Teoría de la equidad

Teoría de la Equidad de Stacey Adams.

1.Biografia y concepto

John Stacey Adams nació en 1925 en Bélgica. Psicólogo que estudia la conducta en el lugar de
trabajo. Creo en 1965 la teoría de la justicia aplicada bajo la consideración de la motivación en el
trabajo que defiende que la motivación es esencialmente un proceso de comparación social en el
que se tiene en cuenta el esfuerzo y los resultados o recompensas recibidos por él y se compara con
los resultados y los esfuerzos realizados por otros

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los demás, y
evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia.  Cuando existe un
estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad.  Si estamos recibiendo lo
mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos
desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.

Un aspecto fundamental, es la definición de los objetivos de la organización y como pueden

contribuir a su consecución los voluntarios.  Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la
organización, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben
cómo su trabajo contribuye a su logro.  Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que
sistemas de evaluación y seguimiento existen y fácil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.

La Teoría de la Equidad (Adams, 1963, 1965) explica la influencia que la percepción de un trato
justo, tiene en la motivación de los individuos. O, desde otro punto de vista, en su desmotivación.
Las personas tendemos a compararnos con los demás. Con las situaciones de otras personas,
dentro y fuera del trabajo. Así, conformamos una percepción sobre lo que es justo o injusto.
Si el resultado de la comparación es entendido como justo, es más probable que las personas se
sientan motivadas. Al contrario, cuando perciben que son tratadas injustamente, aparece tensión y
desmotivación.
En definitiva, al compararse con otros, las personas desean ser tratadas justamente por sus
contribuciones a la organización. Y las creencias con relación a lo que es justo e injusto pueden
afectar su motivación, actitudes y, por tanto, a sus comportamientos en el trabajo.

2. Modelos

La teoría de la equidad laboral se basa en la afirmación que los empleados se desmotivan, tanto en
la relación con su trabajo como con su empleador, si sienten que sus aportes a la empresa son
mayores que las recompensas obtenidas.
Se puede esperar que los empleados respondan a esto de diferentes maneras, en la medida que el
empleado perciba una disparidad entre sus aportes y recompensas, tal como desmotivación,
reducción del esfuerzo, mostrar descontento o, en casos más extremos, incluso ser perturbadores.
Al igual que otras teorías de motivación, como la jerarquía de necesidades de Maslow y los factores
motivacionales de Herzberg, la teoría de la equidad laboral reconoce que factores sutiles y variables
afectan la evaluación de cada persona y la percepción de su relación con su trabajo y su empleador.
Modelo motivacional
El modelo de la teoría de la equidad laboral se extiende más allá del yo individual. Este modelo
incluye también la comparación con la situación de otras personas, formando una visión comparativa
de la equidad. Esto se va a manifestar como un sentido de lo que es justo.
Esto significa que la equidad no depende solo de nuestra relación recompensa/aporte, sino que
depende de la comparación entre nuestra relación y la relación de otros.
Por tanto, la teoría de la equidad laboral es un modelo motivacional mucho más complejo y
sofisticado que la mera evaluación del aporte y la recompensa.
Este aspecto comparativo de la teoría de la equidad brinda una evaluación de la motivación mucho
más fluida y dinámica que la que surge en las teorías y modelos motivacionales basados únicamente
en circunstancias individuales.
Evaluación de situación
La equidad, y por tanto la situación motivacional que se pretende evaluar utilizando el modelo, no
depende de la medida en que la persona crea que su recompensa excede a su aporte.
Más bien, el sentido de justicia que comúnmente sustenta la motivación, depende de la comparación
que una persona hace entre su relación recompensa/aporte con la relación que tienen otras
personas en una situación similar.
Por tanto, la teoría de la equidad laboral ayuda a explicar por qué el pago y las condiciones por sí
solas no determinan la motivación.
Salidas e Insumos
Las entradas se definen como las aportaciones que hace el individuo a la organización. El producto
de ellas, lo que recibe, son las salidas o resultados.
Son múltiples los componentes que pueden considerarse como entradas o resultados. Además, la
significación de cada uno de ellos es subjetiva, lo que dificulta su determinación de forma exacta

Insumos (contribuciones) Salidas (resultados)

Esfuerzo Salario

Habilidades Incentivos económicos

Capacidad de trabajo Estatus

Rendimiento Reconocimiento

Lealtad Reputación

Compromiso Responsabilidad

Adaptabilidad Sentido de logro

 Flexibilidad Elogios

Aceptación de otros Estímulo

Determinación Desarrollo de carrera

Entusiasmo Beneficios sociales

Sacrificio personal Seguridad en el empleo

3. modelos (continuando)
Grupos referentes
Un grupo referente es una selección de personas con las que un individuo se relaciona, o que utiliza
cuando se compara con una población mayor. El referente elegido es una variable significativa en la
teoría de la equidad laboral.
Si un vendedor se compara con el resto del personal de ventas, el grupo referente es el personal de
ventas.
Según la teoría de la equidad laboral, los cuatro grupos referentes básicos que las personas utilizan
son:
Uno mismo-adentro
Es la experiencia propia dentro de la organización actual (‘Cuando trabajé para Bob, las cosas
estaban mejor’). Los individuos buscan maximizar sus recompensas.
Uno mismo-afuera
Es la experiencia propia dentro de otra organización (‘Cuando hice este mismo trabajo para la
empresa XYZ, me pagaban mucho menos’).
Los grupos pueden maximizar las recompensas colectivas al desarrollar sistemas aceptados para
repartir equitativamente los aportes y recompensas entre sus miembros.
Otros-adentro
Otras personas dentro de la organización actual (‘El equipo gerencial se sienta todo el día en una
mesa de reuniones, y por hacer solo eso se les paga demasiado’).
Cuando los individuos se encuentran participando en relaciones injustas, se angustian. Cuanto más
desigual sea esta relación, los individuos sentirán más angustia.
Otros-afuera
Otras personas fuera de la organización actual (‘Nuestro competidor tiene algunos beneficios
bastante débiles’).
Las personas que perciben que están en una relación injusta intentan eliminar su angustia
restaurando la equidad.
 En síntesis, los resultados son las recompensas que recibe un individuo por sus insumos.
Los resultados pueden incluir salario, incentivos, beneficios sociales, estatus… En general, tanto
recompensas extrínsecas, como intrínsecas.
El valor de los resultados lo determina el individuo. Así, una persona en concreto puede considerar
su titulación académica como más valiosa que la de otra. O calificar como valioso un horario fijo y sin
desplazamientos a otras ciudades, más que los ingresos superiores de otro compañero que se
desplaza a otras ciudades con frecuencia.
El individuo calcula así los valores subjetivos de insumos y resultados; y luego los compara con los
cocientes de los demás referentes para determinar si la situación es equitativa.

4. Modo de aplicación

En primer lugar, conocer la teoría de la equidad ayuda a comprender cómo la inequidad genera
desmotivación Además, ayuda a tener en cuenta lo siguiente:
 En primer lugar, el valor de los insumos y de los resultados varía entre personas. Fruto de
estas diferencias, individuos con el mismo salario y capacidad pueden tener percepciones distintas
sobre la equidad.
 Por otra parte, la mejora en las condiciones de un individuo, o grupo de individuos, puede ser
percibida como inequidad por parte de otras personas. Por aquellas que las toman a aquellos como
referentes. Evidentemente generará más problemas que beneficios.
 Las personas valoran el total de sus entradas y resultados. Por ello, alguien puede aceptar
una compensación monetaria menor a cambio de horarios más flexibles.
 A su vez, no todas las personas responden del mismo modo ante la inequidad. Alguien sobre
recompensado puede actuar para aumentar su contribución. Pero no siempre es así. Es posible que
esa persona crea que recibe más porque vale más. De este modo, interioriza un sentimiento de
superioridad. En ese caso, incluso puede disminuir el esfuerzo.
 Finalmente, un empleado que cree que está sobre recompensado puede aumentar su
esfuerzo. Sin embargo, también puede ajustar los valores que atribuye a sus propios datos
personales. Puede ser que él, o ella, interiorice un sentido de superioridad y disminuya así sus
esfuerzos.

Por otra parte, si bien en la teoría de la equidad la variable económica es generalmente la más
importante, conviene no olvidar que hay otros elementos no económicos que afectan a la percepción
de equidad por parte de algunos individuos.

¿Cómo podemos aumentar la motivación del voluntariado en la tarea?  Se trata de que la tarea
en sí produzca más motivación, haciendo la tarea más interesante para la persona.   Podemos tener
en cuenta diferentes factores:
·         El equipamiento, la motivación para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material
facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atracción del voluntarios hacia cierto tipo de
tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy
especializado.
·         La división y combinación de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes
valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar que los elementos
positivos contrarresten los negativos.
·         La arquitectura del trabajo.  Un trabajo adecuado debe dejar ver cuál es el objetivo final y tener
cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios más motivadores que
la tarea principal.  Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecución de
objetivos parciales que puedan dar la sensación de que nos estamos acercando progresivamente al
objetivo.  Y sobre todo información constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y
sobre la consecución de los objetivos parciales.

5. Ventajas y desventajas

FACTORES QUE FAVORECEN LA MOTIVACIÓN FACTORES QUE DIFICULTAN LA MOTIVACIÓN

     Clara comprensión y conocimiento del trabajo a desarrollar.     Fuerte crítica hacia el trabajo.

     Proporcionar recompensas y alabanzas.      
     Facilitar tareas que incrementan el desafío, la
responsabilidad y la libertad.      
     Animar y favorecer la creatividad.      
     Involucrar a los voluntarios en la solución de los problemas.     Adoptar decisiones unilaterales.
     Ayudar al desarrollo de habilidades personales.      
     Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al      
logro de los objetivos de la organización.      
     Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo del      
trabajo.      
     Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas      
eficazmente.      
Escasa definición del trabajo a desarrollar y de sus
objetivos.
Supervisión de las tareas no adecuada.
 No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas.
No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas.
Ocultar la verdad.
No dar elogios por el trabajo bien realizado.
Asignar trabajos aburridos o tediosos.
Falta explicita de reconocimientos.
Ausencia de comunicación entre los diferentes niveles.
Sentimiento de no formar parte del equipo.

Ejemplo 1
Juan ingresó en la empresa hace 16 meses, en el Departamento de Posventa, tras superar un
exigente proceso de selección en el que tuvo que competir con un buen número de candidatos bien
cualificados.
Desde su incorporación al puesto el trabajo le resultó desafiante y satisfactorio, incluso más de lo
esperado. Su rendimiento ha sido muy bueno, mejorando a medida que adquiría más conocimiento
de la empresa, de sus productos y los segmentos de clientes. Sus jefes han valorado los resultados
de Juan, mejorando sus condiciones contractuales y abonándole incentivos extra.
Desde su incorporación al puesto el trabajo le resultó desafiante y satisfactorio, incluso más de lo
esperado. Su rendimiento ha sido muy bueno, mejorando a medida que adquiría más conocimiento
de la empresa, de sus productos y los segmentos de clientes.
Sin embargo, hace unas semanas que su rendimiento ha bajado. Este retroceso coincide con la
incorporación a la empresa de Pedro, un universitario con titulación similar a la de Juan, pero sin
experiencia, y que cobra un 12% más que Juan.
Ejemplo 2
Marina es Jefa de Administración en una empresa distribuidora de componentes electrónicos. Ha
accedido ese puesto tras un recorrido profesional que se inició con su ingreso en la empresa como
administrativa, hace 9 años. En ese tiempo ha finalizado sus estudios universitarios y participados en
programas de capacitación de prestigio.
Su esfuerzo para tener una mejor formación técnica, junto a su compromiso con la empresa y a los
buenos resultados que siempre obtuvo en los distintos puestos por los que ha pasado, le han
permitido acceder a la dirección de un departamento clave. Un puesto que siempre ha considerado
que estaba bien pagado en relación con la estructura salarial de la empresa.
Marina a participado en un seminario de especialización de una prestigiosa escuela de negocios. Allí
ha coincidido con personas que ocupan puestos similares en otras empresas. Ha descubierto que
prácticamente todas tienen remuneraciones superiores a la suya; en algunos casos de más de 25%,
incluso perteneciendo a empresas con menos volumen de negocio.
Marina está, por edad, experiencia y formación, en un momento dulce para su carrera profesional.
Tiene decidido exponer a la dirección general de su empresa la situación respecto a su actual
sueldo. Duda, no obstante, de que su pretensión de equiparación con la remuneración habitual en
otras empresas sea atendida. Piensa que, quizá, ha llegado el momento de buscar otra organización
en la que sea tratada con mayor justicia.