Tema1new 201014080626

Gestión y Dirección de Proyectos
Tema 1. Fundamentos de la Gestión de

Proyectos
Grado en Diseño y Desarrollo de Videojuegos (Quintana)

Oriol Borrás Gené
Objetivos
Objetivos
o Comprender los conceptos básicos de la gestión y dirección de

proyectos
o Conocer la guía PMBOK, su estructura y cómo trabajar con ella.
o Profundizar en la fases de inicio y planificación del PMBOK
o Introducir la gestión de equipos
o Entender el papel del director del proyecto
Conceptos básicos sobre Gestión y
Dirección de proyectos
Proyecto
“Esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único”
PMI
¿ Qué es un proyecto (software)?
o Un conjunto de actividades planificadas.

o Temporal: tiene una fecha de inicio y final.
o Tiene un tiempo, un coste, calidad y limitaciones de recursos -> Gestiona diversos
recursos, distintas áreas y departamentos.
o Se crea una organización dentro de nuestra propia organización, con roles distintos,
gobernanza diferente.
o Incertidumbre: no tenemos seguridad total de lo que va a pasar. Trabajamos con
hipótesis.
Proyecto
Conceptos sobre GDP: proyecto
“Es un esfuerzo temporal para crear un producto o servicio según un business case
aprobado/acordado”
PRINCE2
Ejemplos
o Desarrollar un producto nuevo de software (videojuego, app, …)

o Desarrollar un servicio vía web (plataforma de juegos online)
o Construir un edificio o una planta
o Cambiar la estructura de la estructura o en el personal de una
empresa
o Realizar una campaña de una empresa
o Diseñar un modelo de formación en una empresa
Proyecto
¿ Qué es la gestión de proyectos?
o El arte de organizar, liderar, informar y completar un proyecto con recursos humanos.
¿ Qué es la oficina de dirección de proyectos o Project Management Office?

o Es un departamento o grupo que tiene como objetivo estandarizar y optimizar los
procesos de la ejecución de los proyectos en una organización. Gestiona la
documentación, guías , métricas asociadas a dichos procesos, etc.
o Encargada de:
o Crear una metodología
o Definir procesos y formatos
o Homogeneizar la información
¿ Qué es un proceso?
o Conjunto de tareas planificadas, que los implicados conocen y saben qué tienen que
hacer.
Proyecto
Clave: tenemos que estar atentos
a las necesidades del cliente e
incluso reorientar el proyecto si
Roles hace falta para satisfacer a
nuestro cliente
o Director/a de proyectos (DP)

o Cliente: externo o interno
o Usuarios
o Patrocinador, proporciona recursos financieros y defiende el proyecto
en sus inicios, guía de escalamiento (asuntos fuera del alcance de DP)
o Equipo, personas que llevan a cabo el trabajo del proyecto
o Personal a cargo de las operaciones • Intermediario (equipo-cliente):
• Entiende al cliente y su necesidad (negocio/estrategia).
o Proveedores • Tomará las decisiones por el cliente.
• Influirá en la organización para alinearla con las necesidades
del cliente.
• Es clave para el éxito de un proyecto (no todas las organizaciones lo
tienen).
• Es responsable del BC, que en todo caso el proyecto sea viable.
Proyecto
Roles
o Junta de proyecto
o Asesores • Para proyectos de productos/servicios para
o Comité de cambios terceros (usuarios)
• Liderada por el Sponsor:
o Oficina de proyectos • Representante de los usuarios
o Support del PM • Representante de los especialistas
(equipo que desarrolla el producto)
o Team managers
Proyecto
Roles >> Team managers
o Desarrollan el proyecto para obtener los productos/entregables Team

o Distintos enfoques: Leader
Miembro Miembro Miembro

A. Existencia del Team leader que lidere a una serie de equipo equipo equipo
miembros del equipo y se relacione con otros roles

B. Equipo de alto rendimiento (EAR), donde los propios
EAR
miembros del equipo se auto organizan y son responsables
globales (todos son responsables de los resultados finales). No
Product Miembro
existiría el Team leader o de existir más que liderar coordinaría. Owner equipo
Ejemplo típico de metodologías ágiles (Scrum manager, Product Scrum Miembro

Manager equipo
owner).
Miembro
equipo
Proyecto
Stakeholders (actores / partes
PROYECTO interesadas): personas u
organizaciones que participan de
manera activa en el proyecto o cuyos
Clientes
intereses pueden verse afectados
(positiva o negativamente) por la
ejecución o terminación del proyecto.
Gerentes
Director Patrocinador Ej.: Oficina de dirección de proyectos,
funcionales Equipo /a del gerentes funcionales, vendedores,
del del Proyecto
(sponsor) clientes/usuarios, diseñadores,
proyecto proyecto
sponsor, proveedores, equipo de
Equipo
testing, etc.
Vendedores de dirección
del proyecto
Identificar Stakeholders
Stakeholders
del proyecto Patrocinador : proporciona recursos y apoyo
para el proyecto, marcando directrices y
Otros guiando en las decisiones importantes;
portavoz hacia altos cargos de dirección (más).
Proyecto
Operaciones
• Las operaciones son los procesos, procedimientos, infraestructura y sistemas por los
cuales la organización ejecuta el día a día de sus actividades.
• Son actividades continuas.
• Los proyectos son actividades temporales, son iniciativas orientadas a modificar en
distintos grados esas operaciones, desde iniciativas puntuales para cumplir requisitos
específicos.
• Ejemplo: un cliente requiere un nuevo sistema de atención al cliente (proyecto), cuando
se integra ese sistema el dpto. de atención al cliente integrarán ese nuevo sistema en el
día a día de sus operaciones.
Proyecto
Program Manager (rol)
Programas y portfolios
• Programa: conjunto de proyectos de una empresa que guardan cierta relación entre sí y se
pueden ejecutar de manera secuencial, totalmente en paralelo o solapándose
parcialmente. Tienen un fin común. La dirección de un programa se centra en las
dependencias que existen entre los distintos proyectos, coordinándolos. Ejemplo:
programa espacial para llevar a un hombre a la luna, unos juegos olímpicos (instalaciones,
logística, etc.) Porfolio Manager o el CEO
• Portfolios (o carteras): lista de programas o de proyectos individuales que tiene una

organización para conseguir sus objetivos estratégicos. No tienen por qué estar
relacionados entre sí pero, en su conjunto, contribuyen al mismo tiempo a alcanzar
determinados objetivos estratégicos del negocio. Utilizan los recursos de la organización.
Proyecto
Programas y portfolios
Ejemplo de portfolio
Programa Programa Portafolio

A B A
Programa Programa
B1 C
Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Proyecto
Gestión adecuada del portfolio
1. Comprender a la organización (Factores Ambientales de la Empresa) -> valor y

estrategia.
2. Categorizar los tipos de proyectos:
a. Estratégicos
b. Necesarios (ej.: cumplir una normativa)
c. …
3. Priorizar: cuáles son los proyectos clave. Para cada uno calcular: Nivel de riesgo,
beneficio y esfuerzo; u otros criterios -> Baremar a partir de los criterios (permitirá
ordenar proyectos)
4. Balancear: organizar proyectos según valor/esfuerzo.
5. Planificar: crear un road map de proyectos.
Proyecto
Ingeniería
Organizaciones
Marketing
Funcionales:
Se combinan miembros de distintos Producción
departamentos en un proyecto. Poca

orientación a la gestión de proyectos.
Comunicación vertical desde el director del
departamento.
Proyecto
Ingeniería
Organizaciones
Marketing
Proyectizadas (matricial fuerte): Producción
• Un departamento de “proyectos” (especialistas de

gestión de proyectos) que organiza a los miembros de
cada departamento.
• Comunicación más horizontal. Los departamentos
tienen la función de proveer de recursos a los
proyectos.
• En el proyecto manda el director del proyecto
cediendo, los directores de dpto. parte de su poder.
• Las comunicaciones son más complejas
• Cada miembro de un dpto. puede formar parte de
distintos proyectos o actividades/labores.
Proyecto
Organizaciones Ingeniería Marketing
Producción
Proyectizadas (matricial balanceada):
• Los proyectos se gestionan dentro de los

dptos. y el rol de PM lo asume el director,
teniendo control sobre otros miembros de
otros dptos. para labores del proyecto.
Proyecto
Organizaciones
• En la realidad las organizaciones, a día de hoy, suelen combinar los tipos anteriores.
Podemos tener proyectos dirigidos desde una departamento de proyectos y otros
dirigidos desde dentro de un departamento, mezclando la matricial fuerte y la
balanceada.
Proyecto
Ciclo de vida del proyecto
Las tareas de PM son más importante durante las fases constructivas del proyecto,
aunque hay tendencias más modernas que proponen transferir parte de estas tareas a
las fases más creativas.
Fuente: https://ocw.unican.es/course/view.php?id=23&section=1
Proyecto
Business case
Proyecto
Business case
o Parte de un estudio de viabilidad financiero (esfuerzo/beneficios/riesgos).

o Documento que recoge esa información y determina si el proyecto es viable o no
lo es.
o Evoluciona a lo largo de las distintas fases (pre-proyecto, planificación, cierre, etc.)
ajustándose cada vez más a la realidad.
Plan de revisión de beneficios
A partir del BS una vez acabado el proyecto se establecen unas líneas base para medir
los beneficios, cada cuanto se mide. Le servirá al cliente para ver los beneficios que ha
obtenido y obtendrá.
Definición del proyecto
o Para la gestión de un proyecto será necesario definir sus objetivos y su alcance de

forma precisa.
o Entradas:
o Documentos del proyecto
o Plan de negocios de la empresa (Busines case)
o Documentos de evaluación de la viabilidad
o Pliegos de concursos, requerimientos de ofertas, etc.
o Ofertas
Objetivos del proyecto
o Las acciones del proyecto se encaminarán hacia el cumplimiento de objetivos.
o Estrategia mixta:
o Medio/largo plazo (objetivos estratégicos)
o Corto plazo (objetivos menores) -> alcanzarlos de manera rápida (Quick wins)
que mantienen el interés y motivación del proyecto.
o Priorizar objetivos (uso de recursos para alcanzarlo, complejidad del objetivo,
riesgos, etc.) y ordenarlos (road map).
o Claros y medibles
o SMART: Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Time limited
o PURE: Positive, Understood, Relevant y Ethical.
o CLEAR: Challenging , Legal, Enviromentally sound, Appropiate y Refinable.
o 5 S (Chaffey y Smith)
o Grow
Objetivos del proyecto
o Debe ser un trabajo conjunto de empleados, miembros de los equipos y directivos
o Pueden incluir:
o Lista de materiales entregables (resultados)
o Fechas de entrega específicas (hitos – milestones)
o Criterios de calidad de los entregables
o Límites de costes
o Limitaciones:
o Resultado, producto o servicio.
o Coste, suele estar especificado en forma de contrato.
o Plazo
o Metodología OKR (objectives and key results), Se definen los objetivos y los
resultados más importantes que deben generar estos. Un OKR relaciona un
objetivo con los resultados clave a realizar para conseguirlo -> se puede medir, por
ejemplo, mensualmente el estatus de finalización en porcentaje.
Alcance del proyecto
“Combinación de todos los objetivos y tareas del proyecto y el trabajo necesario para
llevarlos a cabo, evitar actividades superfluas y redundantes”
o Es clave para el éxito del proyecto
o Definir correctamente los entregables:

o Entregables tangibles y verificables
o Normas de acabado: grado y calidad
o Grado: rango o categoría del material que denota funcionalidad
o Calidad: grado de excelencia o estándares deseados
o No confundir con el alcance del producto

Planificación
Jerarquía de planificaciones:
Nivel estratégico:
o Largo plazo (3-8 años)
o Alta dirección y equipos de apoyo
o Centrado en las metas de la organización
Nivel táctico:
o Medio plazo (1 - 3 años)
o Mandos intermedios
o Desarrollar capacidades necesarias para implementar
estrategias de negocios
Nivel Operativo:
o Corto plazo
o Supervisores y responsables de área
o Metas y estructuras productivas para equipos
o Basados en tareas y orientados a los resultados
Director de proyectos
Habilidades
• Liderazgo: líder que debe motivar y tener capacidad de negociar.

• Don de gentes: gestiona equipos y debe resolver conflictos entre equipos, con
clientes. Establece confianza en su equipo.
• Dotes técnicas de análisis, ser resolutivo con problemas, capacidad de análisis
• Habilidades de administración, gestiona un presupuesto, unos tiempos, unos
recursos
• Resolutivo con los problemas: gestiona el riesgo y las crisis durante el proyecto
• Comunicación
• Tecnología
• Contexto: entiende el proyecto, en que marco estratégico de la empresa está
ubicado
Rasgos
• Íntegro
Dualidades contradictorias
• Persistente
• Proactivo • El bosque y los árboles: zoom hacia fuera (visión global
• Seguro del proyecto) y hacia dentro (detalle).
• Disciplinado • Firmeza flexible: se obtengan resultados pero con
• Realismo flexibilidad para adaptarse si hay algún cambio.
• Innovación • Ladrillo forrado de terciopelo: capacidad de negociar con
comunicación muy asertiva.
• Visionario • Análisis a la vez que instinto.
• Valiente • Tándem entre tecnología y gestión
• Creativo
• Resolutivo
Triángulo del talento (2015, PMI):
• Gestión técnica y de proyectos: dominar metodologías, uso de herramientas, etc.
• Liderazgo: capaz de comunicarse y crear canales de comunicación con los stakeholders,

de forma proactiva involucrándoles en el proyecto. Conseguir la motivación del equipo.
• Estrategia y negocio: debe conocer y entender las razones

por las que se genera un proyecto. Finalizar un proyecto
dentro de las restricciones específicas (alcance, tiempo y
coste) no garantiza que este sea un éxito.
Fuente: https://www.pmi.org/learning/training-development/talent-triangle
Project management
“Aplicación de conocimiento, aptitudes, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto,
encaminadas a satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de las entidades y
organizaciones involucradas en un proyecto” PMI
Project management  Gestión y dirección de proyectos
Gestión
o Tareas de planificación y seguimiento y control de un proyecto
o Empleo de recursos y costes, y su organización
Dirección
o Tareas de organización de un proyecto
o Tareas de organización de la empresa y el equipo de proyectos
o Coordinación, liderazgo y responsabilidad
Gestión de proyectos, guía PMBOK
Gestión de proyectos: PMBOK
PMBOK (Project Management BOdy of Knowledge)
o Terminología estándar y guías para la gestión de proyectos

o Project Management Institute (PMI), 6ª y última Edición en 2017
o La guía se organiza en dos grandes secciones:
o Grupos de procesos (o fases): en total 5.

o Áreas de conocimiento, organiza 49 procesos que forman un
GDP en 10 áreas de conocimiento (Integración, ámbito, Tiempo,
Coste, etc.), dedicando un capítulo a cada una.
(Los grupos de procesos son lo que tenemos que hacer y las áreas los que tenemos
que saber).
Fuente: https://wolfproject.es/curso/dinamica-procesos-pmbok-6-2017/
Grupos o fases de procesos:
• Inicio: define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.

• Planificación: define y refina los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para
lograr los objetivos y el alcance del proyecto.
• Ejecución: integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del
proyecto.
• Monitorización/seguimiento y control: ofrece seguimiento, analiza y regula el progreso
y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios
y para iniciar los cambios correspondientes.
• Terminación/cierre: formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina
ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.
Grupos o fases de procesos (modelo básico):
INICIACIÓN
PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN
SEGUIMIENTO Y
CONTROL
CIERRE
Grupos o fases de procesos:
• La salida de un proceso, por lo general, se convierte en una entrada a otro proceso o es un producto
entregable del proyecto.
• El Grupo de Planificación proporciona al Grupo de Ejecución:
• un plan de GP documentado,
• un enunciado del alcance del proyecto, y
• a menudo, actualiza el PGP a medida que
avanza el proyecto.
• Los grupos de procesos se superponen a lo
largo del proyecto
Áreas de conocimiento
Fuente: http://todopmp.com/certificacion-project-manager-professional-en-500-diapositivas/
Fuente: http://todopmp.com/certificacion-project-manager-professional-en-500-diapositivas/
• Gestión de la integración: identificar, definir, combinar, unificar y

coordinar los distintos procesos y actividades de GP.
• Gestión del alcance: asegurar que el proyecto incluye todos los trabajos
requeridos y sólo éstos. ¿Qué está incluido y qué no en el proyecto?
• Gestión del tiempo: asegurar la realización del proyecto dentro de los
plazos.
• Gestión de los costos: asegurar que el proyecto es completado dentro
Fuente: https://todopmp.com/pmbok-6-resumen/
del presupuesto previsto.
• Gestión de la calidad: determinar las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad de modo que
el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendió.
• Gestión de los recursos: conseguir el uso más efectivo de las personas y recursos físicos del proyecto (en versiones
anteriores gestión de los recursos humanos).
• Gestión de las comunicaciones: asegurar en tiempo y forma adecuados la generación, recopilación, diseminación,
almacenamiento y localización final de la información del proyecto.
• Gestión de los riesgos: identificar, analizar y dar respuesta a los riesgos

del proyecto; maximizar la probabilidad y consecuencias de eventos
positivos y minimizar las de eventos negativos.
• Gestión de las adquisiciones: adquirir productos (bienes y/o servicios)
de fuera de la organización que realiza el proyecto
• Gestión de los interesados / agentes (stackholders): conseguir la
satisfacción de los stakeholders del proyecto
Relación entre el ciclo de vida del proyecto, los grupos de procesos y las áreas de conocimiento
Inicio del Organización y Ejecución del Finalización del

proyecto preparación trabajo proyecto
Grupos de Procesos
Monitoreo
Inicio Planificación Ejecución y control Cierre
10 Áreas de conocimiento
o Define herramientas y técnicas para la GDP

o Entradas y Salidas para GDP (documentos, planes, diseños)
Procesos: conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para

alcanzar un conjunto previamente especificado de productos, resultados o servicios.
PROCESO
ENTRADAS SALIDAS
(esfuerzo)
HERRAMIENTAS Y
TÉCNICAS
Ejemplo:
4.1. Desarrollar el acta de
constitución del Proyecto
PROCESO
ENTRADAS SALIDAS
(esfuerzo)
1. Enunciado del trabajo 1. Acta de constitución del

proyecto Proyecto
2. Caso de negocio HERRAMIENTAS Y
3. Contrato TÉCNICAS
4. Factores ambientales de la
empresa
5. Activos de los procesos de la 1. Juicio de expertos
organización
Resumen de los
49 procesos
https://todopmp.com/
cards/
Grupo de procesos de inicio (2 procesos)
• Se define la finalidad y objetivos del proyecto con el cliente

(mandato).
• Se define el alcance inicial y se comprometen los recursos
necesarios
• Se identifican a los principales interesados, stakeholders
(internos y externos)
• El patrocinador asigna al director de proyecto
• Se autoriza formalmente el inicio del proyecto
Descripción narrativa del producto o servicio
Inicio >> Acta de constitución del proyecto (enunciado del trabajo y caso de negocio)
• Indica que el proyecto arranca.

• Redactado por el patrocinador. Enunciado del trabajo: recoge principales
• Herramientas o técnicas: objetivos del proyecto y descripción de productos
o servicios que se obtendrán.
• Juicio de expertos Caso de negocio, justificación del proyecto:
• Técnicas de facilitación: • Demanda del mercado
• Reuniones • Cambio tecnológico
• Requisito legal
• Tormentas de ideas • Necesidad comercial
• Técnicas de resolución de
conflictos, …
FAE: Factores ambientales de la empresa. Son elementos externos
Es un conjunto de hipótesis o conjeturas que se realizan sobre las actividades de que pueden afectar al proyecto (cultura de la empresa o evolución
un proyecto. del mercado).
Se suelen definir especificaciones técnicas, las estimaciones, el cronograma y APO: Activos de los procesos de organización, son las bases de
riesgos a un nivel muy general. datos, herramientas y procedimientos de la organización.
Inicio >> Acta de constitución del proyecto
Plantilla:
Fuente: https://drive.google.com/file/d/0B-A33QLYFyoQRzVIaDkzenJGWE0/view
Ejemplo
Fuente: https://uv-mdap.com/blog/como-hacer-una-acta-de-
constitucion/#estructura_para_hacer_una_acta_de_constitucion_del_proyecto
ACTIVIDAD
• Inventaros en grupo un proyecto relacionado

con vuestro grado (10’) y definir 3 objetivos del
proyecto
• Compartir el proyecto
Fuente: https://uv-mdap.com/blog/como-hacer-una-acta-de-
constitucion/#estructura_para_hacer_una_acta_de_constitucion_del_proyecto
Grupo de procesos de inicio (2 procesos)
• Se define la finalidad y objetivos del proyecto

• Se define el alcance inicial y se comprometen los recursos
necesarios
• Se identifican a los principales interesados, stakeholders
(internos y externos)
• El patrocinador asigna al director de proyecto
• Se autoriza formalmente el inicio del proyecto
+ Aumentar el apoyo de los que están a favor
Inicio >> Identificar a los interesados - Disminuir el impacto de los que están en contra
• Análisis de los interesados, recogiendo información:

• ¿Qué personas están involucradas?
• ¿Quién va a sufrir el impacto por el proyecto?
Poder alto
• ¿Quién va a ser el usuario del resultado del proyecto?
• Con la información recogida:
• Identificarlos (registro de stakeholders) Mantener Gestionar
satisfechos activamente
• Clasificarlos (importancia, autoridad o impacto)
Interés
• Analizar cómo podrían influir sobre el proyecto Interés
alto
bajo
• Matriz poder/interés; poder / influencia; o influencia /
Monitorear
impacto con esfuerzo
Mantener
informados
mínimo
ACTUALIZAR PERIÓDICAMENTE
Poder bajo
Inicio >> Identificar a los interesados
ACTIVIDAD
Detectar los Stakeholders del proyecto

Inicio >> Identificar a los interesados
Una vez identificados:
1. Definir una estrategia para gestionar a los SH. -> Suele estar basada en la comunicación.
• Otra estrategia es la integración de los SH en el proyecto (engagement).
2. Gestionar y monitorear, ver si las acciones de mi estrategia son positivas y se cumplen objetivos. También
ver si se resuelven las posibles crisis que surjan.
Más sobre stackholders:

http://portal.uasb.edu.ec/UserFiles/385/File/MA%20Genoveva%20Espinoza.pdf
Ejemplos de matrices:
1. https://repositorioweb.blob.core.windows.net/repositorioweb/bs-campus/image_blogs/articulos/matriz-
stakeholders.png
2. https://www.marblestation.com/?p=660
3. http://www.thedragoncorp.com/itpm/itpm13.html
4. https://es.slideshare.net/Dharmacon/caso-completo-construccin-de-complejo-habitacional-aquamarina-iniciacin
Grupo de procesos de planificación (24 procesos)
• Ayuda a determinar la viabilidad del proyecto y especifica cómo será gestionado y

desarrollado para cumplir con los requisitos y alcanzar los objetivos planteados.
• Es un trabajo iterativo incremental.
• Se define el alcance del proyecto y se refinan los objetivos.
• Relacionado con las 10 áreas de conocimiento e integra los diferentes planes de las áreas.
• Se desarrolla el plan de dirección del proyecto (PDP) que incluye acciones para definir,
integrar y coordinar todos los planes de las diferentes áreas de conocimiento y recoge el
modo en el que el proyecto será:
• Planificado
• Ejecutado
• Monitorizado
• Cerrado
Grupo de procesos de planificación (24 procesos)
Planificación >> Plan de dirección del proyecto
• Formado por uno o más de los siguientes planes

(áreas de conocimiento):
• Plan de gestión del alcance

• Plan de gestión del cronograma
• Plan de gestión de costes
• Plan de gestión de calidad
• Plan de gestión de recursos
• Plan de gestión de comunicaciones
• Plan de gestión de adquisiciones
• Plan de gestión de riesgos
• Plan de gestión de los interesados
Planificación >> Plan de dirección del proyecto
• Existen dos normas internacionales aplicables:

• IEE 1058: IEEE Standard for Software Management Plans (publ. 1987; rev. 1998)
• ISO/IEC 16326: Software Engineering. Guide for application of ISO/IEC 12207 to
Project Management. (publ. 1999).
• Documenta las salidas de los procesos de planificación
• Puede ser resumido o detallado
Ejemplo de plantilla:
Estándar IEEE 1058:
http://www.pmoinformatica.com/2019/07/pla
n-direccion-proyecto-plantilla.html
• Define un formato y contenido de los PDP.
• Un conjunto mínimo de elementos que deberían aparecer en todos los PDP.
• Se pueden incorporar nuevas secciones/subsecciones  Respetando la estructura y
orden definidos.
Planificación >> Plan de dirección del proyecto Estándar IEEE 1058
5. Planes de gestión del proceso. 6. Planes de Proceso Técnicos

Página del título 5.1. Plan de Lanzamiento 6.1. Modelo de Procesos.
Hoja de revisión 5.1.1. Plan de estimación 6.2. Métodos, Herramientas y Técnicas
Prefacio 5.1.2. Plan de personal 6.3. Plan de infraestructuras
Tabla de contenidos 5.1.3. Plan de adquisición de recursos 6.4. Plan de aceptación del producto
Lista de figuras 5.1.4. Plan de formación del personal del proyecto 7. Planes de Procesos de Soporte
Lista de tablas 5.2. Plan de Trabajo 7.1. Plan de Gestión de la Configuración
1. Visión General del Proyecto. 5.2.1. Actividades 7.2. Plan de Verificación y Validación
1.1. Resumen del Proyecto 5.2.2. Distribución de calendario 7.3. Plan de Documentación
1.1.1. Propósito, alcance y objetivos 5.2.3. Distribución de recursos 7.4. Plan de Aseguramiento de la
1.1.2. Suposiciones y restricciones 5.2.4. Distribución del presupuesto Calidad
1.1.3. Entregables del Proyecto 5.3. Plan de Control 7.5. Revisiones y Auditorías
1.1.4. Resumen de calendario y presupuesto 5.3.1. Plan de control de requisitos 7.6. Plan de Resolución de Problemas
1.2. Evolución del PGPS. 5.3.2. Plan de control de calendario 7.7. Plan de Gestión de Adquisiciones
2. Referencias 5.3.3. Plan de control de presupuesto 7.8. Plan de Mejora de Procesos
3. Definiciones 5.3.4. Plan de control de calidad 8. Planes Adicionales
4. Organización del Proyecto. 5.3.5. Plan de recopilación de medidas
4.1. Interfaces externas. 5.4. Plan de Gestión de Riesgos Índice
4.2. Estructura interna 5.5. Plan de Cierre
4.3. Roles y Responsabilidades
Recopilar requisitos
Planificación >> Planificar la gestión del alcance Definir el alcance
Crear la EDT
• Proceso incluido en el área de gestión del alcance que delimita qué trabajos quedan
dentro o fuera de las fronteras del proyecto.
• El objetivo será documentar cómo se va a definir, desarrollar, monitorizar y controlar el
alcance a lo largo del proyecto.
• Forma parte del PDP y dará como salida el “Plan de gestión de requisitos” y el “Plan de
gestión del alcance”.
Plan de gestión de requisitos:
• ¿Cómo se documentan e informan los requisitos?
• ¿Cómo se informará, planeará y proveerá seguimiento a las actividades de recopilación de requisitos tanto del proyecto como del producto que desarrollará el proyecto?
• ¿Cómo será el proceso de monitoreo y control de los requisitos?
• Gestión de las configuraciones.
• Análisis del impacto de los cambios
Plan de gestión del alcance:

• ¿Cómo se desarrollará el enunciado del alcance del proyecto?
• Especificación detallada de cómo se controlarán y serán administrados los cambios relacionados con el alcance.
• Especificación de cómo se llevará a cabo la aceptación formal de los entregables por parte de los interesados
• Establecimiento del sistema de control de cambios y gestión de las configuraciones para el mantenimiento y aprobación formal de la EDT.
Planificación >> Recopilar requisitos
• Determinar, documentar y gestionar las necesidades y expectativas de los interesados para

cumplir con los objetivos del proyecto.
• Establecer la base sobre la que definir y gestionar el alcance del proyecto (incluyendo el
alcance del producto).
• En consonancia con el caso de negocio “Business Case” definido en el acta de constitución.
• Técnicas de recogida de información (mejorar comunicación entre usuarios/clientes y
desarrolladores de software), proponen 11 herramientas y técnicas (PMBOK):
• Entrevistas
• Grupos de opinión (focus group): reunión de interesados y expertos en la materia,
cuentan con un moderador Grupo de expertos que contesta de forma anónima a cuestionarios con
retroalimentación de sus respuestas
• Talleres
• Técnicas grupales de creatividad (tormenta de ideas, técnicas Delphi, etc.)
Comparar productos, servicios o procesos
• Técnicas de recogida de información (cont.): de trabajo de otras empresas (líder), para
• Observación compararlos con los de tu propia
• Prototipado empresa y posteriormente realizar
mejoras e implementarlas (más)
• Benchmarking
• Etc.
Lista de requisitos
• Documentar las características de dicho
• Especificación de Requisitos Software – ERS (salidas): producto o servicio.
• 2 documentos: • Indicar las relaciones entre el producto o
servicio que se creará y las necesidades del
• Documentación de los requisitos: negocio.
• Describir todos los requisitos del software
• No describir detalles del diseño del software
• Matriz de trazabilidad de requisitos
Matriz de trazabilidad de requisitos
Es una tabla que vincula cada requisito con el objetivo que le dio origen.
Permitirá identificar relaciones y dependencias entre requisitos, además de realizarles un
seguimiento y de sus solicitudes de cambio, a lo largo del proyecto.
Regla DEEP:
• Detallado
• Dinámico (aparecen nuevos, quitar o reordenar)
• Estimado
• Priorizado
Matriz de trazabilidad de requisitos

MoSCoW:
Matriz de trazabilidad de requisitos • Must
• Should
• Definir prioridades: • Could
• Método 100 puntos • Won’t have
• Criterios de aceptación
Planificación >> Definir el alcance
• Una vez tenemos los requisitos debemos definir el alcance.

• Esta definición hace referencia a:
• Qué incluye el proyecto Acta de constitución (inicio) Vs Enunciado del
alcance (planificación): primero contiene
• Qué entregables (gestión y producto) información de alto nivel, frente a segundo que
• Cómo son los entregables contiene descripción detallada de los
elementos del alcance.
• Límites
A medida que avanza un proyecto y se aprende, el alcance puede tener modificaciones,

pero hay que evitar caer en la “Corrupción del alcance” (se introducen productos o
funcionalidades nuevas a un alcance aprobado y pactado, sin un sistema de gestión
adecuado).
¡Altamente iterativo!
• Enunciado del alcance del proyecto (salida), recoge con detalle los entregables del
proyecto y el trabajo necesario para crearlos. Como mínimo tendrá:
• Descripción del alcance, elabora gradualmente las características del producto,
servicio o resultado descrito en el acta de constitución del proyecto y en la
documentación de requisitos.
• Criterios de aceptación del producto
• Entregables del proyecto: salidas del producto o servicio, y resultados auxiliares de la
gestión del proyecto (informes, etc..). [Resumido o detallado]
• Exclusiones: establecen explícitamente lo que está fuera del alcance del proyecto
• Restricciones y supuestos del alcance del proyecto, por ejemplo, presupuesto
predeterminado, fechas o hitos impuestos, cláusulas contractuales, etc.
Fuente: https://nextop.es/como-realizar-el-enunciado-alcance-proyecto/
https://es.scribd.com/document/41777191/Enunciado-Del-Alcance-Vr-1-Residencia-Universitaria
Work Breakdown Structure (WBS)
Planificación >> Crear la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
• Es el proceso de dividir el proyecto en partes más pequeñas y por lo tanto más fáciles de
manejar con el objetivo de hacer más sencilla la planificación del trabajo, dando una
visión más estructurada de lo que se debe entregar.
• Es una descomposición jerárquica del alcance total del
trabajo a realizar por el equipo del proyecto.
• La palabra trabajo hace referencia a los entregables o
productos.
• Cada nivel descendente representa una definición
más detallada del trabajo del proyecto.
• Los trabajos no especificados en la EDT quedan fuera
del alcance del proyecto.
• El nivel más bajo de la EDT son los paquetes de
Fuente:
trabajo. https://ocw.unican.es/course/vie
w.php?id=23&section=1
• Paquetes de trabajo (tareas básicas):
• Nivel de detalle suficiente para realizar asignación adecuada de tareas, duración,

recursos y costes.
• Contenido único y no duplicado
• Desarrollado por una persona u organización de forma autónoma
• Tiempos de inicio y fin de ejecución determinados
• Se puede asignar presupuesto para su realización
• Cada bloque se asocia a un identificar numérico único (código de cuentas), facilita el

control de recursos y costes.
Planificación >> Crear la Estructura de Desglose de Trabajo
1. Identificar Tareas Nivel Superior
(EDT) 2. Para cada una decidir, con el nivel
de detalle definido, si se le puede
Estrategias de desarrollo de la EDT: aplicar una estimación de costes y
tiempo [En caso afirmativo ir al
paso 5, negativo seguir]
• Descendente: se parte de las tareas de nivel superior y se 3. Identificar tareas del entregable
especifican las de menor nivel. 4. Para cada tarea volver al paso 2
5. Verificar la división
• Ascendente: se parte de las tareas de nivel menor y se
agrupan por afinidad en otras de nivel superior
• Lluvia de ideas: primero se piensa en todas las tareas
necesarias y luego se estructuran, eliminando repetidas y
añadiendo las que sea necesario.
Una granularidad/descomposición excesiva puede dar lugar a un sobreesfuerzo de gestión no productivo  equilibrio en el
nivel de división de tareas
• Se acompaña el resultado del proceso de un diccionario de la EDT que describe la EDT, el

contenido de los componentes. Para cada componente (caja) del EDT:
• Identificador,
• Descripción del trabajo
• Persona/organización responsable
• Lista de hitos del cronograma
• Actividades asociadas del cronograma
• Recursos necesarios
• Estimaciones de coste
• Requisitos de calidad
• Criterios de aceptación
• Referencias técnicas
• Información sobre contrato http://todopmp.com/certificacion-project-manager-professional-en-500-diapositivas/
Gestión de equipos
La encontramos en distintas fases del proyecto:
EJECUCIÓN:
PLANIFICACIÓN:
9.3. Adquirir recursos MONITOREO Y CONTROL:
9.1. Planificar la gestión de recursos
9.4. Desarrollar el equipo 9.6. Controlar los recursos
6.4. Estimar los recursos de las actividades
9.5. Dirigir al equipo
La gestión de recursos humanos se engloba, a partir de la versión 6 del PMBOK, en el

proceso “Planificar la gestión de recursos”, dentro del grupo de “Planificación” y el área de
“Recursos”, incluyendo ahora también los recursos físicos.
Gestión de equipos >> Planificar la gestión de recursos
• Este proceso define como estimar, adquirir, gestionar y utilizar los recursos físicos y del
equipo del proyecto.
• Recursos físicos son los materiales, equipamiento, instalaciones e infraestructuras
• El equipo o personal son los recursos humanos.
• Como documento de entrada al proceso destaca la “Recopilación de requisitos”
• Utiliza como herramientas y técnicas:
• Diagramas jerárquicos / organigrama
• Diagramas matriciales:
• Matiz RAM
• Matriz RACI
• Formato tipo texto
Organigrama de UVigo Motorsport en la temporada 2016-2017
Diagramas jerárquicos
Herramientas:
• Office (Word, PowerPoint)

• Photoshop, Gimp, …
• En la web, ej.: Mindomo
https://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Organigrama_UVM_2016-2017.png
Actividad Ana Jorge Luis
Matriz de asignación de responsabilidades (RAM)
Actividad 1 X
X  responsable Actividad 2 X
Actividad 3 X
Matriz de asignación de responsabilidades (RACI) R (responsable)  miembro

responsable de la actividad
Actividad Ana Jorge Luis A (aprueba)  miembro que aprueba
Pueden ser cargos los resultados finales de la actividad
Actividad 1 A R C
en lugar de C (consultado)  miembro a quien se
nombres, ejemplo. Actividad 2 A R C debe consultar previamente
Actividad 3 I A R I (informado)  miembro a quien se
debe informar tras finalizar la actividad
INTERESANTE: https://thedigitalprojectmanager.com/es/grafico-raci-manera-mas-simple/
Formato tipo texto
• Ficha resumen indicativa.

• En el caso de equipo: • En el caso de material:
• Nombre • Nombre
• Rol • Identificador
• Autoridad • Cantidad
• Responsable • Características
• Sueldo • Ubicación
• … • …
Iterativo, completar tras la
estimación de los recursos de las
Plan de gestión de recursos (salida) actividades
• Pueden ser dos documentos (recomendable): Plan para la dirección del equipo (RRHH) y
plan de gestión de los recursos.
• Estructura:
• Identificación de recursos, métodos para identificar y cuantificar

• Adquisición, orientaciones sobre cómo adquirir RRHH y físicos
• Roles y responsables
• Desarrollo del equipo
• Organigramas del proyecto
• Control de recursos (cómo
• Gestión de los recursos a lo largo del ciclo de vida
lo vamos a hacer)
• Capacitación (si necesita ser formado)
• Plan de reconocimiento
Acta de constitución del equipo (salida)
• Novedad PMBOK 6
• Establece expectativas claras respecto al comportamiento aceptable por parte del
equipo, el compromiso con estas normas reduce malentendidos y aumenta la
productividad. Debería incluir:
• Valores del equipo
• Pautas de comunicación
• Criterios y procesos en la toma de decisiones y resolución de conflictos
• Pautas para las reuniones, para que sean eficaces
• Acuerdos del equipo
• Garantizar lo expuesto aquí será responsabilidad de TODO el equipo
Ejecución >> Adquirir Recursos
• Proceso por el cual se confirman los recursos humanos disponibles y se forma el equipo
necesario para completar las asignaciones del proyecto.
• Se debe conocer qué personas han sido previamente asignadas al proyecto así
como negociar para obtener a los mejores recursos posibles.
• Contratar a nuevos trabajadores (internos o externos) y conocer las ventajas y desventajas
de los equipos virtuales
• No adquirir los recursos humanos necesarios para el proyecto puede impactar en los
cronogramas, los presupuestos, la satisfacción del cliente, la calidad y los riesgos.
• Si los recursos humanos no están disponibles debido a restricciones, factores económicos
o asignaciones previas a otros proyectos, puede ser necesario asignar recursos
alternativos, probablemente con competencias inferiores, siempre y cuando no se
infrinjan criterios legales, normativos, obligatorios o de otro tipo específico
Ejecución >> Adquirir Recursos
• Cuidado con el efecto ”halo”, este consiste en generalizar de manera errónea a partir de
una sola característica o cualidad de un objeto o de una persona.
• Resultado:
• Personal del proyecto asignado: El personal puede ser asignado a tiempo completo, a
media jornada o, de forma variable, según sean las necesidades del proyecto
• Directorio del equipo del proyecto (organigrama): lista todos los miembros del
equipo del proyecto y otros accionistas. El directorio puede ser formal o informal,
altamente detallado o ampliamente estructurado, según sean las necesidades del
proyecto
• Calendarios de recursos: conocer con exactitud el momento en que se tendrán los
recursos disponibles para realizar un cronograma realista.
Ejecución >> Desarrollar el equipo
Este proceso consiste en mejorar:
• Las competencias o capacidades individuales y grupales

• La interacción de los miembros del equipo
• El ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto
Herramientas y técnicas:
• Formación de equipos
• Habilidades gerenciales, para la gestión de equipos
• Sistemas de compensación y reconocimiento
• Colocación Ubicar a la mayoría de los miembros activos del
equipo del proyecto en el mismo espacio físico
• Capacitación
El Liderazgo es la capacidad de influir en los demás
Ejecución >> Dirigir el equipo para lograr cumplir con las tareas asignadas o encomendadas
• Este proceso permite seguir el desempeño de los miembros del equipo, ofrecer una
retroalimentación y resolver conflictos, en el caso de darse.
• Cuando dirigimos un equipo asumimos responsabilidades tanto de consecución de

objetivos como con nuestro equipo.
Gestión de conflictos
1. Retirarse/Eludir.- Alejarse de una situación de conflicto. NUNCA DEBE SER USADA.

2. Suavizar/Adaptarse.- Hacer énfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las diferencias.
3. Consensuar/Conciliar.- Buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a
todas las partes. Soluciones tipo perder-perder
Ejecución >> Dirigir el equipo
Gestión de conflictos
4. Forzar/Dirigir.- Imponer el punto de vista propio a costa de los demás, ofreciendo

únicamente soluciones de tipo ganar-perder (resolver una emergencia).
5. Colaborar/Resolver el Problema.- Requiere una actitud colaboradora y un diálogo
abierto que normalmente conduce al consenso y al compromiso tipo ganar- ganar.
Ejecución >> Dirigir el equipo >> Liderazgo
Liderazgo (Managerial Grid) de Blake y Mounon (USA)
• Matriz numérica para relacionar diferentes estilos de liderazgo

• Mide el comportamiento de personas con dos escalas: interés por la personas y por la
producción
• Generó 4 estilos de liderazgo:
(1,9) Country (9,9) Team
club mgmt mgmt
Interés por
las
personas (1,1)
(9,1) Task
Improvished
mgmt
mgmt
Interés por la producción

Modelo de liderazgo 3D (Reddin)
• Orientación a la Tarea
• Orientación a la Relación
• Efectividad: aplicar el estilo de liderazgo correcto ante una situación determinada
• Matriz con 4 estilos eficaces de liderazgo y 4 de baja efectividad
• El liderazgo más eficaz cumple con las demandas de la situación
• Directivo: fuerte tendencia hacia la tarea y baja a la relación (puntuación 9:1 en el
Modelo de Blake)
Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard
• Analizar las demandas de la situación

• Determinar el grado en el que los subordinados querían o podrían realizar su trabajo
• No quieren/no pueden: el directivo da instrucciones sobre lo que deben hacer
• Incapaces pero voluntad: el directivo debe motivar en la dirección del trabajo
Liderazgo situacional: el líder adopta diferentes tipos de

liderazgo en función de la situación y nivel de desarrollo de los
empleados, adaptando así el estilo de liderazgo más eficaz en
cada momento y de acuerdo a las necesidades del equipo
Modelo Tuckman
Tenemos que ir cambiando nuestro estilo de liderazgo:
1. Estilo directivo
2. Estilo coach
3. Estilo participativo
4. Delegación casi independiente en nuestro equipo
Ejecución >> Dirigir el equipo >> Liderazgo PM -
PM – coach,
participativo
enfocar al
equipo hacia
Modelo Tuckman PM - director los obj, del
proyecto
PM - delega
Etapas del modelo:
1. Forming, los miembros del equipo se conocen, se establecen los roles y las relaciones
interpersonales
2. Storming o conflicto, los miembros del equipo prueban a quienes les lideren así como
los límites de sus compañeros y los propios. Periodo de rivalidad y lucha de poder.
3. Norming, los roles y responsabilidades están identificados y establecidos.
4. Performing, el grupo trabaja hacia la tarea, funcionando como una unidad. Son
competentes y autónomos.
5. Adjouring o terminación, se acaba el proyecto y aparecen sentimientos pérdida e
incertidumbre por el futuro. Informar sobre los nuevos proyectos (PM).
Liderazgo a distancia
• Los equipos virtuales de trabajo tienden a estar más orientados hacia su tarea y a
intercambiar menos información social y emocional
• Las TI son el núcleo para que los equipos virtuales se interconecten
• La no presencia física del líder hace “menos intimidatoria” las reuniones virtuales
• La coordinación del Gerente es clave en equipos virtuales de trabajo
• Riesgos: Baja cohesión del equipo, sobrecarga de trabajo, bajo compromiso de los
miembros, roles ambiguos, absentismo
• Desafíos: Mantener viva la idea original del equipo (Bassi, 2002)
• Habilidades del líder: Coaching, uso de tecnología gestión intercultural, construir
• confianza, desarrollar y adaptar procesos, etc.
Gestión de equipos
Multi-disciplinares:
Tipos de equipos
• No todos los miembros disponen de igual formación
Mono-disciplinares: • Dispersión geográfica e internacionalización frecuente
• Equipos medianos y grandes
• Se asume que todos los miembros tiene la misma formación o similar • Comunicación técnica fluida mediante herramientas
• Geográficamente se sitúan en el mismo país, ciudad o entorno • Diferentes habilidades técnicas
• Equipos pequeños o de mediano tamaño • Necesitan de una estructura organizativa adecuada
• Comunicación técnica fluida • Uso intensivo de herramientas de comunicación
• Mismas habilidades técnicas • El rol del líder es clave
Virtuales: Equipos en servicio

• Geográficamente distantes y distribuidos (organizaciones y equipos)
• Conocidos como “call-centers” o centros de apoyo,
• Herramientas de comunicación on-line (Telco via Skype, Videoconferencing System)
soporte y post-venta
• No suele haber reuniones presenciales (pérdida de tiempo)
• Equipos pertenecientes a diferentes organizaciones Equipos de gestión
• Problemas de diferencia horaria en las reuniones virtuales
• Reducción de costes y acortar tiempos de proceso • Gerencia y toma de decisiones. Nivel de
• Uso de repositorio con los datos del proyecto responsabilidad mundial para alcanzar objetivos y
• Equipos en red (utilizado por consultoras en las que se arma un equipo) metas de la organización
• Equipos paralelos (individuos que se juntan para un fin determinado con duración Equipos de acción
• determinada y no forman parte del proyecto)
• Se demanda flexibilidad y cambios de horario • Equipos de respuesta inmediata para resolver crisis
Gestión de equipos
Roles del Director de proyecto o Project Manager:
Responsabilidades del proceso:

Responsabilidades de personas:
• Project issues
• Diseminar info proyecto • Implementar estándares
• Mitigar riesgos • Establecer habilides del lider
• Calidad • Establecer expectativas
• Gestión del ámbito • Formar (construir) equipos
• Metricas • Habilidades de comunicación
• Gestión del plan de trabajo
Gestión de equipos
Roles de equipo proyecto SW (sin tener en cuenta categoría ni años de experiencia)
• Analistas software
• Arquitecto software
• Desarrolladores
• Testers
• Integradores
• Instalación y despliegue en el cliente
• Soporte IT
• Documentadores
• Ingenieros de pre-venta
• Etc.
Gestión de equipos
Roles específicos para Videojuegos (independientemente de roles específicos de una
empresa u organización determinada)
Otros no indicados
• Analistas software
• Artistas y diseñadores gráficos 2D/3D
• Creadores de mundos 2D/3D Programmer Tester
• Animadores
• Desarrollo de middleware Project
• Director y Productor de Arte Game Audio Mgmt
Designer Designer
• Director de Audio, Programador de Audio
• Productores
• Testers
Artist
• Etc. Writer
Planificación >> Plan de gestión de la comunicación
• En el área de gestión de las comunicaciones del proyecto

• Este proceso tiene como objetivo elaborar un plan que recoja las necesidades de
comunicación de todos los interesados.
• Debe identificar y documentar dichas comunicaciones
• Tiene en cuenta la forma de almacenar, mantener, distribuir y recuperar información, así
como la gestión de la información una vez que haya finalizado el proyecto.
• Tarea especialmente importante para el PM, se estima que dedica un 90% de su tiempo a
esta tarea
• Nos deberemos plantear las siguientes dudas: • ¿Quién recibirá la información?
• ¿Cómo se distribuirá la información?
• ¿Qué información necesitan los interesados? • ¿Quién distribuirá la información?
• ¿Cuándo necesitarán la información? • ¿Qué tecnología utilizaremos?
• ¿Cuántos canales hay involucrados? • ¿Con qué frecuencia será la comunicación
• ¿Quién se comunica con quién?
Planificación >> Plan de gestión de la comunicación
Dimensiones de la comunicación
• Interna: miembros del equipo, usuario final, • Formal: informes, memorandos, instrucciones,
interesados, alta dirección procedimientos y manuales.
• Externa: clientes externo, otros proyectos, • Informal: correos electrónicos, conversaciones ad
medios de comunicación, público en hoc.
general.
• Vertical: hacia arriba (alta dirección) y abajo
• Oficial: boletines, informe anual. (subordinados, dentro de la organización).
• No oficial : comunicaciones extraoficiales. • Horizontal: entre colegas.
• Verbal: diálogo (dos o más personas), • Oral: presentaciones, reuniones, comunicaciones
monólogo (una sola persona). ad hoc.
• No verbal : inﬂexiones de voz y lenguaje • Escrita: informes, correo electrónico, planes.
corporal.
Planificación >> Plan de gestión de la comunicación >> herramientas y técnicas
Analisis de requisitos de comunicación
• Un buen plan de comunicaciones incluye quién se comunicará con quién y quién recibirá
qué tipo de información.
• Definir el número de canales de comunicación.
• para calcular los canales de comunicación utilizaremos la fórmula:
Número de canales = (n x (n-1)) / 2 1
1
(n el número de personas)
1
1
1
Analisis de requisitos de comunicación

Audio
Artist
• Ejemplo: equipo de videojuegos
Developer
PM
Game
Designer
Writer
Tester (n = 7)
n x (n – 1) / 2 = 42 / 2 = 21 canales de comunicación
Tecnología de comunicación
• Métodos que se utilizan para explicar cómo transmitir la información entre los
interesados del proyecto.
• Algunos factores o criterios a tener en cuenta a la hora de escoger entre tecnologías:
• Urgencia.
• Disponibilidad actual de tecnología. Ejercicio:
• Competencias del personal, facilidad de uso. Tecnologías para comunicarnos.
• Cambio tecnológico. https://www.mindomo.com/mindm
• Entorno de trabajo: ¿físico o virtual? ap/baf88d360c6d46378fa996c6a96
• Sensibilidad y confidencialidad de la información. 0488a
• Precio
• …
Modelos y métodos de comunicación
• Los modelos facilitan las comunicaciones y el intercambio de información

• La secuencia de pasos de un modelo básico de comunicación es la siguiente:
Retroalimentación
Emisor Mensaje Receptor

1. Codifica el mensaje en forma cuidadosa 1. Decodifica el mensaje en forma
2. Selecciona el método apropiado de envío cuidadosa
3. Envía información clara y completa 2. Confirma que el mensaje fue
4. Confirma que el mensaje fue comprendido entendido mediante una escucha
efectiva.
Barreras Comunicacionales: Son elementos o factores que producen errores
Modelos y métodos de comunicación en la comunicación afectando a las personas y por ende al proyecto.
Comunicación interactiva: Comunicación de tipo push (empujar) Comunicación de tipo pull (tirar)
• Entre dos o más partes que • Enviada a receptores específicos que • Utilizada para grandes
realizan un intercambio de necesitan recibir la información. volúmenes de información o
información de tipo • Asegura la distribución de la información, para audiencias muy grandes
multidireccional. pero no garantiza que efectivamente • Requiere que los receptores
• Manera más eficiente de haya llegado ni sea comprendida por la accedan al contenido de la
asegurar una comprensión audiencia prevista. comunicación según su propio
común entre todos los • Cartas, memorandos, informes, correos criterio.
participantes sobre temas electrónicos, faxes, correos de voz, blogs, • Sitios intranet, el aprendizaje
específicos. comunicados de prensa, etc. virtual (e-learning), las bases de
• Reuniones, llamadas telefónicas, datos de lecciones aprendidas,
mensajería instantánea, los repositorios de
videoconferencias, etc. conocimiento, etc.
Planificación >> Plan de gestión de la comunicación Ejemplos de plantilla:
1. https://docs.google.com/document/d/1Eh
b4p-
Plan gestión de las comunicaciones (salida) BIFyjOepxxRB6saKYB4CbLJcu_OvalgdVZUvk
/edit
2. http://www.pmoinformatica.com/2014/03/
Información mínima que debería de tener: plantilla-de-plan-de-gestion-de.html
• La información que debe ser comunicada, incluidos el idioma, el formato, el contenido y el nivel de detalle.
• El plazo y la frecuencia para la distribución de la información requerida y para la recepción de la
confirmación o respuesta.
• La persona responsable de comunicar la información.
• Los métodos o tecnologías utilizados para transmitir la información, tales como memorandos, correo
electrónico y/o comunicados de prensa.
• El proceso de escalamiento, con identificación de los plazos y la cadena de mando (nombres) para el
escalamiento de aquellos incidentes que no puedan resolverse a un nivel inferior.
• Diagramas de flujo de la información que circula dentro del proyecto, los flujos de trabajo con la posible
secuencia de autorizaciones, la lista de informes y los planes de reuniones, etc.
Bibliografía
• J. Heagney. Fundamentals of Project Management, 4th Edition. AMACOM, 2011
• The PMBOK Guide. Project Management Institute, 5th Edition, 2014
• Jack R. Meredith and Samuel J. Mantel, Jr., Project Management: A Managerial Approach,
Wiley, 2006
• M. Williams. The Principles of Project Management, SitePoint Ltd., 2008
• Bassi, R. (2002). El uso del medio electrónico para los equipos de trabajo.
• Reddin, W. J. (1974). Effective situational diagnosis.
• Capilla R. Apuntes asignatura
Enlaces de interés
https://cstictv.com/pmbok-6-edicion-planificar-la-gestion-de-los-recursos/video
https://www.gladysgbegnedji.com/desarrollar-el-equipo-de-proyecto/
http://pmbokproyectos.blogspot.com/p/gestion-de.html
http://pmbok1.blogspot.com/p/blog-page_3650.html
Cursos gratuitos:
https://todopmp.com/
https://ocw.unican.es/course/view.php?id=23&section=1
https://miriadax.net/web/preparacion-de-la-certificacion-pmp-project-management-
professional-3-edicion-
https://courses.edx.org/courses/course-v1:IDBx+IDB6x+2T2019a/course/

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Gestión y Dirección de Proyectos

Tema 1. Fundamentos de la Gestión de

Grado en Diseño y Desarrollo de Videojuegos (Quintana)

o Comprender los conceptos básicos de la gestión y dirección de

¿ Qué es un proyecto (software)?

o Un conjunto de actividades planificadas.

o Desarrollar un producto nuevo de software (videojuego, app, …)

¿ Qué es la oficina de dirección de proyectos o Project Management Office?

o Director/a de proyectos (DP)

o Desarrollan el proyecto para obtener los productos/entregables Team

Miembro Miembro Miembro

miembros del equipo y se relacione con otros roles

Ejemplo típico de metodologías ágiles (Scrum manager, Product Scrum Miembro

• Portfolios (o carteras): lista de programas o de proyectos individuales que tiene una

Programa Programa Portafolio

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

1. Comprender a la organización (Factores Ambientales de la Empresa) -> valor y

Se combinan miembros de distintos Producción

departamentos en un proyecto. Poca

• Un departamento de “proyectos” (especialistas de

• Los proyectos se gestionan dentro de los

o Parte de un estudio de viabilidad financiero (esfuerzo/beneficios/riesgos).

Plan de revisión de beneficios

o Para la gestión de un proyecto será necesario definir sus objetivos y su alcance de

o Es clave para el éxito del proyecto

o Definir correctamente los entregables:

o No confundir con el alcance del producto

• Liderazgo: líder que debe motivar y tener capacidad de negociar.

• Gestión técnica y de proyectos: dominar metodologías, uso de herramientas, etc.

• Liderazgo: capaz de comunicarse y crear canales de comunicación con los stakeholders,

• Estrategia y negocio: debe conocer y entender las razones

Project management  Gestión y dirección de proyectos

o Terminología estándar y guías para la gestión de proyectos

o Grupos de procesos (o fases): en total 5.

• Inicio: define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.

• Gestión de la integración: identificar, definir, combinar, unificar y

• Gestión de los riesgos: identificar, analizar y dar respuesta a los riesgos

Inicio del Organización y Ejecución del Finalización del

o Define herramientas y técnicas para la GDP

Procesos: conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para

1. Enunciado del trabajo 1. Acta de constitución del

• Se define la finalidad y objetivos del proyecto con el cliente

• Indica que el proyecto arranca.

• Inventaros en grupo un proyecto relacionado

• Se define la finalidad y objetivos del proyecto

• Análisis de los interesados, recogiendo información:

Detectar los Stakeholders del proyecto

Una vez identificados:

Más sobre stackholders:

• Ayuda a determinar la viabilidad del proyecto y especifica cómo será gestionado y

• Formado por uno o más de los siguientes planes

• Plan de gestión del alcance

• Existen dos normas internacionales aplicables:

5. Planes de gestión del proceso. 6. Planes de Proceso Técnicos

Plan de gestión del alcance:

• Determinar, documentar y gestionar las necesidades y expectativas de los interesados para

Matriz de trazabilidad de requisitos

Matriz de trazabilidad de requisitos

• Una vez tenemos los requisitos debemos definir el alcance.

A medida que avanza un proyecto y se aprende, el alcance puede tener modificaciones,

• Paquetes de trabajo (tareas básicas):

• Nivel de detalle suficiente para realizar asignación adecuada de tareas, duración,

• Cada bloque se asocia a un identificar numérico único (código de cuentas), facilita el