Universidad Abierta Para Adultos

Escuela de enfermería

Comunicación humana

Facilitadora: Delcis María Reynoso Minaya

Participante: Santa Laureano Valera

Matricula: 100064070

Nagua, febrero 2023

 Estimado Participante:

Después de leer reflexivamente el material colgado en la plataforma sobre la Comunicación

Humana y te invito a desarrollar las siguientes actividades:

Elabora o cite tres situaciones donde se evidencie las dimensiones terapéuticas del escuchar y la
clasificación de lo escuchado en los diferentes tipos de bloqueos de la comunicación
interpersonal. 

Según: Carl Rogers Las motivaciones y estrategias necesarias para formar buenos terapeutas
se fundamentan en el difícil arte de la escucha eficaz.

Captar el contenido específico del mensaje verbal

Según lo investigado, Lo importante es quedarnos con los datos esenciales del mensaje.
Preguntas tales como quién; qué; dónde; cuándo; cómo; por qué, etc. nos pueden ayudar a
recuperar la pieza que nos falta en todo este asunto.

Suspender el juicio personal

Lo más importante es que aprendamos a suspender nuestro juicio personal respecto a la

situación, él paciente debe ser capaz de encontrar su propio camino hacia la solución de la
situación que vive.

Resistir las distracciones

Las externas y las internas. El terapeuta puede verse tentado a distraerse por alguna situación
que pasa por su mente y con ello puede interrumpir el proceso terapéutico.

Por tanto, Robert Carkhuff La escucha activa es una destreza muy importante a aprender y a
dominar porque sin ella no podemos pasar a la respuesta eficaz. La forma que tenemos de
comprobar si nuestra escucha ha sido correcta se mostrará por parte del terapeuta en que sus
respuestas recogen bien y básicamente lo dicho por el interlocutor.

Lejos de referirme a los mensajes, mecanismos o canales, voy a centrarme en las personas y,
más concretamente, en aquellas variables de los equipos directivos que considero verdaderos
bloqueantes de los comportamientos que engrasan, facilitan y que, en suma, son la base para
que fluya la comunicación entre las personas a lo largo, ancho y alto de la Organización. 

Así pues, según Manel Muntada Colell sin que el orden suponga una prioridad, las principales
variables bloqueantes que se han detectado por parte de directivos y mandos intermedios son: 

1. La comunicación como una opción más: 

La comunicación entendida como vehículo de la dirección, coordinación, implicación y

cohesión del equipo es una opción más supeditada a los gustos, neuras y habilidades de cada
uno, como lo puede ser la ISO, el tipo de navegador utilizado o el ir al trabajo en transporte
público. A partir de aquí cualquier aspecto, desde la formación de base recibida hasta el nivel de
complejidad “intelectual” de las tareas realizadas por el equipo, son motivo suficiente para
dudar de los beneficios de esta opción o para relegarla a aquel departamento más especializado
y sensible a sus entresijos y complejidades. 

2. Diversidad de formas de entender qué supone dirigir: 

Existen, en el mismo equipo directivo, diferentes maneras de interpretar la propia

responsabilidad en el desarrollo de la función directiva. Hay quien piensa que simplemente se
trata de dar instrucciones [mandar], o quien va más allá y cree que su función incluye el señalar
la meta a la que se quiere llegar incluyendo el quién, el cuándo y el cómo [dirigir] y, aunque
menos abundante, también hay quien piensa que una atención adecuada a los equipos y a las
personas es fundamental para mantener una salud organizativa orientada a la obtención de unos
resultados de calidad [liderar]. Este aspecto incide de manera importante en la diversidad del
compromiso que se observa cuando se trata de desarrollar actuaciones concretas en materia de
comunicación interna.

3. Poca empatía y dificultad para controlar las propias emociones: 

En algunos casos, la dificultad para llevar a cabo los comportamientos asociados a la capacidad
de desarrollar una comunicación de calidad es debida a la distancia interpersonal que conlleva la
poca flexibilidad, la falta de atención a la diversidad de maneras de enfocar un mismo tema, la
baja tolerancia a la frustración y la consecuente e inevitable falta de control emocional. Estas
variables desembocan en el individualismo, la creación de prejuicios y la disminución de la
posibilidad de trabajar realmente en equipo. Este aspecto suele ser especialmente resistente al
cambio cuando la persona lo quiere ver como una parte de su personalidad o un rasgo
inamovible de su carácter…que, en la práctica, viene a ser lo mismo. 
4. Resistencia al cambio: 

Ocupar durante mucho tiempo un puesto de trabajo conlleva, en muchos casos, el

acomodamiento a lo que son verdaderas zonas de confort caracterizadas, básicamente, por una
serie de rutinas comportamentales en las que cada uno puede predecir el comportamiento del
otro y donde introducir variaciones es una opción que, en el caso de no llevarse a cabo, tampoco
se echará de menos. La resistencia al cambio y el hecho de que éste comporte la necesidad de
aprender nuevas maneras de hacer, o la posibilidad de que cambiando puedan generarse nuevas
tipologías de conflicto, acaba reflejándose en una pereza del directivo a hacer las cosas de
manera diferente a como se han venido haciendo, independientemente de las consecuencias que
suponga para la mejora continuada o en la productividad de las personas y de los equipos. 

5. Falta de conocimiento en la utilización de técnicas y herramientas al

servicio de la comunicación: 

En no pocos casos, el bloqueo a la comunicación interna viene determinado por la falta de

conocimiento de técnicas específicas para manejarse con personas o con grupos. Así pues,
ciertas carencias en aspectos como la comunicación interpersonal, hablar en público o
la conducción de reuniones participativas no han superado todavía aquel punto de emergencia
que requieran de su aseguramiento más allá de organizar el típico taller o curso opcional al que
puede apuntarse el directivo y que, las más de las veces, son utilizados por aquellos a los que
menos falta les hace. Por otro lado, la falta de formación específica y ciertas fobias
encubiertas respecto a las tecnologías de la información y de la comunicación se hallan detrás
de muchas posturas resistentes o en la defensa de arcaísmos en la forma de conducirse en
materia de comunicación.

6. La orientación a resultados, el “qué” hace perder de vista el “cómo “: 

Cuando la cultura de la Organización está muy centrada en valorar el correcto funcionamiento a

partir de la obtención de resultados tangibles y concretos, puede determinar cierta dificultad a la
hora de gestionar aspectos más intangibles y complejos como aquellos que tienen que ver con
las relaciones entre las personas. En este sentido, el magnetismo hacia el logro de resultados
puede hacer perder de vista, en algunos casos, lo que se necesita y el cómo se gestionan de
manera eficiente los recursos para conseguirlo.

7. La cultura de la incidencia y de la urgencia: 

Cuando la Organización está muy afectada por el tratamiento que se hace de las incidencias o
por la continua gestión de crisis, puede haber desarrollado una cultura de la urgencia donde no
se encuentra o, lo que es lo mismo, se considera una pérdida de tiempo, prestarles atención a
aquellos aspectos más relacionados con el liderazgo y el bienestar de las personas. Esta
concepción impaciente de haber de reaccionar lo antes posible a la incertidumbre que plantea el
entorno, junto con la necesidad de obtener resultados inmediatos, abona conductas directivas o
de mando más centradas en dar instrucciones cortas, concretas y que aseguren resultados a muy
corto plazo [mandar] que en proveer a las personas de aquellas condiciones necesarias que
favorezcan su compromiso con la Organización, su iniciativa o su autonomía en anticiparse o
proponer alternativas a los modos habituales de enfocar las actuaciones [dirigir o liderar].

2. Establece y explica los diferentes ejemplos. 

La comunicación interpersonal constituye un elemento elemental en las relaciones humanas.

Conoce todas las claves que necesitas saber para practicar una comunicación interpersonal de
calidad.

Una llamada telefónica, una conversación entre amigos o una reunión de trabajo son algunos
ejemplos de comunicación interpersonal. Aunque las personas practican a diario este tipo de
comunicación, ya que es algo ineludible, no siempre se reflexiona sobre su importancia.
Tampoco sobre los problemas que pueden surgir si no se realiza correctamente.

Ejemplos de la comunicación interpersonal

La comunicación interpersonal abarca una amplia gama de comportamientos que las personas
realizan varias veces al día todos los días:

 El ejemplo más obvio de la comunicación interpersonal es una conversación en la que

ambas partes participan activamente y tratan de entenderse.

 Una entrevista para un trabajo es uno de los ejemplos de la comunicación interpersonal, ya

que las preguntas de la entrevista no son meramente transaccionales; A menudo, los
entrevistadores tienen como objetivo construir una relación con el entrevistado porque las
relaciones sólidas son esenciales para un lugar de trabajo productivo.

 Un argumento es uno de los granes ejemplos de la comunicación interpersonal porque

equilibra el mantenimiento de la relación con la negociación de objetivos contrastantes.

 Los chats en línea son un ejemplo de comunicación interpersonal, aunque no sean en

persona.

 De manera similar, una reunión virtual a través de Zoom o Skype es un ejemplo de

comunicación interpersonal entre un grupo de personas.