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Modulo 1 Toma Decisiones
Modulo 1 Toma Decisiones
Modulo # 1
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: TOMA DE DECISIONES Código: TDE-0916
Unidades valorativas: 4 Duración del Modulo: 10 días
Objetivos Específicos:
1. Definir el término “Toma de Decisiones”.
2. Explicar la naturaleza o estructura un método único en la Toma de Decisiones.
3. Diferenciar los dos grandes grupos de Toma de Decisiones.
4. Describir los aspectos claves que se deben contemplar en el planteamiento de la
situación.
Competencias a alcanzar:
Aplicar las técnicas utilizadas en la Toma de Decisiones programadas y las no
programadas. Así mismo el estudiante aplicará en forma práctica el modelo de las
diferencias entre las decisiones de planificación y las decisiones de control de
gestión, dentro de una organización. También será capaz de identificar los tipos de
acciones que se deben seguir dentro de los niveles jerárquicos de las empresas y,
en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar. (Soriano Soriano, 2008)
Pregunta: ¿Considera usted que toda persona tiene el potencial para convertirse en
un hábil tomador de Decisiones?
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga
uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que
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TIPOS DE DECISIONES
a) Decisiones programadas
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de
un
empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan
con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos
rutinarios para tratar problemas rutinarios.
de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.
(Soriano Soriano, 2008)
b) Decisiones no programadas
(www.google.co
m, 2011)
A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez
más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas
(programadas).
3. Producción
4. Finanzas
5. Recursos Humanos
Ejemplo:
Imaginemos que usted está reunido en su oficina tratando de resolver un problema
importante que requiere atención prioritaria y que su secretaria le informa que
tiene
una llamada del banco con el que opera su empresa. A partir de ese momento, y con
el fin de determinar la forma en que debe reaccionar ante tal aviso, usted inicia
un
proceso mental que comienza con una disyuntiva: interrumpir la reunión o posponer
la conversación con el banco. Cada una de esas alternativas plantea sus ventajas y
desventajas, que deben ser evaluadas y ponderadas para prever sus consecuencias,
antes de decidir la acción a tomar. Puede notarse, pues, que incluso en una
situación
tan habitual como la indicada, y a pesar de que aparentemente la respuesta sea
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El hecho de que las distintas áreas de la empresa, que tienen visiones y puntos
de vista diferentes respecto a los problemas que enfrentan, utilicen un mismo
esquema de trabajo hace que el propio método se vaya perfeccionando día tras
día como resultado del aporte de conocimientos, experiencias, enfoques y
mentalidades diferentes.
Una vez planteados los aspectos generales que acabamos de ver en este modulo,
ahora podemos pasar a mostrar, de forma global, el esquema del método único
de decisiones que proponemos. En las páginas iniciales señalamos que todo
proceso de decisión implica responder a cinco preguntas clave. Recordemos que son
las siguientes:
¿Cuál es la situación?
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En consecuencia, y como es lógico, todo método de decisiones, para ser eficaz, debe
ser capaz de responder, en todos los casos que se presenten en una empresa, a esas
preguntas. Para cumplir ese requisito, el método único de decisiones que
proponemos se compone de dos grandes etapas:
ETAPA PREPARATORIA
ETAPA DECISORIA, propiamente dicha.
1. ETAPA PREPARATORIA
2. ETAPA DECISORIA
La naturaleza de estos dos grupos de decisiones provoca que los matices de las
mismas varíen, así como los instrumentos y herramientas que se utilizan para elevar
la eficacia de las mismas. Sin embargo, el modelo básico o único que hemos
propuesto mantiene su validez en ambos casos. Véanse en la Figura 1.2 las
diferencias entre uno y otro grupo. (Soriano Soriano, 2008)
Ahora bien, todo este modulo gira alrededor de las siguientes igualdades:
Prejuicios psicológicos:
A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser
objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la
información para elegir. Las personas tienen prejuicios que
interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen
representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios
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Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no
se
tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues
consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la
mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera
excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes
toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la
evaluación
objetiva de las probabilidades de éxito. (Soriano Soriano, 2008)
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las
consideraciones
de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes
son reconocidos por el éxito de sus organizaciones. (Soriano Soriano, 2008)
¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo
presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las
compañías de
microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de avance),
se mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de acción rápida y
lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la
calidad de sus decisiones.
Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos
fundamentales. (Soriano Soriano, 2008)
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Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede
tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia
de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio revolucionario
para los clientes de un banco. No podrá ponerla en práctica de inmediato. Tendrá
que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y también a los que les
ayudarán a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe.
Luego su jefe y usted tendrán que enfrentar a un vicepresidente y probablemente
tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se
deben oír las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba
considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su
propuesta
debe ser aceptada y satisfacer a todos.
b. Conocimientos:
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias
que
rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden
utilizarse
para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de
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c. Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la
solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución
aceptable,
con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si
carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en
el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas.
Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con
experimentos. (Soriano Soriano, 2008)
d. Análisis:
No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible
estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también
fallan,
entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la
intuición,
pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino
que tomar, entonces ésta es la única opción disponible. (Soriano
Soriano,
2008)
e. Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la
experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción
apropiado.
No existen substitutos para el buen juicio (www.elprisma.com, 2011)
Bibliografía
1. LIBRO DE TEXTO: Decisiones Inteligentes, Johns S. Hammond, Ralph L.
Kenney
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