Saloner, G., Shepard, A., Podolny, J. (2008). Introducción.

En Administración
estratégica (pp.1-18) (460p.). México D.F.: Limusa. (C52986)

1. INTRODUCCIÓN
1.1.ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
 Existe un sinfín de formas para lograr un desempeño superior.
 La administración estratégica tiene el objetivo fundamental de dar apoyo
al administrador en la búsqueda continua de método, mediante el
desarrollo de un conjunto de herramientas y mapas conceptuales que
permitan descubrir las relaciones sistemáticas que existen entre las
decisiones tomadas por el administrador y el desempeño alcanzado por
la organización.
 Los objetivos de la administración estratégica son desarrollar e
implementar una estrategia que permita a los administradores tener un
mayor control sobre el rumbo que debe seguir la organización con la
finalidad de trazar un plan que mejores el desempeño de ésta.

1.2.EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

 El desempeño de una organización depende tanto de las acciones que la
misma emprende como del contexto en el cual se lleven a cabo dichas
acciones. Una “acción” es la adquisición y uso de los activos de una
organización.
 Aunque la organización elige qué acciones emprende, existen factores
inmutables, al menos en el corto plazo, que también afectan su
desempeño; estos factores representan el “contexto” en el cual opera.
 El contexto interno de una empresa está compuesto por los activos que
posee y por la manera en la cual está organizada. Además, existen otros
factores externos a la misma, los cuales no son controlables y afectan su
desempeño. El ambiente externo incluye tanto las características de la
industria (competidores, compradores y proveedores actuales y
potenciales) como factores ajenos al mercado (entorno regulador,
económica, político y social en el cual opera la organización).
 Las acciones de la organización y el contexto en el cual se desarrollen
determinan en conjunto el desempeño de la misma.
 Los administradores necesitan comprender la forma en que el contexto
interviene como mediador en el efecto de la acción sobre el desempeño.
 Una meta de la administración estratégica es proporcionar las
estructuras conceptuales que ayuden al administrador a comprender las
relaciones clave entre acciones, contexto y desempeño organizacional.
 Sin embargo, no es suficiente que el administrador sepa qué tipos de
acciones tienen más probabilidades de conducir al éxito. El director
ejecutivo también debe tener algún medio para comunicar este
conocimiento al resto de la organización.
 Una estrategia refleja hasta qué punto el administrador entiende las
relaciones clave entre acciones, contexto y desempeño organizacional, y
está configurada para orientar a los numerosos encargados de la toma
de decisiones en la organización a emprender acciones que sean
congruentes con dicha visión.
 Una estrategia no siempre (y casi nunca) especifica una sola acción. En
vez de ello, la estrategia define una estructura conceptual o marco de
 referencia para orientar las acciones. Es el punto de partida para
desarrollar un plan de acciones detallado.

1.2.1. Ejemplo Dell Computer y la Nueva HP

 Una estrategia describe un marco de referencia para trazar un curso de
ación. Plantea el enfoque de la compañía, que está basado en sus
fortalezas y se adecua al entorno externo. Cuando una estrategia
delimita claramente el camino a seguir por toda la organización, es fácil
comunicarlo dentro y fuera.

1.2.2. Dinámica de la estrategia de negocios

 Dado que los contextos internos y externo de la organización cambian
con el tiempo, lo mismo sucede con la eficacia de una estrategia
determinada. Por lo tanto, entender que la estrategia es dinámica, es
inherente al concepto de administración estratégica.
 Muchas de las fuerzas del cambio actúan en el ambiente externo del a
organización. Algunas bastante predecibles (ciclo de vida de un
producto) otras no (globalización).
 Los cambios en el entorno ajeno al mercado alteran el contexto
estratégico de los participantes actuales y potenciales en la industria.
Todos esos cambios afectan la eficacia de la estrategia de una
organización. Para reaccionar de manera oportuna, las compañías, deben
comprender el impacto potencial de este tipo de cambios.
 El contexto estratégico y ambiental de la organización también puede
cambiar como resultado de sus propias acciones. No obstante, en
ocasiones los cambios que las organizaciones crean no fueron previstas.
 Con intención o sin ellas, las organizaciones pueden ser agentes de
cambio.

1.2.3. Planeación estratégica versus pensamiento estratégico

 Para la formulación e implementación de una estrategia es necesario que
el director ejecutivo posea un mapa conceptual de las relaciones que
guardan entre sí acciones, contexto y desempeño.
 El director debe entender las fuentes reales de desempeño, así como las
amenazas y oportunidades que implican los cambios dentro y fuera de la
firma, y saber cómo puede cambiar en curso en respuesta a ella.
 PROCESO ESTRATÉGICO es la manera en que una organización obtiene
información necesaria para desarrollar y mantener ese mapa conceptual,
para formular y cambiar la estrategia y comunicarla y ponerla en
práctica dentro de la organización.
 El PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA en una compañía madura
suele realizarse como un ciclo anual que a menudo implica el desarrollo
de un plan de negocios anual y, tal vez, para varios años.
 El proceso de planeación estratégica tiene varias características que la
convierten en una herramienta ineficaz para el desarrollo del
pensamiento estratégico.
o Primero, suele haber un desajuste entre el momento del proceso
de planeación y la dinámica del cambio estratégico.
o Segundo, es la naturaleza del proceso de revisión (es burocrático e
inflexible).
 o Tercero, es que la mayor parte del énfasis tiene a recaer en los
planes de operación y en el presupuesto.
 Es de interés particular la habilidad del director ejecutivo para desarrollar
y mantener un mapa conceptual de sus negocios que enlace los
elementos de la figura 1.2, para conceptualizar una estrategia y después
recrear de principio a fin el impacto de los cambios en el entorno interno
y externo. A esto se le llama PENSAMIENTO ESTRATÉGICO (el desarrollo
de una visión estratégica) más que planeación estratégica.
 1.3.LA ORGANIZACIÓN Y SUS OBJETIVOS
1.3.1. Desempeño: objetivos dominantes
 Al tratar de formular una estrategia para mejorar el desempeño de la
organización, los administradores necesitan tener claro qué dimensiones
del desempeño esperan poder afectar. A menudo la estrategia de una
organización está formulada en términos de alcanzar la excelencia en
una dimensión particular.
 La meta fundamental y más importante de una organización es la
rentabilidad. Los directores de compañías que buscan la rentabilidad
tiene una responsabilidad fiduciaria ante los accionistas de la empresa, y
estos inversionistas están interesados principalmente en recibir un
rendimiento tan alto como sea posible.
 Cuando la meta estratégica ya no logra mejorar las utilidades, es tiempo
de cambiarla. La maximización de utilidades es el objetivo principal de la
organización.
 Las organizaciones públicas y las no lucrativas son propiedad de sus
clientes y/o de la comunidad en su conjunto, y los objetivos deben
reflejar estos intereses.

1.3.2. Organizaciones y administradores

 ¿Cómo puede una estrategia ser apropiada para este grupo completo de
negocios? La respuesta es que no se puede.
 El pensamiento estratégico requiere que el administrador describa la
industria y los activos internos a los cuales se aplica la estrategia.
 El administrador a que se hace referencia aquí es el individuo o equipo
que tiene la responsabilidad de establecer la dirección o rumbo de la
unidad de negocios en su conjunto.
 La toma de decisiones puede impulsar la estrategia de sus
organizaciones. LA estrategia de una organización está determinada, de
hecho, de forma consciente o inconsciente, por las decisiones que toman
sus directores.

1.4.PERSPECTIVAS ACERCA DEL IMPACTO DEL DIRECTOR EJECUTIVO EN

EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
 Es un error presuponer que la estrategia es un proceso sencillo en el cual
el encargado de tomar decisiones analiza la situación, escoge el mejor
curso de acción y lo pone en práctica.
 Aunque el análisis objetivo es crucial, también lo es entender el contexto
organizacional dentro del cual, y mediante el cual, evoluciona la
estrategia.
 Los pensadores estratégicos deben apreciar que no pueden controlar por
completo el futuro de la organización. Sin embargo, la administración
puede emprender las acciones que considere adecuadas para la
adquisición y utilización de sus activos.
 Comprender los factores estratégicos determinantes del desempeño le
ayudará a emprender mejores acciones, aunque no eliminará toda la
incertidumbre que enfrenta la organización. Aún más, puesto que el
lugar para llevar a cabo la estrategia a menudo está disperso en toda la
organización, el pensador estratégico debe comprender las restricciones
que la organización de la compañía le impone al cambio estratégico.
 Para maximizar la probabilidad de éxito, conforme evoluciona la
estrategia de la empresa, los administradores también deben saber
cómo alterar la forma de organización y el comportamiento de la
compañía. La alternativa consiste en relegar el pensamiento estratégico
al nivel de manejo de la crisis.