Seguimiento y Control de

las Adquisiciones

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 Seguimiento y Control de las Adquisiciones
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Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
1.1 Planificar las Adquisiciones y la Contratación ....................................................................... 4
1.2 Solicitar Respuesta y Seleccionar Proveedores................................................................... 5
1.3 Gestión y Seguimiento de Proveedores .................................................................................. 6
1.4 Tipos de Contratos ................................................................................................................................ 7

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Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.

“El término “vendedor”, hace referencia a la
organización vendedora, es decir, a la
organización contratada para proveedor
productos o servicios. La organización
cliente, es decir, la organización que
contrata esos servicios, se conoce como el
“comprador”.”
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Objetivos
“Cada vez más organizaciones intentan centrarse en sus principales competencias,
reducir costes operacionales fijos y llevar a cabo más proyectos de forma simultánea.
Esto, muy probablemente, implique una relación o colaboración con otras
organizaciones que complementen a la primera. El director de proyecto debe entonces
tener capacidades y experiencia suficiente para gestionar a los vendedores y las
adquisiciones”
1 Introducción
La gestión de adquisiciones en una empresa incluye una serie de procesos para la
adquisición de productos o servicios, la gestión y administración del contrato y gestión
de control de cambios necesarios para administrar contratos u órdenes de compra
emitidas por miembros autorizados del equipo de proyecto. También incluye una buena
selección y negociación con los proveedores y un control de los riesgos que puedan
surgir durante el proceso de adquisición.
Fig. 6.3. Procesos de la gestión de las adquisiciones
Cabe diferenciar y explicar dos términos. El término “vendedor”, hace referencia a la
organización vendedora, es decir, a la organización contratada para proveedor
productos o servicios. La organización cliente, es decir, la organización que contrata
esos servicios, se conoce como el “comprador”.
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En A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) - Fifth

Edition, Project Management Institute, Inc., 2013 1. del Project Management Institute
®
(PMI) , estos términos se definen como:

 “Vendedor: distribuidor o proveedor de productos, servicios o resultados a una

organización.
 Comprador: persona que adquiere productos, servicios o resultados para una
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organización” .

Todas las organizaciones, pueden desarrollar y llevar a cabo mejores prácticas en la

adquisición para obtener ventaja competitiva. La clave es cómo conseguir el máximo
valor de la adquisición en una industria y una posición de mercado específica, definir un
plan para alcanzarlo y ejecutar, de manera efectiva, el plan. Desarrollar y llevar a cabo
unas mejores prácticas en la adquisición no siempre es fácil. Sin embargo, el retorno
que tiene esta inversión a largo plazo es normalmente muy elevado.

1.1 Planificar las Adquisiciones y la Contratación

Planificar las compras y adquisiciones consiste en identificar qué necesidades del

proyecto se pueden alcanzar mejor a través de la adquisición de productos y servicios
fuera de la organización, y cuándo y cómo hacerlo.

La decisión de adquisición se debe tomar siguiendo una estrategia de selección de

fuentes que se centra en investigar y analizar los pros y contras de la externalización
del servicio y la revisión de las funciones de toda la organización para conseguir el
máximo beneficio.

La contratación consiste en preparar los documentos necesarios para soportar las

respuestas de los proveedores a los requerimientos de adquisiciones y seleccionar los
proveedores con las mejores propuestas.

Existen dos procesos fundamentales, el de preparación de la oferta y el de desarrollo y

establecimiento de los criterios de evaluación.

1
PMBOK y PMI son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

2 ®
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) – Fifth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 530 y 562.

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“Los criterios de evaluación permiten a
la organización decidir entre diferentes
opciones, y pueden ser criterios del
tipo tiempo, coste, idoneidad, riesgo,
fiabilidad, etc.”
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Fig. 6.4. Procesos de planificar las adquisiciones
Durante el proceso de oferta se eligen y desarrollan los documentos para tratar de
comunicar las necesidades de la empresa que emite la oferta a los proveedores y el
nivel de detalle de la solución que espera recibir.
Los principales métodos para obtener información de los proveedores son los
siguientes:
 RFI (Request For Information) Solicitud de información: *tipo de documento de
adquisición por el cual el comprador solicita al posible vendedor que
proporcione una determinada información relacionada con un producto, servicio
o capacidad del vendedor.
RFP (Request For Proposal) Solicitud de propuesta: *tipo de documento de
adquisición que se utiliza para solicitar propuestas de posibles vendedores que
proporcione una determinada información relacionada con un producto, servicio
o capacidad del vendedor.
 RFQ (Request For Quotation) Solicitud de cotización o presupuesto: *tipo de
documento de adquisición que se utiliza para solicitar cotizaciones de precio a
posibles vendedores de productos o servicios comunes o estándar. A veces se
utiliza en lugar de la solicitud de propuesta y en algunas áreas de aplicación, es
posible que tenga un significado más limitado o específico .
 IFB (Invitation For Bid) Solicitud a Licitación: *en general, este término es
equivalente a solicitud de propuesta. No obstante, en algunas áreas de
aplicación, es posible que tenga una aceptación más concreta o específica .
Los criterios de evaluación permiten a la organización decidir entre diferentes opciones,
y pueden ser criterios del tipo tiempo, coste, idoneidad, riesgo, fiabilidad, etc.
1.2 Solicitar Respuesta y Seleccionar Proveedores
Durante esta fase, se obtiene respuestas, tales como ofertas y propuestas, de
potenciales proveedores acerca de la forma en que puede cumplirse con los requisitos
del proyecto, se aplican los criterios de evaluación definidos con anterioridad y se
selecciona un proveedor.
La evaluación de las habilidades de los proveedores es clave para determinar el
producto o servicio más competitivo y que mejor satisfaga las necesidades de la
empresa adquiridora.
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1.3 Gestión y Seguimiento de Proveedores

Para muchas organizaciones, la gestión de proveedores es una parte compleja del

“Las nuevas tecnologías han facilitado el
proceso de gestión de las adquisiciones. Las nuevas tecnologías han facilitado el
seguimiento de los proveedores.
Mediante la implementación de
seguimiento de los proveedores. Mediante la implementación de programas de cuadro s
programas de cuadros de mando, las de mando, las compañías pueden cuantificar fácilmente datos intangibles relacionados
compañías pueden cuantificar fácilmente con la calidad y con el nivel de servicio.
datos intangibles relacionados con la
calidad y con el nivel de servicio.” Gregory M. Horine3, define los siguientes principios o buenas prácticas que ayudan a
gestionar de forma eficaz la relación con proveedores y vendedores:

 Gestión solida del proyecto: la externalización de un proyecto requiere de una

gestión y liderazgo sólidos como requisito indispensable para que la relación
funcione.
 La gestión de los vendedores es polifacética: deben tenerse en cuenta elementos
tales como la evaluación y selección, el desarrollo del contrato, la gestión de la
relación y de la entrega.
 “Ver” el contrato, “ser” el contrato: debe tenerse claro y ser plenamente
consciente de lo que dice el contrato. Lo ideal es implicarse en el desarrollo del
mismo y en cualquier caso, tienen que conocerse perfectamente los contenidos
del contrato en su totalidad.
 Reglas de formalidad: la gestión de las adquisiciones implica una relación
contractual legal, motivo por el cual, todos los cambios deben ser
documentados por escrito y controlarse de manera formal.
 La complejidad del contrato debe ir en consonancia con los riesgos del proyecto
 Incluir lo importante: cualquier aspecto importante de un proyecto subcontratado
que sea importante para una de las partes, debe mencionarse en el contrato. No
debe confiarse en las asunciones.
 La clave del compromiso de gestión: para hacer que l relación funciones, es más
importante el nivel de compromiso y flexibilidad demostrados por la gestión
directiva de cada una de las partes implicadas, que lo que el propio contrato
indique.
 Centrarse en situaciones donde todos ganen: ambas partes deben centrarse en
construir relaciones que permitan ganar a todos los implicados a lo largo dl
proyecto. A la hora de resolver tensiones o conflictos, debe buscarse una
solución que beneficie a ambas partes.
 Clarificar términos y procesos: la mayoría de los conflictos son resultado de malos
entendidos, por lo que es conveniente dedicar tiempo y esfuerzo para revisar,
explicar y aclarar los términos y procesos del proyecto.

3
Gestión de Proyectos . Gregory M. Horine (Editorial ANAYA)

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 Clarificar funciones y responsabilidades internas: asegurarse de aclarar las

funciones y responsabilidades entre el departamento de adquisiciones o compras y
el equipo del proyecto.

1.4 Tipos de Contratos

® 4
Según la PMBOK Guide , un contrato se define como “un acuerdo vinculante para las
partes en virtud del cual el vendedor se obliga a proveer el producto, servicio o
resultado especificado y el comprador a pagar por él” 5, e incluye los diferentes tipos de
contrato definidos a continuación, dentro de los activos de los procesos de la
organización que influyen a la hora de planificar las adquisiciones:

®
 Contratos de precio fijo: este tipo de contrato “fija los honorarios que se pagarán
“Según la PMBOK Guide, un
por un alcance definido del trabajo independientemente del coste o esfuerzo
contrato se define como *un
acuerdo vinculante para las partes para entregarlo”6. Tipos:
en virtud del cual el vendedor se - Precio fijo cerrado (FFP): “el comprador paga al vendedor un monto
obliga a proveer el producto, establecido, independientemente de los costes del vendedor”7.
servicio o resultado especificado y
- Precio fijo más honorarios con incentivos (FPIF): “el comprador paga al
el comprador a pagar por él.”
vendedor un monto establecido y el vendedor puede ganar un monto
adicional si cumple con los criterios de desempeño establecidos” 8.
- Precio fijo con ajuste económico de precio (FP-EPA): “este contrato incluye
una disposición especial que permite ajustes finales predefinidos al precio
del contrato debido a cambios en las condiciones, tales como cambios
inflacionarios o aumentos (o disminuciones) del coste de productos
específicos”9.
 Contratos de costes reembolsables: este tipo de contratos “implica el pago al
vendedor por los costes reales del mismo, más un honorario que, por lo general,

4
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
5 ®
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) – Fifth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 533.

6 ®
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) – Fifth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 363.

7 ®
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) – Fifth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 363.

8 ®
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) – Fifth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 363.

9 ®
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) – Fifth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 363.

®
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representa la ganancia del vendedor. Suelen incluir cláusulas de incentivos en

virtud de las cuales, si el vendedor cumple o supera los objetivos seleccionados
del proyecto, como metas del cronograma o coste total, entonces el vendedor
10
recibe del comprador un pago de incentivo o bonificación” . Tipos:
- “Costes reembolsables más honorarios fijos (CPFF): tipo de contrato de
costes reembolsables en el que el comprador reembolsa al vendedor por
su coste permitido correspondiente (según se defina coste permitido en el
contrato) más una cantidad fija de ganancias (honorarios).
- Coste más honorarios con incentivos (CPIF): tipo de contrato de costes
reembolsables en el que el comprador reembolsa al vendedor su coste
permitido correspondiente (según se defina coste permitido en el contrato)
y el vendedor obtiene sus ganancias si cumple los criterios de desempeño
definidos.
- Coste más honorarios por cumplimiento de objetivos (CPAF): categoría de
contrato que implica efectuar pagos al vendedor por todos los costes
legítimos y reales en que incurriera para completar el trabajo, más una
bonificación que representa la ganancia del vendedor.

 Contrato por tiempo y materiales: este tipo de contrato es un acuerdo contractual

hibrido, el cual contiene aspectos tanto de contratos de costes reembolsables
como de contratos de precio fijo. No tienen un final definido, porque el valor total
no se define en el momento de la adjudicación, y por otro lado se asemejan a los
contratos de precio fijo, cuando por ejemplo las tarifas unitarias son
preestablecidas por el comprador y el vendedor acordando ambas partes una
tarifa para la categoría de ingenieros expertos” 11.

10 ®
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) – Fifth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 363-364.

11 ®
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) – Fifth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 364.

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