Características de la gestión de personas en la organización
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Desarrollo
Caso Banco Brando
El Banco Brando es una filial del grupo financiero internacional The Spanish Weasel and Ole
(TSWO), el cual posee en Chile, además del 79% del banco, la Compañía de Seguros de Vida y
Generales Colonial (SC) y Fondos Mutuos Homo Homini Lupus (HHL). Si bien estas empresas
funcionan de manera formalmente independiente, en la práctica están integradas ya que los
miembros de sus directorios son, en su mayor parte, las mismas personas.
El holding se encuentra en un período de reestructuración, pues después de un largo proceso
de planificación estratégica se ha llegado a la conclusión de que los esfuerzos se deben enfocar
a la consolidación del Banco Brando como líder en el segmento C3 y tarjetas de crédito. En
estos momentos se tiene solo el 20% de la participación del mercado y es objetivo llegar a un
45% al cabo de 5 años. De la planificación estratégica se desprende también la necesidad de
optimizar procesos y de “aplanar” la estructura, ya que actualmente el banco es percibido
como una organización demasiado burocrática.
Paz Guerra es la gerente de recursos humanos y le dice a usted que se encuentra en una
contradicción, ya que acaba de asumir un cargo que se ha creado recientemente. La función de
recursos humanos antes del ingreso de Paz era solo pagar sueldos y orientar las capacitaciones
para la utilización de la franquicia Sence. La situación ha cambiado y dado el contexto de un
mercado altamente competitivo y los objetivos estratégicos del banco, Paz fue contratada con
el objetivo de implementar una gestión integrada de recursos humanos.
Lo que encontró Paz al llegar a su cargo:
Perfiles
Al momento de solicitar los perfiles de cargo se encontró con que estaban
desactualizados. Si bien todos los cargos del banco contaban con perfiles que se
denominaban “por competencias”, estaban mal diseñados, según la opinión de Paz.
Control 1
Gestión de Personas
A continuación, se adjunta un perfil del banco.
Perfil por competencias: psicólogo, analista de capacitación.
Psicólogo titulado.
Preferencia género masculino.
Edad de ingreso: Hasta 35 años
Experiencia de al menos 5 años en el área de capacitación.
De preferencia post-título en el área de psicología organizacional, psicología clínica
u otro similar.
Manejo de pruebas psicológicas.
Capacidad y disposición para trabajo en equipo interdisciplinario.
Características personales de calidez, empatía y capacidad de contención.
Alta tolerancia a la frustración
Funciones del cargo:
1. Coordinar en conjunto con las filiales, las acciones requeridas para el
entrenamiento y la certificación de competencias específicas (SAP, procesos, etc.).
2. Diseñar, implementar y controlar indicadores y métricas para el seguimiento a los
planes de trabajo programados, elaborando informes periódicos.
3. Proponer mejoras a los procesos que esté implementando y aquellos que observe
que tengan relación con el logro de los objetivos de los proyectos de certificación.
Otra situación que le llamó la atención a Paz era el hecho de que las áreas de selección
de personal y capacitación trabajaban con dos perfiles distintos, aunque fuera el
mismo cargo. Así, cuando se hacía selección al interior del banco se trabajaba con un
perfil y al momento de hacer capacitación se trabajaba con otro perfil.
Selección:
No se contaba con un procedimiento estandarizado y la responsabilidad de realizar la
selección recaía fundamentalmente en las jefaturas. No se contaba con una pauta de
entrevista específica, ya que se confiaba en el “ojo clínico” de las jefaturas para llevar a
cabo este proceso.
Capacitación:
Los planes de capacitación estaban definidos por el gerente general, que
constantemente asistía a charlas en Casa Piedra y se informaba de las últimas
tendencias en gestión de personas. A partir de su participación en estos seminarios, el
gerente definía las temáticas a capacitar en todo el banco, según los distintos perfiles
de cargo.
Sistema de gestión del desempeño:
El banco contaba con un proceso que se denominaba Gestión del Desempeño, que se
traducía en una reunión de la jefatura con sus colaboradores que se realizaba a fin de
año, en la cual el jefe “le ponía nota” a cada uno de ellos. En general el proceso era
visto como una situación amenazante, ya que se criticaba la falta de objetividad de
este proceso. Muchos trabajadores del banco señalaban que “yo no sabía que iba a ser
evaluado por esto” y “el jefe se fija solo en lo último y en puras cosas malas, no se fija
en el esfuerzo que uno realiza durante todo el año. Si en diciembre cometes un error,
estás frito con la nota”.
1.- ¿Cómo describiría la gestión de personas que caracteriza al banco?
A simple vista es lógico ver que el Banco tiene una gran debilidad con respecto a la organización
con el personal y con ello conlleva que no se tenga una buena administración, por tal motivo para
poder tener un control será importante empezar a manejar la actualización de los cargos ya que la
gestión de personas es posicionada estratégicamente para el éxito del Banco, y al ser una
organización demasiado burocrática esto significa que es rígida en sus políticas reaccionando
estrictamente frente a diferentes situaciones internas y externas haciendo imposible que se adapte
a cambios. Éste tipo de organización se basa en el capital, en el rendimiento empresarial sin
buscar el bienestar del trabajador estaríamos hablando de una industrialización neoclásica.
2.- ¿Cómo definiría el rol de recursos humanos al interior del banco?
El área de Recursos Humanos se ve demasiado limitada para poder trabajar con el personal de la
manera correcta que conlleva a la satisfacción y el trabajo exitoso en equipo, en éstos momentos
está enfocada en solo pagar sueldos y orientar las capacitaciones para la utilización de la
franquicia Sence lo que significa que es un trabajo más administrativo dejando obsoleto la
gestión de personas, desvinculando la integración de una gestión estratégica para conseguir
objetivos. Ésta área no está visualizando el desarrollo del personal por tal motivo los trabajadores
no podrán desarrollarse satisfactoriamente, dando como resultado una situación amenazante, ya
que se criticaba la falta de objetividad de este proceso cuando se hacía la reunión llamada
Gestión de desempeño de cada personal.
3.- ¿Cuáles son los subsistemas que se encuentran presenten en el banco? Explique cada
uno de ellos y señale cuáles deben desarrollarse.
Encontramos 6 subsistemas que componen los procesos de gestión de personas o gestión del
talento como lo son:
1- Admisión de personas: En éste proceso se busca el reclutamiento de nuevas personas,
pero como vemos en éste caso, el Banco ha trabajado de manera muy burocrática, por tal
motivo los trabajadores no tienen un área bien definida de trabajo, haciendo que todos
tengan dos perfiles distintos trabajando de forma desorganizada.
2- Aplicación de personas: No tienen un diseño de actividades que los trabajadores deben
implementar, esto les afecta mucho el desempeño que deben tener ya que no cuentan con
una orientación y unas reglas a seguir, aunque el gerente general asistía a charlas para
poderse informar sobre el manejo de la gestión de personas y orientar al personal,
definitivamente no era suficiente para poder tener un control sobre las diferentes áreas.
3- Compensación de las personas: No tenemos registro sobre compensaciones hacia los
trabajadores, teniendo en cuenta que son parte fundamental como incentivo para cada
trabajador, tampoco se reflejan ni recompensas, ni remuneración y mucho menos ningún
tipo de beneficio, sabiendo de ante mano que en la práctica están integradas
en su mayor parte, las mismas personas.
4- Desarrollo de personas: Sin ningún proceso estandarizado de capacitación ni para
desarrollar al profesional en su área, después de un largo proceso de planificación
estratégica se ha llegado a la conclusión de que los esfuerzos se deben enfocar a la
consolidación del Banco Brando como líder en el segmento C3 y tarjetas de crédito,
dejando de lado el desarrollo de personas, sólo enfocados en la incrementación de dinero.
5- Mantenimiento de personas: Durante mucho tiempo no hubo una preocupación por las
condiciones ambientales, ni sicológicas. Se ha creado recientemente y éste proceso tendrá
una duración significativa hasta que se hagan los cambios correspondientes en la
implementación de nuevos proyectos para la mejora del mantenimiento de personas.
6- Evaluación de personas: La única evaluación que se implementó, fue una reunión que se
realizaba a fin de año, llamada gestión de personas realizándolo el jefe y sus
colaboradores el cual era una amenaza para los trabajadores ya que se tenían en cuenta
las cosas negativas por sobre lo positivo de cada trabajador.
Los subsistemas sobre gestión de personas son un ente fundamental para el buen manejo
del personal en cualquier tipo de empresa, y en éste caso el Banco no cuenta con ninguna
de éstas actividades en pro del surgimiento del personal, para ello deben desarrollarse
cada una de ellas de manera urgente buscando primeramente el éxito y crecimiento
dentro de la empresa para tener el fruto fuera de ella.
Bibliografía
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