Robbins

Capitulo 7
Fundamentos de la planeación
Planear es algo que todos los gerentes deben hacer. La planeación implica definir los objetivos de la
organización, establecer estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y
coordinar actividades de trabajo. Tiene que ver tanto con los fines (que) como con los medios
(como).
En la planeación formal se definen los objetivos específicos durante un periodo especifico. Estos
objetivos se plantean por escrito y se comparten con los miembros de la organización para reducir la
ambigüedad y crear una idea común de lo que tiene que hacerse. Los planes específicos existen para
lograr dichos objetivos.
Razones por las cuales los gerentes planean:
1. Proporciona dirección: A los gerentes y los empleados, están al tanto de lo que la empresa
quiere lograr y lo que ellos deben hacer para contribuir. Sin planeación, los departamentos e
individuos podrían trabajar en objetivos diferentes y evitar que la organización logre sus
objetivos con eficacia.
2. Reduce la incertidumbre: Obliga a los gerentes a ver a futuro, a anticipar el cambio, estar
preparados y desarrollar respuestas adecuadas y eficaces.
3. Minimiza el desperdicio y la redundancia: Cuando se coordinan las actividades laborales
en torno a planes, las ineficiencias se vuelven obvias y pueden corregirse o eliminarse.
4. Establece los objetivos o los estándares utilizados para controlar: Cuando los gerentes
planean, desarrollan objetivos y planes. Cuando controlan, ven si los planes se han llevado
a cabo y si se cumplieron los objetivos. Sin planeación, no habría objetivos con los cuales
medir o evaluar el esfuerzo laboral.
PLANEACIÓN Y DESEMPEÑO
La planeación formal está asociada con resultados financieros positivos; utilidades más altas,
rendimiento de activos más elevado, etcétera.
Ésta involucra dos aspectos importantes: objetivos y planes.
Los objetivos (metas) son los resultados o propósitos deseados. Éstos guían las decisiones de la
administración y forman los criterios contra los cuales se miden los resultados. Es por esto por lo
que con frecuencia se les conoce como las bases de la planeación. Es necesario que conozca el
objetivo deseado o resultado antes de poder establecer planes para lograrlo. Los planes son
documentos que describen cómo se lograrán los objetivos. Por lo general incluyen asignaciones de
recursos, programas y otras acciones necesarias para cumplir con los objetivos. Cuando los gerentes
planean, desarrollan tanto objetivos como planes.

TIPOS DE OBJETIVOS
El éxito de una organización no puede determinarse por medio de un solo objetivo. Si los gerentes
enfatizan únicamente un objetivo, se ignoran otros objetivos necesarios para el éxito a largo plazo.
La mayoría de los objetivos de las compañías pueden clasificarse como estratégicos o financieros.
Los objetivos financieros se relacionan con el desempeño financiero de la organización, mientras
que los objetivos estratégicos están relacionados con todas las demás áreas de desempeño de la
organización.
Objetivos establecidos: declaraciones oficiales de lo que dice una organización que son sus
objetivos, así como lo que quiere que las partes interesadas crean. Sin embargo, los objetivos
establecidos (los cuales pueden encontrarse en los estatutos de una organización, en los informes
anuales, en comunicados de relaciones públicas o en declaraciones públicas realizadas por gerentes)
con frecuencia entran en conflicto y se ven influenciados por lo que diversas partes interesadas
piensan que una organización debe hacer.

Objetivos reales de una organización, es decir los objetivos que la organización en realidad
persigue, debe observar lo que sus miembros hacen. Las acciones definen prioridades.

TIPOS DE PLANES

Los planes estratégicos son planes que se aplican a toda la organización y establecen sus objetivos
generales, son planes claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones. Tienen objetivos
definidos claramente, por lo que no hay ambigüedad y no existen problemas de malas
interpretaciones. A los planes que abarcan un área operativa particular de la organización se les
llama planes operacionales. Estos dos tipos de planes difieren en que los planes estratégicos son
amplios, mientras que los operacionales son limitados.
El largo plazo se utiliza para definir cualquier periodo mayor a siete años. Intente imaginar y podrá
comenzar a darse cuenta de lo difícil que resulta para los gerentes establecer planes tan a futuro.
Definimos los planes de largo plazo como aquellos con un periodo mayor a tres años. Los planes
de corto plazo son aquellos que abarcan un año o menos. Cualquier periodo entre ambos sería un
plan intermedio. Aunque estas clasificaciones de tiempo son bastante comunes, una organización
puede utilizar cualquier marco de tiempo de planeación que desee.

Objetivos reales
Objetivos que la organización
en realidad persigue, y son
definidos por las acciones de
sus miembros.
Planes estratégicos
Planes operacionales
Planes que se aplican a toda
la organización y establecen Planes que abarcan un área
operativa de la organización.
sus objetivos generales.

Planes de largo plazo
Planes con un marco de
tiempo mayor a tres años.
Planes de corto plazo
Planos que abarcan un año o
menos.
Planes específicos
Planes que están claramente
definidos y que no dan lugar
a interpretaciones.

Objetivos (metas)
Resultados deseados o
propósitos.
Planes
Documentos que describen
cómo lograr los objetivos.
Objetivos establecidos
Declaraciones oficiales de lo
que dice una organización
que son sus objetivos, así
como lo que quiere que las
partes interesadas crean.
Cuando la incertidumbre es elevada y los gerentes deben ser flexibles para responder a cambios
inesperados, los planes direccionales son preferibles. Los planes direccionales son planes flexibles
que exponen pautas generales. Proporcionan un enfoque, pero no limitan a los gerentes con
objetivos específicos o líneas de acción.
Un plan único es un plan para una vez, el cual se diseña específicamente para satisfacer las
necesidades de una situación única. Por ejemplo, cuando Wal-Mart decidió expandir el número de
tiendas en China, los ejecutivos de nivel alto formularon un plan único como guía. En contraste, los
planes permanentes son planes que se utilizan varias veces y que proporcionan una guía para las
actividades que se realizan repetidamente. Los planes permanentes incluyen políticas, reglas y
procedimientos. Un ejemplo de un plan permanente es la política de acoso sexual desarrollado por
la Universidad de Arizona, el cual proporciona una guía para los administradores, el profesorado y
el personal de la universidad cuando hacen planes de contratación.

METODOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS

En el establecimiento tradicional de objetivos, los objetivos establecidos por los gerentes de nivel
alto fluyen hacia abajo en la organización y se convierten en subobjetivos para cada área de la
organización. Esta perspectiva tradicional asume que los gerentes de nivel alto saben qué es lo
mejor, debido a que pueden ver la “perspectiva general”. Y los objetivos que se pasan a cada nivel
sucesivo guían a los empleados mientras trabajan para lograr los objetivos asignados.
Joaquín Samaniego menciona, “Cuando la gente tiene una conexión directa con el resultado de su
trabajo, cuando saben cada día qué es lo que se supone que deben hacer y cómo lograr sus
objetivos, se crea una conexión estrecha con la compañía y su trabajo”.

Inconvenientes del establecimiento

Tradicional de objetivos

Los objetivos logrados en niveles bajos se convierten en medios para alcanzar los objetivos (fines)
del siguiente nivel. Y el cumplimiento de los objetivos en ese nivel se convierte en el medio para
lograr los objetivos en el siguiente nivel y hacia arriba a través de los diferentes niveles de la
organización.
Así es como se supone que trabaja el establecimiento tradicional de objetivos. En lugar de utilizar el
establecimiento tradicional de objetivos, muchas organizaciones utilizan la administración por
objetivos (APO), un proceso de establecimiento de acuerdos mutuos con respecto a los objetivos y
el uso de dichos objetivos para evaluar el desempeño de los empleados.
Los programas APO tienen cuatro elementos: especificidad de objetivos, toma de decisiones por
participación, un periodo de tiempo explícito, y retroalimentación sobre el desempeño.13 En lugar
de utilizar los objetivos para asegurarse de que los empleados están haciendo lo que se supone que
deben hacer, la APO también utiliza los objetivos para motivar a los empleados. El atractivo es que
la APO se enfoca en empleados que trabajan para lograr los objetivos que ellos ayudaron a
establecer. ¿La APO funciona? Los estudios han mostrado que ésta puede aumentar el desempeño
del empleado y la productividad de la organización.
Los gerentes deben seguir cinco pasos cuando establezcan objetivos:

1. Revisar la misión de la organización, o el propósito. Una misión es una declaración amplia que
proporciona una idea general de lo que los miembros de una organización piensan que es
importante. Los gerentes deben revisar la misión antes de escribir objetivos, ya que los objetivos
deben reflejar esa misión.
2. Evaluar los recursos disponibles. Usted no desea establecer objetivos que sean imposibles de
lograr, dados los recursos disponibles. Aunque los objetivos deben ser desafiantes, deben ser
realistas. Después de todo, si los recursos con que cuenta para trabajar no permitirán que logre un
objetivo, sin importar cuánto lo intente, usted no debe establecer ese objetivo. Eso sería como si una
persona con un ingreso anual de 50,000 dólares, sin otros recursos financieros, estableciera un
objetivo de generar una cartera de inversión con un valor de un millón de dólares en tres años. Sin
importar lo mucho que trabaje en ello, no ocurrirá.
3. Determinar los objetivos individualmente o con información de otros. Los objetivos reflejan
resultados deseados y deben ser congruentes con la misión de la organización y con los objetivos de
otras áreas organizacionales. Estos objetivos deben ser mensurables y específicos, y no deben
incluir un periodo para lograrlos.
4. Escribir los objetivos y comunicarlos a todos los que deban saberlos. Describir y comunicar los
objetivos obliga a la gente a pensar en conjunto. Los objetivos escritos también se vuelven
evidencia visible de la importancia de trabajar por algo.
5. Revisar los resultados y si los objetivos se están cumpliendo. Si los objetivos no se están
cumpliendo, cámbielos según sea necesario. Una vez que los objetivos se han establecido, escrito y
comunicado, un gerente está listo para desarrollar los planes para lograr los objetivos.

El establecimiento de objetivos implica estas etapas: revisar la misión de la organización, evaluar

los recursos disponibles, determinar los objetivos de forma individual o con información de otros,
describir los objetivos y comunicarlos a todos aquellos que deban conocerlos, así como revisar los
resultados y cambiar los objetivos si es necesario. Los factores de contingencia que afectan la
planeación incluyen el nivel del gerente en la empresa, el grado de incertidumbre ambiental y la
duración de los compromisos futuros. Los dos principales métodos de planeación son el método
tradicional y la APO. En el método tradicional, los gerentes de nivel alto desarrollan planes que
fluyen hacia niveles más bajos de la organización; este método puede utilizar un departamento de
planeación
formal. La APO involucra a más miembros de la organización en el proceso de planeación.
Las principales críticas a la planeación son que (1) puede generar rigidez; (2) los planes no pueden
desarrollarse para un entorno dinámico; (3) los planes formales no pueden reemplazar la intuición y
la creatividad; (4) la planeación enfoca la atención de los gerentes en la competencia actual y no en
el futuro; (5) la planeación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al fracaso, y (6) sólo planear
no es suficiente.
Estas críticas son válidas si la planeación es rígida e inflexible. Los gerentes pueden planear
eficazmente en el entorno dinámico actual si utilizan planes específicos pero flexibles. También es
importante fomentar la responsabilidad de establecer objetivos y desarrollar planes en los niveles
más bajos de la organización.
Robbins Capitulo 17
Introducción al control

Las gernetes deben monitororear las metas, para ver si se están logrando de manera eficiente y
efectiva. Los controles apropiados pueden ayudar a los gerentes a detectar problemas en el desempeño y
áreas de mejora.
¿Qué es control? Es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño laboral. Todos los
gerentes deberían controlar, aun cuando piensen que sus unidades están trabajando según lo planeado; no
pueden saber realmente cómo se están desempeñando las unidades a menos que hayan evaluado cuáles
actividades se han realizado y hayan comparado el desempeño real contra el estándar deseado.
 Los controles efectivos garantizan que las tareas se completen de tal manera que se logren los
objetivos. La efectividad de los controles se determina si se sabe qué tanto ayudan a los empleados y
los
 gerentes a alcanzar sus objetivos.
 No hay garantía de que las actividades vayan como se planeo y al tiempo se estén logrando los
objetivos.
 El control, da a conocer a los gerentes si se están cumpliendo las metas organizacinaleso razones por
las cuales no.
 El valor de la función de control se puede ver en tres áreas específicas: planeación, otorgamiento de
facultad de decisión a los empleados y protección del lugar de trabajo.
 Un gerente efectivo da seguimiento para asegurarse de que los empleados realmente estén haciendo
lo que se supone que hagan, y de que se estén cumpliendo los objetivos.
 Un sistema efectivo de control puede proporcionar información y retroalimentación sobre el
desempeño de los empleados y minimizar el riesgo de problemas potenciales.
 Los gerentes deben proteger los recursos organizacionales en caso de que cualquiera de los eventos
antes mencionados ocurra. Los controles integrales y los planes de respaldo ayudarán a asegurar
interrupciones laborales mínimas.

PROCESO DE CONTROL
Con este proceso se mide el desempeño real, se compara este contra un estándar y se tomas
decisiones administrativas.
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