UNIVERSIDAD NACIO NAL TECNOLGICA DEL CONO SUR DE LIMA

PROYECTO DE INVESTIGACIN LA DEFICIENCIA DE GESTIN, COMO FACTOR DETERMINANTE DE LA CALIDAD DE ATENCIN AL CLIENTE EN LA TIENDA KFC-18 DEL CENTRO COMERCIAL JOCKEY PLAZA

Curso: Mtodos de Investigacin. Alumno: Burgos de la Cruz, ngela. Profesor: Yaranga Cahuana, Luis. Carrera: Administracin de Empresas. Ciclo: II

2011-I

LA DEFICIENCIA DE GESTIN, COMO FACTOR DETERMINANTE DE LA CALIDAD DE ATENCIN AL CLIENTE EN LA TIENDA KFC-18 DEL CENTRO COMERCIAL JOCKEY PLAZA

CAPTULO I

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

1.1 CARACTERIZACIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN Se observa: Empezando por el exterior principalmente los fines de semana los clientes quedan insatisfechos y los empleados por tanto estresados. Primero que de por s la cola demora una 25 a 30 minutos por cajera debido a que la ola llega medir desde 8 metros hasta 15 metros en el momento en que hay mas venta y la tienda cuenta con tres cajas , a veces 4 cajas. Muy aparte de esto la cajera se demora porque adicionalmente debe llenar bebidas que dependern del pedido ya sea desde 1 bebida hasta 8 bebidas dependiendo del pedido en ese mismo instante. Luego se observa que una vez que el cliente ha pagado tiene que esperar aproximadamente de 15 a 20 minutos por el pedido, lo cual lo incomoda. En algunos casos el pedido demora por que los empacadores (2) de pollo no se fijan en el numero de orden. Y empacan mal el pedido, en consecuencia demora el pedido, y el cliente se queja. Luego se observa que son do personas las que entregan e pedido y llaman al cliente gritando ya que no hay micrfono, por lo tanto muchas veces en el tumulto se dispersa el grito y el cliente no escucha ocasionando que no se acerque al counter y dando como resultado el pedido fro. En horarios determinados se acaba el producto y se les informa a los clientes que demorar o que se ha acabado, despus de que el cliente ha ordenado ocasionando que los clientes enfurezcan y llegue a quejarse e inclusive a hablar con el gerente de tienda. MAGNITUD: La tienda es de unos 60 m2 en la cual aproximadamente se encuentran 20 personas laborando por turno unas 8 para PIZZA HUT y 12 para KFC incluyendo a los dos gerentes por turno, empleados de produccin y servicio. Afecta a los clientes y a los empleados generando estrs y desesperacin. La tienda KFC- 18 puede ser desprestigiada con los comentarios difundidos por los clientes.

La tendencia del problema es que posible que tenga solucin tomando conciencia de ello y cambiando el modelo de trabajo. Aplicando un plan estratgico diferente. VULNERABILIDAD DEL PROBLEMA: Si tiene solucin siempre y cuando se aplique ciertos puntos: Se adiciones micrfonos para llamar al cliente. Se implementara 3 cajas ms. Se aumentara 3 POS ms Se amplificara el contar, o se comprara un local cercano. Y principalmente se contrate a ms empleados y sobretodo que haya un supervisor por turno. 1.2 FORMULACN DEL PROBLEMA GENERAL En qu medida la deficiencia de gestin empresarial influye en la calidad de atencin al cliente de la tienda KFC 18 del Centro Comercial Jockey Plaza? 1.3 PROBLEMAS ESPECFICOS: En qu medida la falta de motivacin de los empleados influye en la calidad de atencin al cliente en la tienda KFC 18 ubicada en el Centro Comercial Jockey Plaza? Cmo la productividad de la tienda influye en la calidad de atencin al cliente en la tienda KFC 18 ubicada en el Centro Comercial Jockey Plaza? En qu medida la efectividad por parte de los colaboradores influye en la calidad de atencin al cliente en la tienda KFC 18 ubicada en el Centro Comercial Jockey Plaza?

2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN: 2.1 Objetivo general: Determinar la influencia de la deficiencia de gestin empresarial en la calidad de atencin al cliente en la tienda KFC -18 ubicada en Centro Comercial Javier Prado. 2.2 Objetivos especficos: Analizar en qu medida influye la motivacin de los empleados en la calidad de atencin al cliente de la tienda KFC- 18 del Centro Comercial Jockey Plaza. Explicar cmo la productividad de la tienda influye en la calidad de atencin al cliente en la tienda KFC 18 ubicada en el Centro Comercial Jockey Plaza.

Analizar la efectividad por parte de los colaboradores influyente en la calidad de atencin al cliente en la tienda KFC 18 ubicada en el Centro Comercial Jockey Plaza. 3. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN Me interesa este problema por que noto a los empleados , mis compaeros estresados, desorganizados, por que no hay alguien que nos pueda dirigir u organizar al momento de que cada uno asuma una funcin ya sea la de empacador, cajero, o atencin. Y por ltimo le doy importancia a este problema por que s que es parte de mi carrera y ya desde ahora debo reabonarla n los problemas que surgan a diario , por que as esto me servir para que en la constitucin de mi futura empresa no surgan estos problemas. O al menos sepa como afrontarlos. 4. DELIMITACIN DEL TEMA: El trabajo de investigacin se limitar a dar un enfoque administrativo en la empresa DELOSI encontrando las causas de esta y enfocndose especialmente en las soluciones de este problema El periodo 1997 2011 es elegido, por que el tema a tratar tiene mayor influencia en estos aos, principalmente tiene mayor relevancia en os patios de comida de Centros Comerciales, es por eso que se enfoca en el C.C. Jockey Plaza.

CAPTULO II

5. MARCO TERICO

5.1ANTECEDENTES DEL PROBLEMA Para realizar la presente investigacin ser necesario revisar estudios anteriores relacionados o vinculados con el tema, a fin de buscar algn aporte al mismo, a continuacin se mencionan los ms relevantes:

A) Tesis nacionales: Administracin de reglas de negocios usando sistemas expertos, para ayudar a la toma de decisiones, caso: Contralora General de la Repblica, por Bertila Liduvina Garca Daz (Lima, 2004). Administracin de personal en el sector pblico: diagnstico y reforma de sus procesos, por Antonio Vctor Huapaya Huapaya (Lima, 1974).

B) Tesis internacionales: Evaluacin de la calidad en el servicio con base en percepciones del cliente externo, por la Universidad de las Amricas Puebla y Escuela de Negocios, David Carrillo Gmez. Evaluacin de la calidad del servicio presentado en el Departamento de Atencin al Cliente, de Interbank, Banco Universal, oficina Barquisimeto Estado Lara orientado a la optimizacin del proceso de atencin al cliente, Gonzlez, F. (1999). En su trabajo de grado para optar al ttulo de Licenciado en Administracin Mencin Gerencia en la Universidad Fermn Toro, titulado. El autor sugiere mejorar la calidad de los servicios de atencin al cliente de manera que llene las expectativas de informacin financiera de los mismos, para lo cual la Gerencia debe inducir a los empleados en los instrumentos financieros ms idneos para satisfacer las necesidades de los clientes, as como tambin motivar a los empleados de modo que ellos se sientan satisfechos con ellos mismos y puedan mejorar el servicio que prestan a los clientes de la organizacin, por lo

cual recomienda desarrollar actualizar los conocimientos.

programas

de

adiestramiento

para

C) Libros nacionales: Factores que determinan la deficiente atencin hacia el cliente por parte del trabajador de ventanilla en la Empresa Hidrandina S.A. de la ciudad de Trujillo, por: Espinoza Urcia Vernica, Trujillo 1997, por la Universidad Privada Antenor Orrego. Cmo conquistar clientes, por Carrizales Navarro Ral, Lima, 2005 50 reglas para mantener contentos a sus clientes / Fred C. Popper; traduccin de Roberto A. Haas G: McGraw-Hill, 1998, se consideran los seis. Puntos: Satisfaccin del consumidor, relaciones con los clientes, productividad del trabajo. Cmo mejorar las relaciones con los clientes / Ronald S. Swift; traduccin, Olivia Crdenas Loera, Mxico, D.F., 2002.

D) Libros internacionales: Calidad en el servicio y atencin al cliente, por Publicaciones Vrtice, S.L., para ofrecer una buena calidad al consumidor es necesario un uso correcto de las estrategias de servicio y conocer las distintas tcnicas para medir la satisfaccin del cliente, para posteriormente diagnosticar los errores cometidos en los servicios que se ofrece. A lo largo de este manual, se pone en prctica el trabajo diario de un programa de calidad en el sector servicios. El objetivo principal es proporcionar conocimientos, habilidades y competencias para actuar con las exigencias que demanda el mercado laboral en materia de calidad en el servicio y atencin al cliente, por medio del aprendizaje de las principales tcnicas encaminadas a la satisfaccin del consumidor, tomando en cuenta los principales puntos: Calidad y servicio: algunas definiciones, la importancia de la calidad del servicio, gestin de la calidad en el servicio y las estrategias del servicio.

 Planeamiento estratgico de los recursos humanos por Carlos Jungbluth Voysest, Lima , Universidad Inca Garcilaso de la Vega, 2001. Administracin de personal : desarrollo de recursos humanos, por French Wendell 1923-

5.2 BASES TERICAS: 5.2.1 Administracin por Objetivos: Idalberto Chiavenato menciona en su libro Introduccin a la teora general de la administracin P.196, sptima. Edicin. La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. La APO presenta las siguientes caractersticas principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos,

metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. 3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. 4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. 5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente. 6. Participacin activa de la direccin La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos. 7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF. 5.2.2. TEORA BIFACTORIAL DE HERZBERG: Gestin en el Tercer Milenio, Rev. de Investigacin de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, N 15, Lima, Julio 2005). En su artculo Una vez ms: Cmo se motiva a los empleados? Frederick Herzberg plantea que la psicologa de la motivacin es tremendamente compleja y reconoce que lo descifrado con un cierto grado de seguridad es

realmente poco, que existe una enorme desproporcin entre conocimiento y especulacin, requirindose ideas que han sido puestas a prueba en numerosas empresas y otras organizaciones, y este enfoque es su aporte.

a) Satisfaccin e insatisfaccin laboral Es necesario un breve repaso a mi teora de motivacin-higiene en las actitudes en el trabajo antes de poder ofrecer sugerencias tericas y prcticas. La teora surgi de un examen de ciertos sucesos en la vida de ingenieros y contables. Desde entonces se han completado por lo menos otras 16 investigaciones, utilizando una extensa variedad de sujetos (incluyendo algunos en los pases comunistas), haciendo de aquel trabajo original uno de los estudios ms repetidos en el campo de las actitudes laborales. Lo descubierto por estos estudios, corroborado por muchas otras investigaciones que utilizaron procedimientos diferentes, sugiere que los factores implicados en producir satisfaccin (y motivacin) en el trabajo son algo separado y distinto de aquellos que llevan a la insatisfaccin en el trabajo. Puesto que tenemos que considerar factores separados, dependiendo de si analizamos la satisfaccin o la insatisfaccin en el trabajo, se deduce que estos dos sentimientos no son opuestos entre s. Lo opuesto a satisfaccin en el trabajo no es insatisfaccin sino, en cambio, falta de satisfaccin y, de forma pareja, lo opuesto de insatisfaccin no es satisfaccin, sino falta de insatisfaccin. La teoria bifactorial de Herzberg afirma que la motivacin se genera por la bsqueda de una satisfaccin ptima de ciertas necesidades, las que producen satisfaccin laboral20. b)Dos necesidades diferentes de la persona Podemos decir que un conjunto de necesidades se derivan de nuestra naturaleza animal: el instinto que nos lleva a evitar cualquier dolor causado por el medio ambiente, sumado a todos los mviles que adquirimos y que llegan a estar condicionados a las necesidades biolgicas bsicas. El otro conjunto de necesidades se refiere a esa caracterstica singular del ser humano, la capacidad de logro, y por medio de ese logro, de conseguir el desarrollo psicolgico. Los estmulos para ese desarrollo son las tareas que lo inducen: en un contexto industrial, son el contenido del trabajo. A la inversa, los estmulos que fomentan una conducta encaminada a evitar el dolor se encuentran en el entorno laboral. Sin embargo, en la realidad industrial sigue siendo una preocupacin gerencial el desarrollo de la motivacin intrnseca, pero se requiere revisar las creencias acerca de las personas en la sociedad industrial contempornea (la gente solo trabaja para lograr beneficios materiales; la gente solo trabaja por la

remuneracin); y en ese sentido es vlida la direccionalidad sealada por Herzberg. Para este propsito, las organizaciones (y empresas) actuales adoptan la disciplina de la innovacin. Con los nuevos paradigmas de la economa del conocimiento las organizaciones deben aprender lo necesario para ser eficaces e innovar, para hacer cosas nuevas es necesario contar con personas altamente motivadas y constituidas como comunidades (conjunto de individuos que comparten un propsito comn). Sabemos que la bsqueda de la realizacin personal y la fidelidad con los propsitos procuran placer en el trabajo: estimulan la pasin, la paciencia y la perseverancia, imprescindibles para crecer como persona y en el mbito de la organizacin. Sin embargo, en el mbito industrial y laboral la gente es incapaz de definir resultados relacionados con sus pasiones ms hondas, a menos que los lderes cultiven un ambiente donde esas pasiones se puedan articular sin peligro. Muchos tienen talento, pero el aprendizaje real requiere disciplina, proceso mediante el cual logramos nuestro pleno potencial gracias al compromiso, la pasin, la paciencia y la perseverancia.

5.2.3 LA MOTIVACIN LABORAL La actividad motivada se diferencia de la actividad instintiva en que la primera implica voluntad por parte de quien la realiza; es decir, existe una causa, una razn o un estmulo que impulsan al individuo a hacer algo voluntariamente. La motivacin es de vital importancia para el desarrollo de cualquier actividad por parte del individuo y, por tanto, tambin lo es para el desempeo de sus tareas en el contexto laboral. En este mbito, las empresas tratan de motivar a sus empleados para que inviertan esfuerzo e inters en la realizacin de su trabajo. Si el trabajador, gracias a su trabajo, encuentra satisfechas sus propias necesidades y deseos, se implicar an ms enlas tareas y generar un buen clima laboral a su alrededor. Las distintas teoras de la motivacin establecen dos niveles bsicos: Nivel Primaria: Cubre las necesidades elementales: vestir, comer, beber, etc. Nivel Secundaria: Cubre las necesidades secundarias: reconocimiento social, afecto, prestigio, etc. Para llegar al segundo nivel de motivacin, previamente debe estar cubierto el primero.

5.2.4. FACTORES QUE FAVORECEN LA MOTIVACIN LABORAL Para comprender los factores que favorecen la motivacin en el trabajo se debe tener en cuenta que la conducta humana est orientada a alcanzar objetivos. En este sentido, si un directivo consigue motivar a un trabajador para alcanzar unos objetivos en la empresa, estos acabarn formando parte de sus objetivos personales. Dicho de otra forma, un trabajador motivado canalizar sus esfuerzos en

alcanzar los objetivos de la empresa, ya que dichos objetivos habrn pasado a formar parte de sus propios objetivos. Las dos grandes preguntas que se plantean al respecto son: Qu conduce a las personas a actuar de una manera determinada? Por qu se trabaja? Las teoras que se exponen en el siguiente apartado pretenden dar respuesta a estas preguntas. Hay tantas motivaciones como personas o situaciones concretas. La motivacin de un trabajador puede ir desde obtener dinero para cubrir sus necesidades bsicas y las de las personas que estn a su cargo, hasta conseguir el reconocimiento social. Adems, los elementos motivadores de los trabajadores no permanecen invariables a lo largo del tiempo, sino que van evolucionando en la medida que el sujeto va cubriendo sus necesidades y deseos. Para motivar a los trabajadores hay que tener en cuenta su escala de valores, su cultura, la situacin econmica del entorno en el que viven o las metas u objetivos que pretenden alcanzar mediante el trabajo. Obviamente, las metas de un trabajador en un pas desarrollado son radicalmente distintas a las de un trabajador en un pas en vas de desarrollo. La personalidad y las necesidades de los trabajadores son los principales factores que directivos y gerentes deben valorar a la hora de garantizar la motivacin de sus empleados. Para los trabajadores, las principales fuentes de motivacin externa son: Una persona motivada es capaz de superar cualquier dificultad.Unidad 4 - La motivacin en el trabajo 6 El dinero: No obstante, en ocasiones, a medida que un trabajador va mejorando su estatus econmico disminuye la importancia que le da al dinero. Por tanto, el dinero no motivar de la misma manera a un trabajador que tiene sus necesidades cubiertas que a un trabajador que lo necesita para subsistir. Reconocimiento dentro de la empresa: Un reconocimiento continuo puede dejar de ser motivador y debe ser proporcional a la tarea realizada. Responsabilidad sobre el trabajo: Esta debe corresponder con la formacin y las capacidades de cada uno. Reconocimiento Social: Un trabajo valorado y reconocido por la sociedad es una fuente de motivacin por s mismo. 5.2.5. LA ASERTIVIDAD COMO ELEMENTO AUTOMOTIVADOR: El trabajador no debe esperar nicamente que su empresa y sus superiores le motiven, sino que tambin es conveniente que muestre una actitud proactiva, con capacidad para comprometerse con sus objetivos laborales. En todo este proceso es muy importante el desarrollo de una conducta personal asertiva. El panorama laboral actual precisa de personas activas, con iniciativa propia, con motivacin de logro y desarrollo, con capacidad de auto gestionarse y automotivarse, responsables de sus actos y de las consecuencias de los mismos, comprometidas con su trabajo y capaces de superar los obstculos que se interpongan en la consecucin de sus metas. En estas circunstancias

es donde la asertividad cobra una importancia relevante en el mundo del trabajo. La asertividad se define como la facultad o cualidad de una persona de poder expresar sus sentimientos y opiniones de la manera ms adecuada e inteligible para los dems, sin ofender o atacar a las personas que tienen distintos puntos de vista En este sentido, los trabajadores deben ser capaces de ser asertivos en su grupo de trabajo, no solamente con sus compaeros sino tambin con sus jefes o lderes, en busca de mejorar la calidad y la productividad del trabajo. Es recomendable romper la actitud de temor hacia la autoridad de los superiores, expresar la opinin personal cuando se observe que alguna tarea del equipo no est dando los resultados esperados, informar de los errores que se detecten y buscar soluciones. En general, una persona asertiva debe: Mostrar satisfaccin con su trabajo. Comunicar su disconformidad cuando exista, y buscar soluciones. Tomar la iniciativa cuando cree que algo no va bien. Hacerse responsable de sus actos, trabajando en todo momento con su equipo para alcanzar las metas propuestas.

5.2.6.Calidad total: Idalberto Chiavenato menciona en su libro Introduccin a la teora general de la administracin P. 506 509, sptima.Edicin que la calidad total se derivo de la aplicacin de la mejora continua. La palabra calidad tiene varios significados. Calidad es la atencin a las exigencias del cliente. Para Deming la calidad debe tener como objetivo las necesidades del usuario, presente y futuras. Para Jurado representa la adecuacin a la finalidad o al uso. Para Crosby, es la conformidad con las exigencias. Feigenbaum dice que es Lo total de las caractersticas de un producto o servicio referentes a marketing, ingeniera, manufactura y mantenimiento, por los cuales el producto o servicio, cuando en uso, atender las expectativas del cliente. En esencia, los varios conceptos de calidad hablan el mismo idioma por medio de varios dialectos. Por detrs de los conceptos de calidad est la figura del cliente. Que puede ser interno o externo. En la organizacin existe una infinidad de cadenas de proveedores y clientes: cada empleado es un cliente del anterior (del cual recibe sus entradas) y un proveedor para el siguiente (para el cual entrega sus salidas). La idea de proveedores / clientes internos y externos constituyen el ncleo de la calidad total. Mientras la mejora continua de la calidad se aplica en el nivel operacional, la calidad total extiende el concepto de calidad para toda la organizacin, abarcando todos los niveles organizacionales, de su personal de oficina y de la base de la fbrica hasta la cima en un involucramiento total. La mejora continua y la calidad total son enfoques incrementados para obtener excelencia en calidad de los productos y procesos. El objetivo es hacer incrementos de valor continuamente. Ambas siguen un proceso compuesto de las siguientes etapas. 1. Eleccin de un rea de mejora.

2. Definicin del equipo de trabajo que tratara en la mejora. 3. Identificacin de los benchmarks significa un estndar den excelencia que debe ser identificado, conocido, copiado y rebasado. El benchmarks puede ser interno (de otro departamento, por ejemplo) o externo (una empresa de la competencia o excelente).El benchmarks sirve como gua de referencia. 4. Anlisis del mtodo actual. 5. Estudio piloto de la mejora. 6. Interpretacin de la mejoras. Los diez mandamientos de la calidad total: 1. Satisfaccin del cliente. 2. Delegacin. 3. Gerencia. 4. Mejora continua. 5. Desarrollo de las personas. 6. Diseminacin de informacin. 7. No aceptacin de los errores. 8. Constancia de propsitos. 9. Garanta de calidad. 10.Gerencia de procesos. W. EDWARD DEMING A) Fundacin terica La calidad provoca una reaccin en cadena como de podr ver en la siguientes pgina. En un proceso por conseguir la calidad entran en juego los siguientes factores crticos: Clientes Necesitamos: Comprender sus necesidades actuales y futuras. Satisfacer tales necesidades. Lograr que nos reconozcan como proveedor innovador, de alta calidad y bajo costo. Forjar relaciones de largo plazo con ellos. Personal Se requiere: Trabajo en equipo. Prevencin, no correccin de defectos. Capacitacin como proceso continuo. Motivacin a participar en el mejoramiento incesante del proceso. Responsabilidad y autoridad desplegadas lo ms cerca posible del nivel donde se realiza el trabajo. Iniciativa, innovacin y toma de riesgos necesarios para el desarrollo. Comunicacin libre y abierta de ideas y opiniones. Inversionistas. Estamos obligados a: Mejorar incesantemente la calidad y la posicin competitiva.

 Ofrecer ganancias razonables a los accionistas. Proveedores. Debemos: Integrarlos a la organizacin. Involucrarlos con el compromiso del mejoramiento incesante. Establecer con ellos vnculos a largo plazo. Sostener con ellos relaciones que se basen en la confianza. Exigir de ellos evidencias estadsticas de calidad. La comunidad. El compromiso es: Trato justo, tico y profesional con todos los integrantes de la comunidad. Influencia positiva sobre la comunidad. Cumplimiento de todas las leyes y reglamentos relacionados con el negocio. Difusin amplia de nuestras operaciones entre la colectividad. B) Metodologa para implantar la calidad Deming afirma que no es suficiente tan slo resolver problemas, grandes o pequeos. La direccin requiere formular y dar seales de que su intencin es permanecer en el negocio, y proteger tanto a los inversionistas como los puestos de trabajo. La misin del organismo es mejorar continuamente la calidad de nuestros productos o servicios a fin de satisfacer las necesidades de los clientes. Esto se logra generando un ambiente de integracin y cooperacin en el que los que estn involucrados. si la organizacin consigue llegar a esa meta, aumentar la productividad, mejorar su posicin competitiva en el mercado, ofrecer una ganancia razonable a los accionistas, asegurar su existencia futura y brindar empleo estable a su personal. El esfuerzo anterior debe ser encabezado por la administracin superior. Para facilitar el logro de tal meta de mejoramiento, Deming ha propuesto a los directivos de diversas organizaciones un sistema constituido por los siguientes catorce puntos: Ser constantes en el propsito de mejorar el producto o servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo. Adoptar la nueva filosofa de conciencia de la calidad. Nos encontramos en una nueva era econmica. Los directivos deben ser conscientes del reto, afrontar sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar. Suprimir la dependencia de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspeccin en masa, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar el costo total. Establecer la tendencia a tener un solo proveedor

para cualquiera artculo, con una relacin a largo plazo, de lealtad y confianza. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para mejorar la CALIDAD y la productividad y as reducir los costos continuamente. Instituir la formacin en el trabajo.

Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisin debe consistir en ayudar a las personas, a las mquinas y a los aparatos para que hagan un trabajo mejor: Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la organizacin. Derribar las barreras entre dependencias. Las personas de diferentes departamentos deben trabajar en equipo, para prever los problemas de produccin y los que podran surgir en el uso del producto, con el mismo o con el usuario. Eliminar las metas numricas, los carteles y los lemas que busquen nuevos niveles de productividad, sin ofrecer mtodos que faciliten la consecucin de tales metas. El grueso de las causas de baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y, por tanto, caen ms all de las posibilidades del personal operativo. Eliminar cuotas numricas prescritas y sustituirlas por el liderazgo. Eliminar las barreras que impiden al empleado gozar de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. Implantar un programa vigoroso de educacin y auto mejora.

Involucrar a todo el personal de la organizacin en la lucha por conseguir la transformacin. Esta es tarea de todos. JOSEPH M. JURAN A) Fundamentacin terica Siempre existe una relacin en cadena Entrada Salida. En cualquier etapa de un proceso, la salida (producto) se convierte en la entrada (insumo) de una siguiente etapa. Cualquier actividad juega un triple papel de: Proveedor Procesador - Cliente LA GESTIN DE CALIDAD SE REALIZA POR MEDIO DE UNA TRILOGA: Planeacin de la calidad (desarrollo de productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes).

Control de calidad. Mejora de la calidad. Se requiere del establecimiento de unidades comunes de medida para evaluar la calidad. Se necesita establecer medios (sensores) para evaluar la calidad en funcin de esas unidades de medida. B) Metodologa para implantar la calidad Juran habla de la Gestin de la Calidad para Toda la Empresa (GCTE). Esta se define como un enfoque sistemtico para establecer y cumplir los objetivos de calidad por toda la empresa. Las etapas que Juran propone son las siguientes: Crear un comit de calidad. Formular polticas de calidad. Establecer objetivos estratgicos de calidad para satisfacer las necesidades de los clientes. Planificar para cumplir los objetivos. Proveer los recursos necesarios. Establecer controles para evaluar el comportamiento respecto de los objetivos Unidades comunes de medida para evaluar la calidad. Medios sensores para evaluar. Establecer auditoras de calidad. Desarrollar un paquete normalizado de informes.

KAORU ISHIKAWA A) Fundamentacin terica - El Control de calidad es un sistema de mtodos de produccin que econmicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores. - Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor. - Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa de todos promuevan y participen en el control de calidad, incluyendo tanto a los altos ejecutivos como a todas las divisiones de la empresa y a todos los empleados. El control de la calidad no es una actividad exclusiva de especialistas, sino que debe ser

estudiado y conseguido por todas las divisiones y todos los empleados. As se llega el Control Total de la Calidad. - El Control Total de la Calidad se logra cuando se consigue una completa revolucin conceptual en toda la organizacin. Esta revolucin se expresa en las categoras siguientes: 1. Los primero es la calidad; no las utilidades a corto plazo. 2. La orientacin es hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar desde el punto de vista de los dems. 3. El siguiente paso en el proceso es su cliente: hay que derribar las barreras del seccionalismo. 4. Utilizacin de datos y nmeros en las presentaciones: empleo de mtodos estadsticos. 5. Respeto a la humanidad como filosofa administrativa: administracin totalmente participante. 6. Administracin internacional; trabajo en equipo entre los diferentes departamentos o funciones. - El crculo de calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente, dentro de un mismo lugar de trabajo. - Los crculos de calidad constituyen una manera de involucrar al personal de la organizacin en el Control de Total de la Calidad. - El control de calidad requiere de la utilizacin de mtodos estadsticos. Estos son de tres categoras: elemental, intermedia y avanzada. El mtodo estadstico elemental es el indispensable para el control de calidad, y es el usado por todo el personal de la organizacin, desde los directores hasta el personal operativo. - Son siete las herramientas que constituyen el mtodo estadstico elemental. Estas son: Diagrama de Pareto Diagrama de Causa Efecto. Estratificacin. Hoja de Verificacin. Histograma Diagrama de Dispersin Grficas y Cuadros de Control. B) Metodologa para implantar la calidad. El Dr. Ishikawa organiza el proceder de la organizacin para conseguir el control de la calidad en los siguientes pasos: Planear: 1. Definir metas y objetivos. 2. Determinar mtodos para alcanzarlos. Hacer: 3. Proporcionar educacin y capacitacin. 4. Realizar el trabajo. Verificar: 5. Constatar los efectos de la realizacin. Actuar: 6. Emprender las acciones apropiadas. Dada la importancia de los criterios de calidad dentro de la metodologa promovida por el Dr. Ishikawa, aqu se incluyen los pasos que l recomienda para estos equipos:

1. Escoger un tema (fijar metas). 2. Aclarar las razones por las cuales se elige dicho tema. 3. Evaluar la situacin actual. 4. Analizar (investigar las causas). 5. Establecer medidas correctivas y ponerlas en accin. 6. Evaluar los resultados. 7. Estandarizar y prevenir los errores y su repeticin. 8. Repasar y reflexionar, considerar los problemas restantes. 9. Planear para el futuro. ARMAND V. FEIGENBAUM A) Fundamentacin terica - En la actualidad, los compradores perciben ms claramente la calidad de los diversos productos que compiten en el mercado y compran de acuerdo a esto. La calidad es factor bsico en la decisin del cliente respecto a la adquisicin de productos y servicios. - La calidad ha llegado a ser la nica fuerza de gran importancia que lleva el xito organizacional y al crecimiento de la compaa en mercados nacionales e internacionales. - Procesos de calidad fuertes y efectivos estn generando excelentes resultados y utilidades en empresas con estrategias de calidad efectivas. Esto est demostrado por los importantes aumentos en la penetracin del mercado, por mejoras importantes en la productividad total, por la reduccin significativa de los costos y por un liderazgo competitivo ms fuerte. - La calidad es en esencia una forma de administrar a la organizacin. Las llaves genuinas de la bsqueda del xito en la calidad, se han convertido en un asunto de gran inters para la administracin de las compaas en todo el mundo. B) Metodologa para implantar la calidad El Dr. Feigenbaum propone un sistema que permite llegar a la calidad en una forma estructurada y administrada, no simplemente por casualidad. Este sistema se llama Control Total de la Calidad y dirige los esfuerzos de varios grupos de la organizacin para integrar el desarrollo del mantenimiento y la superacin de la calidad a fin de conseguir la satisfaccin total del consumidor. Este sistema est formado por los siguientes puntos: 1. Polticas y objetivos de calidad definidos y especficos. 2. Fuerte orientacin hacia el cliente. 3. Todas las actividades necesarias para lograr estas polticas y objetivos de calidad. 4. Integracin de las actividades de toda la empresa. 5. Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad. 6. Actividad especfica del control de proveedores. 7. Identificacin completa del equipo de calidad. 8. Flujo definido y efectivo de informacin, procesamiento y control de calidad. 9. Fuerte inters en la calidad, adems de motivacin y entrenamiento positivo sobre la misma en toda la organizacin. 10. Costo de calidad acompaado de otras mediciones y estndares de

desempeo de la calidad. 11. Efectividad real de las acciones correctivas. 12. Control continuo del sistema, incluyendo la prealimentacin y retroalimentacin de la informacin, as como el anlisis de los resultados y comparacin con los estndares presentes. 13. Auditora peridica de las actividades sistemticas.

H.JAMES HARRINGTON A) Fundamentos tericos. - La principal razn de xito ya no es la produccin en masa. Ahora lo es la calidad, considerada desde la perspectiva de los clientes. - Para los clientes y, por tanto, para una mayor participacin en el mercado, el factor determinante en la calidad; no los precios ms bajos. - Las compaas cuyos procesos producen continuamente artculos de calidad se benefician con: Menores costos de produccin. Mrgenes de utilidad ms altos. Mayor participacin en los mercados. - Los clientes son la vida de todo negocio, su activo ms valioso. Si no hay clientes, no hay negocio. - Ya no es posible sobrevivir con los niveles de defectos que aceptbamos antes. Slo deben comprarse los materiales y componentes que satisfagan los requerimientos del trabajo que hemos de realizar. - El nico enfoque de la calidad que logra xito es aquel que convierte sta en la forma de vida predominante de la empresa. Para conseguir que la calidad se convierta en una nueva forma de vida en la organizacin, se requiere llevar a cabo un proceso de mejoramiento. Este proceso es un compromiso progresivo y continuo. Implica una nueva forma de pensar en todas las actividades, desde aqullas que se realizan en un departamento operativo, hasta las que caracterizan el manejo de oficina del director general. El cambio drstico en la forma de pensar de la organizacin para que la calidad se logre, no es algo que se pueda ordenar. No ocurre de la noche a la maana o a consecuencia de un programa. El truco radica en convertir el proceso de mejoramiento en parte del sistema operativo de la empresa. Debe estar presente en todo lo que hagamos, en nuestra manera de pensar y, ms que nada, en nuestra forma de actuar. B) Metodologa para implantar la calidad El Dr. Harrington propone un proceso de mejoramiento que sta constituido por un conjunto de actividades complementarias entre s; y que confirman que todos los integrantes de la organizacin, empleados y directivos un entorno propicio para el mejoramiento de su desempeo. Un proceso que ayuda a aceptar el cambio y a convertir en parte necesaria del estilo de vida el seguir mejorando.

El proceso de mejoramiento est formado por diez actividades bsicas: 1. Obtener el compromiso de la alta direccin. 2. Instituir un consejo directivo de mejoramiento. 3. Conseguir la intervencin de mejoramiento. 4. Asegurar la participacin de los empleados en equipo. 5. Lograr la colaboracin individual. 6. Crear equipos para el mejoramiento de los sistemas y procesos. 7. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores. 8. Establecer actividades que aseguren la calidad. 9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo, as como una estrategia de mejoramiento a largo plazo. 10. Definir un sistema de reconocimientos. PHILIP CROSBY A) Fundamentacin terica Todo trabajo es un proceso. Este concepto implica que cada trabajo o tarea debe ser considerada no como algo aislado; sino como parte de una cadena interrelacionada en la que se va multiplicando la siguiente triloga: Proveedor e insumos que l proporciona. Proceso realizado a travs de trabajo de cada persona. Clientes o usuarios que reciben el producto o servicio. Para que se d la calidad se requiere que en los insumos, en el trabajo y en los servicios o productos se cumplan los requisitos establecidos para garantizar un correcto funcionamiento en todo. La calidad, definida como cumplir los requisitos, es uno de los principios propuestos por Crosby. Otro principio establece que el sistema de la calidad es la prevencin, y no la correccin. - Crosby defiende que: El estndar de la realizacin es cero defectos. - El ltimo principio es: La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. B) Metodologa para implantar la calidad Philip Crosby tiene muy bien definidos los pasos que deben seguirse para que en una organizacin se implante el Proceso para el Mejoramiento de la Calidad (PMC). 1. Compromiso de la direccin. 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad. 3. Medicin. 4. Costo de la calidad. 5. Conciencia sobre la calidad. 6. Accin correctiva. 7. Planeacin del da de cero defectos. 8. Educacin al personal. 9. Fijacin de metas. 10. Eliminacin de las causas de error. 11. Reconocimiento. 12. Consejos de calidad.

13. Repeticin de todo el proceso. Principales filosofas de calidad. 1. Deming establece el siguiente planteamiento: cuando se mejora la calidad se logra: Los costos disminuyen debido a menos reprocesos. Menor nmero de errores. Menos demora y obstculos. Mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de los materiales. II) Filosofa de Juran. Planificacin de la calidad, control de calidad. La planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los clientes. Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes repercute. Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir ms all de las necesidades manifestadas y descubrir las no manifestadas. Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes son una realidad y, por lo tanto tenemos que tomarlas en serio. La precisin en asuntos de calidad exige que lo digamos con nmeros Antes de planificar el proceso, debern ser revisados los objetivos por las personas involucradas. El objetivo ptimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual. La calidad de una empresa empieza por la planeacin de la misma. Muchas empresas tiene que hacer frente a graves prdidas y desechos, deficiencias del proceso de planeacin. III) Filosofa de Crosby. 1. Cumplir con los requisitos. 2. Prevencin. 3. Cero defectos. 4. Precio de incumplimiento. Etapas en el proceso de mejoramiento de Calidad. 1. Compromiso en la direccin. 2. Equipos de mejoramiento de la calidad. 3. Medicin de la calidad. 4. Evaluacin del costo de la calidad. 5. Concientizacin de la calidad. 6. Equipos de accin correctiva. 7. Comits de accin. 8. Capacitacin. 9. Da cero defectos.

10. Establecimiento de metas. 11. Eliminacin de la causa de error. 12. Reconocimiento. 13. Consejo de calidad. 14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad. IV) Filosofa de Tagushi. Propone la palanca de calidad. Solo en la etapa de diseo de un producto podemos tomar medidas contra la variabilidad causada por agentes internos, externos y por imperfecciones de manufactura (ruido). La palanca de la calidad. Diseo del producto. Diseo del proceso. Produccin. Mejora del producto. V) Filosofa de Ishikawa. 1. El control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias. 2. El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad. 3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos qu hacer con ellas. 4. El control de calidad empieza con educacin y termina con educacin. 5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educacin continua para todo, desde el presidente hasta los obreros. 6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona. 7. cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa. 8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los consumidores. 9. Preveer los posibles defectos y reclamos. 10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de inspeccin. 11. Elimnese la causa bsica y no los sntomas. 12. El control total de calidad es una actividad de grupo. 13. Las actividades de crculos de calidad son parte del control total de calidad. 14. El control total de calidad no es una droga milagrosa. 15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insista en el CTC.

1. CONCEPTUALIZACIN Y DEFINICIN DE ATENCIN AL CLIENTE: Imai (1998, Pg. 10) seala que la calidad se refiere a: No solo a la calidad de productos o de servicios terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. La calidad pasa por todas las fases de la actividad

de la empresa, es decir, en todos los procesos de desarrollo, diseo, produccin, venta y mantenimiento de los productos o servicios. Stoner (1996, Pg. 146) Aporta que la calidad: En el lugar de trabajo va ms all de crear un producto de calidad superior a la medida y de buen precio, ahora se refiere a lograr productos y servicios cada vez ms competitivos, esto entraa hacer las cosas bien desde la primera vez en lugar de cometer errores y despus corregirlos

1. EL CLIENTE: Para Ral Carrizales Navarro, pg. 56- 57 se define a los clientes como: Las personas ms importantes para cualquier negocio. Son un fundamento en el trabajo. Merecen que le demos el trato ms atento y corts que podamos. Representan el fluido vital para este negocio o de cualquier otro, sin ellos nos veramos forzados a cerrar. Los clientes de las empresas de servicio se sienten defraudados y desalentados, no por sus precios, sino por la apata, la indiferencia y la falta de atencin de sus empleados.

2. SERVICIO AL CLIENTE: Un servicio es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza a travs de la interaccin entre el cliente y el empleado y/o instalaciones fsicas de servicio, con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad

3. PRINCIPIOS EN LOS QUE DESCANSA LA CALIDAD DEL SERVICIO. El cliente es el nico juez de la calidad del servicio. El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio y siempre quiere ms. La empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar los objetivos, ganar dinero y distinguirse de sus competidores. La empresa debe "gestionar" la expectativa de sus clientes, reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.

Nada se opone a que las promesas se transformen en normas de calidad. Para eliminar los errores se debe imponer una disciplina frrea y un constante esfuerzo. 4. CARACTERISTICAS ESPECFICAS DE LOS SERVICIOS: Los servicios no son tangibles aun cuando involucren productos tangibles. Los servicios son personalizados. Los servicios tambin involucran al cliente, a quien el servicio se dirige. Los servicios se producen conforme a la demanda. Los servicios no pueden ser manufacturados o producidos antes de entregarse. Los servicios son producidos y consumidos al mismo tiempo. Los servicios no pueden ser mostrados o producidos antes de la entrega. Los servicios son perecederos no pueden ser guardados o almacenados. Los servicios no pueden ser inspeccionados o probados previamente (corregidos al momento que se dan). Los servicios no producen defectos, desperdicios o artculos rechazados. Las deficiencias en la calidad del servicio no pueden ser eliminadas antes de la entrega. Los servicios no pueden ser sustituidos o vendidos como segunda opcin. Los servicios se basan en el uso intensivo de mano de obra. Pudiendo comprender una integracin internacional compleja de diversos sistemas de apoyo.

La labor debe ser empresarial con espritu de servicio eficiente, sin desgano y con cortesa. El empleado debe ser accesible, no permanecer ajeno al pblico que lo necesita. El pblico se molesta enormemente cuando el empleado que tiene frente a l no habla con claridad y utiliza un vocabulario tcnico para explicar las cosas.

Se debe procurar adecuar el tiempo de servir no a su propio tiempo, sino al tiempo que dispone el cliente, es decir, tener rapidez. Es muy recomendable concentrarse en lo que pide el cliente, si hay algo imperfecto, pedir rectificacin sin reserva. El cliente agradecer el que quiera ser amable con l. La empresa debe formular estrategias que le permita alcanzar sus objetivos, ganar dinero y distinguirse de los competidores. La empresa debe gestionar las expectativas de sus clientes, reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.

5. ATRIBUTOS ESENCIALES PARA LA ATENCIN AL CLIENTE: Eficiencia, precisin. Uniformidad, constancia. Receptividad, accesibilidad. Confiabilidad. Competencia y capacidad. Cortesa, cuidado, entrenamiento. Seguridad. Satisfaccin y placer.

6. CALIDAD: No solo a la calidad de productos o de servicios terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. La calidad pasa por todas las fases de la actividad de la empresa, es decir, en todos los procesos de desarrollo, diseo, produccin, venta y mantenimiento de los productos o servicios. En el lugar de trabajo va ms all de crear un producto de calidad superior a la medida y de buen precio, ahora se refiere a lograr productos y servicios cada

vez ms competitivos, esto entraa hacer las cosas bien desde la primera vez en lugar de cometer errores y despus corregirlos Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta el servicio para ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadora. Seguridad: Es el sentimiento que tiene el cliente cuando pone sus problemas en manos de una organizacin y confiar que sern resueltos de la mejor manera posible. Capacidad de Respuesta: Se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los clientes y para suministrar el servicio rpido; tambin es considerado parte de este punto el cumplimiento a tiempo de los compromisos contrados, as como tambin lo accesible que puede ser la organizacin para el cliente, es decir, las posibilidades de entrar en contacto con la misma y la factibilidad con que pueda lograrlo. Empata: Significa la disposicin de la empresa para ofrecer a los clientes cuidado y atencin personalizada. Requiere un fuerte compromiso e implicacin con el cliente, conociendo a fondo de sus caractersticas y necesidades personales de sus requerimientos especficos. Intangibilidad: A pesar de que existe intangibilidad en el servicio, en s es intangible, es importante considerar algunos aspectos que se derivan de la intangibilidad del servicio: Los servicios no pueden ser mantenidos en inventario, si usted no los utiliza, su capacidad de produccin de servicio en su totalidad, sta se pierde para siempre. Interaccin humana, para suministrar servicio es necesario establecer un contacto entre la organizacin y el cliente. Es una relacin en la que el cliente participa en la elaboracin del servicio. 7. FACTORES RELACIONADOS CON LA CALIDAD: Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta tres aspectos importantes: 1. Dimensin tcnica: engloba los aspectos cientficos y tecnolgicos que afectan al producto o servicio. 2. Dimensin humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas. 3. Dimensin econmica: intenta minimizar costes tanto para el cliente como para la empresa Otros factores relacionados con la calidad son:

Rapidez de distribucin de productos o de atencin al cliente. Precio exacto (segn la oferta y la demanda del producto). 1. La calidad de un producto no se va a determinar solamente por parmetros puramente objetivos sino incluyendo las opiniones de un cliente que usa determinado producto o servicio.

5.3. MARCO LEGAL DE REFERENCIA Ley 29571 Cdigo de Proteccin y Defensa del Consumidor. En noviembre de 1991 se dicta el D.Leg. N 716 sobre Proteccin al Consumido. De conformidad con su artculo 1, esta normatividad comprende a todas las personas, naturales o jurdicas, de derecho pblico o privado, que se dediquen en establecimientos abiertos al pblico, o en forma habitual, a la produccin o comercializacin de bienes o la prestacin de servicios en territorio nacional.

5.4 DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS Parmetros: dato importante desde el que se examina un tema o asunto. Demanda: Cantidad de mercancas o servicios que los consumidores piden y estn dispuestos a comprar. Inventario: Lista ordenada de los bienes y dems cosas que pertenecen a una persona, a una empresa o a una. Intangibilidad: Que merece extraordinario respeto y no puede o no debe ser alterado o daado y que no tiene realidad fsica. Administracin: Hace referencia al funcionamiento, estructura, entendida tambin como la disciplina que se encarga del manejo cientfico de los recursos y de la direccin del trabajo humano. Gestin: Realizar diligencias conducentes al logro de un negocio, es el conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto.

Deficiencia: Es un defecto, una imperfeccin o una carencia de alguna cualidad propia de algo. Eficacia: Es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la realizacin de una accin. Calidad: Se puede definir como la capacidad de lograr objetivos de operacin buscados.

6 HIPTESIS: 6.1Hiptesis general: La deficiencia de gestin empresarial influye en la calidad de atencin al cliente en la tienda KFC - 18 el Centro Comercial Jockey Plaza. 6.2Hiptesis especfica: La productividad de la tienda influye en la calidad de atencin al cliente en la tienda KFC 18 ubicada en el Centro Comercial Jockey Plaza. La efectividad por parte de los colaboradores influye en la calidad de atencin al cliente en la tienda KFC 18 ubicada en el Centro Comercial Jockey Plaza. La motivacin de los empleados en la calidad de atencin al cliente de la tienda KFC- 18 del Centro Comercial Jockey Plaza.

OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES: VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES

V.I. Calidad de atencin al cliente

V.D. Satisfaccin al cliente. Conformidad. Comodidad. Efectividad. Servicio. Hospitalidad.

Productividad. Crecimiento de la empresa. Ingresos. Competitividad. Prestigio.

Deficiencia de gestin

Falta de motivacin. Falta de capacitacin. Personal deficiente. Carencia de plan estratgico.

Inconformidad. Insatisfaccin.

CAPITULO III

METODOLOGA:

El tipo de investigacin de la presente tesis LA DEFICIENCIA GESTIN, COMO FACTOR DETERMINANTE DE LA CALIDAD DE ATENCIN AL CLIENTE EN LA TIENDA KFC-18 DEL CENTRO COMERCIAL JOCKEY PLAZA DE LA REPBLICA DE LIMA (1997 2011), es Cuantitativa(Descriptivo explicativo), porque durante el periodo de la investigacin se determina las causas de la deficiencia de gestin y la calidad de servicio, dando nfasis a estas dos variables en base a su relacin con la empresa KFC en Lima y finalmente predecir, resolver el problema a nivel organizacional.

8.1 DISEO DE LA INVESTIGACIN: El diseo que se utilizar es el descriptivo por ser el ms adecuado en la investigacin social, en el que se tendr la muestra y la observacin, a continuacin se efectuar de la sete. Manera: M O

Dnde: M= Muestra a colaboradores de la tienda KFC 18 durante el periodo 2010 2011. O= Representa la observacin para tener la informacin. 8.2 POBLACIN Y MUESTRA: A) Universo: La poblacin universo del estudio est integrada por todos los colaboradores laborando en la tienda KFC 18, aproximadamente 60 insertados en este problema organizacional a ellos los ubicamos en un determinado sector de Surco. B) Muestra: El tipo de muestra ser probabilstico estratificado por el que ser de trabajadores de servicio en atencin al cliente, el cual nos ayudar a visualizar mejor las causas exactas de la deficiencia de gestin en la empresa KFC 18 y si realmente hay calidad de servicio al cliente en el Centro Comercial Jockey Plaza ubicado en el distrito de Surco. 8.3 TCNICAS E INSTRUMENTACIN DE RECOLECCIN DE DATOS: Es un trabajo de tipo descriptivo - correlacional donde interviene dos variables, se utilizaran dos encuestas, cada una sobre una variable distinta, de manera que al final se establezcan relacin sobre la influencia de la variable deficiencia de gestin en calidad de servicio en el Centro Comercial Jockey Plaza.

11.3.1 La encuesta: Tcnica de las ciencias sociales para identificar claramente el grado de satisfaccin de los empleados en la empresa KFC 18 y su manifestacin en la calidad de atencin al cliente. Encuestaremos aproximadamente a 10 personas (colaboradores) de cada tienda KFC donde hay gran demanda d mercado, sern 5 tiendas aledaas a Surco. El cuestionario consta de dos captulos en el cual se toma como partida a las variables independientes. Esto se adjuntar en el anexo posterior de esta investigacin. Tambin se consultar a blog donde clientes frecuentes de KFC comentan sobre la calidad de servicio durante el transcurso de tiempo ya mencionado. 8.3.2 Observacin: Esto se efectuar a 1 colaborador por tienda que ha mostrado satisfaccin durante el periodo de trabajo en la tienda y su repercusin con los clientes. Ello ayudar a corroborar la informacin recopilada anteriormente (encuesta). 8.3.3 Estudios de caso: Se estudiar a tres gerentes de las tiendas KFC dando nfasis a la prioridad los clientes y las estrategias que aplican para lograr la calidad de servicio. 8.3.4 Historias de vida:

Se efectuar tres casos de vida que sern trascendentales en nuestra investigacin, que ser clientes frecuentes en la tienda KFC. Para el cual se realizar el siguiente esquema. Imgenes sobre los inicios de consumo en KFC. Imgenes de las tiendas KFC que se visita frecuentemente. Imgenes de la crisis de deficiencia que se ha ido notando con el transcurso del tiempo en la tienda KFC. Imgenes de la calidad de gestin y atencin en KFC. 9. TRATAMIENTO DE LOS DATOS: Al finalizar el trabajo de campo se har una tabulacin en el programa de Excel para el mayor facilita miento del trabajo investigado. 9.1 FORMA DE ANALISIS DE LOS DATOS: En la presente investigacin se utilizar el modelo estadstico ayudado por el programa de Excel con el cual se hallar las medidas de tendencia central y la probabilidad, siendo un trabajo descriptivo concluyendo la representacin en tablas y cuadros, histogramas bidimensionales y tridimensionales.

CAPITULO IV ASPECTOS ADMINISTRATIVOS 10. RECURSOS 10.1. Humanos: - La alumna que realiz el proyecto de investigacin. Profesor que realiz la asesora sobre el avance del proyecto.

10.2. Econmicos: Se cont con una suma promedio de 110.00 soles para realizar la investigacin. 10.3. Materiales: - Libro de metodologa Papel bond (80gr.) Memoria USB Lapiceros, borradores, correctores, resaltadores. Folder manila,faster.

Servicios:

Fotocopias Pasajes. Servicio de impresin Servicio de internet. Llamadas de telfono.

11. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES: MESES Junio

ACTIVIDADES Identificacin y formulacin del problema. Revisin de bibliografa. Redaccin de objetivos. Seleccin de variables. Recoleccin de datos. Redaccin de hiptesis. Redaccin del informe Final. Sustentacin y presentacin del informe.

Abril x x

Mayo

Julio

Agosto

x x x x

x x x x x x x x

x x

12. PRESUPUESTO: RUBRO MATERIALES - Libros (metodologa, administracin, etc.) - Papel bond (80gr.) - Memoria USB - Lapiceros, borradores, correctores, resaltadores. - Folder manila

Unid. de med.
-

TOTAL 270.00 30.00 50.00 30.00 10.00

3 unidad 1 Ciento 1 unidad 10 unidades c/u 20 unidades

SUBTOTAL

390.00

SERVICIOS - Fotocopias - Pasajes. Servicio de impresin Servicio de internet. Llamadas de telfono

Varios 0.20 c/hoja 1.00 c/hora

45.00 100.00 120.00 150.00 120.00

SUBTOTAL TOTAL

535.00 925.00

Referencias bibliogrficas OaklandGerenciamiento da Qualidade Total TQM , John S., Sau Paulo, Nobel 1994, p.20 Out Of The Crisis. Op.cit, W. Edwards Deming. Juran on Leader ship for Quality An executive Handbook , Joseph M. Juran, New Yourk, the Free Press, 1989. Factores que determinan la deficiente atencin hacia el cliente por parte del trabajador de ventanilla en la Empresa Hidrandina S.A. de la ciudad de Trujillo, por: Espinoza Urcia Vernica, Trujillo 1997, por la Universidad Privada Antenor Orrego. Cmo conquistar clientes, por Carrizales Navarro Ral, Lima, 2005 50 reglas para mantener contentos a sus clientes / Fred C. Popper; traduccin de Roberto A. Haas G: McGraw-Hill, 1998. Cmo mejorar las relaciones con los clientes / Ronald S. Swift; traduccin, Olivia Crdenas Loera, Mxico, D.F., 2002. Administracin de reglas de negocios usando sistemas expertos, para ayudar a la toma de decisiones, caso: Contralora General de la Repblica, por Bertila Liduvina Garca Daz (Lima, 2004). Administracin de personal en el sector pblico: diagnstico y reforma de sus procesos, por Antonio Vctor Huapaya Huapaya (Lima, 1974). http://www.macmillanprofesional.es/fileadmin/files/online_files/professional/gui a_rapida/datos/unidades_libro_alumno/retunidad04.pdf (sumario) 25/08/2011, Hrs. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/teocalidad.htm 12/08/2011, 3 Hrs. http://www.monografias.com/trabajos11/teorcali/teorcali.shtml 05/08/2011, 21Hrs.