BOLETIN DE LECTURAS SOCIALES Y ECONOMICAS - UCA - FCSE
método para darle a cada integrante de la
"SERVICIO AL CLIENTE INTERNO" de
Karl Albrecht - Ediciones Paidós (1ªEdición,
1992)
por Carlos G. Garaventa
Karl Albrecht, asesor de empresas, escritor y
conferencista, es un especialista en gerencia de
servicios, estrategias empresariales y de
organización que ha desarrollado en los últimos
años la idea de "Servicio al cliente interno",
apoyada en el lema "Si desea que las cosas
funcionen fuera, en primer lugar debe conseguir
que funcionen dentro de la empresa".
La lectura de la primera parte de este libro, referida
al problema y la oportunidad, lleva a reflexionar
sobre qué ocurre cuando no existe conciencia de
prestación de servicios al cliente; cuál es el nuevo
concepto gerencial para la era de los servicios;
cuándo la organización se torna enemiga del
servicio; en qué consiste la crisis de la gerencia del
nivel medio y cómo puede lograrse una cultura de
servicio interno.
El Servicio de Calidad Total (SCT) transforma la
organización a partir de la existencia de una cadena
de calidad, que incorpora a todas las personas, los
procesos y la infraestructura en la contribución al
resultado final. Dentro de esta idea, el servicio
interno se presenta como un
organización una misión y un objetivo que cumplir
con relación al éxito de la empresa.
Se descubre el valor de la sinergía interna cuando
se está en condiciones de centrar las energías en
comprender qué significa, globalmente, el negocio,
el trabajo de equipo y la excelencia en el servicio.
La fuerza impulsora básica para el éxito del
negocio se centra en la gerencia de servicios,
entendida como un concepto global de la
organización, que debe brindar un servicio de
calidad, según lo perciba el cliente.
. El referirse a "concepto global de la
organización" significa que afecta a todos los
miembros, desde el presidente hasta la última
persona de la línea operativa.
• "Brindar un servicio de calidad" es considerado
como el sello distintivo del éxito: si hay
calidad, también habrá ganancias.
. La pauta de calidad que se reconoce es "según
lo perciba el cliente", cómo éste valora el
servicio prestado y no cuál es el valor que le
adjudica quien lo presta.
Esta es la fuerza impulsora de las operaciones
comerciales, incluso de las internas, y por eso es
importante realizar evaluaciones periódicas de la
relación cliente - proveedor interno para medir los
correspondientes aportes al éxito de la
organización desde la perspectiva de los clientes.
Aparece aquí el "momento de la verdad", que se
refiere a toda situación en la que el cliente se pone
en contacto con cualquier aspecto de la
organización y obtiene una impresión sobre la
calidad de su servicio.
"Momento ,de la verdad" tiene su origen en la
expresión española que, en la corrida de toros,
señala el momento final en el que se enfrentan,
solos, el matador y el toro.
Esto lleva a pensar en términos de resultados y a
realizar un inventario de los momentos de la
verdad que experimentan los clientes a medida que
el personal operativo presta el servicio. Es
entonces cuando se debe hacer el análisis desde el
punto de vista de la calidad y comenzar a mejorar y
perfeccionar esos servicios.
Se determinan tres factores clave que definen el
triángulo del servicio:
19 La estrategia del servicio, para dirigir la
atención hacia las verdaderas prioridades del
cliente.
2°) Personal operativo orientado hacia el cliente,
con adecuada capacidad de respuesta y deseo
de ayudar.
14
3°) Sistemas basados en el trato amistoso con el
cliente.
Es que, a medida que se desarrolla la revolución
de los servicios, se va hacia un nuevo concepto
gerencial, que reemplaza al modelo de
pensamiento fabril.
Se procura abandonar la distinción entre empresas
"fabriles" y empresas de "servicios", o entre
"producto" y "servicio" y ver todo desde el ángulo
de hechos perceptivos que influyen sobre la actitud
del cliente frente al bien que se le ofrece a cambio
de su dinero.
La regla de oro de la gerencia de servicios es
atender las preferencias del cliente y acrecentar la
rentabilidad mediante la incorporación de nuevos
clientes y el mantenimiento de los existentes.
En este nuevo pensamiento aparecen los activos
invisibles, que se resumen en la idea que los
bienes que componen el activo de los estados
contables de las empresas no valen nada si los
clientes no quieren comprar los productos o servi-
cios ofrecidos.
Existen, por lo menos, los siguientes activos
invisibles a los que las empresas deberían
prestarles atención:
1. Clientes fieles
2. Imagen y atracción de la línea de productos
3. Lealtad y compromiso de los empleados
4. Cultura de servicio dentro de la organización
5. Fuerza del nivel gerencial
Respecto de este último punto, el enfoque
tradicional de la gestión administrativa indica que
los gerentes deben saber qué está ocurriendo,
deben estar por encima de todo y no deben dejar
que las cosas se les escapen de las manos. Para
lograrlo, aplican reglamentaciones y controles y
exigen información que, a veces, pueden
obstaculizar la movilización de los mejores
esfuerzos del personal operativo que está
trabajando en "momentos de la verdad".
La propuesta de valor agregado por la gerencia de
servicios es:
1º) Ayudar a todos los integrantes de la
organización a centrar sus energías en las
prioridades de éxito de la empresa.
2°) Orientar los planes y actividades de los
diversos sectores hacia toda la misión.
Docencia permanente sobre los valores primarios y
3°) la filosofía para lograr la misión.
4°) Eliminar todo lo que impida un sentimiento
compartido de cooperación y trabajo en
equipo: sustituir cercos por puentes
5°) Desarrollar los activos invisibles.
En síntesis: permitir que los responsables
operativos puedan desenvolverse en "momentos de
la verdad".
Se advierte, respecto de la gestión administrativa,
que se necesitarán:
• Menos "gerentes" y más "líderes"
• Menos reglas y procedimientos y una mayor
guía a los empleados
• Mayor capacitación de la gerencia de servicio
para el liderazgo
• Comprensión, apoyo y reconocimiento a las
personas involucradas en trabajos que
requieren esfuerzo emocional
• Mayor conciencia del elemento criterio por
parte del personal de servicio
• Capacitación para poder reconocer
oportunidades de incrementar la calidad del
servicio
• Conceder al personal un mayor grado de
autonomía y decisión propias. Darles
autorización para pensar.
• Enfocar el liderazgo de servicio desde la
perspectiva de que el líder otorgará a sus
colaboradores grados de criterios propios y los
niveles de apoyo requeridos.
Comercialización interna
El éxito de un programa básico de servicio depende
fundamentalmente del grado de compromiso de la
gente dentro de la organización. Ese compromiso
se obtiene:
• Dando una idea sencilla y clara del objetivo
• Demostrando con claridad cómo se atraerá al
cliente y por lo tanto cómo se beneficiará la
empresa
• Logrando que el plan y la filosofía tengan
sentido para el personal en su totalidad. Para
esto debe existir credibilidad, firme respaldo
directivo y voluntad de invertir todos los
recursos que sean necesarios.
• Contando con espíritu de cooperación y de
trabajo de equipo en toda la organización.
Con relación a este último punto se destaca:
- Posibilidad de recompensar de alguna manera en
forma personal el cumplimiento de la misión.
- Dar significado al desafío.
 Tener en cuenta que es muy común que a los
gerentes de nivel medio les cuesta comprender
su participación activa en este tipo de
programas y que, si bien no lo obstaculizarán,
puede ocurrir que no le dediquen energía,
entusiasmo ni creatividad.
Para abordar un enfoque de calidad de servicio se
presentan dos opciones:
Enfoque basado en pautas
• Análisis de las tareas de servicios
• Formulación de pautas de desempeño
objetivamente mensurables
• Acción gerencial para asegurar su
cumplimiento.
Los dos enfoques más conocidos basados en pautas
son Gestión de Calidad Total y el concepto
japonés Kaizen de mejora continua, ambos
influenciados por actividades industriales y
fabriles.
Conceptos basados en la cultura
La nueva proclamación para cambiar el estilo de la
gerencia - el Servicio de Calidad Total - está
basada en la esperanza de establecer una ética de
compromiso y entusiasmo respecto de la calidad
del servicio, con autonomía por parte de los
empleados que acepten ser dueños de los valores
en que se apoya la excelencia del servicio, sin
necesidad de que los gerentes fijen las pautas para
que ellos las cumplan.
El proceso denominado Servicio de Calidad Total
(SCT), creado por Karl Albrecht, propone un gran
cambio en la gerencia y consiste en un sistema
metodológico para transformar la organización,
convirtiéndola en lo que debe ser para lograr un
servicio de excelente calidad.
El proceso SCT consiste en un conjunto de cinco
metodologías:
1 °) Investigación de mercados y de percepción
del cliente
2°) Evaluación, medición y retroinformación
3°) Formulación de estrategias
4°) Educación, capacitación y comunicación
5°) Mejoramiento del proceso La
organización: una enemiga del servicio
Los directivos que esperan ofrecer un nivel de
excelencia en el servicio al cliente externo deben
mirar muy bien qué ocurre dentro de su empresa.
Los procesos deben ser lógicos, si se desea que el
cliente reciba un producto de servicio excelente.
Ocurre con frecuencia que la planificación y el
control en las empresas están orientados hacia las
cosas y no hacia las personas. Esto lleva a pensar
en estructuras al servicio de la conveniencia
interna, en lugar de ser adecuadas par t los clientes:
• Se obliga a los clientes a seguir procedimientos
inconvenientes
• Se impone a los clientes trámites o formularios
innecesarios
• No se aconseja ni asiste a los clientes
• No se toman en cuenta sus legítimas solicitudes
• Se traspasan parte de las tareas a los clientes
• Se realizan ahorros en los servicios en
perjuicio de los clientes
Además suelen presentarse problemas de
competencia interna en la delimitación de
fronteras, cantidad de empleados bajo control,
asignaciones presupuestarias, influencia sobre
procesos básicos de decisión y otras
manifestaciones que implican vivir un clima de
"guerras" internas.
Aparecen los siete pecados del servicio interno:
1. El agujero negro, donde se demoran la mayor
parte de los procedimientos necesarios.
2. El rebote, que rechaza solicitudes de servicio
por motivos de forma.
3. El decreto, que por propia resolución indica:
"Es así como va a ser. Tómelo o déjelo".
4. Los vigilantes, placer sádico de encontrar
errores de otros.
5. El negativismo, ejercer el poder de veto: "No,
no se puede".
6. La fábrica de papel, formularios con varias
copias y muchas firmas.
7. Las competencias internas, envidias con
exclusión del sentido común y de actitudes
conciliatorias.
Y también aparecen barreras de los servicios:
. Los departamentos son "compartimientos"
donde cada uno hace lo suyo y se siente
superior a los demás.
. La arrogancia de algunos hace que los clientes
internos los ignoren o los eviten.
. Los "no" o "no se puede", que dejan a su cliente
interno la sensación de que está disfrutando al
detentar el poder de decir que no.
. Culpar a los demás, en lugar de resolver los
problemas.
Esto lleva a pensar que las empresas pueden
fracasar con organigramas que no tengan sentido
desde el punto de vista del servicio y a no ver, con
enfoque adecuado, la posición de aquellas áreas que
se niegan a aplicar soluciones frente a justificadas
necesidades del cliente, con el débil pretexto de que
"sentaría un mal precedente, luego tendríamos que
hacerlo con todos los demás". La pregunta que
corresponde hacer es: "¿Y por qué no?"
Otro de los temas estructurales que suelen
presentarse es centralización vs. descentralización.
La recomendación de Karl Albrecht es que se debe
optar en favor de la calidad del servicio y no de las
preferencias personales de los integrantes de la
organización
La crisis de la gerencia de nivel medio
La crisis en este nivel de la organización se debe a
que los gerentes reciben presión desde arriba y
demandas desde abajo, y con frecuencia tienen o se
sienten con menos libertad para decidir y actuar que
lo que los demás creen o les asignan.
Como forma de salir de esta crisis, Albrecht
aconseja inducir a los gerentes a ser directivos y
sostiene que esto se puede lograr con el concepto de
servicio interno, y que no sólo cuenten con "poder
para detener", sino que tengan "poder para
avanzar". Es necesario establecer claramente qué
tipos de funciones deben cumplir los gerentes y qué
se espera de ellos. Sólo así podrán dirigir y permitir
la realización de innovaciones útiles.
En el servicio al cliente interno, la actitud de
"tómelo o déjelo" se pueden originar en que los
departamentos se ven a sí mismos sin ningún tipo
de competencia, y no advierten que puede existir la
"competencia invisible" en la decisión del cliente
interno que, al no recibir un buen servicio, puede y
debe recurrir a prestaciones externas.
Esta competencia invisible significa mayores costos
para las organizaciones.
Al citar a Warren Bemis, que afirma que "el
empleado de la actualidad está sobre-controlado y
sub-dirigido", Albrecht aclara que el término
controlado es utilizado en el sentido de
administrado, y que esto se opone a la propuesta de
facultar a los gerentes de nivel medio para que
desarrollen sus aptitudes directivas y de liderazgo.
Todo esto implica pasar de los modelos de "ley y
orden", característicos de la cultura anterior, a
modelos "caóticos" (por lo menos
transitoriamente). Es el cambio de la gerencia fabril
a la gerencia de servicios, y se desarrolla en tres
etapas:
1. La revolución de la conciencia del cliente (de
las actividades a los resultados).
2. La revolución de los sistemas (con impacto en
el cliente).
3. La revolución del liderazgo (principalmente
en la gerencia)
Para que los gerentes se conviertan en líderes de
servicios, deben:
• Verse a sí mismos y a sus funciones con
nueva mentalidad (activa, empresaria).
• Pensar relacionando sus funciones dentro de
la red de objetivos de su empresa (nuevo plan
de ataque).
• Contar con el apoyo de una cultura orientada
hacia el servicio (compromiso total del
Presidente).
Cultura de servicio
La cultura de la organización es el modo como se
hacen las cosas e influye sobre el comportamiento
y forma de relacionarse de las personas.
Una cultura de servicio es hacer las cosas
valorando la calidad como función básica en el
éxito de la empresa, y se reconoce porque:
1. Hay clara visión de servicio.
2. Hay permanente prédica sobre el servicio por
parte de los ejecutivos.
3. El cliente está primero.
4. El servicio de calidad es esperado por todas
las personas involucradas.
5. El servicio de calidad es recompensado.
Resulta muy interesante descubrir que el leguaje
diario dentro de la empresa es un indicador de la
cultura. El lenguaje revela actitudes referidas al
cliente, al trabajo, a los empleados, a la empresa y
a la vida.
Albrecht termina esta primera parte de su libro
resumiendo el concepto de servicio interno, en un
nuevo triángulo cuyo centro son los empleados y
sus vértices:
• La cultura de la organización;
• La estructura de la organización; y
• La conducción
Si estos tres elementos están bien alineados detrás
de los empleados, éste pondrá lo mejor de sí en la
prestación de servicios, tanto al cliente externo
como al interno. .
En la segunda parte de su libro, Albrecht presenta el
plan para el servicio interno. Establece cómo
facultar a los gerentes para el liderazgo, cómo
generar la cultura de servicio y cómo hacer que los
sistemas sean amigables.
La reorganización de su función y la de su equipo
debe llevar al gerente a pensar en forma
estratégica sobre su trabajo, sus objetivos y sus
logros, y esto lo puede hacer en cinco etapas:
1. Mantenerse cerca de sus clientes.
2. Definir la misión del servicio.
3. Orientar su personal hacia el servicio.
4. Centrar los sistemas en el servicio.
5. Centrar las compensaciones en el servicio.
Resulta muy útil detenerse a pensar, desde un punto
de vista imparcial de cliente interno, sobre quejas y
principales problemas de las diversas áreas de la
organización.
Algunos ejemplos orientan esta propuesta:
• Sobre Contaduría, Finanzas y Auditoria:
- Son fríos, impersonales y sin mentalidad
comercial
- Todo lo que hacen, es decir lo que no se puede
hacer
- rápidas.
Tienen mentalidad normativa y pasiva y
responden con cautela y sospechas
- Tienden a organizarse alrededor de las
funciones internas
- A veces creen que trabajan sólo para la alta
dirección
- Debieran ayudar conociendo mejor las
necesidades de información de sus clientes y
orientar su acción hacia la docencia y
facilitamiento de la gestión
• Respecto de Sistemas:
Y Demasiado ocupados en la tecnología, no se
comunican con idioma fluido
- Ante un sencillo pedido de cambio en el
sistema, te contestan que lo tendrán en un año
y medio.
-Ellos quieren decirme a mí lo que necesito.
- Tienden a considerar a los clientes como
'Usuarios" en lugar de personas con problemas y
necesidades.
- Su cultura técnica les dificulta pensar desde el
punto de vista del cliente.
- Podrían mejorar si se comunicaran en un
lenguaje sencillo
• Respecto de la Administración Central: -
- Distante y alejada de la realidad.
- Envían programas y piden informes, pero
nunca preguntan qué queremos o qué
necesitamos.
- Todo se inventa en Casa Central.
- Podrían ser más eficientes si dieran menos
instrucciones y escucharan más.
- A su favor: muchas veces no se comprende el
papel de consolidar y coordinar operaciones.
• Sobre Legales
- No tienen sentido de urgencia.
- Si se les pide una carta sencilla, después de
unas semanas han elaborado un contrato de
veinte páginas, que espantará a la persona con
la que se está negociando.
- Con tendencia a procedimientos legales, en
lugar del problema legal a resolver.
- Hay que reconocer que muchas cuestiones
legales son complejas, difíciles y arriesgadas,
razón por la cual hay circunstancias en las
que no puede esperarse respuestas legales
- Serían más eficientes si escucharan con
atención las necesidades y problemas de los
clientes.
• Respecto de Fabricación:
- Orientados hacia el proceso, sin tener en cuenta
las necesidades de información y apoyo de
sus clientes y proveedores internos.
- Sus altos costos de producción no permiten
competir.
- Se reconoce que, por estrictos controles de
costos, carecen de recursos para investigación
y desarrollo.
- Serían más eficientes disponiéndose a aportar
ideas y tendencias nuevas en la organización
• Sobre Comercialización:
- Son superficiales y excesivamente
oportunistas.
- Siempre critican producto y precios, lo que
ocurre es que no pueden vender.
 - Piden precios más bajos para conseguir
ventas.
- Por estar buscando la venta, no obtienen
información del mercado para el desarrollo
de estrategias.
- A su favor: existe una tendencia en otros
gerentes a desestimar el conocimiento con
que cuenta el personal de comercialización.
- Podrían ser más eficientes si mejoraran la
comunicación con producción y si influyeran
sobre los otros gerentes en cuanto a
necesidades de los clientes y tendencias del
mercado.
• Respecto de Personal:
- Están alejados de los aspectos operativos de la
organización.
- Cuando se les pide algo, muestran una
política que dice que no pueden hacerlo.
- Tienen una visión normativa sobre las
personas.
- Temor, muchas veces infundado, sobre juicios
laborales.
- A su favor: muchos gerentes, que son sus
clientes, no hacen los deberes antes de
contratar empleados nuevos.
- Podrían ser más eficientes si ayudaran a sus
clientes internos a seleccionar, contratar y
asignar personal, y si jugaran un papel de
mayor defensa respecto de la eficiencia de
los recursos humanos.
• Sobre Relaciones Públicas e Institucionales:
- Personas que intentan fabricar novedades a
partir de poco o nada de contenido.
- Producen sus propias noticias.
- Tienden a suponer que saben qué es lo mejor
para la imagen de la empresa, pero no
comprenden el posicionamiento estratégico
y comercial.
- Por tener un punto de vista general, no
comprenden los complejos temas
comerciales o técnicos.
- Podrían mejorar con mayor conocimiento
sobre aspectos comerciales y técnicos de la
organización.
• Respecto de Compras:
- Se sienten con derecho a decidir prioridades,
sin considerar los tiempos y programas de sus
clientes.
- Seleccionan y evalúan proveedores en forma
inadecuada.
- Consideran que los gerentes deberían haber
planificado mejor, para darles el tiempo
necesario para la adquisición.
- Procesan órdenes de compra, en lugar de
ayudar a sus clientes internos en el
cumplimiento de objetivos.
- Podrían mejorar con una fluida comunicación
con sus clientes, para ver con anticipación
los principales problemas.
• Sobre Capacitación y Desarrollo de Recursos
Humanos:
- Discrecionales en los presupuestos, no
involucrados en los problemas.
- Un lugar al que se asiste cuando el Jefe
decide que se debe concurrir a un curso.
- Falta de adecuación programas vs.
necesidades.
- No se involucran con los problemas reales de
la organización.
-Más orientados a procesos que a resultados.
- No tienen una visión amplía sobre la función
educativa.
- A su favor: suele ocurrir que los gerentes, que
son sus clientes, no reconocen sus propias
responsabilidades en el desarrollo de sus
empleados.
- Podrían mejorar estando en contacto con los
gerentes-clientes, sugiriéndoles una actitud
más activa respecto del tema.
Cliente interno
Algunos departamentos saben con certeza quiénes
son sus clientes, y otros no están tan seguros. Una
respuesta muy difusa es: "Mis clientes son todos.
Es toda la organización".
Es necesario establecer quién es el cliente. Para
eso, debe aplicarse el pensamiento de la gerencia
de servicios y buscar los momentos de la verdad,
preguntando cómo se siente el supuesto cliente
respecto de los resultados del servicio prestado.
Quienes registren reacción, son los clientes
identificados, que pueden ser clasificados en
segmentos lógicos sobre la base de sus diversas
necesidades de servicio.
Corresponde entonces preguntar:
• ¿Cómo influye nuestro servicio en sus
operaciones?
• ¿Qué problemas especiales tienen que debemos
comprender?
• ¿En qué los afecta negativamente si no hacemos
bien nuestra tarea?
• ¿Cuáles son sus principales necesidades?
Durante esta etapa, se recomienda ponerse en
contacto con las personas que uno crea que son o
debieran ser sus clientes, para descubrir cuánto
reconocen el servicio.
Para obtener retroinformación del cliente, es
necesario pedirlo con sencillez, escuchando con
atención, no refutando, contraatacando o - Cuanto más gente participe en él
defendiéndose, porque con eso sólo se logra detener
el flujo de información. Hay que dejar el ego de lado
y únicamente reunir información para descubrir qué
opinan los clientes del servicio que reciben,
procurando una comprensión cualitativa y una
opinión general.
Para poder tener después una visión concreta y
detallada de la opinión de los clientes, se puede
hacer una auditoria del servicio, mediante un
muestreo para investigar diversos aspectos de
detalle. Esto permite identificar prioridades y
mejoras, y también establecer claramente la relación
de servicio a los clientes.
Albrecht recomienda una revisión profunda y
disciplinada de cada tipo de momento de la verdad
que se pueda encontrar, que involucra al cliente y se
centra en cómo vive él la situación.
Para eso, cada gerente, junto con los colaboradores
más importantes de su equipo, debe elaborar una
lista para detectar hasta los momentos de la verdad
más oscuros u ocasionales. Cada uno de los del
equipo debe revisar la lista y luego deben agruparse
en categorías lógicas e identificarse los momentos
críticos de la verdad que tienen repercusiones
importantes sobre la satisfacción del cliente.
Deben entonces asociarse criterios de calidad para
cada uno. Ejemplos:
- Puntualidad
- Precisión en la información
-Tratamiento personal amistoso
-Tiempo de respuesta
Se depuran las listas de momentos de la verdad, se
los agrupa por categorías (adecuados y críticos) y se
entregan copias a cada colaborador clave.
Otro modelo destacado es el de ciclos de servicio,
que se producen permanentemente en toda
organización y que deben ser vistos, tanto desde la
óptica del cliente como del proveedor.
Ejemplos de ciclos de servicio:
- Contratar un empleado nuevo
- Obtener un asesoramiento
- Encargar un programa de
software
Se recomienda determinar un nivel razonable de
detalle para manejar los principales hechos del
ciclo y tener en cuenta que hay ciclos más
complejos que otros. Para pensar en la calidad del
servicio percibida por el cliente a través de estos
ciclos, se debe tener en cuenta que la probabilidad
de satisfacer al cliente es menor:
- Cuanto más complejo es el ciclo
- Cuantas más delegaciones haya
- Cuanta mayor información,
investigación, toma de
decisiones y seguimiento se le
requieran al cliente
Albrecht insiste que cuando nadie se ocupa
directamente de los momentos de la verdad, la
calidad del servicio se vuelve mediocre.
Para la calificación, es necesario definir posibles
atributos del servicio. Ejemplos:
- Actitud amistosa
- Rapidez
- Calidad
- Experiencia técnica y
profesional
- Fiabilidad y disponibilidad
- Tiempo de puesta en marcha
- Flexibilidad frente a solicitudes inusuales
-Capacidad para comunicarse
Deben valorarse estos criterios y conversarlo con el
cliente. Tal vez aparezcan otros o algunos pierdan
importancia. Así se obtiene una lista de
calificaciones del cliente.
La misión del servicio interno
Es responder a la pregunta "¿Para qué nos necesita
la organización?" y no debe confundirse con la
actividad que se realiza.
Debe pensarse en los aportes y en los resultados.
Ejemplo en Sistemas:
Actividad: Proveer sistemas a los usuarios
Misión: Facultar a las personas, mediante la
informática, para que puedan
cumplir mejor con sus funciones.
Recomienda tener presente que los colaboradores
clave de la gerencia deben comprender, creer y
vender la misión a todas las personas de la empresa.
Ellos tienen una muy clara impresión de los
problemas, necesidades y prioridades de los
clientes. Hay que aprovechar esas ideas y
experiencias, haciéndolos participar en la
elaboración de los objetivos y de la misión.
Una buena enunciación de la misión comunica:
1. Quién es el cliente
2. Valor o aporte proporcionado a dicho cliente
3. Características del servicio
y debe ser expresada con claridad y validez. Puede
apoyarse en una filosofía, que toma la forma de
valores, creencias o puntos clave que las personas
deben tener en cuenta.
Un correcto plan de servicio consiste en describir la
misión, la filosofía y las áreas clave de resultados
en forma concisa y significativa, con unos pocos
objetivos básicos para cada área.
El rumbo debe corresponder con el contexto
general de toda la organización, que se verifica en
consulta con la Gerencia General y con otros
gerentes clave.
El plan debe servir para orientar a la gente para el
servicio interno y su divulgación debe ser un acto
de comunicación, persuasión y motivación. La
rápida lectura del plan demuestra si el enfoque está
realmente centrado en el cliente y orientado hacia
el servicio.
Debe ser compartido con los colaboradores clave,
quienes deben explicar cómo consideran que el plan
afectará el área individual de responsabilidad de
cada uno de ellos.
La misión del servicio debe ser transmitida con
entusiasmo y se aconseja hacerlo con ciertas
formalidades.
1°) El gerente convoca una reunión a todo el
personal involucrado.
2°) Debe estar bien preparado para la
presentación.
3°) La reunión deberá ser breve, ágil, ajustarse
al tema y mostrar imaginación.
4°) Presentar el rumbo y dar idea de qué
ocurrirá más adelante.
5°) Estar dispuesto a escuchar preguntas,
comentarios y retroinformación.
Tener presente que a toda persona que ingrese a la
organización se le debe explicar la misión y el
rumbo.
Definida claramente la misión, es necesario
entusiasmar al equipo en el proceso de búsqueda de
problemas de calidad en el servicio y cómo
resolverlos. Se recomienda:
1 °) Identificar sistemas con impacto en el cliente
interno (recurrir a la lista de momentos de
la verdad)
2°) Analizarlos desde el punto de vista del cliente,
para descubrir la influencia q u e tienen
sobre las imágenes que ellos se forman
respecto del servicio (positivas o
negativas).
3°) Establecer la forma de mejorar los sistemas.
Para saber por dónde comenzar el análisis de la
calidad del servicio y cómo mejorarlo, se debe
escuchar y tratar de descubrir qué es lo que le
molesta a sus clientes internos.
Un programa detallado de acción para el servicio
debe responder a un enfoque sencillo que permita
al personal de la línea operativa determinar qué es
lo importante en Io que hace con y para el cliente y
que lo faculte para analizar el proceso por su
cuenta y establecer la mejor forma de hacerlo.
El programa incluye al cliente, a la persona o al
departamento que está en contacto con el cliente, y
debe mostrar la línea temporal de los momentos de
la verdad y los procesos que deben llevarse a cabo
con éxito para satisfacer la necesidad del cliente.
Albrecht explica con un ejemplo la forma de
confeccionar un programa detallado de acciones
para el servicio, que muestra claramente a cada uno
de los "actores" y, debajo de la columna "clientes",
los hechos que se identifican como momento de la
verdad, y que son aspectos clave de su interés.
El programa sirve también para analizar los costos
del servicio y la calidad a nivel de la organización.
Algunas preguntas que surgen de la revisión son
las siguientes:
- ¿Cuánto dura el proceso? Y-
- ¿Cuántas etapas tiene?
- ¿Quién se ocupa de los momentos de
la verdad?
- ¿Quién determina expectativas del
cliente?
- ¿Se puede agilizar el proceso? Y
- ¿Se puede reducir el costo?
Es necesario generar las condiciones para que el
personal operativo desarrolle ideas para el
mejoramiento del servicio. Ocurre con frecuencia
que este personal no presenta sugerencias porque
nadie se las ha solicitado y no se sienten con de-
recho a hacerlo. Además, no cuenta con la visión
general, porque no se le ha explicado cómo se
relaciona su tarea con el resto de la organización y
no ha tenido experiencia en resolución de
problemas ni en propuestas creativas o innova-
doras.
Para obviar todo esto, debe enseñarse a los
empleados a utilizar técnicas sencillas de
relevamiento y análisis para la propuesta de
mejoras y asistirlo durante el proceso de
implementación. Todo esto se hace a partir de un
proceso educativo adecuadamente planificado y
ejecutado.
Para la puesta en práctica de mejoras, Albrecht
recomienda tener presente que:
- El cambio puede hacer que la calidad del
servicio decaiga al comienzo.
- Se comentan errores
- Habrá resistencia por la costumbre de hacer
las cosas en el viejo modo
- Habrá escepticismo y confusión hasta que se
adviertan los beneficios del cambio y se
aprendan los nuevos hábitos y Las preguntas clave para evaluar resultados y no
mecanismos.
Para que los cambios sean menos difíciles de llevar
a cabo, recomienda:
1. Mentalizar al personal con anticipación
2. Procurar que se eviten problemas durante el
cambio
3. Tratar que los clientes sepan
anticipadamente qué ocurrirá
4. Hacer experiencias piloto
5. Designar facilitadores del cambio que
expliquen, brinden asistencia y solucionen
problemas
6. Participar personalmente
7. Mantener reuniones periódicas de
supervisión y estrecho contacto con clientes
clave.
Equipo de calidad del servicio (ESC)
Es un grupo pequeño de empleados, responsable de
identificar .oportunidades de mejoras del servicio,
con adecuada capacitación.
Las etapas básicas del proceso ESC son:
- Seleccionar un problema de calidad del
servicio
-Reunir información para el análisis
- Sugerir ideas
- Seleccionar una solución
- Presentar propuesta a la gerencia
Finalmente, se debe cerrar el circuito alrededor de
la excelencia del servicio, mediante la medición, la
retroinformación, la compensación y el refuerzo del
trabajo de un servicio de calidad.
Las mediciones de calidad se refieren a la imagen
del cliente y las habilitantes al desempeño
funcional y tienen por objeto establecer qué opinan
los clientes de los servicios que reciben.
Albrecht recomienda: "No se exceda en las
mediciones", para no incurrir en burocracia.
Propone un enfoque natural.
1. Medir un nivel de detalle adecuado
2. Medir procesos con impacto en calidad del
resultado
3. Seleccionar variables importantes y medir
únicamente ésas.
4. Usar información existente
5. Utilizar patrones lógicos de medición
actividades son:
¿En qué agregamos valor a nuestros clientes?
¿Cómo ven ellos la calidad del servicio?
¿En qué medida les ayudamos a cumplir mejor
sus misiones?
En el último capítulo de su libro, Albrecht se dirige
al gerente y le indica cómo hacer el seguimiento de
un sistema de medición de la calidad del servicio.
Entre otras cosas, le sugiere;
- Considere a cada uno de los atributos de calidad
- Decida si puede medirlos por medio de la
observación directa
- Determine cómo conseguir la información
necesaria
- Considere la posibilidad de agregar un campo
de calidad a la base de datos o al registro de
clientes
- Mantenga la mentalidad orientada hacia la calidad
 - Formule a sus clientes algunas preguntas - Recuerde que el éxito nunca es definitivo.
básicas de evaluación al concluir cada tarea Cuando advierta que se está produciendo erosión
del compromiso, acepte que ha llegado el momento
- No se desaliente si la retroinformación es escasa: de renovarse y que deberá recomenzar con el
quienes se encuentran satisfechos con el proceso. Es que a la excelencia del
servicio suelen no hacer comentarios
servicio, como al estado físico, hay que mantenerla.
- Influya en su personal para que piense en
términos de prestar un servicio diario excelente Comentario final
a los clientes internos Karl Albrecht demuestra, en este libro y en su
- Elogie y reconozca sus aportes propuesta, que conoce a fondo la realidad interna y
externa de las organizaciones.
- Elija una enunciación sencilla que capte la Seguramente muchos de sus lectores encontrarán
esencia del compromiso y procure que sea significativos parecidos con la realidad vivida o que
significativa, profunda y algo enérgica están viviendo en sus propias empresas. Tanto la
- Resuma esa enunciación en frases cortas y haga descripción del problema y de la oportunidad como
que formen parte de su comunicación habitual las propuestas para el liderazgo, para la cultura de
servicio y para que los sistemas sean amigables,
- Solicite a sus colaboradores que le ayuden a destacan la importancia de las personas dentro de la
impulsar la misión del servicio organización.
- Elogie a las personas por lo que hacen y recuerde Se trata de un aporte muy valioso para las empresas
el viejo adagio de "elogiar en público y criticar en que están comprometidas en el cambio cultural para
privado" adecuarse a las exigencias de los mercados, como
así también de gran utilidad para el estudio y la
- Cuando un gerente-cliente elogie a alguien de su investigación en el ámbito universitario. En ambos
equipo, pídale a ese gerente que le envíe una casos, deberán tratarse, además de los aspectos
nota mencionando el hecho, y ofrezca técnicos y científicos tratados en este libro, otros
reciprocidad valores trascendentes propios del hombre.
- Comparta los datos de evaluación del cliente con
su equipo en forma periódica
- Recalque que quienes avancen más serán los que
brinden el mejor aporte a la misión
- Haga lo que esté a su alcance para que la
diferencia en el desempeño también pueda
observarse en la retribución
- Si una persona de su equipo se compromete, pero
no es lo suficientemente competente, tómelo como
un buen punto de partida para capacitado
- Procure darse cuenta del momento preciso en
que no hay lugar en su organización para una
persona que no puede o no quiere contribuir al logro
de la misión del servicio
- Procure dar una oportunidad de cambio a
quien ha sido incompetente o improductivo. Si
luego de un período razonable de apoyo la
persona no cambia, deberá aceptar el hecho de
que deba trabajar en otra parte
- Una vez eliminado el problema de los
incompetentes, su segunda prioridad es trabajar
con los mejores. Desafíelos a dar lo mejor y a
que ayuden a dirigir a los demás por el ejemplo.
Comparta con ellos sus planes, solicite que
expresen sus ideas y demuéstreles
reconocimiento

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