Universidad Tecnológica De Honduras

Catedra:
Calidad total

Catedrático:
Jenny Marisela Maldonado Alvarado

Asignación:
Precursores de la calidad-Impulsores del proceso de calidad-Interrogantes

Alumna:
Estefanía Espinal Sierra

Número de cuenta:
201820110081

10 de octubre del 2020

 PRECURSORES DE LA CALIDAD

Joseph Juran 

Fue un ingeniero y consultor administrativo y empresarial que revolucionó los

conceptos alrededor de la administración empresarial y la gestión de calidad en distintos
niveles de producción.

Nace en 1908 en Rumania, en un lugar llamado Brali, y muere en Estados Unidos en

2008, con 103 años de edad. Fue en la nación norteamericana donde Juran desarrolló la
mayor parte de su vida y carrera.

Se gradúa de la Universidad de Minnesota en el año 1924 y recibe el título de ingeniero

eléctrico. Se integra al mercado laboral como personal del departamento de solución de
problemas de una compañía filial a la Western Electric.
Juran pasó varios años en dicha compañía, hasta que una iniciativa dispuesta a aplicar
nuevos métodos de gestión estadística de personal lo llevó a ocupar uno de los cargos
del comité de supervisión estadística, formado para la inserción de los entrenamientos.
Esta primera mirada a los mecanismos internos de la gestión y administración
empresarial fue lo que inició el ascenso de Juran. A finales de la década de los 20, Juran
ya había logrado una posición como jefe de departamento y posteriormente fue
ascendido a jefe de división.

Joseph Moses Juran es conocido en las áreas empresariales y de producción por haber
abordado con astucia la gestión y el manejo de calidad en los distintos procesos
productivos, aumentando el nivel de calidad del producto final y permitiendo a la
empresa un mayor ingreso. Juran reconocía que gestionar con mayor cuidado ciertas
etapas internas en la producción podía conllevar una mayor cantidad de gastos para la
empresa, pero los resultados a mediano y largo plazo serían suficientes para recuperar el
dinero invertido. Sus conceptos le permitieron trabajar con las principales empresas de
Estados Unidos y Japón.

A través de su libro Management Breakthrough, Juran pudo exponer su visión acerca de

las posibilidades de una administración de calidad tan efectiva que fuera capaz de
repercutir en los ingresos y niveles productivos de las empresas. Juran reconocía que un
reordenamiento que condujera a mayores niveles de exigencia acarrearía una
reorganización interna de gran magnitud. Joseph Juran abordó su teoría de la
administración a partir de las concepciones previas de calidad, enfocadas
principalmente en el producto acabado.

Juran decidió entonces ahondar en las etapas previas de producción, y añadir la mano de
obra como parte importante e influyente en dichos procesos. A través de sus postulados,
Juran abogaba por la formación y el entrenamiento de los principales administradores y
gerentes de ciertas áreas productivas, de mediano e incluso alto rango. Juran no
concebía que el entrenamiento fuese solo para los trabajadores de bajo nivel, sino
también sus superiores debían ser entrenados para ejercer mejor sus funciones.
Mediante la observación, Joseph Juran fue capaz de reconocer las principales fallas en
calidad que poseían las empresas norteamericanas más tradicionales: los principales
problemas que influían en la calidad empresarial eran la resistencia al cambio y las
malas relaciones humanas.

Philip Crosby

Fue un empresario estadounidense, pionero en sus contribuciones acerca de las teorías y

prácticas de gestión de calidad y administrativas. Fue autor de trabajos relacionados con
las áreas comerciales e industriales.

Philip Bayard Crosby nació en el año 1926, en el estado de Virginia, y murió en

Carolina de Norte en el 2011, a los 75 años de edad. Fue dentro de los Estados Unidos
donde pasó su vida y ejerció la mayor parte de su carrera, trabajando para grandes
empresas norteamericanas. Durante su juventud sirvió en la Marina de Estados Unidos,
participando en la Segunda Guerra Mundial y en la Guerra de Corea. Durante los años
que transcurrieron entre ambos conflictos, obtuvo el título de medicina en una
universidad de Ohio. Comenzó a trabajar en el área de gestión de calidad a partir de los
años 50. Primero trabajó en instituciones y organizaciones de carácter médico, en donde
se dedicó a renovar e innovar los parámetros administrativos existentes en tales
organizaciones.

En los proyectos y empresas en los que se involucró, fue considerado una pieza
fundamental para mejorar las condiciones de calidad. A este estadounidense se le
atribuye la concepción y puesta en práctica de la filosofía de cero defectos, considerada
uno de sus principales aportes al mundo empresarial y administrativo. De la misma
forma, desarrolló otra serie de lineamientos y preceptos que, aplicados a una
organización productiva, permitieron obtener un mayor nivel de calidad a menor costo.
Su alto nivel de conocimiento teórico y práctico acerca de la gestión y control de
calidad le han valido un lugar entre los grandes nombres que han abordado esta área y
dejado un legado de importancia.

Aportaciones principales

 Principios básicos acerca de la calidad

Al igual que otros autores y empresarios del área, Crosby disertó y generó sus propios
principios acerca de qué es la calidad y cómo se logra maximizar el nivel de calidad de
un producto en los ámbitos empresarial e industrial. Para Crosby, la calidad de un
producto se define de acuerdo a su capacidad para satisfacer las necesidades reales de
un consumidor, tomando muy en cuenta el valor de este último como engranaje final de
un proceso de producción y comercialización. El manejo y la correcta administración de
los niveles organizacionales y de producción pueden minimizar, o inclusive erradicar, el
número de errores que se puedan cometer. Finalmente, Crosby destaca que el nivel de
calidad se mide según el grado de inconformidad que pueda generar en el consumidor.

 Filosofía de cero defectos

La propuesta de cero defectos desarrollada por Crosby se puede sintetizar mediante

máximas que parten de sus propias palabras. Para Crosby, el éxito y el mantenimiento
de un buen nivel de calidad yace en realizar las cosas bien desde el primer momento,
llegando incluso a utilizar la satisfacción del consumidor como un valor de medida para
garantizar la efectividad. Crosby indica que “la calidad no cuesta. No es un regalo, pero
es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad: todas las acciones
que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez. Crosby sintetiza su filosofía de
cero defectos como una medida de prevención, cuyo principal camino es “hacerlo bien
la primera vez”, que sería en sí misma la solución ante cualquier eventualidad o falla
que se pueda presentar. La filosofía de Crosby no se centra en procesos técnicos
aplicables en los distintos departamentos de la empresa, sino en la sistematización
organizacional de todos los niveles para garantizar la efectividad y la calidad.

 Absolutos de la calidad

En la gestión de calidad, Crosby maneja cuatro máximas principales que denomina

absolutos, presentes en todo proceso productivo que busque considerarse efectivo.
El primero surge del principio de cero defectos: hacerlo bien la primera vez. Esto
quiere decir, suministrar a todos los niveles los requisitos y los recursos necesarios
para alcanzar la mejora de la calidad. El segundo determina que la prevención es
garante de la calidad. Los procesos productivos no deben trabajarse en función de
solventar errores que se presenten, sino en lograr que estos ni siquiera tengan que
manifestarse. La detección y solución de errores no hace sino generar más gastos
para la empresa, dispersando la atención a nivel organizacional y vulnerando la
calidad. El tercer absoluto coloca a la filosofía de Crosby como el único estándar
valido para medir y garantizar la efectividad organizacional y el nivel de calidad
final. Crosby afirma que un sistema que se base en la filosofía de cero defectos
cumple con los requisitos necesarios para medir de forma individual el rendimiento
de sus distintos niveles internos. La calidad se ve medida a partir del costo de hacer
las cosas mal. Esto da paso a la cuarta máxima de Crosby, que toma los costes de
calidad como la única medida válida que debe considerar una organización para
buscar el continuo mejoramiento. Crosby sintetiza su filosofía de cero defectos
como una medida de prevención, cuyo principal camino es “hacerlo bien la primera
vez”, que sería en sí misma la solución ante cualquier eventualidad o falla que se
pueda presentar. La filosofía de Crosby no se centra en procesos técnicos aplicables
en los distintos departamentos de la empresa, sino en la sistematización
organizacional de todos los niveles para garantizar la efectividad y la calidad.

Kaoru Ishikawa

Teórico de la administración de empresas japonés, experto en el control de calidad.

Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en
Químicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y
en el ejército. Ejerció también la docencia en el área de ingeniería de la misma
universidad.

A partir de 1949 participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces

trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las
estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. En 1952 Japón entró en la ISO
(International Standard Organization), asociación internacional creada con el fin de fijar
los estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en
1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente
del Instituto de Tecnología Musashi de Japón.

Ishikawa explicó el interés y el éxito de los japoneses en la calidad basándose en la

filosofía del kanji (escritura de letras chinas), puesto que la dificultad de su aprendizaje
favorece los hábitos de trabajo preciso. La base filosófica de sus ideas es de tipo
roussoniano; el hombre es bueno por naturaleza, y se implica positivamente con aquello
que le afecta. Es por ello que Ishikawa critica el modelo productivo de occidente, en el
que el trabajador recibe un trato irrespetuoso con su dignidad humana.

El taylorismo y fordismo, base técnica de los modelos occidentales aplicados en la

segunda fase de la revolución industrial, se desarrollaban a partir de concepciones en las
que el hombre es malo por naturaleza. El trabajador era reducido a un objeto
desechable, a un robot atado a una cadena de montaje (Ford) cuyo tiempo debía ser
exprimido pautando al milímetro sus acciones repetitivas y mecánicas (Taylor), bajo el
control y órdenes de los jefes. Para romper esa dinámica, Ishikawa intentaba conseguir
el compromiso de los obreros como personas: solamente así los trabajadores tendrían
interés en mejorar la calidad y la producción.

De entre las muchas aportaciones que contienen sus numerosos libros sobre el control
de calidad, destaca su conocido Diagrama causa-efecto (también llamado "Diagrama de
espina de pescado" por su forma) como herramienta para el estudio de las causas de los
problemas. Se fundamenta en la idea de que los problemas relacionados con la calidad
raramente tienen causas únicas, sino que suele haber implicados en ellos, de acuerdo
con su experiencia, un cúmulo de causas. Sólo hay que encontrar esta multiplicidad de
causas y colocarlas en el diagrama, formando así grupos de causas a las que se aplicarán
medidas preventivas.
Aporte a la Administración:

 Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad.

El proceso (es un diagrama, identificados de la manera más simplificada posible,

utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de éste).

1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las

variables y los defectos que atribuyen).
2. Histogramas (visión gráfica de las variables).
3. Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).
4. Análisis de causa y efecto, Espina de pescado o Diagrama de Ishikawa (busca el
factor principal de los problemas a analizar).
5. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
6. Gráficas de control (medición y control de la variación).
7. Análisis de Estratificación.

 Principios de calidad de Ishikawa

Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen de esta manera:

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
4. Eliminar la causa de raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las
áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo.
8. El comercio es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas.
 11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son
falsos acontecimientos.

William Edwards Deming

Nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, en Iowa. Se trata del primero de tres
hermanos hijos del abogado William Albert Deming y la música Pluma Irene Edwards.

Fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y

difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y
crecimiento de Japón después de la segunda guerra mundial. Su obra principal es Out of
the Crisis (1986).

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades mortales
de la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la
variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso
pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo
marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando
esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están
permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de
sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad
que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales
tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos
en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese
tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo
genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas
asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea
debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

W. Edwards Deming fue elegido en 1983 miembro de la Academia Nacional de

Ingeniería, y recibió doctorados honoris causa en Derecho y en Ciencias por la
Universidad de Wyoming, Rivier College, Universidad Estatal de Ohio, Universidad de
Maryland, el Clarkson College de Tecnología y la Universidad George Washington.
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control
estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y
operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso
afectan el cumplimiento de la calidad prometida. Con la aplicación de este proceso
observaron que los resultados fueron alentadores, indicando que efectivamente la
productividad progresa al reducir la variación, donde Deming lo llama "Ciclo
Shewhart". A partir de estos resultados, la siguiente reacción en cadena quedó grabada
en Japón como un estilo de vida y llegó a estar en todas las pizarras de todas las
reuniones con los directivos japoneses desde 1950 en adelante:

La mejora de la calidad llevaba a una reducción de los costes debido a que hay menos
reprocesos, errores y retrasos; se usa mejor el tiempo-máquina y los materiales. Esto
lleva a una mejora de la productividad a través de la conquista del mercado con una
mejor calidad y un precio menor lo que permite mantener el negocio y la creación de
más trabajo.

Una vez adoptada esta reacción en cadena, todos los directivos de Japón tenían un
objetivo común: la calidad. Al no existir presión para conseguir dividendos, la búsqueda
de la calidad se convirtió en un estrecho enlace entre la dirección y los operarios.

Deming presentó el ciclo PDCA, planear, hacer, verificar, actuar en los años 50 en
Japón, aunque señaló que el creador de este concepto fue W. A. Shewhart, quien lo hizo
público en 1939, por lo que también se le denomina “Ciclo de Shewhart” o “Ciclo de
Deming” indistintamente.5 En Japón el ciclo PDCA ha sido utilizado desde su inicio
como una metodología de mejora continua y se aplica a todo tipo de situaciones.
Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan
estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y
su más aventajado condiscípulo.

 Los 14 principios de Deming

Los 14 principios de Deming fueron la base para la modificación de la industria

americana. La adopción y actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la dirección
tiene la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los
puestos de trabajo. Sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas compañías como en
las más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación.

Los principios se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la
Crisis).

1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser

competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de
trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y
ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar
de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para
cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y
planificación de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la
productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo del supervisor debería ser ayudar a la gente, máquinas
y dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar
más eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un
sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organización.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos
niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad,
la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema
y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la
gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales
 o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y
conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La
transformación es trabajo de todos.

 Las 7 enfermedades mortales de la gerencia

Los 14 puntos de Deming suponen una transformación en las organizaciones, sin

embargo, junto con esta transformación aparecen las llamadas 7 enfermedades mortales
de la gerencia que se oponen al cambio. Existen enfermedades y obstáculos, la
diferencia entre ambos se debe a la dificultad de erradicación, y la gravedad del daño
infringido.

1. Falta de constancia en los propósitos. Las empresas se suelen centrar en los

dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos,
productos y servicios.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando se
centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en el
logro del propósito y crecimiento a largo plazo.
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de
resultados. La evaluación del comportamiento a través de la calificación por
méritos está centrada en el producto final y no sobre el liderazgo para ayudar a
la gente. Se destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.
4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la dirección hacia otras compañías
hace que los directivos no se comprometan con la calidad y productividad. Esta
movilidad lleva a crear una mala supervisión y gestión.
5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. Compañías
que se centran únicamente en las cifras o datos numéricos, dejando de lado otros
aspectos importantes a tener en cuenta.
 6. Costos médicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las compañías
por aspectos relacionados con la salud y atención, como los días de baja. El
incremento de enfermedades y accidentes pueden desembocar en mayores gastos
para las organizaciones.
7. Costo excesivo de garantías. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por
los abogados que trabajan por minuta.

Además de estas enfermedades, encontramos una «categoría menor» de obstáculos que

incluye:

1. Descuidar la planificación a largo plazo. Buscar resultados inmediatos, es decir,

considerar que la mejora de la calidad y la productividad se logra
instantáneamente por medio de un acto de fe.
2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas. La suposición de
que, resolviendo los problemas, la automatización y nueva maquinaria,
transformará la industria.
3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La mejora de la
calidad se puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias, sin embargo,
ningún ejemplo con buenos o malos resultados en relación con la calidad y
productividad podrá asegurar el éxito en su compañía.
4. Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes». La dirección de la
empresa se excusa indicando que sus propios problemas son diferentes a los de
otras compañías.
5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en
la clase.6 Considerar que los estudiantes que recién salen de escuelas
empresariales están preparados para ocupar puestos de responsabilidad, que
pueden ser ya gestores de una organización.
6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores,
supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Considerar que el
departamento de control de calidad es quién debe hacerse cargo de todos los
problemas de la calidad sin tener en cuenta la importancia que supone la
participación de los directores, supervisores, jefes de compra y trabajadores.
7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15 % de los
errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85 % de
las consecuencias indeseadas. Creer que no existirían problemas en la
 producción si los trabajadores únicamente se centraran en hacer su trabajo de la
manera en que se les especificó que debían hacerla.
8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
Centrarse únicamente en la mejora de los procesos e inspección de la calidad en
lugar de mejorar también constantemente el diseño y calidad de los productos.

El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede
obtener. Se entrega, una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en
calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO
9000 o cualquier otro estándar en este.

PADRE DE LA CALIDAD

Edwards Deming con su filosofía de la calidad aporto mucho, por ello es considerado el
padre de la calidad. Fue un excelente consultor, ingeniero y apostador administrativo.
Entre sus clientes se encuentran varias de las más grandes empresas manufactureras. En
Japón es considerado el padre de la tercera revolución industrial, ya que gracias a sus
importantes aportaciones sobre la calidad las empresas tomaron una nueva filosofía que
las llevo sin duda a alcanzar un éxito rotundo. Realizo la aplicación de los métodos
estadísticos a la ciencia después de exitosos censos en Estados Unidos fue invitado a
aplicar métodos estadísticos en las elecciones de Grecia, la india, Naciones Unidas y
Alemania. Sus principales trabajos fueron realizados en el ámbito de la gerencia
después de la II guerra mundial, contribuyo de manera imperioso en la economía
prediciendo el milagro japonés en el año1947. Los 14 puntos de Deming anunciados en
su libro. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones
americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecen que, mediante el uso
de mediciones estadísticas, una compañía debería ser capaz de graficar como un sistema
en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho
sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los catorce
puntos y siete pecados mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la
par con los constantes cambios de entornos económico.
 IMPORTANCIA DE LOS IMPULSORES DEL PROCESO DE CALIDAD
La adopción de un sistema de gestión de la calidad (SGC) es una decisión estratégica
para una organización que le puede ayudar a mejorar su desempeño global y
proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible. Una
organización orientada a la calidad promueve una cultura que da como resultado
comportamientos, actitudes, actividades y procesos para proporcionar valor mediante el
cumplimiento de las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas
pertinentes.
El enfoque de gestión de la calidad surge en la década de los años 80 del siglo pasado y
se caracteriza porque la responsabilidad recae en todas las personas de la organización
con la alta dirección como líder. Este nuevo concepto se fundamenta en las actividades
coordinadas para dirigir y controlar una organización en relación con la calidad
orientadas a la satisfacción del cliente. La necesidad de integración de los procesos con
proyección del aseguramiento de la calidad en todos los aspectos ha marcado un
consenso general respecto a las numerosas ventajas que ofrece; las más señaladas entre
otras son la mayor optimización de los recursos, la mejora de la comunicación interna y
de la imagen externa de la organización.
Edwards Deming, citado por Westgard JO y Migliarino GA, a quien se considera el
padre de la gestión de la calidad, describió un sistema como una serie de funciones o
actividades dentro de una organización que trabajan juntas para el objetivo de la
organización. Las partes del sistema son interdependientes y por lo tanto requieren de la
gestión para mantenerse en equilibrio. Él sugirió que una orquesta era un buen ejemplo
de un sistema y que el director era el responsable de la optimización de la calidad y del
desempeño.
El SGC se define como un conjunto de políticas, objetivos, procesos, documentos y
recursos que conducen a asegurar la calidad, no solo del producto sino de la
organización como un todo, que busca la máxima satisfacción de los clientes, en este
caso, los usuarios. Debe permitir la integración de todos los procesos requeridos para
satisfacer su política y sus objetivos de la calidad y cumplir las necesidades y los
requisitos de los usuarios. Este sistema es el conjunto de actividades relacionadas entre
sí, ordenadas, que permiten establecer la metodología, las responsabilidades y los
recursos necesarios para lograr los objetivos planificados de acuerdo a la política de la
calidad de la organización.
El objetivo de la revisión es divulgar elementos teóricos sobre la importancia de la
implementación de un sistema de gestión para garantizar la calidad, tanto en la docencia
como en la investigación y asistencia médica en una institución universitaria de las
ciencias médicas.
El modelo fundamental para un sistema de gestión de la calidad es el conocido como
ciclo de Deming, basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart y que
constituye una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, también se lo
denomina espiral de mejora continua. PDCA son las siglas de las palabras inglesas
Plan, Do, Check, Act, equivalentes en español a planificar, hacer, verificar, y actuar,
que encarna los principios de investigación científica y la toma de decisiones por
objetivos:

 Planificar: se alinea con el planeamiento de la calidad.

 Hacer: describe las políticas, los procedimientos y los procesos.
 Verificar: involucra el control de la calidad de los procesos.
 Actuar: se relaciona con las acciones basadas en los resultados obtenidos, tales
como decisiones acerca de la aceptabilidad de la producción, la identificación de
la causa raíz, mejora de la calidad, etc.

Los decisores políticos de los países en desarrollo se percatan de que los temas de
calidad, medio ambiente, seguridad industrial y salud ocupacional constituyen objetivos
estratégicos nacionales y pueden ayudar a conseguir un desarrollo socioeconómico
sostenible. A pesar de ello, la mayor parte de las veces estos aspectos son considerados
de manera aislada y con un enfoque reactivo de control.
La gestión por la calidad debe verse como el trabajo por reforzar la formación y
consolidación de un valor humano, donde lo que más interesa es la satisfacción por la
obra bien hecha y no solo como un conjunto de técnicas y procedimientos que los
directivos aplican para comprobar si los que realizan el trabajo lo han hecho bien.
La implementación de sistemas de gestión de la calidad ha encontrado muchas
dificultades, algunas evidentes, otras no tanto; de forma curiosa, tanto directivos como
trabajadores oponen resistencia a los cambios que conllevan estos sistemas. Uno de los
planteamientos en contra de ellos es que la implementación resulta costosa, pero la
opinión generalizada es que, con la mejoría obtenida en cuanto a la eficiencia y la
disminución de errores, los costos disminuyen.
Los beneficios potenciales para una organización al implementar un sistema de gestión
de la calidad basado en esta norma internacional son:
a) la capacidad para proporcionar de manera regular productos y servicios que
satisfagan los requisitos del cliente, los legales y reglamentarios aplicables;
b) facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente;
c) abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos;
d) la capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión
de la calidad especificados.

¿Qué es lo que realmente quiere el cliente?

En respuesta de la primera pregunta me parece que el cliente lo que realmente busca es
un producto que cumpla con todas sus expectativas, la calidad del producto que le
ofrecen ya que esto determina el tiempo de vida, durabilidad del producto, desde los
tiempos artesanales leí, que le usuario antes de terminar el trato con el artesano, primero
revisaba si cumplía con las características esperadas, tomaba su tiempo para
inspeccionar si cumplía la calidad que el esperaba. Lo que realmente el cliente busca es
siempre algo de calidad, producto que él pueda comprar sin ningún tipo de dudas sobre
calidad.

¿Cuáles son sus necesidades respecto al producto?

Las necesidades es cumplir con las expectativas del cliente factor calidad precio y
tiempo, el cliente compra productos según su necesidad, y espera poder pagar un
producto que se le ofrece las características que él espera obtener en el tiempo del uso
del producto. Si las necesidades se cumplen en el cliente, tienen allí un cliente potencial
que puede comprar más productos y recomendarlos.

¿Por qué compra el producto? ¿Qué espera?

El cliente compra el producto porque la compañía o el vendedor le explica las
características del producto o el cliente llega a pedir un producto que le ofrezca calidad,
durabilidad y precio justo. Por otra parte, el cliente compra por recomendaciones, o hace
una recompra. Lo cual el cliente espera que el producto tenga las cualidades ofrecidas, o
lo resultados obtenidos en la compra pasada, él espera que el producto tenga la misma
calidad y cumpla con sus necesidades.

¿Se ha traducido adecuadamente al lenguaje de la organización lo que quiere el

cliente?
Siendo una empresa de alta demanda, el éxito de venta tiene que ver mucho con los
clientes compradores, por lo tanto, la empresa tiene que velar por las necesidades
esperadas del cliente, ofreciendo lo que el cliente espera y lo que la empresa ofrece. La
organización tiene que conocer las necesidades que tiene su cliente potencial para seguir
creciendo y poder vender sus productos, ya que si mienten al cliente o sus productos no
cumplen con lo ofrecido al cliente, esto se ira a perdida ya que la compañía funciona
gracias a los clientes compradores que están felices con el producto que ofrece una
mejor calidad en el mercado

¿Todo el mundo en la organización sabe lo que es valioso para el cliente y está

alineado con esto?
La organización tiene el deber de saber qué es lo valioso para el cliente, ya que el
cliente es el juez de la calidad de sus productos, ya que trabajan para la satisfacción del
cliente. En la lección dice que el punto inicial de un proceso esbelto consiste en
especificar el valor del producto definir con claridad porque el servicio de la
organización es valiosa para el cliente, el valor se puede entender si la compañía se pone
en el lugar del cliente. Creo que no todo el mundo está en favor de dar un producto
valioso al cliente en lo que respecta de calidad, ya que hay muchas industrias que hacen
numerosas producciones, pero de baja calidad, me llega la conclusión que no todos los
mundos en la organización no saben lo que es valioso para el cliente, sino que se basan
en producción de materiales de baja calidad.

¿Se conoce con precisión cómo se va agregando valor al producto a lo largo del
proceso?
Las industrias llevan su plan o manejo de sobre la valoración de los productos con
inspecciones de calidad o supervisión en los procesos de elaboración, siguiendo a paso
los procesos detallados en el manual se puede llegar hacer un producto de calidad
eficiente que es lo que busca el cliente comprador, poder tener un producto de calidad
que le ofrezca seguridad.

¿Lo que se hace actualmente concuerda con lo que es valioso para el cliente?
Actualmente no creo, como lo decía en la respuesta de la pregunta número 4, pienso que
hay industrias que solo piensan en la producción y no en la calidad de sus productos,
creo que piensan que hay clientes que compran el producto y una vez que este se dañe el
cliente vuelve por el mismo material.
Aparte de esto hay industrias que si manejan la calidad de sus productos ofreciendo así
lo que espera y lo que es valioso para el cliente, Calidad en sus productos.

El cliente querrá el producto una vez que se le expliquen sus características.

El cliente llega buscando un producto, según lo que el vendedor le indique y le prometa
sobre el producto el cliente lo comprara, el cliente se basa en las características del
producto cuanta calidad, cuando durabilidad tiene el producto y se decanta por las
características que dicen en la etiqueta en la explicación que le den sobre el artículo,
tenemos otros tipos de clientes que se decantan mejor por la recomendación de un
colega o compañero de trabajo que ya allá obtenido este producto, así que el cliente no
solo por la explicación de las características del producto querrá obtenerlo. Sino que se
van a basar sobre la opinión o recomendación que le dé su colega sobre este producto.

Los clientes no son tan inteligentes para comprender por completo los muchos
méritos del producto.
Hay muchos clientes que son muy conocedores sobre los productos que buscan,
estos clientes son muy minuciosos al momento de la compra, ellos saben el proceso
o saben la calidad que amerita el producto, los clientes son muy inteligentes y a
estos clientes tenemos que cuidarlos ya que son los que nos van a recomendar los
productos y serán nuestros clientes potenciales en la empresa.