Coaching y consutoría

Una forma de ilustrar los principios de la comunicación de apoyo consiste en analizar las dos funciones
más comunes que desempeñan los directivos : brindar coaching y dar consultoría a los demás. En el
coaching los directivos comparten sugerencias e información o establecen estándares para ayudar a los
subalternos a mejorar sus habilidades laborales. En la consultoría, les ayudan a reconocer y a resolver
problemas relacionados con su nivel de comprensión, sus emociones o su personalidad. De esta manera,
las labores de coaching se enfocan en las habilidades, y la consultoría en las actitudes.

Las habilidades de coaching y consultoría también se aplican a una amplia gama de actividades, como
motivación de los demás, manejo de las quejas de los clientes, transmisión de la información negativa o
delicada a niveles superiores, manejo de conflictos entre los demás, negociación de cierto puesto,
etcétera.El coaching y la consultoría ejercidos hábilmente son importantes en especial para recompensar
el desempeño positivo y para corregir los comportamientos o actitudes problemáticos.

Es más difícil poner en práctica el coaching y la consultoría de manera eficaz cuando los empleados no se
están desempeñando de acuerdo con las expectativas, cuando sus actitudes son negativas, cuando
presentan un comportamiento inadecuado o cuando sus personalidades entran en conflicto con las de
otros en la organización. Siempre que los directivos tengan que ayudar a los subalternos a modificar sus
actitudes o comportamientos, se necesitarán el coaching y la consultoría. En estas situaciones, los
directivos enfrentan la responsabilidad de brindar retroalimentación negativa a los subalternos o de lograr
que éstos reconozcan problemas que no desean admitir. Los directivos deben reprender o corregir a sus
empleados, pero de una forma que fomente resultados laborales, sentimientos y relaciones positivos.

Lo que hace que el coaching y la consultoría sean tan desafiantes es el riesgo de ofender o aislar a los
individuos. Este riesgo es tan alto que muchos directivos ignoran por completo los sentimientos y las
reacciones de los demás al adoptar un método directivo y obstinado, que parece afirmar: “O cambias o te
despido”. También se necesitan el coaching y la consultoría cuando no está implicada una retroalimenta-
ción negativa, como ocurre cuando los subalternos piden consejo, necesitan que alguien escuche sus
problemas, o desean comunicar sus quejas. En algunas ocasiones, el simple hecho de escuchar es la forma
más eficaz de coaching y consultoría.

Problemas del coaching y la consultoría.

Los problemas de coaching suelen tener su origen en la falta de habilidad, en información o comprensión
insuficientes, o en incompetencia por parte de los individuos. En estos casos, es importante la preci sión
de la información que transmiten los directivos. La otra persona debe entender con claridad cuál es el pro
blema y cómo superarlo.La consultoría es adecuada para tratar problemas relacionados con
enfrentamientos de persona lidad, actitudes defensivas u otros factores vinculados con las emociones. Es
decir el coaching es adecuado para problemas de aptitud y la consultoría es adecuada para problemas de
actitud.

Aunque muchos problemas implican tanto el coaching como la consultoría, es importante reconocer la
diferencia entre las situaciones que requieren de uno y de otra, ya que una incompatibilidad entre la
situación y el método de comunicación podría agravar, más que resolver, un problema. Brindar dirección
o asesoría (coaching) en una situación de consultoría podría incrementar las actitudes defensivas o la
resistencia al cambio.

Si no se siguen los principios de la comunicación de apoyo cuando se brinda coaching o consultoría a los
subalter nos, se originan dos grandes obstáculos que conducen a diferentes resultados negativos. Estos
dos obstáculos son la actitud defensiva y la desacreditación:

La actitud defensiva es un estado físico y emocional en el cual uno se siente intranquilo, molesto,
confundido y dispuesto a atacar La actitud defensiva surge cuando una de las partes se siente amenazada
o castigada como resultado de la comunicación. Para esa persona, la autoprotección se vuelve más
importante que escuchar, de manera que la actitud defensiva bloquea tanto el mensaje como la relación
interpersonal.La superación de estos problemas exige que los directivos tomen conciencia de sus propias
actitudes defensivas y requiere de grandes esfuerzos para aplicar los principios de la comunicación de
apoyo.

El segundo obstáculo es la desacreditación, que ocurre cuando una de las partes comunicantes se siente
criticada, ineficiente o insignificante como resultado de la comunicación. Los receptores de la
comunicación sienten que se está cuestionando su valía, de manera que se con centran más en protegerse
a sí mismos que en escuchar. A menudo los individuos reaccionan con sentimientos de grandeza o
comportamientos exhibicionistas, pérdida de la motivación, aislamiento, o pérdida de respeto por el
comunicador ofensivo.

LA ENTRESVISTA DE ADMINISTRACIÓN PERSONAL

Un mecanismo importante para aplicar la comunicación de apoyo y para brindar a los subalternos
oportunidades de desarrollo y retroalimentación es la ejecución de un programa de entrevistas para la
administración de personal . Este programa es de las herramientas más utilizada por los directivos
cuando se comprometen a mejorar las relaciones con sus subalternos y con los miembros de los equipos.

Se trata de una técnica sencilla y directamediante la cual los directivos ponen en práctica la comunicación
de apoyo y entablan relaciones positivas, es una reunión programada en forma habitual, individualizada,
entre el directivo y sus subalternos Sin embargo, lo más importante es que esta técnica ha demostrado ser
igualmente eficaz en entornos familiares, grupos comunitarios, comunidades religiosas o equipos de
pares.

El establecimiento de un programa EAP consta de dos pasos. En el primero se realiza una sesión de nego
ciación de roles, en la cual se establecen las expecta tivas, las responsabilidades, los parámetros de
evalua ción, un informe de las relaciones, etcétera. De ser posible, esta reunión se lleva a cabo al inicio de
la relación. Si esta reunión no se realiza, la mayoría de los subalternos no tendrá una idea clara de qué es
lo que se espera de ellos o sobre qué base se les evaluará.

El segundo y más importante paso en un programa EAP es un conjunto de reuniones individuales

continuas entre el directivo y cada uno de los subalternos. Estas reuniones son habituales y privadas.

Estas reuniones brindan a ambas partes la oportunidad de comunicarse de manera libre, abierta y
colaborativa. Tanto el directivo como el subalterno preparan los temas planteados para la reunión. La reunión es
para que ambos mejoren, no sólo para que el directivo realice una evaluación. Tam bién ofrecen a los directivos
la oportunidad de brindar coaching y consultoría a sus subalternos para ayudarlos a mejorar sus propias
habilidades o su desempeño en el trabajo. Por lo tanto, cada reunión dura entre 45 y 60 minutos y se
concentra en temas como los siguientes: 1. problemas administrativos y organizacionales, 2. compar tir
información, 3. asuntos interpersonales, 4. obstáculos para mejorar, 5. capacitación de habilidades
administrati vas, 6. necesidades individuales, 7. retroalimentación del desempeño laboral y habilidades
personales, y 8. preocu paciones o problemas personales.

La finalidad de los programas EAP no es hacer evaluaciones o valoraciones del desempeño; más bien,
brindan la oportunidad a los subalternos de reunirse con el directivo para resolver problemas, reportar
informa ción, recibir coaching y consultoría, y mejorar el desem peño. En consecuencia, ayudan a evitar
interrupciones no programadas y reuniones grupales largas e ineficientes.

CONSIDERACIONES INTERNACIONALES

En cada cultura se presentan ciertos tipos de patrones de respuesta, por ejemplo, las
respuestas desviadas son más comunes en las culturas orientales que en las occidentales.
Los patrones y las estructuras de lenguaje entre las culturas pueden ser sustancialmente
diferentes. Existen muchas evidencias de que los individuos son más eficaces a nivel
interpersonal y manifiestan mayor inteligencia emocional cuando reconocen, valoran y
aprovechan esas diferencias.

Existen diferencias entre una orientación afectiva y una orientación neutral. Las
culturas afectivas (por ejemplo, Medio Oriente, Europa meridional, sur del Pacífico)
tienden a dar respuestas más expresivas y personales que las culturas neutrales (como
Asia Oriental, Escandinavia). Compartir datos personales y tocar temas sensibles de
manera rápida es cómodo para las personas de ciertas culturas, pero muy incómodo para
otras. Por consiguiente, el momento oportuno y el ritmo de la comunicación variarán en
las diversas culturas. De manera similar, las culturas particularistas (como Corea,
China e Indonesia) son más proclives a resolver los problemas de forma individual, en
comparación con las culturas universalistas (como Noruega, Suecia y Estados Unidos),
que prefieren un patrón o una estrategia común.

Las investigaciones de Trompenaars (1996), Gudykunst y TingToomey (1988), y otros,

señalan de manera clara que las diferencias entre culturas no son lo suficientemente
grandes para modificar de manera drástica los 8  principios de la comunicación efectiva.
A pesar de las diferencias en el contexto cultural de los individuos, las habilidades como
centrarse en el problema, ser congruente y descriptivo, validar, ser específico,
conjuntivo y responsable, y brindar apoyo al escuchar indican una competencia
administrativa, lo cual sirve para establecer relaciones interperso nales sólidas.La
investigación sobre la comunicación interpersonal entre diferentes culturas y
nacionalidades confirma que los ocho atributos de la comunicación de apoyo son
efectivos en todas las culturas y nacionalidades. Estos ocho factores tienen aplicación
casi universal en la solución de problemas interpersonales. 

Para una compañía es muy importante tener incorporado el Programa de entrevistas de administración
personal porque le va permitir al director y a los subalternos tener una mejor comunicación,resolver
problemas, reportar información y mejorar el desempeño de los trabajadores permitiendo que la compañía
pueda alcanzar sus objetivo. Es indispensable que un director cuente con las habilidades de coaching y
consultoría, estas habilidades ayudan a mejorar el desempeño de los trabajadores, sirven para motivarlos,
corregir sus comportamientos, manejar conflictos de sus habilidades y actitudes, realizar negociaciones,
entre otras.También son útiles para apoyarlos, cuando los trabajadores neesitan un orientación o un
consejo y necesitan que escuchen sus problemas.Todo lo anterior,mejora la confianza en la relación de
director y subalterno.

cuando los subalternos piden consejo, necesitan que alguien escuche sus problemas, o desean comunicar
sus quejas

La finalidad de los programas EAP no es hacer evaluaciones o valoraciones del desempeño; más bien,
brindan la oportunidad a los subalternos de reunirse con el directivo para resolver problemas, reportar
informa ción, recibir coaching y consultoría, y mejorar el desem peño. En consecuencia, ayudan a evitar
interrupciones no programadas y reuniones grupales largas e ineficientes.