informes.

Acciones formativas:
 Cursos avanzados
 Formación continua para personal técnico
 Enseñanza a medida
 Enseñanza virtual.

Sistema de Información Gerencial

Una de las características de la gestión moderna consiste en tomar decisiones
racionales, basadas en datos consistentes por ello se hace necesario
establecer un sistema de información institucional que ayude a tomar
decisiones, que felizmente algunos Institutos ya lo tienen como es el caso del
IST “Tupac Amaru” del Cusco.

Una información referencial sobre posibles indicadores para establecer el SIG

se adjunta en el anexo respectivo. (Anexo 5)

127
3.2 MODELO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE IST CON
FINES DE ACREDITACIÓN

3.2.1 Descripción

El modelo de aseguramiento de la calidad para la acreditación de Institutos

Superiores Tecnológicos, toma como referentes al Modelo de Aseguramiento
de la Calidad Educativa en Institutos Superiores de Formación Docente
propuesto por la CONEACES así como el Modelo de Calidad para la
Acreditación de Carreras Universitarias propuesto por la CONEAU, Órganos
Operadores del SINEACE, está basado en las teorías de sistemas, procesos y
procedimientos de la gestión eficaz.

El estudiante ingresa al proceso educativo, y a través de los procesos

académicos, conformado por enseñanza-aprendizaje, investigación,
producción, comercialización y vinculación con la comunidad, adquiere un valor
agregado en su formación, para salir del proceso como un profesional titulado.
(Figura 1).

El modelo contiene cuatro dimensiones:

1. Gestión Institucional.
2. Gestión de Formación y Capacitación.
3. Servicios de Apoyo para la Formación Profesional.
4. Resultados-Impacto Social.

La dimensión de “Procesos Académicos” está apoyada por las dimensiones

“Gestión Institucional” y “Servicios de Apoyo para la Formación Profesional”.

La dimensión de “Gestión Institucional” se desagrega en tres factores: Proyecto

Educativo Institucional, Organización y Gestión y Pertinencia de la Oferta.

La dimensión de “Servicios de Apoyo para la Formación Profesional” se

desagrega en cinco factores: Potencial humano, Sistemas de información
gerencial, Bienestar, Infraestructura, Equipamiento y Tecnología, y Recursos
Financieros. El potencial humano, se refiere a los docentes y personal
administrativo que son uno de los recursos más importantes para asegurar la
calidad de los Procesos Académicos.

Por último, la cuarta dimensión “Resultados-Impacto Social” permite la

convergencia de las tres dimensiones anteriores en el impacto social de su
entorno través de sus profesionales que egresan de sus procesos educativos.

El Proceso de Acreditación propuesto por CONEACES, tiene como uno de sus

requisitos el cumplimiento de los estándares básicos, verificado por
instituciones pares evaluadores, que confirmará la implementación de los
planes de mejora correspondiente planteado por el instituto durante la fase de
autoevaluación.

128
 Fig. III.1 Modelo de Aseguramiento de la Calidad IST y CETPROs con fines de Acreditación y Certificación de la Calidad
Educativa

Retroalimentación

Gestión Institucional

Proyecto Educativo Institucional, Organización y Gestión, Pertinencia de la

Oferta

Gestión de Procesos Académicos de Formación Profesional

Enseñanza – Aprendizaje, Investigación, Producción, Comercialización y

Vinculación con la Comunidad
Titulado
Estudiante
Servicios de Apoyo para la Formación Profesional
Sistemas de Infraestructura
Potencial Recursos
Información Bienestar Equipamiento y
Humano Financieros
Gerencial Tecnología Resultados – Impacto
Social
(Grupos de interés)

Retroalimentación

129
El objetivo de esta propuesta, es motivar a que los Institutos Superiores
Tecnológicos y CETPROs funcionen como un subsistema nacional e inicien su
proceso de acreditación y que demuestren afán de superación, cumpliendo las
metas que se impongan y que les lleva a tener el reconocimiento de la
sociedad por la contribución a la mejora de la calidad educativa y su impacto
probado en el desarrollo económico y social del país.

Por las características propias de los Institutos de Formación Técnica

Profesional se establece en el itinerario inicial y como elemento de entrada al
Estudiante, los aspectos específicos que en él intervienen, los resultados
esperados hasta el logro de la acreditación personal de reconocimiento con del
título profesional, encaminado por planes de formación continua.

Las dimensiones del proceso educativo, tienen las siguientes características:

3.2.2 Dimensión 1: Gestión institucional

La dimensión en la que se verifica si el Instituto dispone, desarrolla y evalúa un

Proyecto Educativo Institucional él que se debe definir en coherencia con la
visión, misión y debe ser difundido en su entorno interno y externo.
Las Políticas, Estrategias, la Organización y Gestión deben centrarse en el
logro de objetivos a largo y mediano plazo, lo que implica interacciones,
estructuras y procesos gestados por los actores. Asimismo, involucra liderazgo
sobre la marcha de la institución y la carrera, viabilizando la realización de
todas las etapas del proceso, fomentando una cultura de evaluación para
desarrollar planes de mejora y asegurar una calidad educativa sistema de
calidad continua.
El Instituto debe responder a la demanda social a través de una oferta
académica pertinente y prepara profesionales con apropiada formación
científica, humanística, ética y tecnológica y con un alto compromiso social.

3.2.3 Dimensión 2: Procesos de Formación Profesional.

Dimensión básica de análisis pues enmarca los objetivos de formación. Por

este motivo implementa políticas curriculares, basadas en el perfil de egreso
del profesional que se quiere formar. La elaboración del perfil a su vez debe
responder a las necesidades y demandas de la sociedad actual así como
responder a los objetivos y principios de la propia institución.
Se aborda principalmente el trabajo de la docencia, su metodología, evaluación
de aprendizajes, la coherencia entre ambos, la orientación personal y
académica o tutoría brindada a sus alumnos, la interacción entre el docente y el
estudiante para asegurar los objetivos del aprendizaje,
Analiza la estructura y tratamiento que se le da al plan de estudios, es
importante en la medida que organiza y explicita las intenciones pedagógicas
de la formación. Se evalúa la delimitación del perfil del egresado y la
coherencia con el propósito de la asignatura.
Se considera la investigación educativa como uno de los ejes de la docencia,
facilitando el Instituto los recursos necesarios para desarrollar líneas prioritarias
de investigación educativa coherentes con la misión y las necesidades del
desarrollo local y regional

130
3.2.4 Dimensión 3: Servicios de apoyo para la formación profesional

Hace referencia a las características y políticas relacionadas con el potencial

humano. Se consideran a los alumnos, docentes, personal administrativo y
egresados. Se evalúa básicamente la idoneidad del personal con que se
cuenta teniendo en consideración los objetivos de formación de la carrera.
Además aspectos como la política de selección, evaluación, promoción y
capacitación docente para su verificación.

Es muy importante la coherencia y articulación entre el Plan Presupuestal y el

Proyecto Educativo Institucional. Interesa evaluar los recursos financieros, la
planificación de los recursos, la capacitación y gestión de los nuevos recursos,
la transparencia y participación de partes implicadas.

Asimismo, la organización, el diseño y la eficiencia de los sistemas según las

características y protocolo de los Programas Académicos y Departamentos. Es
de vital importancia asignar a los estudiantes y docentes investigadores horas
semanales de acceso a Internet para desarrollar temas de investigación en el
área educativa.

El Bienestar Estudiantil. Política de servicios que se brinda al personal para

fomentar su desarrollo personal, físico, afectivo y social así como el clima
institucional favorable para el desarrollo de las acciones educativas y los
nuevos emprendimientos.

La Organización de los principales recursos tanto físicos como financieros que

posee la unidad para el logro de sus objetivos. En los Recursos Físicos se
valora el equipamiento y conservación de la planta física con énfasis en las
aulas, implementación de talleres, laboratorios y biblioteca, servicios de
cafetería y el equipamiento informático.

3.2.5 Dimensión 4: Resultados – Impacto Social

Dimensión que se relaciona con los resultados que obtiene la carrera en

términos de rendimiento académico de los alumnos, práctica profesional,
niveles de graduación, tiempo de duración de los estudios, tasas que se
complementan con la percepción del entorno interno y externo.

Se hace un balance de los resultados que obtiene la unidad a través de los

estudiantes y egresados tanto en términos de rendimiento académico como en
desempeño profesional. Evaluar las decisiones implementadas a partir del
conocimiento de los resultados académicos y en el segundo caso indagar el
nivel de satisfacción de los egresados y empleadores con la formación recibida.

3.3 INDICADORES DE GESTIÓN

3.3.1 Aspectos generales

131
Recordemos que, esencialmente, medir es comparar una magnitud con un
patrón preestablecido. Aunque existe la tendencia a “medirlo todo” con el fin de
eliminar la incertidumbre, o, por lo menos de reducir a su mínima expresión, la
clave consiste en elegir las variables críticas para el éxito del proceso, y para
ello es necesario seleccionar la más conveniente para medir y asegurar que
esta última resuma lo mejor posible la actividad que se lleva a cabo en cada
área funcional.

Como se ha mencionado, para lograr una gestión eficaz y eficiente es

conveniente diseñar un sistema de control de gestión que soporte la
administración y le permita evaluar el desempeño del instituto. Esta sección
presenta algunos criterios para el diseño y operación de este tipo de sistema.

Un sistema de control de gestión tiene como objetivo facilitar a los

administradores con responsabilidades de planeación y control de cada grupo
operativo, información permanente e integral sobre su desempeño, que les
permita a éstos autoevaluar su gestión y tomar los correctivos del caso.

A cada uno de sus usuarios, el sistema debería facilitarle información oportuna

y efectiva sobre el comportamiento de las variables críticas para el éxito a
través de los indicadores de gestión que hayan sido previamente definidos.

Sólo de esta forma se garantiza que la información que genera el sistema de

control de gestión tenga efecto en los procesos de toma de decisiones y se
logre así mejorar los niveles de aprendizaje en la organización.

Se define un indicador como la relación entre las variables cuantitativas o

cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas
previstas e influencias esperadas.

Estos indicadores pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas,

etc.
Son factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos,
y metas de un determinado proceso (Beltrán, 2007).

Los indicadores de gestión son, ante todo, información, es decir, agregan valor,
no son solo datos. Siendo información, los indicadores de gestión deben tener
los atributos de la información, tanto en forma individual como cuando se
presentan agrupados.

James A.Senn (1990), propone los siguientes atributos para la información:

 Exactitud: La información debe representar la situación o el estado

como realmente es.
 Forma: Existen diversas formas de presentación de la información, que
puede ser cuantitativa o cualitativa, numérica o gráfica, impresa o
visualizada, resumida y detallada. Realmente la forma debe ser elegida
según la situación, necesidades y habilidades de quien la recibe y
procesa.

132
  Frecuencia: Se refiere al alcance en términos de cobertura del área de
interés. Además tiene que ver con la brevedad requerida, según el
tópico de que se trate. La calidad de la información no es directamente
proporcional con su extensión.
 Origen: Puede originarse dentro o fuera de la organización. Lo
fundamental es que la fuente que la genera sea la fuente correcta.
 Temporalidad: La información puede “hablarnos” del pasado, de los
sucesos actuales o de las actividades o sucesos futuros.
 Relevancia: La información es relevante si es necesaria para una
situación particular.
 Integridad: Una información completa proporciona al usuario el
panorama integral de lo que necesita saber acerca de una situación
determinada.
 Oportunidad: Para ser considerada oportuna, una información debe
estar disponible y actualizada cuando se la necesita.

Por qué se requiere la información? Aunque puede sonar a “verdad de

perogrullo”, vale la pena tener en cuenta que hoy día son muchos los factores
que afectan el desempeño de la organización, de las áreas que componen la
organización y de las personas que conforman las áreas. El comportamiento
de estos factores es probabilístico y no determinístico, y la manera más
efectiva, sin no la única, de reducir la incertidumbre a niveles razonables es a
través de tener información administrable.

Algunas de las causas de la necesidad actual de información se pueden

resumir en lo siguiente (Beltrán, 2007):

1. La explosión de la información
2. La creciente complejidad de la administración
3. El ritmo rápido del cambio
4. La interdependencia de las unidades que conforman la organización
5. El reconocimiento de la información como recurso
6. La evolución y disponibilidad de la tecnología informática y de
telecomunicaciones.
7. La necesidad de desarrollo de las organizaciones y de las personas

3.3.2 Naturaleza

En cuanto a su naturaleza se refiere, los indicadores se clasifican según los

factores clave de éxito. Definitivamente los indicadores de gestión deben
reflejar el comportamiento de los signos vitales o factores clave (algunos
autores los llaman factores críticos). Así, encontraremos indicadores de
efectividad, de eficacia (resultados, calidad, satisfacción del cliente, de
impacto), de eficiencia (actividad, uso de capacidad, cumplimiento de
programación, etc.), de productividad. La figura xx… muestra la interrelación
de los factores clave mencionados:

133
 Gráfico III.3. Mapa de factores clave de éxito de la gestión
CALIDAD

EFICACIA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

RESULTADO

EFECTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD

TIEMPOS DE PROCESO

EFICIENCIA COSTOS OPERATIVOS

DESPERDICIOS

3.3.3 Matriz de evaluación de Indicadores de Gestión

Este instrumento ha sido diseñado por Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo para
aplicarse de manera periódica en las organizaciones, y tiene por objeto ayudar
a los líderes a depurar el sistema de indicadores a partir del análisis de cada
uno respecto de los objetivos y procesos que se llevan a cabo. Igualmente,
puede ser aplicado en áreas o departamentos.

Como primera medida, la principal utilidad de esta matriz radica en que nos
ayuda a eliminar aquellos indicadores que no agregan valor o que han perdido
su vigencia; nos ayuda a establecer el grado de control de procesos y
objetivos.

Figura III.4. Matriz de evaluación de indicadores de gestión

OBJETIVO
PROCESOS NIVEL NATURALEZA VIGENCIA
CORPORATIVO

E P P
P
E F T E E
R R
F I E R
O M
I C M M
D A
C I P A
X Y Z A E
U
O N
N
C E
C N R E C
T
I C A N E
I
A I L T
V
A E

Tomado de: Beltrán Jaramillo, Jesús Mauricio. 2007. Indicadores de Gestión. Herramientas para lograr
la competitividad.

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La matriz está compuesta de la siguiente manera: en la primera columna, se
escriben los indicadores; en las columnas siguientes, tres en este caso, se
escriben los objetivos; en las siguientes, tres para el ejemplo, se escriben los
procesos principales de área o de la organización; en las tres siguientes
columnas se señala el nivel del indicador (estratégico, táctico u operativo); en
las tres siguiente, se señala la naturaleza del indicador, de eficacia, de
eficiencia o de productividad; en las dos siguiente, se señala si la vigencia del
indicador es temporal o permanente; en la penúltima se señala si el indicador
agrega valor, es decir, si en realidad es útil, y en la última, tras haber realizado
el análisis integral, horizontal, para cada indicador se señala si el indicador
permanece o si por el contrario ya no se empleará más.

En la tabla anterior aparecen los indicadores designados con las letras de la A

a la J, diez en total. Veamos, por ejemplo, el indicador “A”: está asociado al
objetivo 1, al proceso, y es de nivel táctico; es un indicador de eficacia, es
permanente y agrega valor; por tanto, permanece. El indicador “B” está
asociado al objetivos 2, al proceso x; es de nivel táctico, es de eficacia, es
temporal y no agrega valor; por tanto no permanece. El indicador “I” está
asociado a los objetivos 1,2 y 3, a ningún proceso, es de nivel estratégico, es
de eficacia, es temporal y agrega valor; por tanto, permanece. Procediendo de
manera similar con todo el conjunto de indicadores, podemos concluir que
solamente cuatro de diez indicadores deben permanecer en uso, puesto que si
los seis restantes no son de ninguna utilidad. Vale la pena aclarar que un
indicador puede no agregar valor, entre las cosas porque no se recoge o
analiza oportunamente, porque no es utilizado por la persona adecuada,
porque la frecuencia con que se analiza o la forma en la cual se presenta no es
la adecuada. Esto quiere decir que antes de decidir eliminar un indicador es
necesario verificar lo anterior.

Haciendo el análisis vertical de la matriz, vemos que de los tres objetivos el

número 1 tiene cinco indicadores asociados, mientras el número 3 solamente
uno; es posible pensar que están mal distribuidos. En cuanto a los procesos,
parece que el proceso “Y” tiene una alta concentración de indicadores frente a
los procesos “X” y “Z”; en cuanto al nivel se refiere, del nivel táctico hay mayor
proporción de indicadores; con respecto a la naturaleza de los indicadores, se
aprecia que nuestro sistema no está controlando ni la eficiencia ni la
productividad.

En conclusión: la matriz de evaluación de indicadores nos apoya no solamente

para evaluarlos individualmente, sino que a través de su evaluación agrupada
podemos constatar qué tan integral y adecuado es el control del IST.

Ejemplos de indicadores para el Área de Recursos Humanos

Productividad de mano de obra = Producción

Horas – hombre trabajadas

Ausentismo = Horas – hombre ausentes

Horas – hombre trabajadas

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Frecuencia de accidentes = N° de accidentes incapacitantes x 25
Horas – hombre trabajadas

Índice de severidad = N° de días perdidos x 1.000.00

Horas – hombre trabajadas

Índice tipos de trabajo = N° de empleados de producción

N° de empleados administrativos

Índice de tipos de salario = Salario pagado a obreros

Salario pagado a empleados administrativos

Índice de tipos de salario = Salario pagado a obreros

Salario pagado a supervisores

Importancia de los salarios = Total salario pagados

Costo de producción

Índice prestaciones – salario = Prestaciones pagadas

Total salario pagado

Índice prestaciones – trabajadores= Prestaciones pagadas

Total trabajadores

Indicador de rotación de trabajadores= Total de trabajadores retirados

Número promedio de trabajadores

Indicador horas – trabajador = Horas – hombre trabajadas

Número promedio de trabajadores

Indicador horas extra en el período= Total horas extra

Total horas trabajadas

Indicador ventas - trabajador = Ventas totales

Número promedio de trabajadores

3.4 PROPUESTA DE PERFIL BÁSICO DEL DIRECTOR DE IST (Véase

Anexo 6)

3.5 PROPUESTA DE ESTRATEGIAS DE GESTIÓN PARA CETPRO

Premisas básicas
La formación técnica ofrecida en los CETPRO difiere significativamente del los
IST, tanto por su versatilidad, flexibilidad, enfoque, sostenibilidad, etc. en tal
sentido estimamos pertinente no proponer un Modelo Único de Gestión, porque
el término mismo alude a un patrón único y universal de aplicación en todas
estas instituciones, situación que no es dable en este caso. En cambio,

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proponemos algunas ideas quizá un tanto variadas, a manera de estrategias de
gestión, a ser aplicadas de manera discresional por directivos y autoridades,
orientados a la mejora del funcionamiento de éstas instituciones educativas y
de acuerdo a sus propias realidades.

Otro de los aspectos sustantivos diferenciales radica en las características de

los usuarios, generalmente son mayores de edad y del segmento femenino,
amas de casa que acuden a estas instituciones en busca de alguna actividad
ocupacional práctica, inmediata y económica.

Por esta consideración, una tercera característica operativa es la naturaleza

terminal de cada rama ocupacional, de manera que el índice de deserción o
rotación de los participantes es bastante alto.

Finalmente, siendo una modalidad educativa que pretende ofrecer habilidades

concretas para el trabajo, estas instituciones, a diferencia de los IST se ubican
en zonas rurales o urbano – marginales para poblaciones que generalmente
descontinúan su formación escolarizada regular.

Estrategias a aplicar:
Frente a estas consideraciones proponemos algunas medidas posibles a
aplicar:

I. Dimensión Pedagógica:
En este rubro proponemos lo siguiente:
1. Organizar el servicio educativo de manera itinerante mediante la
organización de redes, por donde se desplacen los docentes ofreciendo
su servicio pedagógico especializado de manera rotativa.
Esta estrategia permitiría motivar la mayor participación de la población,
optimizar el uso de los recursos y también armonizar la oferta de
especialidades.
2. Aplicar una calendarización pedagógica a lo largo del año calendario y
no como – incoherentemente – se hace mediante el sistema calendario
escolar que es propio del sistema de educación básica.
3. Identificar, programar y desarrollar módulos curriculares, cada uno de
naturaleza termina y que concluya con la certificación pertinente, de tal
manera que el servicio educativo se haga más dinámico, rápido y
atractivo.

II. Dimensión Administrativa:

4. Promover una gestión institucional diversificable, a cargo de otras
entidades, como por ejemplo los Municipios, Parroquias, las
organizaciones base; lo cual de por sí garantizaría coherencia, la
seriedad y transparencia de la gestión.
5. Fortalecer la gestión directiva participativa con la intervención de
Comités de Gestión ad-hoc debidamente integrados.
6. Contratar a los docente por módulos curriculares (n° de horas) y no por
jornada (períodos escolares), dada la naturaleza terminal de cada
módulo.

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 7. Flexibilizar la normatividad vigente a fin de contratar docentes
privilegiando la especialización técnica comprobada y no
necesariamente la formación pedagógica.
8. Organizar un Centro de Recursos Formativos móviles, con el cual se
pueda optimizar el uso de los mismos en los CETPROs carentes de
equipamiento y evitar la duplicidad de gastos al adquirir equipos para
cada institución.
9. Las autorizaciones de funcionamiento de los CETPRO deben ser
temporales, sujetos a renovación, dependiendo del nivel de eficiencia e
impacto en la comunidad.

II. Dimensión Social:

10. Para el caso de zonas de extrema pobreza, donde deban funcionar
prioritariamente estos institutos podría ser factible otorgar subsidios a los
participantes más pobres, sea mediante la extensión de los programas
sociales (Juntos) o Municipalidades (canon) o empresariales, según sea
el caso.

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