Todos Los Practicos

Recursos Humanos
CASOS Y EJERCICIOS
Profesor Titular: Lic. R. Mazzanti
Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra
Comisión “ 2A “ – Año 2005

Universidad del CEMA Recursos Humanos
Programa MADE Comisión “ 2A “ – Año 2005
Universidad del CEMA

Programa MADE
Tabla de contenidos
Práctico 1: Gestión de RRHH......................................................................3

Práctico 3: Motivación................................................................................7
Práctico 4: Barreras para el aprendizaje...................................................9
Práctico 5: Gestión de cambio..................................................................10
Práctico 6: Encuesta de clima laboral......................................................15
Práctico 7: Tablero de comando...............................................................18
Práctico 8: Conflicto laboral.....................................................................21
Práctico 9: Remuneraciones.....................................................................23
Práctico 10: Beneficios.............................................................................25
Práctico 11: Selección de personal..........................................................26
Práctico 12: Evaluación integral.............................................................27
Anexo
Inventario de estilos de aprendizaje...............................................................30
Cuestionario de prevención de stress.............................................................32
TAT- Análisis Motivacional............................................................................35
Test de Cameron..........................................................................................39
Analisis del comportamiento directivo.............................................................44
Profesor titular: Lic. R. Mazzanti
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Práctico 1: Gestión de RRHH
1- ¿Qué función cumple y cómo está organizada el área de RRHH en la

empresa en la que usted trabaja?
2- ¿Qué lugar ocupa RRHH en la estructura?
3- ¿Qué denominación recibe el puesto del responsable de los Recursos

Humanos y de quién depende?
4- Enuncie las medidas referidas al capital humano tomadas por la

organización a la que pertenece para enfrentar alguna situación de crisis
5- ¿Qué aprendizajes (cambios en los modelos de pensamiento o de acción)

se derivaron de la situaciones planteadas?
6- ¿Qué problemáticas piensa usted que son prioritarias en cuanto a la

gestión de Recursos Humanos de ahora en adelante?
7- ¿Usted cree que el rol de recursos humanos tiene alto impacto en los
resultados del negocio? Porqué?
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Practico 2: Estrategia de RRHH
Caso “Crisis en CONSUR S.A.”
TURNA Corp., consorcio español que opera internacionalmente en el ramo de

hotelería y turismo, adquirió hace cinco años la mayoría del paquete accionario
de CONSUR S.A., complejo hotelero situado en un valle cordillerano en el sur del
país, siguiendo su estrategia de ampliar la oferta de servicios a los mercados
internacionales.
CONSUR S.A., con más de treinta años de existencia, gozaba de cierto

prestigio en la zona y estaba considerado como un centro de descanso
tradicional, sin grandes lujos ni servicios, precios moderados y orientado a
clientes de poder adquisitivo medio, fundamentalmente nacionales.
CONSUR contaba con una dotación de 230 empleados fijos, cantidad que
llegaba a duplicarse en temporada alta, mediante la contratación temporaria de
personal, que se reclutaba preferentemente en la región.
Tras la adquisición de las acciones, TURNA realizó fuertes inversiones con el

objeto de modernizar todas las instalaciones. Se redecoraron las habitaciones, se
instalaron dos restaurantes de categoría, se creó un centro de deportes de
invierno y turismo de aventura y en definitiva, se amplió la oferta de servicios de
tal manera que CONSUR pasó a ser uno de los centros de turismo más
importantes del país.
A través de campañas publicitarias y promociones desde el primer año se

logró un buen nivel de ocupación, los resultados del negocio eran satisfactorios y
se pronosticaba un futuro esperanzador. No obstante, a partir del tercer año las
cosas comenzaron a empeorar, la situación se fue deteriorando poco a poco y
actualmente, llevan casi dos años sumergidos en una importante crisis.
Frente al fracaso de las medidas de emergencia tomadas durante los últimos

meses, con el objeto de contar con un diagnóstico preciso que permita
determinar las causas de la declinación y en consecuencia definir la estrategia
adecuada para superar la crisis, el Directorio de TURNA, resolvió contratar los
servicios de un consultor externo, quien de inmediato puso manos a la obra.
El análisis de la información existente ponía de manifiesto que la tecnología

instalada era la más sofisticada y que se habían efectuado reorganizaciones,
creándose nuevas unidades mas acordes para responder a las demandas de un
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entorno internacional, altamente competitivo, complejo, cambiante e incierto. En

un informe interno enviado por el Directorio al Gerente del Complejo Hotelero, se
recalcaba la necesidad de aprovechar todas aquellas oportunidades de negocio
que surgían del mercado, como así también, estar especialmente atentos a las
acciones emprendidas por la competencia que pudieran afectar el negocio.
El plan estratégico que se diseñó en ese momento, precisaba con

minuciosidad tanto las acciones a emprender como los objetivos a alcanzar, es
decir, nada de improvisación ni cosas dejadas al azar.
Finalizado su análisis el consultor decidió mantener una reunión con el
Gerente del Complejo: Sr. H. Borja, persona con más de 30 años de experiencia
y que se había desarrollado en la propia empresa. Su lealtad era el valor más
reconocido el cual, junto con su capacidad de trabajo, lo habían llevado a ese
puesto de alta responsabilidad.
Borja se caracterizaba por ser una persona de fuertes convicciones y muy

estricto en lo que se refiere al cumplimiento de las obligaciones. Su empeño
había sido siempre contar con normas y procedimientos que dejaran bien claras
las responsabilidades de cada uno de los integrantes de la empresa.
Durante la conversación mantenida, Borja puso en evidencia que no entendía

las razones de la declinación de la empresa. Las políticas eran las de siempre, y
las prácticas de gestión eran las mismas que se venían utilizando y con las
cuales, hasta hace poco tiempo las cosas habían funcionado muy bien. No
obstante, las quejas del personal venían en aumento, inclusive de algunos de sus
colaboradores más cercanos. Borja no comprendía muy bien porqué, pero era
evidente que el clima de trabajo se estaba deteriorando aceleradamente.
Con el objeto de conocer las líneas de gestión de Recursos Humanos, el

consultor efectuó algunas preguntas al respecto, a lo que el Sr. Borja contestó lo
siguiente:
 “El personal de la empresa es el mismo de siempre; por lo tanto no

entiendo porqué antes eran buenos y eficaces y ahora no lo son”.
 “Todos tienen definida su categoría laboral en base al puesto que
ocupaban y conocen exactamente sus obligaciones”.
 “El compromiso, identificación y colaboración con la Empresa parece que
ya no existe”.
 “Los responsables de las nuevas unidades organizacionales fueron
elegidos entre las personas con más antigüedad en la Empresa”.
 “Al personal se le paga en función de su puesto de trabajo y como
siempre se ha hecho, se le exige el cumplimiento de los estándares
establecidos”.
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 “La reorganización interna que se realizó oportunamente, ha conducido a

una nueva forma de trabajar, con mayor sentido de grupo”.
 “La cantidad – en aumento -, de las quejas de los clientes, pone de
manifiesto que el complejo sistema de calidad que nos diseñó una
consultora externa especializada, no está dando los resultados
esperados”.
 “El servicio de restaurante no funciona del todo bien y el sistema
informático que controla el funcionamiento de gran parte del hotel, está
más tiempo parado que funcionando”
Consigna
1. ¿Qué cambios hubo en la estrategia del negocio?

2. ¿Hay alineación de la estrategia de RRHH con la estrategia del negocio?
3. ¿Qué aspectos de la gestión parecen no haber sido tenidos en cuenta?
4. Efectúe algunos comentarios sobre el modelo de gestión del Sr. Borja?
5. ¿Es este modelo adecuado a la nueva demanda del entorno?
6. Sugiera una politica de gestión de recursos humanos a partir de los
requerimientos actuales.
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Práctico 3: Motivación
Caso “Daniel K”
Soy Ingeniero Mecánico, Jefe del Departamento de Ingeniería de Motores de

una importante industria automotriz. Uno de nuestros ingenieros de diseño:
Federico, de 32 años, me tiene especialmente preocupado. Federico es uno de
nuestros mejores diseñadores y está con nosotros desde hace unos tres años.
Anteriormente, luego de haber finalizado la carrera, trabajó también en el
departamento de ingeniería de una fábrica de engranajes líder.
Hace aproximadamente un año y medio, le asignamos una tarea especial,

consistente en efectuar algunas modificaciones en la cámara de combustión del
modelo 913, que permitieran mejorar la performance de este viejo pero noble
motor.
Como era de esperar Federico, que es bastante ambicioso, se entregó de

lleno al proyecto. Es soltero y no parece tener novia pese a que es un tipo bien
parecido, gana bastante bien y siempre se lo ve bien vestido. Durante ese
período, dedicó gran parte de su tiempo libre al trabajo y habitualmente hacía
horas extras hasta las 10 de la noche, que yo autorizaba sin comentarios.
Estábamos seguros que su trabajo tendría excelentes resultados. Y así fue:
pasados unos 11 meses, Federico presentó una serie de modificaciones que
deberían aumentar la potencia del motor sin incrementar considerablemente el
consumo de combustible.
Como consecuencia de ello, se hicieron algunos prototipos que al ser puestos

en experimentación en los bancos de prueba, confirmaron las expectativas de
Federico: en efecto, el rendimiento del motor aumentó en el orden del 9.4%.
Al felicitarlo por su trabajo, me pidió que lo autorizara a continuar con el

proyecto, ya que pensaba que aún podían obtenerse más mejoras en el
rendimiento. Sus colaboradores: un ingeniero junior, dos técnicos proyectistas y
tres operarios de prototipos, solo lo aprecian por su extraordinario talento
creativo. Entre ellos le llaman “el cheto” porque siempre está vestido a la moda y
maneja un moderno auto deportivo.
Mi problema, por lo tanto, es el siguiente: ¿le doy a Federico un nuevo

proyecto –que hay algunos con cierta demora- o lo autorizo para que siga
trabajando un tiempo más con su grupo, dedicándose al rendimiento del motor?
Me decidí por la segunda opción, y ese ha sido mi error. ¿Por qué?
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Un tiempo después, Federico me sorprendió con una idea prácticamente

revolucionaria en la modificación de cilindros, cámaras de combustión y perfiles
de pistones, que podría mejorar considerablemente el consumo del motor.
He sido diseñador de motores, y debo confesar que el proyecto me

entusiasmó. No obstante, tuve que destruir la idea de Federico. Al conversar del
proyecto con mi superior, me comentó que en casa matriz, estaba bastante
avanzada la idea de reemplazar el “913” por un motor de nueva generación que
cumpliera con las normas “Euro 2”, por lo cual, era sumamente difícil que
aprobaran inversiones para nuevas modificaciones.
Federico opinó que entonces le llevaría su idea a la competencia. Le recordé

que según su contrato y el Código de ética de la Empresa, solo podría utilizar
una invención propia hecha en nuestra fábrica, si esta no la utilizaba durante
cinco años. Tendría que esperar ese tiempo. Finalmente, asigné a Federico un
nuevo proyecto.
Actualmente, he observado que se comporta de modo cortés y educado pero

totalmente impersonal. Y la semana pasada tuve por primera vez una fea
impresión: en la reunión de rutina de los lunes por la mañana, me dio la
sensación que Federico olía a alcohol.
Consigna
1- A partir del caso piense de qué manera la situación planteada impacta en

la motivación de Federico. Teniendo en cuenta el concepto de la
organización como “sistema” piense qué factores referentes a la gestión
de los RRHH pueden modificarse o podrían haberse previsto.
2- ¿Qué puedo hacer para motivar a Federico para que siga trabajando a su
ritmo habitual?
3- ¿Qué sugerencias le haría usted a Daniel?
4- En la organización en la que usted trabaja cómo se plantea la motivación

del personal.
5- ¿Cuáles son según su criterio los factores de su entorno laboral que

desmotivan a los empleados? Menciónelos y explique porqué.
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Práctico 4: Barreras para el aprendizaje
Uno de los obstáculos que puede afrontar el aprendizaje en equipo es la

existencia de temas que todos necesitan discutir pero no se tocan para no
ofender a ciertas personas ni violar un tabú tácito. Cuando la gente desea hablar
sobre ellos, estos temas resultan ser factores críticos en la elaboración del plan
estratégico, la resolución del problema actual, la creación de la visión del equipo
o la capacitación para el aprendizaje.
Ejemplos: los resultados de nuestras evaluaciones de desempeño siempre

llegan con tres o seis meses de retraso; el presidente de la compañía no se
presta al diálogo. Siempre quiere tener la última palabra. Nadie le habla de lo
que es importante.
Consigna:
Enunciar un problema “indiscutible” en el ámbito laboral al que pertenecen.

Intercambiar los indiscutibles que surgieron en cada equipo y descubrir las
categorías a las que pertenecen.
Se analiza:
1. Cuál es la amenaza que se oculta detrás del indiscutible?

2. ¿Qué modelo mental permitió la persistencia de esta estructura?
3. ¿Qué impide que este tema se discuta con seriedad?
4. ¿Cuáles son las consecuencias indeseadas del indiscutible en el pasado,
presente y futuro?
5. ¿En qué medida este indiscutible respalda u obstruye nuestra capacidad
para el aprendizaje en equipo?
6. ¿Cómo se relaciona este indiscutible con la visión y los valores que
tenemos en la empresa?
7. ¿Qué deseamos hacer acerca de este indiscutible?
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Práctico 5: Gestión de cambio
Caso “Indumentaria Deportiva S.A.”
Jorge Martínez, Director de Producción de “Indumentaria Deportiva S.A.”,

llegó temprano a la reunión. Se sirvió un café, buscó un asiento y se quedó
pensativo: esperaba con ansiedad este momento en el cual, Martín Garramendi,
Gerente General de la Compañía, anunciaría una nueva etapa en la empresa: el
“empowerment”
Un par de semanas antes, durante una breve reunión de dirección, Martín les
había adelantado sus ideas al respecto. Martín era un tipo dinámico de 44 años.
Lo habían contratado para revitalizar la empresa, que con 50 años en el mercado
de ropa y calzado deportivo, había sido líder en producción y ventas, aunque
ahora las cosas no marchaban tan bien.
A partir del 98, el market share había comenzado a declinar hasta llegar a
fines del 2001 al punto más bajo en la historia. La competencia externa era
fuerte, es cierto, pero las ideas sobre nuevos productos eran escasas, las
comunicaciones interdepartamentales no existían y la moral era muy baja.
Desde el fin de la convertibilidad, Martín había tratado con relativo éxito, de

darle un nuevo impulso a la empresa. Había instalado nueva tecnología y
promovido una nueva filosofía de servicio al cliente, sin embargo las cosas
evolucionaban demasiado lentamente y había poca motivación.
Ahora, se dirigía con firmeza al frente del auditorio, dispuesto a dar su

mensaje.
“Nos enfrentamos a una competencia creciente y necesitamos nuevas ideas,

nuevas energías.” –comenzó-. “Un nuevo espíritu para hacer que esta Compañía
sea grande nuevamente...y la fuente de ese cambio son ustedes” –se detuvo
para lograr efecto dramático-, “Cada uno de ustedes”.
Luego, pasó de estas generalidades apasionadas a cosas más específicas.

“Con esta campaña de empowerment, estarán más informados acerca de cómo
funciona la empresa, trabajarán con sus compañeros en forma más creativa y, lo
que es más importante, si hacemos las cosas bien, podrán cumplir con sus
aspiraciones”.
“Nada mal, nada mal” –pensaba Jorge-, La Empresa necesitaba nuevos

vientos de esperanza, especialmente después de los últimos años. El trabajo que
había sido desafiante y entretenido, se había ido transformando en algo rutinario
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y estresante. Mientras reflexionaba acerca del mensaje de Martín, miró de reojo

a Enrique Laporte, uno de sus más cercanos amigos y veterano en la Empresa.
Cuando éste lo vio, hizo disimuladamente un movimiento circular con el índice de
su mano izquierda, como indicando que creía que alguien estaba un poco loco.
Reunión en la oficina de Enrique:
“Creo que es un nuevo disparate” –dijo-. “Ya probó con el downsizing,

después con la reingeniería, más tarde la reestructuración y ahora el
empowerment. ¿Qué es eso???. Si Martín quiere realmente mejorar la Empresa,
debería darnos un aumento de sueldo”.
Esa mañana, Enrique estaba sumamente ofuscado. Trabajador dedicado,

informado y muy protector de su gente, Enrique, ingeniero industrial, era como
un viejo artesano dispuesto a enfrentarse con cualquiera que no comprendiera
las reglas del arte. Era sumamente leal a la Empresa, pero su obstinación y
energía lo transformaban en un potencial obstáculo para los cambios de gestión.
Jorge trató de defender el empowerment. “¿Por qué no le das una

oportunidad?” –comentó-. “Sabés cuanto intenté hacer mejoras en la
producción. Somos lentos en la entrega de productos y en los cambios de
diseño, pero no he logrado convencer a los otros departamentos para que
trabajen con nosotros en resolver los problemas. Si no cambiamos nos vamos a
quedar sin trabajo: Martín puede decidirse a tercerizar la producción, o los
accionistas a instalarse en otro lado...”
“Si” –refutó Enrique-, “El riesgo existe pero el empowerment no salvará

nuestro trabajo. Solo habrá reuniones interminables, un montón de plata
gastada en consultores y una gran pérdida de tiempo. Esas modas como el
empowerment jamás reemplazan el trabajo duro y la confianza en la gente que
ha estado años en la Empresa. Si nos dejan trabajar en paz podemos trabajar
bien como lo hemos hecho siempre”
Jorge sabía que no había argumento válido cuando Enrique se ponía en una
posición inflexible. Para imponer cualquier cambio, Martín debería convencer a
“muchos enriques”, cosa que Jorge creía muy difícil de lograr.
El equipo autodirigido:
Unas semanas después, en la Sala de Reuniones de realizó la primer reunión

del equipo de producción. Estaban Jorge, Enrique y representantes de Diseño,
Marketing y Ventas.
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Susana Stábile, una joven consultora de una firma internacional, lideraba la

reunión sobre como implementar el programa de empowerment. Proyectó una
filmina y comenzó a hablar. “Empowerment significa un montón de cosas para
muchas personas, pero para mi...” –usando un puntero láser subrayaba las
palabras en la pantalla-, “...el empowerment es el método para construir,
desarrollar y aumentar el poder de la gente a través de la cooperación.
Compartiendo y trabajando juntos”. –Entregó un material escrito y continuó
hablando mientras alzaba la voz-. “Como gerentes, todos ustedes tendrán
nuevos roles: entrenador, desarrollador de recursos. Estarán involucrados en
nuevas relaciones: ayudando, informando, motivando y evaluando a la gente” –
con el láser, señaló la palabra confianza- “Esta es la piedra angular de cualquier
relación. Sin confianza, ningún esquema de empowerment puede tener éxito”.
La consultora continuó explicando que la tarea del equipo era optimizar la

entrega de productos a los locales de venta. Jorge estaba encantado.
Precisamente en eso había estado trabajando sin resultados durante el año
anterior.
Luego, Susana comenzó a describir como funcionaría el grupo: El equipo se

dirigiría por si mismo y tendrían oportunidad de probar los nuevos roles. Podrían
estructurarse como lo desearan, disponer de toda la información necesaria y
contar con cualquier recurso disponible en la Empresa. Enfatizaba que debían
trabajar juntos en la búsqueda de consensos y estar convencidos de las
soluciones que propusieran. Una vez que determinaran las soluciones, deberían
hacer informes escritos y presentaciones orales para los líderes de cada
departamento y para Martín.
Jorge miró a Enrique y casi podía ver la palabra disparate flotando sobre su
cabeza. “Dále una oportunidad Enrique” –pensó-.
Jorge brindó al equipo todos los recursos y oportunidades a su alcance y se

entusiasmó con su nuevo rol de líder. El equipo comenzó su proyecto con
entusiasmo y con altos deseos de logro. Los integrantes, estaban
verdaderamente motivados en la etapa inicial y para Jorge, el comportamiento
del grupo fue una revelación.
En lugar de discusiones y peleas, la gente trabajaba unida y la confianza

florecía. Los miembros se involucraron con el negocio, aprendieron técnicas de
marketing, diseño, producción e información de ventas. Visitaron negocios de
distribución y hablaron con vendedores y clientes.
Más importante aun, se reunieron con Martín para comprender mejor su

propia visión del empowerment y éste había sido todavía más persuasivo en la
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intimidad de su oficina que en la Sala de Reuniones. Les habló con pasión de

cuanto quería que la Empresa fuera competitiva nuevamente. Martín, deportista
desde joven, era usuario casi fanático de los equipos producidos por la Empresa.
“Esta era una gran compañía” –había dicho dirigiéndose al equipo-, “El
empowerment puede hacernos grandes otra vez, ya que pone el poder y la
decisión en sus manos, que es donde deben estar. El mundo cambia demasiado
rápido y las empresas debemos adaptarnos. No puede ser de otra manera”.
Siguió diciendo que el equipo era vital para el éxito de los esfuerzos de
cambio. Había elegido el área de producción para la experiencia piloto porque,
en muchas empresas consultadas, esa era el área en la cual el empowerment
había mostrado los progresos más rápidos. Lo que ellos produjeran, serviría de
ejemplo para los futuros equipos.
El mensaje de Martín inspiró al equipo. Se las arreglaron para completar

todos sus informes a tiempo trabajando fuera de hora y algunos fines de
semana. Pensaban que sus ideas eran innovadoras y relativamente fáciles de
lograr: dejar que un gerente siguiera el diseño de un producto a través de las
ventas a clientes, hacer la información sobre futuros productos accesible a la
gente de ventas, hacer rotaciones de personal para dar una visión del trabajo de
otros y establecer una Intranet para intercambiar información entre
departamentos y comunicarse con los clientes.
El sábado, cuando terminaron el informe final, el ánimo era muy bueno.

Jorge estaba optimista y el clima de equipo le recordaba la camaradería del
equipo de fútbol de la universidad.
Enrique seguía escéptico: “Nunca sabrás lo que puede suceder hasta que la
rueda esté en el camino”. –dijo-.
La resistencia:
Lamentablemente, Enrique estaba en lo cierto.
Una semana después, el equipo estaba efectuando su presentación oral

frente a un Gerente General pleno de entusiasmo. Martín había iniciado la
reunión alabando el esfuerzo realizado y mostrándose deseoso de escuchar el
informe. No obstante, al rato de haberse iniciado la explicación de las
propuestas, se disculpó diciendo que tenía una reunión urgente con una
importante cadena de supermercados.
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Sin la presencia de Martín, las cosas se complicaron. Primero, Elisa Fernández

de Recursos Humanos dijo que expandir la responsabilidad de los gerentes y
rotar a la gente, aunque fuera por tiempo corto, podía destruir la detallada
evaluación de tareas que acababan de finalizar.
Alejandro Wells, de Finanzas, opinó que permitir a los vendedores hacer

desembolsos podía ser una tentación para vendedores y clientes poco éticos.
Ricardo Valiño, de Legales, dijo que dar información indiscriminada sobre

productos futuros podía alentar el espionaje industrial.
Manuel Tonelli, de Planeamiento, no estaba convencido que la gente de

ventas fuera a comprender lo complicado de la producción por lo cual iban a
interferir permanentemente el proceso con sus solicitudes de información.
Finalmente, los gerentes concluyeron que, si bien el equipo había realizado

un gran comienzo, era necesario un mayor análisis y contar con información
adicional, antes de considerar las decisiones.
Los miembros del grupo estaban desalentados. Habían confiado, pero parecía
que sus esfuerzos no valían la pena y significaban una pérdida de tiempo. Jorge
pensó que Enrique se lo había advertido desde el principio. Y, como de
costumbre, Enrique tenía la frase justa: “Te corrieron con la vaina” –comentó
mientras regresaban a la oficina-.
Jorge cerró la puerta de su oficina y se quedó repasando los hechos. ¿Que

debía hacer en el futuro?: Callarse, tal vez significaría discontinuar la producción
y tercerizar. Podía confrontar a Martín sobre su sinceridad acerca del
empowerment; o bien continuar lenta y silenciosamente con las reformas
esperando un apoyo posterior. Ninguna respuesta era fácil y Jorge pensó en la
alternativa de buscar un nuevo trabajo y dejar la empresa por la cual se
preocupaba realmente y en la cual, había disfrutado trabajar.
Consigna
1. Defina los problemas a resolver y analice las causas de la cultura de la

organización, de las deficiencias en la gestión y de las diferencias
individuales que llevaron a la situación planteada.
2. Piense en un programa de RRHH que pueda implementar para remontar

la situación. Determine los objetivos y las políticas inmediatas y a largo
plazo que formarían parte de dicho plan así como las personas que
podrían conformar su equipo.
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Práctico 6: Encuesta de clima laboral
Caso “Industrias TOP S.A.”
La empresa fue fundada por el Ing° Manuel Tapokian, hace 15 años, para
producir licuadoras.
Durante los primeros cinco años, la empresa fue aumentando en producción
hasta alcanzar el 30% del mercado. Su competidor más cercano llegaba al 25%.
Al segundo año de vida, trabajaban en TOP, 80 personas. Al finalizar el
quinto año, su dotación alcanzaba a 400.
Todas las decisiones estratégicas y tácticas siempre fueron tomadas por el
Ing° Tapokian.
Durante el sexto año, se hacía difícil aumentar la producción ya que la
planta estaba trabajando casi al máximo de su capacidad. Por tal razón el Ing°
Tapokian pensó en expandir la planta, ya que si no podía aumentar la
producción perdería mercado.
Al final del sexto año, TOP y su competidor principal, tenían el 25% del
mercado cada uno. En ese momento, pensó en: duplicar la capacidad instalada,
incorporar dos modelos nuevos de licuadora y fabricar algunos componentes
para bajar costos y mejorar las utilidades.
Después de varios estudios, se tomaron las decisiones: a) comprar una
nueva planta que estaría en funcionamiento a partir del octavo año, b) a partir
de ese momento, incorporar 150 personas más, con lo que la planta funcionaría
al 50%, c) a partir del noveno año, incorporar 70 personas más y comenzar con
la fabricación de componentes.
Todo se puso en práctica según lo planeado. La empresa creció pero no
mejoraron ni la participación de mercado, ni la rentabilidad final. Tapokian no
encontraba explicación a lo que sucedía y se encontraba cada día con menos
tiempo para planificar. En la medida que el Ing° había continuado controlando
personalmente todas las actividades, los gerentes no estaban en condiciones de
tomar decisiones por su cuenta y lo consultaban permanentemente sobre los
temas de las distintas áreas de responsabilidad.
A partir de décimo año, el Ing° Tapokian decide asociarse con su amigo, el
Cont. Mauricio Honker, considerado un especialista en planeamiento. Honker se
dedicaría a la administración y el planeamiento estratégico, en tanto Tapokian
seguiría cumpliendo las funciones operativas.
Ya comenzado el año once, Honker sugiere diversificar la producción para
reducir el riesgo de fabricar tres modelos del mismo producto. Por lo tanto, luego
de los estudios de factibilidad, deciden fabricar aspiradoras y cafeteras eléctricas,
ya que aprovecharían los mismos canales de distribución.
Durante el año doce, la empresa tenía 800 personas trabajando, y notaban
que debían bajar los precios de las licuadoras para colocar toda la producción.
Honker estimaba que debía abandonarse la producción de licuadoras, para
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concentrarse en las cafeteras, producto de mejor rentabilidad y más fácil de

vender. Tapokian se opuso terminantemente,”...la empresa siempre había sido
líder en licuadoras y por lo tanto tenía una porción importante del mercado,
además había sido creada para fabricar licuadoras y no podían abandonar ese
mercado...”. Por lo tanto deberían buscar mejores planes de ventas, bajar los
costos, mejorar la productividad, hacer más publicidad, pero no bajar la
producción.
No obstante, Honker sostenía que si seguían produciendo tal cantidad de
licuadoras, no podrían tomar el nuevo mercado de cafeteras que estaban
iniciando y en el cual para poder crecer y ser dominantes, debían producir
grandes cantidades.
Finalmente, Tapokian aceptó aumentar la producción de cafeteras, siempre
y cuando no se disminuyera la producción de licuadoras.
Cabe destacar que el planeamiento de esta empresa se basaba en el
presupuesto de producción anual, por lo tanto, se trataba de producir con una
metodología adecuada para bajar tiempos standard y costos. Se buscaba
comprar a mejores precios sin fijarse demasiado en la calidad. En el año trece,
compraron un nuevo edificio e incorporaron más personal. Con cerca de mil
empleados, la empresa se hacía difícil de manejar, por lo cual siguiendo la
sugerencia de Honker, aplicarían la Dirección por Objetivos para descentralizar.
Pero aplicar este sistema les resultaba difícil y sumamente complicado ya
que los gerentes no estaban preparados para ello.
La empresa logró alcanzar el 30% del mercado de cafeteras con buena
rentabilidad, pero tenían grandes pérdidas con la venta de licuadoras. La
producción de aspiradoras, siempre había sido baja y de difícil colocación en el
mercado, ya que la mayor venta la realizaban los fabricantes tradicionales. La
participación de TOP en este producto no alcanzaba a superar el 3%, trabajando
prácticamente al costo.
En el año catorce, la situación se hizo insostenible: la empresa no daba
utilidades, el manejo era sumamente complicado y Tapokian, trabajando 14
horas diarias, no alcanzaba a solucionar los problemas urgentes.
Finalmente, ya en el año quince, un Tapokian cansado y con algunos
problemas de salud, decidió llamar al representante local de una consultora
internacional, para analizar la venta de la empresa.
Consigna:
1- A partir de caso Top. Usted como responsable de RRHH propone tomar

una encuesta de clima como parte de una investigación del nivel de
satisfacción y las actitudes de sus empleados en cuanto a su grado de
involucración y compromiso ya que se detectaron fisuras en los
comportamientos esperados.
2- Los indicadores de estas fisuras pueden ser:
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a) atraso en el cumplimiento de programas, fijación pobre de metas

b) reiterada actitud de reclamo por inequidad en la política de
remuneraciones
c) migración de algunos empleados de su compañìa a la competencia
3- Tenga en cuenta que a partir de los resultados de esa encuesta y del

relevamiento de otros datos surgidos de entrevistas y observaciones
usted diseñará una estrategia para la resolución del problema en cuestión.
Por lo tanto el diseño de la encuesta tiene que estar de acuerdo con el
objetivo planteado.
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Práctico 7: Tablero de comando
Gestión de RRHH: Área de desarrollo de carrrera
En este área se realizan los planeamientos de carrera y las promociones del

personal.
Planeamiento de Carrera
Es un proceso por el cual se coordina y explicita el desarrollo y los
movimientos del personal para el futuro.
Se realizarán actividades o se tomarán medidas que tiendan a contribuir tanto
a mejorar las áreas que necesitan desarrollarse, como a reforzar las que
evidencian ser puntos fuertes. Esto se llevará a cabo a través de acciones de
capacitación, rotaciones, transferencias, asignaciones especiales, participación en
proyectos, liderazgo de grupos, etc.
Pasos a seguir para realizar una plan de carrera

Para ello se realizarán Planes de Revisión de la calidad de los recursos
humanos con que cuenta la empresa, para:
 Conocer la reserva de potencial con que se cuenta.
 Identificar y desarrollar al personal con potencial de acuerdo a las
necesidades y a los tiempos previstos.
 Asignar y administrar correctamente el presupuesto de capacitación y
desarrollo.
 Desarrollar acciones correctivas respecto de aquellos que evidencien un
desempeño marginal.
 Que la principal fuente de búsqueda sea la de candidatos internos cuando
se produzcan vacantes en la estructura del personal.
El análisis se realizará de la siguiente forma:

 Listado de personal con alto potencial : el objetivo de la empresa es
identificar alrededor de un 30% de población identificada con alto potencial.
 Matriz Potencial/Desarrollo: realizar una matriz que permita visualizar a las
Gerencias la distribución del personal de acuerdo a los ejes de Potencial y
Desarrollo.
 Hoja de datos personales: en este documento se podrá volcar toda la
información que permita planear las necesidades de capacitación para el
personal con alto potencial.
También se realizarán Cuadros de Reemplazo anuales que permitan

identificar a aquellas personas que puedan reemplazar los puestos gerenciales.
Con respecto al Desarrollo de Carrera la empresa será responsable de
administrar eficazmente la reserva de los empleados con potencial, en especial si
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se trata de profesionales, para lo cual se confeccionarán Planes de Desarrollo,

diseñando un programa que les permita crecer profesionalmente a lo largo de un
período determinado de tiempo.
El lapso cubrirá un período de 3 a 5 años focalizándolo hacia el primer puesto
con responsabilidad que el empleado pueda alcanzar. Esto será actualizado
anualmente para documentar los pasos cumplidos y necesidades detectadas.
Se deberán identificar los aspectos más importante para mejorar, que podrán
ser:
 Necesidades, oportunidades, evolución de la organización, del sector,
empresa, etc.
 Analizar objetivamente el desarrollo que puede alcanzar el empleado.
 Cuales son los intereses y aspiraciones que tiene el empleado.
Una vez analizados estos aspectos se identificará el puesto que pueda cubrir
el empleado y se analizarán las necesidades de capacitación, que podrán ser:
 Experiencia en supervisión
 Coordinador de grupos
 Costos y presupuestación
 Operaciones
 Marketing
 Finanzas
Los cuadros de reemplazo se realizarán en tiempo y forma con los candidatos

que podrán cubrir las posiciones vacantes en la empresa y podrán ser:
 Reemplazos repentinos o inmediatos, para los cuales deberán estar
preparados los candidatos a través de capacitación y rotación de puestos.
 Reemplazos que se puedan alcanzar un período de hasta 1 año, de 1 a 3
años y de 3 a 5 años.
Una vez completado el Cuadro de Reemplazo se revisará con Recursos

Humanos y presentado a la Dirección para su aprobación final. Una vez aprobado
se comunicará a los interesados para centrarse en los tiempos previstos para las
diferentes acciones.
Promociones
Es un proceso que nos permite, ante la necesidad de cubrir un puesto de
trabajo de nivel medio o alto, mediante una evaluación de potencial, obtener los
mejores candidatos.
Pasos a seguir para realizar las promociones
20
1. Al presentarse una vacante en un nivel medio o alto, se le solicitará a

Empleos la descripción de puestos del mismo y las Evaluaciones de Potencial del
personal.
2. Se realizará un análisis para identificar a los ocupantes con el mejor
desempeño del puesto objetivo y de los puestos ocupados por los candidatos a
éste.
3. Realizar entrevistas en profundidad a los ocupantes del puesto objetivo y
de los que preceden, tanto a los de desempeño superior como a los de
desempeño adecuado, a fin de descubrir lo que hacen y como lo hacen,
utilizando entrevistas de incidentes críticos.
4. Se presentará a la Dirección quienes son los posibles candidatos para que
ésta tome la decisión final.
5. Una vez determinado quien será el candidato se informará a todos los
sectores involucrados.
6. Por último, se realizará una entrevista con el candidato ele elegido para
comunicarle que ha sido promocionado y cuales serán las funciones que tendrá
que desarrollar.
Consigna
1. A partir de los procesos del area de desarrollo construya un tablero de

comando con los indicadores de control de gestión de los rrhh. (Consultar
guía para la confección de un tablero de comando on-line)
21
Práctico 8: Conflicto laboral
Caso “Print S.A.”
Print S.A es la editorial de la revista de periodismo deportivo EL CLASICO que

se distribuye en forma semanal los lunes a todo el país. El segmento de mercado
al que apunta está conformado por hombres entre 18 y 40 anos, hinchas de
equipos de fútbol. Su participación en el mercado es del 30% siguiendo al lider
que tiene el 44%.
En el año 1999,año de lanzamiento, su estrategia de negocio se basaba en
una amplia red de distribución en toda Capital Federal y Gran Bs. As.que
garantizaba la exposición y venta de la revista en 35.000 bocas de expendio.
A partir del año 2001 la empresa centra sus esfuerzos en entregar un
producto de mayor calidad tanto en presentación de notas periodísticas e imagen
y amplía su cobertura de torneos y competencias internacionales y mundiales.
La editorial cuenta con una dotación de 127 personas que se desempeñan en
cuatro áreas que se reportan en forma directa a la Gerencia General y ésta, a su
vez, a los accionistas. Estas son
Administración y Finanzas, Comercial, Personal y Redacción que agrupa las
actividades primarias de la empresa.Dentro de Redacción diferenciamos, a su
vez, las siguientes secciones:
 Fotografía
 Redacción
 Armado
 Diseño
 Edición
Descripción de la situación:
Ernesto Rodríguez, tiene 45 años de edad, casado con tres hijos. Es fotógrafo
profesional y se desempeñaba como jefe de fotografía desde la publicación del
N. 1 de la revista, su salario a diciembre de 2001 era de $3000 brutos todo
incluído.
Sus tareas habituales eran asignación y distribución de notas, asistencia
técnica y de materiales, trasnsmisión y recepción del material fotográfico del
evento y colaboración en la edición y posterior revelado.
Con motivo de la disputa la final de la Copa Intercontinental de fútbol,
Ernesto fue enviado para realizar la cobertura del evento. El viaje tenía además
como fin realizar un trabajo de investigación y sondeo de tecnologías en
transmisión de datos que aseguraran calidad de imagen, contactar un proveedor
de internet, análisis de costos que permitiera montar una infraestructura para la
cobertura del Mundial en el 2002.
22
En la segunda semana de enero del 2002 en una reunión con el Gerente

General, la empresa le notificó, aludiendo a la situación económica del país, que
se prescindía de sus servicios disponiendo de su liquidación a fin de mes. La cifra
de su liquidación es un 40% menor que la correspondiente indemnización según
la ley laboral vigente a Diciembre de 2001.
El factor sorpresa de la noticia recibida hizo que Rodriguez tuviera poco
margen de maniobra y los resultados de la negociación no fueran favorables
para él. La empresa argumenta que no tiene disponibilidad en efectivo de la
suma de la indemnización con lo cual no plantea otra salida más que la de la vía
legal.
Rodríguez analiza su situación considerando por demás injusto su despido ya
que durante todos sus años de trabajo su desempeño fue reconocido como
satisfactorio, su relación con sus subordinados era buena. Decide solicitar
asesoramiento legal para presentar una demanda en la cual exige el pago de la
doble indemnización y además un reconocimiento especial por su aporte
profesional en la infraestrutura diseñada por él de la cual la empresa hará
usufructo en el mundial 2002.
Consigna
El grupo deberá desarrollar la estrategia de negociación de la empresa que

permita acuerdo entre las partes. Su análisis de la situación debe estar
contemplado en el marco de la legislación vigente, incluyendo la que se ha
dictado para este período de excepción, relativas a la indemnización por despido
sin causa. (Consultar legislación laboral on-line)
23
Práctico 9: Remuneraciones
1. Establezca una escala de sueldos para el personal mensualizado, que

conste de 12 categorias, considerando que la categoria 1 corresponde al
puesto de menor nivel, cuyo sueldo inicial es de $500 y la categoria 12 y
la categoria 12 corresponde al puesto más alto, con un sueldo inicial de
$6.166.
2. Tenga en cuenta que la amplitud de la categoría es del 50% y que usted

deberá establecer la progresión porcentual que hay entre ellas.
Categorías Sueldo mínimo Punto Medio Sueldo Máximo

1 500 625 750
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12 6.166 7.707 9.248
24
3. Represente la escala gráficamente
Sueldos
10000
9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0

Categoria
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 s
25
Práctico 10: Beneficios
Realice un cuadro, como el que le ofrecemos, con la información de la

empresa donde ud. se desempeña o alguna otra a la que tenga acceso,
indicando quiénes participan y en qué proporcion contribuyen a financiar los
diferentes beneficios que corresponden a cada uno de los niveles de personal.
BENEFICIOS Jerarquico Mensualizado Jornalizado

Empresa Personal Empresa Personal Empresa Personal
Comedor en planta
Tickets
Vehiculo
Subsidio por vacaciones
Aguinaldo doble
Seguro de vida
Plan de retiro
Médico en planta
Medicamentos
Obra social prepaga
Subsidio por transporte
Subsidio guarderia
Centro recreativo
Turismo
Préstamos
Biblioteca
Otros:

26
Práctico 11: Selección de personal
1. Seleccionar dos de los siguientos puestos:
 Ingeniero de desarrollo de producto

 Gerente de marketing
 Jefe de planta (estampado)
 Gerente de finanzas
 Supervisor de mantenimiento eléctrico
 Analista senior de costos industriales
 Ingeniero de control de calidad
 Jefe de producto (marketing)
2. Definir el perfil de los puestos indicando:
 El objetivo del puesto

 Las responsabilidades y amplitud del cargo
 Las competencias claves requeridas
 A quién/quiénes reporta
 Condiciones de contratación
3. Ahora piense en el perfil de los potenciales candidatos especificando las

competencias requeridas para la función elegida.
 Formación
 Edad
 Experiencia profesional
 Rasgos de personalidad
 Habilidades específicas
4. Por último elabore un aviso para cubrir los puestos incluyendo el tipo de
empresa, su localización y la oferta de algún plan de beneficios
adicionales, para lograr atraer a un buen postulante.
27
Práctico 12: Evaluación integral
Caso “Johnson & Johnson”
Para proponer una perspectiva mas amplia para la evaluación del desempeño
y para fomentar el desarrollo de los empleados, el Centro de Tecnología
Avanzada de Comportamiento de Johnson & Johnson con sede en Denver,
Colorado, instituyó un sistema de retroalimentación integral. El nuevo sistema
permite a los empleados comparar sus percepciones con las de otros, como
superiores, compañeros, subordinados y clientes externos.
Según los ejecutivos de la empresa, el punto más importante en la
implementación del sistema es elegir a los evaluadores correctos. Para integrar el
grupo adecuado de calificadores, los empleados desarrollan una lista de clientes
clave internos y externos con quienes interactúan y luego recomiendan de cinco
a diez personas para que funcionen como evaluadores. El supervisor de cada
persona tiene la responsabilidad final de la evaluación y asegura que se
seleccionen los evaluadores apropiados. Esto ayuda a prevenir que los evaluados
manipulen la selección con clientes y compañeros que los apoyen y que les
otorguen una calificación más elevada.
Una vez que los gerentes decidan quién realizará la evaluación, se ponen en
claro los criterios según los cuales se evaluará a la persona. Como el supervisor
está más al tanto de las tareas y metas del trabajo del evaluado, de manera
ideal los diversos evaluadores califican sólo las conductas o incidentes de trabajo
que observaron de manera directa. El formulario de la evaluación integral de JJ
incluye puntos como:
El empleado
 Da seguimiento oportuno a los problemas, decisiones y solicitudes?
 Comunica con claridad sus expectativas y necesidades?
 Comparte información o ayuda a los demás?
 Escucha a otros?
 Establece planes para satisfacer necesidades futuras?
 Respeta los tiempos establecidos?
Los evaluadores asignan puntos a estos datos en una escala de 1 (requiere

mejora) a 10 (sobresaliente). Asimismo, cuentan con espacio para exhibir sus
comentarios.
El supervisor del empleado es responsable de resumir los datos y determinar
la calificación final del desempeño. Esto representa una combinación de los
comentarios y evaluaciones de cada evaluador y de la retroalimentación del
supervisor sobre el desempeño del evaluado. Por lo general, los gerentes
incluyen una puntuación media y un intervalo de distribución para cada dato.
28
Con base en la experiencia que JJ acumuló hasta ahora, parece que no es

posible tomar la evaluación al pie de la letra. La clave es buscar tendencias o
patrones en los datos. Si hay dudas se puede solicitar retroalimentación adicional
de los evaluadores. Después de resumir los datos, el supervisor hace una
entrevista de evaluación con el empleado que se evaluó.
Para garantizar la justicia, se da a los evaluadores la opción del anonimato o
de la retroalimentación abierta. Si el evaluador solicita el anonimato, el
supervisor no debe revelar su identidad al evaluado al analizar el desempeño. Si
desea ser conocido, el supervisor puede preguntar al evaluador acerca de la
retroalimentacion del evaluado.
En este sentido, se espera que la evaluación integral sea menos una
herramienta de evaluación y más un sistema completo para mejorar la
comunicación , facilitar el desarrollo de la persona y mejorar el desempeño.
Preguntas:
1. Cuáles son las ventajas y desventajas de la evaluación integral de J & J?
2. Considera que el sistema de evaluación es útil? Qué mejoras sugeriría?
3. Qué piensa del anonimato? Se debería fomentar que los evaluadores

fueran conocidos? Fundamente porqué.
29
ANEXO
30
Inventario de estilos de aprendizaje
Normas para el Inventario de Estilos de Aprendizaje
Este inventario se diseñó para evaluar su método de aprendizaje. Al

completar el inventario, adjudique un rango elevado a aquellas
palabras que mejor caracterizan su manera de aprender y uno bajo a
las que menos la caracterizan.
Es posible que encuentre difícil elegir las palabras que mejor describen su estilo de
aprendizaje, porque no hay respuestas correctas o incorrectas. Las distintas
características que figuran en el inventario son igualmente buenas. El propósito del
inventario es describir cómo aprende Ud. no evaluar su capacidad de aprendizaje.
Instrucciones:
Abajo hay nueve conjuntos de cuatro palabras. Ordene cada conjunto, asignando:
1. Un 4 a la palabra que mejor caracteriza su estilo de aprendizaje,
2. Un 3 a la palabra que le sigue en orden de acierto,
3. Un 2 a la siguiente
4. Un 1 a la menos característica.
 Ponga especial cuidado en asignar un número distinto a cada una de

las palabras del conjunto.
 No se aceptan empates.
 Obtenido el puntaje, vuélquelo en la gráfica de página 2.
1. Discriminador Tentativo Comprometido Práctico

2. Receptivo Pertinente Analítico Imparcial
3. Sensitivo Observador Juicioso Emprendedor
4. Receptivo Arriesgado Evaluativo Consciente
5. Intuitivo Productivo Lógico Interrogativo
6. Abstracto Observador Concreto Activo
7. Orientado al Reflexivo Orientado al Pragmático
presente futuro
8. Experiencia Observación Conceptualiza- Experimenta-
ción ción
9. Apasionado Reservado Racional Responsable
Para el Para el Para el Para el
puntaje puntaje puntaje puntaje
EC sume los OR sume los CA sume los EA sume los
items: items: items: items:
2, 3, 4, 5, 7 y 1, 3, 6, 7, 8 y 2, 3, 4, 5, 8 y 1, 3, 6, 7, 8 y
31
8 9 9 9
PERFIL DE ESTILOS DE APRENDIZAJE
EXPERIENCIA
CONCRETA
EXPERIMEN-
TACION OBSERVACION
ACTIVA REFLEXIVA
CONCEPTUALIZACION
ABSTRACTA
32
Cuestionario de prevención de stress
1. Patrones Negativos
Las siguientes afirmaciones reflejan actitudes y formas de pensar que en general
generar stress y frustración
A. Autocrítica y Culpabilidad Muy de De En

Acuerdo acuerdo desacuerdo
Muy en
desacuerdo
1. Generalmente soy muy critico con mi 3 2 1 0

desempeño
2. Me exijo cosas que no exigiría a otros 3 2 1 0
3. Nunca creo que lo que hice es suficientemente 3 2 1 0
bueno
4. Espero críticas de los otros por mi trabajo 3 2 1 0
5. Me enojo mucho conmigo mismo cuando las 3 2 1 0
cosas no salen como planee
6. Cuando tengo éxito, creo que no lo merezco 3 2 1 0
7. No pienso mucho acerca de mi mismo 3 2 1 0
8. Cuando algo ocurre, me encuentro a mi 3 2 1 0
mismo pensando en todas las alternativas
posibles por las cuales todo saldrá mal
9. A menudo me encuentro en situaciones 3 2 1 0
desagradables que encuentro difícil cambiar
10. A menudo me involucro en problemas que no 3 2 1 0
puedo resolver
11. No siento que tengo demasiado control sobre 3 2 1 0
los hechos de mi vida
12. Ansiedad y pensamientos negativos me 3 2 1 0
distraen mientras estoy haciendo algo
Total A
2. Control Activo de los problemas

Indique con un circulo que tan a menudo utiliza este tipo de comportamiento
para enfrentar un problema
A. Búsqueda de Soporte A A Ra N
m ve ra un
en ce m ca
ud s en
33
o te
1. Encuentro alguien en quien delegar 3 2 1 0
2. Lo comparto con alguien 3 2 1 0
3. Hablo del problema con otras personas y comparto mis 3 2 1 0
sentimientos
4. Busco información de otras personas 3 2 1 0
5. Intento encontrar alguien que me ayude a resolverlo 3 2 1 0
6. Lo converso con alguien en quien confio 3 2 1 0
7. Busco consejo en amigos 3 2 1 0
8. Converso sobre el problema con un profesional 3 2 1 0
9. Lo comparto con mi familia 3 2 1 0
Total A
B. Acción Directa
1. Tomo más precauciones para hacer un buen trabajo 3 2 1 0

2. Termino la tarea inmediatamente 3 2 1 0
3. Hago lo mejor posible bajo esas circunstancias 3 2 1 0
4. Intento cambiar mi manera de ver la situación 3 2 1 0
5. Pongo las cosas en su lugar, no permito que me desborden 3 2 1 0
6. Me anticipo y planeo como encarar los desafíos 3 2 1 0
7. Pienso vaeios planes alternativos 3 2 1 0
8. Hago saber a los demás cuando estoy molesta o a disgusto 3 2 1 0
9. Hago saber a los demás que la tarea es demasiada o que estoy 3 2 1 0
muy ocupada
10. Negocio para que la tarea sea mas manejable 3 2 1 0
Total B
3. Redes de Soporte
Haga un circulo alrededor del numero que mejor describa que tan cierta esta
cada afirmación , tal como lo siente en este momento
Soporte familiar (o intimo) M ci Po N

uy er co o
ci to ci es
er er ci
to to er
to
34
1. Mi familia(o amigos intimos) pasan tiempo conmigo cuando lo 3 2 1 0

preciso
2. Mi familia (o amigos intimos) comprenden cuando estoy 3 2 1 0
disgustado
3. Me siento querido y aceptado por ellos 3 2 1 0
4. Mi familia me permite hacer cosas nuevas y realizar cambios en 3 2 1 0
mi vida
5. Mi familia me da lo que yo les doy 3 2 1 0
6. Mi pareja me acepta sexualmente 3 2 1 0
7. La calidad de tiempo que paso con mi familia es buena 3 2 1 0
8. Me siento cercano a mi familia 3 2 1 0
9. Puedo dar a mi familia lo que quiero 3 2 1 0
10. Me siento importante para mi familia 3 2 1 0
11. Siento que soy honesto con los miembros de mi familia y ellos 3 2 1 0
tambien lo son conmigo
12. Puedo pedir ayuda a mi familia cuando la preciso 3 2 1 0
Total A
Soporte en el trabajo
1. Cuando tengo problemas puedo buscar ayuda en compañeros 3 2 1 0

2. La gente con la que trabajo se preocupa por mi como persona 3 2 1 0
3. Siento que puedo discutirr con mi jefe sobre mis tareas 3 2 1 0
4. En general no temo que mis compañeros me critiquen a mis 3 2 1 0
espaldas
5. La gente en mi trabajo esta mas comprometida en hacer las 3 2 1 0
cosas que en competir entre si
6. Hay gente con la que diariamente converso informalmente 3 2 1 0
7. Siento que mis habilidades son valoradas en el trabajo 3 2 1 0
8. La información es compartida por las personas que la precisan 3 2 1 0
abiertamente
9. Cuando no puedo resolver algo, lo puedo compartir con mis 3 2 1 0
compañeros y me ayudarán
10. Puedo solicitar ayuda y guia de mi jefe 3 2 1 0
11. Cuando la gente esta contrariada por algo en el trabajo, suele 3 2 1 0
conversar sobre eso
12. La gente da todo de si para completar las tareas que se 3 2 1 0
solicitan
Total B
35
36
TAT- Análisis Motivacional

Introducción
El propósito de esta actividad es ayudar a identificar, sin puntuar en detalle, los impulsos
motivacionales expresados en las historias ilustradas.
Las figuras del TAT, han sido creadas para estimular la reflexión y la discusión, no
necesariamente para medir en forma absoluta las motivaciones.
El tema central del ejercicio es aceptar que las personas tenemos distintas necesidades
motivacionales y como consecuencia vemos el mundo de diferentes maneras. La tarea de un
gerente, consiste precisamente en tomar conciencia e integrar efectivamente esas diferencias
reales.
Consigna
Primera parte: resolución individual
1.- Observe la imagen durante 10/15 segundos y escriba la historia que le sugiere.
2.- Trabajando rápidamente, no dedique más de 5 minutos a la descripción de la situación.

Explique:
¿Qué está sucediendo?

¿Quién es la gente?
¿Qué ha llevado hasta esta situación?
¿Eso es algo que sucedió en el pasado?
¿Qué están pensando? ¿Qué quieren? Cada uno de ellos.
¿Qué sucederá? ¿Qué será hecho?
3.- Cuando Ud. termine su historia, o su tiempo concluya, pase a la próxima figura.
Segunda parte: resolución grupal
En equipo (preferentemente de 3, aunque pueden ser más), cada integrante lee su historia a los
demás.
Luego de un análisis y discusión, el grupo por consenso asigna un puntaje a cada impulso
detectado en la historia. Puede utilizarse una escala de 0 a 3:
0 = nada presente
1 = escasa presencia
2 = moderada presencia
3 = fuerte presencia
37
Repetir este procedimiento hasta que todas las historias de todos los integrantes del equipo
hayan sido puntuadas y volcadas en el formulario que sigue.
Este criterio ayudará a determinar cuáles de los impulsos motivacionales están presentes en la
historia y cuáles son los predominantes. Es posible que la historia no contenga ninguno, o los
tres, u otros tales como: agresión, inseguridad, ambición, sexo, hambre, etc.
Claves para la puntuación:
La motivación hacia el logro está presente en una historia cuando algo de lo que sigue
ocurre:
1- Alguien en la historia está preocupado por un estándar de excelencia. El individuo quiere

ganar o hacer un buen papel en una competencia. La persona se ha auto-impuesto está
dares para un buen desempeño, o está emocionalmente involucrado en alcanzar una
meta.
Estándares de excelencia pueden ser inferidos por el uso de palabras como bien o mejor
o
palabras similares, cuando son usadas para evaluar desempeño.
2- Alguien en la historia está involucrado en alcanzar una meta única. Como un intento o
una creación artística. Aquí el estándar de excelencia puede ser inferido y no necesita
estar explícitamente expresado.
3- Alguien en la historia, está involucrado en una meta a largo plazo. Como un invento o
una creación artística. Aquí el estándar de excelencia puede ser inferido y no
necesariamente explicitado.
La motivación hacia el poder está presente en una historia cuando algo de lo que sigue
ocurre:
1- la gente describe acciones en donde expresas su poder. Por ejemplo: acciones fuertes,
enérgicas y convincentes, como asaltos, ataques, persecuciones y capturas, insultos
verbales, amenazas, acusaciones, reprimendas, crímenes o explotación sexual; todo ello
implica la presencia de motivación hacia el poder.
2- Hay enunciados, manifestaciones, acerca de alguien prestando ayuda, asistencia, consejo
o apoyo que no fue solicitado por la otra persona.
3- Hay manifestaciones que indican que alguien está tratando de controlar a otra persona,
regulando su comportamiento o buscando información que pueda afectar la vida o las
acciones del otro. Ejemplo de esta última categoría son las búsquedas, investigaciones y
averiguaciones sobre alguien.
4- Alguien tratando de persuadir, influenciar, convencer, sobornar o discutir con otra
persona, pero no con el motivo de llegar a un acuerdo o entendimiento. Mencionar un
desacuerdo no es suficiente para calificar una motivación como orientada al poder, debe
haber una acción o un deseo hacia la acción que tenga el objetivo de cambiar la opinión
del otro.
5- Alguien tratando de impresionar a otra persona o al mundo todo. O alguien en la historia
es descrito como preocupado por su reputación o posición. Relatos creativos, publicidad,
tratando de ganar una elección o identificándose íntimamente con otra persona que se
postula para un cargo, buscando fama y notoriedad, son todos indicadores de poder.
38
6- Alguien hace algo que provoca emociones positivas o negativas en otros, como placer,
gusto, asombro, gratitud, miedo, respeto, celos, etc.
La motivación hacia la afiliación está presente cuando algo de lo que sigue ocurre:
1. Alguien en la historia está preocupado por establecer, mantener o restablecer

una relación emocional positiva, con otra persona. La amistad es el tipo básico
de relación emocional positiva y el enunciar que dos personajes en la historia son
amigos sería una mínima base para calificar la imagen como orientada a la
afiliación. Otras relaciones como padre- hijo o amante-amante, deben solo ser
calificadas si tienen la cualidad de calidez y compasión implícita en la definición
dada.
2. Hay un relato acerca de una persona que gusta o desea ser agradable para otra
persona, o que alguien tiene algún sentimiento similar sobre otro. Por otro lado,
si una allegada relación personal ha sido interrumpida o rota la imagen puede
ser calificada si alguien siente tristeza, pesar o actúa para restablecer el vínculo.
3. También califique si la historia enuncia actividades afiliativas como fiestas,
reuniones, visitas o pequeñas y relajadas conversaciones, como una charla. De
todos modos si la naturaleza afiliativa de la situación está explícitamente negada
en la historia, describiéndola como una reunión de negocios o un debate con
enojo, la imagen no es calificada. Acciones amistosas como consolar o estar
preocupado acerca del bienestar o felicidad de otra persona, son calificadas,
excepto cuando estas acciones están prescriptas culturalmente por los vínculos
(ejemplo padre-hijo). En otras palabras tiene que haber evidencia que la
actividad formada no está motivada exclusivamente por un sentido de obligación.
39
4-
FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES MOTIVACIONALES PRESENTES, SEGÚN LA TEORÍA DE
MC. CLELLAND.
HISTORIA IMPULSO Part.1 Part.2 Part.3 Part.4 Part.5 Totales

Logro
1 Poder
Afiliación
Otro
Logro
2 Poder
Afiliación
Otro
Logro
3 Poder
Afiliación
Otro
Logro
4 Poder
Afiliación
Otro
Logro
5 Poder
Afiliación
Otro
Logro
6 Poder
Afiliación
Otro
Logro
Totales Poder
Afiliación
Otro
40
Test de Cameron
N° Item
1 Características Dominantes Cultura Actual Cultura Deseada

Brinda contexto personal afectivo.
Gran familia. La gente comparte mucho
a de sí mismo 0 25
Dinámica e incentiva el emprendimiento.

Gente dispuesta a perseverar para
b lograr objetivos y asumir riesgos 30 40
Muy estructurada y formalizada.
Procedimientos burocráticos que
c gobiernan a la gente 20 0
Orientada a la competencia. Mayor
interés en lograr que el trabajo sea
hecho. Conducta orientada a la
d producción y al logro de objetivos 50 35
100 100
2 Líder Organizacional Cultura Actual Cultura Deseada
a Mentor, facilitador, figura paternal 0 20

Entrepreneur, innovador, tomador de
b riesgos 40 30
Coordinador, organizador, experto
c eficiente 50 40
d Duro dirigente, productor, competidor 10 10
100 100
3 Factor de cohesión Cultura Actual Cultura Deseada
41
Lealtad y compromiso. Cohesión y

trabajo en equipo son características
a de la organización 30 30
b Se focaliza en la innovación y desarrollo 0 10
Procedimientos formales, reglas o

c políticas. Organización uniforme 30 25
Enfasis puesto en la producción y en el

logro de objetivos. La agresividad en el
d mercado es un tema común 40 35
100 100
4 Clima organizacional Cultura Actual Cultura Deseada
Participativo y confortable. Gran

confianza mutua. Miembros abiertos
a entre sí 20 30
Enfatiza el dinamismo y el encontrarse

dispuesto a enfrentar nuevos desafíos.
El tratar nuevas cosas y el aprendizaje
b por "prueba y error" son comunes 30 30
Enfatiza la permanencia y la
estabilidad. Las expectativas con
respecto a los procedimientos son
c claras y deben ser cumplidas 30 30
Competitivo y de confrontación. Enfasis

d en la derrota de la competencia 20 10
100 100
5 Criterio de éxito Cultura Actual Cultura Deseada

Se define sobre la base del desarrollo
de los RRHH, trabajo en equipo e
a interés por la gente 20 30
42
Se define sobre la base de la tenencia

del producto único o más reciente.
b Líder en innovación 20 20
Se define sobre la base de la
eficiencia. Entrega confiable,
producción a bajo costo, parejo
c inventario 20 20
Se define sobre la base de la
penetración en el mercado y en el
market share. Ser el número uno es un
d objetivo fundamental 40 30
100 100
6 Estilo de Management Cultura Actual Cultura Deseada

Trabajo en equipo, consenso,
a participación 30 30
Iniciativa individual, innovación,
b libertad, originalidad 20 20
Seguridad en el empleo, permanencia en
c el puesto y predictibilidad 10 20
Conducción de la competitividad, la
d producción y el logro de objetivos 40 30
100 100
Resumen
Respuesta/Pregunta A B C D
1 0 25 30 40 20 0 50 35
2 0 20 40 30 50 40 10 10
3 30 30 0 10 30 25 40 35
4 20 40 30 30 30 20 20 10
5 20 30 20 20 20 20 40 30
6 30 30 20 20 10 20 40 30
Total 100 175 140 150 160 125 200 150
Promedio 17 29 23 25 27 21 33 25
43
Cultura actual
A Flexibilidad B
17 23
Interna Externa
27
33
C Rigidez (Control) D
Cultura deseada
A Flexibilidad B
29
25
Interna Externa
21 25
C Rigidez (Control) D
44
Conclusiones
1. La fortaleza detectada en la empresa XYZ es su efectividad. Los resultados del

Test de Cameron coinciden con nuestra visión intuitiva de la cultura
organizacional de la empresa.
2. Una debilidad es su fidelidad. Falta conciencia de grupo, trabajo en equipo,
sentido de pertenencia.
3. Las reglas y procedimientos están claramente definidos en la empresa
analizada.
4. La cultura deseada es más equilibrada que la cultura de la empresa XYZ.
45
Analisis del comportamiento directivo
Objetivo y generalidades
Este ejercicio tiene el propósito de brindar información acerca de su propio estilo de

conducción y liderazgo.
Consiste en 20 situaciones típicas de trabajo que incluyen al supervisor/jefe/gerente y
uno o más integrantes de su equipo.
Para cada situación hay 4 alternativas posibles de acción.
Instrucciones
1. Asuma la posición de supervisor/líder en cada una de las 20 situaciones.

2. Elija la alternativa que mejor describa cuál sería su comportamiento en la situación
presentada y márquela dibujando un círculo a su alrededor.
3. Marque únicamente una sola alternativa para cada una de las 20 situaciones.
N° SITUACION ALTERNATIVAS
A. Le pediría el reporte. Explicaría lo que quiere en el mismo y revisaría
Usted le ha pedido a un integrante del el desempeño diariamente.
equipo que le prepare un informe
sobre la adquisición de nuevo equipo B. Le daría más tiempo para completar el trabajo.
1 para el área. Generalmente esta
persona realiza sus tareas a tiempo, C. Le diría lo que espera y cuándo quiere el informe listo. Discutiría con
pero en este caso el informe está el porqué se ha retrasado.
retrasado. Usted...
D. Hablaría con el y lo animaría a terminar el trabajo.
El equipo interdepartamental que A. Le diría exactamente lo que se requiere y seguiría muy de cerca su
usted coordina ha estado trabajando progreso.
con esfuerzo para completar el
resumen de gestión de la división. Se B. Le preguntaría si hay algo que usted puede hacer para ayudarlo y
le ha asignado un nuevo integrante apoyaría su entusiasmo por ser un nuevo integrante.
quien tiene que completar unas cifras
2 sobre costos para la semana próxima. C. Especificaría tanto la forma como los requerimientos de información,
Este, está emocionado y aunque teniendo en cuenta las ideas o sugerencias que pudiera hacer el nuevo
entusiasmado por la oportunidad de integrante.
aprender más y participar en el
equipo, pero no tiene la menor idea D. Le daría la bienvenida al equipo y lo pondría en contacto con otros
acerca de los requerimientos del integrantes que pudieran ayudarlo a prepararse para presentar las cifras de costos.
equipo y la forma del informe. Usted...
A. Continuaría dirigiendo y siguiendo de cerca sus esfuerzos para
completar la tarea.
Recientemente ha comenzado a tener
problemas con alguien de su equipo.
B. Continuaría supervisando su trabajo de cerca y trataría de averiguar
Está desanimado y solo termina su
acerca de sus actitudes y sentimientos sobre la asignación de la tarea.
trabajo después de varios llamados de
3
atención. Usted sospecha que no
C. Lo involucraría en formas de resolver el problema, le ofrecería apoyo
tiene todas las habilidades necesarias
y usaría sus ideas para completar el trabajo.
para completar una tarea prioritaria
que le asignó. Usted...
D. Le haría saber que esta tarea es muy importante y le pediría que se
ponga en contacto con usted si tiene preguntas o problemas.
4 Generalmente con su estímulo y A. Destacaría la necesidad de mejorar la eficiencia y pediría al grupo
dirección, el equipo trabaja que solucione los problemas por si mismo.
eficientemente. No obstante
últimamente el rendimiento ha B. Se aseguraría que se cumplan los plazos y la calidad del trabajo sea
bajado de manera notable, lo que ha buena, pero hablaría con el grupo para obtener sugerencias.
preocupado a sus superiores y se lo
46
C. Informaría al grupo que es lo que usted espera exactamente y

cuales podrían ser las consecuencias si continúa la baja eficiencia. Revisaría con
han hecho saber. El grupo necesita
mayor frecuencia el desempeño.
mejorar sus competencias para
aumentar la eficiencia. Usted...
D. Ayudaría al grupo a determinar que es lo que hay que hacer y los
estimularía a tomar las decisiones necesarias.
Por restricciones presupuestarias se
ha hecho necesario reducir costos. A. Se haría cargo del trabajo pero se preocuparía de escuchar sus
Usted ha solicitado a un integrante sugerencias.
muy experimentado del equipo que
efectúe un análisis al respecto. Esta B. Le asignaría igual el trabajo y dejaría que el determine como hacerlo.
persona ha trabajado en varios
5
sectores y en el pasado se ha C. Discutiría la situación con él. Lo estimularía a aceptar la asignación
mostrado deseoso de ayudar. Usted en base a su conocimiento y experiencia
sabe que tiene capacidad para hacer
el trabajo, pero él se muestra D. Le indicaría precisamente lo que tiene que hacer y lo supervisaría de
indiferente a la importancia de la cerca.
tarea. Usted...
A. Analizaría los problemas y diseñaría algunas alternativas de solución.
Uno de los integrantes mas
productivos y eficientes de su equipo,
B. Continuaría permitiendo que busque las soluciones apropiadas por si
ha solicitado ayuda para hacer un
mismo.
trabajo. Normalmente el trabaja
6 eficazmente por si mismo, pero
C. Determinaría e implementaría alguna solución apropiada, pero
últimamente han surgido algunos
trabajaría junto con él para resolver los problemas.
problemas de trabajo que el siente
que no los puede resolver por si
D. Discutiría sobre los problemas con él y apoyaría sus esfuerzos para
mismo. Usted...
encontrar las soluciones apropiadas.
A. Discutiría sobre el trabajo con él apoyando su capacidad para
Le ha pedido a uno de sus empleados hacerlo. Resaltaría su buena actuación en el pasado.
más antiguos que se haga cargo de un
nuevo trabajo que resulta sumamente B. Definiría las actividades necesarias para completar el trabajo con
importante para el futuro del equipo. éxito y lo revisaría regularmente para ver como van las cosas.
7 Normalmente y con su apoyo ha
actuado bien en sus otras C. Lo dejaría que él determine como hacer el trabajo. Le pediría que
responsabilidades pero ahora, si bien hable con usted si se presenta algún problema.
se muestra entusiasmado, no sabe
por dónde empezar. Usted... D. Especificaría lo que tiene que hacer incluyendo las ideas que pudiera
tener al respecto
A. Escucharía sus preocupaciones y le haría saber que tiene confianza
en su competencia.
Un integrante del equipo se siente
B. Le aclararía la asignación y consideraría todas las sugerencias que
inseguro respecto de un trabajo que
pudiera hacer.
8 le ha encomendado. Es muy
competente y tiene la habilidad para
C. Le diría exactamente lo que tiene que hacer y revisaría con
hacerlo con eficiencia. Usted...
frecuencia el desempeño.
D. Lo dejaría resolver los problemas por si mismo.

Su equipo le ha pedido que considere
A. Permitiría la participación del personal en un nuevo plan de trabajo y
algunos cambios en el plan de
apoyaría las sugerencias efectuadas.
trabajo. Habitualmente usted ha
estimulado y tenido en cuenta sus
B. Diseñaría e implementaría el plan usted mismo, incorporando las
sugerencias. En este caso, ellos
9 recomendaciones del equipo.
parecen concientes y convencidos de
la necesidad del cambio y están listos
C. Facilitaría que el equipo formule e implemente el plan por si mismo.
para sugerir y probar alternativas. El
equipo es competente y trabaja bien.
D. Diseñaría usted el nuevo plan y seguiría de cerca su implementación.
Usted...
47
Ha llegado media hora tarde a una A. Reafirmaría el objetivo de la reunión y los dejaría funcionar sin
reunión con su equipo. Todos los dirección, excepto cuando pidan su intervención
integrantes están presentes pero a su
llegada no han comenzado a tratar los B. Tomaría control de inmediato y dirigiría al grupo al tratamiento de
temas. Como el grupo suele funcionar los temas.
10 muy bien, a usted le sorprende
enterarse que a pesar de que un par C. Dirigiría la interacción del grupo hacia los objetivos y los estimularía
de integrantes intentaron comenzar la a discutir acerca de sus problemas y sentimientos.
reunión, no encontraron cooperación
ni ánimo en la mayoría de los demás. D. Pediría que traten los objetivos y proporcionaría todo el apoyo y
Usted... estímulo posibles.
A. Lo dejaría que funcione solo proporcionando apoyo y estímulo.
Un integrante del equipo muestra un
excelente nivel de desempeño con su B. Resaltaría la importancia de los objetivos y plazos, dirigiendo sus
estímulo y apoyo pero con escasa esfuerzos hacia la realización de las tareas.
11 dirección. Le ha asignado tareas
similares para el próximo ejercicio y C. Hablaría con él y establecería metas y objetivos tomando en cuenta
debe decidir como supervisarlo. sus sugerencias.
Usted...
D. Le pediría establezca objetivos y metas apoyando sus esfuerzos.
Tradicionalmente ha dirigido de cerca
A. Asignaría el trabajo, asegurándose que sepan exactamente lo que
a su equipo. La productividad es alta y
tienen que hacer y los supervisaría de cerca.
las personas trabajan bien en
conjunto. Reconociendo estas
B. Les daría el trabajo, les diría que está muy satisfecho con la
habilidades usted considera que
actuación pasada y que está seguro que cumplirán bien esta asignación
12 pueden trabajar por si mismos, ha
dirigido sus energías hacia nuevas
C. Se aseguraría que saben lo que usted quiere que hagan, pero
áreas y los resultados continuaron
incorporaría cualquier sugerencia útil que hicieran.
siendo buenos. Ahora tiene que
pedirles que acepten trabajo
D. Los dejaría a ellos que determinen como hacer el trabajo.
adicional. Usted...
A. Lo dejaría determinar en que consiste el trabajo y como hacerlo.
Le han asignado un nuevo integrante
B. Lo informaría exactamente de lo que debe hacer, le diría lo que
quien deberá efectuar un trabajo de
espera de él y lo supervisaría de cerca.
importancia. Aunque le falta
13 experiencia, es proactivo y tiene
C. Lo informaría sobre lo que usted quiere que haga y tomaría en
confianza en sí mismo y en sus
cuenta sus sugerencias.
competencias para hacer el trabajo.
Usted...
D. Estimularía su iniciativa y entusiasmo y le preguntaría como
emprendería el trabajo.
Le han pedido que incremente la A. Le pediría se haga cargo del proyecto estimulando y apoyando su
productividad del área en un 10% y esfuerzo.
usted sabe que es posible con su
intervención activa. Para ello, deberá B. Discutiría el proyecto con él. Le explicaría como quiere el trabajo y
delegar el desarrollo de un nuevo vería si tiene algunas ideas.
14
sistema de control de costos a un
integrante del equipo. Quien usted C. Le asignaría el proyecto y dejaría que él determine como hacerlo.
está considerando, tiene bastante
experiencia en el tema pero no está D. Le asignaría el proyecto y prepararía un memorando detallado
seguro de poder hacerlo solo. Usted... explicando todos los pasos necesarios para terminar el proyecto.
Un empleado ha presentado una A. Aceptaría la sugerencia y lo dirigiría en su realización
sugerencia para una modificación en
un proceso que parece muy B. Discutiría con él la sugerencia y apoyaría sus esfuerzos para
razonable. Anteriormente ha implementarla.
15
presentado e implementado otras
sugerencias útiles y productivas y C. Organizaría la implementación pero teniendo en cuenta sus ideas.
usted tiene confianza en su
capacidad. Usted... D. Le daría la responsabilidad de implementar la sugerencia.
16 Un problema familiar le ha impedido A. Asistiría a las reuniones pero dejaría que el grupo trabaje tal como lo
asistir a las dos primeras reuniones de hizo en las dos primeras.
un comité bajo su dirección. Cuando
concurre a la tercera, encuentra que B. Asumiría el control del comité y comenzaría a dirigir las actividades.
48
el grupo está funcionando bien y C. Apoyaría el esfuerzo realizado y haría lo posible para que los
progresando hacia la meta lo que lo integrantes del comité siguieran involucrados.
hace dudar sobre como se integrará al
equipo y cual será su rol. Usted... D. Comenzaría a dirigir las actividades incorporando las sugerencias del
equipo.
A. Proporcionaría apoyo y estímulo continuos a los integrantes del

grupo.
Su equipo es muy competente y capaz
de trabajar sin dirección.
B. Dirigiría y supervisaría de cerca las actividades del equipo.
17 Generalmente usted ha delegado
responsabilidades y los resultados
C. Continuaría dejando que el grupo trabaje solo.
han sido excelentes. Usted...
D. Dirigiría sus esfuerzos y solicitaría sugerencias permanentemente.
A. Se aseguraría de dirigir la implementación del nuevo procedimiento,

involucrando al grupo en discusiones sobre las mejores alternativas.
Se ha decidido instalar un
procedimiento nuevo en su división. B. Dirigiría al grupo muy de cerca en el uso inicial del nuevo
En el pasado, ante innovaciones procedimiento.
18 similares, el grupo se mostraba
deseoso de utilizarlos pero C. Estimularía la cooperación del grupo en la implementación
inicialmente, le faltaban algunas solicitando y aceptando sus sugerencias.
habilidades para hacerlo. Usted...
D. Permitiría que el grupo implemente por sí mismo el nuevo
procedimiento.
A. Discutiría con ellos sobre su bajo desempeño y apoyaría esfuerzos
Ha sido designado gerente de la
para especificar medidas correctivas.
división. Durante la gestión anterior,
la gente funcionaba adecuadamente
B. Organizaría y dirigiría la acción correctiva necesaria, solicitando
con considerable apoyo y estímulo.
sugerencias del grupo.
No obstante desde su promoción
19
parecen más interesados en
C. Señalaría los problemas y permitiría que los integrantes del equipo
actividades sociales que en cumplir
definan sus propias responsabilidades y tareas.
sus responsabilidades. El desempeño
ha empeorado considerablemente.
D. Redefiniría roles, responsabilidades y resultados esperados. Revisaría
Usted...
frecuentemente para verificar la mejora de la actuación.
A. Le explicaría que es lo que tiene que hacer y como hacerlo, pero
escucharía las razones por las que se resiste a aceptar.
Un empleado se resiste a aceptar una
B. Le daría el nuevo trabajo y lo dejaría que determinara la mejor forma
nueva responsabilidad. Se ha
de hacerlo.
desempeñado bien en otras tareas
20
encomendadas, pero tiene poca
C. Lo animaría a probar y facilitaría su desempeño ayudándole a
experiencia en el área donde lo quiere
resolver problemas.
asignar. Usted...
D. Le indicaría exactamente lo que tiene que hacer y revisaría con
frecuencia el desempeño.
49

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