PRINCIPIOS DE PRODUCCIÓN

INDUSTRIAL

Ing. Virginia Gómez

 Unidad 1 BASES PARA EL LIDERAZGO Y LA CULTURA LEAN

1.1. Introducción
1.2. Limitantes de Productividad
1.3. Diagnostico e implementación
1.4. Herramienta Hoshin Karin

Ing. Virginia Gómez

 Unidad 2 CONOCIMIENTO DETALLADO DE PROCESOS

2.1. Mapeo del valor

2.2. Mapa de Procesos
2.3. Matriz de Riesgo

Ing. Virginia Gómez

 Unidad 3 LEAN

3.1. Que es Valor

3.2. Que es Productividad
3.3. Lean Manufacturing
3.3.1. Historia
3.3.2. Lean
3.3.3. Beneficios de la Implementación Lean
3.3.4. Principios Lean
3.4. La Casa de Toyota

Ing. Virginia Gómez

 Unidad 4 MOTODOLOGÍA DMAIC

4.1. Definición
4.2. Medición
4.3. Análisis
4.4. Mejora
4.5. Control

Ing. Virginia Gómez

 Unidad 5 JIT

5. JIT
5.1. Concepto y definiciones
5.2. 7 pilares de JIT
5.3. Implantar JIT
5.4. Beneficios
5.5. Implementación 5’s

Ing. Virginia Gómez

 Unidad 6 HERRAMIENTAS

6.1. Lean Layout

6.2. Takt time
6.3. SMED
6.4. Estandarización
6.5. SIPOC
6.6. Brainstorming
6.7. Value stream mapping
6.8. SCRUM
6.9. Introducción a Minitab

Ing. Virginia Gómez

 DISTRIBUCIÓN DE ZONA

Ing. Virginia Gómez

 BIBLIOGRAFÍA

1. Schneider Martin (2017). Modern Lean Production, Alemania, editorial ISBN.

2. Miltenburg, John (2005), Manufacturing Strategy,New York, Editorial
Productivity Press, versión 2
3. Rother Mike and Shook John (1999), Observar para crear valor, USA, ediciones
Lean.org
4. Harmony Living (2017). Six Sigma: a complete Step by step guide. US: Six sigma
Certification.

Ing. Virginia Gómez

 LA INDUSTRIA

Actividad económica fundamental de sector secundario, que se encarga

de transformar los productos naturales (materias primas) en otros
productos elaborados y semielaborados.

Ing. Virginia Gómez

 Las características más representativas de la industria

 Consumo de energía
 Inversión de capital
 Materias primas
 Mano de obra calificada
 Mercado

Ing. Virginia Gómez

 Según el grado de complejidad de los procesos productivos las industrias son pesadas y
ligeras.

Dentro de las industrias PESADAS tenemos:

Industrias de base, aquellas cuyos productos sirven de materias primas a otras

industrias. Tradicionalmente se consideran la siderúrgica, la metalúrgica y la
petroquímica.

Industrias de bienes de equipo, emplean los productos semielaborados de las

industrias de base para fabricar maquinaria y herramientas para otras industrias. Las
más importantes son las de la construcción y las mecánicas.

Ing. Virginia Gómez

 Dentro de las industrias LIGERAS tenemos:

Las industrias ligeras o de transformación, son las encargadas de producir bienes

que pueden ser consumidos directamente por la población. Se encuentra la
industria alimentaria, textil, química, electrónica, automovilística y naval.

Ing. Virginia Gómez

Ing. Virginia Gómez
 PRINCIPIOS DE PRODUCCIÓN

 Transformación

fábricas que realizan cambios en la materia

prima ya manufacturada en un producto
concluido, es decir, convertido en un bien
logrado.
RECURSOS

 Comercialización

organizaciones que intercambian los bienes o

servicios, es decir, adquieren los productos
para luego comercializarlos.

Ing. Virginia Gómez

 PRINCIPIOS BÁSICOS DE PRODUCCIÓN

Mecanización: Por las características de la producción, la

mecanización ha sido esencial desde su inicio. Con el fin de llevar a
cabo la producción con menos trabajadores, ahorrando tiempo y
dando una mejor precisión así como incrementando su producción no
así su costo.

División del trabajo: La división del trabajo es una característica

primordial de la industria ya que se realizan producciones en masa y
en este tipo de operación ningún hombre o grupo hace un producto
completo ni siquiera una buena parte de él, lo que nos lleva a crear la
especialización.

Ing. Virginia Gómez

 Especialización: Son personas encargadas de la captura del contenido de
una actividad que no dejaran de realizar dentro del ciclo de producción
acarreando con ello especialización y ahorro de tiempo pero también
puede convertir su actividad en algo monótono y rutinario.

Estandarización: avalan la experiencia en la presentación, diseño,

integración de proyectos, ya que se someten a patrones y modelos
referentes a características como las medidas y procedimientos para la
producción, lo que nos ahorra tiempo y permite comparaciones sobre una
misma base.

Automatización: Permite ir a la vanguardia con los adelantos

tecnológicos del mercado, optimizando así la calidad del producto y la
eficiencia en la producción.

Ing. Virginia Gómez

 Uno de los principios fundamentales de la industria moderna es que nunca considera a los
procesos de producción como definitivos o acabados.

Obsolescencia tecnológica

Ing. Virginia Gómez

 LEAN NO ES UN ESTADO, ES UN PROCESO CONTINUO

Para mejorar la productividad el sistema Lean nos introduce tres conceptos que ayudan a
comprender el origen de los problemas en la producción:

3M de Toyota
Ing. Virginia Gómez
 MURA

Significa variabilidad. Todo aquello produce irregularidades, incumplimientos o

interrupciones en los procesos por falta de estandarización. Provoca
desequilibrios en el sistema de trabajo.

Cuando un proceso no está equilibrado (Mura), esto conduce

a una sobrecarga en el equipo, las instalaciones y las personas

Ing. Virginia Gómez

 MURI

Significa sobrecarga y consiste en trabajar a un ritmo por encima de la

capacidad del sistema, provocando ineficiencias por cansancio del personal,
deterioros de máquinas o equipos, cuellos de botella y tiempos muertos en el
proceso. Surge principalmente a causa de una mala planificación o de la
inflexibilidad de los procesos.

Dará lugar a actividades sin valor añadido (cuellos de botella,

sobrestock, reprocesos, movimientos extras, ciclos más lentos,
etc.)

Ing. Virginia Gómez

 無駄

Lo que nos conduce al muda

Muda” significa desperdicio. Todo aquello que consume

recursos y no aporta valor para el cliente y los procesos.
Típicamente se habla de sobreproducción, inventario, esperas,
transporte, movimientos, sobreprocesos y reprocesos.

Ing. Virginia Gómez

 Los Siete Desperdicios

Transportación

Cada vez que un producto es movido, tiene el riesgo de ser dañado,

perdido, tener retraso, etc. Además de ser un costo de no valor añadido.
La transportación no hace ninguna transformación al producto que el
cliente está dispuesto a pagar.

Ing. Virginia Gómez

 Inventario

Inventario, ya sea en forma de materias primas, productos en proceso o también conocido

como WIP (Work In Progress), o productos terminados, representa un desembolso de
capital que aún no ha producido un ingreso ya sea por el productor o para el consumidor.
Cualquiera de estos tres elementos no están activamente procesados para añadir valor es
desperdicio.

Ing. Virginia Gómez

 Movimiento

Se refiere a los daños que ocasiona el proceso de producción de la entidad que crea
el producto, ya sea a través del tiempo (desgaste de los equipos y las lesiones por
esfuerzo repetitivo para los trabajadores) o durante eventos discretos (accidentes
daños al equipo y / o lesionar a los trabajadores).

Ing. Virginia Gómez

 Espera

Siempre que los bienes no se encuentran en el transporte o en trámite, están

esperando. En los procesos tradicionales, una gran parte de la vida de un producto
individual que se gasta en espera de ser trabajado.

Ing. Virginia Gómez

 Sobre Procesamiento

Durante el procesamiento se produce cada vez que se realiza más trabajo en una pieza de lo
requerido por el cliente. Esto también incluye el uso de herramientas que son más precisas,
un complejo o caro de lo absolutamente necesario

Ing. Virginia Gómez

 Sobre Producción

La sobreproducción se produce cuando se produce más producto de lo que se requiere

en ese momento por sus clientes.

Ing. Virginia Gómez

 Defectos

Cada vez que aparecen imperfecciones, se incurre en costos adicionales reelaboración

de la parte, reprogramación de producción, etc.

Ing. Virginia Gómez

 Aspectos para la implementación

 Selección de la línea de producción a estudiar.

 Capacitación a todos los trabajadores de la línea en: 5s, 7

desperdicios y gerencia visual.

 Una semana después, administrarles el formulario de identificación

de mudas.

 Tabular datos y generar primer listado de desperdicios según

puesto de trabajos

 Validar el listado de desperdicios mediante verificación directa en

los puestos de trabajo.

 ¿Todos los desperdicios manifestados por los trabajadores existen?

 Socializar reporte de desperdicios:

Ing. Virginia Gómez

 HOSHIN KANRI

Es un método o sistema de trabajo basado en la cooperación de toda la empresa para

alcanzar los objetivos estratégicos a largo plazo y el plan de gestión a corto plazo

“Hoshin” puede traducirse del japonés como “brújula” y “kanri” como administración o
control.

Consecución de los objetivos

Tomando sus miembros la iniciativa

Es usado como método de planificación estratégica

basado en el PDCA de Deming (Plan-Do-Check-Act).
Ing. Virginia Gómez
 Cinco fundamentos del Hoshin Kanri

 En toda empresa se dan tareas que combinan dos elementos:

la rutina y la innovación.

 El Hoshin Kanri abarca dos dimensiones: dirección

estratégica y gestión operativa.

 Establece un sistema para formular objetivos, planes y metas

en cascada para toda la organización, basada en modelos de
mejora continua.

 Se basa en las revisiones periódicas para asegurar el

progreso: semanales, mensuales y anuales.

 Se concentra en pocos objetivos críticos para el éxito.

Ing. Virginia Gómez

 Es un modelo que se desarrolla en 7 pasos

1. Identificar las claves del negocio.

2. Establecer objetivos cuantificados de negocio.

3. Definir la visión global y las metas.

4. Desarrollar las estrategias para alcanzar las metas.

5. Determinar los planes de acción (tácticas y objetivos) para cada

estrategia.

6. Establecer indicadores que midan el rendimiento de cada

proceso.

7. Revisión.

Ing. Virginia Gómez

 ¿Cuáles son los pasos para implementar Hoshin Kanri?

 Establecer la misión, la visión y documentar el estado actual

 Determinar los objetivos crucialmente importantes

 Determinar objetivos anuales

 Objetivos en forma de cascada. De arriba hacia abajo

 Ejecutar los objetivos anuales

 Hacer revisiones mensuales

 Realizar auditorías anuales

Ing. Virginia Gómez

 ¿Cuales son las ventajas de usar Hoshin Kanri?

 Mejora la alineación organizacional de los colaboradores.

 Aumenta la apropiación y el compromiso sobre los resultados.

 Enfoque en las acciones que llevan a los resultados, no solo en los

números.

 Toma de decisiones de forma más sencilla y consensuada.

 Conciencia generalizada sobre la importancia del plan estratégico.

 Mayor orientación de la solución de problemas.

 Aumento de la efectividad en el desarrollo y contratación de

empleados.
Ing. Virginia Gómez
 ¿Cuales son las desventajas de usar Hoshin Kanri?

 Implementar los rituales del método sin comprender su

propósito.

 Hoshin kanri solo tiene sentido si se cumplen los objetivos.

 Puede inactivar al equipo de gerencia al crear más

frustración, desmotivación y desconexión.

Ing. Virginia Gómez

 Mapeo de la cadena de valor o “Value Stream Mapping” (VSM)

Se trata de una herramienta muy potente y sencilla que sirve para representar
gráficamente el estado actual y futuro del sistema de producción. Todo
ello, con el objetivo de que los usuarios tengan un mejor entendimiento de las
fases de producción y del flujo de materiales. Asimismo, se trata de una
herramienta clave que nos permite identificar las actividades que no agregan
valor a nuestro proceso productivo.

Ing. Virginia Gómez

 implementación del Mapeo de la cadena de valor:

1.Selección de un área crítica productiva

2.Preparación del mapa del estado actual:
1. Revisión documentación existente
2. Identificación procesos principales
3. Definir que datos hacen falta y deben recopilarse
4. Recoger la información
3.Análisis del mapa
4.Mapa del estado futuro:
1. Cálculo del Tack Time
2. Establecer tiempo deseado
3. Implementación de herramientas de mejora

En definitiva, el Mapeo de la Cadena de Valor es una herramienta muy

útil porque permite analizar y distinguir los pasos y actividades que se
pueden mejorar o eliminar en el proceso de producción de una empresa.
El uso de la VSM permite que la organización tenga consigo un
diagnóstico que permite la mejora continua de la productividad, y de una
manera sostenible.

Ing. Virginia Gómez

 Indicadores relevantes de un Mapa de Valor

Tiempo TAKT

El tiempo takt es un indicador de la frecuencia de compra del cliente. Para muchos

expertos se trata de un tiempo objetivo al cual el sistema de producción debe
adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente. Se calcula de la siguiente
manera:

Tiempo takt = Tiempo disponible / Demanda

Ing. Virginia Gómez

 Ejemplo: Jornada laboral: 8 horas por turno
Tiempo de almuerzo: 0.5 horas por turno
Número de turnos: 1 turno diario
Días hábiles por mes: 22 días al mes
Demanda mensual: 7.510 piezas al mes

Tiempo disponible = (8 horas/turno) – (0.5 horas/turno) = 7.5 horas/turno

Tiempo disponible = (7.5 horas/turno) * (60 min/hora) = 450 min/turno
Tiempo disponible = (450 min/turno) * (1 turno/día) * (60 seg/min) = 27,000 seg/día
Demanda diaria = (7.510 piezas/mes) / (22 días/mes) = 341 piezas/día
Tiempo Takt = (27.000 seg/día) / (341 piezas/día) = 79 seg/pieza

Es decir, que un cliente compra una pieza cada 79 segundos, de

tal manera que el tiempo estándar por pieza debe ser igual o
inferior a 79 segundos.

Ing. Virginia Gómez

 Tiempo de ciclo individual

Es el tiempo estándar asociado a cada operación del proceso. Por ejemplo: El tiempo
asociado a pintar una pieza, o el tiempo estándar asociado a empacarla.

Tiempo de ciclo total (Lead Time de fabricación)

Es el tiempo que duran todas las operaciones, se calcula sumando los tiempos de
ciclo individuales.

Ing. Virginia Gómez

 Tiempo de previsión de las necesidades del cliente (Lead time GAP)

En este intervalo de tiempo es cuando se deben realizar las previsiones respecto a los puntos y
cantidades de pedido futuras. La magnitud del GAP es directamente proporcional con los
errores en las previsiones.

Ing. Virginia Gómez

 Tiempo de entrega logística (Lead Time Logistic)

Comprende el intervalo de tiempo que tarda la organización desde que

se abastece de materias primas, materiales e insumos hasta que el producto
terminado es distribuido al cliente.

Ing. Virginia Gómez

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 MAPA DE PROCESOS

Un proceso es el conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman

los elementos de entrada en elementos de salida aportando valor para el usuario.

El mapa de procesos recoge la interrelación de todos los procesos que realiza una
organización.

Es importante no confundir procesos con procedimientos. Los procesos tienen como

propósito ofrecer al cliente o usuario un servicio que cubra sus necesidades y satisfaga
sus expectativas. Un procedimiento es la forma específica de realizar un proceso o una
parte del mismo

Ing. Virginia Gómez

 TIPOS DE PROCESOS

Procesos claves: son aquellos directamente vinculados a los bienes producidos o a los
servicios que se prestan y, en consecuencia, orientados al cliente/usuario. Centrados en
aportar valor, su resultado es percibido directamente por el cliente o usuario. Por lo
general, en la ejecución de estos procesos intervienen varias áreas funcionales y son los
que emplean los mayores recursos.

Ing. Virginia Gómez

 Procesos estratégicos: son aquellos establecidos por la alta dirección para definir cómo opera
el negocio y cómo se crea valor. Constituyen el soporte de la toma de decisiones relacionadas
con la planificación, las estrategias y las mejoras en la organización. También proporcionan
directrices y límites al resto de los procesos.

Ejemplos de procesos estratégicos son la comunicación interna, la comunicación con el

cliente, el marketing, el diseño, la revisión del sistema, la planificación estratégica, el diseño
de planes de estudios, entre otros.

Ing. Virginia Gómez

 Procesos de apoyo o soporte: son aquellos que sirven de soporte a los
procesos claves y a los procesos estratégicos. En muchos casos, estos
procesos son determinantes para conseguir los objetivos de los procesos
dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de los clientes o usuarios.

Ejemplos de procesos de apoyo o soporte: formación, compras, auditorías

internas, informática, etc.

Ing. Virginia Gómez

 CÓMO SE HACE UN MAPA DE PROCESOS

 Identificar a los actores que van a intervenir en él. Se entiende por

actores a todas aquellas personas, empresas o instituciones que
formen parte de la empresa.

 Definir la misión y la visión de la empresa /servicios. Con esto se

obtiene un punto claro de dónde partir y a qué se quiere llegar con la
actividad que se está realizando.

 Elaborar el grupo de interés al cual nos dirigimos. En este punto

hay que definir las necesidades y las expectativas que los
clientes/usuarios, que queremos captar, tienen.

 Plasmar la línea operativa. Establecer la línea que se sigue en el

proceso /procesos a analizar. Para ello es necesario responder a qué se
dedica la empresa. La respuesta es lo que se conoce como procesos
clave y es lo que plasmaremos en este segundo punto.

Ing. Virginia Gómez

  Identificar los procesos de apoyo. Seguro que el proceso principal requiere de
procesos extra que le ayuden a desarrollarse por completo. Estos procesos de
ayuda son los que hay que enumerar en este punto.

 Establecer los procesos estratégicos. Se conocen como procesos estratégicos a

todos aquellos que hacen referencia a la dirección de la empresa: marketing,
nuevos productos, contabilidad.

 Desarrollo y orden de las tareas: Una vez tengamos claros todos los procesos y
su correspondiente jerarquía, hay que profundizar en cada proceso describiendo
las tareas y actividades de las que se compone. Esto permitirá, a su vez,
secuenciar el orden de las tareas.

Ing. Virginia Gómez

 TIPOS DE MAPEO DE PROCESOS:

 Diagrama de flujo

 Diagrama de flujo horizontal

 Mapeo del Diagrama de Flujo

 UML – Unified Modeling Language (Lenguaje de modelado unificado)

 BPMN – Business Process Model and Notation

Ing. Virginia Gómez

 Diagrama de flujo de procesos

Diagrama de flujo, También conocido como flowchart, es el diseño simplificado de un

proceso que utiliza ciertos símbolos estándar.

Esta característica gráfica, como otras que analizaremos, tiene como objetivo facilitar el
análisis de los procesos con el fin de buscar oportunidades de mejora.

Ing. Virginia Gómez

Ing. Virginia Gómez
 Diagrama de flujo horizontal

Debido a algunas limitaciones de los diagramas de flujo, que no les permite

representar perfectamente todas las características de un proceso, En este caso, el
flujo de trabajo se transfiere a una matriz que indica los procesos en curso en el eje
horizontal, y en el vertical, indica quiénes son los responsables de las tareas o de
los pasos de cada proceso.

Ing. Virginia Gómez

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 Mapeo del Diagrama de Flujo

Este es uno de los tipos de mapeo de procesos menos conocido, sin embargo es
bastante útil para cualquiera que trabaje con plantas de producción y líneas de montaje.
Es la unión del diagrama de flujo de procesos con el diseño de una línea de
producción, y lo representa visualmente de manera superpuesta a la planta del sitio
donde ocurren los procesos.

Ing. Virginia Gómez

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 Diagrama sistemático UML – Unified Modeling Language

El énfasis de la UML es para poder realizar el seguimiento del proceso de mapeo con el
tiempo, muy utilizado en la gestión empresarial y la programación, utilizando como elementos
principales, la estructura del proceso, el comportamiento y las interacciones.

Ing. Virginia Gómez

 BPMN – Business Process Model and Notation

Actualmente, el tipo de modelado de procesos más utilizado y

reconocido internacionalmente es el BPMN, que incluso tiene una
institución normativa oficial.
La gran ventaja del BPMN es que presenta el proceso de una manera
muy clara e intuitiva, algo que era muy difícil de hacer antes de su
creación.

La notación se basa en el uso de cinco elementos principales:

 Objetos de flujo
 Objetos de conexión
 Carriles de natación (piscinas y rayas)
 Artefactos
 Objetos de datos

Ing. Virginia Gómez

Ing. Virginia Gómez
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 MATRIZ DE RIESGOS

también conocida como matriz de probabilidad e impacto, se utiliza durante el análisis

de riesgo. Es una herramienta visual que le permite ver rápidamente qué riesgos
deben recibir la mayor atención

Ing. Virginia Gómez

 Se considera por dos criterios:

 Su probabilidad de que ocurra

 Impacto que traerá a la empresa

Ing. Virginia Gómez

 Características de la matriz de riesgo

 Debe ser flexible.

 Sencilla de elaborar y consultar.
 Que permita realizar un diagnóstico objetivo de la totalidad de los
factores de riesgo.
 Ser capaz de comparar proyectos, áreas y actividades.

Ing. Virginia Gómez

 Pasos para la elaboración de una matriz de riesgo

Identificación de riesgos
El primer paso consiste en la identificación de las actividades
principales de una organización y de los riesgos inherentes a estas. De
una manera general, se puede entender como riesgos la posibilidad de que
a una empresa le sea imposible cumplir con alguno de sus objetivos.
Una vez establecidas todas las actividades, ya es posible prever los
posibles riesgos y los motivos o factores que intervienen en su
manifestación y grado, distinguiéndose en riesgos intrínsecos, que serían
aquellos que provienen directamente de la propia empresa, y extrínsecos,
factores de incertidumbre provocados por eventos externos o macro
económicos que pueden tener un impacto sobre la actividad de nuestra
empresa.

Ing. Virginia Gómez

 Evaluar la probabilidad de que se acabe confirmando el riesgo

Determinar la probabilidad de que, efectivamente, el riesgo ocurra, así

como un cálculo de los efectos potenciales del mismo. Se trata, por lo tanto,
de una valorización del riesgo, lo cual implica un análisis conjunto e
interrelacionado de la probabilidad de ocurrencia y del efecto en los
resultados globales de la empresa.

Los riesgos se pueden valorar en términos cualitativos o cuantitativos,

utilizando normalmente valores numéricos o estadísticos, lo que ayuda a tener
una base sólida para que la dirección o responsables de la empresa o negocio
puedan tomar las decisiones pertinentes.

Ing. Virginia Gómez

 Representación de la matriz de riesgos

debe ser en forma de tablas no demasiado complejas donde aparezcan los riesgos,
probabilidad de ocurrencia, gravedad de los mismos y, si se desea, acciones para
solucionarlos y mitigarlos. Existen aplicaciones informáticas específicas para
facilitar su elaboración.

Ing. Virginia Gómez

Ing. Virginia Gómez
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 Un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), es una
herramienta de planeación y toma de decisiones que te ayuda a entender los factores
internos y externos de una situación que quieras mejorar, innovar o incluso prevenir.

Ing. Virginia Gómez

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Ing. Virginia Gómez
 CADENA DE VALOR

¿Qué es valor?

Lo que la gente está dispuesta a pagar por lo que tu empresa ofrece.

¿Cuál es la cadena de valor de una empresa?

 Actividades primarias

Comercial, marketing y atención al cliente.

 Actividades de apoyo

Recursos humanos, administración e informática.

Ing. Virginia Gómez

 La Cadena de Valor de Michael Porter

Ing. Virginia Gómez

 Las 5 fuerzas de Michael Porter

Ing. Virginia Gómez

 Productividad

Es un ratio que mide el grado de aprovechamiento de los factores que influyen

a la hora de realizar un producto.

Es un ratio o índice que mide la relación existente entre la producción

realizada y la cantidad de factores o insumos empleados en conseguirla.

Pr𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
Pr𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠

Ing. Virginia Gómez

 La productividad puede plantearse de 3 maneras:

 Productividad total: es el cociente entre la productividad total y todos los

factores empleados.

 Productividad multifactorial: relaciona la producción final con varios

factores, normalmente trabajo y capital.

 Productividad parcial: es el cociente entre la producción final y un solo

factor.

Ing. Virginia Gómez

 Eficiencia: mide la relación entre insumos y producción, busca minimizar el
costo de los recursos (hacer bien las cosas). En términos numéricos es la
razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada.

Eficacia: Es el grado en el que se logran los objetivos. Se identifica con el

logro de las metas (hacer las cosas correctas).

Ing. Virginia Gómez

 Eficacia vrs. Eficiencia

La eficiencia se encarga de los medios y la eficacia de

los fines.
Ing. Virginia Gómez
 Unidades de medida de la productividad

Ing. Virginia Gómez

 Factores Importantes En La Productividad

Ing. Virginia Gómez

 TÉCNICAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

TÉCNICA DE PARETO

La técnica de Pareto es una de las más conocidas, también se le suele

llamar la regla 80/20. Según esta teoría, el 80% de los resultados que se
obtienen de un trabajo dependen del 20% total del esfuerzo y el tiempo
total del empleado dedicado a ello

Ing. Virginia Gómez

 TÉCNICA POMODORO

Esta técnica consiste en el arte de «hacer menos». Se basa en el método de gestión del
tiempo desarrollado por Francesco Cirillo, un ingeniero informático ampliamente
conocido por su método de gestión del tiempo.

Ing. Virginia Gómez

 MÉTODO SEINFIELD

Se trata del método del calendario. Esta técnica de productividad empresarial

consiste en dividir un objetivo de amplio volumen de trabajo en objetivos más
pequeños y dividirlos por días. Cada día que hayamos cumplido el objetivo,
debemos marcar en el calendario con una cruz roja, y en caso de que no
cumplamos el objetivo, dejarla en blanco, lo que da muestra del fracaso.

Ing. Virginia Gómez

 MÉTODO IVY LEE DE LAS 6 TAREAS

El método consistía en que simplemente cada empleado tuviera

que determinar cada noche las 6 tareas esenciales que debía
realizar al día siguiente. Éstas debían estar ordenadas por orden de
importancia.

Los criterios para determinar este orden de importancia se basan

en las tareas que pueden proporcionar más beneficios de la
compañía. Si los empleados se enfocan en dedicar toda su
atención a esa actividad, podemos mejorar la eficacia de nuestro
trabajo al haber establecido un adecuado orden de prioridades.

Ing. Virginia Gómez

 MEJORAR LA COMUNICACIÓN INTERNA

Gran parte de la productividad de los trabajadores se pierde debido a una mala

comunicación. Reuniones interminables, largos procesos de toma de
decisiones, falta de objetivos diarios o de planificación de turnos, ausencia de
liderazgo o dificultades para trabajar en equipo por falta de herramientas
tecnológicas necesarias.
A veces implementar herramientas que ayudan a la automatización de las
comunicaciones ayuda a mejorar la productividad.

Ing. Virginia Gómez

 Ejemplo:

1. Riverside Metal Works produce válvulas de bronce moldeadas en una línea de ensamble
con 10 personas. Hace poco, produjeron 160 válvulas en un turno de 8 horas. Calcule la
productividad laboral de la línea.

Salidas = 160 válvulas

Entradas = 8 x 10 = 80 horas

Ing. Virginia Gómez

 2. John Lucy hace cajas de madera para el envío de motocicletas. John y sus tres
empleados invierten 40 horas al día en hacer 120 cajas.
a) ¿Cuál es su productividad de mano de obra?
b) John y sus empleados han considerado rediseñar el proceso para mejorar su
eficiencia. Si pueden aumentar su promedio a 125 por día, ¿cuál será su nuevo
índice de productividad?
c) ¿Cuál será su incremento en productividad y el cambio porcentual?

a)

Ing. Virginia Gómez

 b)

c)

Ing. Virginia Gómez

 3. Suds and Duds Laundry lavó y planchó las siguientes cantidades de camisas de vestir
por semana.

a) Calcule la productividad de la mano de obra en cada semana.

b) Explique la pauta de productividad de la mano de obra que
se aprecia en los datos.

Ing. Virginia Gómez

 La productividad cuando trabajan dos personas es mayor que
cuando los tres están presentes. Esta disminución de la
productividad puede ser producto de que no haya suficiente
trabajo para mantener a tres personas ocupadas; o tal vez no haya
suficiente espacio de trabajo o equipo para acomodar a tres
trabajadores.

Ing. Virginia Gómez

 4. Este año, Benson, Inc., producirá 57,600 calentadores de agua en su planta de Yulee,
Florida, con el fin de satisfacer la demanda anual esperada. Para lograr esto, cada
empleado de la planta de Yulee trabajará 160 horas al mes. Si la productividad
laboral en la planta es de 0.15 calentadores de agua por hora de trabajo, ¿cuántos
trabajadores están empleados en la planta?

X = Número de trabajadores
Salidas = 57600 calentadores
Entradas = X(160)(12) horas
Productividad = 0.15 calentadores/hora

Ing. Virginia Gómez

 5. Usted es gerente de operaciones y le preocupa cumplir con los requisitos de ventas
en los meses entrantes. Le acaban de presentar el siguiente informe de producción:

Encuentre la productividad mensual promedio (unidades por hora).

Ing. Virginia Gómez

 Se calculó el total de horas multiplicando el número de máquinas
por sus horas de uso. Posteriormente se calculó la productividad
dividiendo las unidades producidas entre el total de horas.

Finalmente calculamos el promedio mensual sumando los cálculos

de productividad de cada mes y dividiéndolo entre el número de
meses (4). La productividad promedio resultante es de 2.06
unidades/hora-máquina.

Ing. Virginia Gómez