GESTION DE

PERSONAS
SEMANA 1
Los recursos humanos en las
organizaciones del siglo XXI

ENERO 2021

NADIA LAUBREAUX OLGUIN

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Caso Banco Brando Desarrollo
El Banco Brando es una filial del grupo financiero internacional The Spanish Weasel and Ole (TSWO), el
cual posee en Chile, además del 79% del banco, la Compañía de Seguros de Vida y Generales Colonial
(SC) y Fondos Mutuos Homo Homini Lupus (HHL). Si bien estas empresas funcionan de manera
formalmente independiente, en la práctica están integradas ya que los miembros de sus directorios
son, en su mayor parte, las mismas personas. El holding se encuentra en un período de
reestructuración, pues después de un largo proceso de planificación estratégica se ha llegado a la
conclusión de que los esfuerzos se deben enfocar a la consolidación del Banco Brando como líder en el
segmento C3 y tarjetas de crédito. En estos momentos se tiene solo el 20% de la participación del
mercado y es objetivo llegar a un 45% al cabo de 5 años. De la planificación estratégica se desprende
también la necesidad de optimizar procesos y de “aplanar” la estructura, ya que actualmente el banco
es percibido como una organización demasiado burocrática. Paz Guerra es la gerente de recursos
humanos y le dice a usted que se encuentra en una contradicción, ya que acaba de asumir un cargo
que se ha creado recientemente. La función de recursos humanos antes del ingreso de Paz era solo
pagar sueldos y orientar las capacitaciones para la utilización de la franquicia Sence. La situación ha
cambiado y dado el contexto de un mercado altamente competitivo y los objetivos estratégicos del
banco, Paz fue contratada con el objetivo de implementar una gestión integrada de recursos humanos.
Lo que encontró Paz al llegar a su cargo: Perfiles  Al momento de solicitar los perfiles de cargo se
encontró con que estaban desactualizados. Si bien todos los cargos del banco contaban con perfiles
que se denominaban “por competencias”, estaban mal diseñados, según la opinión de Paz.

A continuación, se adjunta un perfil del banco.

Perfil por competencias: psicólogo, analista de capacitación.

 Psicólogo titulado.
 Preferencia género masculino.
 Edad de ingreso: Hasta 35 años
 Experiencia de al menos 5 años en el área de capacitación.
 De preferencia post-título en el área de psicología organizacional, psicología clínica u otro similar.
 Manejo de pruebas psicológicas.
 Capacidad y disposición para trabajo en equipo interdisciplinario.
 Características personales de calidez, empatía y capacidad de contención.
 Alta tolerancia a la frustración

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Funciones del cargo:

1. Coordinar en conjunto con las filiales, las acciones requeridas para el entrenamiento y la
certificación de competencias específicas (SAP, procesos, etc.).

2. Diseñar, implementar y controlar indicadores y métricas para el seguimiento a los planes de trabajo
programados, elaborando informes periódicos.

3. Proponer mejoras a los procesos que esté implementando y aquellos que observe que tengan
relación con el logro de los objetivos de los proyectos de certificación.

 Otra situación que le llamó la atención a Paz era el hecho de que las áreas de selección de personal y
capacitación trabajaban con dos perfiles distintos, aunque fuera el mismo cargo. Así, cuando se hacía
selección al interior del banco se trabajaba con un perfil y al momento de hacer capacitación se
trabajaba con otro perfil.

Selección:

 No se contaba con un procedimiento estandarizado y la responsabilidad de realizar la selección

recaía fundamentalmente en las jefaturas. No se contaba con una pauta de entrevista específica, ya
que se confiaba en el “ojo clínico” de las jefaturas para llevar a cabo este proceso.

Capacitación:

 Los planes de capacitación estaban definidos por el gerente general, que constantemente asistía a
charlas en Casa Piedra y se informaba de las últimas tendencias en gestión de personas. A partir de su
participación en estos seminarios, el gerente definía las temáticas a capacitar en todo el banco, según
los distintos perfiles de cargo.

Sistema de gestión del desempeño:

 El banco contaba con un proceso que se denominaba Gestión del Desempeño, que se traducía en
una reunión de la jefatura con sus colaboradores que se realizaba a fin de año, en la cual el jefe “le
ponía nota” a cada uno de ellos. En general el proceso era visto como una situación amenazante, ya
que se criticaba la falta de objetividad de este proceso. Muchos trabajadores del banco señalaban que
“yo no sabía que iba a ser evaluado por esto” y “el jefe se fija solo en lo último y en puras cosas malas,
no se fija en el esfuerzo que uno realiza durante todo el año. Si en diciembre cometes un error, estás
frito con la nota”.

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1.- ¿Cómo describiría la gestión de personas que caracteriza al banco?

Considero que esta un poco descuidada, esto se transforma en su gran debilidad, ya que
si el personal que genera las funciones no las realiza de manera optima todo lo que
implica la gestión de la empresa no contara con una buena administración, es vital
comenzar a organizar según capacidad de cada individuo actualizar sus cargos y
conformar equipos de trabajo aptos para estas funciones. Debemos capacitar a los
empleados además debemos fomentar evaluaciones premiadas por ejemplo así
estimular el compromiso y gestión. Este tipo de organización se basa en el capital, en el
rendimiento empresarial sin buscar el bienestar del trabajador estaríamos hablando de
una industrialización neoclásica.

2.- ¿Cómo definiría el rol de recursos humanos al interior del banco?

El área de Recursos Humanos se encuentra limitada para poder trabajar con el personal
de la manera correcta que conlleva a la satisfacción y la gestión sea exitosa para el
equipo, en estos momentos está enfocada en solo pagar sueldos y orientar las
capacitaciones para la utilización de la franquicia Sence lo que significa que es un
trabajo más administrativo dejando obsoleto la gestión de personas, desvinculando la
integración de una gestión estratégica para conseguir objetivos. Esta área no está
visualizando el desarrollo del personal por tal motivo los trabajadores no podrán
desarrollarse satisfactoriamente, ni tampoco crecer en la empresa lo que hará que vean
mejores ofertas, dando como resultado una situación amenazante, ya que se criticaba
la falta de objetividad de este proceso cuando se hacía la reunión de gestión de
desempeño de cada personal.

3.- ¿Cuáles son los subsistemas que se encuentran presenten en el banco? Explique
cada uno de ellos y señale cuáles deben desarrollarse.

a) Admisión de personas: En este proceso se busca el reclutamiento de nuevas

personas, pero como vemos en este caso, el Banco ha trabajado de manera muy
burocrática, por tal motivo los trabajadores no tienen un área bien definida de
trabajo, haciendo que todos tengan dos perfiles distintos trabajando de forma
desorganizada.

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b) Aplicación de personas: No tienen un diseño de actividades que los trabajadores
deben implementar, esto les afecta mucho el desempeño que deben tener ya que
no cuentan con una orientación y unas reglas a seguir, aunque el gerente general
asistía a charlas para poderse informar sobre el manejo de la gestión de personas
y orientar al personal, definitivamente no era suficiente para poder tener un
control sobre las diferentes áreas.

c) Compensación de las personas: No tenemos registro sobre compensaciones hacia

los trabajadores, teniendo en cuenta que son parte fundamental como incentivo
para cada trabajador, tampoco se reflejan ni recompensas, ni remuneración y
mucho menos ningún tipo de beneficio, sabiendo de ante mano que en la práctica
están integradas en su mayor parte, las mismas personas.

d) Desarrollo de personas: Sin ningún proceso estandarizado de capacitación ni para

desarrollar al profesional en su área, después de un largo proceso de planificación
estratégica se ha llegado a la conclusión de que los esfuerzos se deben enfocar a
la consolidación del Banco Brando como líder en el segmento C3 y tarjetas de
crédito, dejando de lado el desarrollo de personas, sólo enfocados en la
incrementación de dinero.

e) Mantenimiento de personas: Durante mucho tiempo no hubo una preocupación

por las condiciones ambientales, ni sicológicas. Se ha creado recientemente y este
proceso tendrá una duración significativa hasta que se hagan los cambios
correspondientes en la implementación de nuevos proyectos para la mejora del
mantenimiento de personas.

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 f) Evaluación de personas: La única evaluación que se implementó, fue una reunión
que se realizaba a fin de año, llamada gestión de personas realizándolo el jefe y
sus colaboradores el cual era una amenaza para los trabajadores ya que se tenían
en cuenta las cosas negativas por sobre lo positivo de cada trabajador. Los
subsistemas sobre gestión de personas son un ente fundamental para el buen
manejo del personal en cualquier tipo de empresa, y en este caso el Banco no
cuenta con ninguna de estas actividades en pro del surgimiento del personal,
para ello deben desarrollarse cada una de ellas de manera urgente buscando
primeramente el éxito y crecimiento dentro de la empresa para tener el fruto
fuera de ella.

BIBLIOGRAFIA_

IACC (2017). Los recursos humanos en las organizaciones del siglo XXI. Gestión de
Personas. Semana 1