PSICOLOGÍA APLICADA A LAS ORGANIZACIONES

CÁTEDRA: NÁPOLI
TRABAJO DE CAMPO

‘‘ROTARY CLUB ITUZAINGÓ’’

Cuatrimestre: Curso de verano 2021.

Comisión: 2
Integrantes del grupo:
- Arhex, Juan Manuel. 39054307/0
- Cornet, Emilia. 39435785/0
- Interlandi, María Candela. 39470583/0
- Iñiguez Vazquez, Manuel. 38464564/0
- Nuñez Michi, Leandro. 35961944/0
- Rimoli, Mara Florencia . 36398618/0
Fecha de entrega: 18/02/2021
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De acuerdo a lo consignado por la cátedra para la realización del trabajo de

campo dentro de una organización, optamos por trabajar con Rotary Club de
Ituzaingó, realizando entrevistas a tres miembros con diferentes rangos de jerarquía:
la presidente de la organización, el gobernador regional, y una colaboradora. Para el
análisis y pertinente elaboración de conceptos que nos orienten en función de
posibles intervenciones, se han seleccionado tres ejes temáticos con el fin de
relacionar los datos recabados con los conceptos teóricos de los que disponemos.
Ellos son: Cultura Organizacional, Cambio y Tecnología y Competencias y talentos.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Los aspectos más valorados por las organizaciones, desde el comienzo de su

trayectoria, suelen consolidarse en un conjunto de rasgos y actitudes
características, que sirven a sus miembros para dilucidar las expectativas de la
organización a la hora de discernir entre las actitudes aceptables y las no
aceptables. Estos valores conforman lo que llamamos: cultura organizacional. Entre
los atributos a destacar de esta cultura organizacional, resalta con frecuencia la
existencia de valores, o como los llama el primer entrevistado, Gustavo, valores
rotarios. Si bien no se mencionan de la misma manera en las tres entrevistas, el
mencionado entrevistado, hace referencia a los valores de las personas, de hacer el
bien, de la honradez y el compañerismo, mientras que la tercera entrevistada, Stella,
habla de perfiles patrióticos, haciendo alusión a los valores nacionales, aclarando
que en su momento, cuando ella fue asociada, se buscaban integrantes con esos
tipos de valores. Así mismo, Tatiana, la segunda entrevistada, habla sobre los
aspectos más valorados a la hora de trabajar, diciendo que una actitud resolutiva
(ser eficiente, no exigir cosas inviables, resolver en el momento) es la que se busca
en sus miembros. De esta manera reluce en Rotary el primer rasgo de las culturas
organizacionales, que es el de poseer un conjunto de valores (supuestos) que guían
el comportamiento de sus miembros.
El segundo rasgo característico es el de la asimilación de esos valores, como
principios básicos a seguir. En este sentido, Stella comenta que forma parte de
varias organizaciones patrióticas, razón por la cual su perfil resaltó en Rotary. Esta
trayectoria, le dio a Stella un conjunto de expectativas que fue construyendo con el
paso del tiempo, en donde afianzó los valores que se esperan poseer en este tipo
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de organizaciones como el orgullo nacional o el estar al servicio de la comunidad.

Es por estos supuestos que maneja Stella que le sorprende e indigna que hoy en
día en Rotary se tome a cualquiera, como también “El nivel de oveja que hay, y el
nivel de harem”. Esta declaración da cuenta que el nivel de afianzamiento de los
valores, tradicionales y actuales, es muy irregular en varios miembros de la
organización, priorizando el mérito por sobre los mismos valores. Podríamos ubicar
a Tatiana como un ejemplo de esto, cuando comenta que “..no me interesa estar
allí, no me interesa la caridad” denota que ella no posee los valores tan apreciados
en Rotary y, sin embargo, comenta que en varias oportunidades la han invitado a
formar parte de Rotary, lo que da cuenta de una inconsistencia congruente a los
dichos de Stella. En este sentido podríamos decir que dentro de Rotary se percibe
una cultura un tanto inestable.
Otro rasgo común en toda cultura organizacional, es el de la impronta
simbólica con la que se transmiten los valores organizacionales. En la primera
entrevista, se nos comenta que el lema de Rotary, uno de los símbolos
institucionales más importantes, es “hacer el bien en el mundo”, símbolo que
comunica de manera directa y explícita los valores con los cuales se asocia Rotary.
Además, otra de las características organizacionales, son los puestos rotativos, que
cambian todos los años (o cada tres). Esta modalidad dio pie a uno de los símbolos
más importantes de la organización, que es su propio nombre: Rotary (Giratorio en
español). Inclusive, Stella dice que, en su potestad como embajadora de la paz, le
otorgó a Rotary la bandera de la paz, símbolo universal, que también da cuenta del
tipo de organización que es Rotary. También se encuentran en Rotary ritos
ceremoniales, o protocolares, que simbolizan aspectos más tradicionales y
significativos, como la subida y bajada de un banderín cada vez que se rotan las
autoridades.
De esta manera, encontramos en Rotary todos los atributos que conforman
una cultura organizacional, aunque analizando en profundidad, algunos aspectos de
su cultura, como indica Stella, están desordenados.
Siguiendo esta línea, la cultura organizacional desempeña una función de
protección contra amenazas tanto de adaptación externa, como de integración
interna (Schein, 1988). La cultura del Rotary Club, se compone de diversos
aspectos que conforman su estructura, como lo es la misión central de la
organización que brinda respuesta al cómo sobrevivir en el medio y se desarrolla
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como un concepto compartido. El primer entrevistado, Gustavo, deja bien claro que
la misión del rotary club es la realización de obras solidarias para la comunidad, la
cual fue determinada por cuatro amigos con intereses mutuos. Esta misión
permanece invariante, como menciona Tatiana (segunda entrevistada), lo que
permitió la proyección en el tiempo de la organización. Si bien esta misión central
resuena un poco abstracta y general, se desprenden de ella las metas
operacionales, o sea las actividades concretas que desarrolla el club rotario, y se
evidencian en las tres entrevistas. Las actividades van desde la recolección de
fondos y donaciones para obras solidarias para la comunidad local (por ejemplo la
obtención de insumos para hospitales a raíz de la pandemia), hasta la recaudación
de fondos, a partir de la membresía, para terminar con la poliomielitis a nivel
mundial. Asimismo, en ocasiones, la cultura de una organización entra en crisis y
debe cambiar por factores externos, en el caso del club rotario se dieron varios
puntos de inflexión en su cultura organizacional, al ser ésta una cultura de rígidas
características.
Entre los hitos de cambio, Gustavo menciona el ingreso de la mujer a la
organización en los años ’80. Lo describe como un logro ya resuelto en estos días.
En contraste, Stella agrega que, si bien el ingreso de la mujer es válido, se presenta
una resistencia a ello por parte de los miembros y lo ejemplifica relatando la
desvinculación de un miembro al asumir ella la presidencia del club.

Por otro lado, respecto a las funciones de integración interna, dos de los
entrevistados coinciden en que la comunicación y los vínculos dentro de la
organización se basan en el respeto, cordialidad, trabajo en equipo, o sea poseen
un lenguaje común entre sus miembros, lo que conlleva a realizar las acciones
pertinentes. Stella, por otro lado, sostiene que si bien se comparten los valores, el
trabajo en equipo nunca existió, por lo menos en las prácticas, y menos aún en
conjunto con las mujeres. Respecto a los criterios de admisión, Gustavo menciona
que para formar parte del rotary club, un aspirante no puede ofrecerse, sino que los
miembros lo eligen por sus características como persona (debe poseer los valores
de la organización). En este punto, Stella menciona una discordancia. Alude a que
el criterio de admisión varía dependiendo de los intereses del presidente de turno y
que se han incorporado miembros por intereses que ella no comparte y que podrían
conflictuar la misión de la organización. Los tres entrevistados mencionan que el
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club posee una estratificación, la cual delimita el poder, y aportan que esto se
controla con elecciones anuales de los puestos. Para ello, menciona Tatiana, hay
manuales de capacitación de los diferentes puestos.

Por último, la organización se caracteriza por poseer una ideología muy clara
y marcada respecto de su misión, metas y medios para llevar a cabo sus objetivos,
sobre todo de los valores que la fundaron y la mantienen en pie. Se puede decir que
la cultura del Rotary Club, a raíz de lo expuesto, acude al llamado de auxilio cuando
la supervivencia interna o externa del club se ve amenazada y cumple su cometido.
Tan así, que ante la presencia de un mínimo cambio, muestra su lado más rígido y
resistente, aunque éste resulte una mejora para la organización.

En relación a los cambios o innovaciones, que emergen dentro de las

organizaciones, no son agentes que se puedan evitar, ya que como toda cultura, las
organizaciones no son ajenas al paso del tiempo. El cambio es algo inherente a
todas las culturas, inclusive las organizacionales. Es esperable que, a medida que
una organización continúe desarrollándose con el paso de los años, sus elementos
y perspectivas funcionales vayan cambiando y modificándose, para adaptarse a los
nuevos tiempos y competencias. Rotary debería funcionar como un exponente claro
de esta idea, ya que una organización tan antigua como esta, que data desde 1905
(más de 100 años), jamás hubiera sobrevivido tanto tiempo, si no hubiera dado pie
al cambio y a las innovaciones (Griffin y Moorhead. 2010) Estas innovaciones son
necesarias para que la organización pueda continuar satisfaciendo las necesidades
de sus integrantes que también se fueron actualizando con el paso del tiempo. En la
primera entrevista, el mismo Gustavo, nos comenta que “Gracias a dios, Rotary fue
adaptándose a los tiempos”, ya que en sus inicios, nos dice, la sociedad era otra.
Para argumentar con ejemplos, Gustavo nos comenta que hoy día se trabaja con la
imagen pública de Rotary, exponiendo sus logros y actividades, creando un sector
específico que se encargue de estas tareas de difusión y capacitación. Esto se
contrasta con sus inicios, que gracias a la influencia masónica, era costumbre
mantener todo en el anonimato y en el silencio, sin que se sepa al respecto.

Este cambio estratégico sirve para dar cuenta de estas innovaciones de

sistema, en donde se crea una nueva funcionalidad dentro de la organización en
base a estas nuevas necesidades, en este caso, la creación de un sector de
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difusión, que antes no existía. De la misma manera, nuevas tecnologías, como las
plataformas virtuales, también impulsan cambios en las actividades de la
organización. Tatiana, en la segunda entrevista, alega que ante esta situación
particular de la pandemia, se empezó a realizar reuniones virtuales, un cambio
importante en la metodología habitual de Rotary, en donde sus miembros se
conglomeraban en reuniones presenciales y casuales. Estos cambios trajeron
dificultades, ya que como comenta algunos miembros dejaron la organización
debido a estas circunstancias, que para ellos no se estaba cumpliendo con lo
prometido, esto de realizar reuniones presenciales, como también, las dificultades
que presentaba adaptarse a estos medios virtuales. Pero, entre los cambios más
importantes que realizó Rotary en toda su trayectoria, el ingreso de la mujer a la
organización, podría considerarse como el más polémico. Algo que se repite con
constancia en las tres entrevistas es la mención de que Rotary, en su inicios, se
pensó como una organización solo para caballeros y, fue así durante muchos años
hasta que, según nos cuenta Tatiana, en el 85 hubo un incidente, en el cual se le
negó el acceso a una mujer, lo que llevó a acciones legales y terminó en la abierta
aceptación de las mujeres en la organización.

Teniendo en cuenta que Rotary utiliza sus vínculos como relaciones

estratégicas, recurso fundamental en la realización de sus servicios, es de
esperarse que un cambio de tal magnitud, en cuanto a sus nuevas membresías, se
presente como una innovación positiva para la efectividad puntual de la
organización. Más diversidad en sus miembros significa más diversidad en sus
contactos y conexiones. Otra innovación que vale la pena mencionar, fue la
inclusión de la juventud, con la creación de Rotaract e Interact, que son sectores
funcionales específicamente para los miembros más jóvenes. En síntesis, estas
innovaciones crecientes, que mejoran poco a poco las metodologías de acción,
diversificando sus distintas aplicaciones, podrían llegar a efectuar una innovación
Radical en Rotary, que cambie completamente a la organización, estableciendo
nuevos cimientos o creando una institución totalmente nueva. Sin embargo, a veces,
los cambios no funcionan de la manera en la que se estaba previsto, presentándose
así como un riesgo. En el caso de Rotary, este aparece como una resistencia al
cambio en muchos aspectos. Los motivos por los cuales una innovación no funciona
son porque su implementación no se mantiene estable entre todos sus miembros y,
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en algunos casos, generan rechazo. Como se dijo anteriormente, el uso de

plataformas virtuales generó un descontento entre los miembros más tradicionales
como también, por lo que nos cuentan Stella y Tatiana, la inclusión de la mujer a las
actividades de Rotary. Esto no fue un cambio aceptado por todos los miembros,
sobre todo los más conservadores.Ante esto, se podría reiterar el caso relatado por
Tatiana anteriormente, en el que un miembro abandonó la organización, al saber
que su siguiente presidente iba a ser una mujer, pero también existen otros casos
que revelan esta resistencia hacia el cambio. Stella nos cuenta que en Lanús, existe
un club satélite conformado únicamente por las mujeres de los rotarios de Lanús,
alegando que ellos no quieren tener a sus mujeres trabajando al lado de ellos.
También, hasta el mismo Gustavo admite que existen todavía clubes rotarios
compuestos solamente de hombres. De esta manera, la resistencia ante los
cambios emergentes que surgen en las organizaciones, se presenta en muchos
aspectos como un obstáculo en su desarrollo corporativo, y cultural, poniendo en
riesgo su propia existencia.

CAMBIO Y TECNOLOGIA ORGANIZACIONAL

En las organizaciones se pueden hallar modelos mentales en torno a diversos

elementos que componen la misma, por ejemplo acerca del funcionamiento
esperado. Cuanto más compartidos y comunes sean estos modelos mentales en los
empleados o integrantes, más unidad se podrá encontrar dentro de una
organización. Estos son supuestos que están profundamente arraigados en los
integrantes y que influyen en la percepción que cada miembro tiene de Rotary,
como influyen también en el modo de comprender el mundo y el accionar sobre él.
En Rotary, se observa cierta rigidez debido al formato peculiar que tiene la
organización y quienes forman parte de ella, que puede manifestarse como
resistencia al cambio organizacional. Esta es una fuerza, junto a otras (las personas,
la tecnología, la información y la competencia) que dan paso al cambio, entendido
como un proceso continuo en el que la observación de conductas y conocimiento
sobre puede generar una mejora en las organizaciones mediante su aplicación. Hay
sujetos que perciben la necesidad del cambio, los agentes de cambio, que son los
responsables de gestionar el esfuerzo consecuente para retar a los supuestos y
modelos mentales instituidos. Se trata, entonces, de un modelo de gestión durante
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la transición en el que se debe promover capacitaciones, programas de desarrollo,

formación o desarrollo de equipos, la retroalimentación. De manera que se logre la
recolección de datos, interacciones grupales, análisis del proceso.

En el Rotary, como mencionan sus integrantes, puede aparecer como

resistencia al cambio la contingencia dada en el contexto mundial atravesado por la
pandemia. Al suspender los encuentros presenciales, las reuniones del club pasaron
a ser virtuales mediante el uso de la plataforma Zoom; a la que muchos integrantes
de la organización optan por no participar, excusados por no conocer herramientas y
recursos para hacerlo. Esto generó una problemática en gran parte de sus
miembros, que al ser “personas mayores”, como dice Tatiana, les cuesta utilizar la
plataforma, aunque la edad no sea el único motivo de resistencia al cambio de
modalidad. Stella relata el altercado sucedido con un profesor de teatro que se
rehusó a brindar clases remotas, generando un conflicto con los beneficiarios que
por obvias razones las requieren bajo esa modalidad. Aquí, esta dificultad da cuenta
por un lado de los modelos mentales instituidos en los miembros, que ejercen
resistencia a la adaptación externa. . Por otro lado podría hallarse un déficit en
estrategias correctoras dentro del club rotario. Tatiana comenta que la organización
“se adaptó” al uso de la tecnología, pero no contó con las capacitaciones necesarias
para su correcta implementación, impidiendo algunas de las tareas y objetivos que
el club rotario se propone para con la sociedad. Es probable que el profesor se
resistiera, no por no conocer la plataforma de Zoom, sino por no lograr adaptar su
actividad a la misma.

Por otro lado, se observa también la diversidad generacional que forma a la

organización y cómo ésta ocasiona ciertos choques entre sus integrantes. Se puede
mencionar como ejemplo que los jóvenes se disponen a ampliar la información a la
comunidad mediante las redes u otras fuentes tecnológicas, mientras que aquellos
que son más grandes se quejan por la imposibilidad de realizar las reuniones y
compartir presencialmente los almuerzos y los momentos de interacción. Los
hábitos que traen estos integrantes dan cuenta de la resistencia al cambio de su
parte. Quizás no desde un plano consciente sino más bien desde un sentido de
seguridad que les otorgan los supuestos tan arraigados.
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Es importante entonces pensar la posibilidad de que el cambio puede generar

y propiciar el desarrollo de la organización. Para ello, es necesario favorecer la
apertura al cambio tecnológico, en esta organización, al uso de la tecnología y al
cambio de las tareas, introduciendo un cambio individual y grupal, haciendo foco en
la organización como sistema complejo, se la debe considerar como un todo para
poder analizar las pertinentes sugerencias a la hora de abordarla.

Como se mencionó anteriormente, para el cambio, se pueden ubicar fuerzas

o resistencias. Dentro de las primeras, las personas dan cuenta de la gestión de la
diversidad generacional. En Rotary, podría pensarse a partir de los discursos de los
integrantes entrevistados que hay una brecha entre las generaciones. La tecnología,
que permite perpetuar el cambio y la ampliación de la información. El procesamiento
y comunicación de ésta, que da lugar al incremento de las organizaciones virtuales.
En Rotary no se propicia en todos los eslabones la información, de hecho, para
comenzar un cambio en este sentido comenzaron, por ejemplo, a mostrar a la
comunidad un poco acerca de sus tareas y actividades, este aspecto antes se
guardaba dentro de la organización. A partir de la importancia que empezó a tener
la comunidad con la que intercambian, las acciones comenzaron a hacerse visibles
y compartidas. La competencia, otra fuerza para el cambio, permite en Rotary club
pensar nuevas estrategias por ejemplo en su administración debido al
reconocimiento que obtiene el club que mejor se administre económicamente. Este
reconocimiento entre los diferentes clubes rotarios permite que, si bien todos
comparten el objetivo madre, cada uno en su autonomía de gestión y toma de
decisiones compita de alguna manera por aquel reconocimiento.

En cuanto a las resistencias organizacionales, encontramos dos que se

diferencian a partir de las fuentes de donde provienen, ya sea organizacional o
individual. Las primeras dan cuenta de la sobre determinación de la organización,
muestra su estrechez al cambio, la asignación de recursos, la amenaza al poder y al
expertise. Mientras que en las individuales se considera lo instituido, los hábitos, la
seguridad en las acciones realizadas, los factores económicos (muy notorio en
Rotary, que permiten dar cuenta del miedo a lo desconocido a través de
mecanismos inconscientes y de acuerdo a factores sociales. Para afrontar estas
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resistencias o favorecer el desarrollo de la organización es fundamentalmente

importante el liderazgo de quienes conducen la organización.

COMPETENCIAS Y TALENTOS

Senge (2008), al hablar de aprendizaje grupal dentro de una organización hace

referencia al término “Metanoia”, él describe esto como el pasaje de paradigma que
se genera dentro de los modelos mentales de una persona al aprender y poder
interiorizar ese aprendizaje. El toma al aprendizaje como una medida
transformadora del ser, siguiendo esta lógica el aprendizaje grupal no sólo
transforma a las personas que lo integran sino a la organización toda.

Dentro de las diferentes entrevistas se hace referencia a varias situaciones

donde ese aprendizaje en grupo llevó a una transformación a los miembros mientras
que otros abandonaron el club por no poder adaptarse y aprender sobre esos
cambios. Un ejemplo de esto es la implementación de reuniones vía zoom, varios de
ellos se negaron a seguir ese formato como describe Tatiana en la segunda
entrevista. Pero el resto logró aprender y adaptarse a esta nueva normalidad que se
les presentaba a raíz de la pandemia, aquí podemos encontrar ese factor de
transformación que genera el aprendizaje, para lograr esa misión que los socios ven
dentro de Rotary Club sobre hacer el bien se esforzaron en comprender algo que
generacionalmente estaba lejos de su alcance, llevándolos a un nuevo estadio como
personas fuera y dentro de la organización.

Alles (2005), dentro de su texto “Desarrollo del talento en la organización”,

define a las competencias como rasgos de la personalidad que al transformarse en
comportamientos llegan a generar el éxito en determinados puestos de trabajo y
junto con los conocimientos, se unen para dar forma a lo que Alles (2005) define
como talento. Por si solos no pueden darle forma a lo que se puede llamar talento,
que una persona tenga muchos conocimientos sobre un determinado tema no lo
define como una persona talentosa en sí. Lo que sirve como amalgama para unir y
dar forma a la fusión entre conocimiento y competencias es la motivación. La
misma genera que la persona se comprometa con eso en lo que aplica sus
conocimientos y sus competencias, dándoles una dirección.
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Dentro del Rotary club de Ituzaingó como en toda la organización Rotary, los
puestos dentro del mismo son rotativos, cambian cada año. Salvo algunos puestos
que tienen mandatos más extensos para así mantener una cierta continuidad en sus
proyectos vinculados a la imagen pública, en un intento de demostrar cierta
perdurabilidad. De esta manera los integrantes de dicho club van pasando de
puesto en puesto mientras dura su paso por el mismo, en las entrevistas lo
describen como una forma de que nadie se eternice en el poder y como una
oportunidad para poder estar al tanto de todo el funcionamiento de la organización.
La forma en la que son designados los puestos es que al ser propuesto por otros
miembros, los integrantes del club van recibiendo capacitación para poder operar en
esos puestos a los que son asignados por sus compañeros. Sus propios
compañeros juzgan sus capacidades y de esa manera dictaminan quién es el
indicado para el puesto o si a esa persona sería de utilidad para ese puesto y, así,
aprender y ganar conocimientos en esa área.

Esto tiene similitud con lo que propone Alles (2005) como uno de los posibles
factores para el éxito gerencial. La rotación de puestos se basa esencialmente en lo
mismo, los integrantes de la gerencia pasan un corto periodo de tiempo trabajando
en otros puestos dentro de la organización para así poder tener un panorama más
amplio de cómo funciona su empresa y poder ser exitosos luego en su función como
gerente.

Desde este punto de vista podemos pensar qué tipo de talentos se buscan en
Rotary Club para elegir a sus nuevos integrantes. Alles (2005) dentro de los
subsistemas de recursos humanos nombra como entrada a la organización al
análisis y descripción del puesto, un documento que da una descripción clara y
concisa del puesto a ocupar, de esta manera se facilita no solo la búsqueda y
atracción de nuevos miembros, sino también se le da al nuevo integrante pautas
claras en cuanto a su nuevo lugar dentro de la organización. Por ejemplo, en Rotary
se puede hacer mención al manual que describe cada una de las tareas y funciones
para un puesto determinado.

Dentro de las entrevistas podemos encontrar diferentes puntos de vista de

cuáles son las capacidades y talentos que se buscan para un nuevo socio del
Rotary Club, en la primer entrevista Gustavo dice que lo que se busca es gente con
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honradez, en la segunda entrevista con Tatiana ella menciona que lo buscado es

gente con iniciativa y resolutiva. Pero dentro de la tercera entrevista Stella nos
menciona que este factor varía según qué presidente tenga el club en ese momento,
ya que muchas veces el presidente a cargo solo busca aumentar la cantidad de
membresías haciendo la vista gorda a las capacidades del nuevo miembro.

Pero sacando en limpio lo visto en las entrevistas, el talento buscado por el

Rotary Club de Ituzaingó puede ser definido como la voluntad de servicio, tanto sea
para “hacer el bien en el mundo” o teniendo capacidades resolutivas en frente a una
situación problemática como lo es ahora con la pandemia. Dentro de la segunda
entrevista se menciona que si un miembro no puede adaptarse a la nueva
modalidad Zoom para las reuniones del club, es porque realmente no posee esa
voluntad de ayudar a los demás.
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CONCLUSIÓN

A partir del análisis entre el material teórico y el empírico, puede concluirse

que el Rotary Club de Ituzaingó es una organización con historia, con héroes, con
valores que le dieron forma y sustento. Con su lema y símbolo, “hacer el bien en el
mundo”, esta organización persigue fines benéficos, concretados a partir del aporte
y particularidades de cada uno de sus integrantes.

Valores como “ser buena gente”, la “honradez”, el “compañerismo”, la

“solidaridad” son sus pilares fundamentales. Si bien funcionan como escudo ante las
adversidades, en ocasiones pueden afectar a la misma. Considerando que fue
adaptándose a los tiempos, a los cambios externos e internos, no fue sin
desavenencias debido a la rigidez de rituales, comportamientos y modelos mentales
antiguos u obsoletos como dirían algunos de sus integrantes. Aun así, hay evidencia
de la aceptación y del cambio, desde el ingreso de la mujer en este otrora exclusivo
club de caballeros, el ingreso de las juventudes o los grandes cambios tecnológicos
del siglo XXI.

Por otro lado, el club rotario hace honor a su nombre en lo referido a

posiciones, competencias y talentos. Su funcionamiento se caracteriza por la
rotación de sus puestos de trabajo a modo de que la totalidad de sus integrantes
conozca el manejo y adquiera las competencias necesarias para desempeñar los
distintos roles que allí coexisten. Esto resulta ventajoso ya que desde la empatía
logran apreciar el funcionamiento de la organización desde diferentes perspectivas
y, más aún, resulta enriquecedor en la adquisición de destrezas para sus
integrantes. Esta práctica propicia a desarrollar una mirada más amplia y resolutiva
frente los conflictos que puedan surgir.

Por último, como fue mencionado durante el recorrido, la rígida estructura

cultural de esta organización muestra fisuras, muestra resistencias, da cuenta de la
falta de organización, de vínculos desgastados, de falta de capacitación formal, de
un líder que pueda amalgamar los cambios pasados y los presentes junto con los
viejos valores y costumbres que esta organización siempre ha defendido, para
poder visualizarse en el futuro y evitar así su extinción.
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INTERVENCIÓN

Una intervención, producto de un proceso de reorganización dentro de la

firma Rotary, puede ser pensada desde los aportes de Ulrich (2003). El autor nos
brinda seis pasos básicos a seguir para incentivar el cambio. En primer lugar, es
necesario identificar los factores clave del cambio: liderar el cambio con un
padrino/madrina, que tenga iniciativa de conducción para el cambio (aquí podríamos
centrarnos en la figura de Stella, y luego ubicar líderes de cambio en sectores
subyacentes, de manera de lograr un mayor alcance); crear una necesidad
compartida de cambio que sea mayor a la resistencia; presentar una visión del
resultado deseado; movilizar al apoyo a interesados clave; cambiar sistemas y
estructuras para que el cambio se introduzca en la infraestructura de la
organización; supervisar avances mediante referencias e hitos que midan el avance;
y, por último, asegurarse de que el cambio sea duradero. En el club se puede ver la
necesidad de un cambio radical. Si se trabaja con la intervención de un grupo de
consultores que acompañe el cambio, el trabajo podría centrarse en la modificación
de su cultura , es decir, estas actitudes y presunciones básicas que se sostienen en
la organización, dándole una identidad de la misma. Uno de los puntos centrales
para la intervención se basa en señalar a los miembros por qué el cambio cultural es
necesario para el éxito del desarrollo organización. Uno de los factores claves para
llevar a cabo la reformulación de la cultura, es repensar la unión entre miembros.
Ante la situación que atraviesa la organización, con la pérdida de reuniones
presenciales y el cambio por la virtualidad, se necesita una modificación en los
incentivos, para que las modalidades virtuales no sean rechazadas. Se debe
trabajar en función de que los miembros acepten las nuevas formas de trabajo a
distancia, y que aún en este sistema remoto, puedan sostenerse los valores
organizacionales, sin convertirse estos mismos en una resistencia ante el propio
desarrollo . Al observarse un fuerte apego a la presencialidad, puede ubicarse como
el valor de unidad de los miembros, que los lleva a rechazar las reuniones vía zoom.
Para fomentar la continuidad, pueden designarse determinados agentes
estratégicos que acompañen. Quienes van a ocupar el lugar de agentes del cambio,
van a ser facilitadores, y demostradores del cambio, teniendo en cuenta que si esto
puede lograrse, los miembros de la organización pueden empezar a ver al cambio
como una oportunidad y no como una desgracia.
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BIBLIOGRAFÍA

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- Senge, P. (2008). ¿Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio
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