Marketing Social Perez Romero

Marketing social
Teoría y práctica
Marketing social
Teoría y práctica
Luis Alfonso Pérez Romero

PhD. en Administración con especialidad en Mercadotecnia,
Maestría en Administración y Maestría en Mercadotecnica
Catedrático de Mercadotecnia Social, Administración de la
Mercadotecnica, Investigación de Mercados y Planeación
Estratégica de Marketing, EGADE-Instituto Tecnológico y de
Estudios Superiores de Monterrey, campus Monterrey
Consultor en Marketing Social, para la UNICEF México, Bonos del
Ahorro Nacional, Secretaría de Salud, ciudad de México
REVISIÓN TÉCNICA
Dr. César J. Sepúlveda Martínez
Director de la Maestría en Mercadotecnica
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey,
campus Monterrey
Javier Cervantes Aldana

Programa de Doctorado en Administración
División de Estudios de Posgrado
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México
Datos de catalogación bibliográfica
PÉREZ ROMERO, LUIS ALFONSO.

Marketing social. Teoría y práctica.
PEARSON EDUCACIÓN, México, 2004
ISBN: 970-26-0541-5
Área: Universitarios
Formato: 18.5 ¥ 23.5 cm Páginas: 568
Edición en español:
Editor: Enrique Quintanar Duarte

e-mail: enrique.quintanar@pearsoned.com
Editor de desarrollo: Diana Karen Montaño González
Supervisor de producción: José D. Hernández Garduño
Diseño de interiores y portada: Zandra Luna Vázquez
PRIMERA EDICIÓN, 2004
D.R. © 2004 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V.

Atlacomulco 500, 5o. Piso.
Col. Industrial Atoto
Naucalpan, Estado de México, C.P. 53519
Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Núm. 1031
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por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por foto-
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El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la
autorización del editor o de sus representantes.
ISBN 970-26-0541-5
Impreso en México. Printed in Mexico.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 07 06 05 04
contenido
contenido
vi Contenido
Prefacio xiii
Estructura del libro xv
Acerca del autor xix
Agradecimientos xxi
PARTE 1 LOS FUNDAMENTOS DEL MARKETING SOCIAL 1

Capítulo 1 El marketing social 1
Definición del marketing social 3
Naturaleza del marketing social 13
La escala de necesidades según Abraham Maslow 16
Concepto de servicio 17
Concepto de demanda social 18
Concepto de oferta social 18
El mercado social 18
Los sistemas integrales de investigación de mercados 18
Las fuerzas del macroentorno 19
Las fuerzas del microentorno 19
La mezcla de marketing social 20
El marketing ecológico 24
El equilibrio ecológico 26
El marketing en el sector social 28
El marketing externo 29
El marketing interno 30
El marketing interactivo 30
El marketing de relaciones 30
El Tercer Sector 31
Identificación de necesidades sociales 33
Diseño de investigación de la problemática social 34
Aplicación del concepto del marketing social 34
Capítulo 2 El marketing de causas sociales 57

Definición 60
Objetivos del marketing de causas 62
Antecedentes 64
Participación del sector privado en programas para el bienestar social 69
Esquema de participación del sector privado 71
Forma de operar el marketing de causas 76
Programas de marketing de causas 79
Contenido vii
Impacto del marketing de causas 81

Tendencias del marketing de causas 82
Capítulo 3 El marketing en instituciones sin fines de lucro 105

Diferencia entre marketing social y marketing sin fines de lucro 108
Marketing comercial 109
Marketing social 109
Marketing de causas 110
Marketing no lucrativo 110
Clasificación de las instituciones sin fines de lucro 112
Dependencia gubernamental 112
Instituciones sin fines lucrativos que no dependen del gobierno 113
Responsabilidad social de las organizaciones no lucrativas 114
Responsabilidad con los donadores 115
Responsabilidad con el gobierno 115
Responsabilidad con el patronato 116
Responsabilidad con la población objetivo o mercado meta 116
Responsabilidad con la comunidad 116
PARTE 2 EL ANÁLISIS DEL MARKETING SOCIAL 133

Capítulo 4 El Tercer Sector 133
Definición del Tercer Sector 136
Clasificación del Tercer Sector 136
Organizaciones de la población civil bajo el rubro
de beneficencia privada 136
Organizaciones del sector privado 138
Organizaciones del sector gubernamental 139
Organizaciones del sector religioso 139
Organizaciones mixtas 139
Organizaciones internacionales 140
Mapa conceptual del Tercer Sector 140
Jugadores y funciones 141
Interacción entre los sectores 144
Capítulo 5 El análisis del macro y microentorno 153

Grupos que intervienen en los programas sociales 156
Variables del macroentorno 159
viii Contenido
Factor demográfico 160

Factor económico 161
Factor tecnológico 162
Factor social 162
Factor cultural 163
Factor político y legal 165
Variables del microentorno 166
Competencia 167
Sector privado 168
Sector gubernamental 169
Complementadores 170
Donadores 170
Proveedores 171
Integración del macro y microentorno 172
Identificar a la competencia: coopetencia 174
Capítulo 6 El mercado meta 181

La proyección de la población objetivo o mercado meta 184
Diseño del perfil para cada submercado 188
Segmentación de la población objetivo o mercado meta 189
Geográficas 189
Demográficas 190
Actitudinales 195
Motivacionales 195
Beneficios buscados 196
Epidemiológicas 196
La identificación de la necesidad social 197
Posicionamiento 199
Capítulo 7 Sistemas integrales de administración

de mercados 211
Métodos de investigación 214
Fuentes de información 215
Etapas de la investigación de mercados 218
Fuentes primarias de investigación de mercados 220
Cuantitativas 221
Cualitativas 227
Tipo de investigación experimental 233
Investigación de mercados en una página 234
Contenido ix
Capítulo 8 La mezcla de marketing social 249

El producto 252
El producto social intangible 252
La idea 252
La creencia 253
Las actitudes 254
Los valores 255
Los servicios 255
El producto social tangible 257
El producto físico 257
El ciclo de vida de los productos 258
El precio 259
Las funciones del marketing social en la fijación de precios 260
Métodos para la fijación del precio 261
Establecimiento de los objetivos de fijación de precios 263
Los factores que influyen en el precio 264
La plaza 265
La promoción 267
La mezcla de la promoción 269
Medios de comunicación 274
El proceso 275
Estructura interna 276
Estructura externa 277
El personal 278
Características del personal 278
La presentación 279
Integración de las siete Ps 279
Capítulo 9 El comportamiento de la población

objetivo 299
Teorías del comportamiento de la población objetivo 301
Factores internos de la población objetivo 301
Factores externos de la población objetivo 304
Los factores del mercado 306
La competencia 306
La mezcla de marketing social 307
Población objeto de estudio: como individuo y/o como masa 308
x Contenido
El modelo del comportamiento 310

Fase I: las necesidades 310
Fase II: el comportamiento de la población objetivo 311
Fase III: adopción 313
Fase IV: postadopción 313
Donadores y personal de apoyo altruista en las organizaciones sociales 314
Donadores 314
Grupo de apoyo altruista 315
PARTE 3 EL DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO

DE MARKETING SOCIAL 325
Capítulo 10 La planeación estratégica en el marketing social 325
La misión y la visión 327
Misión 327
Visión 327
Objetivos, estrategias, metas y tácticas 327
Objetivos 327
Estrategias 328
Metas 328
Tácticas 329
Las herramientas para el análisis estratégico 329
El contenido del plan estratégico de marketing social 340
Parte I. Diagnóstica 342
Parte II. Planeación y formulación de estrategias 343
Parte III. Ejecución 344
Las siete Ps del marketing social 345
Las estrategias integradas a las herramientas 347
Programa de marketing social 349
Capítulo 11 La efectividad de los programas sociales 365

Los participantes 367
Cobertura 370
Modificación de ideas, creencias, actitudes,
comportamientos y valores 372
Modificación por internalización 373
Capítulo 12 El programa táctico de marketing social 381

El esquema general del programa de marketing social 383
El cronograma de actividades o táctico 386
Contenido xi
El modelo de difusión de la idea social 387

El modelo de difusión geográfica 391
El modelo del comportamiento social 393
PARTE 4 LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROGRAMAS

SOCIALES 403
Capítulo 13 La organización y estructura

para los programas sociales 403
Los esquemas de organización 405
Los esquemas informales 405
Los esquemas formales 407
Estructuras con enfoque hacia el mercado 407
Estructura con enfoque hacia el interior de la organización 409
Los comités o equipos de trabajo 413
El cronograma de responsabilidades y tiempos de ejecución 415
El liderazgo y compromiso del agente de cambio 417
La integración de instituciones 420
Capítulo 14 La implementación de los planes

de marketing social 429
El programa de implementación 431
Las actividades y personal responsable 436
Los modelos de implementación 439
La función de las figuras públicas en la implementación 441
Capítulo 15 Las medidas de control y evaluación 453

El seguimiento de los esquemas o de los programas de implementación 455
Las medidas de control en el proceso del marketing social 456
Los esquemas de evaluación y retroalimentación 458
Capítulo 16 Marketing social para donadores 465

Clasificación de los donadores 467
Frecuencia de la donación 468
Tipo de donación 469
Según el grado de implicación 469
Motivos e interés de la donación 470
xii Contenido
Definición de los donadores 471

El comportamiento de los donadores 473
El nivel de implicación de los donadores 477
El proceso para abordar a los donadores 478
El documento de apoyo hacia los donadores 481
El plan de acción 481
El control, la evaluación y el seguimiento 482
Las tendencias de la participación de los donadores
y el sector privado en los programas sociales 484
PARTE 5 EL FUTURO DEL MARKETING SOCIAL 493

Capítulo 17 Las tendencias en el marketing social 493
El nivel de implicación del sector privado en actividades sociales:
el sector privado como canalizador de fondos y apoyo técnico 495
Los programas de interacción gobierno-sector privado y OSC-ONGs 497
La profesionalización del área de procuración de fondos 498
La operación de las OSC y las ONGs bajo el principio de autogestión 499
Apéndice 1 Cuestionario de autodiagnóstico de marketing social 507
Apéndice 2 Organizaciones no lucrativas 511
Apéndice 3 Sitios de interés 529
Apéndice 4 Bibliografía 537

prefacio
prefacio
xiv Prefacio
Esta obra está basada en la cátedra de marketing social que el autor ha impartido des-
de 1992 en la Escuela de Graduados en Administración de Empresas (EGADE), del
Instituto Tecnológico de Monterrey, campus Estado de México, y en la maestría de
Administración de Hospitales de la Facultad de Administración y Contaduría de la
UNAM.
Recientemente, el marketing social ha demostrado su gran utilidad en la lucha
contra algunos de los problemas más graves que aquejan a la humanidad, como el
SIDA, y en la implementación de programas sociales. Es notable su contribución para
la detección de problemas sociales, así como para la administración eficiente de los
programas. Existen múltiples casos exitosos de empresas que dan testimonio de los be-
neficios que esta disciplina aporta.
Es por ello que el propósito central de este trabajo es que el alumno comprenda y
aplique los elementos esenciales del marketing con el fin de que se alcancen el bienes-
tar del individuo y de la sociedad.
estructura del
estructura del libro
libro
xvi estructura del libro
En el primer apartado del libro se pretende explicar el concepto y la filosofía del mar-
keting social, la aplicación del marketing interno, externo, interactivo y de relaciones,
así como la naturaleza y alcance de la práctica del marketing social, la aparición del sec-
tor social, la identificación de las necesidades en la comunidad. También se pueden
proporcionar algunos ejemplos de la aplicación del concepto de marketing en las
organizaciones de la sociedad civil (OSC), mejor conocidas como organizaciones no
gubernamentales (ONGs). Asimismo se aborda el tema del marketing de causas y su
aplicación en instituciones sin fines de lucro. Después de estudiar los tres primeros
capítulos se podrán comprender mejor los conceptos básicos del marketing social y es-
tablecer su definición.
El segundo apartado del libro contiene un análisis del marketing social a través de
siete capítulos que abarcan temas como el análisis del Tercer Sector, del macro y mi-
croentorno, la identificación del mercado meta, los sistemas integrales de investigación
de mercados, la mezcla de marketing social y el análisis del comportamiento del con-
sumidor. El propósito de estos capítulos es identificar nuevas herramientas de análisis
que contribuyan al sustento o fundamento del marketing social.
El tercer apartado del libro comprende tres capítulos relacionados con el desarro-
llo de los programas de marketing social. Se examina la efectividad de los programas
sociales para identificar los factores que han contribuido al éxito o fracaso de algunas
campañas sociales. También, se observa el proceso de la planeación estratégica del
marketing social, el cual debe culminar con un plan táctico. En este apartado se pre-
tende reconocer y, en caso de ser necesario, reformular los indicadores de éxito de to-
do programa en esta materia.
El cuarto apartado abarca cuatro capítulos que analizan los temas de la administra-
ción e identificación de los nuevos esquemas dentro de la administración del marketing
social. Los principales tópicos a tratar comprenden la organización y estructura de los
programas sociales, la implementación de los planes de marketing social, las medidas
de control y la evaluación. Por último se desarrolla un capítulo que versa sobre el
marketing social para los donadores.
La quinta parte, en especial el capítulo titulado “Tendencias del marketing social”,
comprende el desarrollo de un análisis prospectivo. La intención de este capítulo es
servir de apoyo para aquellas personas que deseen ser agentes transformadores de la
sociedad mediante la ejecución de acciones, estrategias y tácticas para alcanzar las
metas que beneficien al individuo y a la sociedad en general.
estructura del libro xvii
Marketing social: teoría y práctica

I. II. III. IV. V.
FUNDAMENTOS ANÁLISIS DESARROLLO ADMINISTRACIÓN FUTURO
Capítulos Capítulos Capítulos Capítulos Capítulo
1 al 3 4 al 9 10 al 12 13 al 16 17
1. Marketing social. 4. Análisis del Tercer 10. Planeación 13. Organización 17. Tendencias
2. Marketing de Sector. estratégica en el y estructura en el marketing
causas sociales. 5. Análisis del macro marketing social. para los programas social.
3. Aplicación del y microentorno. 11. Efectividad sociales.
marketing en 6. Mercado meta. de los programas 14. Implementación
instituciones sin 7. Sistemas integrales sociales. de los planes de
fines de lucro. de administración de 12. Programa táctico marketing social.
mercados. de marketing 15. Medidas de control
8. La mezcla de social. y evaluación.
marketing social. 16. Marketing social
9. Comportamiento para donadores.
de la población
objetivo.
Replantear Nuevas Reformulación Nuevos esquemas Formar parte

herramientas de indicadores de administración del cambio
de análisis
acerca del autor
acerca del autor
xx acerca del autor
Luis Alfonso Pérez Romero es doctor en administración de organizaciones con es-

pecialidad en marketing, tiene maestría en marketing, y segunda maestría en admi-
nistración de organizaciones con especialidad en marketing. Ha realizado diplomados
en administración financiera, comercio exterior, marketing de servicios e investiga-
ción de mercados.
Cuenta con 11 años como docente e investigador en las maestrías de administra-
ción y marketing, con orientación a las áreas de investigación de mercados, marketing
social y de servicios. Ha impartido a nivel de pregrado y postgrado los cursos de meto-
dología de la investigación científica, investigación de mercados, administración de
marketing, planeación estratégica de marketing y marketing social.
Es consultor en marketing para empresas nacionales y transnacionales como 3M,
Mercedes Benz, Coca Cola, Ericsson, ABB, Cementos Apasco, Mobil Oil, Hospital ABC,
IBM, Grupo Carvajal, Secretaría de Salud de México, UNICEF y empresas de la Asocia-
ción del Estado de México bajo un programa del Banco Mundial.
En la actualidad es presidente del International Marketing Group y profesor e in-
vestigador de la Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas
(EGADE), del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.
agradecimientos
agradecimientos
xxii agradecimientos
Agradezco a mis alumnos, que durante los 10 años en que he sido docente me han
brindado momentos memorables de crítica, reflexión y análisis en relación con esta
materia. Agradezco también a todas aquellas personas que decidan leer, analizar,
criticar y poner en práctica los principios del marketing dirigido al bienestar de la
sociedad.
A mis maestros, quienes han sido para mí guías en el camino de la ciencia, la inves-
tigación, la consultoría y la docencia del marketing.
Por último, deseo agradecer a todas las empresas, que desde la última parte de la
década de los ochentas me permitieron poner en práctica toda la teoría del marketing
social que en ese momento manejaba. Asimismo agradezco la colaboración de varias
instituciones como ITESM, UAM, UNAM, UNICEF, Cruz Roja Mexicana, Conasida,
Bonos del Ahorro Nacional y Secretaría de Salud de México.
1
Parte 1
capítulo 1
• El marketing social
Los fundamentos del marketing social
capítulo
capítulo 1 1
El marketing social
OBJETIVOS
1. Comprender el significado de marketing
social
2. Tener una noción de lo que consti-
tuye al marketing ecológico
3. Conocer la evolución del mar-
keting social
4. Entender de manera amplia
y detallada el esquema del
Tercer Sector
5. Comprender el diseño cen-
tral del marketing en el ámbi-
to social
2 Los fundamentos del marketing social parte 1
ntroduc ci ó n
“D i no a las drogas”, “Si está cansado no maneje”, “El cinturón de segu-
ridad salva vidas. Úsalo”, “Beba con moderación”, “Fumar es causa de cáncer”,
“Aliméntate sanamente”, “El ejercicio ayuda a tu corazón”, son ejemplos de mar-
keting social.
En la actualidad todas las personas estamos bajo el bombardeo constante de
anuncios publicitarios de productos, servicios e ideas sociales que contribuyen
de manera directa a la consecución del bienestar para los individuos. Sin duda
alguna, el marketing en el sector privado ha contribuido de manera importante a
la identificación de las necesidades, deseos y/o preferencias de los consumidores
y a orientar a toda la organización hacia la satisfacción de estas necesidades sin
descuidar sus objetivos económicos y financieros, tales como: rentabilidad, pro-
ductividad, eficiencia y eficacia en cuanto a la utilización de los recursos para ha-
cer frente al entorno de los negocios del nuevo milenio.
El empleo excesivo de anuncios publicitarios, la promoción de ventas y la
urgencia de varios vendedores por cumplir con una cantidad determinada de
ventas han sido el origen de la creencia de que el marketing es sólo publicidad
o ventas o una combinación de ambas. Esta situación ha perjudicado la percep-
ción del marketing como filosofía de vida para las organizaciones en cualquier
proceso de intercambio que beneficie a las partes involucradas. En la actualidad
se puede afirmar con seguridad que el marketing no implica engaño alguno, no
es ventas, no es publicidad, no es la creación de necesidades ni otras muchas pe-
culiaridades que se le han atribuido de manera errada.
capítulo 1 El marketing social 3
DEFINICIÓN DEL MARKETING

SOCIAL
Desde la década de los años setenta, las instituciones sin fines de lucro han interesado
a algunos estudiosos del marketing quienes las vieron como campo fértil para la apli-
cación de sus conocimientos. Entre estos estudiosos se encontraron Levy, Sydney y
Philip Kotler quienes, en 1969, publicaron un artículo en el que se consideraba el al-
cance social del marketing como implicado en el proceso de intercambio entre las uni-
dades sociales, con lo que se descubrió la posibilidad de aplicar los conocimientos del
marketing a diversos programas sociales. Sin embargo, no fue sino hasta 1971 cuan-
do Kotler y Zaltman, publicaron un primer artículo en el Journal of Marketing, bajo el
título: “Marketing social: un acercamiento hacia la planeación de los cambios socia-
les”. En este artículo los autores proporcionaron la siguiente definición de marketing
social:
“El marketing social es el diseño, implementación y control de programas, diri-
gidos a incitar la aceptación de ideas sociales, mediante la inclusión de factores co-
mo la planeación del producto, precio, comunicación, distribución e investigación
de mercados”.
Esta definición proporciona varios elementos para la reflexión y el análisis.
Rangún y Karim (1991) argumentaron que el marketing social implica el cambio
de actitudes, creencias y comportamiento de los individuos o de las organizaciones
en beneficio de la sociedad y que la transformación social debe ser el propósito fun-
damental de toda campaña de esta índole. Por otra parte, la definición de Kotler y
Zaltman genera confusión, ya que la práctica del marketing social puede quedar li-
mitada a las dependencias gubernamentales y a las organizaciones no lucrativas,
situación que no es del todo cierta, ya que el sector privado puede implementar
el marketing social bajo el esquema de marketing de causas sociales, es decir, en-
contrar alguna problemática social y diseñar el programa de marketing social
necesario que atienda a las necesidades detectadas con anticipación en beneficio de la
comunidad.
En 1989, Kotler y Robert publicaron el libro Marketing social y en cuanto a la
frase: “aceptar ideas sociales”, llegaron a la conclusión de que no era suficiente, ya que
el marketing social involucraba también otros factores además de las ideas, como ac-
titudes, creencias y comportamientos. Gracias al hallazgo anterior proporcionaron
una nueva definición de marketing social:
Una organización conduce todos sus esfuerzos hacia un grupo (agente de cambio), el
cual intenta persuadir a otros (adoptadores o mercado meta) a que acepten, modifiquen
o abandonen ciertas ideas, actitudes, prácticas y comportamientos. Podemos ver en esta
definición que Kotler, 19 años después, realizó modificaciones muy profundas a la defini-
ción original. Estas modificaciones estaban dirigidas a enfatizar el factor que se intercam-
bia, como las ideas, las creencias, las actitudes o el comportamiento de las personas.
En 1994, Andreasen publicó un artículo en el Journal of Public Policy and Marketing,

titulado: “Marketing social: definición y dominio”, en el que proporcionó la siguiente
definición de marketing social:
El marketing social es la adaptación del marketing comercial a los programas diseñados

para influir en el comportamiento voluntario de la audiencia meta, con el fin de mejorar su
bienestar y el de la sociedad en general, por medio del uso de la tecnología del marketing
comercial en los programas sociales.
Debe incitar un comportamiento voluntario en el consumidor, sin perder de vista que lo
primero que es necesario buscar es el beneficio del individuo, de sus familiares, el de la socie-
dad y no el de la organización que implementa los programas sociales.
En esta definición de Andreasen, se pueden observar varios elementos que contribu-

yen a comprender un poco más el marketing social:
1. El marketing social es una adaptación del marketing comercial. Es evidente

que los principios del marketing se deben comprender para implementarlos en
todas las áreas que lo necesiten. Por ejemplo, cuando se implementa la estadís-
tica como área del conocimiento en diferentes circunstancias y momentos
sin que sus principios básicos se alteren; entonces, la adecuación de la esta-
dística a casos específicos hace más fácil su comprensión.
2. El marketing social es una aplicación a programas. La publicidad social es sinóni-
mo de campañas, sin embargo los programas de esta naturaleza son mucho
más que una campaña, de ahí que el término “programas” implique el empleo
de las herramientas del marketing comercial para el bienestar social.
3. El marketing social se enfoca en el comportamiento del consumidor. La finali-
dad del marketing es el logro de un cambio en las ideas, creencias, actitudes y
comportamientos previamente identificados.
4. El marketing social busca influir en el comportamiento voluntario del consumi-
dor. No es suficiente cambiar una conducta determinada, como la de fumar en
espacios cerrados o conducir sin el cinturón de seguridad puesto, mediante la im-
plementación de los conocimientos de marketing social, sino coparticipar con las
autoridades para crear las sanciones necesarias que contribuyan a modificar
ciertas conductas. Se debe tener muy claro que el bienestar social es responsabi-
lidad de todos los organismos públicos, privados y de la comunidad en general.
5. El marketing social busca el bienestar del mercado meta y de la sociedad en ge-
neral, no la del mercadólogo. En este apartado, Andreasen hace énfasis en que
todo programa de marketing social debe tener como finalidad un bienestar
mayor para la sociedad, aunque el principal beneficiario sea el mercado meta
seleccionado, es decir, el individuo y su familia.
En 1995, otro de los grandes pensadores del marketing social, Paul Bloom, publicó un
artículo en el Journal Marketing Management, bajo el título: “Beneficiando la sociedad
y más allá”; en este artículo Bloom proporciona su definición de marketing social:
“El marketing social de una corporación es una iniciativa en la cual el personal de
marketing trabaja con devoción y esfuerzo con el fin de persuadir a la persona de que
adopte un comportamiento en beneficio propio y de la sociedad”.
Los puntos clave de esta definición del marketing social son:
◆ Corporación: deja abierta la posibilidad de que el marketing social se imple-

mente en empresas privadas, organizaciones filantrópicas, organizaciones no
gubernamentales y entidades gubernamentales responsables del bienestar de
la sociedad.
◆ Causas sociales: se relacionan directamente con programas de marketing
social. De ahí que varias empresas del sector privado se encuentren participan-
do de manera conjunta en varios programas sociales en busca del bienestar de
la comunidad.
◆ Responsabilidad social dentro de la organización: en el área de recursos humanos,
en la operación, en finanzas o en otros campos funcionales de la organización
y coparticipación responsable de los proveedores y demás organizaciones y
empresas que colaboran con la organización. Todos aquellos que cohabitan en
un mismo espacio deben participar en la responsabilidad que se tiene hacia el
bienestar de la sociedad.
En 2002, el mismo Andreasen, con su publicación: Marketing social y marketing para

los cambios sociales, concluye que la definición del marketing social se confunde con
otros medios dirigidos al cambio social, por lo que propone implementar los conoci-
mientos modernos de esta materia a los diversos programas sociales.
Pechmann, en su publicación del año 2002 y en común acuerdo con Andreasen,
propone la siguiente definición del marketing social:
“Es el proceso de promoción para cambiar el comportamiento individual con el fin
de aliviar los problemas sociales. Este proceso incluye el uso de las cuatro Ps (Produc-
to, Precio, Plaza y Promoción), investigación de la audiencia, su segmentación, análi-
sis competitivo y enfoque en el intercambio”.
En esta definición se señalan los conceptos clave de “proceso” y “enfoque en el
intercambio”. De esta manera se hace más comprensible el significado de marke-
ting social.
En la actualidad es importante proporcionar una definición que ayude a reafirmar
la disciplina del marketing y a que las organizaciones lo integren en sus procesos adminis-
trativos como una filosofía que los rija, porque a fin de cuentas el marketing tiene una
cierta influencia en nuestra existencia, ya seamos personas físicas o morales, y contri-
buye a conformar un estilo de vida determinado. Aunque podríamos seguir viviendo
sin él, aquellas organizaciones que lo han comprendido y asimilado como filosofía de
vida, han tenido un mejor desempeño en todas sus áreas administrativas.
El marketing tiene una función preponderante en todos los procesos de intercambio
en los que las partes actúan de manera libre y voluntaria al elegir adquirir productos,
servicios o ideas a cambio de dinero, pero también de intención o voluntad, es decir, la
transformación de conductas, actitudes, ideas o valores es uno de los bienes que se
intercambian en el proceso en el que el marketing social actúa. De ahí que nuestra
definición del marketing sea la siguiente:
El marketing es una disciplina de las ciencias sociales y económico-administrativas que es-

tudia e incide en los procesos de intercambio en beneficio de las partes involucradas y de la
sociedad en general: este intercambio se presenta entre el agente de cambio, quien identifica
el problema social, estudia la población objetivo y detecta sus necesidades para diseñar, pla-
near, administrar e implementar de manera solidaria y coparticipativa los programas socia-
les, en beneficio de la persona afectada y de la sociedad en general.
Agente de Proceso Población con

cambio social de intercambio la necesidad
social
Beneficio para las partes

involucradas y para
la sociedad en general
Para comprender mejor esta definición, es necesario descomponerla en sus elementos

esenciales:
◆ Disciplina: el marketing social emana de la concurrencia de diversas mate-

rias orientadas al individuo, al proceso comercial o a la administración de las
empresas. Entre estas materias se encuentran la sociología, la psicología, la
antropología, el trabajo social, las ciencias de la comunicación, la estadística,
la administración y la economía. Por fortuna, en estos tiempos el marketing se
puede estudiar en varias universidades del mundo como carrera profesional,
como maestría y como programa doctoral.
◆ Agente de cambio social: es la persona física o moral, que de manera cla-
ra se puede identificar como responsable de atender la problemática social
previamente señalada. En la actualidad se ha podido evidenciar la coalición
de agentes de cambio social que han conformado un frente común para en-
frentar problemas sociales determinados. Ejemplo de ello es el problema ac-
tual de drogadicción que está siendo atendido por el sector gubernamental,
el sector privado y las organizaciones no gubernamentales (ONGs). Por
una parte, el sector gubernamental ha incrementado las sanciones para
quienes trafican y consumen drogas; por su lado la Secretaría de Salud, ha
mejorado sus servicios para atender a los afectados y se encuentra ante el
diseño e implementación de las campañas sociales dirigidas a la prevención
y la promoción de la salud; el sector privado participa como patrocinador,
aportando apoyo económico para la labor de promoción y prevención y,
por último, el Tercer Sector (Organizaciones No Gubernamentales, ONGs, o
las Organizaciones de la Sociedad Civil, OSC) contribuye con múltiples pro-
gramas de rehabilitación e incorporación a la sociedad de las personas afec-
tadas de manera directa por este problema. ¿Quién es el agente de cambio
en estos casos? Lo recomendable es que el agente de cambio sea aquella en-
tidad gubernamental, organización del Tercer Sector o del sector privado
que goce de una mayor credibilidad y confianza ante la opinión pública en
general, pero sin olvidar la responsabilidad de integrar de manera coparti-
cipativa y solidaria a todos los agentes de cambio social preocupados y ocu-
pados en una causa común.
◆ Población objetivo o mercado meta: se refiere a la persona, al núcleo fami-

liar y al segmento poblacional, o a una combinación de los tres, que padece
algún problema social. Se puede dividir en población objetivo directa o indi-
recta. La población indirecta se constituye por la persona que decide hacer
uso del servicio y la directa es la que hace uso de ese servicio, por ejemplo: un
individuo que padece de alcoholismo (población objetivo directa), general-
mente un familiar, amigo o tutor (población objetivo indirecta) lo canaliza a
los centros de atención; en este ejemplo se observa que la gran mayoría de las
veces quien decide en qué institución de apoyo se encauzará al individuo no
es necesariamente la persona afectada o quien hará uso de estos servicios, por
lo que los programas sociales se deben dirigir tanto a la población objetivo di-
recta como a la indirecta.
◆ Estudia e incide en los procesos de intercambio: justo en el momento en
que se presenta el proceso de intercambio, se puede decir que el marketing se
revela, es decir, existen dos partes o más que tienen la libertad de elegir entre
un bien y/o servicio por su contraparte de valor, de manera que se beneficien
mutuamente. En términos de marketing, este análisis inicia con la proyección
de la población objetivo o mercado meta, con la identificación de la problemá-
tica y necesidades sociales y su ubicación dentro de un marco geográfico con
diversos perfiles de segmentación a fin de orientar los esfuerzos de la mezcla
de las siete Ps del marketing las cuales son las siguientes: Producto, Precio,
Plaza, Promoción, (las cuatro Ps convencionales del marketing) y Proceso,
Personal y Presentación (las tres Ps adicionales para las empresas de servi-
cios). Estos elementos debidamente integrados dentro del plan estratégico de
marketing incidirán de manera favorable en el bienestar de las partes que in-
teractúan en el proceso de intercambio.
◆ Beneficio para las partes involucradas y para la sociedad en general: to-
da organización al momento de aplicar la filosofía del marketing debe tomar
en cuenta el beneficio que se aportará a la población objetivo, así como el be-
neficio para su organización en cuanto a rentabilidad, alcance de sus objeti-
vos sociales y el cumplimiento del compromiso de mejorar el bienestar social
con la participación solidaria de la ciudadanía y de las organizaciones que con-
forman a la sociedad.
La finalidad primordial del marketing social es el incremento del bienestar
de la comunidad y para ello se requiere del estudio de las necesidades sociales,
las ideas, las creencias, las actitudes y los valores de la población para poder
diseñar y planear las estrategias, así como ejecutar la mezcla de las siete Ps
y los principios del marketing social a fin de que éste contribuya al bienestar
de las partes involucradas.
Es esencial que toda organización social opere bajo el principio de la autoges-
tión, es decir, como una organización que tiene la capacidad de generar los in-
gresos necesarios para hacer frente a los gastos de operación y administración
de la misma; situación que le brindará la libertad de crear programas de pro-
curación de fondos, los cuales apoyarán de manera directa a sus diferentes
programas sociales, o bien estrategias que generarán ingresos, como sorteos
y donativos en especie que contribuirán a la expansión de la organización.
La obtención de recursos que lleva a cabo la Cruz Roja constituye un cla-

ro ejemplo de aplicación del marketing a los programas sociales. Esta institución
ejecuta campañas de donación a través de diferentes medios de comunicación y
publicidad de boca en boca empleada por los donadores y los usuarios de ser-
vicios, por consiguiente el bienestar social y el éxito de los programas comuni-
tarios están aumentando. Los fondos encaminados a solventar los gastos de
operación de la institución se recaban a través de actividades diferentes como
los sorteos.
◆ Solidaria y coparticipativa: los problemas sociales preocupan a todos, y la
forma de enfrentarlos debe ser de manera ordenada mediante la participación
justa y solidaria de todas las personas físicas, morales y gubernamentales que
conforman a la sociedad actual, es decir:
– Coparticipación: todos tenemos algo que aportar en función de nuestras ca-
pacidades. Debido a la gran cantidad de las aportaciones, es necesario pla-
nearlas y organizarlas de forma que contribuyan al mejoramiento de una
causa social. No es correcto desechar ninguna aportación por pequeña que
sea, en cambio, es preciso recordar que ante los problemas sociales hay que
sumar esfuerzos, ideas y recursos.
– Solidaridad: se debe identificar el grado de corresponsabilidad que tiene cada
uno de los agentes de cambio social y con base en sus diversas capacidades,
detectar al agente de cambio que impacte de manera más favorable en los
programas sociales. Otra interpretación de este término es la búsqueda de
participación de todos en función de las posibilidades individuales, es decir,
que dé más el que más tiene y menos el que menos recursos tenga.
Marketing social
Antecedentes
1970 Incertidumbre
1980 Mercantilismo
1990 Necesaria
Fuente: aportación del autor producto de su experiencia práctica
El marketing como disciplina es muy reciente en el entorno del ámbito universitario y

como filosofía en el de los negocios, lo es aún más. Esto no obsta para que se pueda
realizar una clasificación de las características que han marcado la evolución de esta ma-
teria desde la perspectiva de su implementación en las organizaciones no lucrativas.
◆ Incertidumbre: a principios de la década de los años setentas, se registraron los

primeros casos de organizaciones sociales, sin ánimo de lucro que habían apli-
cado los principios del marketing en sus procesos administrativos. Como era
de esperarse, las primeras reacciones fueron de amplia incertidumbre y, por
consiguiente, no se integró el marketing como filosofía empresarial en estas
organizaciones. Sin embargo, constatar que quienes habían implementado el
marketing lograban con mayor éxito sus objetivos de procuración de fon-
dos y, por tanto, el logro de sus objetivos sociales, promovió la aplicación
del marketing como área primordial dentro del proceso administrativo de más
y diversas organizaciones sociales como iglesias, teatros, escuelas, hospitales y
OSC-ONGs.
◆ Mercantilismo: sin lugar a dudas, las críticas no se hicieron esperar y a princi-
pios de la década de los años ochenta, un gran número de organizaciones
sociales emprendió una campaña de críticas sin conocer los principios y la dis-
ciplina del marketing. Lo calificaron de mercantilista y argumentaron que
esta condición, aunada a razones éticas, les impedía incorporarlo dentro de
las áreas funcionales de sus organizaciones. Por fortuna esto duró sólo una
década, lo que quiere decir que el marketing está pasando por un proceso de
alta aplicabilidad en las OSC-ONGs y son más los casos de éxito del marketing
que de fracaso en todas las organizaciones sociales que han decidido incorpo-
rar esta filosofía en su quehacer administrativo.
◆ Necesidad: en los umbrales de los años noventa, el marketing social ya era ca-
lificado por sus propios críticos como una disciplina con principios y filosofía
ampliamente aplicables y necesarios para todas las organizaciones no lucrati-
vas o instituciones con fines benéficos para la sociedad, como la gran mayoría
de las OSC-ONGs. Esta situación impactó de manera substancial al sector pri-
vado, hecho demostrado mediante la experiencia de grandes empresas en es-
te sector, como Danone, Cemex, Coca Cola, McDonalds y Cervecería Modelo,
las cuales cuentan con programas de apoyo económico, técnico y en especie
para las diferentes OSC-ONGs que están provistas de programas sociales bien
estructurados, susceptibles de medición y comparación a través del tiempo.
Brown (1986) argumentó que el crecimiento del marketing social se debe esencial-
mente a las razones siguientes:
1. Incremento en la necesidad de las organizaciones no lucrativas de implemen-

tar los conocimientos del marketing de servicios.
2. El impacto negativo del marketing en la sociedad.
3. El aumento de las teorías relacionadas con el cambio de conducta.
4. La orientación del marketing hacia las teorías.
5. La percepción positiva de la sociedad hacia la realidad del marketing social.
El interés académico en el marketing social ha tenido un crecimiento exponencial en

las últimas tres décadas, la proliferación de diversos tratados sobre la materia confir-
ma este hecho. Tal es el caso de la obra pionera en el tema de Richard Manoff (1975),
la cual hacía énfasis en las cuatro áreas susceptibles de mejora: alimentación, plani-
ficación familiar, nutrición y desarrollo de los países; seis años más tarde la obra de
Seymour Fine; la obra de Naghi en México, en el año de 1985 y la obra de 1989
de Kotler, publicada en México en 1992, abordó también el tema del marketing social.
Y en los años noventa, nuevamente Fine y Kotler publicaron más obras referidas a
esta materia.
En 2003 se tenía registrado en www.amazon.com, un número de 60 libros de mar-
keting social a la venta; y entre las publicaciones periódicas acerca del tema se pueden
identificar un total de 70 artículos por año. Todo esto es prueba fehaciente de la huella
profunda que el marketing social ha ido dejando en el ámbito académico y de negocios,
durante las últimas tres décadas.
La principal tarea del marketing social es:
◆ Identificar la necesidad social: el punto de partida es la identificación de la

problemática social en un grupo de individuos, familias o comunidades, para
después, mediante técnicas de investigación cualitativa y cuantitativa, deter-
minar la necesidad social y el grupo de personas que requieren de una oferta
social.
◆ Segmentar la demanda y a los donadores: es importante perfilar y segmentar la
demanda social o grupo de personas que presentan la necesidad social defini-
da de antemano, así como clasificar y segmentar al grupo de donadores. Las
variables para esta segmentación pueden ser demográficas, psicográficas, con-
ductuales y geográficas.
◆ Definir perfil y comportamiento de la población objetivo o mercado meta y donadores:
significa identificar la totalidad de variables propias de la población objetivo o
mercado meta, como:
– Perfil de la población objetivo o mercado meta

– Perfil psicográfico
– Motivaciones
– Preferencias
– Ideas
– Creencias
– Actitudes
– Valores
– Culturales
– Ubicación geográfica
Perfil de la población objetivo o mercado meta: es importante definir las características

demográficas de la población objetivo, como edad, sexo, nivel socioeconómico, escola-
ridad, ocupación, número de hijos y estado civil, entre otras variables propias de cada
organización.
Perfil psicográfico: se refiere a los estilos de vida de las personas, los rasgos de su perso-
nalidad, opiniones y motivaciones que impulsan el comportamiento de las mismas.
Motivaciones: fuerza interna que impulsa o incita a las personas hacia la realización de
determinado comportamiento o hacia la adquisición de un bien o servicio.
Preferencias: valor subjetivo del que se dota a un bien o servicio, de fácil comparación en-
tre los existentes y que el individuo selecciona según el juicio de valor que lleva a cabo.
Ideas: preconcepciones de la vida que tiene una persona o un grupo de personas y que
influyen de manera directa en el comportamiento de las mismas.
Creencias: preconcepción de la vida que ha perdurado por muchos años y que afecta el
comportamiento de casi la totalidad de las personas que conforman una comunidad.
Actitudes: factor interno de los individuos que afecta de manera directa el comporta-
miento de los mismos y comprende la parte cognoscitiva, afectiva y conductual de cada
uno de ellos.
Valores: preconcepción de la vida que se ha transmitido de generación en generación

y que afecta a toda una comunidad.
Culturales: es el conjunto de variables demográficas, psicográficas, de actitud, de ideas,

de creencias y de valores que en su interacción definen el comportamiento de los indi-
viduos. De ahí que podemos identificar culturas y subculturas en cada uno de los seg-
mentos de la población a estudiar.
Ubicación geográfica: es la localización exacta dentro de las coordenadas geográficas de las

viviendas de cada una de las personas que presentan la necesidad social. Las personas ten-
demos a compartir espacios geográficos por igualdad de circunstancias socioeconómicas,
culturales, políticas, religiosas y de costumbres entre otras (ver figura 1.1).
Figura 1.1
Población objetivo del

marketing social:
Segmentos diferentes
creencias
perfil psicográfico
actitudes
valores
culturales
perfil consumidor
motivaciones
ideas
preferencias
Los pasos siguientes son necesarios en el plan de marketing social:
◆ Definir grupos de apoyo, contrarios o indiferentes: se debe identificar a todas

las agrupaciones que apoyan la campaña social, así como a las que se compor-
tan de manera indiferente ante el problema social.
◆ Hacer tangibles los productos: el reto de toda organización social es que sus
productos o servicios sociales se puedan tocar. Es un reto que requiere gran
imaginación, creatividad e ingenio y que tiene que ser debidamente comparti-
do con la población objetivo o mercado meta.
◆ Plan de medios: existe una gran cantidad de medios para la ejecución de la co-
municación social, por lo que se requiere un análisis cuidadoso para integrar
los más posibles dentro del programa. La coordinación de los medios es muy
importante y debe establecerse según la finalidad de la comunicación, ya sea
la de informar, recordar, persuadir o educar.
◆ Estrategia de cambios: un cambio social se puede lograr de manera planeada y
mediante la ejecución de tareas regulares que conduzcan al alcance de las me-
tas y los objetivos sociales. Sin estrategias claras es poco probable que se logren
los objetivos definidos, por lo que se debe partir de objetivos sólidos y alcanza-
bles en el mediano y el largo plazo. Las estrategias se establecen en función de
la mezcla de las siete Ps del marketing social, para cada uno de los segmentos
definidos con anterioridad, es por esto que cada segmento requiere de estrate-
gias específicas (ver figura 1.2).
Figura 1.2
Cada segmento requiere de

estrategias específicas:
Estrategias
producto
diferentes
personal
plaza
precio
promoción
proceso
presentación
La mezcla de las siete Ps del marketing social se debe diseñar mediante la considera-
ción de todas las variables analizadas en cada uno de los segmentos de la población
objetivo o mercado meta y de los donadores. Cuanto más se conozca a la población ob-
jetivo y al donador, se contará con una mayor orientación para el diseño de la idea
social (producto social) y del plan promocional según los medios de comunicación de
mayor uso, para la fijación del precio que se podría pagar, para la construcción de alian-
zas o de los espacios necesarios, para la facilitación de la adquisición de los productos
sociales, para la adecuación de los procesos de prestación de los servicios o de produc-
tos sociales en función de la población objetivo, para la selección y capacitación del
personal idóneo para cada segmento de la población y para atender que todos los as-
pectos de la presentación institucional y del personal tengan un impacto favorable en
la población objetivo.
Un mejor conocimiento de la población objetivo implica:
Describir la competencia: la competencia de marketing social está representada
por organización que alimenta una idea, creencia o comportamiento nocivo para la
población objetivo o mercado meta. La publicidad de la industria del cigarrillo repre-
senta un buen ejemplo de competencia en contra de los diversos programas institucio-
nales en contra del tabaquismo.
NATURALEZA DEL MARKETING

SOCIAL
No se puede negar la importancia que ha ido adquiriendo hasta nuestros días una dis-
ciplina del conocimiento tan nueva como el marketing. Sin embargo, no fue sino has-
ta después de la Segunda Guerra Mundial cuando las universidades norteamericanas
agregaron a su plan de estudios el marketing en diferentes formatos; cursos cortos de
90 a 156 horas, carrera universitaria, maestría y doctorado. No obstante, en países
como México, su aparición fue más lenta. Al inicio de los años setenta se comenzó a
ofrecer licenciatura en marketing, y hasta mediados de los noventa, la maestría. Se
trata de una disciplina hasta cierto grado joven, que aún se ubica en la etapa de las hi-
pótesis y los conceptos que buscan evolucionar hacia teorías válidas y confiables que
le permitan un crecimiento más fundamentado en el camino de toda disciplina que
emana de las ciencias sociales y económico-administrativas. Al inicio de este milenio
se observa que la gran mayoría de las universidades de Latinoamérica ofrece diversos
cursos de capacitación en marketing, como seminarios, cursos, diplomados, licencia-
turas, maestrías y doctorados.
La tendencia que se percibe es que dentro de algunos años harán su aparición
áreas de especialización y subespecialización relacionadas con el marketing como la
investigación de mercados, los sistemas integrales de mercados, la publicidad y la pro-
moción, entre otras.
El marketing como disciplina contribuye a la formación de personas altamente
calificadas en cuanto a principios, habilidades, procedimientos y valores que aplicarán
en sus futuras áreas de trabajo dentro de la división de marketing.
No es una actividad de las organizaciones que busque engañar al consumidor o
usuario de los servicios al crear necesidades; es preciso tener claro que las necesidades
no se crean, simplemente se contribuye a que los consumidores las descubran, por ejem-
plo: alguien desea comprar una computadora para comunicarse con amigos y familiares
a través del ciberespacio, en la búsqueda se le ofrece una súper computadora con
pantalla integrada que le permitirá tener video-enlaces, por lo que no solamente se
podrá comunicar sino que además los podrá ver. De este ejemplo surge el siguien-
te cuestionamiento, ¿se estará creando la necesidad de ver a las personas? ¡No!, lo que
han hecho los ingenieros de sistemas es hacer más agradables y directas las con-
versaciones entre ellas. Por fortuna en estos tiempos ya no se piensa que el marketing
produce necesidades y esto es gracias en parte a diversos foros de discusión en el
mundo con diversas autoridades en la materia que están contribuyendo a la com-
prensión y a la aplicación de esta disciplina en el entorno de las organizaciones y de
los negocios.
¿Se puede tomar al marketing como filosofía de vida personal?
El marketing como filosofía de vida personal es un enfoque relativamente nuevo
que pretende aplicar sus principios a la vida personal de cada individuo, es decir, todos nos
encontramos cotidianamente haciendo intercambios de diversa índole con nuestros se-
mejantes, en nuestra casa, en nuestro trabajo y en varios lugares públicos y privados.
Este proceso de intercambio bajo el principio del marketing debe cumplir con las
características siguientes:
◆ El intercambio se debe realizar de manera voluntaria entre las partes.

◆ Cada parte debe tener algo de valor para intercambiar.
◆ Se deben beneficiar las partes involucradas.
Todo individuo que actúe de acuerdo con estos principios será una persona que aplica
el marketing como filosofía de vida.
El marketing como filosofía de la empresa es un estilo de vida que se puede trans-
mitir a todos los miembros de la organización y que, en última instancia, beneficiará
a sus clientes y hará prosperar su negocio. No es suficiente contar con un área física o
formar parte de la estructura de la organización para afirmar que la organización está
trabajando con base en los principios del marketing, se requiere realizar un gran esfuerzo
para que todas las personas que forman parte del proceso de la organización compren-
dan los principios del marketing y que además los apliquen en sus áreas de trabajo en
beneficio de los clientes y de los indicadores de desempeño de la organización. Toda
organización que trabaja según los principios del marketing debe cumplir con los re-
quisitos siguientes:
◆ Detectar las necesidades de la población objetivo o mercado meta.

◆ Orientar a la organización hacia el desarrollo de satisfactores que contribuyan
al bienestar del proceso de intercambio.
◆ El proceso de intercambio debe ser voluntario y cada una de las partes tiene
que aportar algo de valor que contribuya al fortalecimiento de la relación y de
la actividad.
◆ Es necesario buscar el bienestar de las partes involucradas, es decir, bienestar
para la población objetivo o mercado meta, para la sociedad en su conjunto
y para la organización o agente de cambio social.
Todo programa o actividad de marketing social inicia con la detección de las necesida-
des de la población objetivo o, como se le conoce en el argot del marketing comercial,
del mercado meta, para diseñar el programa social que oriente a la organización
hacia la satisfacción de las necesidades sociales con productos que contribuyan al
bienestar de la sociedad en general. Una vez que se identifican las necesidades de los
individuos se procede a delimitar el concepto y la oferta para satisfacer las necesidades
previamente descubiertas; de aquí surge la identificación de la demanda y de la oferta
social, que es el momento en que se presenta el proceso de intercambio y cuando, de

manera natural, se puede observar la clara presencia de los principios del marketing
que funcionan en escenarios conocidos como el macroentorno (variables o factores
propios del ambiente, político, social, cultural, económico, tecnológico, ambiente de-
mográfico y epidemiológico) y el microentorno (variables o factores con los cuales las
organizaciones pueden tener algún tipo de relación o trato: el Estado, el sector privado,
el donador y las organizaciones que conforman el tercer sector o las organizaciones
no gubernamentales).
Las organizaciones deben administrar el marketing mediante sistemas integrales
de investigación de mercados, el proceso de planeación estratégica, organización e
implementación del marketing con la finalidad de lograr bienestar para el cliente o
para el mercado meta, los donadores, la organización y la sociedad en su conjunto
(ver figura 1.3).
Figura 1.3
Necesidades
existentes,
latentes e
la ad incipientes
d e ied • Investigación población objetivo y del entorno
r c
ta a so • Identificar el problema social
ng
s
ne l
eti
ie o y SIIM• Estrategias de MKT Necesidades

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id ob social • Latentes
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M
Fuerzas
•
macroambientales
Población
objetivo o
Mercado
MKT ONGs mercado meta
social
SOCIAL
Fuerzas
microambientales
Concepto del
servicio:
Oferta • Confianza
social • Servicios
• Satisfactores
Final SIIM
idad: b
ienes • Finanzas
tar a
gente • Administración
de ca
mbio • Tangibilizar el servicio
• Recursos humanos
Fuente: aportación del autor producto de su experiencia práctica
Al estudiar esta figura de derecha a izquierda, se encuentra al principio una ONG, la

cual tiene la responsabilidad de identificar el problema social y las respectivas necesi-
dades sociales de la población objetivo o mercado meta, éste conformará la demanda
social, a partir de la cual surge el servicio, es decir, el satisfactor que se sumará a la
oferta social. El lugar donde se encuentra la demanda y la oferta social se conoce
como mercado social, y es precisamente el sitio en el que se presenta la gran oportu-

nidad de implementar el marketing social.
Toda organización de la sociedad civil u ONG, debe identificar en primer lugar la
necesidad social de la población objeto de estudio o mercado meta para después diseñar
junto con la misma población y con los agentes de cambio participantes, el producto,
servicio u oferta sociales que satisfarán dicha necesidad. Este proceso de intercam-
bio se realiza dentro de dos entornos ampliamente conocidos en marketing como el
macro y microentorno, los cuales se contemplan en los sistemas integrales de investi-
gación de mercados (SIIM), en el plan estratégico de marketing social y en los proce-
sos administrativos del agente de cambio.
El marketing social tiene dos finalidades:
1. Bienestar para la población objetivo o mercado meta y, de ser posible, para la

sociedad en general.
2. Bienestar para agente de cambio o para la ONG en el aspecto financiero, adminis-
trativo, de recursos humanos, y el logro de sus objetivos sociales y económicos.
La escala de necesidades según Abraham Maslow

Las necesidades de la población objetivo o mercado meta se pueden establecer en fun-
ción de su existencia en la población, o bien, de acuerdo con la escala de necesidades
propuesta por Abraham Maslow, quien clasificó las necesidades en cinco niveles des-
de las más básicas hasta las de autorrealización de los individuos.
Las fisiológicas o básicas que todo ser humano posee, como la necesidad de ali-
mento, abrigo, o las sexuales. Las necesidades propias del segundo nivel jerárquico
conocidas como de seguridad o protección, que son la vivienda, el seguro médico y el
sistema de ahorro que brinde seguridad contra la incertidumbre, entre otros. En el
tercer nivel se encuentran las sociales, que se traducen en la necesidad de los hom-
bres de amar y ser amados, de pertenecer a grupos sociales, de aceptar a otros y ser
aceptados en diversos grupos sociales. Al cuarto nivel pertenecen las necesidades de
autoestima que surgen en el individuo que ha satisfecho los niveles anteriores de nece-
sidad, esta persona tendrá que estimarse y aceptarse a sí misma, tener prestigio,
gozar de buena fama y de reconocimiento. En el quinto nivel jerárquico se encuentran
las necesidades de autorrealización o autosatisfacción, que se refieren al deseo de alcanzar
el máximo potencial o de lograr lo que realmente se desea ser, esta necesidad se
puede satisfacer con ciertos logros como un premio Nóbel para el científico, el es-
critor, o el pacifista, o una la medalla de oro en las Olimpiadas. Pero también se
puede ver la autorrealización en el campesino, que mediante el producto de su tra-
bajo y dedicación ha perfeccionado las técnicas de cultivo para obtener la mejor
producción de la región.
A lo largo de su vida una persona o un grupo de individuos se enfrentará ante re-
tos que le irá presentando la existencia. De acuerdo con la escala jerárquica, las perso-
nas evolucionan hacia el siguiente nivel una vez que logran satisfacer las necesidades
que se les presentaron en el nivel inmediatamente inferior. Lo importante de la apor-
tación de Maslow es que la persona se puede mover a lo largo de este nivel jerárquico
tanto en los niveles superiores como en los inferiores. Por ejemplo, una persona que
en estos momentos se encuentre en el nivel 4 puede caer hasta el nivel 1, como el

caso de muchos políticos quienes en posesión de un cargo público han descendido has-
ta el nivel de cárcel debido a la comisión de actos impropios o, el extremo opuesto, el
individuo de familia muy humilde que se ha dedicado a estudiar y a trabajar hasta que
logra tener su propia empresa.
Existen otros tipos de necesidades que se manifiestan en la población objetivo o
mercado meta, las existentes o percibidas, latentes e incipientes.
◆ Necesidad existente: la que el consumidor tiene de satisfactores ampliamente co-

nocidos y que se encuentran al alcance de manera inmediata, por ejemplo:
una persona alcohólica que tiene la necesidad de encontrar un apoyo para
luchar en contra de su enfermedad y que puede acudir al centro de salud o a
la asociación de Alcohólicos Anónimos más próximos.
◆ Necesidad latente: la necesidad que tiene el consumidor de satisfactores de me-
jor calidad en el mediano y largo plazo, generalmente en función de mejor
nivel de vida, es decir, ingresos mayores, estatus, etcétera. Por ejemplo, una
persona alcohólica que busca apoyo para combatir su enfermedad, pero no de-
sea atenderse en las instituciones públicas o en las asociaciones de Alcohólicos
Anónimos, sino que quiere tratarse en una institución privada ubicada en cen-
tros vacacionales como Oceánica.
◆ Necesidad incipiente: la necesidad que la persona o la población objetivo no
siente ni percibe y que por lo general se presenta cuando existe un cambio
en el entorno social, político, económico, cultural y tecnológico, por ejem-
plo: los altos índices de contaminación de ruido y aire en las grandes ciuda-
des están gestando las necesidades del mañana o que serán perceptibles en
el mediano plazo; otro ejemplo son los atentados terroristas en Estados Unidos,
los cuales han afectado los sistemas de seguridad en general. Por otra par-
te, los servicios hospitalarios se han visto impactados de manera directa por
los avances tecnológicos, ya que hoy en día los pacientes desean satisfacer
sus necesidades básicas de salud en las instituciones que cuentan con este
tipo adelantos.
Concepto de servicio
Todo proceso de intercambio entre las personas está basado en un “concepto”. Quien
compra un auto Mercedes Benz, en realidad no está comprando un carro, sino el con-
cepto que la marca ha construido para ese coche, es decir, el “estatus” que aporta el te-
ner un automóvil de este tipo; la persona que compra un Volvo está adquiriendo el
concepto de “seguridad” que la empresa ha construido y continúa haciendo; la perso-
na que estudia un postgrado en Harvard lo que en verdad está comprando es el con-
cepto de “prestigio” que la Universidad de Harvard ha forjado a lo largo de los años y
que además tiene que seguir esforzándose en fortalecer.
Es de suma importancia que la organización construya el concepto que quiere
intercambiar, pero en el caso de que no haga nada por desarrollarlo, el mercado se en-
cargará de darle el que percibirán según el desempeño de la organización, de sus
servicios-productos y de su función en la sociedad.
Concepto de demanda social
Es la demanda del conjunto de individuos que se puede cuantificar y pronosticar para

los diferentes servicios y/o productos de las organizaciones. La demanda social se de-
fine una vez que se identifican los perfiles de la población objetivo o mercado meta con
sus respectivas necesidades sociales. Por ejemplo, la necesidad de una vivienda digna,
de salud, de educación e integración en la evolución y desarrollo de la sociedad.
Concepto de oferta social
Es el análisis de los satisfactores del agente de cambio y de la competencia que de ma-

nera directa o indirecta se presenta en el mercado social. Se puede tener competencia
directa para los diferentes programas sociales en la que se recomienda la participación
conjunta con el fin de que los diferentes programas tengan un mayor impacto social,
aunque todas las organizaciones sociales deban competir entre sí para la adquisición
de fondos. La competencia indirecta es la que ejercen personas físicas o morales (organi-
zaciones públicas y privadas) que se oponen a los programas sociales o bien que realizan
programas de marketing para seguir fomentando la idea, actitud o conducta nocivas
para la persona y para la sociedad. Como ejemplo podemos citar las grandes campa-
ñas que realizan las entidades de salud contra el tabaquismo y la publicidad de la in-
dustria cigarrera para que más personas prueben y consuman de manera regular el
cigarrillo; a esta situación se le ha denominado “la paradoja de la realidad social”.
El mercado social
Es el lugar donde la oferta y la demanda social se encuentran. No es fácil de identi-

ficar físicamente, como en el caso del mercado de objetos tangibles, en los que pode-
mos identificar los espacios físicos a los que acuden los compradores y vendedores
para facilitar el proceso de intercambio. Por consiguiente, la magnitud del mercado
social, por lo general, se expande dentro y fuera de una nación. El mercado social se
puede definir en función de los límites geográficos a ser atendidos, por ejemplo, los
límites de un municipio para atender a las personas con una necesidad social previa-
mente identificada o bien delimitar las zonas geográficas que serán atendidas por
un programa de bienestar social dentro de un territorio dado. La esencia es identifi-
car a las personas con la problemática social, para diseñar la oferta que contribuya
al bienestar de la comunidad.
Los sistemas integrales de investigación de mercados
Estamos viviendo en la era de la información, debido a esto es muy importante que to-
das las organizaciones diseñen y operen sistemas integrales de investigación de mer-
cados orientados a la toma de decisiones estratégicas. Es imperdonable que en estos
tiempos se sigan tomando decisiones sin el respaldo o la documentación necesaria, por
lo que se ha perfeccionado el desarrollo de sistemas de recopilación, procesamiento,
análisis, interpretación, almacenamiento y distribución de la información para con-

tribuir a disminuir el riesgo en la toma de decisiones.
Estos sistemas de información contemplan toda la información que proviene de la
población objetivo o mercado meta, de la competencia, de las variables del ma-
croentorno y del microentorno e información propia de las organizaciones como
participación del mercado, ventas, costos, servicios prestados y tendencias de los compor-
tamientos sociales.
Las fuerzas del macroentorno
Las fuerzas del macroentorno son todas aquellas variables del entorno que están fue-
ra del control de toda organización como son:
◆ Políticas y legales: se refieren a las medidas legales que una organización o

gobierno por su principio de autonomía puede ejercer, por ejemplo: los im-
puestos a los cigarrillos, las multas por no llevar puesto el cinturón de segu-
ridad, las sanciones por conducir en estado de ebriedad y un gran número
de sanciones e imposiciones dirigidas al logro del buen comportamiento entre
las personas.
◆ Económicas: situaciones propias de la economía que pueden afectar de manera
directa o indirecta a toda organización como la inflación, la desaceleración
económica, la recesión, las tasas de interés, el desempleo y la devaluación.
◆ Medio ambiente: una de las variables que mayor impacto ha tenido en la prime-
ra década de este siglo se refiere a todos aquellos factores que afectan a la eco-
logía como la contaminación de ríos y mares, del aire, de la tierra, la contami-
nación por ruido y la destrucción de la capa de ozono.
◆ Tecnológicas: sin duda alguna el avance en la tecnología ha contribuido de ma-
nera importante en el proceso administrativo de toda organización, ya sea en
el área de la producción, finanzas, recursos humanos, marketing, ventas o di-
rección. Los avances tecnológicos pueden marcar la pauta del desarrollo en
varios sectores de nuestro entorno, como el caso de los autos nuevos comple-
mentados con convertidor catalítico para no contaminar el medio ambiente, la
disminución del ruido generado por algunas aeronaves comerciales y el perfec-
cionamiento constante de la innovación tecnológica que busca el bienestar del
individuo y su entorno.
◆ Socio-culturales: los individuos se encuentran en constante movimiento y tien-
den a la segmentación o agrupación de manera natural, es decir, los individuos
se agrupan en colonias y viviendas con base en perfiles sociales, económicos y
culturales muy similares, lo que permite su ubicación y clasificación temporal.
Las fuerzas del microentorno
Entre las fuerzas del microentorno podemos identificar todas aquellas agrupaciones
con las que la organización podría realizar proyectos de trabajo en conjunto o por me-
dio de alianzas. Ejemplos de este tipo de fuerzas son los donadores, el sector privado, el
sector gubernamental y las OSC-ONGs. Desde luego son fuerzas con las que se pueden
realizar algunos tipos de alianzas y de trabajos conjuntos que contribuyan al bienes-
tar del público en general. Para ello se recomienda cuantificar la corresponsabilidad
social y la función que cada una de ellas cumple ante la sociedad actual.
La mezcla de marketing social
En la actualidad, ya se trabajan de manera bien definida las siete Ps del marketing

social, las cuatro Ps que por lo general se conocen como producto, precio, plaza y
promoción, además de las tres Ps propias del sector de servicios, las cuales son: pro-
ceso, presentación y personal. Estas son variables que se pueden diseñar y contro-
lar por toda organización preocupada por la generación de valor en el proceso de
intercambio en beneficio de las partes involucradas como el mercado meta, los do-
nadores, el público en general, el sector privado, el sector gubernamental y los
indicadores de bienestar social, así como los indicadores de desempeño del agente
de cambio:
El producto social
El producto es un bien, un servicio y/o una idea que diseña toda persona física o mo-
ral como satisfactor de necesidades investigadas con anticipación y que generan valor
a las partes que participan en el proceso de intercambio y a la sociedad en general. Este
producto puede influir de manera directa o indirecta en las ideas preconcebidas,
creencias, actitudes y valores de la población civil.
Muchas veces todo producto social presenta una combinación de una idea social y
de un producto tangible, por ejemplo: la idea social de “pocos hijos para darles mucho”
nace precisamente de la preocupación mundial por bajar la tasa de natalidad. En el ca-
so de América Latina se tuvo que luchar contra la idea. Inicialmente se estudiaron las
ideas, creencias, actitudes y valores que había en la población en relación con la dis-
minución de la tasa de natalidad para después construir nuevos conceptos que modi-
ficarían las ideas y creencias preconcebidas. Se evidenció un gran surgimiento o, en
algunos casos, resurgimiento de los medios de control de la natalidad, como pastillas,
ampolletas, condones, dispositivos intrauterinos, espumas y medios quirúrgicos y na-
turales como el ritmo. De esta forma el producto social se pudo diseñar para cada seg-
mento de la población por medio de:
◆ Una idea global: “Pocos hijos para darles mucho”.

◆ La difusión de la idea hasta que evolucione y ocupe el lugar de la antigua
creencia.
◆ El trabajo en los tres niveles de actitud: nivel cognitivo, afectivo y conductual.
◆ La asignación de diferentes métodos de planificación familiar para segmentos
específicos: pastillas para las más jóvenes, dispositivo intrauterino para toda
mujer con más de dos hijos, salpingoclasia para toda mujer que tenga por lo
menos tres hijos, condones para la población estudiantil y el personal ejecuti-
vo, etcétera.
El precio
Es todo aquel gasto en el que incurre la población objetivo al momento de adquirir el
producto, como puede ser el precio mismo del producto social, el gasto del transporte
y los costos en los que se incurrirá para adquirir el producto social, como el costo de
oportunidad (dejar de trabajar un día por ir a solicitar el producto social), el costo psí-
quico (el temor, tensiones y emociones de la persona que solicita el producto social), el
costo de esperar y el costo de energía gastada. Se debe trabajar con mucho cuidado
desde la perspectiva de la población objetivo o mercado meta en la relación: Gasto mo-
netario/costos.
◆ Gasto monetario: se deben cuantificar todos los pesos y centavos que tiene que
pagar una persona para adquirir el producto social, como el pago del servicio o
producto social, los gastos de transporte, los gastos de alimentación o refrigerios,
los gastos complementarios, como la adquisición de medicinas o servicios extras.
◆ Costos: las personas incurren en una serie de costos que se pueden detectar y
cuantificar como es el costo de oportunidad, el costo psíquico, el costo de espe-
rar y el costo de energía (nivel de cansancio en el que incurren las personas).
En esta relación se debe buscar los medios necesarios para minimizar los costos y los
gastos con el fin de proporcionar mayor valor a la población objetivo o mercado meta.
La plaza
Una vez ubicados los segmentos de la población, se procede a buscar los medios nece-
sarios para facilitar la adquisición de productos sociales, es decir, para hacer accesible
la idea social y la práctica que refuerce la conducta de las personas.
La promoción
Dar a conocer la esencia del producto social, con base en el principio de informar, edu-
car, persuadir y recordar, con el apoyo de todos los medios de comunicación y la mez-
cla promocional adecuada para cada campaña social.
El proceso
Se refiere a la forma de la prestación del o los servicios o bien a la forma en que la po-
blación objetivo o mercado meta adquiere los productos y servicios sociales. Los
programas de calidad van orientados a contribuir a la mejora continua de los proce-
sos desde la perspectiva de la satisfacción de la población objetivo.
El personal
Son todas aquellas personas que tienen contacto directo con la población objetivo o mer-
cado meta y de quienes dependerá en gran parte la calidez y calidad de la prestación
de los servicios o productos sociales. Los programas de calidad afectarán a todas las per-
sonas que trabajan en la organización, por lo que recomendamos dividir el personal de
la misma en dos segmentos (lo que facilitará el desarrollo de los programas de capaci-
tación y de desarrollo del personal de la organización): personas de la organización
que tienen contacto directo con la población objetivo o mercado meta y personas que
trabajan en todos los procesos de la organización y que no tienen contacto con la po-
blación objetivo.
La presentación
Se refiere a la pulcritud de las instalaciones y de los lugares físicos en los que se hará
la prestación de los servicios o la entrega del producto social, así como a la buena apa-
riencia personal de la organización.
La finalidad del marketing social

La finalidad del marketing social se establece por diversas vías:
◆ Bienestar de las organizaciones sociales: la finalidad del marketing es con-

tribuir de manera significativa a ejercer el principio de la autogestión en las or-
ganizaciones de la sociedad civil o en las organizaciones no gubernamentales
(OSC-ONGs), ya que son organizaciones cuyo proceso administrativo no debe
depender econonómicamente de las donaciones ni de las aportaciones del sec-
tor privado o gubernamental; estas organizaciones deben operar bajo el prin-
cipio de la autogestión para funcionar efectivamente como una organización
que pueda generar los ingresos necesarios para sostenerse a sí misma en el en-
torno actual de los negocios sin tener que ser un lastre para el sector guberna-
mental o un mal necesario para el sector privado (ver figura 1.4).
◆ Bienestar de la población objetivo o del mercado meta: la razón de ser de
toda organización social es la de contribuir al bienestar de la comunidad en ge-
neral, por lo que es muy importante identificar el grupo o grupos de personas
a los que se dirigirán los respectivos programas sociales.
◆ Donadores: las organizaciones sociales son espacios en los que personas al-
truistas pueden hacer uso de su capacidad de donación, colaboración o ayuda
en diversos problemas que la sociedad en su conjunto presenta. Difícilmente
un donador emprenderá una organización de carácter social, pero si estaría
muy interesado en colaborar en especie, con recursos económicos o con aseso-
ría técnica.
◆ Sector privado: el sector privado ha tomado un papel protagónico al favorecer
el buen desarrollo y bienestar de las comunidades para el bien de todos. En la
última década, las grandes empresas del sector privado tomaron una posición
más activa en el bienestar de la comunidad con el nacimiento de fundaciones
y programas de marca propia dirigidos a apoyar una causa social. Es por ello
que las organizaciones sociales deben construir un plan de marketing de rela-
ciones en los que invite a este sector a que coparticipe en los logros de los obje-
tivos sociales de la comunidad.
◆ Sector gubernamental: definitivamente este sector ha sido uno los princi-

pales impulsores y allanadores del camino para que la población civil de ma-
nera ordenada y organizada contribuya al desarrollo de sus comunidades;
consideramos importante acuñar la frase “el bienestar de la comunidad es
un derecho y un deber de todo ciudadano”. La figura gubernamental tiene un
amplio interés en la colaboración, facilitación, guía y coparticipación en la
creación de fundaciones, asociaciones civiles u otro tipo de organizaciones no
gubernamentales que faciliten de manera directa la construcción del bienestar
de la sociedad.
Figura 1.4
Factores del marketing social
ONGs
AMBIENTE AMBIENTE
DEMOGRÁFICO TECNOLÓGICO
Y ECONÓMICO
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AMBIENTE AMBIENTE
POLÍTICO LEGAL SOCIO CULTURAL
ESTADO
Fuente: adaptación de Kotler, Philip, Marketing management, undécima edición,

Prentice-Hall, México, 2003, pp. 115
En la figura 1.4, desde la perspectiva de Philip Kotler, se realizaron las adecuacio-

nes siguientes para observar de manera más clara las variables del macroentorno
como ambiente demográfico y económico, ambiente tecnológico, ambiente polí-
tico-legal, ambiente social y cultural, que afecta de una u otra forma al usuario/
cliente final y que a su vez es afectado por la variables del microentorno, como las
empresas del sector privado, las OSC u ONGs, los donadores y el Estado. La organi-
zación social, necesita diseñar los sistemas de información de marketing, elaborar
los procesos de planeación de marketing, organizar e implementar los programas
sociales con el diseño de la mezcla de las siete Ps del marketing social que se ade-
cue a las necesidades de la población objetivo o mercado meta, con el fin último del
beneficio social.
En el microentorno se señalaron los siguientes jugadores de toda campaña social:
◆ Donadores: persona física o moral que apoya de manera directa a los objeti-
vos sociales de toda organización no lucrativa dentro de una sociedad. Esta
contribución debe tener un impacto en el proceso administrativo y por ende,
en el logro de los objetivos del organismo; puede ser en dinero o en especie, o
bien por medio de apoyos técnicos, etcétera.
◆ Estado: entidad política y gubernamental responsable de la implementación
de las políticas de bienestar social dentro de una comunidad. Es recomendable
realizar alianzas estratégicas con él para que se implementen sanciones o mul-
tas encaminadas a modificar conductas antisociales. Se deben integrar los pro-
gramas sociales de las ONGs a los programas sociales del Estado, con la finali-
dad de poder tratar los problemas sociales de una manera en que la copartici-
pación, la colaboración y la solidaridad imperen.
◆ OSC u ONGs: son las siglas de organizaciones de la sociedad civil o de las
organizaciones no gubernamentales, las cuales sería ideal que trabajaran en
conjunto mediante programas sociales encaminados a una misma causa
social. Es importante formar un frente común y sumar todas las fuerzas volun-
tarias, gubernamentales y del sector privado, ante todo reto social.
Sector privado
Sector conformado por todas las personas físicas y morales que realizan activida-
des lucrativas dentro de una sociedad de economía capitalista y libre mercado.
Este sector tiene la corresponsabilidad de mejorar el bienestar de sus clientes, ya
que ello reditúa en clientes más satisfechos y, quizá, más rentables. Es responsa-
bilidad de todos el optimizar el bien común en la sociedad en varios aspectos, de
ahí que toda organización social deba desarrollar un programa de marketing para
involucrar a las empresas y a las personas que conforman este sector importante
de la economía.
Queda claro con esta adecuación del microentorno hecha a partir de la aportación
de Philip Kotler, que los problemas sociales no son responsabilidad del Estado, ni de las
ONGs u OSC, sino de todos los que integran una sociedad.
EL MARKETING ECOLÓGICO
El uso racional de los recursos naturales no renovables, la preservación del ecosiste-

ma, el crecimiento y desarrollo sustentables, y la protección de las especies en peligro
de extinción, entre otros, son temas que preocupan y ocupan a algunos grandes sec-
tores de la humanidad.
Al inicio de la década de los ochenta, se pudo observar una clara preocupación

de las empresas del sector privado por incluir en sus procesos de producción mate-
riales biodegradables, para evitar el crecimiento exponencial de los desechos no
biodegradables que se depositaban minuto a minuto en los diversos centros de
acopio de basura pública. En ese tiempo, otras industrias tomaron conciencia
acerca del gran daño que se le estaba haciendo al planeta Tierra; por ejemplo, la
industria de muebles para el hogar y oficina se vio en la necesidad de fabricar mue-
bles con productos substitutos de la madera; la industria automotriz participó de
manera más activa al integrar en los motores de sus autos los convertidores cata-
líticos, etcétera.
Existe un franco compromiso por parte de algunas empresas del sector privado en
el desarrollo de nuevos productos con enfoque ecológico, es decir, ofrecer productos
que dañen lo menos posible al planeta. Estas medidas del sector privado han sido muy
bien recibidas por la población en general y la gran mayoría de los consumidores eli-
gen comprar productos que tengan el sello ecológico.
Esto ha representado una gran oportunidad para construir en el mediano y largo
plazo la ventaja competitiva de algunas empresas del sector privado, dado que se
explota la gran inclinación de los clientes hacia el consumo de productos inofensivos
para el medio ambiente.
La modificación de las creencias, actitudes y comportamiento de la población
hacia la racionalidad del uso y consumo de recursos naturales, como el agua, la ali-
mentación saludable, el aire que respiramos, etcétera, ha dado una gran oportunidad
para el desarrollo y la implementación del marketing social. El centro de las decisiones
lo constituyen las variables que conforman los recursos naturales en peligro, seguidas
por las necesidades de las personas e integradas por la oferta de atención a dichas
necesidades, la cual se ejerce por las organizaciones del sector público, privado y las
organizaciones no gubernamentales, quienes diseñarán la oferta de productos y ser-
vicios en beneficio del usuario final y de la organización sin causar alteraciones al me-
dio ambiente (ver figura 1.5).
El hecho de que las decisiones radiquen en el interés de mantener el equilibrio del
medio ambiente, fomenta el deber y derecho de todo ciudadano en cuanto al cuidado
del mismo. Gregson y sus compañeros de investigación llegaron a la conclusión de que
la implementación del marketing ecológico es muy compleja debido a la sinergia
que se tiene que llevar a cabo entre los diferentes sectores involucrados, como el gu-
bernamental, el cual tiene la responsabilidad de la administración de la política públi-
ca y, por consiguiente, la de normar y fijar políticas para el cambio social en beneficio
de la ecología; el sector privado, el cual coparticipa como patrocinador mediante la
distribución de donativos en especie, dinero o apoyo técnico; el Tercer Sector, que
agrupa a todas las ONGs y cuenta con programas específicos relacionados con el en-
torno ecológico, y por último, la conformación del sector internacional, reconocidos
como organismos autónomos e independientes de cualquier filiación política, reli-
giosa y de nacionalidad, que buscan el bienestar social de la población mediante el
desarrollo económico ecológicamente sustentable.
Figura 1.5
Marketing ecológico
Sector gubernamental
Población objetivo-
mercado meta
Sector Bienestar Tercer

internacional ecosistema Sector
Sector privado
Fuente: adaptación del modelo propuesto por Gregson, Jennifer, et al.
El equilibrio ecológico
La responsabilidad del bienestar de la ecología no es del sector gubernamental, ni del
sector privado; es una responsabilidad compartida distribuida de manera proporcional
entre las diversas entidades organizadas dentro del Tercer Sector. Estas entidades son
las organizaciones no gubernamentales u organizaciones de la sociedad civil, las del
sector privado y las del sector gubernamental. Cada una de ellas tiene una función que
debe desempeñar, por ejemplo, la función de fijar políticas, normas y procedimientos
la debe asumir el sector gubernamental, la función de la coparticipación en programas
de protección del medio ambiente la cumple el sector privado y el papel de facilitador
o integrador del equilibrio ecológico lo lleva a cabo la población objetivo o mercado
meta, el sector privado y el gubernamental.
La población objetivo o mercado meta: las personas físicas o morales, clasificadas co-
mo población objetivo o mercado meta, son la parte central de toda campaña social de
protección del medio ambiente. No se debe concebir el crecimiento y el desarrollo
sin planes de crecimiento y de desarrollo ecológico sustentables a corto, mediano y
largo plazo. El marketing social juega un papel preponderante en la modificación
de ideas, creencias, actitudes y comportamientos nocivos hacia la ecología por parte de
los clientes. Un ejemplo de esto lo constituye el comportamiento de la mayor parte de la
población ante la clasificación de la basura en sus áreas de trabajo y hogar, necesa-
ria para facilitar el manejo de desechos orgánicos e inorgánicos.
La población objetivo o mercado meta, también puede constituirse por empresas
del sector privado que contaminan el aire, agua y tierra con sus desechos industriales.
◆ El sector gubernamental: tiene la responsabilidad de la conservación del orden,

de la fijación de políticas ecológicas, de la elaboración de los planes de desarrollo,
regulaciones y sanciones necesarias para que tanto personas físicas como

morales convivan bajo un marco legal ampliamente difundido y que sirva
como impulsor del desarrollo individual, grupal y empresarial, bajo el princi-
pio de equidad, corresponsabilidad y solidaridad. Es el órgano normativo de la
sociedad y en quien recae la responsabilidad de cuidar y preservar el medio
ambiente.
◆ El sector privado: este sector tiene la obligación de cuidar el medio ambiente y
velar por la preservación o equilibrio del mismo. Las empresas del sector priva-
do que han incluido en sus planes de expansión y desarrollo el apartado de cui-
dado y preservación del equilibrio ecológico, se han visto favorecidas por una
mayor demanda de sus productos por parte del consumidor final. El consumi-
dor final premia a las empresas del sector privado con la compra de productos
que tienen compromisos ecológicos o sociales, por lo que esta demanda cons-
tituye un gran motivador para que las empresas del sector privado tengan en
mente estos factores de preocupación general. El sector privado, muchas veces
coparticipa en diversos programas nacionales e internacionales mediante la
aportación económica, en especie y de ideas, para la ejecución de programas
ecológicos y sociales.
◆ Tercer Sector (ONGs/OSC): las organizaciones no gubernamentales y las or-
ganizaciones de la sociedad civil, o ambas, conforman lo que en los últimos
años se ha denominado Tercer Sector. Estas organizaciones, sin filiación políti-
ca y autónomas, tienen la gran responsabilidad de diseñar junto con todas
las organizaciones involucradas, los planes de marketing. En la gran mayoría
de los países, estas ONGs han asumido la función de la operación y/o la eje-
cución de los programas ecológicos y sociales, por lo que reciben el apoyo
técnico y económico del sector gubernamental y privado. Tienen el gran
compromiso de mediar entre la población objetivo o mercado meta, las orga-
nizaciones del sector gubernamental y las empresas del sector privado, con
la finalidad de trabajar en conjunto ante los grandes retos de preservación
de la ecología en condiciones óptimas. El sector privado y el sector guberna-
mental, movidos por la idea central del “EQUILIBRIO ECOLÓGICO”, tienen
que ver la posibilidad de interactuar y participar en la formación de un frente
común ante los múltiples problemas que se presentan de manera creciente en
el medio ambiente.
Los principios y filosofía del marketing social se pueden implementar de la misma ma-
nera que el enfoque social, de ahí que el desarrollo de todo este libro se puede poner en
práctica en las diferentes organizaciones que tienen la responsabilidad de proteger el
medio ambiente.
◆ Sector internacional: este sector se conforma con la suma de esfuerzos de todas

las organizaciones de cada país con medidas claras para la preservación de
nuestro ecosistema. Son organismos autónomos con jurisdicción internacio-
nal, con funciones de beneficio social para todas las personas que cohabitamos
este planeta. Generalmente se constituye por representantes de cada uno de los
países que lo integran o bien por sus ministros o presidentes.
Existe tanta preocupación por los problemas sociales que afectan al medio ambiente,
que se han formado organismos internacionales con tareas específicas para contribuir
en la preservación de la ecología y del buen vivir de las personas en nuestro entorno.
Entre ellas se encuentra la ONU, la OEA, la OMS, la OMC, la Comisión Internacional
de los Derechos Humanos, entre otras.
EL MARKETING
EN EL SECTOR SOCIAL
Es necesaria la planeación y el desarrollo de esquemas de marketing social para la

interacción que tiene una organización no lucrativa con diversas entidades guber-
namentales, agrupaciones y organizaciones del sector social, empresas del sector
privado y la población civil. Esta planeación debe basarse en el tipo de interacción; no
es la misma clase interacción la que sostiene una ONGs u OSC con sus empleados que
la que mantiene con su población objetivo, como tampoco debe ser la misma con los
donadores y con las organizaciones de los sectores que interactúan en todo programa
social.
Una ONG u OSC se enfrenta ante la gran complejidad de integrar un plan estraté-
gico de marketing social para:
◆ La población adoptante objetivo o mercado meta

◆ Para sus empleados
◆ Para el sector gubernamental
◆ Para el sector privado
◆ Para el Tercer Sector
◆ Para los donadores
◆ Para la sociedad en general: “Bienestar social”
Esta complejidad de intercambios nos lleva a identificar cuatro tipos bien diferencia-
dos y a la vez integrados de marketing, que debe enfrentar toda organización social
que trabaje con los principios de marketing:
◆ Marketing interno
◆ Marketing externo
◆ Marketing interactivo
◆ Marketing de relaciones (ver figura 1.6)
En la figura 1.6 se puede observar de manera esquemática el sector social o Tercer

Sector ampliamente conocido como el sector de las organizaciones de la sociedad civil
(OSC), organizaciones sociales del sector privado (fundaciones) y organizaciones no
gubernamentales (ONGs) quienes tienen la responsabilidad del diseño de programas
Figura 1.6
MODELO DE INTERACCIÓN DEL MARKETING SOCIAL
ONGs
FINALIDAD FINALIDAD
OSC
MKT-DE RELACIONES
MKT-INTERNO MKT-EXTERNO
• SECTOR GUBERNAMENTAL BIENESTAR

• SECTOR PRIVADO SOCIAL
• TERCER SECTOR
• DONADOR
EMPLEADOS MKT POBLACIÓN
INTERACTIVO OBJETIVO
O MERCADO
META
FINALIDAD
MARKETING

Prentice-Hall, México, 2003, p. 451
específicos de marketing y debidamente integrados al plan maestro de marketing en

donde se involucre de manera directa a la población objetivo o mercado meta, a sus
empleados, al sector gubernamental, sector privado, Tercer Sector y a los donadores.
Para ello es importante desarrollar los principios de marketing interno, externo, inte-
ractivo y de relaciones.
El marketing externo
Se refiere al proceso de comunicar, informar, dar a conocer, persuadir o educar a la po-

blación objetivo o mercado meta. Puede informar sus servicios, la misión y los valores.
Estos mensajes deben ser congruentes con la esencia misma de los servicios que se
ofrecen y definir los mecanismos de acceso para las personas que requieran de los ser-
vicios ofertados por la ONG u OSC, de una manera clara, rápida y suficiente para cum-
plir las expectativas generadas por el mismo marketing externo. La esencia es dar
a conocer a la organización y la diversidad de sus servicios orientados al bienestar de
la comunidad, así como el recibir información suficiente y oportuna de la población
objetivo o del mercado meta.
El marketing interno
Se presenta en los procesos administrativos de las organizaciones en interacción con
su personal. En cada proceso existen múltiples momentos de intercambio con el per-
sonal que labora dentro de la ONG-OSC. Es todo el esfuerzo que tiene que realizar una
organización para que se comprendan los principios de marketing y para que se
implementen como filosofía de la organización. La razón principal de toda OSC-ONG
es precisamente favorecer el bienestar de la población, mediante la definición de los
perfiles de la población objetivo o mercado meta, de los donadores, del sector privado,
del sector gubernamental y de las organizaciones del Tercer Sector. Estas actividades
generalmente se hacen tangibles en los programas exhaustivos de capacitación en
administración de marketing, en la orientación a la población objetivo o mercado
meta, en la capacitación en procuración de fondos, en la planeación estratégica de
marketing, en el servicio al cliente, entre otros.
El marketing interactivo
Es la aplicación de los principios del marketing al personal de la OSC-ONG que tiene

contacto directo con la población objetivo o mercado meta. A parte de la capacitación
que se proporciona mediante el programa de marketing interno es muy importante
brindar una capacitación totalmente diferente a toda aquella persona que tendrá con-
tacto directo con el mercado meta y con los donadores. Por ejemplo, para un banco, el
marketing interactivo será todo aquel esfuerzo que se realice para capacitar a las per-
sonas que se desempeñan como cajeros y personal que tiene contacto directo con los
clientes. En este tipo de marketing es muy importante documentar y verificar el proce-
so de la prestación de los servicios, para que de manera permanente se participe en el
desarrollo de la mejora continua de los procesos que generan valor agregado para los
clientes. En otras palabras, es importante diseñar un mapa perceptual de la forma en
que la población adoptante objetivo demanda el producto o servicio social y diseñar
otro de la manera en que la ONG-OSC ofrece el producto o servicio social, con la fina-
lidad de encontrar áreas de mejora continua.
El marketing de relaciones
Es todo aquel esfuerzo que realizan las OSC-ONGs para mantener activa la participa-
ción de los donadores, del sector privado y del sector gubernamental con legislación,
supervisión y aportación oportuna. Es por ello que se tiene la necesidad de diseñar
programas de marketing exclusivos para los donadores, así como para las empresas
del sector privado que están apoyando a la organización y para estrechar los lazos de
cooperación con el sector gubernamental. Estos programas deben estar encaminados
a crear lazos o alianzas perdurables en el mediano y el largo plazo.
El marketing de relaciones también se presenta en la población objetivo o mercado
meta. El marketing social no persigue una venta sino la transformación de una idea,
creencia, actitud o comportamiento; situación en la que el agente de cambio social
(ONG u OSC) tiene que crear los programas de acercamiento a mediano y largo plazo
con la población objetivo o mercado meta. Una idea o comportamiento social no se
cambia de la noche a la mañana, por lo que se deben desarrollar esquemas de relacio-
nes sólidas para que el cambio social se realice de manera sustentable.
EL TERCER SECTOR
Es muy importante para los fines de esta materia conocer cómo está integrado este
sector y qué impacto tiene en los diferentes programas orientados al bienestar de la po-
blación civil, su penetración e influencia ya se ha hecho sentir en casi todos los rinco-
nes del planeta. Organismos tales como la Cruz Roja, la UNICEF, Care Internacional,
CONASIDA, la Comisión Internacional de Derechos Humanos, diferentes fundaciones
y un gran número de organizaciones de la sociedad civil (OSC) u organizaciones no
gubernamentales (ONGs), refrendan la preponderancia de la función que estas orga-
nizaciones desempeñan en el mundo.
El término Tercer Sector surge del hecho de que en el transcurso de los últimos
cinco años se ha añadido un tercer sector a los dos que ya existían: el primero, el gu-
bernamental y el segundo, el privado.
A parte de la eficiencia administrativa, consideramos que el marketing como filosofía
de vida de las OSC-ONGs o en las organizaciones del Tercer Sector, puede contribuir de
manera integral en los procesos internos mediante el empleo del marketing interno,
en los procesos externos mediante el marketing externo, en la parte de interacción con
los usuarios de los servicios con el apoyo del marketing interactivo y definitivamente
puede contribuir en los procesos de procuración de fondos con el apoyo del marketing
de relaciones.
Desde el principio de la década de los setenta, fecha en la que el sector servicios
comienza a utilizar algunas de las herramientas del marketing para mejorar sus procesos
administrativos y de gestión, hasta los primeros años del presente siglo, se puede evi-
denciar que la práctica de esta disciplina es cada día mayor en la gran mayoría de las
organizaciones del Tercer Sector.
Pero, ¿qué es el Tercer Sector? Es la participación de la población civil de manera
ordenada, organizada y dentro de los parámetros de legalidad en la tarea de alcanzar
estándares más altos de bienestar para la sociedad.
Popularmente conocidos en estos tiempos como organizaciones de la sociedad ci-
vil o como organizaciones no gubernamentales, se considera que el nombre de Tercer
sector es más adecuado, ya que comprende no sólo a las ONGs, sino también la par-
ticipación de la sociedad civil y del sector privado con sus respectivas fundaciones o
programas sociales de carácter muy específico, como el programa de Danone, “Cons-
truyamos sus sueños”, dirigido a contribuir al bienestar de los niños en el territorio
mexicano; esta campaña incluye al sector gubernamental, quien impulsa, facilita,
legisla y coordina las actividades del Tercer Sector con las de la persona física y moral
para alcanzar mejores resultados en cuanto al bienestar de la sociedad en el ámbito
de la educación, la salud, el establecimiento de espacios de esparcimiento y recreación,
entre otros.
Es importante que el sector gubernamental asuma una función de regulador y de

facilitador más no de creador de sus propias fundaciones. Por otro lado, es esencial do-
tar de un marco amplio de legalidad a este sector que, aunque joven, ha tenido gran
resonancia en la vida económica y política de la actualidad.
Cada dos años se realiza el Encuentro Iberoamericano del Tercer Sector donde
se expone y se reflexiona acerca de la participación de este sector en el entorno ac-
tual de los países de Ibero América, así como de cuestiones como la nutrida parti-
cipación de las ONGs, de las fundaciones del sector privado. También se cuenta con
la participación del sector gubernamental para analizar el marco de la legalidad e
integración del Tercer Sector en el bienestar, el crecimiento y el desarrollo de nues-
tras comunidades.
Figura 1.7
El rol de los tres sectores en la sociedad
Sociedad civil
Primer sector: Segundo sector:

Gubernamental Privado
Tercer
Sector:
OSC/ONGs
Si visualizáramos el universo de la población civil en un rectángulo como un todo

y mediante el apoyo de la teoría de conjuntos (ver figura 1.7), se podría ver de ma-
nera esquemática el funcionamiento de la sociedad actual. En este esquema se inter-
ceptan tres subconjuntos muy importantes de la sociedad, que se pueden observar en
la gran mayoría de los países con sistemas de gobierno capitalista y presidencialista
como el de Estados Unidos, México y casi todos los países del mundo. El primer círcu-
lo en aparecer es el círculo del sector gubernamental, el cual conlleva la gran respon-
sabilidad de normar el comportamiento de la población en general y de construir los
espacios de crecimiento y de desarrollo de la comunidad que resulten en bienestar
para todos sus integrantes, todo ello con base en el principio de la gobernabilidad,
equidad, igualdad e identidad. El segundo círculo en aparecer es el sector privado, el
cual cumple con la función de hacer trabajar el motor de la economía de las naciones,
por medio de todas aquellas actividades lucrativas que les permita seguir creciendo
hacia adentro y fuera de sus fronteras nacionales y el último sector en aparecer en este
escenario es el que ahora nos ocupa, el Tercer Sector o el sector de las organizaciones
de la sociedad civil (OSC), que involucra a las organizaciones sociales del sector privado,
como fundaciones y organizaciones del sector no gubernamental (ONGs). Las acciones
de este sector se traducen en la participación de la población civil y del sector privado de
manera organizada y ordenada con el fin de alcanzar los objetivos de bienestar social.
Fue a partir de la década de los noventa cuando este sector comenzó a consolidarse en
cuanto a su participación en la consecución del bienestar para la sociedad, fue debido

a este crecimiento que la parte gubernamental ha tenido que regular y normar la par-
ticipación de este sector por medio de las figuras de asociaciones civiles, sociedades
civiles, instituciones de asistencia privada, instituciones de beneficencia privada, fun-
daciones y ONGs nacionales e internacionales.
De la misma forma, el sector privado se ha estado organizando para poder trabajar
de manera coordinada con el Tercer Sector en el programa de marketing de causas.
Pero también ha tenido la necesidad de crear sus propias fundaciones orientadas a
programas sociales de cobertura nacional, como Fundación Televisa, Fundación TV
Azteca, Fundación Ford, Fundación Cemex, Fundación Manuelita, etcétera.
A continuación se explica la función de los participantes del Tercer Sector:
◆ Organizaciones de la sociedad civil (OSC): son todas las agrupaciones con

compromiso moral en las que un grupo de personas físicas de una sociedad
persiguen un fin social sin ánimo de lucro, bajo el rubro legal de asociaciones
civiles, sociedad civil, fundaciones, instituciones de asistencia privada e insti-
tuciones de beneficencia privada.
◆ Organizaciones sociales del sector privado: la constituyen todas las agru-
paciones con compromiso moral conformadas por una o varias empresas del
sector privado con el objeto social de contribuir al bienestar de la comunidad,
bajo la figura legal de fundación.
◆ Organizaciones no gubernamentales (ONGs): incluye a las dos anteriores
como un todo, son conocidas en todo el mundo bajo esta denominación, pero
al parecer el nombre más adecuado en estos tiempos es el de organizaciones de
la sociedad civil conocidas con las siglas OSC.
IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES
SOCIALES
Para identificar las necesidades sociales es necesaria una gran sensibilidad social
hacia las diversas comunidades o subculturas de una sociedad, no obstante es tam-
bién muy importante conocer en este apartado las técnicas principales de exploración
e identificación de las necesidades sociales. La primera etapa en la identificación de ne-
cesidades sociales se presenta en el momento en que se entrevista a los líderes de
opinión, elementos importantes en este proceso ya que son las personas idóneas
para detectar los problemas sociales principales que están viviendo las personas de
su comunidad; aunque también se recomienda consultar todos los medios masivos
de comunicación, como la televisión, las estaciones de la radio de mayor cobertura, los
periódicos locales o regionales, panfletos y por último, recurrir al dialogo directo
con la población con el fin de explorar, experimentar y sentir lo que la población
manifiesta.
Obviamente las fuentes secundarias de información como reportes de asociacio-
nes, cámaras, entidades gubernamentales, periódicos locales, investigaciones previas
y publicaciones en general pueden contribuir de manera significativa en la identifica-

ción de las necesidades sociales.
Diseño de investigación de la problemática social

Se debe contar con personal altamente calificado para detectar de manera constante
la problemática social que está enfrentando la comunidad y la evolución de la misma.
Para fines prácticos se recomienda seguir el siguiente diseño de investigación de pro-
blemática social:
1. Investigación exploratoria: (para problemas no estructurados o no bien de-

finidos)
a) Uso de fuentes primarias de investigación, como las técnicas cualitativas de ob-
servación directa en el lugar de los hechos sociales, la entrevista profunda a
los afectados o líderes de opinión social, la sesiones de grupo y el uso de las
técnicas proyectivas, para detectar motivaciones, actitudes, ideas, creencias
y sentimientos, entre otros.
b) Recopilación de fuentes secundarias de información como notas periodísticas,
escritos y estadísticas oficiales, publicaciones periódicas de la problemática
en el mundo y estudios realizados por las universidades y escuelas de la
localidad.
2. Investigación descriptiva: (para problemas bien estructurados o bien definidos)
a) Fuentes primarias de investigación, como cuestionarios con alto grado de
validez y confiabilidad, y observación estructurada.
b) Fuentes secundarias, como la publicación de artículos, libros, tesis, publica-
ciones oficiales y del sector privado.
APLICACIÓN DEL CONCEPTO

DEL MARKETING SOCIAL
Para aplicar el concepto de marketing es necesario el autodiagnóstico acerca de la com-

prensión de ese concepto y su aplicación dentro de la organización. Una vez aplicado
este autodiagnóstico (ver apéndice 1) se debe diseñar un programa de capacitación
que nos permita incrementar la comprensión y habilidades necesarias para la imple-
mentación de sus principios en nuestra organización.
No debemos olvidar que es necesario identificar a la población objetivo de los pro-
gramas sociales en segmentos bien diferenciados con el fin de invitarlos a que partici-
pen en los programas sociales, lo cual es importante ya que para la gran parte de las
personas resulta muy gratificante la participación en proyectos de crecimiento y desa-
rrollo. Como ejemplo de esto se pueden citar diversos programas de autoconstrucción
que se han implementado en países como México y Colombia, en donde las personas
de niveles socioeconómicos inferiores participan de manera conjunta en la solución del

problema de falta de viviendas. En conclusión se puede decir que las personas más des-
favorecidas de nuestra sociedad no quieren limosnas, por el contrario, desean tener
una parte activa en la solución a sus problemas de rezago social y económico.
Para aplicar el concepto de marketing social, se tiene que enfrentar el reto de implicar
a todas las organizaciones y personas que se encuentren directa o indirectamente in-
volucradas con la problemática social. Cada una de estas organizaciones y personas
tienen que asumir su papel y grado de corresponsabilidad solidaria, o de lo contrario
el programa social estaría condenado al fracaso.
El esquema de invitación se basa en invitar a los integrantes del mercado meta a for-
mar parte en el proceso que comprende desde el diseño de la idea social hasta la imple-
mentación, control y evaluación de los programas sociales. Es importante que cada
uno de los integrantes sienta que está aportando valor al equipo de trabajo multisec-
torial. En esta implementación se recomienda invitar a patrocinadores públicos de
gran carisma (figuras de la farándula, el arte, escritores, etcétera), para que aporten
la imagen de confiabilidad, legalidad y legitimidad en el manejo social del problema
detectado.
En este capítulo se definieron los con-

ceptos básicos del marketing social, los cuales
facilitan la comprensión de la materia y sirven de
apoyo para poder marcar las diferencias entre marke-
ting social, marketing de causas y marketing de institucio-
nes no lucrativas.
Se advirtió que el marketing social es una disciplina de las
ciencias sociales y económico-administrativas que estudia e
incide en los procesos de intercambio en beneficio de las par-
tes involucradas y de la sociedad en general. Después se es-
tablecieron los pormenores de la naturaleza del marketing
social, como la conceptualización de la población objetivo o
mercado meta. Se explicó la distinción entre población ob-
jetivo indirecta y directa, y se explicó que la población obje-
tivo indirecta era la persona que compra los servicios pero
que no necesariamente es el usuario. Se definieron los tipos
de necesidades que presentan los individuos, como las nece-
sidades sentidas o manifestadas, como las necesidades exis-
tentes, latentes e incipientes y también se exploraron las ne-
cesidades de las personas según la teoría proporcionada por
Abraham Maslow, quien define los grados de motivación y
de necesidades de las personas en 5 niveles jerárquicos, que
van desde las más básicas, como las fisiológicas hasta las de
autorrealización.
La competencia en marketing social es un apartado muy
importante ya que se pretende que todo programa social fun-
cione según los principios de la competencia, es decir, que todas
las organizaciones de una sociedad participen de manera
conjunta en la medida de su responsabilidad con el bienestar
de la comunidad. En este apartado interactúan los factores del
macroentorno como son las variables ecológicas, políticas, tec-
nológicas, sociales, culturales, económicas y los factores del
microentorno como los donadores, las OSC u ONGs, el sector
gubernamental y el privado.
La mezcla de las siete Ps del marketing social, conocidas

como producto, precio, plaza, promoción, personal, proceso
y presentación, están influenciadas de manera directa por las
variables propias de los individuos como el perfil demográfi-
co, psicográfico, cultural, de preferencias, de actitudes, de
motivaciones, de ideas, de creencias y de valores. Los indivi-
duos quieren coparticipar en su crecimiento y desarrollo por
lo que es necesario incluirlos para que participen de manera
activa en los procesos de la mezcla de marketing social.
1. Visite los siguientes sitios de Internet y entregue un reporte acerca de la relación que guarda el mismo
con el marketing social:
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=38
http://www.codespa.org/
2. En los sitios:
http://www.cybertech.com.ar/mendive/marketing_social_conceptos.htm#CASOS EXITOSOS DE
MARKETING SOCIAL
a. Seleccione dos casos exitosos de marketing social y presente un reporte de los mismos.
b. Relacione dos casos con alguna problemática social de su comunidad.
preguntas
de reflexión
1. Describa la población objetivo o mercado meta,

para el problema social que presenta la desigual-
dad de condiciones de trabajo para las mujeres.
2. Para el problema social del punto anterior, ¿quiénes
serían los agentes de cambio social?
3. Describa las entidades que están atendiendo el pro-
blema de la desigualdad de oportunidades para la
mujer del sector gubernamental, privado y del Ter-
cer Sector de su comunidad.
4. Para este mismo problema diseñe el producto so-
cial (idea social).
CASOS PRÁCTICOS
OPEL ESPAÑA
Integración de personas con discapacidad auditiva
Tipo de proyecto:
Contribución a la integración social de personas discapacitadas.
Descripción:
OPEL ESPAÑA desarrolla una política activa de integración de discapacita-
dos a la sociedad, entre ellos ocupan un lugar destacado las personas con
hipoacusia (sordomudos y personas con discapacidad auditiva menor).
Para ello OPEL aplica un procedimiento basado en su Guía práctica para
minusválidos, que contrasta de manera sistemática las exigencias del pues-
to de trabajo con las limitaciones físicas de cada candidato.
La ficha consta de dos partes. La primera aporta información sobre apti-
tudes físicas y requerimientos básicos inherentes a la tarea y la segunda re-
coge datos referentes a las posturas, carga física y condiciones del entorno
del puesto de trabajo.
Las personas discapacitadas se ven obstaculizadas en el proceso de
integración laboral por múltiples factores, entre ellos: una mayor resis-
tencia personal a los cambios derivados de su actividad laboral, periodos
mayores y más prolongados de desempleo, y persistencia de las barreras
sociales.
En el caso de un discapacitado por hipoacusia, ha de valorarse sobre to-
do los aspectos relativos a la seguridad y al ambiente sonoro del puesto de
trabajo.
OPEL considera que para que la integración laboral sea efectiva debe
considerar estos aspectos, así como ser concebida como un proceso conti-
nuo y centrado en la comunidad, es decir, dependiente del contexto en el
que se desarrolla la iniciativa integradora.
Unas condiciones laborales adecuadas influirán de manera positiva en la
calidad de vida del trabajador, entendida esta como la interrelación hogar-
trabajo-salud.
Evaluación:
El número de trabajadores hipoacústicos representa el 60% del total de los
trabajadores discapacitados en plantilla, de los cuales el 91% son sordomu-
dos y el 9% presentan discapacidades auditivas menores. La edad pro-
medio de los trabajadores discapacitados es de 37.5 años.
Desde una perspectiva de resultados, se ha evaluado el grado de “normali-

zación” de los trabajadores con discapacidad auditiva, mediante la compro-
bación de la homogeneización con las tareas, derechos y deberes de cual-
quier otro trabajador no discapacitado.
Motivación:
El principio de igualdad de derechos entre personas con y sin discapacidad
significa que las necesidades de todo individuo son de la misma impor-
tancia y todas las políticas relativas a la discapacidad deben de asegurar el
acceso de las personas discapacitadas a todos los servicios y derechos de la
comunidad, incluso el derecho a un puesto de trabajo.
CÁMARAS DE COMERCIO
Colaboración con Fundación Once en la creación
de microempresas por discapacitados
Tipo de proyecto:
Contribución a la integración sociolaboral de personas discapacitadas.
Descripción:
Las cámaras de comercio han firmado un acuerdo de colaboración con la
Fundación ONCE, con el que se pretende poner en marcha un programa
de creación de empresas diseñado específicamente para personas que pre-
sentan alguna minusvalía.
De este modo se consigue la transformación de un gran número de
discapacitados de toda España en empresarios, con la creación de 300 mi-
croempresas, a las que las cámaras y la ONCE dedicarán 7,000 horas.
Las cámaras de comercio, a través del Instituto para la Creación y el
Desarrollo de Empresas, son las encargadas de poner en marcha este nue-
vo programa que se desarrollará en dos fases:
En un primer ciclo se realizarán en toda España 172 jornadas de “sensi-
bilización para el autoempleo”, con una duración de diez horas cada una de
ellas.
Después se pondrán en marcha 25 cursos de “captación para el empleo”,
que tendrán una duración aproximada de 200 horas.
Así, las cámaras ponen al servicio de las personas discapacitadas con
espíritu emprendedor los medios técnicos y experiencia en la creación de
empresas para hacer realidad su proyecto empresarial.
Evaluación:
Este convenio supone el desarrollo de un convenio alcanzado en julio de
1999, a través del cual las cámaras y la Fundación ONCE iniciaron un pro-
grama piloto en Sevilla, en el que se presentaron 20 proyectos empresaria-
les. De ellos, 12 se han constituido en empresas.
Motivación:
El objetivo con el que se crea la iniciativa es el de fomentar el autoempleo
a través de microempresas y así poder lograr la integración sociolaboral de
las personas discapacitadas.
Si se desea lograr el pleno empleo en España, es necesario incidir en
aquellas personas que tienen más dificultades.
FUNDACIÓN RETEVISIÓN
Proyecto bit con Fundación Síndrome de Down
y Universidad Carlos III de Madrid
Tipo de proyecto:
Facilitar el acceso a las nuevas tecnologías por personas con síndrome de
Down.
Descripción:
La Fundación Retevisión, junto con la Fundación Síndrome de Down y la Uni-
versidad Carlos III de Madrid, desarrolla el proyecto BIT (Bases Informáticas y
Tecnológicas), con el objetivo de facilitar el acceso de las personas con deficien-
cia mental a los ordenadores, cajeros automáticos, teléfonos móviles, pantallas
dactilares, en suma, todo lo que tiene que ver con las nuevas tecnologías.
De esta forma, medio centenar de niños y jóvenes con síndrome de
Down reciben clases de Ofimática que tienen como objetivo abrir nuevas
vías para su incorporación al mundo laboral.
El proyecto, además de las enseñanzas de programas computacionales,
contempla también la elaboración de metodologías de formación para
educadores de computación especializados en educación para discapaci-
tados.
Para estas actividades el proyecto cuenta con un presupuesto de 90 mi-
llones en tres años, aportados por la Fundación Retevisión. Así, el próximo
curso se realizará un software específico para formación a profesores y el úl-
timo año contará con la creación de un portal de síndrome de Down, con
hipervínculos a nivel mundial.
Evaluación:
Ha finalizado el primer curso académico que ha desarrollado este progra-
ma, que comenzó en octubre de 1999, en el que se crearon dos grupos. El
primero integrado por jóvenes mayores de 18 años, acudió a la Universidad
Carlos III; el segundo, formado por niños menores, recibió sus clases en el
Aula Fundación Retevisión Síndrome de Down.
En un futuro, el proyecto prevé su extensión a otros centros de integra-
ción, de educación especial y entornos educativos que atiendan a personas
con síndrome de Down u otras discapacidades psíquicas.
Motivación:
El objetivo final del programa es preparar a los alumnos para acceder al
mercado laboral, ya que las personas con síndrome de Down encuentran
más dificultades y barreras para utilizar las nuevas tecnologías. El programa

parte del conocimiento de la utilidad que estas tienen en la vida diaria y la
familiarización de los alumnos con los ordenadores, y es por ello que el
equipo informático ha simplificado los programas para adaptarlos a su ca-
pacidad y conocimientos escolares.
CASOS EXITOSOS DE MARKETING SOCIAL
Programa Stanford para la prevención

de enfermedades cardiacas
Tanto Kotler y Roberto como Andreasen, destacan al Programa Stanford
como el ejemplo clásico de marketing social. Un componente de este
programa es el Proyecto Ciudad-Cinco {FIVE-CITY PROYECT (FCP)} de-
sarrollado en California con el objetivo de motivar a los fumadores para
que abandonaran el hábito de fumar. Lo que caracterizó a este proyec-
to fue lo siguiente:
Se eligió un público específico para influir.
Los objetivos del programa eran:
• Inducir a un número de fumadores (particularmente en la audiencia obje-
tivo) para que se adhieran al programa.
• Dotar a quienes quieran dejar de fumar, de las técnicas que les permitan
permanecer sin fumar por lo menos un año.
• Se desarrolló un producto inicial (seis semanas sin fumar), una marca
para el producto (“El desafío para los fumadores”) y una estrategia pro-
mocional (un premio) basados en las necesidades iniciales que surgie-
ron del análisis del público objetivo.
Estos tres elementos se probaron con el potencial público objetivo. El de-
safío, su presentación y los incentivos se probaron en entrevistas informales.
Los canales para promover el desafío fueron seleccionados con base en
la experiencia y en los datos recogidos.
Otras organizaciones (por ejemplo estaciones locales de televisión) coo-
peraron con el proyecto.
Los ensayos fueron hechos para minimizar los costos económicos y psi-
cológicos que pudiera ocasionar el comportamiento recomendado.
El proceso relacionado con el desafío propuesto, fue controlado a través
de seis semanas.
Al finalizar la campaña se realizó una evaluación para ver los resultados
y efectuar un análisis sobre la base de los porcentajes de adhesión logrados.
Se revisaron los elementos de la estrategia con la intención de elaborar
un segundo desafío para los fumadores.
PROGRAMA NACIONAL DE EDUCACIÓN

SOBRE ALTA PRESIÓN SANGUÍNEA
Este programa, mejor conocido como NHBPEP (The National High Blood
Presssure Education Program), se desarrolló en el año 1972 en Estados
Unidos, después de una serie de estudios epidemiológicos, clínicos y actua-
riales, que indicaban que la presión alta era un factor de riesgo para las
muertes repentinas o por problemas del corazón. El objetivo del programa
fue ver los vínculos de dos causas y la presión alta para el tratamiento del
problema.
Cuando el programa comenzó, se estimaba que veintitrés millones de
estadounidenses eran hipertensos. Inicialmente sólo el veintinueve por cien-
to del público conocía la relación entre presión alta y la muerte repentina y
solamente el veinticuatro por ciento sabía que la presión alta era causa de
ataques mortales al corazón.
Solamente la mitad de los hipertensos vigilaba su presión. Por lo tanto,
en una primera etapa, el programa se enfocó en lograr que la gente controla-
ra su presión arterial. El principal método que se utilizó fue la educación de
las personas en cuanto a la relación existente entre la presión alta y los dece-
sos con la finalidad de que fueran al médico para controlarse.
Diez años más tarde, el cincuenta y nueve por ciento de la población
conocía la relación entre presión alta y muerte repentinas, y un setenta y
uno por ciento sabía que causaba ataques mortales al corazón. El noventa
y dos por ciento sabía que no podía ser curado y que una persona hiper-
tensa debía estar siempre siguiendo un tratamiento. Hubo más progresos
con este programa, porque en 1985 el noventa y uno por ciento de la po-
blación conocía la relación de la presión alta con los ataques mortales al co-
razón y un setenta y siete por ciento la relación con las muertes repentinas.
También en 1985, el noventa y cuatro por ciento de la población sabía si su
presión era alta, normal o baja.
El programa se complementó con estudios sobre el comportamiento de los
hipertensos relacionados con: la observancia de una dieta baja en sodio, la
práctica de ejercicios y los problemas ocasionados por el nuevo comportamien-
to. Por lo tanto, en los últimos años el NHBPEP ha desarrollado programas
más segmentados para hombres o mujeres; blancos, negros e hispanos; jóve-
nes, personas de mediana edad y personas mayores, etcétera.
Según Andreasen, el éxito del programa radica en que puso en práctica
y mantuvo los siguientes principios de marketing social:
Se enfocó sobre el comportamiento. No sólo buscó informar y educar,
sino lograr que los hipertensos se sometieran a tratamiento.
Aceptó la colaboración de otras organizaciones. Se reconoció que el pro-
blema era demasiado para una sola organización y se asociaron con otras
organizaciones de la salud.
Se desarrolló una cuidadosa comunicación bien articulada con objetivos

definidos y estrategias según los públicos a los que se dirigía.
Se comenzó por entender a los clientes (afectados por la hipertensión).
Se adaptó a los cambios en la audiencia de acuerdo con las etapas del
proceso.
Se desarrollaron minuciosamente diferentes estrategias para segmentos
diversos.
La estrategia del mensaje fue enfocarse en las consecuencias, tanto en
las positivas como en las negativas para el hipertenso.
También la estrategia del mensaje se enfocó en la influencia social.
Se facilitó el control de la presión en los hogares, centros comerciales,
diferentes barrios para que el público viera la importancia de adoptar un
nuevo comportamiento.
CANDO
A raíz de la creciente preocupación de los canadienses por la calidad del
aire, en 1994 nace CANDO.
CANDO significa Clean Air Now (Aire Limpio Ahora), tiene numerosos
seguidores en Canadá y su éxito se basa en una imagen positiva y atracti-
va.
El movimiento esta muy arraigado y conectado con la gente, por eso
tiene habilidad para responder a las diversas necesidades de las diferen-
tes personas y comunidades.
CANDO incentiva el deseo por el aire limpio con un mensaje fácil de
entender y de poner en práctica. Les enseña a las personas y a las comuni-
dades cosas que ellos pueden hacer.
El movimiento tiene un mensaje simple para llamar la atención: “Deseo
respirar aire limpio”.
Cuando en Canadá se habla de aire limpio inmediatamente aparece aso-
ciado el nombre de CANDO.
Las principales campañas que ha realizado este movimiento son:
• ¿Qué puedes hacer? Una guía para el aire limpio en el hogar.
• Aire respirable en tu comunidad.
• El mes del aire limpio: ¿Qué puede hacer tu comunidad?
• Para promocionar su actividad utiliza elementos como: Camisetas, muñe-
cos, barriletes, imanes para heladeras y láminas.
Además, CANDO trabaja con especialistas para resolver problemas con-
cretos como: Problemas respiratorios ocasionados por el humo de automó-
viles, asma, alergias y otros problemas respiratorios crónicos ocasionados
por la pobre calidad del aire.
En CANDO piensan que una sola organización no puede llevar este
trabajo, por eso se asocia en esta labor con otras asociaciones. El principal
socio CANDO es la organización Canadá Salud.
CANDO adapta sus técnicas de acuerdo con las diversas necesidades
de las personas y las comunidades y provee soluciones concretas. También
organiza eventos como por ejemplo:
• Festival de bicicleta de Londres
• Junio: El mes CANDO
• Programas para escuelas para treinta mil niños
• Aire limpio en las aulas
• Programa puerta a puerta “Aire amigable” (estudio del grado de contami-
nación en los hogares)
• Visita a los hogares conjuntamente con la Comunidad Iniciativa Verde
• Caminata Aire Limpio, en Londres
• El Autobús de gas natural, conjuntamente con transportes de Londres y

la Unión de gas
• Taller acerca de la declaración de derechos del medio ambiente y calidad
del aire
La clave de CANDO es su flexibilidad para adaptarse a las diversas necesi-
dades.
GREENPEACE
Hablamos de la conveniencia de identificar las entidades y sus programas
de marketing social con una marca, Greenpeace es un ejemplo de una
marca reconocida en temas vinculados con la preservación del medio am-
biente y la ecología.
Greenpeace es una organización que se caracteriza por ser una organi-
zación independiente tanto en lo político como en lo económico. Es una
organización que promueve la acción y su comunicación se orienta al pú-
blico en general, sus socios y las instituciones.
Esta organización desarrolla diferentes actividades que se dan a conocer
a través de espacios cedidos de manera gratuita en televisión, radio o me-
dios gráficos. También realiza campañas institucionales en las que recurre
a líderes de opinión, difunde documentales denominados “documentales
para la acción”, obsequia tarjetas postales, etiquetas y folletos de la organi-
zación.
Cuenta con unos tres millones de miembros en todo el mundo con los
que trata de mantener una fluida comunicación, a través de revistas, corres-
pondencia y comunicados enviados a la prensa. A los socios se les invita a
participar en las diversas actividades de la organización, ya sea en acciones
directas o en cursos, seminarios, charlas y talleres; a las que también se con-
voca al público en general y a comunicadores sociales.
Otra forma de difundir su actividad es a través de la organización de
eventos como recorridos en bicicleta y participación en ferias o exposi-
ciones.
El mantenerse independiente económicamente, obliga a Greenpeace a
realizar campañas para la captación de fondos entre los socios y en el resto de
la sociedad.
Greenpeace no descarta el uso de instrumentos de promoción, como la
venta de ropa, accesorios, videos educativos y discos compactos.
La persona que se asocia recibe una carta de bienvenida, un prendedor
para que lo use y una invitación a participar en las manifestaciones en con-
tra de quienes no respetan al medio ambiente.
http://www.cybertech.com.ar/mendive/marketing_social_conceptos.htm-
#CASOS EXITOSOS DE MARKETING SOCIAL
IBM
Donación de 100 equipos de cómputo usados
a la Fundación Cruz Roja Española
Tipo de proyecto:
Contribución a la integración social de grupos en riesgo de exclusión social,
tales como inmigrantes, jóvenes que luchan contra sus problemas de dro-
gadicción o minorías marginadas, así como un apoyo importante al empleo
mediante el acercamiento a la informática y las nuevas tecnologías.
Descripción:
IBM ha donado a la Fundación Cruz Roja Española 100 computadoras
usadas que se destinarán a proyectos de formación ocupacional dirigidos
a grupos socialmente desfavorecidos. Estos proyectos se llevarán a cabo
en distintas instituciones sin ánimo de lucro en localidades como Madrid,
Salamanca, Granada y Jaén. Esta donación se ha realizado dentro del marco
del proyecto IBM “Juntos somos más”, en colaboración con los empleados
de la compañía. Por lo tanto, parte de estos equipos fueron donaciones de
los propios empleados.
El destino final de las computadoras ha sido el siguiente:
• 24 equipos para dotar dos aulas en la Asamblea de Cruz Roja de Madrid,
destinados a la formación ocupacional de inmigrantes.
• 2 lotes de 12 equipos cada uno para la Asambleas de Cruz Roja de Salaman-
ca, y la Asamblea de Cruz Roja de Granada.
• 12 equipos para la Asociación Semilla de Villaverde (Madrid), que se
dedica a la formación prelaboral de jóvenes, taller de cómputo; o 12 equi-
pos para la Asociación Apoyo de Moratalaz (Madrid), dedicada principal-
mente a la ayuda a farmacodependientes.
• 12 equipos para la parroquia “Nuestra Señora del Recuerdo” de San Blas
(Madrid), para su centro educacional del menor, de apoyo escolar.
• 14 equipos para el hogar infantil de la residencia “La Milagrosa” de las
Hijas de la Caridad de Baeza (Jaén). Se dedicarán a la formación de niños
y jóvenes procedentes de familias desestructuradas.
• Dos computadoras para la Asociación Punvi y la Fundación CREFAT de
Cruz Roja Española, ambas de ayuda a farmacodependientes.
Evaluación:
En la actualidad, todas las aulas están funcionando y cumpliendo con los ob-
jetivos previstos, dentro de los programas de ayuda correspondientes.
Motivación:
Uno de los objetivos fundamentales del programa de responsabilidad social
de IBM es dar soporte a proyectos de formación, capacitación e integra-
ción con ayuda de las nuevas tecnologías, dirigidos a grupos socialmente
desfavorecidos.
Posibilidad de transferencia:
Total para cualquier tipo de proyectos que se ajuste a las características
antes descritas.
FUNDACIÓN CODESPA–UNESCO
La Puerta de Alcalá: una puerta hacia la cultura
Fundación Codespa participó con la UNESCO en el programa de alfabeti-
zación para Centroamérica y Colombia: “Libros para todos”.
En los días en que se presentó la Feria del Libro que todos los años se
celebra en el Parque del Retiro de Madrid, UNESCO habilitó unas casetas
de recolección de libros para que los ciudadanos madrileños participaran en
un programa de alfabetización y promoción de la lectura en Centroamérica
y Colombia, mediante la donación de ejemplares en buen estado que podrán
utilizarse en bibliotecas públicas, autobuses-bibliotecas, escuelas, etcétera.
Para celebrar el acontecimiento, en una impresionante obra de imagi-
nación e ingeniería, más de 50,000 libros cubrieron la Puerta de Alcalá, mo-
numento artístico que es símbolo de la ciudad de Madrid. Cada uno de los
ejemplares fue cuidadosamente envuelto en una bolsa de plástico para que
no se dañara con las inclemencias del tiempo. Durante semanas, la tele-
visión, las cadenas de radio y los periódicos han hablado sin descanso de
esta original iniciativa que ha servido como recordatorio para todos aque-
llos ciudadanos interesados en colaborar. La Puerta de Alcalá ha recibido la
visita constante de personalidades de muy diferentes sectores de la vida
política, cultural y artística de España, dispuestos a colgar un nuevo libro en
el monumento.
En el proyecto han participado, además de la UNESCO y Codespa,
QDQ, la Guía útil, Grupo Alcalá 70, el diario ABC, Madrid Capital Mundial
del Libro, Wanadoo, Cadena SER, In Sistemas, Randstad y Surgo Arquitec-
tura, con el apoyo del Ayuntamiento de Madrid.
El programa Libros para todos comenzó en España en 1998, para ayudar a
República Dominicana con el fin de recuperar las escuelas y bibliotecas
arrasadas por el Huracán George. Después, se ha llevado a Venezuela,
Perú, El Salvador, Nicaragua y Panamá. España ha participado con la dona-
ción de más de un millón de libros. Codespa colabora desde el principio con
el programa. Gracias a esta iniciativa, se enviarán cerca de 200,000 nuevos
volúmenes.
BIMBO
Contribución a la integración laboral de personas
discapacitadas
Tipo de proyecto:
Contribución a la integración social de personas discapacitadas.
Descripción:
BIMBO colabora con el PROJECTE AURA, cuyo objetivo consiste en la
integración al mundo laboral a jóvenes con síndrome de Down. Este pro-
yecto está subvencionado por el Departamento de Trabajo de la Genera-
litat de Catalunya y funciona desde octubre de 1989.
Desde entonces, BIMBO ha contratado a dos personas con síndrome de
Down. Tras un periodo de prácticas supervisadas, en el momento en que el
joven realiza con eficacia el trabajo que se le encomienda, se firma un contra-
to con categoría de auxiliar o ayudante, para efectuar tareas como reparto de
correo, colocación de material en estantes, confección de sobres, fotocopias y
distribución de correo interno, trabajos que no requieren tomar decisiones im-
portantes.
Evaluación:
Los resultados alcanzados por estos jóvenes son notorios cuando llevan un
periodo “repetitivo”, se constata que han aprendido a hacer las cosas día a
día, y mejorado en aquello que van aprendiendo. A veces necesitan mucho
tiempo para llegar a hacer algo correctamente, pero con el apoyo y ánimo
que reciben logran hacerlo.
Como trabajadores necesitan tener a alguien que les marque las pau-
tas de su trabajo, un “jefe” que les indique lo que deben hacer. Pero los
compañeros con los que conviven diariamente, que les hablan como a
uno más, preguntando por temas varios como podría ser el fútbol o el fin
de semana, ayuda mucho a que se sientan personas “normales”.
Evidentemente, surgen dificultades, a veces motivadas por su gran sen-
sibilidad, que en determinadas ocasiones les hace sentir un “enamoramiento”
por alguien del sexo contrario, otras veces por dificultades personales para
efectuar determinados trabajos. Es por ello que hay que irles controlando
para que puedan ser responsables y eficaces en su trabajo.
Motivación:
La empresa colabora con el PROJECTE AURA para poner en marcha este
proyecto como un tema de responsabilidad social que favorezca el nivel de
autonomía social y laboral de los jóvenes con síndrome de Down.
La colaboración con el PROJECTE AURA nació como una experiencia en un
entorno adaptable en las oficinas de la empresa, pero no en otras áreas
geográficas ni otros entornos laborales, como pueden ser una fábrica o una
delegación de ventas.
bibliografía
Andreasen, Alan R. (2002), “Social marketing in the social change marketplace”,
Journal of Public Policy and Marketing, abril 2002, vol. 21, núm. 1.
Andreasen, Alan R. (1997), “From ghetto marketing to social marketing:

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capítulo
capítulo 2 2
El marketing de
causas sociales
OBJETIVOS
1. Comprender el uso del marketing de
causas sociales
2. Entender la participación del sector
privado en programas de bienestar
social
3. Asimilar el modelo de mar-
keting de causas
4. Definir las tendencias del
marketing de causas sociales
ntroduc ci ó n
E n los últimos años ha sido evidente el papel protagónico que han ejercido las
empresas del sector privado dentro de diversos programas sociales, como la
donación de un porcentaje de las ventas de ciertos productos a programas espe-
cíficos, por ejemplo, la restauración de monumentos nacionales, la conservación y
establecimiento de parques recreativos, el apoyo económico a las organizacio-
nes civiles que trabajan a favor de programas sociales bien definidos en favor
del bienestar de la niñez, de los ancianos, en contra de la desnutrición y la pobre-
za, entre otros.
Este estilo de contribución del sector privado a programas sociales, bajo el
esquema de marketing de causas sociales, tuvo su origen a principios de los
ochenta cuando la empresa American Express, decidió promocionar una dona-
ción de cierta cantidad de dinero para la restauración la Estatua de la Libertad
en Nueva York, estos fondos provendrían de las compras que se efectuaran con
la tarjeta durante un periodo determinado de tiempo. La gran respuesta de la
gente, que favoreció a la empresa con un incremento de afiliados y una mayor
tasa de uso de las tarjetas de crédito, causó gran sorpresa entre la gente. En la
década de los noventa se consolidó el marketing de causas, debido a la gran
presencia de empresas privadas en programas sociales como el de Danone, en
la ciudad de México, con su lema para la niñez “Construyamos sus sueños”, en la
que cierta cantidad de dinero estipulada en el precio de sus productos, en espe-
cífico del yogurt, se destinaría a diferentes programas sociales dirigidos a la niñez
de México. En Estados Unidos, las empresas como Avon, McDonald’s y Wal-Mart,
entre otras, han desarrollado programas de marketing de causas sociales con
gran éxito para estas empresas, las organizaciones no gubernamentales y para
la comunidad en general.
No obstante, para el sector privado no ha sido fácil incursionar en este estilo
de apoyo al bienestar de la sociedad debido a los pobres antecedentes en la apli-
cación de modelos de marketing de causas, a la falta de objetivos claros y a la po-
ca experiencia al afrontar la desconfianza de la sociedad hacia estos programas.
Además las empresas no contaban con el personal lo suficientemente preparado
para llevar a cabo estas actividades. Sin embargo, las empresas no se detuvieron
y como consecuencia en la actualidad se evidencia una franca participación del
sector privado en diferentes programas orientados al bienestar de la comunidad
de manera específica o general, mediante apoyo económico y técnico a diferentes
organizaciones civiles con proyectos sociales afines.
La dificultad para encontrar organizaciones civiles con programas sociales claros
y bien organizados, ha llevado al sector privado a crear sus propias fundaciones y
capítulo 2 El marketing de causas sociales 59
asociaciones en las que canalizan apoyos económicos y técnicos para hacer que las
metas sociales se cumplan, como por ejemplo la Fundación Cemex, McDonald’s,
Mexicana y Fundación TV Azteca, entre otras.
La línea que divide la diferencia entre patrocinios y marketing de causas es
muy delgada, por lo que la gran mayoría de los patrocinios están orientados a
diversos eventos deportivos, ferias, exposiciones y eventos masivos en los que el
objetivo de la empresa patrocinadora es mantener su presencia en la mente del
consumidor, en tanto que en el marketing de causas lo que se persigue es impul-
sar las ventas a través del factor humanitario de estar apoyando de manera direc-
ta a diversas causas sociales que tengan impacto en la comunidad. El punto de
partida de este capítulo es precisamente la definición del marketing de causas, sus
antecedentes, la función del sector privado en diversos programas de bienestar
social, los objetivos, programas y modelos del marketing de causas, su impacto en
el interior de las organizaciones, en la sociedad y en el marketing social, para fina-
lizar con la tendencia de este estilo de marketing.
DEFINICIÓN
Manoff argumenta que el “marketing social, no es igual al marketing de causas socia-

les”, ya que el marketing social pretende resolver problemas sociales sin la interacción
del impacto económico para el agente de cambio o empresa responsable de la campaña
social; por su parte, el marketing de causas sociales se interpreta como la intervención
del sector privado en la solución de diversos problemas sociales, pero sin descuidar su
actividad primordial de comercio y de lucro.
Cone manifiesta que el marketing de causas se ha relacionado con la promoción de
muchos propósitos sociales, pero que su esencia es el aprovechamiento del amplio pa-
norama de la práctica de los negocios, como el uso de la publicidad, de las relaciones
públicas y de la filantropía como una estrategia, y, lo más importante, la vinculación
directa entre la comunidad, el cliente y los empleados, de ahí que Cone concluye que
“La responsabilidad social de las empresas involucra a los accionistas, empleados, la
comunidad, consumidores o clientes y al medio ambiente”.
Wilson, argumenta que la forma tradicional de la filantropía proporcionada por las
empresas del sector privado, ha sido reemplazada por diversas formas de interacción y
de mayor compromiso entre la empresa y la causa social que se desea apoyar, este es
el origen de la práctica de abanderar causas sociales en los programas de marketing.
Higgins, en julio de 2002, coincide con Wilson y afirma que la estrategia filantrópica
se enfoca en las áreas de interés previamente seleccionadas por la empresa. En su publica-
ción, comparte la definición de marketing social realizada por David W. Zucker, vicepre-
sidente de Porter Novelli (una de las empresas consultoras más importantes de marketing
de causas sociales en Estados Unidos, que realiza estudios relacionados con causas
sociales desde 1972) y define el marketing de causa social de la manera siguiente:
“Es la coordinación del programa de marketing para solucionar problemas socia-
les, mediante la creación de una fuerte relación entre la marca y la causa social, a tra-
vés de una asociación a largo plazo entre el grupo de las organizaciones no lucrativas
(ONGs) y la empresa del sector privado, en beneficio de las dos partes, ya que tanto las
ONGs como la empresa deben alcanzar sus objetivos a mediano y largo plazo”.
En esta definición se observan algunos aspectos que no aclaran la comprensión del
marketing de causas sociales, como la orientación hacia la solución de los problemas
de la comunidad.
Nelly y Kowalczyk, en su publicación de 2003, nos proporcionan una definición
un poco más amplia y detallada que afirma lo siguiente:
“El marketing de causas sociales es el proceso para formular e implementar activi-
dades de marketing, que se caracteriza por la contribución con una cantidad econó-
mica específica que se destina a actividades no lucrativas en pro de las causas sociales
del consumidor, pero que atrae ingresos provenientes de este intercambio”.
En esta definición se pueden observar claramente algunas palabras claves como:
1. Proceso para formular e implementar actividades de marketing en programas

sociales.
2. Contribuir con una cantidad económica específica: se refiere al aporte de di-
nero en moneda nacional, por parte del sector privado a los benefactores de
la donación que puede ser una organización no lucrativa o el sector guber-

namental.
3. Dirigida a las causas sociales del consumidor: se debe especificar la causa social
a la que se remitirá la aportación otorgada por la empresa del sector privado.
4. Que atraiga ingresos provenientes del intercambio: se espera que el apoyo de la
empresa del sector privado se traduzca en más ventas, mayor participación del
mercado y por ende, mayor ingreso por las actividades de marketing de causas
sociales. Se podría decir que la causa social es el detonante de ventas mayores.
Es muy aventurado dar una definición que no cause polémica debido a lo novedoso del
tema en el ámbito de los negocios actuales, pero debemos entender que los principios
y filosofía del marketing son únicos y lo que realmente difiere son los espacios de apli-
cabilidad por lo que nuestra definición es:
“La participación activa del sector privado en la implementación de los principios
del marketing, para detectar necesidades sociales que incidan en los procesos de inter-
cambio en beneficio de las partes involucradas, es decir, en beneficio de las organiza-
ciones civiles, de la sociedad, de la población objetivo o mercado meta y de la empresa
misma”.
Los puntos importantes en esta definición son:
1. Sector privado: es el principal ejecutor y por ende, quien tiene la responsabili-

dad de aplicar los principios del marketing de acuerdo con el esquema de cau-
sas sociales.
2. Implementación de los principios de intercambio: no se está descubriendo el
hilo negro del marketing de causas sociales, simplemente se están aplicando
los principios y filosofía del marketing al entorno social, sin desvincular el que-
hacer primordial de toda organización lucrativa. ¿Quién mejor en estos tiem-
pos que las empresas del sector privado para implementar los conocimientos de
marketing con el fin de resolver muchos de los problemas sociales a los que nos
enfrentamos? En definitiva, las empresas lucrativas conocen mejor los princi-
pios y la práctica del marketing.
3. Proceso de intercambio: sitio natural donde tiene su máxima aparición el con-
cepto de las siete Ps del marketing social (producto, precio, plaza, promoción,
proceso, presentación y personal) y en el que se intercambian los conceptos de
valor. Al decir proceso, se contemplan todos los esquemas necesarios para im-
plementar los principios del marketing, como la investigación de mercados para
detectar las necesidades sociales, el perfil de la población objetivo o mercado
meta, la segmentación del mercado meta, la definición de estrategias de mar-
keting y el diseño de los programas de ejecución del marketing con causas que
impacten de manera directa a la estructura de implementación de estos pro-
gramas y a sus medidas de desempeño dentro y fuera de la empresa del sector
privado y de la ONG.
4. Para el beneficio de las partes involucradas: en este apartado podemos ver que
participan cuatro entidades bien diferenciadas:
◆ La empresa privada con intención de realizar más ventas y ampliar su par-

ticipación del mercado.
◆ La organización civil que tiene la necesidad de recursos para cumplir con

sus programas sociales.
◆ La población objetivo o mercado meta: población que presenta una necesidad
que debe ser atendida. La población objetivo percibe que el sector privado está
contribuyendo de manera directa con programas sociales.
◆ La sociedad a través de los programas sociales: punto de partida y fin de todos
los programas sociales y en específico de los programas de marketing de
causas sociales.
OBJETIVOS DEL MARKETING

DE CAUSAS
El objetivo principal del marketing de causas es contribuir al bienestar, crecimiento y

desarrollo social de las comunidades sin descuidar el crecimiento y desarrollo de las
empresas con fines de lucro. Por lo que podemos dividir este objetivo primordial en
función del bienestar social y en función de las empresas privadas.
En función de las empresas privadas, los objetivos más aludidos son:
◆ Incrementar el volumen de ventas en cierto porcentaje con el apoyo del mar-

keting de causas.
◆ Alcanzar una mayor participación de mercado con aquellos productos que
participan de manera directa en el marketing de causas.
◆ Incrementar el entusiasmo en el clima laboral de la empresa al argumentar
que todos están contribuyendo a una causa social noble.
◆ Posicionar un producto nuevo con el apoyo del marketing de causas.
◆ Reposicionar la imagen de la empresa con estos programas sociales.
◆ Penetrar en los mercados nacionales e internacionales con el apoyo del marke-
ting de causas.
◆ Ampliar la cobertura de mercado mediante la incursión a nuevos mercados
con estrategias comerciales amparadas bajo el marketing de causas.
En función del bienestar, crecimiento y desarrollo de la comunidad, los objetivos
más conocidos son:
◆ Incrementar el número de familias con mejores oportunidades de crecimiento
y desarrollo.
◆ Incrementar el nivel nutricional de la población en general.
◆ Bajar la tasa de morbilidad y mortandad materno-infantil.
◆ Reducir la cantidad de analfabetismo en la comunidad.
◆ Mejorar el nivel de salud para todos.
◆ Incrementar el bienestar de la población infantil.
◆ Mejorar la calidad de vida de los ancianos o personas de la tercera edad.
◆ Mejorar el mantenimiento y la preservación del medio ambiente: aire, agua y
tierra.
◆ Bajar la tasa de drogadicción, alcoholismo, embarazos no deseados y violencia

intrafamiliar.
◆ Mejor calidad de vida para los jóvenes.
Ante esta dualidad de objetivos es muy importante que los sectores implicados defi-
nan de forma clara sus objetivos para que todas las partes tengan la oportunidad de
conocerlos y de familiarizarse con ellos. Fellman en su obra adjunta al mensaje dado
por Joanne Mazurki, directora de causas globales relacionadas con el marketing de
Avon: “Nosotros estamos posicionando a Avon, como una empresa de las mujeres, un
lugar para comprar sus productos, iniciar su negocio, donde sus necesidades de salud
serán remitidas a organizaciones especializadas para atender los padecimientos feme-
ninos más comunes”. Avon pretende estrechar cada día más el apoyo que año con año
otorga a diversas organizaciones de salud mediante programas específicos para tratar
padecimientos de cáncer en la mujer. Esta estrategia coincide con la de su fuerza de
ventas, ya que casi la totalidad son mujeres y ha constituido una fuente de motivación
para que su fuerza de ventas trabaje más y mejor.
Harvey propone los siguientes puntos esenciales del marketing de causas sociales:
1. Lograr una sinergia entre el programa de causa social y uno o más objetivos y
estrategias de compañía.
2. Definir de manera clara el nivel de compromiso, el cual ayudará a la compañía
a dirigir sus esfuerzos hacia adentro y fuera de la misma.
3. Tener los recursos necesarios, estos se pueden obtener en forma de donativo,
mediante el pago de los programas de publicidad, la contribución con servicios
públicos, la donación en especie, o la donación voluntaria de sus empleados.
4. Hacer un compromiso con las causas sociales o las actividades no lucrativas de
manera sostenible durante muchos años.
5. Describir la relación de beneficio mutuo entre la compañía y la organización
sin fines de lucro que administra los programas sociales.
6. Mantener una buena comunicación. Utilizar todos los medios de comunica-
ción, para que se dé a conocer su actividad de apoyo a las causas sociales. Se
puede emplear como medio para posicionar o reposicionar a la compañía.
7. Medir los resultados. Los programas de causas sociales se deben tomar en serio
como una estrategia de negocio, por lo que se debe medir el impacto de todas
sus actividades.
8. Trabajar y hablar. Si se está apoyando a alguna causa social, es necesario
capacitar a su personal, para que conozca las bondades del programa y la ma-
nera en que el apoyo de cada uno de ellos se verá reflejado en ayuda para una
o varias personas de la población objetivo o mercado meta.
9. Innovar. Los programas de causas sociales se deben administrar mediante es-
quemas modernos y con la participación constante de todas las partes que de
una u otra forma tienen relación con la causa social.
Se considera muy importante tener en cuenta estos nueve puntos en el momento en

que una empresa del sector privado desee trabajar con los principios del marketing so-
cial. Se debe recordar que no existe una lista única y definitiva de objetivos, por lo que
estos puntos esenciales pueden servir como una pauta y no como la guía absoluta.
Como menciona Higgins, la estrategia filantrópica o marketing de causas socia-

les debe involucrar la promoción de ventas y el uso de herramientas para la imple-
mentación de estrategias de asociación de las marcas con la causa social, es decir, la
denominada construcción de marcas, mejor conocida por su nombre en inglés
“branding o brand-building”. Los objetivos deben estar relacionados con la responsa-
bilidad social de la compañía, con el mejoramiento de la imagen de la empresa, con
el incremento del compromiso y la moral de los empleados, con ventas asociadas a
ciertas marcas y con relaciones de beneficio mutuo entre las organizaciones no lu-
crativas y la compañía.
Se debe construir una relación estrecha entre la estrategia de marketing de causas
sociales con el grado de motivación del consumidor, es decir, la estrategia promocio-
nal tiene que relacionar la motivación hacia la compra de los productos o servicios
asociados con el marketing de causas sociales.
Smith encontró en su investigación que las personas pueden participar en los
programas sociales motivados por las acciones del marketing, por una motiva-
ción económica, por las normas sociales y por elementos motivacionales del com-
portamiento altruista relacionado con las actividades del marketing de causas
sociales:
◆ Motivación económica: el comportamiento altruista de muchas personas y em-

presas inicia y termina cuando se da una aportación económica. Se trata de
un comportamiento beneficioso desde el punto de vista contable y fiscal en
muchos países, ya que se obtienen reducciones en las cargas fiscales en propor-
ción con la cantidad donada. Muchas empresas del sector privado, se han vis-
to favorecidas por este comportamiento económico y han diseñado estrategias
de marketing social asociadas con la compra de ciertos productos que apoyan
una causa social definida con anterioridad, es decir, cierta cantidad de dinero
producto de la compra efectuada por el consumidor final se destinará a un fon-
do que apoye los programas sociales.
◆ Motivación altruista: Existe la norma social no escrita de ayudar a nuestros
semejantes en el momento en que lo necesitan. Por lo regular, las personas
actúan bajo este esquema cuando tienen bien claro el objetivo social. Un
ejemplo de esto es el caso de un enfermo en algún hospital que solicita en di-
versos medios de comunicación una donación de un tipo de sangre difícil de
obtener, como los casos de RH negativo. Se puede observar con estos actos
que existe un nivel de implicación muy alto entre el donador y quien recibe
la donación.
ANTECEDENTES
A principio de los años ochenta se registra de manera formal y oficial el primer caso de
marketing de causas sociales gracias a la campaña promocional realizada por American
Express, la cual decidió publicitar que cierta cantidad de dinero se destinaría a restaurar
la Estatua de la Libertad que presentaba condiciones de deterioro debido a la polución

del medio ambiente, no obstante nadie hacía algo por mantenerla en mejores condi-
ciones. La promoción consistía en que por cada compra que los ciudadanos realizaran
con la tarjeta de crédito o por cada expedición de tarjetas se donaría una cantidad de-
terminada. Con esta promoción se obtuvieron resultados muy sorprendentes ya que se
incrementaron en un 28 por ciento las compras con tarjeta y también creció de ma-
nera notoria el número de clientes nuevos durante el periodo en que estuvo al aire
esta campaña social.
Hussein, en su publicación de 1995, menciona que históricamente los programas
sociales han sido diseñados e implementados por las organizaciones no lucrativas y
por las dependencias del sector gubernamental, pero que en los últimos años se han
visto empresas del sector privado involucradas en causas sociales, situación que se
está volviendo más frecuente debido al incremento en algunos de los factores de desempe-
ño de la empresa, como mayor volumen de ventas, mejor posicionamiento de marcas
y mayor participación de mercados, entre otros.
David Zucker afirma que las empresas del sector privado necesitan tiempo para
lograr tener impacto por medio del marketing de causas sociales; por experiencia el
lapso adecuado debe ser de entre tres a cinco años de apoyo regular a diversos pro-
gramas comunitarios. El consumidor generalmente es escéptico y desea observar un
compromiso serio por parte de las empresas del sector privado y que su objetivo no so-
lamente sea aparecer en la foto de los principales diarios de su comunidad. Entre la
marca y la causa social debe existir una cohesión que permita involucrar el sentimien-
to del consumidor final con el de sus empleados. Las empresas deben decidir la causa
social que realmente quieren patrocinar y asociarla con la marca de mayor afinidad
con ésta, para comunicarlo de manera sencilla y natural a la población, como ejemplo
podemos mencionar el de la Casa Ronald McDonald’s, la cual está patrocinada direc-
tamente por la empresa McDonald’s; el posicionamiento de la empresa McDonald’s
está altamente relacionado con el cuidado de los niños y sus familias, por esta ra-
zón es muy recomendable informar a la comunidad que se tiene una casa hogar para
el cuidado de los niños enfermos.
Cone, directora general de Cone Inc. en Boston, compañía que ha tenido una vas-
ta experiencia en la vinculación de las causas sociales con los programas de marketing
interactivo, ha llegado a la conclusión de que la población de Estados Unidos desea
realizar negocios de largo plazo, comprometidos con programas sociales y que tengan
un impacto positivo en el bienestar individual y de la comunidad.
Bloom manifiesta que los negocios están emergiendo al tiempo en que lo están
haciendo las promociones sociales, esa es la razón de que el marketing haya podido
llevar a cabo buenas causas sociales durante muchos años mediante su empleo ade-
cuado, para resolver problemas sociales, ambientales y de salud. Tradicionalmente los
programas y campañas sociales o bien la práctica del marketing social emanaba de las
dependencias gubernamentales y de las organizaciones no gubernamentales, sin em-
bargo, en estos tiempos se está presentando una intervención mayor por parte de las
empresas del sector privado.
El interés de las empresas del sector privado en el empleo del marketing de causas
sociales ha crecido de manera exponencial en los últimos años debido a los múltiples
beneficios que la empresa ha experimentado en su interior y al exterior.
El sector privado siempre ha tenido presencia en el desarrollo y bienestar de las

comunidades a través de su participación altruista, por lo que la participación en progra-
mas sociales se puede hacer no de manera indirecta mediante donaciones puntuales,
sino de una manera planeada y reflexionada dado que las empresas privadas ya se han
percatado de que cuando participan en proyectos de causa social, las ventas incre-
mentan, la imagen de la institución mejora y el clima organizacional se alinea con la
causa social. Donar una cantidad de dinero por cada producto que se venda hace que
todos los empleados se sientan que están contribuyendo con la causa social y que con-
tribuyan de manera más directa mediante aportaciones económicas y técnicas a las
organizaciones de la sociedad civil que tengan programas sociales que sean compatibles
con la causa social promocionada. El marketing de causas ha sido un gran motivador
que mueve las fibras sensibles y afectivas de casi todos los empleados de la empresa del
sector privado que participa con este tipo de proyectos sociales.
Tan sólo han pasado dos décadas, poco tiempo para encontrar, en la oferta laboral,
personal alta o medianamente capacitado en marketing de causas, por lo que el sector
privado ha tenido que trabajar con las pocas empresas o personas que tienen el cono-
cimiento de esta disciplina o bien ha tenido que trabajar con el equipo de personas de
marketing comercial para que contribuyan en las acciones siguientes:
◆ Buscar la idea social que sea necesaria en un determinado momento y que

sirva como detonante del marketing de causas.
◆ Diseñar y planear la estrategia de marketing de causas sociales.
◆ Elaborar el programa de implementación mediante la implicación de varias
organizaciones de la sociedad civil.
◆ Programar la evaluación y el control de la causa social.
◆ Seguir las medidas de desempeño de la empresa privada: ventas, participación
del mercado, rentabilidad, eficiencia operacional, imagen institucional, clima
organizacional, posicionamiento, etcétera.
◆ Realizar un seguimiento de las medidas de desempeño social: impacto social de
las campañas, identificación de los índices de desempeño del problema social y
el monitoreo durante un cierto periodo de tiempo.
El marketing de causas es un buen medio para involucrar al sector privado en el

bienestar social y ha llevado a las empresas a replantear la disciplina del marketing
como válida y confiable no sólo para vender los productos de las empresas sino
también para promover ideas sociales o modificar conductas que contribuyan al
bienestar de nuestra sociedad. De ahí que varias empresas del sector privado ten-
gan una notable presencia en programas sociales diversos con base en el marke-
ting de causas.
El sector privado desea en estos tiempos tener más control en el proceso de gestión
de los programas sociales, por lo que se ha visto en la necesidad de crear fundaciones o
bien de impulsar la creación de asociaciones civiles, enfocadas a los programas
sociales que se pretende apoyar. Debido a que desea tener mayor participación en los
procesos y la certidumbre de que los apoyos están llegando de manera planeada y
ordenada al consumidor final, es necesario definir el impacto social de los diversos
programas y las políticas de continuidad para que la participación económica y téc-
nica se realice de manera secuencial y no de manera esporádica. Cone, en su artículo
titulado “¿Cuál es su causa?”, publicó los datos de la encuesta realizada desde 1993
hasta 1999 por Cone/Roper, acerca de las tendencias de las causas sociales en Estados
Unidos:
1. La percepción positiva hacia las empresas que patrocinan proyectos sociales

ha crecido hasta un 83%.
2. La aceptación del marketing de causas sociales subió de un 66 a un 74%.
3. El impacto positivo que estas campañas han tenido en los empleados, los que
muestran un mayor compromiso por su trabajo y la empresa, ha crecido has-
ta un 87%.
4. El interés del sector privado en el marketing de causas sociales ha crecido un
54% de 1990 a 1999.
5. El marketing de causas sociales se está relacionando con las marcas de las em-
presas del sector privado, con excelente desempeño en el posicionamiento y en
la participación en el mercado. Se habla de programas sociales altamente rela-
cionados con la marca de productos.
6. El flujo de dinero por parte del sector privado hacia los programas de marke-
ting de causas sociales ha crecido de manera significativa.
7. 61% de los encuestados compraría la marca que apoya a programas sociales,
siempre y cuando el precio y la calidad fuera la misma.
8. 68% estaría dispuesto de pagar hasta un 5% más en las marcas que apoyen a
programas de causas sociales afines al mercado meta.
9. Se mencionaron empresas que gozaban de gran reconocimiento por imple-
mentar el marketing de causas sociales en Estados Unidos, como: Wal-Mart,
Avon, Home Depot, Starbucks, McDonald´s, Reebook, American Express,
Mary Kate, y Sara Lee, entre otras.
Whitaker comparte los siguientes datos relevantes de su investigación: 8 de cada 10

personas en Estados Unidos prefieren comprar los productos de las empresas que ten-
gan compromisos sociales a largo plazo; en los últimos 5 años se ha visto una gran in-
fluencia en la percepción del marketing de causas asociadas a la marca en la decisión
de compra. Debido a estos hallazgos se puede registrar el gran interés que la población
objetivo o mercado meta tiene en adquirir ciertas marcas que tengan una relación am-
plia y duradera con una causa social.
Wilson publicó los resultados de la encuesta de Cone/Roper de 2000, en la que
destaca que un 92% de los entrevistados se encuentra involucrado en proyectos de
causas sociales, lo cual demuestra un amplio interés cotidiano en la práctica del mar-
keting de causas sociales. También nos menciona el interés que existe por parte del
consumidor en apoyar las causas sociales siguientes:
– Educación pública 33%

– Lucha contra el crimen 32%
– Medio ambiente 30%
– Abatimiento de la pobreza 24%
– Investigación médica 23%
– Abatimiento del hambre 23%

– Cuidado de la niñez 22%
– Contra el abuso de fármacos y psicotrópicos 18%
– Apoyo a personas sin hogar 12%
En México se realizó un estudio a nivel nacional en el que se aplicó un cuestiona-

rio a 1350 clientes de centros comerciales durante el mes de junio de 1999 y fue
publicado en la revista Expansión en diciembre de ese mismo año con la siguiente
información:
– 65% de los encuestados sí sabe de la existencia de alguna empresa

que apoya a causas sociales.
– 91% estaría dispuesto a comprar los productos que patrocinan una
causa social.
– 76% estaría dispuesto a cambiar de marca por una que sí apoya a
programas sociales.
– 74% cambiaría de tienda por comprar en la que sí apoya a programas
sociales.
– 50% estaría dispuesto a pagar un incremento en el precio de entre 5
a 10%, sobre el valor actual mientras que apoye a causas sociales.
– 85% siente que un producto que apoya a causas sociales ayuda al
consumidor.
También en este estudio se menciona el interés en apoyar las causas sociales si-
guientes:
– Seguridad 30.9%
– Educación 23.4%
– Combate a la pobreza 22.2%
– Salud 12.3%
– Otros (investigación y ciencia,
medio ambiente y ecología, de-
rechos humanos, desarrollo de
las comunidades, arte y cultura)
11.2%
Félix Martín García, director general de Danone de México, manifestó en la publi-

cación de la revista Expansión:
Para nosotros, como compañía, el compromiso social y el económico son indisolubles. De

hecho, la operación Construyamos un sueño, tiene el mismo enfoque que le daríamos a una
marca y trabajamos para su posicionamiento. Pero tenemos que llevar toda esta estrategia
de negocio al consumidor a través de nuestra publicidad y de los canales de distribución. Lo
más importante de todo es que, al hacerlo, somos intermediarios entre el consumidor final
de nuestro producto y los beneficiarios de la campaña; en este caso los niños discapacitados,
con cáncer o huérfanos”.
Estos comentarios refrendan el hecho de que el marketing de causas es un hecho trascen-

dente en México y en varios países de América Latina.
PARTICIPACIÓN DEL SECTOR PRIVADO EN

PROGRAMAS PARA EL BIENESTAR SOCIAL
La vicepresidenta de relaciones públicas y consejera de Cifra Wal-Mart, Mercedes Ara-

gonés, afirma:
La responsabilidad social de la empresa es un poderosísimo agente de cambio para que jun-

to con el Estado y la sociedad civil se construya un país mejor. Es por ello que los valores
cívicos que se implanten serán de suma importancia. Las compañías deben mostrar un claro
comportamiento ético y una gran responsabilidad social, con lo cual sus empleados senti-
rán orgullo de pertenecer a ellas y el entorno también se los reconocerá.
Higgins comparte en su publicación las respuestas de David Zucker, vicepresidente de

Porte Novelli (empresa consultora de marketing de causas sociales):
◆ La empresa del sector privado debe hallar la causa social que guarde una rela-
ción directa con sus marcas, productos, sistema de distribución, empleados y
fortalezas.
◆ Se deben buscar las causas sociales en las que se pueda tener impacto en el cor-
to mediano y largo plazo.
◆ Es necesario diseñar todos los esquemas de impacto probable en los procesos
internos de la empresa, en la población objetivo o mercado meta, en los em-
pleados y en la sociedad en general.
El sector privado, en varias ocasiones, ha contribuido al crecimiento y desarrollo de las

localidades en las que se han establecido las empresas, ya que contribuyen de manera
importante en la generación de empleo, en la mejora sanitaria, en los servicios y en la
viabilidad de los espacios físicos en los que se instalan. Contribuye en diversos progra-
mas en coparticipación con el sector gubernamental y con sus donaciones participa
de manera conjunta con las organizaciones de la sociedad civil o con las organizacio-
nes no gubernamentales.
La participación del sector privado se puede dividir en indirecta y directa:
Participación indirecta: la constituyen todas las aportaciones en forma de donaciones

en dinero y/o especie a las diversas organizaciones de la sociedad civil, las que en mu-
chas ocasiones se intercambian por un recibo de donativos que emiten las organizaciones
civiles y que son de gran utilidad en la contabilidad de la empresa privada que busca
esquemas de deducciones fiscales. En este proceso de intercambio se pueden percibir
muchos componentes que aparentan cálculo y frialdad y en ocasiones hasta desinte-
rés por parte del sector privado, el que algunas veces dona lo que ya no le sirve ni a él
ni a nadie. Tal es el caso de las donaciones que han hecho empresas del sector privado
de equipo de cómputo obsoleto e inservible a algunas escuelas públicas. En la ciudad
de México, uno de los hospitales privados de prestigio decidió donar su tomógrafo axial
computarizado a un hospital auspiciado por monjas, quienes expresaron su felicidad
por tal gesto, pero en el proceso de la donación se encontraron con la obligación de
pagar una gran cantidad de dólares para desmontar el equipo, otra para instalarlo en
su pequeño hospital y otra mayor para el mantenimiento regular del equipo; por con-
siguiente se tuvo que rechazar tal gesto caritativo del hospital.
Participación directa: es la participación activa del sector privado en el proceso de

los programas sociales, el cual comprende la concepción de la idea social, el desarrollo
del plan estratégico de marketing social, la organización, la programación de la imple-
mentación, su control y evaluación en el entorno social y en las organizaciones lucra-
tivas y no lucrativas involucradas en este proceso.
En este tipo de participación el sector privado deja a un lado su participación pasi-
va, que está simbolizada por medio de las aportaciones o donaciones a cambio de un
recibo que puede ser deducible de impuestos, para adquirir un grado de compromiso
mayor con las causas sociales a través de programas que afectan de manera directa la
estrategia comercial y operacional de las empresas privadas. Por ello, la participación
se puede subdividir según el grado de implicación del sector privado en los diversos
programas sociales en:
◆ Grado bajo de implicación: es un esquema de participación en el que se dará

un seguimiento muy superficial al destino de las aportaciones. En este grado se
invita a los diferentes medios de comunicación a que informen acerca de los
programas sociales, lo cual beneficia la imagen positiva de la empresa privada;
no se exigen estados de resultados, ni de seguimiento y control de las campa-
ñas sociales, es decir, se ofrecen las donaciones a cambio del recibo correspon-
diente para deducir impuestos y de un reporte informal y parcial del impacto
social del programa. Por lo general, esta labor depende de la parte de relacio-
nes públicas del sector privado y no requiere la contratación de personal exper-
to en este tipo de programas.
◆ Grado medio de implicación: es la participación del sector privado en la realiza-
ción de la idea social con esquemas de sugerencias muy subjetivos y con una
exigencia débil de reportes de eficiencia y eficacia. En este esquema se partici-
pa con donaciones y apoyo técnico que no demande tiempo ni contratación de
personal que se encargue de esta labor; por lo general, se contrata personal
externo a las empresas para que contribuya con esta labor social, es decir, se
necesita del apoyo de consultores en marketing social y del de las organizacio-
nes de la sociedad civil (OSC) o del de las organizaciones no gubernamentales
(ONGs) para canalizar recursos, ideas y apoyo técnico a programas sociales que
contribuyan al bienestar de las personas.
Se observa que el sector privado en este nivel de implicación se ve en la ne-

cesidad de contratar personal equipo que sea experto en el tema y de realizar
alianzas con las OSC u ONGs para poder tener un papel más protagónico en los
diversos problemas sociales que enfrentan las personas y las localidades.
◆ Grado alto de implicación: es la participación activa del sector privado en todo
el proceso de los programas sociales, desde la identificación y selección de la
idea social, planeación, organización, ejecución, control y evaluación de estos
programas. La mayor parte de las veces esta actividad la realiza el área de mar-
keting y específicamente la parte de relaciones públicas, por lo que esta área en
las empresas privadas con programas sociales ha experimentado un gran in-
cremento en su carga de trabajo debido a las actividades propias de las causas
sociales. Otras empresas privadas se han visto en la necesidad de crear sus pro-
pias fundaciones para la canalización de recursos y apoyos hacia diversos progra-
mas sociales, con la contratación de personal calificado para que aplique los
principios de gestión en la organización no gubernamental (ONGs) creada pa-
ra tal fin. Se puede ver mayor grado de implicación en las alianzas a mediano
y largo plazo con las organizaciones de la sociedad civil (OSC) ya establecidas o
bien con las fundaciones creadas para un fin social en específico, por medio de
la aportación económica y técnica directa del sector privado.
ESQUEMA DE PARTICIPACIÓN
DEL SECTOR PRIVADO
El principio y fin de todo programa social es el bienestar de la sociedad y su impacto en

los diversos indicadores de desempeño de las empresas privadas, no es donar por sim-
ple labor filantrópica, sino que se debe realizar de manera razonada con programas
elaborados de manera exhaustiva según esquemas de coparticipación con las partes
involucradas en pro del bienestar de la comunidad. La función que tiene el sector pri-
vado en el entorno actual, es la de un sector que se ha ganado el aprecio y la confian-
za de la población civil, por lo que los índices de credibilidad para la coparticipación en
los programas de causa social son muy altos. Por otro lado, en el Tercer Sector (orga-
nizaciones de la sociedad civil y organizaciones no gubernamentales) se ha generado
la expectativa de implementar los diferentes modelos de eficiencia y eficacia adminis-
trativa aplicados en las empresas privadas con fines de lucro. Sabemos que no es lo
mismo vender Coca-Cola que vender ideas sociales, pero también sabemos que si la
empresa Coca-Cola coparticipa en programas de causa social, le brinda a los progra-
mas una connotación totalmente diferente si el programa se implementa junto con la
participación gubernamental y la de las organizaciones de la sociedad civil. En estos
tiempos no se puede hablar de bienestar de la sociedad sin la coparticipación de los tres
sectores y la de las personas a las que se está dirigiendo el esfuerzo social.
Es responsabilidad del sector privado apoyar técnicamente para hacer eficientes los
procesos administrativos de muchas de las OSC u ONGs y de muchas de las organiza-
ciones gubernamentales que trabajan con programas en favor de la comunidad. En la
actualidad ya no es suficiente con el apoyo económico, sino más bien la sociedad debe
asumir una función más participativa en todo el proceso de gestión del Tercer Sector.
Esto es debido a que en las empresas privadas se están desarrollando y aplicando las
técnicas modernas de la gestión administrativa, orientadas a la satisfacción de los
clientes y al crecimiento económico sustentable de las mismas (ver figura 2.1).
Figura 2.1
Rol del sector privado ante

el Tercer Sector
Sociedad civil
• Programas
de apoyo
• Alianza Sector
• Crear privado
fundaciones
Tercer
Sector
Fuente: resultado del análisis realizado por el autor
La función del sector privado en el Tercer Sector ha ido creciendo en los últimos años
de acuerdo con los siguientes esquemas de participación: programas de apoyo y alian-
zas estratégicas, esquemas en los que cada vez se adquiere un compromiso mayor y en
los que se arriesga con proyectos a pequeño, mediano y largo plazo, sustentables, men-
surables y donde los recursos se manejan con gran eficiencia sin descuidar la eficacia
social.
Programas de apoyo: se refiere a los diferentes tipos de donaciones en especie y dine-

ro que cada año las empresas privadas realizan a diferentes programas sociales a tra-
vés de las organizaciones de la sociedad civil (OSC) o bien a las diversas organizaciones
no gubernamentales (ONGs). Por lo general, se cuenta con una planeación anual de
estas actividades en la que se ven involucradas la dirección general y las áreas de mar-
keting y finanzas.
Para otorgar apoyos, el sector privado generalmente exige un plan de impacto social,
desarrollado por las OSC y ONGs, en el que se debe presentar a manera de resumen eje-
cutivo la problemática social, los objetivos a alcanzar, las estrategias, los resultados
que se esperan en caso de que exista apoyo empresarial y sin él y el plan táctico re-
lacionado con tiempos y presupuesto. Este resumen ejecutivo se debe acompañar de
una carta con la solicitud de apoyo en dinero y/o especie. El plan de impacto social y
la solicitud de apoyo por escrito para el sector privado, generalmente son analizados
por los directivos de las empresas del sector privado y en varias ocasiones se solicitará
la comparecencia de los directivos de las OSC o de las ONGs para que defiendan la pro-
puesta y puedan contestar de manera directa algunos de los cuestionamientos que
se les realizarán relativos a: la experiencia de la organización con este tipo de progra-
mas sociales, pruebas acerca de la honorabilidad de la organización sin fin de lucro y
las que aseguren a la empresa privada que sus aportaciones se destinarán directamente
a los programas sociales y no a las arcas personales o a solventar los gastos de admi-
nistración y operación de la organización social, entre otras preguntas que tendrán
que responder los directivos de las organizaciones sociales.
En muchas ocasiones el sector privado lanza campañas publicitarias para dar a
conocer su cooperación en programas a favor de la sociedad, y con ese fin modifican,
entre otras cosas, las etiquetas de sus productos con el anuncio de la campaña social.
Aunque se trata de una estrategia para aumentar la participación de mercado, la po-
blación en general confía en que la empresa privada cumplirá con lo prometido. Esto
despierta la satisfacción por estar participando en la solución de problemas sociales de
lo que carece la sociedad en general.
Alianzas estratégicas: es el proceso de mayor implicación del sector privado en los

diversos programas sociales. La contribución en este proceso no comprende única-
mente la donación, sino que involucra todo el proceso de los programas sociales,
desde la concepción de la idea social, la planeación, la organización, la dirección, la
programación la implementación, el control y evaluación; el grado de compromiso
y de riesgo del sector privado en estos programas sociales es intermedio, con proyec-
tos a mediano y largo plazo, altamente sustentables, de gran efectividad y eficacia
social.
Debido a la falta de personal altamente calificado para el desarrollo actividades
de carácter social, el sector privado ha optado por realizar alianzas estratégicas con
las diversas OSC u ONGs que contemplen programas sociales que tengan afinidad
con el quehacer de la empresa privada. Por lo regular, las empresas privadas buscan
a las organizaciones sociales con las que desean trabajar, de ahí que sea de suma im-
portancia que todas las organizaciones sociales se den a conocer por medio de pu-
blicaciones periódicas de sus objetivos sociales, logros e impacto dentro de la comu-
nidad; también es importante que las organizaciones sociales inviten a empresas del
sector privado a desarrollar alianzas para enfrentar muchos de los diversos proble-
mas sociales.
En algunos casos, debido a la dificultad para realizar alianzas o dar apoyos econó-
micos o en especie al Tercer Sector, las empresas privadas se han visto en la necesidad
de crear su propia fundación y canalizar a través de ésta todo el apoyo económico y
en especie a los diversos programas sociales de su interés, con alto grado de compro-
miso, mayor nivel de riesgo, con proyectos a largo plazo, altamente sustentables, gran
efectividad de los recursos y alta eficacia social. Este es un esquema de participación
directa del sector privado en el que se incrementa el número de organizaciones no
gubernamentales (ONGs) pero con la participación directa y protagónica del sector
privado ante los grandes retos sociales que toda sociedad tiene que enfrentar. Este
esquema es un tipo de compromiso a largo plazo, con proyectos sustentables, suscep-
tibles de medición y alcanzables con procesos de gestión administrativa de alta efi-
ciencia y eficacia. (ver figura 2.2).
El papel del sector privado ante el sector gubernamental en los programas sociales
ha tenido lugar más debido a una invitación expresa por parte del gobierno, que gra-
cias a su iniciativa, pero se pueden definir las siguientes formas de coparticipación (ver
figura 2.3):
Figura 2.2
Participación del Sector Privado
con las OSC u ONGs
Tipos de Nivel de Tiempo de
participación compromiso Planeación
y riesgo
Programas Menor Corto
Alianzas
Fundaciones Mayor Largo
Fuente: datos surgidos de la experiencia del autor.
Figura 2.3
Función del sector privado
en el sector gubernamental
Sociedad civil
Sector Sector
gubernamental privado
• Programas de apoyo
• Trato especial por coparticipar
• Comités de apoyo a la comunidad
• Apoyo a fundaciones
Fuente: datos extraídos de los análisis realizados por el autor
◆ Programas de apoyo: se refiere a todos los esquemas de colaboración del sec-

tor privado en los programas sociales, sanitarios y de vialidad, entre otros, en
los que el nivel de compromiso, responsabilidad y de riesgo es muy bajo. Estos
esquemas se presentan casi siempre gracias a la invitación del sector guberna-
mental y no tanto a un esquema planeado del sector mismo, el cual en muchas
ocasiones, aporta las donaciones sin tener participación alguna en el proceso
de la prestación de los servicios de la labor social.
◆ Trato especial por coparticipar: es un esquema de participación en donde el
gobierno ofrece ciertas medidas fiscales, donación de terrenos y tratos especia-
les, como señuelo para incitar la participación regular del sector privado en los
diversos programas sociales de la región y poder asegurar de esta manera apoyo
regular en recursos económicos y en especie que contribuyan con los objetivos
de los diferentes programas de esta índole.
◆ Comités de apoyo a la comunidad: los famosos cabildos existentes en todos
los municipios han servido como espacios físicos para que ahí se debata y se
consensúe en relación con algunos temas de interés general con la participación

de todos los sectores de interés de una región. Precisamente en estos espacios
se han formado comités integrados por personas del sector gubernamental,
privado y del Tercer Sector, los cuales de manera conjunta asumen funciones
interdependientes de participación solidaria, responsable y comprometida
ante un determinado problema de la comunidad.
El sector privado ha desarrollado programas de acción de manera razonada
en diversos sectores agroindustriales en los que contribuye por medio de capa-
citación y apoyo técnico a cambio de asegurar su cadena de suministro de ma-
teria prima para la operación adecuada de sus fábricas; en este caso, como en
la gran mayoría de ellos, el sector privado elige los comités en los que quiere
participar, los cuales deben ser proyectos que a mediano o largo plazo vayan a
beneficiar a la empresa privada, por lo que es importante identificar los intere-
ses de cada uno de los grupos que coparticipan en los programas sociales.
◆ Apoyo a fundaciones impulsadas por el gobierno: el sector gubernamen-
tal ha sido un gran impulsor de fundaciones orientadas a la solución de proble-
mas de interés general, su intención ha sido llamar la atención de diversos
grupos de la comunidad a fin de que contribuyan con dinero, especie y accio-
nes altruistas en los diversos problemas sociales se presentan. Es un excelente
medio para mostrarle a la sociedad que “el bienestar social es un derecho y un
deber de todos los ciudadanos”. De esta manera se favorece el crecimiento del
Tercer Sector.
El sector gubernamental debe ser un ente normativo, regulador y facilitador para

que el Tercer Sector asuma el papel que le corresponde en el entorno social, econó-
mico, político y legal de toda sociedad. El sector gubernamental no debe ser juez y
parte, por lo que no es sano crear fundaciones patrocinadas gracias a la fuerza
impulsora del gobierno que compitan con fundaciones o con organizaciones de la
sociedad civil (OSC) o de la sociedad con compromiso moral (ONGs), debido a la de-
sigualdad de oportunidades de crecimiento y desarrollo de las OSC o de las ONGs
(ver figura 2.4).
Figura 2.4
Participación del sector privado

con el sector gubernamental
Nivel de Tiempo de
Tipos de
compromiso planeación
participación
y riesgo
Programas Menor Corto

de apoyo
Trato especial
Comités de apoyo
Apoyo a
fundaciones Mayor Largo
Fuente: aportación hecha por la experiencia del autor

Hussein, en su investigación, encontró cuatro atributos bien diferenciados en las em-

presas que participan con programas sociales:
1. Identifican el tipo de problema social que se quiere patrocinar.

2. Definen el tipo de estructura de patrocinio, es decir, llevarán a cabo su tarea sin
el apoyo de otros organismos, con algún socio o en equipo.
3. Relacionan las fortalezas de la empresa con la causa social, el comportamien-
to de compra y el producto (debilidades o fortalezas).
4. Cuantifican los beneficios que recibirá la población objetivo o mercado meta o
cuantifican la modificación del comportamiento deseado.
Estos cuatro atributos casi siempre se presentan en la gran mayoría de las empresas
del sector privado que laboran según el esquema marketing de causas sociales; hay
que recalcar que no son las únicas, pero sí pueden servir de parámetro para algunas
de las empresas de este sector que quieran implementar los principios del marketing de
causas sociales.
FORMA DE OPERAR
EL MARKETING DE CAUSAS
Según Smith las estrategias de marketing de causas sociales se deben implementar por
medio de una de las tres siguientes formas de apoyo o patrocinio:
1. Como medio de apoyo: es la más común de las formas de apoyo o de patrocinio.

De acuerdo con esta modalidad, se integran en la estrategia los apoyos a pro-
gramas masivos como el Teletón, evento donde las empresas aprovechan el
momento de la donación para darse a conocer y a sus productos. Las organi-
zaciones pueden comprar cierto tiempo de publicidad en el evento para que el
público relacione las marcas con el apoyo a la causa social.
2. Como medio de apoyo en la publicidad y promoción de la causa social: comprende las
estrategias promocionales específicas para la causa social, pero estas se basan
en la asociación mental de las actividades del consumidor (la respuesta) con la
donación de la empresa del sector privado.
3. Como medio de apoyo a través de donaciones más un incentivo extra: la motivación
para ayudar se presenta de dos formas, una porque la organización no lu-
crativa recibirá el apoyo económico y la otra porque el consumidor estará
satisfecho de comprar el producto integrado en el marketing de causas sociales.
Esto puede llevarse a cabo a través de cupones, con los cuales el consumidor
apoyará a la causa social.
La finalidad y la motivación de todo programa de marketing de causas debe ser el

bienestar de la comunidad. Por ello es esencial detectar las necesidades o causas de
los malestares sociales que funcionen como detonadores para la formulación de los
objetivos sociales e identificar a los actores sociales y sus respectivas funciones. Todo
esto tendrá como resultado la materialización de los objetivos sociales, estrategias,
programas, esquemas de implementación y diseño de los sistemas de evaluación del
impacto en el bienestar de la comunidad (ver figura 2.5).
Figura 2.5
Modelo de marketing de causas

Bienestar de la sociedad
Detectar la necesidad
social “causa social”
Inventores y roles
—jugadores—
Objetivo social
Estrategias
Programas sociales
Implementación
Impacto
Fuente: información extraída de la experiencia del autor
Los puntos esenciales a estudiar son:
◆ Bienestar de la comunidad: el bienestar de la comunidad es un derecho

y un deber de toda persona física y moral, el cual no debe ser, ni es respon-
sabilidad exclusiva del sector gubernamental, antes bien, es corresponsabi-
lidad de todos los que cohabitan en una misma localidad. Bajo esta premisa
es importante identificar los factores que contribuyen al bienestar de la
población en general como lo es el nivel educativo, el cultural, el socioeconó-
mico, tipo de religión, filiación política, creencias, actitudes y valores, entre
otros.
En este apartado es muy importante definir las ideas y creencias que
prevalecen entre la población en torno a los diversos problemas sociales,
como la pobreza, la corrupción, el aborto, la violencia intrafamiliar, la im-
punidad, la desigualdad de oportunidades, etcétera, ya que éstas serán de
gran ayuda en la identificación de las necesidades sociales. Es importante
mencionar que 83% de los estadounidenses estarían dispuestos a cambiar
la marca de los productos que normalmente compra por una marca que
patrocine proyectos sociales, siempre y cuando se mantenga la calidad y
precio.
◆ Detección de la necesidad social o “causa social”: los efectos sociales son
evidentes pero pocos pueden adivinar sus verdaderas causas. Por ejemplo, el
efecto de la hambruna en varios países etiopes o latinoamericanos son problemas

en los que difícilmente se pueden ver las causas. ¿La causa de la hambruna se
debe a que la gente es floja para trabajar en esas zonas geográficas?, o ¿habrá
sido la causa el atraso en la tecnificación agroindustrial?, ¿la política neolibe-
ral de los gobiernos ha llevado a crecimientos y desarrollos desiguales, hasta el
grado tal de ocasionar la muerte de algunas poblaciones? Como se puede ob-
servar, la identificación de la causalidad será siempre muy controvertida, pero
no por ello hay que ser observadores pasivos, por lo que se debe comenzar con
la identificación de las ideas, creencias, actitudes y valores que se relacionen
con los efectos sociales.
Es de trascendental importancia observar que el momento de la identifica-
ción de ideas y creencias entre la población, puede ser un gran detonador de
ideas para desarrollar programas de marketing social a mediano y largo plazo.
En el capítulo acerca del producto social se analizará con mayor profundidad
este apartado.
◆ Actores sociales y sus funciones: es primordial identificar a cada uno de
quienes intervienen en las entidades privadas, públicas y sociales que partici-
pan de manera conjunta en programas de bienestar social, para poder sumar
esfuerzos de manera planeada, organizada y bien dirigida. En la práctica, la
gran mayoría de las empresas del sector privado, ha tomado la iniciativa de
apoyar a diversos programas sociales a través de las OSC u ONGs bajo el esque-
ma del marketing de causas sin tomar en cuenta a las demás empresas priva-
das o públicas ubicadas en la región.
◆ Objetivo social: consiste en definir el alcance y logros de bienestar social que
se pretende obtener en el corto, mediano y largo plazo, por lo que debe ser sus-
ceptible de medición y realista. Lo más aconsejable en este apartado es invitar
a las OSC u ONGs a que presenten sus propuestas sociales, ya que son éstas las
que poseen el conocimiento y la documentación necesaria en torno al proble-
ma social en el que el sector privado desea incursionar.
Este objetivo social debe ser preciso, sencillo y sumamente entendible para
todos los empleados de la organización, ya que esto afectará de forma muy
positiva el clima organizacional de la empresa, porque hará sentir a los em-
pleados que están contribuyendo mediante el esfuerzo de su trabajo con los
diversos programas sociales.
◆ Estrategias: las estrategias deben estar estrechamente ligadas a las estrate-
gias comerciales de la organización, pero deben estar aún más relacionadas
con la estrategia comercial de los productos involucrados de manera direc-
ta con el programa social, previo análisis de la competencia, de las fortalezas,
las debilidades, amenazas y oportunidades de la organización.
La estrategia de penetración se puede beneficiar de manera importante del
programa de marketing de causas, ya que éste contribuye a la rápida penetra-
ción de nuevos productos al mercado; de igual forma es de gran utilidad para
la estrategia de diversificación de productos/servicios, de posicionamiento, de
reposicionamiento y para el desarrollo del mercado.
◆ Programas sociales: contemplan todos los programas sociales, acciones

concretas, con indicaciones, tiempos y movimientos, es decir, ¿quién hará
qué?, ¿cuándo y cómo lo harán?, ¿cuánto costará? Por regla general, el sec-
tor privado deja esta actividad a las OSC u ONGs responsables del proyecto
social, a las que casi siempre se les pide al inicio el programa social y por escrito
la sustentación del mismo ante los directivos responsables de la empresa
privada.
◆ Implementación: se refiere directamente a la organización y ejecución de los
programas sociales. Situación que es responsabilidad absoluta de las OCS u
ONGs y en la que el sector privado participa como auditor de manera irregular
en todo el transcurso del proceso de ejecución o con su presencia en actos pú-
blicos, como en los momentos de la entrega de la ayuda económica, técnica o
en especie a la población objetivo de los programas sociales.
◆ Impacto: se debe medir de acuerdo con los indiciadores previamente seña-
lados para el mismo, es decir, según las tasas oficiales de la Secretaría de
Salud o de las entidades gubernamentales encargadas de evaluar constan-
temente los índices de bienestar social. Es también muy conveniente para
la empresa privada y para las OSC y/o ONGs calcular el impacto de los pro-
gramas sociales con el personal de la organización. Los resultados han sido
muy positivos ya que un gran número de empresas privadas que han partici-
pado con programas de esta naturaleza han visto su clima organizacional
beneficiado, debido a que muchos empleados sienten que están colaborando
con el bienestar de la comunidad. Fox publicó los resultados de la encuesta
realizada por Cone/Roper, según la cual un 90% de las personas que traba-
jan en una empresa que realiza programas de causas sociales, se encuentra
comprometido con su trabajo y siente que está colaborando con una causa
social.
PROGRAMAS DE MARKETING
DE CAUSAS
Los programas de marketing de causas sociales se deben dirigir al logro de la causa so-
cial, como efecto de la modificación de la conducta del consumidor en beneficio de la
sociedad, con lo que se favorecen las ventas y por ende, la utilidad de la empresa pa-
trocinadora.
Como todo programa de acción se deben tener claras las tareas o tácticas a ejecu-
tar a lo largo de un periodo de tiempo determinado con sus respectivos responsables.
Se recomienda analizar el siguiente calendario que simplifica la ejecución de un pro-
grama de marketing social de causas.
Programa: Marketing de causas

Calendario del programa de marketing de causas 2004
JUL. JUL. JUL./AGO. AGO. AGO. AGO. AGO. SEP.

Tácticas 14-20 21-27 28-3 4-10 11-17 18-24 25-31 1-7
EMPRESA
Medios impresos
Visitas personales
Líderes de opinión
Demostraciones
COMERCIOS
Alianzas
Merchandising
ACTIVIDADES: ONGs
Evaluación
Promocionales
Contacto comunitario
Promoción escuelas
OSC/ONGs Visita personal
Campaña en TV
Folletos y medios
impresos Responsabilidad de las OSC/ONGs
Fuente: adaptación de varios esquemas de programación que existen en el medio comercial.
Por lo general, se específica la táctica que llevará a cabo la empresa, el comercio y el

personal de las OSC/ONGs que apoyará la causa social. Con fines didácticos, se recomien-
da observar el ejemplo de programación anterior por columnas; la primera columna
señala las múltiples actividades que se espera realicen las entidades comprometi-
das con la causa social, como la empresa, el comercio y las ONGs; las columnas si-
guientes especifican las fechas en las que se deben realizar las actividades tácticas, co-
mo el empleo de los medios impresos, realizar visitas personales, entrevistar e invitar
al programa social a los líderes de opinión de la comunidad, además describe de
manera esquemática los momentos en los que se deben hacer demostraciones; con el
comercio se tienen que realizar alianzas estratégicas y merchandising (mercadeo en
el punto de venta) y por último las ONGs, tienen la responsabilidad de cuantificar el
contacto comunitario con la causa social, evaluar y promocionar el esfuerzo de mar-
keting de causa social. Esta idea de trabajo no es la única pero puede servir como
parámetro y para que usted utilice su capacidad creativa e innovadora y organice las
actividades de su campaña social según el formato que más se apegue a sus necesida-
des de orden e implementación.
IMPACTO DEL MARKETING

DE CAUSAS
El impacto del marketing de causas se mide directamente en el mercado meta a través

de la percepción y ayuda tangible hacia la población involucrada en estos proyectos
sociales, en los indicadores de desempeño comercial de las empresas del sector priva-
do, como lo son el incremento en las ventas y la participación del mercado, así como
en los indicadores de las OSC o ONGs, como el incremento de personas que han sido
ayudadas y número de ayudas.
◆ Impacto en el mercado meta: este impacto se mide directamente en las per-

sonas que constituyen el centro de atención de la labor social, por lo que es im-
portante conocer las variables o factores sociales que podrían ser modificados
gracias a la acción del marketing de causas, como el incremento del nivel de
conocimiento de un problema social, el número de personas favorecidas con
objetos tangibles, el reforzamiento de ideas de bienestar, la modificación de
ideas, creencias y actitudes de las personas encaminadas a mejorar el bienes-
tar social.
En este apartado se puede diseñar un modelo casi experimental para medir
con anticipación y para comparar después de implementar el programa social, con
los siguientes elementos:
a) Identificar las variables dependientes e independientes involucradas, como

podría ser el número de niños de cierta población que necesita lentes, libros
o juguetes; los lugares a restaurar, etcétera, contra las variables indepen-
dientes como productos y precio en promoción, entre otras.
b) Medir las variables dependientes antes de iniciar la implementación del pro-
grama social para poder comparar los resultados después de la campaña so-
cial.
c) Medir la percepción anterior y posterior a la implementación del programa
social.
d) Publicar los resultados en los principales medios de comunicación masiva,
ya que los consumidores de los productos que abanderan causas sociales tie-
nen el derecho de saber el impacto del programa social.
◆ Impacto en las empresas del sector privado: este impacto se mide direc-
tamente en los indicadores de desempeño comercial de la empresa, como
volumen de ventas, participación del mercado, posicionamiento e imagen y
también se puede medir la percepción que tienen los empleados de la organiza-
ción de estos apoyos sociales.
Al igual que en el entorno social, también se pueden tomar en cuenta los
puntos siguientes para medir el impacto en las empresas:
a) Definir los factores de desempeño para medirlos antes y después de la cam-

paña social, tales como el volumen de ventas, participación del mercado,
imagen y posicionamiento.
b) Determinar la modificación en la mezcla de marketing social, como precio, pro-
moción y medios de distribución, ya que el producto en esencia no cambia
para la causa social a no ser que la empresa decida crear un nuevo producto.
c) Evaluar el ambiente o clima organizacional en cuanto al apoyo que la em-
presa brinda a los diversos programas sociales. Se refiere exactamente a me-
dir la percepción de los empleados de estas causas sociales.
d) Publicación de los resultados en lugares visibles de la empresa, en los bole-
tines internos o con escritos específicos.
e) Plan de coparticipación en eventos públicos con directivos de las OSC u
ONGs.
◆ Impacto en las OSC u ONGs: se puede medir el impacto del marketing de causas
en los diversos indicadores de desempeño de las OSC o de las ONGs, como pue-
de ser el número de personas rehabilitadas, número de donaciones de objetos
tangibles a la población objetivo, modificación de ideas, actitudes, comporta-
miento y valores. Se puede decir que la medición del impacto social es responsa-
bilidad directa e inmediata de las OSC o de las ONGs, ya que su responsabilidad
es la de planear, implementar y monitorear los programas sociales que se apo-
yan económica y técnicamente por las empresas del sector privado.
Los puntos a considerar para cuantificar el impacto en las OSC u ONGs son:
a) Identificar los problemas sociales y sus factores o variables dependientes.

Por ejemplo, índices de morbilidad y mortandad, índices sanitarios, de esco-
laridad, ideas, creencias y comportamientos, entre otros.
b) Medir de manera directa o indirecta las variables dependientes previamente
seleccionadas, antes de implementar la campaña social.
c) Dar a conocer a la empresa privada las mediciones de las variables depen-
dientes y entregar un plan a corto, mediano y largo plazo de modificación de
estas variables con el apoyo del sector privado a la causa social.
d) Medir estas variables después de la implementación del programa social.
e) Publicar en los principales medios de comunicación el impacto de la campa-
ña social.
f) Elaborar un plan de coparticipación en eventos públicos con directivos del
sector privado.
TENDENCIAS DEL MARKETING

DE CAUSAS
Una de las publicaciones de Direct Marketing, muestra un estudio realizado en el año

2000 en Estados Unidos con las cifras siguientes: 85% de las empresas emplean tácti-
cas de marketing de causas, 65% de las organizaciones no lucrativas participan en di-

versos programas de marketing de causas en asociación con empresas del sector pri-
vado. En esta misma investigación se encontró que un 100% de las organizaciones que
realizan obras de caridad, usan el logotipo de la obra de caridad como parte de la
campaña social; 85% de las organizaciones no lucrativas y 41% de las empresas lucra-
tivas, mencionaron que Internet es un medio eficiente para la comunicación y 92% de
las organizaciones no lucrativas y un 100% de las empresas del sector privado definen
objetivos específicos y los integran en la planeación estratégica.
El sector privado ha encontrado en el marketing de causas un esquema excelente
de relación ganar-ganar, en el que por un lado se benefician los indicadores de desem-
peño de las empresas y por otro se contribuye a una causa dirigida al bienestar de la
sociedad.
El Tercer Sector ha encontrado un camino adecuado de comunicación entre sus or-
ganizaciones y el sector privado, gracias al desarrollo del marketing de causas, por lo
que una de sus tareas principales, es precisamente documentar y presentar planes de
invitación e integración a mediano y largo plazo del sector privado a los innumerables
problemas sociales.
Las empresas del sector privado están capacitadas para realizar actividades lucra-
tivas por lo que van a necesitar de las organizaciones del Tercer Sector para contri-
buir con el bienestar de las personas. Cada día se están creando OSC u ONGs que
luchan en contra de problemas sociales más específicos y que requieren para su super-
vivencia del apoyo civil, privado y gubernamental.
El esquema de marketing de causas ha incorporado a las empresas del sector priva-
do en los diversos programas sociales que contribuyen al crecimiento y desarrollo de
la sociedad en general. Estamos convencidos de que la tendencia será la de la unión
de las organizaciones de la sociedad civil con las empresas privadas y la de una mayor
proliferación de OSC y ONGs que atraigan a las empresas privadas a la participación
activa en la implementación de ideas que favorezcan a la sociedad.
Grandes volúmenes de productos vendidos y un importante crecimiento en la parti-
cipación del mercado, han experimentado las empresas privadas que han apoyado pro-
gramas sociales, lo que ha despertado un gran interés de este sector por participar de
manera más activa en este tipo de programas, para conservar o incrementar sus índices
de desempeño como la participación de mercado, imagen, posicionamiento, etcétera.
Son muchos los factores que impulsan la presencia del sector privado en el comba-
te a diversos problemas sociales a través del marketing:
◆ Apoyo directo de la legislación fiscal a las empresas del sector privado que de-
cidan apoyar causas sociales, como el trato preferencial en los pagos de im-
puestos por concepto de contratación de personal minusválido o con capacidades
diferentes.
◆ Emisión de recibos deducibles de impuestos por parte de las OSC u ONGs.
◆ Mayor credibilidad y confianza del público en general hacia las campañas
sociales en coparticipación con el sector privado.
Cada vez habrá mayor cantidad de alianzas a mediano y largo plazo entre las organi-
zaciones del Tercer Sector y las del sector privado. Alianzas, que bajo un esquema de
mutuo beneficio, también favorecerán de manera directa a la sociedad en general.
Debido a que el sector privado es titular de derechos y deberes frente a la comuni-

dad, cada día que pase se observará una mayor presencia de empresas privadas en los
diversos programas sociales.
Por otro lado, se observa que las OSC u ONGs necesitan desarrollar programas de
autogestión e implementar modelos gerenciales modernos para operar sus organiza-
ciones con un mayor índice de efectividad organizacional y de eficacia social.
Por su parte, el sector gubernamental debe asumir su función de regulador y fa-
cilitador con el fin de que el Tercer Sector se desarrolle con orden y disciplina, es decir,
normar e impulsar la presencia y consolidación del Tercer Sector en los diversos
quehaceres de la sociedad en general.
En el ámbito mundial se están consolidando los organismos internacionales que
apoyan de manera resuelta diversas causas sociales. En este ámbito cobra mucha im-
portancia la integración de redes de apoyo entre los organismos del Tercer Sector y los
diferentes organismos internacionales.
El marketing de causas ha sido un me-

dio de coparticipación del sector privado en di-
versos programas sociales dirigidos al bienestar de
la sociedad en general. Esta coparticipación se ha vis-
to integrada por el esfuerzo del sector gubernamental, las
organizaciones de la sociedad civil o las organizaciones no
gubernamentales así como por empresas del sector privado.
Por lo general, se trata de una coparticipación de dos entida-
des, la cual beneficia a un tercero, es decir, el sector privado y
las OSC u ONGs con programas dirigidos al mejoramiento
de las condiciones de vida de la población afectada.
La historia del marketing de causas es relativamente bre-
ve pero ha sido suficiente para alentar a más empresas del
sector privado a que participen en este tipo de esquemas de
apoyo a los diversos programas dirigidos al logro del bienes-
tar social. Por lo que en este capítulo se ha presentado la de-
finición de marketing de causas, su presente, su evolución y
sus tendencias. También se analizaron los esquemas de par-
ticipación del sector privado, su función en la dinámica actual
del entorno social y por último, se ha expuesto el modelo de
marketing de causas, para que se conozcan los diferentes pa-
sos que se deben tomar en cuenta en la interacción del sec-
tor privado con los programas sociales.
Se estudió la importancia de definir los objetivos del mar-
keting de causas, tanto para el sector privado como para las
instituciones del Tercer Sector (OSC-ONGs), así como cono-
cer los diferentes programas y tácticas de acción.
Todo programa de marketing de causas debe contemplar
un plan de evaluación del impacto social del programa y del
impacto económico y financiero para las empresas que par-
ticipan en este tipo de proyectos.
Finalmente, se observó que es de suma importancia defi-
nir el rumbo o las tendencias del marketing de causas y mos-
trar posibles panoramas para el mediano y largo plazo, en el
que podamos ver un futuro alentador para beneficio de la
comunidad.
Visite los siguientes sitios de Internet y presente un reporte no mayor a una cuartilla, acerca de la aplica-
bilidad de lo expuesto en cada sitio para un proyecto de marketing de causas sociales.
1. ¿Serán útiles estos sitios para una empresa que quiera realizar marketing de causas sociales?
2. Describa los principales problemas que observa en cada uno de estos sitios.
http:// www.fundacionavon.org.ar/famsite/famarsalud/famarsahistoria.htm
http:// www.fundacionavon.org.ar
preguntas
de reflexión
1. Investigue en medios impresos de su comunidad dos

campañas de marketing de causas sociales e identi-
fique lo siguiente:
a. ¿Quién es la empresa patrocinadora?
b. ¿Cuál es la causa social que se está patrocinando?
c. Describa brevemente el contenido de la campaña
social.
d. ¿Cuáles son los fines de la empresa del sector pri-
vado cuando decide apoyar a esta causa social?
e. ¿Cuál es la población objetivo o mercado meta?
f. ¿Qué idea o comportamiento social se quiere mo-
dificar?
g. ¿Qué organizaciones del Tercer Sector están par-
ticipando?
h. ¿Cómo se podría medir el impacto de esta campa-
ña social?
i. ¿Cuáles serían los beneficios para la sociedad?
j. ¿Cuáles serían los beneficios para la empresa
privada?
2. Lleve a cabo un sondeo mediante cinco entrevistas
profundas a líderes de opinión de su comunidad pa-
ra detectar las necesidades sociales que más están
afectando a la comunidad y explique cómo se las
presentarían de manera ordenada a una empresa
del sector privado.
3. ¿Qué causas sociales se deben relacionar con una
empresa del sector privado que vende productos ali-
menticios derivados de la leche, productos dirigidos
a la agroindustria, servicios hospitalarios y servi-
cios bancarios?
CASOS PRÁCTICOS
FUNDACIÓN AVON
La lucha contra el cáncer de mama
Tipo de proyecto:
Apoyo a las técnicas de detección precoz del cáncer de mama.
Descripción:
La compañía multinacional AVON, que se dedica a la fabricación y venta di-
recta de productos cosméticos, es líder en su sector y en la actualidad está
presente en 135 países, con un total de 2.5 millones de distribuidoras en todo
el mundo. Por las características de su sistema de venta, la red AVON tiene
la oportunidad de entablar relaciones directas con millones de mujeres cada
año, una oportunidad que ha decidido aprovechar para la difusión de infor-
mación relacionada con una causa muy concreta: el cáncer de mama y la
importancia de la detección precoz.
AVON ha decidido involucrarse de manera activa en el apoyo a las técni-
cas de detección precoz del cáncer de mama, mediante la inclusión en esta
iniciativa tanto de empleadas y distribuidoras, como a clientes, medios de
comunicación o asociaciones que luchan contra el cáncer. En Estados Uni-
dos, el programa se lanzó en 1993 con la venta de unos broches en forma de
lazo rosa, símbolo que pretende transmitir esperanza para las mujeres que
padecen cáncer de mama, así como la necesidad de conocer más sobre esta
enfermedad.
En España, AVON ha creado el “Grupo Visión”, formado por empleadas
de distintas áreas de la compañía, que han participado de manera activa en
el Proyecto.
En 1995, se pusieron a la venta los primeros broches a través de la red
de distribuidoras, con el fin de recaudar fondos para la adquisición de una
unidad móvil de detección precoz del cáncer de mama, en colaboración con
la Asociación Española Contra el Cáncer (AECC). Se consiguieron vender
214,000 broches, con lo que se recaudaron 43 MILLONES DE PESETAS,
lo cual permitió la compra de 2 UNIDADES MÓVILES.
La empresa muestra un alto grado de compromiso con esta causa, me-
diante conferencias sobre el tema, la colaboración con la AECC en progra-
mas de apoyo psicológico a mujeres que han contraído la enfermedad y con
aportaciones económicas para proyectos de prevención farmacológica del
cáncer de mama.
La comunicación, tanto de las campañas como de los resultados con-
seguidos, se realiza a través de publicaciones internas y folletos de venta
para clientes, envíos de información a medios de comunicación y a dis-
tintas asociaciones, presentaciones a asociaciones de amas de casa y otros

colectivos, encuestas directas y la página Web de AVON en Internet.
Evaluación:
La iniciativa se ha repetido en años sucesivos, y se han incorporado además
de los broches, otros artículos como bolígrafos, tazas, etcétera, con resulta-
dos igualmente positivos.
Así, entre 1995 a 1999 se ha recaudado la cifra de 100 MILLONES DE
PESETAS, donadas a la Asociación Española Contra el Cáncer para la com-
pra de 5 UNIDADES MÓVILES.
Además, más de 3 millones de mujeres han recibido información de
primera mano relacionada con el cáncer de mama y con la importancia
de la detección precoz.
Motivación:
La compañía tiene una visión global, que sirve de inspiración a las activi-
dades que realiza: “Queremos ser la compañía que mejor comprende y
satisface las necesidades de producto, servicio y realización personal de la
mujer, de manera global”. Partiendo de esta base, AVON ha tenido muy en
cuenta el factor coherencia a la hora de identificar una causa social con la
cual vincular su marca, mediante un claro proceso de lógica:
La clientela de AVON está compuesta, en su inmensa mayoría, por mujeres.
La salud es una cuestión prioritaria para la mujer.
El cáncer de mama es una de las causas principales de mortalidad por
cáncer en la mujer.
La detección precoz del cáncer de mama puede evitar consecuencias
aún más graves.
AVON tiene la posibilidad de entablar un diálogo directo con sus clien-
tes sobre la importancia de la detección temprana.
Existe la oportunidad de mejorar los sistemas de detección precoz, me-
diante un conocimiento mayor de la población femenina acerca del cáncer
de mama y la colaboración con organizaciones especializadas en este tema.
La Fundación Avon para la Mujer nació de manera formal en marzo de
1999. Pero su esencia ya estaba presente desde los comienzos de Avon en
el mundo. Hace ya 115 años, David Mc Connell creó una empresa de belle-
za que no sólo ofrecía productos, sino que surgía como una opción real de
crecimiento personal y autogestión para las mujeres.
Día a día, ese espacio de participación y desarrollo se extiende y repercute
en las actividades de la Fundación Avon en Argentina. Su misión consiste en
“constituir un espacio institucional de excelencia que promueva posibilida-
des efectivas de realización personal para las mujeres y que confirme el fun-
damento de nuestro vínculo con ellas”.
http:// www.fundacionavon.org.ar
Las palabras no son suficientes para expresar el enorme agradecimiento

a las miles de personas que colaboraron generosamente con la Liga Ar-
gentina de Lucha contra el Cáncer (LALCEC) y Avon en esta noble causa
desde 1999.
Por eso, queremos compartir de manera breve los resultados obtenidos:
• 16,000 mil mamografías gratuitas realizadas a mujeres sin posibilidades

de acceso a este vital estudio.
• Más de 95 localidades del país visitadas por el Móvil con Mamógrafo.
• 100 mujeres salvaron su vida. Gracias a la mamografía, se les detectó la
enfermedad a tiempo y hoy acceden a un tratamiento.
• 1.3 millones de folletos con información preventiva sobre el cáncer de ma-
ma fueron distribuidos.
Nunca antes se registró un screening mamario (de estudios preventivos) de

tan importante magnitud en pacientes sanas en Argentina.
A más de dos años de su comienzo y gracias a LALCEC y su enorme gru-
po de voluntarios, la gira solidaria del Primer Móvil con Mamógrafo del país,
fruto de la 1era. Cruzada “Un Lazo por la Vida”, sigue su marcha.
Gracias al esfuerzo y la solidaridad de revendedoras Avon, clientes y em-
pleados, se lograron donar $1,042,512 a LALCEC en una primera etapa.
La suma fue recaudada entre agosto y diciembre de 1998 a través de la
venta de un pequeño broche, que simboliza el aporte de $2 en esta noble
causa.
Así se hizo posible la compra del Móvil y su mantenimiento durante un
año, que incluye traslados, costos médicos y honorarios.
Ni Avon Argentina ni las revendedoras de Avon han percibido ganancia
alguna por la venta del lazo. El dinero recaudado fue donado a LALCEC.
Definitivamente, este broche representa la solidaridad de miles de per-
sonas, que día a día construyeron con su aporte un gran Lazo por la Vida a
lo largo del país.
Con una donación cercana a los $300,000, la 2a. Cruzada “Un Lazo por
la Vida” también reunió la colaboración y el esfuerzo de miles de personas
de todo el país, que de nuevo hicieron posible que el Móvil solidario conti-
núe su camino de prevención del cáncer de mama.
En las inmejorables manos de LALCEC, el Móvil cuenta con profesiona-
les que realizan un seguimiento personalizado de cada paciente. Este pro-
cedimiento permite la detección prematura de la enfermedad y su exitoso
tratamiento.
El compromiso de Avon en la lucha contra el cáncer de mama no tiene
fronteras.
http:// www.fundacionavon.org.ar/famsite/famarsalud/famarsahistoria.htm
AT LEAST, S.L.
Línea de productos Sos Homeless
Tipo de proyecto:
Contribución a la integración social de personas en situación o en riesgo de
exclusión social.
Descripción:
At Least, S.L., empresa dedicada a la distribución y comercialización de ro-
pa de moda para la mujer con la marca HOMELESS, ha creado la línea de
ropa SOS HOMELESS cuyo margen se destina íntegramente a mejorar las
condiciones de vida de personas sin techo ni hogar que vagabundean por
las áreas urbanas de los países desarrollados y procurar su reintegración en
la sociedad, a través de las distintas ONGs e instituciones de ayuda huma-
nitaria que trabajan activamente para este colectivo.
Las nuevas campañas incorporan nuevos productos a la línea SOS
HOMELESS, lo que permitirá generar más recursos para el programa.
Evaluación:
Las dos campañas realizadas en 1998 permitieron recaudar 3,637,511 pese-
tas que se han destinado a la Asociación Realidades, organización social en-
cargada del desarrollo del Proyecto de Atención a Personas Sin Hogar.
En el primer semestre de 2000, el programa recaudó 3,450,000 pesetas.
Con estos recursos se está apoyando el desarrollo de un programa de alo-
jamientos compartidos, cuyos objetivos son los siguientes:
• Facilitar el acceso a una vivienda a personas que en la actualidad viven en

la calle o en alojamientos precarios.
• Ofrecer ayuda profesional y superar las dificultades para llevar a cabo las
negociaciones que suponga la convivencia.
• Desarrollar un proceso de intervención que integre la estabilidad en el alo-
jamiento y alternativas de autonomía como el empleo, las relaciones afec-
tivas y sociales o la participación en los barrios.
• Difundir los resultados de la experiencia de tal forma que genere iniciati-
vas semejantes desde otros servicios de atención a personas sin hogar.
Motivación:
“Los que, por azar de la vida, estamos en una situación privilegiada no po-
demos olvidarnos de los que se encuentran en el otro extremo.”
HISPAMER
La tarjeta arcoiris
Tipo de proyecto:
Tarjeta de crédito que apoya con su uso las iniciativas de organizaciones
sociales.
Descripción:
“Arcoiris” es una tarjeta de crédito gestionada por Hispamer que destina
hasta un 0.7% del importe de la compra a una organización social a elegir
por el titular de la tarjeta entre las siete que propone el programa. También
incluye un sistema de puntos, que se acumulan por cada 1,000 pesetas
de compra, y que cada cliente podrá después destinar al apoyo de iniciati-
vas o artículos de comercio justo de cada una de las siete organizaciones
ofrecidas.
En este caso, Hispamer no ha optado por vincular la tarjeta al apoyo de
una causa u organización social determinada, sino que ha seleccionado a
siete organizaciones sociales que trabajan en ámbitos diferentes, con el
objetivo de que cada cliente pueda elegir la que más le interese. De esta
forma, se amplía el radio de acción de la iniciativa, ya que el abanico de orga-
nizaciones es muy diverso. Hasta el momento, participan en el programa:
Médicos Sin Fronteras, Intermón, Amnistía Internacional, Apoyo Positivo,
Federación de Gays y Lesbianas, Fundación Mujeres y Greenpeace. Cada
cliente selecciona una de las siete organizaciones sociales como receptora
de su donación, y, si lo desea, la pueden cambiar cada año.
Para la promoción de la tarjeta se ha contado con un servicio de aten-
ción telefónica (902 200012) donde se puede solicitar de forma directa,
disponiendo igualmente de una entrada Web (www.arcoiris.org) donde
además de informar sobre condiciones financieras, cada cliente puede co-
nocer mejor el perfil y la labor de las organizaciones sociales que participan
en la iniciativa.
La tarjeta arcoiris, que se lanzó al mercado a mediados de 1998, refleja un
compromiso a medio/largo plazo, ya que su presencia en el mercado no se
limita a una época del año concreta (v.gr.: Navidad) ni responde a una emer-
gencia nacional o internacional específica (v.gr.: huracán “Mitch”), sino que es
una estrategia elaborada con el objetivo de dotar al producto de un valor
diferencial.
La promoción por parte del banco se mantiene en el desarrollo de los
canales telefónicos e Internet, presencia en eventos solidarios y algún anun-
cio esporádico en medios orientados al target.
Evaluación:
La tarjeta tiene ya dos años de vida y después del lanzamiento inicial ha ve-
nido observando un crecimiento lento pero continuado. Se trata de un produc-
to novedoso en sus características y contenido que cuenta con un público
objetivo que también va aumentando de manera progresiva.
La facturación esperada en el año en curso se situará en torno a los 150
millones de pesetas.
Motivación:
El concepto original de esta tarjeta surgió de Hispamer y de una empresa
consultora, tras haber contactado con distintas organizaciones y una consul-
toría. En opinión de Hispamer, esta iniciativa supone un valor añadido para
su producto, ya que a igualdad de condiciones financieras (la cuota anual y
las condiciones financieras son comparables a los de otras tarjetas existen-
tes en el mercado), los usuarios encuentran en la tarjeta arcoiris algo que
otras tarjetas no le pueden ofrecer: solidaridad.
TARJETA CLUB AVE-UNICEF

Tipo de proyecto:
Financiamiento de la campaña de una organización social mediante el uso
de la tarjeta Club Ave.
Descripción:
Renfe ha firmado un acuerdo de colaboración con Unicef España, a través
del cual los titulares de la tarjeta Club Ave tienen la oportunidad de contri-
buir a mejorar la calidad de vida de niños y niñas en Etiopía.
Los usuarios del tren Ave Madrid-Sevilla que tengan la tarjeta Club Ave
pueden donar los puntos que esta tarjeta les proporciona cada vez que rea-
lizan un viaje a Unicef.
Renfe se encarga de convertir esos puntos en dinero con el que se finan-
ciará la campaña “Ayuda a los niños de Etiopía”, llevada a cabo por UNICEF.
Evaluación:
Este proyecto es de implantación reciente, por lo que todavía no se puede
evaluar el desarrollo del mismo.
Motivación:
La empresa pretende que esta acción sirva para concienciar a la población
sobre la devastadora sequía que está azotando a este país y el grave pro-
blema de desnutrición que como consecuencia sufren los más vulnerables;
los niños.
BANCO BILBAO VIZCAYA ARGENTARIA (BBVA)

Tarjeta de crédito en apoyo de Cruz Roja
Tipo de proyecto:
Tarjeta de crédito que apoya con su uso a una organización social.
Descripción:
El Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) ha firmado un convenio con
Cruz Roja Española para la comercialización de una nueva tarjeta de crédito,
mediante el que la entidad bancaria se compromete a abonar a esta or-
ganización un 0.7% del importe de las compras realizadas por todos sus
titulares.
Asimismo, BBVA aporta a la Cruz Roja Española 1000 pesetas de la cuo-
ta de renovación de cada tarjeta Clásica y 2000 pesetas por la renovación
de las tarjetas Oro.
Esta nueva tarjeta de crédito está dirigida a personas o empresas clien-
tes o no de BBVA, ya que permite la “domiciliación” bancaria.
Evaluación:
Este proyecto es de implantación reciente, por lo que no se puede evaluar
todavía el desarrollo del mismo.
Motivación:
La intención de ambas entidades es favorecer nuevas formas de solidaridad
al ofrecer a los titulares la posibilidad de contribuir a sufragar los proyectos
que Cruz Roja Española tiene dentro y fuera del país en sectores muy di-
versos: social, sanitario, ayuda humanitaria, cooperación internacional
FONDO SOLIDARIO FORTUNA

Tipo de proyecto:
Donación del 0.7% a proyectos humanitarios de distintas organizaciones
sociales.
Descripción:
El Fondo Solidario Fortuna es un programa de ayudas al desarrollo que des-
tina el 0.7% de las ventas de Fortuna de 1999 a proyectos humanitarios.
Para canalizar esta ayuda el Fondo cuenta con el apoyo de un comité
cuyo papel es seleccionar los proyectos humanitarios y el destino final de
los fondos recaudados.
Evaluación:
En 1999, el Fondo Solidario Fortuna ha invertido más de 340 millones de
pesetas en ocho proyectos, en colaboración con distintas organizaciones so-
ciales:
Cuba: dotación de un taller óptico generador de lentes acabadas en La
Habana. PATRONATO U. DE VALENCIA.
Guatemala: Bancos comunales para el apoyo de mujeres microempresarias
en poblaciones indígenas. FUNDESCO.
Colombia: Desarrollo de ganadería en comunidades indígenas. FAIPII.
Kosovo: Envío de ayuda humanitaria. AECI.
India: Implantación de un centro educacional para internas en El Gujerat.
ANESVAD.
República Dominicana: Rehabilitación social de los pueblos afectados por
el huracán Georges. FUNDACIÓN CODESPA.
Acción a nivel mundial: Programa de preparación para el suministro de
agua en situaciones de emergencia. ACCIÓN CONTRA EL HAMBRE.
El Salvador: Creación de un laboratorio en la universidad para jóvenes mar-
ginados. FUNDACIÓN PADRE ARRUPE.
Motivación:
Con cada cajetilla de Fortuna, la empresa se compromete a realizar una
aportación económica a un proyecto social.
L’AIXERTELL
Colaboración con ayuda en acción
Tipo de proyecto:
Donación de una cantidad a Ayuda en Acción mediante el envío de un cu-
pón incluido en cada empaque de tres botellas.
Descripción:
En la campaña de Navidad 97-98 y bajo el eslogan “Esta Navidad, con L’Ai-
xertell brindas 500 pesetas a AYUDA EN ACCIÓN”, la empresa lanzó su pri-
mera campaña. En cada empaque, la empresa incluía un cupón respuesta, en
el que donaba 500 pesetas por cada cupón que el consumidor enviase a un
apartado de correos. Los fondos recaudados se destinaron a proyectos de
AYUDA EN ACCIÓN en Ecuador. La promoción tenía fecha del 1 de no-
viembre al 6 de enero, aunque la recolección de cupones se mantuvo hasta
marzo. Este año se ha vuelto a repetir la acción, aunque en esta ocasión la ayu-
da se destinaba a un proyecto concreto: la construcción de una escuela en
la zona de Muzo, en Ecuador.
Según AYUDA EN ACCIÓN, la experiencia ha sido un modelo de co-
laboración de ambas partes, incluso la negociación de los términos del con-
trato, la revisión de la comunicación interna y externa y el compromiso de
la empresa de realizar una aportación fija, además de la recaudación por ven-
tas. En cuanto a la comunicación, todos los elementos que se utilizaron en
las campañas (embalaje, expositores, carteles, bandejas de soporte, cupones
respuesta, cajetines con hojas informativas) fueron revisados por AYUDA
EN ACCIÓN antes de su edición.
Evaluación:
Los resultados han sido positivos tanto para la empresa como para AYUDA
EN ACCIÓN. La primera ha obtenido una mayor notoriedad de marca y ha
iniciado su posicionamiento como empresa preocupada por lo social y AYU-
DA EN ACCIÓN ha podido difundir su labor y ha recibido 16 millones de
pesetas para invertir en proyectos. AYUDA EN ACCIÓN destaca además
que la comunicación con la empresa ha sido muy fluida, estando en todo
momento informada de la evolución de la campaña.
Motivación:
La empresa ‘Bodegas & Bebidas’ es propietaria de la marca de vino espu-
moso “L’Aixertell Gran Cremant”. Este producto se asocia típicamente a las
celebraciones festivas, especialmente la Navidad. Por ello, la empresa deci-
dió en 1997 organizar una acción de marketing con causa por la cual se des-
tinaba una cantidad concreta de cada ‘empaque de tres botellas a AYUDA
EN ACCIÓN. Así, el concepto de solidaridad tan típico de Navidad se con-
cretaba en una acción positiva.
En un principio, AYUDA EN ACCIÓN se mostró recelosa por ser una
campaña promocional relacionada con una bebida de contenido alcohólico.
Sin embargo, el hecho de que fuese un producto de baja graduación al-
cohólica y que la promoción estuviese muy centrada en Navidad, donde el
vino espumoso es un elemento más de la celebración de la fiesta, además
de ser un acuerdo muy serio y transparente, hizo que AYUDA EN ACCIÓN
decidiese seguir adelante.
CLARINS
Colaboración con Aldeas Infantiles
Tipo de proyecto:
Contribución a la ayuda a la infancia.
Descripción:
Clarins es una empresa francesa de productos cosméticos, cuya filial en Es-
paña emplea a más de 150 personas. Su clientela es mayormente femenina
y de poder adquisitivo medio-alto. Entre sus gamas principales están los
productos bronceadores dirigidos a la protección de la piel. La marca suele
recurrir a imágenes de mujeres y niños en sus campañas publicitarias, para
enfatizar su compromiso con el cuidado de las pieles más sensibles.
En 1996, Clarins contactó con Aldeas Infantiles, con la idea de plan-
tearle la posibilidad de colaborar en un proyecto común. La mayoría de
clientes de la marca son mujeres, y la empresa consideró que de cara al
verano, sería positivo promocionar la gama de productos solares de una
manera distinta, ofreciendo un regalo muy especial por compra: brindar
ayuda a la infancia.
Con esta idea, y tras contrastar distintas posibilidades con la asociación, se
diseñó un programa de MCC para recaudar fondos que ayudasen a costear
las vacaciones de verano de los niños y jóvenes de Aldeas Infantiles en toda
España. El vínculo entre producto (gama de protección solar) y causa (apoyar
el derecho de todos los niños a disfrutar de la época estival) es evidente.
Además de la coherencia del programa, éste también se define por el
compromiso del nivel directivo de la empresa con la causa. Desde su inicio,
el programa se repite cada verano, y su contenido y objetivos se comunican
a los empleados para aumentar su motivación. El programa se difunde en
los puntos de venta, en la publicidad de la marca y a través de elementos
promocionales, como puntos de libro. Además, se realizan presentaciones a
medios de comunicación.
Evaluación:
Los resultados están siendo satisfactorios para ambas partes. Desde Aldeas
Infantiles, se ensalza el compromiso de la empresa con la causa y su interés
en forjar una colaboración con base en el beneficio mutuo, así como la ayuda
que les ha supuesto la recaudación de fondos (unos 15 millones anuales).
Por su parte, la empresa considera que el programa de MCC ha reforzado
su posicionamiento de marca y aumentado el grado de fidelidad de los
clientes, además de contribuir a aumentar las ventas de la línea solar.
Motivación:
Para el marketing de causas, desde el punto de vista de Aldeas Infantiles,
para Aldeas Infantiles SOS Internacional es una organización internacional sin
fines de lucro, dedicada a ayudar a la infancia. Su objetivo es ofrecer a los
niños desamparados una familia, un hogar estable y una formación sólida
para darles un futuro prometedor y seguro. Actualmente, existen en el
mundo 385 Aldeas Infantiles SOS y 1077 dispositivos SOS (residencias de
jóvenes, colegios, hospitales, etc.) en 130 países, atendiendo a unos 200,000
niños y jóvenes. En España, Aldeas Infantiles está presente desde 1967 y actual-
mente hay ocho Aldeas en distintas poblaciones, así como 56 dispositivos
SOS complementarios. Hasta marzo de 1999, la organización ha atendido a
más de 1200 niños y jóvenes.
Dada su notoriedad, Aldeas Infantiles recibe numerosas ofertas de co-
laboración del sector privado, para realizar diversas actividades, incluyendo
programas de MCC. Sin embargo, a la hora de colaborar en estos progra-
mas, Aldeas Infantiles tiene unas exigencias claras:
• El producto objeto de la promoción no debe plantear dilemas éticos.

• Ha de existir una coherencia entre el producto, la empresa y la asociación.
• La empresa debe estar consolidada en el mercado, y debe poder ofrecer
mayor seguridad.
• Debe existir un equilibrio en la relación y esta debe estar basada en el be-
neficio mutuo.
• Aunque en ciertos casos colaboran en campañas puntuales, la asociación
prefiere las colaboraciones a medio/largo plazo, que dan estabilidad y re-
flejan un mayor compromiso.
La asociación incide en la importancia del compromiso de la empresa en es-

te tipo de programas, desde el más alto nivel de dirección. Por ello, Aldeas
Infantiles suele mantener contacto directo con la empresa, prescindiendo de
agencias e intermediarios, y a menudo invita a los directivos a visitar algu-
na de las aldeas, para que puedan ver su funcionamiento en persona y se
involucren más directamente.
Por otra parte, a la hora de firmar un acuerdo, Aldeas Infantiles concede
gran importancia a aspectos como la duración del programa de MCC, el
compromiso financiero de la empresa, los derechos de uso de logotipos o la
revisión de la comunicación interna y externa (mensajes e imágenes) del
programa.
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Se sugiere ver la pág. 25, de Smith Scout M., Alcorn, David S., “Cause marke-
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Wilson, Marianne, “More than just causes (cover store), chain store age”,
Estados Unidos, agosto de 2000, vol. 76, núm. 8, p. 2, 4, 37.
Ver los resultados de la encuesta en la revista Expansión, 24 de noviembre-8 de
diciembre de 1999, México.
Para ver la entrevista completa de la vicepresidenta de relaciones públicas de
Wal-Mart se recomienda ver: revista Expansión, 24 de noviembre-8 di-
ciembre de 1999, México.
Para conocer todas las respuestas dadas por Zucker se recomienda ver: Hi-
ggins, Kevin T., “Marketing with Conscience”, Marketing Management, ju-
lio/agosto de 2002, vol. 11, núm. 4.
Se recomienda ver el artículo publicado por: Wilson, Marianne (2000), More
Than Just Causes (cover store), Chain Store Age, agosto de 2000, vol. 76,
núm. 8, p. 2, 4, 37.
Se recomienda ver la encuesta publicada por: Fox, Rachel (1999), Employees
and consumers like cause marketing, Incentive, septiembre de 1999, vol.
173, núm. 9, p. 16.
capítulo
capítulo 3 3
El marketing en
instituciones sin
fines de lucro
OBJETIVOS
1. Distinguir entre el marketing co-
mercial, social, de causas y marke-
ting para instituciones sin fines de
lucro
2. Conocer la responsabilidad
social de las diferentes organi-
zaciones no gubernamentales
ntroduc ci ó n
S e conoce como institución sin fines de lucro a toda aquella organización de
la sociedad civil (OSC) que en sus estatutos estipula de manera explícita que no
persigue beneficios económicos para sí.
Prototipo de este tipo de organizaciones es el gran número de asociaciones ci-
viles dedicadas a la educación, salud y al desarrollo económico; los organismos pú-
blicos autónomos, mejor conocidos como organizaciones no gubernamentales
(ONGs), como la Comisión Nacional de Derechos Humanos u organismos inter-
nacionales, por ejemplo la UNICEF, Cruz Roja y la OMS; entre las dependencias
gubernamentales hay algunas que no persiguen fines de lucro y que son apoya-
das económicamente por el presupuesto de cada nación.
Las organizaciones de la sociedad civil (OSC), son todas aquellas organizacio-
nes creadas a iniciativa de la población civil, en las que generalmente dos o más
personas deciden fundar una sociedad civil con objeto social amplio para atender
problemas en áreas específicas de la sociedad, como la educación, la alimentación,
el desarrollo integral de la familia, el bienestar de la niñez, la atención a sectores
de la población con ciertas discapacidades, etcétera.
Las organizaciones no gubernamentales, se conocen como todas aquellas or-
ganizaciones que no están ligadas al gobierno y que persiguen objetivos sociales
sin fines de lucro. En términos generales, caen dentro de esta clasificación todas
las dependencias públicas y autónomas de carácter nacional e internacional, como la
Cruz Roja, la UNICEF, Comisión de Derechos Humanos, Fundaciones, asociacio-
nes civiles, agrupaciones de beneficencia o asistencia privada, creadas para aten-
der problemas sociales de la población en general. Para fines prácticos, el nombre
de Tercer Sector abarca a todas las organizaciones no gubernamentales y a las de
la sociedad civil (ONGs y OSC).
El marketing en instituciones sin fines de lucro, ha tenido diversas formas de
aplicación y orientación, es decir, en la Cruz Roja se ha aplicado el concepto de mar-
keting para la procuración de fondos, en las dependencias gubernamentales no se
aplica este término, pero sí se realizan muchas de las actividades que pertenecen
a esta disciplina, así como todas las actividades desarrolladas por el área de comu-
nicación social de toda dependencia gubernamental; algunas organizaciones
orientadas a la educación o a la salud han aplicado el marketing de manera parcial
para captar a más benefactores y donadores que aseguren una mayor aportación
económica, pero sin realizar un programa claro de marketing social. Una organi-
zación sin fines de lucro puede aplicar esta materia para hacer eficientes sus pro-
cesos y mejorar sus indicadores de desempeño sin integrarlo a la parte social. Lo
capítulo 3 El marketing en instituciones sin fines de lucro 107
ideal sería que estas organizaciones no olvidaran su función social y que operaran
siempre bajo el principio de autogestión, (es decir, que fueran autosuficientes).
Ahora bien, hay un gran número de instituciones educativas y del ámbito de
la salud que, protegidas por una razón social en la que se estipula sin fin de lucro,
se comportan desde el punto de vista comercial como una más de las empresas
lucrativas de la comunidad; situación que es confusa, por lo que se debe estable-
cer una marcada diferencia entre marketing social y sin fin de lucro, al parecer la
parte social solamente le compete a las instituciones del sector gobierno y a las
agrupaciones de la población civil (ONGs u OSC) sin fines de lucro. A estas orga-
nizaciones les atañe la colaboración en la prestación de los servicios orientados al
bienestar de la sociedad sin manifestar un comportamiento mercantilista, protegi-
das fiscalmente y apoyadas por las entidades gubernamentales.
Aplicar el marketing en estas instituciones es una labor muy compleja debido
a que hay cinco mercados meta bien diferenciados a saber: los donadores, el
gobierno, el patronato, la población objetivo o mercado meta y la sociedad en ge-
neral. Para realizar esta actividad se tiene que elaborar un plan maestro o general
de marketing que sirva de base para el diseño del plan de marketing en cada
uno de los mercados.
DIFERENCIA ENTRE MARKETING SOCIAL

Y MARKETING SIN FINES DE LUCRO
El marketing sin fines de lucro y el marketing social plantean cuestiones diferentes. Mu-
chas organizaciones no lucrativas, protegidas bajo el título “sin ánimo de lucro”, obtienen
indebidamente beneficios económicos. Esta situación repercute en la equidad competitiva
de los mercados, ya que varias empresas no lucrativas compiten por precio, distribución,
y productos, en tanto que actúan protegidas por una legislación que no se les impone cier-
tas obligaciones como el reparto de utilidades y en cambio reciben subsidios, regalías y do-
nativos. Esta situación privilegiada les garantiza un crecimiento sustentable y rentable,
por lo que el gobierno debe ejercer una mayor vigilancia y practicar auditorías, con el fin
de que las organizaciones sin ánimo de lucro, cumplan con su cometido social.
Por marketing social se entiende la aplicación de los principios y técnicas del
marketing a los programas o acciones encaminadas a contribuir con el bienestar de la
comunidad, es decir, modificar ideas, creencias, actitudes y valores a fin de mejorar la
vida dentro de una colectividad.
Por otra parte, el marketing sin fines de lucro persigue aplicar los principios y
técnicas del marketing para alcanzar sus objetivos, metas y para hacer más eficientes
sus procesos administrativos sin descuidar los niveles competitivos y rentables de cual-
quier empresa que opera en un ambiente de libre mercado.
Lo ideal sería que toda organización no lucrativa implementara los principios del
marketing para alcanzar su objetivo social y para volver más eficientes sus procesos,
pero en varias de ellas se observa más que un comportamiento comprometido con la
sociedad, uno francamente mercantilista y, peor aún, existen organizaciones que, so
pretexto del compromiso social, obtienen beneficios fiscales y subsidios guberna-
mentales, lo que les permite competir con ciertas ventajas en un entorno cada día más
competitivo.
En el cuadro siguiente se anotan las principales diferencias:
Temas Marketing comercial Marketing social Marketing de causas Marketing no lucrativo

Orientación Necesidad del cliente. Necesidad social de la Necesidad social rentable Necesidad social: para
población objetivo. para la empresa. legitimar.
Medios Mezcla de marketing con Mezcla de marketing Mezcla de marketing Mezcla de marketing para
fines lucrativos. coordinada entre ONGs, colectiva: empresa y alcanzar sus indicadores
gobierno y empresa. ONGs. de crecimiento.
Objetivos Maximizar los indicadores Lograr el cambio social Contribuir a la mejora de la Alcanzar sus indicadores
de desempeño, como ven- que contribuya al bienes- sociedad, pero sin desuidar de crecimiento al satisfa-
tas y participación del tar de la sociedad. el propósito de lucro de las cer las necesidades del
mercado satisfaciendo las empresas, mediante la ayu- mercado meta.
necesidades del cliente. da a ONGs y a la población
objetivo o mercado meta.
Finalidad Utilidad mediante la Beneficio para la pobla- Beneficio para la empresa, Beneficio para la sociedad,
satisfacción de las ción objetivo, para la la población objetivo y las las ONG y el gobierno.
necesidades. sociedad y las ONG. ONGs.
Marketing comercial
◆ Orientación: necesidad del cliente. En las organizaciones lucrativas el punto

de inicio o finalidad del marketing es la detección de necesidades insatisfechas
o mal atendidas, para crear la oferta que genere ingresos suficientes destinados
a cubrir los costos y utilidades con la finalidad de que las empresas se desarro-
llen en un ambiente competitivo y de libre mercado.
◆ Medios: mezcla de marketing con fines de lucro. Los medios son la mezcla
de las cuatro Ps del marketing: el producto que satisfaga mejor las necesidades
del mercado meta; el precio competitivo que el mercado meta estaría dispues-
to a pagar; la plaza que facilite la adquisición de los productos y la promoción
o el dar a conocer los productos en su mercado meta.
◆ Objetivos: maximizar los indicadores de desempeño, como ventas y
participación del mercado al tiempo en que las necesidades del clien-
te son satisfechas. Si para una empresa el margen de utilidad no está claro,
no se aventurará en un negocio, ya que este margen es su principal enfoque.
Lo importante para una organización que tiene la orientación de marketing, es
lograr los márgenes de utilidad mediante la satisfacción de las necesidades de
sus clientes.
◆ Finalidad: utilidad al satisfacer las necesidades. Una empresa con orienta-
ción al marketing tiene como finalidad el logro de utilidades como retribución
por atender de manera oportuna y adecuada las necesidades de sus clientes.
Marketing social
◆ Orientación: necesidad social de la población objetivo. La detección de

la necesidad social debe orientar los esfuerzos de toda la organización. Las
necesidades en los individuos se modifican de manera constante, por lo que
se debe buscar el bienestar de la sociedad de manera constante. Las organi-
zaciones no lucrativas hacen de lado la generación de ingresos económicos
y se concentran en el impacto social y en la mejora de las condiciones de vi-
da de la comunidad.
◆ Medios: mezcla de marketing coordinada entre ONGs, gobierno y
empresa. A las cuatro Ps establecidas hasta ahora, producto, precio, plaza
y promoción, se agregan las siguientes: proceso, personal y presentación. Por
lo general, el producto social es una idea que necesita ser difundida a través de
la promoción. Para facilitar la adopción de la idea es necesario definir el pro-
ceso de adquisición de la idea, capacitar al personal que contribuye en la
adquisición del servicio o la idea social y cuidar la presentación de las orga-
nizaciones que ponen en práctica la idea social. La mezcla de marketing social
se debe coordinar entre la entidad correspondiente del gobierno y las empresas
patrocinadoras del sector privado.
◆ Objetivo: lograr el cambio social que contribuya al bienestar de la
sociedad. Las ONG deben buscar el cambio social que proporcione mejores con-
diciones de vida a la comunidad, por lo que es necesario identificar los factores de

impacto social que se medirán durante la implementación de los programas
sociales y presentar los avances parciales de sus modificaciones.
◆ Fines: beneficio de la población objetivo, de la sociedad y de las ONG.
Son necesarios los informes periódicos y su publicación en los principales me-
dios masivos de comunicación a fin de que toda la comunidad se entere de los
logros sociales alcanzados por la organización. Los accionistas de las organiza-
ciones sociales son los miembros de la sociedad, por esta razón todo individuo
tiene interés en conocer los logros de estas organizaciones. Es necesario pre-
sentar los informes con el número de personas favorecidas y con el impacto ha-
cia la sociedad de los mismos.
Marketing de causas
◆ Orientación: necesidad social rentable para la empresa. Las empresas

del sector privado contribuyen con causas sociales, siempre y cuando estas
generen un beneficio para las mismas. Beneficio que, la mayoría de las ocasio-
nes, se encuentra oculto o de manera implícita dentro del plan estratégico de
marketing social, debido al interés por dar a conocer al público en general la
ocupación social.
◆ Medios: mezcla de marketing colectiva: empresa y ONGs. Los medios
son la mezcla de las siete Ps del marketing, diseñada de manera conjunta con
las ONGs, para especificar la cantidad a donar y la implicación que cada uno
tiene en la implementación de la mezcla de la marketing.
◆ Objetivos: contribuir a la mejora de la sociedad, pero sin descuidar el
propósito de lucro de las empresas, mediante la ayuda a ONGs y a la
población objetivo o mercado meta. Las empresas del sector privado ten-
drían un mejor desempeño si la sociedad mejorara día con día, de ahí que un
gran número de empresas a través de las ONGs se están involucrando con ma-
yor frecuencia en muchos programas sociales en beneficio de la comunidad,
pero sin descuidar su fin de lucro.
◆ Fines: beneficio para la empresa, la población objetivo y las ONGs.
En el orden de importancia las empresas buscan en primer lugar beneficio
para ellas, en segundo lugar, para la sociedad y por último, para la ONG in-
volucrada. Al hablar de la población objetivo también nos estamos refirien-
do a la sociedad.
Marketing no lucrativo
◆ Orientación: necesidad social para legitimar. Un gran número de organiza-

ciones no lucrativas (ONGs) utilizan la “necesidad social” como bandera para
actuar protegidos en un entorno cada vez más competitivo. Gracias a la venta-
ja competitiva que esto representa, un gran número de estas organizaciones
gozan de una mayor participación de mercado en varios sectores como el edu-

cativo, el de la salud y el de los servicios en general.
◆ Medios: mezcla de marketing para alcanzar indicadores de crecimien-
to. Los medios son la mezcla de las siete Ps del marketing, diseñada para la po-
blación objetivo o mercado meta y los donadores:
– Población objetivo o mercado meta: el producto que satisfaga mejor las nece-
sidades del mercado meta, fijar el precio competitivo que el mercado meta
estaría dispuesto a pagar, buscar la ubicación o plaza que facilite la adqui-
sición de los productos, dar a conocer o promocionar los productos en su
mercado meta, definir los procesos de adquisición de los productos o servi-
cios, capacitar al personal que contribuye en la adquisición del producto-
servicio y cuidar la presentación de la organización que sea congruente
con la posición competitiva en la que se encuentra.
– Donadores: construir la idea social —producto social— que estimule la par-
te cognitiva, afectiva y conductual de los individuos, en otras palabras,
se tiene que dar a conocer el objeto social de la organización, recurrir a
la parte emocional de los sujetos para que se identifiquen con esta causa
noble para después facilitar su apoyo directo a la organización a través
de sus donativos. En cuanto al precio, en éste se debe fijar la cuota míni-
ma de donación y expedir recibos deducibles de impuestos para incenti-
var el apoyo de la población en general hacia la organización; en plaza
es importante la ubicación próxima a los donadores actuales y potenciales
de oficinas que faciliten esta labor permanente de donar para el desarrollo;
en promoción se debe dar a conocer de manera constante el objeto so-
cial, sus logros, planes futuros y crear comunicación para la acción hacia
la donación regular; la definición de un proceso limpio y transparente pa-
ra las donaciones es esencial, el personal que visitará a los donadores
potenciales debe cumplir con requisitos de capacitación en procuración
de fondos y por último la presentación de las instalaciones debe cum-
plir con las expectativas de los clientes que desean contribuir con la idea
social.
◆ Objetivos: alcanzar los indicadores de crecimiento al tiempo en que

se satisfacen las necesidades del mercado meta. Es necesario presen-
tar reportes periódicos de las metas y objetivos alcanzados. Se recomienda
hacer presentaciones cada trimestre con la mención de cifras alcanzadas
mes a mes.
◆ Fines: beneficio para la sociedad, la ONG y el gobierno. El compor-
tamiento de la gran mayoría de las organizaciones no lucrativas de éxito,
es similar al de cualquier empresa lucrativa ubicada en un sector económi-
co, educativo, de salud o bienestar para la sociedad. Estas organizaciones
aplican el marketing para cumplir con el principio de autogestión en tres
segmentos bien diferenciados: la población objetivo o mercado meta, los dona-
dores y el sector gubernamental.
CLASIFICACIÓN DE LAS INSTITUCIONES

SIN FINES DE LUCRO
En estos tiempos hay numerosas organizaciones en varios sectores de la comunidad

dedicadas a incrementar el bienestar de las personas, como ejemplo, la Asociación
de Alcohólicos Anónimos, Cruz Roja, UNICEF, Cáritas, Teletón, la Comisión de Dere-
chos Humanos, Conasida y muchas más ubicadas en el sector educativo, salud y en
segmentos de la población desprotegidos por el régimen político y económico, como
la niñez, personas de la tercera edad, víctimas de la violencia familiar, problemas
propios de la adolescencia, el hambre y la pobreza, entre otros. También entran en
esta clasificación las dependencias gubernamentales cuya única fuente de ingreso
para cumplir con sus objetivos sociales trazados por el gobierno es el presupuesto de
la nación.
Dependencia gubernamental
Las dependencias gubernamentales tienen múltiples funciones sociales, para lo cual
cuentan con el apoyo humano, económico y técnico del gobierno. Estas dependencias
gubernamentales son los medios del gobierno para materializar sus compromisos po-
líticos en varios ámbitos de la sociedad como la salud, la educación, el empleo, la esta-
bilidad económica y social, etcétera.
Todas estas dependencias manejan de manera explicita o implícita las cuatro “Ps”
de la mezcla de marketing:
◆ Producto: generalmente tienen un producto o servicio diseñado para satisfacer

una necesidad social percibida, como ejemplo podemos citar muchos de los
programas de instituciones de la Secretaría de Salud y de la Secretaría de Edu-
cación, entre otras, que están enfrentando el problema de la sobrepoblación y
la drogadicción, entre muchos más.
◆ Precio: la gran mayoría, de las dependencias del gobierno cobran una cuo-
ta de recuperación por sus productos y/o servicios. Reciben ingresos por
el precio que el usuario paga por el disfrute de los servicios o la compra de
los productos y además reciben un presupuesto para cumplir con la labor
social.
◆ Plaza: la plaza comprende la infraestructura gubernamental necesaria para
que los productos y servicios de las dependencias lleguen al usuario final, co-
mo ejemplo, la red de centros nacionales de servicios en salud y las redes de
tiendas de solidaridad auspiciadas por el gobierno.
◆ Promoción: la promoción es la utilización de todos los medios de comunicación
al alcance para dar a conocer los productos y servicios de las dependencias gu-
bernamentales; por ejemplo: vacunas, pago de impuestos, etcétera.
Las “Ps” del servicio: personal, proceso y presentación, no se han desarrollado de ma-
nera óptima en el sector gubernamental, ya que de estas “Ps” la mayor parte son de
las quejas negativas que se escuchan de los usuarios.
Muchas personas tienen una gran aversión por emplear los términos de gobierno
o sector gubernamental y marketing, pero no debe ser una limitante para que el sec-
tor gubernamental conozca y comprenda el marketing como disciplina orientada a
modificar ideas, creencias, actitudes y comportamientos que conduzcan a una mejo-
ra social. Beveridge presenta la siguiente comparación de las cuatro Ps de marketing
para el sector comercial y para el sector gubernamental:
Mezcla Actividad del marketing Actividad del marketing

de marketing comercial gubernamental
Producto Actividad proactiva, se anticipa a las Siempre es reactiva, usualmente actúa

necesidades del cliente y estudia muy después de que pasaron los hechos y
de cerca la competencia. diseña programas para problemas
conocidos y no para anticiparse a los
mismos.
Precio Se define el precio en función del Normalmente los programas

mercado, costo y margen de utilidad. están subsidiados por los impuestos.
En ocasiones se cobra cuota de
recuperación.
Plaza Se ubican los puntos de venta y los Existen muchas dependencias guberna-
horarios más adecuados para que el mentales que tienen lugares y horarios
cliente realice las compras. para atender sin importar si los usuarios
podrán tener acceso a sus servicios.
Promoción Se concibe como una inversión, que Por lo general, se utiliza como medio de
debe dar como resultado un mayor información para publicar metas
volumen de ventas. alcanzadas.
Instituciones sin fines lucrativos

que no dependen del gobierno
Las instituciones sin fines de lucro que no dependen del gobierno fueron creadas para
perseguir un fin social sin descuidar el principio de autogestión para que funcionen
como una empresa autónoma e independiente de la figura protectora del gobierno y
así contribuyen al bienestar de la sociedad, sin tener que ser una entidad que viva del
presupuesto gubernamental, ya que el gobierno tiene sus propias organizaciones orienta-
das a los mismos fines sociales.
El principio de autogestión es vital y la razón de ser de las organizaciones del sector
privado, ya que de no observarlo, se extinguirían. Las empresas tienen que adminis-
trar de manera eficiente y eficaz recursos “siempre escasos”, cobrar un precio compe-
titivo por los productos y servicios que ofrecen con el fin de reinvertir continuamente
los ingresos en la operación, el crecimiento y la rentabilidad de la organización.
Es necesario un ajuste en la legislación para todas las instituciones sin fines de lu-
cro, también denominadas organizaciones del Tercer Sector, debido a la gran expan-
sión de este sector en las dos últimas décadas, y al compromiso que han asumido con
funciones más protagónicas en el nuevo orden de la sociedad, la finalidad de estos
ajustes será la de contribuir al mejoramiento del nivel de vida de las personas y al equi-
librio del medio ambiente.
Sin duda alguna, se está formando con mayor fuerza un sector nuevo, ampliamen-
te conocido como el Tercer Sector. Este sector surge debido a la gran preocupación de
la población civil y las empresas del sector privado, por los problemas que se han re-
crudecido en los últimos 30 años como el hambre, la pobreza y la desigualdad de opor-
tunidades de desarrollo en todo el mundo.
Tanto en países desarrollados como en los países en vías de desarrollo se presenta
un claro crecimiento de las organizaciones del Tercer Sector, que han visto la urgencia
y el beneficio que representa el trabajar por medio de redes o alianzas con las organi-
zaciones de los países subdesarrollados, ya que las organizaciones sin fines de lucro de
los países desarrollados tienen mayores beneficios económicos y apoyo por parte de per-
sonas altamente capacitadas en la administración de las mismas.
Varias organizaciones del Tercer Sector o de la sociedad civil de la gran mayoría de
los países de América Latina, fueron creadas por una o dos personas que de manera
directa o indirecta fueron víctimas de un problema determinado; por ejemplo, padres
de niños con problemas graves de desarrollo físico o intelectual, personas quemadas,
violadas, maltratadas, parientes o enfermos de SIDA, etcétera. En realidad, el motivo
que originó la fundación de estas organizaciones tiene raíces emotivas y sentimenta-
les y no un móvil objetivo y calculado del problema social, es por ello que las personas
que encabezan y dirigen estas organizaciones tienen una actitud tan vigorosa y deter-
minada a pesar de que carecen de los conocimientos administrativos y gerenciales ne-
cesarios para llevar por buen camino a la organización.
Las principales organizaciones de este sector son todas aquellas organizaciones de
la sociedad civil que persiguen una mejora social y que se constituyeron bajo una ra-
zón social acompañada de las palabras “asociación civil” o bien de sus siglas A.C., fun-
daciones, instituciones de asistencia privada, instituciones de beneficencia privada y
las organizaciones públicas autónomas del ámbito nacional e internacional. Estas or-
ganizaciones tienen un alto grado de complejidad en su operación ya que necesitan
funcionar bajo el principio de autogestión y cumplir con sus objetivos sociales ante el
escrutinio de los beneficiarios, los donadores, el gobierno y el patronato o el consejo
administrativo de las organizaciones de la sociedad civil (OSC) y/o organizaciones no
gubernamentales (ONGs).
Responsabilidad social de las organizaciones no lucrativas

Para el cumplimiento de la responsabilidad social que asumen las organizaciones de la
sociedad civil o las ONGs, son necesarios cinco grupos: los donadores, el gobierno, el
patronato, la población objetivo o mercado meta y la sociedad (ver la figura 3.1).
Tan significativos son cada uno de estos grupos que se necesita elaborar un plan de
marketing social de manera individual teniendo en cuenta que se trata de grupos in-
dependientes, esto se debe a que el interés social de cada grupo es diverso; por ejemplo,
para los donadores se tiene que elaborar un plan de marketing social dirigido a la pro-
curación de fondos con informes específicos acerca de la inversión social de los dona-
tivos; para el gobierno se debe desarrollar un plan de marketing social con énfasis en
la cooperación de los diversos programas sociales del gobierno; para las personas del
patronato se deben presentar reportes periódicos acerca de la gestión de la organiza-
ción y el logro de los objetivos sociales señalados de antemano por ellos; para el be-
neficiario se debe desarrollar el programa de acción con metas claras y alcanzables a
mediano y corto plazo y para con la sociedad es muy importante informar de manera
periódica los objetivos sociales alcanzados y programados.
Responsabilidad con los donadores

Es obligación de las organizaciones no lucrativas informar de manera constante a los
donadores acerca de la canalización adecuada de las respectivas donaciones y cons-
truir de esta forma una relación duradera entre el donador y los diferentes programas
sociales de la organización sin ánimo de lucro.
Todo donador quiere saber el destino de su dinero y lo que no desea es que parte de
estos donativos se utilicen en gastos de administración de la organización, lo que cons-
tituye una razón de peso más para que estas organizaciones funcionen bajo el princi-
pio de la autogestión.
Desde esta perspectiva es trascendental que toda organización sin ánimo de lucro
desarrolle planes y programas de acción cien por ciento diseñados y dirigidos a los di-
ferentes segmentos de donadores: frecuentes, esporádicos y por impulso.
Responsabilidad con el gobierno

El sector no lucrativo es copartícipe en varios de los programas de crecimiento y desa-
rrollo comunitario, responsabilidad de todo gobierno. Es por ello que es esencial que se
elaboren planes y programas de acción que vayan dirigidos directamente a las di-
ferentes áreas del gobierno que apoyan a las necesidades sociales que son afines o que
también son atendidas por la organización social no lucrativa. Como resultado de es-
ta sinergia, los resultados y los impactos sociales en cada una de las comunidades
atendidas se multiplicarán y se harán más evidentes y más vigorosos.
El sector gubernamental no debe representar competencia, sino que se le debe
percibir como un aliado en la colaboración eficiente con las organizaciones públicas, pri-
vadas y sociales dirigidas a un mismo fin social.
Existen áreas geográficas en las que la función principal de organizador la asumen
las instituciones gubernamentales, así como también existen áreas geográficas en las
que esta función se le adjudica a las entidades del sector privado o a las organizaciones
no lucrativas. Esta situación dependerá del poder de organización y de convocatoria
que tenga cada uno de los tres participantes. De hecho, lo más importante es la cola-
boración que se debe ejercer por todas las organizaciones que estén orientadas hacia
una misma causa social.
Con el fin de conseguir más fuerza y poder de convocatoria, el sector no lucrativo
debe contemplar en sus planes estratégicos al sector gubernamental y diseñar con él
un tercer plan de acción para abordar la necesidad social que va a ser atendida por
ambos.
Responsabilidad con el patronato

La mayoría de las organizaciones de la sociedad civil cuentan con un patronato o gru-
po de personas que asumen la responsabilidad de marcar políticas, formular objetivos,
estrategias, dirigir, evaluar y controlar el rumbo de estas organizaciones. Este patro-
nato en muchas ocasiones está encabezado por personas muy honorables en las zonas
geográficas en las que operan algunas de las organizaciones no lucrativas, y que no
perciben salario alguno por su labor. Tienen una función equivalente a la de un con-
sejo de administración (por regla general son el grupo de accionistas), muy común en
las empresas lucrativas.
No obstante, existe un gran número de organizaciones sin fines de lucro que fun-
cionan sin patronatos y en su lugar opera la familia del o de los fundadores, quienes se
comportan como consejo de administración.
En aquellas organizaciones sin fines de lucro que trabajen con la figura del patro-
nato o consejo familiar de administración, es muy importante que se les trate como los
dueños de la organización y por ende, se tienen que tomar muy en cuenta todas las su-
gerencias y políticas que de ellos emanen.
Responsabilidad con la población objetivo o mercado meta

Son las personas que reciben el beneficio final y a quienes se les pretende ayudar en la
corrección de la necesidad que se estudió y definió previamente.
Todas las organizaciones sociales cuentan con recursos escasos, pero a pesar de
ello pretenden tener el mayor impacto posible. Por lo tanto, es de suma importancia
cuantificar y graficar de manera regular los beneficios obtenidos por la población ob-
jetivo en función de los programas sociales emprendidos por la organización sin áni-
mo de lucro.
Los programas sociales arrojan resultados a mediano y largo plazo, por lo que es
imprescindible elaborar un plan detallado de acción en el que se contemplen las accio-
nes de diferentes agrupaciones sociales, privadas y entidades gubernamentales, las
cuales asumirán una función y corresponsabilidad en la ejecución de un programa so-
cial. El impacto de la labor social y la modificación de las ideas, actitudes y comporta-
miento social se deben cuantificar de manera periódica.
Responsabilidad con la comunidad

La organización sin ánimo de lucro tiene la responsabilidad de informar a la sociedad
de sus planes de acción y sus logros, ya que constituye el dictaminador o inquisidor del
comportamiento de las empresas en nuestro contexto.
Se debe trazar un plan de acción dirigido a la sociedad en general para mantener-
la informada e invitarla a participar en los momentos que sean oportunos para el pro-
grama social.
Figura 3.1
Responsabilidad social
OSC y/u
ONG
Donadores Gobierno Patronato Población objetivo Sociedad
OSC: Organizaciones de la Sociedad Civil

ONG: Organizaciones No Gubernamentales
Fuente: aportación del autor

El marketing se puede aplicar con exce-

lentes resultados en todas las organizaciones
sin fines de lucro y ha probado ser útil en la conse-
cución de sus objetivos sociales y para hacer eficientes
sus procesos administrativos.
El marketing en estas instituciones es una actividad muy
compleja, debido al gran número de personas y agrupaciones
que constituyen el mercado meta y a quienes se les tiene que
rendir cuentas de las acciones de las mismas. Como mer-
cado meta de las organizaciones no lucrativas se encuentran
cinco grupos: donadores, la población objetivo o mercado
meta, el gobierno, el patronato y la sociedad en general; por
esta razón el marketing es más complejo que el de las em-
presas o agrupaciones del sector privado, porque se tiene que
elaborar un plan de marketing maestro y uno específico pa-
ra cada uno de los segmentos.
En este capítulo mostramos la diferencia entre marketing
comercial, social, de causas y no lucrativo. En éste último se
enfatizaron los puntos esenciales de orientación, objetivos,
medios y finalidad.
La responsabilidad social es un factor de suma importan-
cia que se detalló en este capítulo y debe ser tomada en
cuenta por parte de toda organización sin fin de lucro para
poder atender de manera planeada a la población objetivo o
mercado meta en conjunto con las organizaciones del sector
público y privado que se incorporen.
1. Visite los siguientes sitios de Internet y entregue un reporte acerca de la relación que guarda el mismo
con el marketing social:
2. En los sitios:
http://www.cybertech.com.ar/mendive/marketing_social_conceptos.htm#CASOS EXITOSOS DE
MARKETING SOCIAL
a. Seleccione dos casos exitosos de marketing social y presente un reporte de los mismos.
b. Relacione dos casos con alguna problemática social de su comunidad.
preguntas
de reflexión
1. Piense en una organización sin ánimo de lucro de su

comunidad (puede ser educativa, de salud o de ser-
vicios en general), y con base en ella analice:
a. ¿Se podrá aplicar el marketing social en los pro-
ductos o servicios que ofrece a la comunidad?
b. ¿Cómo se podría aplicar el marketing social a los
productos o servicios de la ONG de su comunidad?
2. Identifique la responsabilidad social que debe tener
la ONG de su comunidad.
3. Señale las empresas legalmente establecidas en
su comunidad que compiten con los productos y
servicios ofrecidos por la ONG.
CASOS PRÁCTICOS
APLICACIÓN DEL MARKETING EN INSTITUCIONES
SIN FINES DE LUCRO
A. Casos transmitidos en televisión por Cáritas
de Monterrey, A.C. el viernes 12 de
septiembre de 2003
Christian Pérez Guerrero
Cuando la fe y el amor son la luz que ilumina nuestro corazón, todos los
sueños, por imposibles que parezcan, se pueden alcanzar, siempre con la
ayuda de Dios.
Christian es un pequeño muy tímido, originario de Monclova, Coahuila.
Desafortunadamente, su presencia en nuestra ciudad, lejos de ser una estancia
placentera, obedece a un motivo nada agradable: él se encuentra convale-
ciente, en una cama de hospital.
No obstante el sombrío panorama que se le presenta, es el amor incon-
dicional de su madre y sus enormes ganas de vivir, los dos grandes motivos
que hacen que cada nuevo día, su pequeño rostro despierte con una linda
sonrisa, saludando a la vida, ésa a la que tanto se aferra con la fuerza de sus
siete añitos.
Christian es un niño muy amigable y le gusta compartir su alegría y
optimismo con los demás, por ello, no es extraño verle siempre rodeado de
personas, tanto de los médicos y enfermeras del Hospital Universitario
como de otros pequeños pacientes como él que le acompañan, expresán-
dole todo su apoyo y cariño.
Hagamos que la luz de la esperanza brille más que nunca para Christian,
brindándole la ayuda que tanto necesita en estos momentos. Trescientas
personas que aporten cien pesos únicos, harán posible el más grande an-
helo de este pequeñito: recuperar su salud y con ello, seguir sonriéndole a
la vida.
Julio César Martínez

Quien pone su fe en el Señor, no conoce límites ni condiciones para amar,
pues no existe obstáculo ni adversidad tan grande que Dios no nos ayude
a superarlos con la fuerza de Su infinito y bondadoso amor.
Así es el amor de una madre por su hijo, inmenso e incondicional como
el amor de Dios. Nicolasa lo sabe pues hace 25 años recibió la hermosa
bendición de ser mamá. Pero la vida le presentaría con ella un reto enorme
y difícil de superar, ya que, Julio César, su hijo, nació con parálisis cerebral
infantil. Desde entonces, Nicolasa no ha dejado de ver por él ni un solo

instante, y gracias a ello, Julio ha podido salir adelante, y ha tenido una
excelente evolución y superado la mayoría de los obstáculos que su pade-
cimiento le ha presentado.
Julio es un gran ejemplo de superación, ya que obtuvo una beca de
estudios y actualmente cursa el tercer semestre de la carrera de psicología,
todo ello gracias a su perseverancia y el loable esfuerzo que hace día a día
por salir adelante.
Desgraciadamente, esta pequeña familia sólo cuenta con el mínimo in-
greso que Nicolasa obtiene como empleada doméstica, y que a duras penas
le permite cubrir sus necesidades más básicas. Como las carencias persisten,
Julio divide su tiempo entre la escuela y un mercado rodante donde vende
chicles y dulces, con el afán de ayudar a su madre y costear los gastos de la
escuela, como transporte, libros, etcétera.
El más grande anhelo de Nicolasa es ver a su hijo cumplir todos sus sue-
ños de superación, y que él pueda tener las oportunidades que la vida
negó para ella. Por eso, esta noche toca a la puerta de nuestro corazón con
humildad y esperanza. Tan sólo cuarenta personas que aporten 100 pesos
mensuales durante seis meses para alimentación y transporte, harán que la
vida de Nicolasa y Julio brille intensamente con la luz de la esperanza y de
un mejor futuro para ellos.
B. Constitución de la Fundación BBK para el apoyo

y la creación de empleo juvenil
Tipo de proyecto:
Promoción institucional de la investigación sobre el empleo, del desarrollo
del mercado de trabajo y de la creación de empleo.
Descripción:
La BBK Gazte Lanbidean Fundazion, Fundación BBK para el apoyo y la
creación de empleo juvenil es una fundación privada sin ánimo de
lucro, creada por la Bilbao Bizkaia Kutxa (BBK), con una dotación fun-
dacional de 5000 millones de pesetas.
La finalidad de la Fundación BBK es facilitar el ingreso al mundo labo-
ral de personas, de preferencia jóvenes, que todavía no han accedido al
mismo, con un apoyo especial al autoempleo y a la creación de empresas.
Sus principales actividades son las siguientes:
• Potenciar los trabajos de estudio e investigación en el campo del
fomento a la incorporación al mundo del trabajo de personas de prefe-
rencia jóvenes que no han tenido todavía acceso al mismo. Los estudios
e investigaciones se desarrollarán teniendo en cuenta la diversidad de

ámbitos humanos, territoriales, económicos, tecnológicos y demás que
faciliten el logro de los fines fundacionales.
• Desarrollar las medidas precisas para el fomento del autoempleo y la crea-
ción de empresas por las personas a las que, de modo especial, se dirige
la Fundación.
• Realizar toda clase de actividades destinadas a la formación de las perso-
nas citadas, con el fin de que su personalidad humana esté lo mejor pre-
parada para afrontar los nuevos retos laborales.
• Promover la creatividad y los estudios innovadores que puedan facilitar el
alcance de los fines sociales.
Sus beneficiarios son preferentemente jóvenes menores de 35 años.

Los principios generales de actuación son los siguientes:
• Destinar la totalidad de las ayudas directamente a facilitar la incorporación

inmediata del joven al mundo de trabajo.
• Aportar el know-how propio en materia de financiación de proyectos em-
presariales aportando los fondos necesarios para su consecución.
• Colaborar con los agentes que operan en ayuda del empleo y autoem-
pleo, de forma que los esfuerzos y ayudas sean complementarios.
• No duplicar esfuerzos ni restar protagonismo a nadie.
• Modificar el estilo y criterio de actuación de las entidades bancarias cuan-
do se trata de apoyar proyectos empresariales, a fin de que el concepto
de riesgo empresarial prevalezca sobre el criterio de riesgo financiero, que
por lo general se emplea por las entidades de financiamiento.
Las principales áreas de actuación son las siguientes:
• Área de autoempleo: su objeto es apoyar los mejores proyectos empre-

sariales y preparar buenos gestores empresariales, a través de una forma-
ción adecuada y una tutela exigente para lograr “empresas con éxito”.
Para ello se conceden una serie de ayudas y financiamiento adaptados a
las características y necesidades de las nuevas empresas. La Fundación
concede préstamos con base en el concepto de riesgo empresarial, con con-
diciones excepcionales, diseña un plan de formación en gestión empresa-
rial para cada caso y realiza el seguimiento y tutela de la nueva empresa, a
fin de posibilitar el éxito y consolidación de la nueva empresa.
• Área de orientación, investigación y formación empresarial: dispone de
una ventanilla de atención para el empleo, un departamento de investi-
gación de información macroeconómica o cuestiones de empleo y un
área formativa personalizada. Su objetivo es que a través de la ventanilla
de atención para el empleo, se pueda orientar acerca de las ofertas de
empleo y apoyos, el análisis de las experiencias y las mejores prácticas

de otros países en la creación de empleo y autoempleo de jóvenes para su
implantación en nuestro territorio, conocimiento de los proyectos euro-
peos relacionados con el empleo y el autoempleo, estudio de nuevas
oportunidades de los sectores económicos para su aprovechamiento
por el área de autoempleo, y formación en gestión empresarial de los pro-
motores.
• Área de Empleo: enfoca su actuación en las acciones de inserción laboral,
mediante becas y otras acciones.
Evaluación:
La Fundación BBK es la continuadora de la intensa labor de su entidad fun-
dadora. Cada año más de 1500 jóvenes se benefician con los apoyos de la
otrora Caja, ahora conocida como Fundación.
Motivación:
Como todas las cajas de ahorro, BBK destina alrededor de un 25% de su
utilidad neta a su obra social y cultural, una de cuyas áreas tradicionales de
actividad ha sido la contribución y el apoyo permanente al empleo y a la in-
tegración laboral de los jóvenes. Conscientes de la magnitud del problema
del desempleo juvenil decide completar su actuación en dos nuevas áreas:
el autoempleo y la orientación e investigación y formación en gestión em-
presarial.
El apoyo a la población desfavorecida es posible para la mayoría de las
empresas.
C. Fundación CODESPA
ORIGEN Y DESTINO DE FONDOS 1999
Gestión de los recursos:

Fundación Codespa realiza una gestión eficiente de recursos y sigue una po-
lítica de total transparencia en el manejo de los fondos. Por ello, sus cuen-
tas son auditadas anualmente por PricewaterhouseCoopers y el informe de
auditoría se publica íntegramente (informe completo además de la carta o
certificado típicos) en su memoria anual. Codespa muestra así el origen y
destino de sus fondos de manera clara y transparente.
Origen de fondos 1999:

En 1999 se gestionaron de 1470 millones de pesetas (cerca de nueve mi-
llones de Euros), de los cuales el 77% fueron de origen público (organismos
internacionales, gobierno español y comunidades autónomas y ayuntamien-
tos) y 23% de los fondos tuvieron origen privado (fundaciones, patronatos,
empresas, socios y particulares):
Total de fondos manejados 1,470,650,000 ptas.

8,838,785 Euros
Origen de fondos 77% Público

23% Privado
Origen de fondos públicos 49% organismos internacionales

41% gobierno español (AECI)
10% comunidades autónomas
y ayuntamientos
Origen de fondos privados 53% Fundaciones

27% Empresas
20% particulares, socios y patronatos
Destino de fondos 1999:

Los 1470 millones de pesetas obtenidas en 1999 se distribuyeron de la si-
guiente forma: 92% a proyectos y 8% a gastos de administración y capta-
ción de fondos.
Esto significa que 92% de los fondos que nos fueron confiados se des-
tinaron de forma íntegra a financiar nuestros proyectos en los países en vías
de desarrollo, lo que repercutió directamente en la mejora de las condi-
ciones de vida de los hombres y mujeres beneficiarios de los mismos. 8%
de nuestros fondos se utilizó para asegurar una adecuada selección, gestión
y control de calidad de los proyectos que emprendimos mediante el man-
tenimiento de la infraestructura (medios materiales, humanos y técnicos)
necesaria para ello, así como en labores de captación de nuevos fondos
para continuar desarrollando nuestra misión.
Los recursos dedicados a proyectos se distribuyeron de la siguiente
manera:
Por áreas geográficas, los proyectos de América Latina son los más
beneficiados, con un 67.14% de los recursos. Los proyectos en Magreb re-
cibieron un 14.75% de los mismos, en Asia un 11.42%, en España un 0.80%
y en Oriente Medio un 0.44%. En otras zonas geográficas se invirtió un
5.44% de estos recursos.
Por tipo de proyecto, de los 152 proyectos que se ejecutaron, un 37% de
los recursos se destinaron a proyectos de atención de necesidades básicas;
36% a proyectos de desarrollo productivo, un 15% de los fondos se des-

tinaron a apoyo de ONGs locales, un 11% a programas medioambientales
y ecoturismo (entre otros) y un 1% a iniciativas de educación para el de-
sarrollo en España.
Evolución de fondos 1991-1999:

Desde 1991, la evolución de los fondos gestionados por Fundación Codespa
ha ido aumentando de manera paulatina debido al esfuerzo constante por
mejorar la calidad de nuestros proyectos, que han contando con la confian-
za de las instituciones públicas (AECI, UE, ayuntamientos y comunidades
autónomas) y privadas (fundaciones, Empresas, socios y particulares) con las
que trabajamos.
Los años de mayor crecimiento fueron 1995 (con un crecimiento del
45% respecto al año anterior) y 1993 (+36%). De 1995 a 1998, los fondos
se mantuvieron más estables, con aumentos y descensos menores. El resto
de los años, el crecimiento ha sido sostenido, a una razón del 19% y el cre-
cimiento global desde 1991 ha sido del 263%.
En los últimos años, Fundación Codespa está haciendo un gran esfuerzo
por diversificar el origen del financiamiento, con el fin de mantener una po-
lítica de independencia con respecto al manejo de fondos e inversión en
proyectos propios.
http://www.codespa.org/extranet/apariciones_prensa/20000825.html
ProMuDeH
El ProMuDeH-Ministerio de la mujer y del desarrollo humano valora el pa-
pel fundamental que desempeña la mujer peruana en el crecimiento nacio-
nal y busca lograr la igualdad social y cultural.
Se propone un gran cambio, a través de:
• La promoción de la niñez y la adolescencia o promoción de la mujer

• El desarrollo humano o Programa Nacional de Alfabetización o Educación
para el Desarrollo o Programa Nacional WAWA WASI.
En el ProMuDeH y con el apoyo del BID, desarrollamos el proyecto de la

nueva marca y logotipo con el respectivo Manual Normativo de Imagen
Corporativa en que presentamos los principales usos y aplicaciones.
El ProMuDeH desde su fundación abarca una gran variedad de proyec-
tos y la imagen corporativa que encontramos adolecía de mejores criterios
de identidad, legibilidad y unidad en el uso.
En carácter complementario a este proyecto, sugerimos que se cree un
proyecto que unifique los criterios, para la comunicación y producción de
materiales educativos y promocionales de los diferentes proyectos y pro-
gramas coordinados por el ProMuDeH. Hemos trabajado con una comisión
multidisciplinaría, con la cual se hizo un levantamiento de los materiales
producidos desde la creación del Ministerio. Cada gerencia presentó un lis-
tado con las previsiones para la producción de materiales en 1999.
En este momento estamos estudiando la posible creación de normas que
definan un “diseño ProMuDeH”, para que todos los materiales educativos
y/o promocionales logren una unidad visual y conceptual que refuerce la
imagen institucional del Ministerio, así como ofrecer la identidad adecuada
para cada proyecto y programa.
Como consecuencia de esta normatividad, se unificarían y definirían cri-
terios para los formatos, tipos de materiales y la institucionalización de cada
programa.
Recomendamos también centralizar las compras de materias primas a
ser usadas a lo largo del año. En este caso sugerimos que se definieran es-
pecificaciones rígidas en cuanto a la compra de papel con el fin de lograr el
descuento que los fabricantes de papel ofrecen al comprar mayor volumen.
Eso evita el sobreprecio que una imprenta le cobra al cliente, cuando ella es
la proveedora del papel.
Wawa Wasi
El programa Nacional WAWA WASI (“Casa del niño”, en lengua quechua)-
Hogar de apoyo para el desarrollo integral-Perú.
Es un programa social de participación comunal que promueve el de-
sarrollo de la mujer y la atención integral a niñas y niños entre los seis
meses y tres años de edad, pertenecientes a los sectores más pobres del
país. Promueve la cultura de crianza para atender las necesidades básicas
de desarrollo, nutrición y salud, así como de protección y afecto.
Para el WAWA WASI estamos realizando con la participación de autores
y educadores las siguientes acciones y productos:
• Capacitación de ilustradores que enfaticen en sus dibujos las mejores

características culturales del país.
• Capacitación para que los contenidos sean más entendibles y para el
dominio de las técnicas básicas de comunicación que logren apoyos en
mercadeo social.
• Diseño de la marca logotipo y manual de identidad visual.
• Aplicaciones de la marca en materiales identificadores y promotores:
– Para la administración: impresos administrativos y operacionales.

– Para la identificación y promoción en la comunidad en edificios, afiches
y paneles.
– Para la capacitación de los coordinadores, capacitadotes y madres cui-
dadoras, y las personas que trabajan en el programa: camisetas, gorras,
bolso-maletín, adhesivos, botones, paneles, folletos, trípticos, rotafolio,
programas radiales y cuñas para TV.
– Para la capacitación de los padres de familia: guía de padres, folletos, y
trípticos.
– Para la promoción institucional y de mercadeo social: calendarios, tar-
jetas, anuncios, folletos, afiches.
Una de las acciones recientes de promoción institucional y de mercadeo social,

fue la conquista del interés de los miembros del Congreso peruano, a través
de la entrega de una carta de la Ministra del ProMuDeH acompañada del
calendario y del folleto sobre el programa WAWA WASI, con repercusio-
nes favorables que dieron inicio con una nueva y sorprendente actitud de
este sector.
Prodei/Pare
El Proyecto para el Desarrollo de la Educación Inicial (PRODEI) México, fue
creado para implementar la calidad de cultura de crianza en las familias me-
xicanas, para niños menores de cuatro años. Otro programa en que hemos
colaborado es el PARE/PAREB- Programa Para Abatir el Rezago Educativo.
Para realizar los materiales impresos y audio visuales del Programa de Edu-
cación Inicial fuimos contratados por el Banco Mundial y la Secretaría de
Educación Pública. Conformamos y capacitamos un equipo de trabajo
con la participación de autores, educadores y diseñadores para producir
durante tres meses en la ciudad de México, las acciones y productos si-
guientes:
• Capacitación de ilustradores con dibujos que enfatizaran las características

culturales mexicanas mejores.
• Capacitación para que los contenidos fueran más entendibles y en el do-
minio de las técnicas básicas de comunicación para lograr apoyos en el
mercadeo social.
• Diseño de logotipo y manual de identidad visual.
• Aplicaciones de la marca en materiales identificadores y promotores:
– Para la administración: impresos administrativos y operacionales.

– Para la identificación y promoción en la comunidad: edificios, afiches y
paneles.
– Para la capacitación de los coordinadores, capacitadotes y promotores
educativos, y las personas que trabajan en el programa: camisetas, go-
rras, bolso-maletín, adhesivos, botones y otros.
– Para la capacitación de los padres de familia: guía de padres, folletos, y
trípticos.
– Para la promoción institucional y de mercadeo social: calendarios, tar-
jetas, anuncios.
NOTA: Dos de las acciones principales de mercadeo social en este progra-

ma fueron:
La distribución del calendario a los principales niveles del poder político y

económico de México para crear una imagen positiva.
La distribución de 20 cintas de audio, cada una con programas radiales-
temáticos que se distribuyeron en cerca de seis mil radios del país para que
usaran estos contenidos en su programación normal, con lo que se amplió
la cultura de crianza en las familias mexicanas.
Textos escolares indígenas

Para el programa de textos escolares indígenas, México, se conformaron
siete equipos de autores e ilustradores para hacer una versión nueva de los li-
bros, dirigidos para niveles básicos de educación, en las siguientes lenguas:
Tlapaneco, Náhuatl (del Estado de Hidalgo), Hñahñu, Náhuatl (del Estado de
Guerrero), Zapoteca, Mixteca, Tzetzal y Tzotzil. Coordinamos las diversas
etapas de creación, artes finales, pre-prensa y producción gráfica de dos
libros en cada lengua.
Para realizar este proyecto fuimos contratados por el Banco Mundial y la
Dirección de Educación Indígena. Conformamos y capacitamos un equipo
de trabajo con la participación de autores de cada una de las lenguas, edu-
cadores e ilustradores para producir en la ciudad de México las siguientes
acciones y productos:
• Capacitación de los autores con el fin de que se reflejara en los textos y

dibujos las características culturales de cada comunidad indígena.
• Implementación de una unidad de diseño gráfico y pre-prensa basada en
Macintosh.
• Formación de un banco de imágenes.
• Diseño diagramación y artes finales de dos libros para cada una de las
lenguas.
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en: Journal of Public & Marketing.
133
Parte 2
capítulo 4
• El Tercer Sector
El análisis del marketing social
capítulo
capítulo 4 4
El Tercer Sector
OBJETIVOS
1. Comprender el uso del marketing de cau-
sas sociales
2. Analizar la participación del sector
privado en programas de bienestar
social
3. Conocer el modelo de marke-
ting de causas
4. Sembrar la curiosidad por
definir la tendencia del mar-
keting de causas sociales
134 El análisis del marketing social parte 2
ntroduc ci ó n
E l Tercer Sector está conformado por todas las organizaciones de la sociedad
civil que tienen como objetivo social “contribuir al bienestar de la sociedad”.
Este sector actualmente ha asumido un papel protagónico en la vida social, eco-
nómica y política dentro y fuera de las naciones. Durante los primeros años del
nuevo milenio hemos visto la consolidación de las organizaciones no guberna-
mentales, ampliamente conocidas por sus siglas de ONGs a nivel internacional
como la UNICEF, Cruz Roja internacional, Amnistía Internacional (AI), la Comisión
Internacional de Derechos Humanos, Washington Office in Latin America (WOLA),
Human Rights Watch (HRW), por mencionar sólo algunas.
Este sector surge gracias a la iniciativa y participación de personas físicas que
fueron motivadas por diversas razones para trabajar a lo largo de su vida por una
causa social, de ahí el nacimiento de organizaciones dirigidas a la atención de
individuos con problemas específicos, por ejemplo: personas con quemaduras, víc-
timas de maltrato infantil, maltrato familiar, discriminación racial, desnutrición, al-
coholismo, niños de la calle, sida, etcétera. ¿Cuándo nació este sector? Es una
pregunta sin respuesta precisa ya que desde la existencia misma del ser humano
han existido personas que se han preocupado y ocupado por diversos problemas
de índole social y que aun de manera tácita han ofrecido su contribución.
Es indudable la importancia del Tercer Sector, como también lo es el que ca-
da día estén surgiendo más organizaciones no gubernamentales que emanan de
la población civil o bien del sector privado y gubernamental bajo diferentes figu-
ras como fundaciones, asociaciones civiles, instituciones de beneficencia privada e
instituciones de asistencia privada entre otras. Hemos presenciado el nacimiento
de organizaciones no gubernamentales que emanan directamente de la cúpula
gubernamental, factor que ha contribuido al rápido crecimiento y expansión de
este sector, muy necesitado de un marco normativo, jurídico y de participación en
el nuevo orden social, económico y político de las naciones.
Existe la esperanza de que el nacimiento y desarrollo de este sector sean po-
sitivos ya que se trata de un área que está motivada principalmente por cuestio-
nes afectivas y por la urgencia de contribuir a que las personas alcancen un nivel
mejor de vida. Es muy importante que se antepongan los intereses sociales a los
intereses personales y es por ello que se ha involucrado a personas honorables de
cada comunidad en la junta de gobierno de cada una de las ONGs presentes en
las regiones, bajo la figura de patronatos o consejos de administración.
La población civil cada vez le otorga un mayor voto de confianza a las ONGs
y ha permitido que la involucre en sus planes de acción o de mejora para la co-
munidad.
capítulo 4 El Tercer Sector 135
El papel de las ONGs en la sociedad actual tiene múltiples facetas que están
creciendo día con día en varios sectores de la vida económica, política y social. En
estos tiempos se ha visto la fuerza que poseen las ONGs en la formulación de nue-
vas políticas de orden nacional y mundial, como se constatará en cada uno de los
casos que se anexan al presente capítulo.
Es de suma importancia en estos tiempos conocer y clasificar a las organiza-
ciones que pertenecen al Tercer Sector, ya que es inevitable la presencia de estas
organizaciones en el nuevo esquema de orden comunitario dentro del entorno na-
cional e internacional.
DEFINICIÓN
DEL TERCER SECTOR
El Tercer Sector se encuentra aún en una etapa en la que es difícil establecer un con-
cepto. De esta dificultad surge la necesidad de intentar en este capítulo contribuir con
una definición precisa y sencilla de lo que constituye este sector:
El Tercer Sector es un órgano libre y autónomo sin ánimo de lucro que formula políticas y ejecuta
planes de desarrollo, conformado por agrupaciones de personas físicas o morales que buscan coad-
yuvar con el bienestar bio-psico-social de la población en general.
CLASIFICACIÓN
DEL TERCER SECTOR
Para la sociedad contemporánea es muy importante identificar y clasificar este sector,

por lo que lo clasificaremos en función de sus integrantes como las organizaciones de
la población civil, organizaciones del sector privado, organizaciones del sector guber-
namental, organizaciones del sector religioso y organizaciones mixtas.
Organizaciones de la población civil

bajo el rubro de beneficencia privada
◆ Asociaciones civiles
◆ Fundaciones
◆ Instituciones de beneficencia privada
◆ Instituciones de asistencia privada
Es evidente que el sector gubernamental por sí solo no podrá hacer frente a todas las
necesidades sociales que cada comunidad presenta diariamente, por lo que es impor-
tante que la población civil de manera organizada y ordenada contribuya con el bie-
nestar de la comunidad.
Entre las agrupaciones más conocidas se encuentran las asociaciones civiles, fun-
daciones, instituciones de beneficencia privada e instituciones de asistencia privada.
Asociaciones civiles
Son organizaciones con personalidad jurídica que al momento de constituirse como
tales, se convierten en una agrupación moral con todas las exigencias de ley, pero con
la característica distintiva de no realizar actividades de lucro, ser destinatarios de do-
naciones en dinero y/o especie, no poder tener reparto de utilidades y que sus rema-
nentes son reinvertidos para el logro de sus objetivos de crecimiento y desarrollo. Por lo
general, están conformadas por una mesa directiva integrada por el presidente, un teso-
rero, un secretario y el número de vocales que cada agrupación decida; la mayor parte
de las veces se conforman consejos consultivos que contribuyen al logro de la misión, vi-
sión y objetivos de las mismas a través de sus aportaciones en especie, dinero, tiempo
e ideas. La máxima autoridad de estas organizaciones son los miembros que conforman
la asamblea general que está conformada por la mesa directiva, miembros afiliados, el
consejo consultivo y/o los miembros debidamente registrados en el acta constitutiva.
Para la administración eficiente de las asociaciones civiles, es primordial contratar
personas con el conocimiento teórico y empírico suficiente para cada uno de los perfi-
les que el puesto amerite; la estructura organizacional dependerá del giro, el tamaño
y los grados de complejidad de cada asociación, la administración no debe diferir en
gran medida de las estructuras modernas de las organizaciones eficientes del mismo
giro pero con actividad lucrativa, como ejemplos, los lectores podrán recordar algunas
instituciones en el sector salud y/o educativo de sus localidades.
Existen en la actualidad instituciones del sector salud y educativo que son organi-
zaciones sin ánimo de lucro, pero cuyos servicios son tan caros o más caros que los de
otras instituciones del sector privado que se ocupan también de la salud y/o de la edu-
cación. Esta situación se debe a que toda organización no lucrativa debe operar con
base en el principio de AUTOGESTIÓN. Los ingresos de los que se allegan este tipo de
organismos pueden provenir de diversas fuentes, como son: el precio que se paga por
cada uno de los servicios y/o productos que ofrecen las agrupaciones civiles, donacio-
nes en especie y dinero, cuota anual o periódica de cada uno de los afiliados, sorteos
periódicos y eventos sociales para procurar fondos, entre otros.
Fundaciones
Son organizaciones con personalidad jurídica, sin ánimo de lucro, comprometidas con
causas sociales encaminadas a mejorar a la comunidad en lo económico, social y cul-
tural. Normalmente la conforman personalidades muy reconocidas del medio quienes
a su vez forman parte de la junta de gobierno o mesa directiva, estas personas no reci-
ben salario alguno por sus labores de consejería prestadas a la fundación. Sus ingre-
sos provienen de donativos en especie y/o dinero de agrupaciones a nivel nacional e
internacional. En Latinoamérica existen este tipo de organizaciones creadas por em-
presas del sector privado para administrar y canalizar de manera directa e inmediata
los recursos necesarios para la causa social que la empresa privada esté patrocinando;
esto debido a que el sector privado quiere ver que el flujo de sus aportaciones llegue al
usuario final. También se puede observar la figura de la fundación auspiciada por fi-
guras del sector gubernamental y que por ende, se verán beneficiadas en la procura-
ción de fondos necesarios para alcanzar los objetivos sociales señalados.
Instituciones de beneficencia privada

Son organizaciones de beneficencia reconocidas como auxiliares en la asistencia
social, están dirigidas a ayudar a los desfavorecidos socialmente y son auspiciadas por
personas físicas, morales y por entidades diplomáticas creadas con el fin de dar aten-
ción en servicios a sus conciudadanos y a la sociedad en general. Un ejemplo bien co-

nocido es la beneficencia española, en la que se ofrecen servicios médico-hospitalarios
para la comunidad española y para la población en general de cada país en el que se
encuentra operando esta organización. Las instituciones de beneficencia privada tie-
nen el privilegio de recibir donativos del país que las alberga y de las personas físicas y
morales que así lo consideren pertinente.
Instituciones de asistencia privada

Es una figura muy similar a la de la beneficencia privada, en la que se involucra úni-
camente a personas físicas que contribuyen de manera periódica con donativos para
el crecimiento y desarrollo de las mismas. Por lo general, son organizaciones auspicia-
das por personas físicas que contribuyen con donativos en especie y dinero para el funcio-
namiento de las mismas. Son centros de operación de servicios de alto nivel técnico
que serían incosteables para una persona física y por ello deciden agruparse para dar
vida a una entidad moral con nombre e imagen propia. Estas organizaciones gozan de
todos los privilegios de una asociación civil, como el poder recibir donativos de mane-
ra constante y destinar una parte de éstos a los gastos de administración.
Organizaciones del sector privado

El sector privado no es ajeno a todos los programas de crecimiento y desarrollo social,
por lo que en los últimos años se ha visto una mayor participación de este sector en los
programas de bienestar social de su comunidad, con aportaciones en dinero, especie y
con el apoyo técnico necesario para ayudar a la comunidad en lo social, cultural, bio-
lógico y psicológico. Este sector ha colaborado con las ONGs ya establecidas para que
alcancen sus objetivos sociales definidos con anterioridad, aunque en los primeros
años de 2000 han aparecido empresas sociales creadas y patrocinadas de manera di-
recta por el sector privado, debido a la gran preocupación y participación que este sector
desea tener en los diversos programas sociales. De todo lo anterior surgen las siguien-
tes personas morales o formas de constituirse legalmente:
◆ Asociaciones gremiales: estas organizaciones por lo general se constituyen

bajo la figura moral de asociaciones civiles, con el único objeto social de pro-
teger los intereses de sus afiliados. Se financia mediante la aportación mensual o
anual que realizan cada uno de sus asociados y su fin es el de construir un fren-
te común para obtener más fuerza de negociación con proveedores y clientes.
◆ Fundaciones: son organizaciones con personalidad jurídica, sin ánimo de lu-
cro, comprometidas con causas sociales que están encaminadas a mejorar a la
comunidad en el aspecto económico, social y cultural. Comúnmente se contra-
ta personal ajeno a la operación de la empresa patrocinadora, para que se ocu-
pen de todas las actividades que demanda la ONG.
◆ Instituciones de beneficiencia privada: son organizaciones auspiciadas por
personas físicas y morales con cierta nacionalidad o filiación política o religiosa,
las cuales se organizan con el fin de brindar servicios hospitalarios y humanos a
sus afiliados, familiares de los afiliados y a la población en general.
◆ Instituciones de asistencia privada: son organizaciones auspiciadas por

personas físicas y/o morales sin importar la nacionalidad o filiación política o
religiosa, las cuales conforman una organización para brindar servicios hospi-
talarios y humanos a sus afiliados, familiares de los afiliados y a la población
en general.
Organizaciones del sector gubernamental

Este sector tiene como finalidad la promoción de la creación de organizaciones sin fi-
nes de lucro con el objetivo de que contribuyan con él en la implementación de los di-
versos programas sociales, pero también tiene la responsabilidad de legislar y regular
al Tercer Sector. En los últimos años se ha constatado la creación de fundaciones aus-
piciadas o protegidas por la cúpula gubernamental que canalizan los recursos necesa-
rios a diversos programas sociales de las fundaciones.
◆ Fundaciones: tienen los mismos derechos y obligaciones que las fundaciones

creadas por la población civil y por el sector privado. El sector gubernamental es el
principal promotor y fuente creadora de este tipo de organizaciones, que son
auspiciadas, la mayoría de las veces, por la primera dama de cada nación y por lo
tanto, cuentan con todo el apoyo y privilegios del gobierno en turno. Esta situación
favorece la rápida procuración de fondos en el ámbito nacional e internacional y
la contribución en los programas sociales de competencia gubernamental. Este ti-
po de ONG compite con las ya existentes en cada territorio por la procuración de
fondos necesarios para alcanzar sus objetivos sociales e institucionales.
Organizaciones del sector religioso

El sector religioso a nivel mundial tiene una gran presencia en diversas organizaciones
sin fines de lucro que se ocupan de diversos problemas sociales y para ello requieren
constituirse bajo el marco legal de cada país, para poder funcionar como una organiza-
ción sin fin de lucro; entre las que se utilizan más por este tipo de grupos se encuentran:
◆ Asociaciones civiles: tienen las mismas obligaciones y derechos que cual-

quiera de las asociaciones civiles antes mencionadas, con la única salvedad de
que cuentan con el apoyo directo de su filiación religiosa.
◆ Fundaciones: tienen las mismas obligaciones y derechos que las fundaciones
ya mencionadas, con la única diferencia de que cuentan con el apoyo directo
de las personas que conforman la filiación religiosa.
Organizaciones mixtas
El surgimiento de las organizaciones mixtas se debe en gran parte a la iniciativa del
sector privado, ya que este sector se ocupa de lo que sabe hacer en el mundo de los
negocios y no cuenta con el personal ni con el tiempo para ocuparse de los diver-
sos problemas sociales, es por ello que ha tomado la iniciativa de crear asociacio-
nes en cooperación con la población civil o incluso con el sector gubernamental,

entre las figuras morales más conocidas están:
◆ Asociaciones civiles: son organizaciones creadas por la participación de

personas físicas y morales del sector privado, público y de la población civil
que persiguen fines sociales comunes y que tienen los mismos derechos y
obligaciones que cualquier asociación civil del área geográfica en la que
funciona.
◆ Fundaciones: al igual que las anteriores se conforman mediante esquemas de
coparticipación con el sector privado, público y de la sociedad civil. Obviamen-
te cuenta con todos los derechos y deberes de cualquier fundación que opere
en el área geográfica.
Organizaciones internacionales
Son organizaciones autónomas e independientes del sistema político y del gobierno de

cada país. Se ha percibido el gran papel o mayor protagonismo de estas organizaciones
en la mayoría de los países desarrollados y en vías de desarrollo, en problemas especí-
ficos como:
1. La niñez, a cargo de la UNICEF.

2. Problemas humanos, a cargo de la Comisión de Derechos Humanos.
3. La colaboración en general con la población, a cargo de la Cruz Roja.
4. Problemas políticos y sociales, a cargo de Amnistía Internacional.
Estas organizaciones trabajan de manera coordinada y directa con los grupos de

ONGs, ubicados dentro de cada uno de los países. Han crecido en credibilidad al grado
tal de asumir la función de encargados de la formulación de políticas, sugerencias y re-
comendaciones para el sector de las organizaciones no lucrativas. Con el fin de au-
mentar la credibilidad y la confianza en los diversos programas sociales, se ha tenido
que involucrar a estos organismos internacionales como supervisores, colaboradores
o coordinadores de las campañas sociales.
MAPA CONCEPTUAL
DEL TERCER SECTOR
El título de instituciones de beneficencia abarca a los tres sectores. En muchas oca-

siones existen instituciones de beneficencia privada fundadas con la participación
directa del sector privado. Éste es el caso de numerosas fundaciones patrocinadas
por empresas de gran renombre en el sector privado, tales como compañías de be-
bidas, de comida rápida, de productos industriales y de medios de comunicación,
entre otras.
Los tres sectores en la sociedad Figura 4.1
Sociedad civil
Primer sector: Segundo sector:

Gubernamental Privado
Tercer Sector: Instituciones de

OSC/ONGs beneficiencia:
• Asociaciones
• Fundaciones
El sector gubernamental también contribuye de manera directa a la creación de or-

ganizaciones sin fines de lucro para que éstas coadyuven en la prestación de los servi-
cios sociales a la comunidad, cubiertas bajo la misma figura de entidades morales
mencionadas para el sector privado.
La figura de la asociación o la fundación es la idónea para la constitución legal del
sector civil con el fin de que éste pueda prestar los servicios dirigidos al bienestar bio-
psico-social de los individuos.
Existen otros tipos de instituciones o asociaciones que realizan actos de beneficen-
cia privada y los cuales estarán sujetos a la legislación de cada región o país.
JUGADORES Y FUNCIONES
Figura 4.2
Bienestar social
Organizaciones
no lucrativas
Gobierno
Sector privado
Rol de las
organizaciones
del Tercer Sector
Las organizaciones del Tercer Sector deben trabajar de manera integral bajo el esque-
ma de interdependencia y sinergia social. El bienestar de la sociedad es un derecho y
un deber de todos los ciudadanos, por lo que se deben crear los espacios para que to-
dos puedan cumplir con esos deberes de una manera ordenada y transparente. Para
entender un poco más el papel de las organizaciones del Tercer Sector creemos impor-
tante definir cada uno de los términos utilizados en los dos primeros renglones de este
apartado:
◆ Integral: toda organización que tenga como finalidad mejorar la condición

bio-psico-social de los individuos tiene que trabajar en colaboración con todas
las instancias posibles dedicadas al mismo objetivo social a nivel nacional e
internacional; de ahí la importancia de crear un consejo técnico y adminis-
trativo que logre integrar las fortalezas de cada una de las instituciones in-
volucradas.
◆ Interdependencia: se refiere al trabajo solidario con base en el respeto mutuo en-
tre las organizaciones involucradas. Por otro lado, se debe tomar en considera-
ción el nivel cognitivo y de habilidad de cada una de las organizaciones.
◆ Sinergia social: siempre se deben tener presentes las necesidades sociales y el
concepto de valor social que se va a proporcionar a los individuos que forman
parte del programa de bienestar social.
El gobierno juega el papel de promotor, legislador y regulador. Promotor, debido a

que informa a la sociedad acerca de las áreas de oportunidad en las que puede interac-
tuar la población civil debidamente constituida; como legislador para dotar de orden
al gran número de organizaciones que se están constituyendo diariamente en el Ter-
cer Sector y como regulador de los diferentes programas sociales y conflictos que se
presenten en la implementación de los diferentes programas.
Figura 4.3
Función del sector gubernamental
Sociedad civil
• Promover y regular
la creación de leyes
• Legislar
Primer sector: • Creación de ONGs bajo
Gubernamental la tutela del gobierno
Tercer Sector:
OSC/ONGs
El sector privado ha observado en los últimos años la gran oportunidad de inter-

actuar de manera directa en programas sociales dirigidos al logro del bienestar social,
por lo que su función es cada vez más preponderante debido a la confianza que la
población civil ha depositado en él. Su función es la de participación directa en la pla-
neación, administración y ejecución de los programas sociales con asociaciones creadas

por este sector o bien con asociaciones sin fin de lucro ya establecidas en el medio.
Este sector contribuye por medio de aportaciones económicas y técnicas de mane-
ra periódica, según resultados presentados por las ONGs a las que apoyan de manera
directa.
Figura 4.4
Función del sector privado
ante el Tercer Sector
Sociedad civil
• Programa de
apoyo
• Alianzas Sector
• Crear privado
fundaciones
Tercer Sector
OSC/ONGs
La función de las organizaciones sin fines de lucro, es la de tomar acciones en pro

de la causa social, esto implica la creación de establecimientos dirigidos a la operación
e implementación de los diversos programas sociales definidos con anterioridad por el
sector gubernamental o bien definidos de antemano por el sector privado. También es
muy notoria la constitución de asociaciones civiles que buscan coadyuvar en los dife-
rentes programas sociales existentes en la zona geográfica y por ello solicitan apoyo en
forma de recursos económicos y técnicos del gobierno y del sector privado, así como
apoyo internacional.
Figura 4.5
Función del Tercer Sector
Sociedad civil
• Planear, administrar,
ejecutar, evaluar y
controlar
• Presentar periódicamente
los resultados
Tercer Sector
OSC/ONGs
INTERACCIÓN ENTRE
LOS SECTORES
La interacción entre los tres sectores es esencial para el éxito de los diferentes progra-
mas sociales. Se debe tener en cuenta que ya que la responsabilidad social es compar-
tida, es preciso integrar las acciones individuales a todas las organizaciones públicas y
privadas en el proceso de implementación de los programas sociales, para de esta ma-
nera lograr un impacto mayor y la cobertura necesaria con el fin de atender la necesi-
dad social. Esta interacción se presenta de la manera siguiente:
Figura 4.6
Sector
gobierno
Competencia y ONG: Bienestar Sector

complemento social privado
Interacción
entre los Proveedor
sectores
1. Sector gubernamental: debe marcar el rumbo o parámetros para la atención so-

cial y documentar la problemática social, con el fin de formular los planes de
acción para cada uno de los programas sociales definidos, así como los objeti-
vos y metas a alcanzar en el corto, mediano y largo plazo.
2. Sector privado: puede contribuir por medio de apoyo económico, en especie y
técnico en la parte de implementación de los diferentes programas sociales
y participar en colaboración con todas las entidades involucradas en la campa-
ña social.
3. Tercer Sector: es el responsable de la implementación de los diferentes progra-
mas sociales con sus respectivas medidas de control y evaluación en la presen-
tación de los reportes solicitados por el sector gubernamental y privado con el
fin de recibir los donativos necesarios y alcanzar los objetivos y metas seña-
lados con anterioridad. Este sector también puede realizar las actividades de
investigación y desarrollo social y marcar de esta manera las áreas sociales
susceptibles de mejora.
4. Proveedores: se refiere a todas las organizaciones que aportan bienes y servicios

a la ONG responsable del programa social. Es importante comprometer a los
proveedores con los diferentes objetivos y metas sociales con el objetivo de
construir una vasta red de relaciones.
5. Competencia: existe un gran número de ONGs o de organizaciones sin fin de lu-
cro que persiguen los mismos objetivos sociales y que compiten entre sí por la
obtención de fondos. En vista de este problema, existe la posibilidad de trabajar
unidos en beneficio de la misma causa social que en última instancia, favo-
recerá de alguna manera a la sociedad.
6. Complementarios: existen grupos de personas con productos y servicios que
complementan a la causa social, por lo que es de trascendental importancia
definir los grupos que apoyan a la campaña, los que son indiferentes y los que
se le oponen. De cada grupo es importante detectar a los líderes de opinión,
quienes brindan un acercamiento a las necesidades e intereses de la comuni-
dad para que éstos sean la base de la campaña social.
Los grandes éxitos de programas sociales a nivel mundial se deben a la adecuada inter-
acción entre los sectores involucrados. La poca valoración que en los países en vías de
desarrollo se le da al trabajo en equipo y la cultura de no anteponer el interés social al
individual, entre otros factores, es la razón de que la mala interacción sea uno de los
grandes retos a enfrentar en estas naciones. Debido a que el Tercer Sector ha crecido
de manera exponencial en los últimos 10 años, con una tendencia en la misma direc-
ción, los intereses grupales e individuales que han visto en este sector una gran opor-
tunidad para ejercer un negocio familiar o colectivo también han aumentado. Son
muchos los casos de corrupción y malos manejos de fondos sociales que están afectan-
do la imagen y legitimidad de las organizaciones de este sector.
El marketing se puede aplicar con ex-

celentes resultados en todas las organizacio-
nes sin fines de lucro y ha probado ser útil en la
consecución de sus objetivos sociales y para hacer efi-
cientes sus procesos administrativos.
El marketing en estas instituciones es una actividad muy
compleja, debido al gran número de personas y agrupaciones
que constituyen el mercado meta y a quienes se les tiene que
rendir cuentas del accionar de las mismas. Como mercado
meta de las organizaciones no lucrativas se encuentran cinco
grupos: donadores, la población objetivo o mercado meta, el
gobierno, el patronato y la sociedad en general; por esta ra-
zón el marketing es más complejo que el de las empresas o
agrupaciones del sector privado, porque se tiene que elaborar
un plan de marketing maestro y uno específico para cada
uno de los segmentos.
En este capítulo mostramos la diferencia entre marketing
comercial, social, de causas y no lucrativo. En éste último se
enfatizaron los puntos esenciales de orientación, objetivos,
medios y finalidad.
La responsabilidad social es un factor de suma importan-
cia que se detalló en este capítulo y debe ser tomada en
cuenta por parte de toda organización sin fin de lucro para
poder atender de manera planeada a la población objetivo o
mercado meta en conjunto con las organizaciones del sector
público y privado que se incorporen.
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CASOS PRÁCTICOS
JP MORGAN
Matching Gift Program
Tipo de proyecto:
Fomento de las donaciones que a título personal realizan empleados a
instituciones benéficas o culturales, nacionales e internacionales.
Descripción:
El Matching Gift Program del Grupo JP Morgan es un programa interna-
cional diseñado para fomentar las donaciones que a título personal reali-
zan empleados a instituciones benéficas o culturales nacionales e interna-
cionales.
De acuerdo con el programa, JP Morgan realiza donaciones por el
mismo importe y a las mismas organizaciones que las que han sido rea-
lizadas por sus empleados. De esta forma, cuando se cumplen todos los
requisitos, las organizaciones elegidas reciben dos donativos: el del em-
pleado más el de JP Morgan.
Los programas de Matching Gift representan más de la cuarta parte
de los recursos totales destinados a acción social por el Grupo JP Mor-
gan.
JP Morgan puso en marcha el Matching Gift Program en España en
septiembre de 1997.
Todos los empleados del banco que hayan estado al menos 6 meses,
los empleados jubilados y los cónyuges de los empleados que lo soliciten
pueden participar en el programa.
El programa iguala los donativos de hasta 1,000,000 pesetas por em-
pleado y año. Los donativos realizados por los cónyuges se agregarán
con todos los efectos a los realizados por los empleados.
JP Morgan ha contado con la colaboración de la Fundación Empresa
y Sociedad para la gestión del proyecto.
Las entidades beneficiarias del programa deben tener las característi-
cas siguientes:
• Carecer de fin de lucro.

• Ser de reconocido prestigio.
• Promover la mejora de las condiciones de vida de forma profesional e
independiente. A título indicativo, pueden trabajar en áreas como la
educación, la salud, los servicios humanitarios, el voluntariado, el arte o
el medioambiente, siempre que no estén relacionadas con el apoyo a
ideas políticas, partidos o sindicatos.
• No ser confesionales, salvo que los programas tengan como finalidad

actividades seglares.
• Contar con órganos de gobierno (junta directiva, consejo...) perfectamen-
te identificados.
• Ser de utilidad pública, para permitir que JP Morgan se acoja a los bene-
ficios fiscales previstos en la Ley 30/94.
Evaluación:
Durante el año 1998, las aportaciones realizadas alcanzaron un importe
total de 895,600 pesetas, de las cuales 748,600 beneficiaron a nueve orga-
nizaciones de Ayuda Internacional, y 147,000 a tres organizaciones de asis-
tencia social.
Durante el año 1999 se recaudaron 1,112,700 pesetas, de las cuales 864,700
se destinaron a siete organizaciones de ayuda internacional, y 248,000 a dos
organizaciones de asistencia social.
Motivación:
Fomentar las donaciones que a título personal realizan empleados a institu-
ciones benéficas o culturales nacionales e internacionales.
FUNDACIÓN BBV
Investigaciones sobre el sector no lucrativo en España
y sobre la reforma del mercado laboral español
Tipo de proyecto:
Apoyo institucional al desarrollo del mercado de trabajo e investigación
acerca del empleo.
Descripción:
Investigación de “El sector no lucrativo en España”:
La proliferación desde hace algún tiempo en España de un tipo de insti-
tuciones y de movimientos sociales que unos denominan Tercer Sector u
organizaciones no lucrativas, es el punto de partida para la realización de
este estudio de la Fundación BBV, dirigido por el catedrático de sociolo-
gía de la Universidad de Deusto, D. José Ignacio Ruiz de Olabuénaga,
quien aplica la metodología utilizada ya por la Universidad Johns Hop-
kins de Baltimore, en 24 países.
Algunos de los puntos que se desprenden del trabajo realizado hasta
ahora son: El primer obstáculo con el que se encuentran los estudiosos
de este tema es la dificultad en definir qué es el Tercer Sector, que por lo
general se confunde con las ONGs las que constituyen una pequeñísima
parte de aquél. El fenómeno del Tercer Sector está impactando tanto en
la dimensión política como económica de los países.
De esta forma se puede decir que la relación de los países Norte-Sur,
o las políticas de ayuda están siendo influenciadas por los organismos
que componen este fenómeno. Se está constatando un retraso legal res-
pecto a la pujanza social y económica de este sector y se advierte un cier-
to recelo histórico administración/sociedad civil. Saber exactamente cuál
es el volumen económico de este sector ha sido imposible hasta ahora,
ya que la contabilidad española no lo ha tenido en cuenta. A título
aproximativo puede adelantarse que el peso económico del Tercer Sec-
tor estaría entre un 6 y un 7% del producto interno bruto, como en otros
países. Este movimiento está siendo sometido a grandes presiones ideo-
lógicas, que les hace cambiar su imagen. En el aspecto social, las funda-
ciones están viendo cómo se somete a discusión el “mecenazgo” que a
veces se ve camuflado como “marketing corporativo”. El volumen de vo-
luntariado en España se fija en 500,000 personas (cifra que no se cree sea
exacta), ya que en la última encuesta realizada en Cataluña, sólo en esa
Comunidad se cifraba en unos 300,000 voluntarios. La distinción entre
voluntariado y asociacionismo se basa en las cifras. El 40% de la pobla-
ción española dice estar asociado a algún organismo, mientras que en el vo-
luntariado la cifra no baja del 5 y no supera un 9%.
Investigación sobre “La Reforma del Mercado Laboral Español”:

La Reforma del Mercado Laboral se ha convertido en una de las cuestiones
más candentes de este país al girar la tasa de desempleo en España alrede-
dor del 20% desde hace casi 20 años. Tras las primeras Ordenanzas Labo-
rales adoptadas en las condiciones existentes tras la muerte de Franco, el
mercado laboral español fue objeto de varias reformas importantes en 1980,
1984 y 1994. Estas reformas parece que tuvieron efectos mitigados.
Por ejemplo, la reforma de 1994 liberalizó el uso de los contratos de em-
pleo temporales y fue seguida por una fuerte subida de la contratación. Sin
embargo, se plantearon muchos problemas. La gente se preguntó si la in-
seguridad del empleo resultante y la dualidad del mercado laboral eran sos-
tenibles y no iban a generar problemas sociales y políticos. El empleo había
bajado rápidamente durante la recesión de los años 90, cuando muchas em-
presas despidieron a sus empleados temporales masivamente a bajo coste.
Los contratos temporales provocaron un aumento en la rotación del perso-
nal, haciendo que un mayor número de personas pudiera optar al subsidio
de paro y que, por consiguiente, la presión financiera sobre el sistema de se-
guridad social aumentara. Los sindicatos siempre presionaron en contra de
la reforma, insistiendo en que los convenios colectivos debieran aplicarse a
los trabajadores temporales, imponiendo límites al uso de los contratos tem-
porales y, finalmente obteniendo la eliminación parcial de dichos contratos
en 1994. Este ejemplo ilustra algunos aspectos importantes que conviene te-
ner en cuenta cuando se habla de reformas del mercado laboral.
En primer lugar, es necesario tener un buen conocimiento del panorama
del mercado laboral para poder comprender el impacto de la reforma a ni-
vel tanto colectivo como individual.
En segundo, existe una fuerte interacción entre las instituciones del mer-
cado laboral, por lo que toda reforma debería diseñarse globalmente y no
por partes.
Tercero, la viabilidad política de una reforma es una exigencia muy
importante a tener en cuenta a la hora de definir el contenido y las condi-
ciones de aplicación de una reforma.
Motivación:
El estudio sobre el sector no lucrativo en España trata de valorar el impac-
to del sector no lucrativo en el PIB y en conocer cuál es realmente su im-
pacto en la sociedad española.
El proyecto de investigación acerca de la reforma del mercado labo-

ral español pretende adquirir una nueva percepción de cómo podría fun-
cionar una reforma y cómo se podría llevar a cabo. Este trabajo se compo-
ne de un análisis económico del mercado laboral español, con el fin de
identificar los principales obstáculos al crecimiento del empleo, y un es-
tudio económico-político sobre la forma de elaborar una reforma viable.
capítulo
capítulo 5 5
El análisis del macro
y microentorno
OBJETIVOS
1. Desarrollar la habilidad para ubicar
los factores del microentorno que
afectan los programas de marke-
ting social
2. Identificar y tomar en cuenta
todas las variables del macro-
entorno que afectan de manera
directa o indirecta los progra-
mas sociales
3. Comprender la integración
y la interacción del macro con
el microentorno
ntroduc ci ó n
T oda organización funciona en un escenario con condiciones internas y ex-
ternas, comúnmente conocido en marketing como micro y macroentorno. El
macroentorno está conformado por cuatro factores; ambiente demográfico y eco-
nómico, ambiente político y legal, ambiente tecnológico, ambiente social y cultu-
ral. Estos ambientes afectan de manera directa a todas las organizaciones que
conforman a la sociedad actual, por lo que es de suma importancia monitorear y
prospectar el comportamiento de cada uno de ellos y observar su grado de par-
ticipación en la organización. Aunque estas variables están fuera del control de
toda organización, son susceptibles de medición y monitoreo periódico para su
consideración en el plan estratégico de marketing de las organizaciones.
En el ambiente demográfico se analiza el comportamiento de la estructura
piramidal de la población en general y del mercado meta, ya que esta estruc-
tura define los productos y servicios de todo programa social y es un indicador ex-
celente para prospectar y definir objetivos a mediano y largo plazo; las variables
demográficas más importantes para analizar el comportamiento de este ambiente
son: edad, estado civil, número de hijos, sexo, escolaridad, ocupación y núme-
ro de miembros por familia. En el ambiente económico se miden y monitorean las
variables macroeconómicas: inflación, desempleo, devaluación, el producto in-
terno bruto, la balanza comercial, el índice de confianza del consumidor y en la
parte microeconómica se mide de manera periódica el índice de precios al consu-
midor, el comportamiento de la demanda con su respectivo análisis de elasticidad
y el comportamiento de las diferentes estructuras de costo de toda organización
de servicios afines a las ONGs.
En lo que respecta al ámbito político y legal se registran y analizan todos los
cambios en la estructura política de la nación o de las naciones y se crean escena-
rios para tratar de identificar el grado en que la organización sería afectada. En el
aspecto legal, se recomienda estudiar todos los días las modificaciones que se pre-
sentan en el Diario Oficial de la Federación así como el análisis de los diferentes
órganos de legislación local, estatal, nacional e internacional.
En relación con el ambiente tecnológico se estudian las diferentes plataformas
tecnológicas de las organizaciones y su respectivo impacto en el proceso admi-
nistrativo, se analiza, además, el impacto de los nuevos hallazgos científicos y
tecnológicos en las organizaciones sin fines de lucro de la comunidad.
En lo que toca al ambiente social y cultural se registran los niveles socioe-
conómicos y perfiles culturales de cada uno de los segmentos de la población que
forman parte de toda actividad social, con el fin de definir estrategias y tácticas
capítulo 5 El análisis del macro y microentorno 155
diseñadas con anterioridad para cada uno de los niveles culturales y sociales a los
que se pretende dirigir la labor social.
El microentorno se conforma por una red de organizaciones o alianzas en
beneficio de la sociedad, quienes construyen redes de relación en función del
valor social y contribuyen de manera ordenada al beneficio de la sociedad en ge-
neral. Encontramos en él organizaciones del sector privado e instituciones del sector
gubernamental a nivel local o municipal, estatal y federal; también se encuentran
las ONGs que compiten entre sí para la obtención de fondos y que trabajan en
conjunto para atender la problemática social. Las organizaciones complementarias,
como proveedores y donadores de igual forma constituyen parte de este entorno;
estas organizaciones son todas aquellas que contribuyen con productos y servicios
que favorecen el bienestar social, así como los proveedores directos de la ONG, la
cual se encuentra apoyada por un gran grupo de donadores en dinero o en espe-
cie como trabajo o consultoría, entre algunos ejemplos.
Es importante hacer hincapié en el término de coopetencia ya que refleja la
idea de trabajo en equipo de manera solidaria y en colaboración con todas las
organizaciones involucradas en el microentorno, como dependencias guberna-
mentales, organizaciones del sector privado, grupo de donadores, proveedores y
organizaciones o personas físicas que sirven como complemento de la campaña
social.
GRUPOS QUE INTERVIENEN

EN LOS PROGRAMAS SOCIALES
Los diferentes grupos que intervienen en los programas sociales provienen del micro-
entorno; con ellos se puede construir un frente común para luchar en contra de alguna
problemática en la que esté implicada la sociedad en general.
En todo programa social se pueden identificar los grupos siguientes:
◆ Grupo objetivo o mercado meta: es el grupo de personas a las que se dirige el pro-
grama social. En marketing se le conoce como mercado meta y se puede medir
su nivel de penetración, el tiempo de aceptación gradual de la idea social, las
creencias, los valores y la parte cognitiva, afectiva y conductual de la actitud
del individuo o de las masas o de los grupos de individuos. Es esencial en este
apartado dividir y/o subdividir a la población para poder tener un conoci-
miento y acercamiento mayor de cada uno de los segmentos que se formen. El
grupo objetivo es la razón de ser de todo programa social, por lo que debemos
conocer su necesidad social, su problemática y los mecanismos para solucio-
nar el problema o satisfactores de dicha necesidad social. En la figura 5.1, se
puede observar que la población objetivo ocupa el centro de la atención de los
diferentes grupos que intervienen en los programas sociales.
◆ Agente de cambio: es la persona física y/o moral responsable del programa so-
cial. Todo programa social debe tener de manera explícita el nombre de las ins-
tituciones responsables del programa social. Es importante construir una red
de instituciones involucradas de manera directa e indirecta en los programas
sociales. Estas instituciones pueden ser del sector gubernamental, privado o
del Tercer Sector. El agente de cambio debe ser el ente responsable de la detec-
ción de las necesidades sociales y de la satisfacción de las mismas con apoyo de
recursos proporcionados por los diferentes grupos que intervienen en el pro-
grama social. La responsabilidad de la administración de los programas so-
ciales depende directamente del agente de cambio y de la red oportuna y
adecuada de cooperación que construya para implicar a personas físicas, mo-
rales y dependencias gubernamentales en apoyos tangibles y mesurables del
programa social.
◆ Donadores: personas físicas (individuos) y morales (empresas u organizaciones)
que con fines altruistas donan su tiempo, dinero y recursos para el buen de-
sarrollo de los programas sociales a nivel nacional e internacional. Existe un
gran grupo de donadores con intereses personales hacia el apoyo de progra-
mas específicos, por lo que el agente de cambio tiene que desarrollar las habi-
lidades necesarias para invitar a estos donadores a que apoyen de manera
regular a las instituciones responsables del programa social. La invitación por
lo general, se realiza con base en el plan estratégico social, en el cual se les com-
parte la misión, visión, objetivos, estrategias, tácticas y programas de acción,
con su debido plan financiero. Todo donador necesita conocer el impacto que
ha tenido su apoyo, por ello es preciso que el agente de cambio se ocupe de las
publicaciones y de la estrecha comunicación con cada uno de los donadores
para informarle acerca de la inversión de los recursos y el impacto social que

han originado.
◆ Grupo de apoyo: en toda sociedad existen grupos que apoyan diversos progra-
mas sociales, como las asociaciones de padres de familia, los grupos religiosos,
grupos empresariales, organizaciones no gubernamentales con programas
similares o que persiguen la misma causa social, asociaciones de profesionis-
tas y entidades del sector gubernamental, entre otros. Cada uno de estos grupos
que participan en los programas sociales tienen características muy particula-
res, por lo que se deben diseñar estrategias de comunicación e implicación en
función de las características propias de cada grupo, por ejemplo:
1. Nivel de interés por el programa social: algunas organizaciones mostrarán in-

terés por participar en el proceso del marketing social. Ese interés se puede
medir mediante la escala Likert: interés muy alto, alto, indeciso, interés ba-
jo e interés muy bajo, para participar en el programa social.
2. Grado de implicación que se quiere tener durante el proceso de administración del
programa social: al igual que en la escala anterior el grado de implicación
también se puede medir como muy alto, alto, indeciso, bajo y muy bajo. En
función de los resultados se diseñará el plan de acercamiento para cada uno
de los grupos con interés por la solución de los problemas sociales.
3. Grado de participación: se puede medir por medio de la escala siguiente: gra-
do muy alto de participación, grado alto, indeciso, grado bajo y grado muy
bajo de participación. Para analizar al grupo de personas que estarían dis-
puestas asumir funciones o desempeñar actividades propias del marketing
social.
4. Grado de presencia que desean tener durante la ejecución del programa social: ano-
nimato, que se mencione muchas veces su nombre, que se mencione regu-
larmente, le es indiferente, que se mencione pocas veces y que nunca se
mencione.
5. Tamaño de su aportación para el programa social: alto, medio y bajo.
El agente de cambio tiene que segmentar el grupo de donadores para diseñar estrate-
gias específicas en función de sus necesidades sociales, interés social y grado de impli-
cación en los programas sociales.
◆ Grupo de opositores: es muy frecuente encontrar algunos grupos que objetan la

ejecución de los programas sociales, como agrupaciones de padres de familia,
asociaciones de industriales y grupos que proceden de la comunidad interna-
cional. Es importante conocer los argumentos y puntos de vista de cada uno de
estos grupos, pero no se recomienda evitar el gasto de los recursos escasos y de
energía en tratar de convencer a un opositor, ya que éstos con el tiempo tien-
den a volverse un grupo neutral o se convierten en otro grupo más de apoyo.
A estos grupos se les convence con hechos y no con palabras, por lo que es tras-
cendental que se implementen programas sociales con resultados parciales a
corto, mediano y largo plazo.
◆ Grupo neutral: son todas aquellas organizaciones y/o agrupaciones de indi-
viduos que se comportan de manera indiferente ante los programas socia-
les. A futuro, cualquiera de ellos definirá su postura a favor o en contra (ver

figura 5.1).
Figura 5.1
Grupos que intervienen
en los programas sociales
Donadores Neutrales
Agente
Población
Objetivo
Cambio
Opositores Apoyo
El agente de cambio tiene que diseñar planes de marketing bien diferen-

ciados para cada uno de los distintos grupos involucrados, por lo que la
labor de marketing para una organización sin fin de lucro se hace más
extensa y laboriosa que para el sector privado, ya que sin apoyo no se
contará con los recursos necesarios para la operación y sin población
objetivo no existirá el programa social. Se debe diseñar un plan integral
de marketing con bases sólidas que se estipulen en la misión, en la vi-
sión, en los objetivos y en las estrategias generales que conformarán los
planes específicos para cada uno de los grupos incorporados. Se debe in-
volucrar a cada grupo en los diferentes planes tácticos con las medidas
de desempeño y resultados sociales respectivos.
Como ejemplo se mencionará la preocupación mundial por reducir
la tasa de natalidad a índices que permitieran dar una mejor calidad de
vida en países en vías de desarrollo. En México se utilizó el siguiente
anuncio publicitario: “Pocos hijos para darles mucho” frase opuesta a la
creencia popular de “Muchos hijos para que al menos uno de ellos nos cui-
de en la vejez” o “Traer al mundo todos los hijos que Dios me dé”.
a) Población objetivo o mercado meta social: todas las personas en

edad fértil de la república mexicana, sin importar estrato social,
étnico, religioso y político.
b) Agente de cambio: la entidad responsable ante la sociedad me-
xicana que asumió este papel fue la Secretaría de Salud de Méxi-
co, con el apoyo directo de las dependencias gubernamentales a
nivel federal, estatal y municipal, así como la colaboración de
todas las instituciones del sector salud públicas y privadas.
c) Donadores: el sector farmacéutico en el ámbito nacional e internacional me-

diante la donación de productos para la anticoncepción (condones, pastillas y
ampolletas, entre otros). Organizaciones del sector privado y del sector guber-
namental que contribuyeron en la distribución y la logística gratuitas de estos
productos en todo el territorio nacional; la participación de las tiendas Cona-
supo a nivel nacional en la promoción de los diferentes métodos y productos
anticonceptivos con base en la información técnica de todos los centros de sa-
lud ubicados en la república mexicana.
d ) Grupos de apoyo: el sector privado fue uno de los grupos que apoyaron estas
campañas sociales con el patrocinio publicitario en radio y televisión de la fra-
se “pocos hijos para darles mucho”; las escuelas que dieron a conocer en corto
tiempo a nivel nacional el programa social para el control de la natalidad; líde-
res o promotores comunitarios capacitados en los centros de salud para difun-
dir el programa social.
e) Grupos de oposición: entre los grupos que objetan las campañas de control de la
natalidad están:
1. La Iglesia que se opone en la implementación de algunos productos que impi-

den la implantación del embrión como es el dispositivo intrauterino (DIU o
dispositivo “T” de cobre), debido a que no impide la concepción, pero sí la im-
plantación, con lo que se generan micro abortos y, por ende, pérdida de vidas.
2. Asociaciones de padres de familia en algunas zonas geográficas para quienes
resulta contraproducente esta campaña social debido a la referencia que
hace a la vida sexual de los jóvenes a edades tempranas.
f) Grupos neutrales: un gran número de empresas no lucrativas y asociaciones

se mantuvieron al margen de la problemática social y con el tiempo empeza-
ron a involucrarse en los programas. La apatía de estos grupos hacia esta
campaña social se puede entender por su actividad en programas sociales di-
versos como la desnutrición, el maltrato a la niñez, la violencia intrafamiliar,
etcétera; y por ser un programa gubernamental que no integró a organiza-
ciones de la sociedad.
VARIABLES
DEL MACROENTORNO
Todas aquellas variables o factores que son ajenas al control de las organizaciones,
pero que afectan todos sus indicadores de desempeño: número de casos sociales
atendidos, ventas, liquidez, rentabilidad, participación de mercado, costos, imagen y
posicionamiento, entre otros. A partir de estas variables se estructura el diseño de la
mezcla de las siete Ps del marketing social, en función además de las oportunidades y
riesgos que se presentan en el macroentorno.
El macroentorno se encuentra en constante movimiento debido a la importancia

relativa de cada uno de sus factores en tiempos bien definidos, también es importante
cuantificar la reacción en cadena que por lo general se presenta entre estos factores.
En la figura 5.2 se puede observar que las variables de la mezcla de marketing se en-
cuentran influenciadas de manera directa por los factores propios del macroentorno
económico, social, cultural, demográfico, tecnológico, político y legal, por lo que se ha-
ce énfasis en la importancia que tiene el seguimiento y monitoreo de estas variables en
la formulación de las estrategias de marketing y en el respectivo diseño de la mezcla de
marketing.
El macroentorno definitivamente no se puede controlar, pero sí se puede modelar
y se puede formar parte de las organizaciones que contribuyan a la modificación del
mismo. Dentro de los planes estratégicos de algunas organizaciones líderes, está el in-
cidir en algunas de las variables del macroentorno para construir el escenario anhela-
do por la mayoría de las personas que buscan el bienestar social, de ahí la innovación
y renovación constante de las organizaciones líderes.
Figura 5.2
Factores del macroentorno
Mezcla de Mercado
marketing cambiante
Sociales
Demográficos
Culturales
Económicos Mercado
Producto meta
Precio Políticos
Plaza y legales
Promoción
Proceso Tecnológicos
Personal
Presentación Monitoreo
del entorno
Fuente: adaptación de Lamb, Charles; Hair, Joseph, y McDaniel, Carl, Marketing, 4a. ed., South
Western, 1998, p. 53
Factor demográfico
En cada área geográfica en la que se va a implementar el marketing social es muy im-
portante analizar los datos históricos, los presentes y las proyecciones de la composi-
ción de la pirámide poblacional, en función de la edad y el sexo, así como de los datos
del estado civil, tamaño y ciclo de vida de las familias. Los datos acerca del factor de-
mográfico son la base para el diseño integral de las siete Ps del marketing social, sin
embargo, se hace un énfasis mayor en el diseño del servicio y/o producto, el precio, la
plaza o canales de distribución, la promoción, el proceso y el personal.
El análisis de la pirámide poblacional se puede realizar cada cinco o diez años, se-
gún la periodicidad de los censos poblacionales en cada nación, los cuales proporcio-
nan una gran idea acerca de los servicios o productos sociales que se pueden ofrecer
en función del tamaño de la población, los rangos de edad y su género respectivo; es
un buen indicador de los servicios de salud futuros, programas de planificación fami-
liar, de seguridad y de bienestar para la población en general: guarderías, espacios de
entretenimiento, espacios para atender a las personas de la tercera edad, áreas verdes
y deportivas, etcétera.
El censo poblacional también arroja información relacionada con la familia: el nú-
mero de miembros que la componen, el nivel de ingreso y la ocupación de cada uno de
sus miembros.
Este factor en circunstancias normales se modifica cada diez años, a partir de aquí
surge la política de realizar el censo poblacional cada década. Las circunstancias
extraordinarias, como emigraciones por guerra o la gran emigración del campo a las ciu-
dades en busca de un mejor porvenir, han definido cambios demográficos en plazos de
cinco años aproximadamente.
Factor económico
En la gran mayoría de los países iberoamericanos rige un sistema económico de libre
mercado, en el cual se observan prácticas de monopolio, oligopolio y de mercado
abierto. En la explotación de ciertos productos naturales y en la prestación de algunos
servicios, se puede observar la presencia del comportamiento económico conocido
como monopolio, como el caso del petróleo, de los servicios de luz y agua, entre
otros. El oligopolio se ejerce en ciertos productos de consumo y de servicios, como
las bebidas gaseosas y la cerveza; en el área de servicios se encuentran las escasas
compañías de telefonía y de servicio postal o de mensajería en cada uno de los países
de Latinoamérica.
El factor económico tiene un impacto directo en el nivel adquisitivo del consumidor
final o de la población objetivo, ya que se refiere al nivel de ingreso salarial o a las
actividades lícitas que cada una de las personas que integran una comunidad practi-
ca. Es razonable pensar que cuanto mejor sea el indicador económico de las naciones,
mayor será el poder de adquisitivo de los individuos, y, por ende, se manifestará una
tendencia mayor a gastar más en productos y servicios que en las épocas de recesión
económica.
Este factor afecta de manera absoluta las siguientes Ps del marketing:
1. El precio: en los momentos de grandes crisis económicas las empresas han teni-
do que bajar sus precios o bien mantenerlos con el fin de tener acceso a un ma-
yor número de clientes o usuarios del producto o servicio. El encarecimiento
mayor de lo esperado de la materia prima de los componentes y del apoyo téc-
nico que sustituye al apoyo profesional dado su menor costo de contratación,
son algunas causas de la elevación de precios.
2. El proceso de distribución: también se ve afectado en diferentes momentos eco-

nómicos, así como el proceso de prestación de servicios, la promoción y el personal.
En fin, se puede constatar que el factor económico afecta a las siete Ps del
marketing social, por lo que es de suma importancia el monitoreo periódico de
esta variable y la medición de los grados de afectación para cada una de las siete
Ps del marketing social.
Factor tecnológico
La innovación y plataforma tecnológica han transformado la eficiencia y eficacia en

todos los procesos administrativos, con su respectiva repercusión en las siete Ps del
marketing social:
◆ En el proceso, con la incorporación de los sistemas computacionales y la robó-

tica que están modificando la forma y el estilo de prestación de los servicios.
◆ En el personal, claramente afectado por la constante incorporación de los
avances tecnológicos en los procesos de prestación de los servicios, como el
apoyo de computadoras portátiles en los consultorios médicos.
◆ En la promoción, por el uso de multimedios electrónicos para dar a conocer los
servicios y productos de todas las organizaciones.
Los avances biotecnológicos que están modificando paradigmas arraigados en las

mentes de todos los ciudadanos, como el empleo de productos transgénicos, la clona-
ción y la criogénesis, entre otros. Se están construyendo nuevas ideas y creencias que
redundarán en un cambio en el comportamiento, actitudes y valores de los grupos de
personas que integran la comunidad.
Factor social
El factor social está directamente relacionado con la variable del ingreso de los individuos;
las variables que se refieren a la clase social difieren de país en país, en el caso de Co-
lombia existen estratos sociales numerados del 1 al 6; los niveles A, B, C, C+, D y F en
México; clase alta superior, clase alta inferior, clase media alta, clase media, clase trabaja-
dora, clase baja superior y clase baja en Estados Unidos de Norte América, etcétera.
Los individuos van modificando su comportamiento y estilo de vida en función del
nivel socioeconómico al que van perteneciendo a lo largo de su vida. Hay muchos in-
dividuos que mejoran su clasificación social, pero también hay otros que la empeoran,
todo ello tiene sus cambios respectivos en el comportamiento de consumo, creencias,
valores y estilo de vida. En los países capitalistas es inevitable la división de clases so-
ciales, cada una con patrones de comportamiento muy particulares. En marketing se
ha utilizado en el campo de la publicidad el concepto de aspiración (aspirar a un mejor
estrato social) en varios productos de consumo masivo, como las bebidas alcohólicas,
cigarros, ropa, automóviles y muchos otros.
En marketing social se pueden analizar las ideas, creencias y valores que tiene ca-
da uno de los estratos sociales acerca de lo que es la mejor calidad de vida para después
diseminarlas en todos los niveles, esto contribuye al bienestar biológico, psicológico y

social de los individuos. Por ejemplo, la cultura del ahorro, la cultura del reciclaje
y reutilización de productos y la de la recreación, entre otras.
En este factor se debe analizar los diferentes grupos de referencia, ya que son éstos
los que tienen una influencia más rápida en todos los programas sociales, como la fa-
milia, los amigos, vecinos, compañeros de trabajo y los socios de clubes. Estos grupos
de referencia influyen en todas las etapas del programa social, es decir, la de dar a
conocer los programas sociales, la comprensión de la problemática social y la modifi-
cación del comportamiento de los individuos. En Colombia se utilizó a la población in-
fantil como grupo de referencia para el programa social de no circular en automóvil
una vez a la semana, mediante el programa social “pico y placa”, en el que se logró
modificar un comportamiento de la población con automóvil por medio de la ob-
servación y presión constante de todos los niños de la ciudad de Bogotá. En Brasil, para
disuadir del consumo de drogas, se han utilizado en las campañas sociales imágenes
de niños, las cuales transmiten mejor al público el grado del problema social.
Todo programa social tiene como tarea primordial la identificación de líderes de
opinión de cada uno de los grupos de referencia, para posteriormente invitarlos a for-
mar parte del comité local o regional responsable del diseño e implantación de estra-
tegias de marketing social. Es por ello trascendental desarrollar habilidades necesarias
que involucren a las personas claves de cada comunidad en la dinámica del programa
social.
Factor cultural
Dentro de una población se encuentran subculturas diversas que conforman las ca-
racterísticas generales de la cultura, la cual está definida por variables relativamente
sencillas de cuantificar, como:
a) Los diferentes subgrupos étnicos que conforman a la población: en todo programa de

marketing social es fundamental la elaboración de diferentes contenidos de in-
formación en función de los diversos dialectos que existen en cada región; en
México, como en gran parte de los países de América Latina, el idioma oficial
es el español, sin embargo, existen grandes asentamientos indígenas en los que
se habla el dialecto según su grupo étnico. En los programas sociales de cober-
tura nacional se invita a todos los líderes de las comunidades a que formen par-
te activa en el diseño de los medios de implementación del programa, además
de la participación activa de miembros de la comunidad.
b) El nivel de escolaridad: esta pequeña variable de la cultura nos marca la pauta de
la comunicación oral y escrita. En los programas sociales cuyos mensajes se
comunican por escrito, la forma más común y utilizada a nivel colectivo en todos
los países de América Latina ha sido la gráfica, acompañada de poco texto,
tipo caricatura.
c) Variables psicográficas: los rasgos de la personalidad de los individuos se pueden
analizar y cuantificar para definir y clasificar a un individuo y a la colectividad
de donde proviene. Se pueden encontrar grandes comunidades con caracterís-
ticas comunes como la introversión, la sociabilidad, etcétera.
d) Variables socioeconómicas: la variable social y económica marca diferencias muy

acentuadas en el comportamiento y actitud de los individuos, según su nivel de
ingreso y social. Esta variable por sí sola es suficiente para clasificar la subcul-
tura de la comunidad.
e) Nacionalidad: este también es un factor que por sí solo marcaría subculturas
con características bien diferenciadas, como los individuos de nacionalidad
japonesa, que presentan patrones de comportamiento diferentes a los de na-
cionalidad alemana. En todos los programas sociales se debe clasificar a las
subculturas en razón de su nacionalidad para poder definir estrategias de mar-
keting social en función de variables propias de la cultura de cada país.
f ) Grupos raciales: un africano no tiene los mismos gustos o preferencias que un
asiático; toda nación se divide en aglomerados raciales, lo que facilita el diseño de
estrategias particulares para cada uno de los grupos raciales previamente de-
tectados en la comunidad.
g) Ubicación geográfica: en la mayoría de las naciones se observan grandes diferen-
cias culturales entre las personas del Norte y del Sur. De una zona a otra las per-
sonas tendrán diversos gustos gastronómicos, musicales, folclóricos y valores
bien diferenciados.
h) Tipos de religión: los primeros años de la primera década del siglo XXI, las ciudades
tanto de pequeñas como de grandes comunidades han presenciado la consoli-
dación de vastas agrupaciones religiosas, como adventistas, judíos, católicos y
mormones, entre otras. Cada religión tiene un patrón de conducta específico
que es necesario analizar con el fin de encontrar la manera en que participen de
manera más activa en los programas sociales y/o comunitarios.
i) Afiliación política: todo individuo tiene la libertad de pertenecer al partido polí-
tico que prefiera, siempre y cuando asuma los ideales políticos y culturales del
partido elegido. En los países democráticos, como casi todos los iberoamericanos,
se pueden identificar perfiles con base en el partido político con las variables
propias que caracterizan a un individuo de uno y otro. La gran problemática
en esta subcultura política ha sido el lograr la convivencia armónica de los di-
ferentes intereses partidistas en los programas sociales.
j) Creencias: toda subcultura tiene sus propias ideas y creencias, por lo que es ta-
rea primordial del marketing social, analizarlas e investigarlas a fondo, ya que
a partir de ellas se elaborará el producto social; se trata de su modificación con
el fin de que generen bienestar para la población en general.
k) Actitudes: la actitud tiene fuerza y dirección, la dirección puede ser positiva o
negativa y la fuerza estará determinada por el grado de actitud que tiene una
escala del 1 al 5, donde 1 es el nivel de menor actitud y 5 el de mayor. Existen
tres componentes de la actitud que se deben analizar: el cognitivo o el grado de
conocimiento de la problemática social, el afectivo o nivel de sentimiento o mo-
tivación por los programas sociales a implementar; el conductual o modifica-
ción del comportamiento de los individuos.
l) Valores: las creencias de mayor arraigo y que se transmiten de generación en ge-
neración se convierten en lo que se conoce como valores. Cada subcultura tiene
sus propias ideas, creencias y valores, por lo que todo agente de cambio social
debe ser el responsable de explorar estos tres componentes de las diferentes

subculturas.
Factor político y legal

El factor político marca algunas pautas de comportamiento entre los individuos, por
lo que es recomendable identificar el sistema político y de gobierno que impera en la
nación y sus diferentes poderes, (ejecutivo, legislativo y judicial). Todas las empresas
que realizan programas sociales deben desarrollar las habilidades necesarias para es-
tar actualizadas en relación con los comunicados que se publican en los diarios oficia-
les de la federación o de los estados, para estar al día en cuanto a cambios futuros de
legislación, procuración de justicia y políticas recaudadoras de la comunidad. Diaria-
mente la presión de la población está influyendo más en la formulación de las leyes,
por lo que es recomendable el monitoreo constante de las exigencias de la población
en todas las esferas de la sociedad, y la proyección de escenarios en los que sus exigen-
cias sean escuchadas y acatadas por sus autoridades.
Las autoridades de cada región diseñan las leyes para alcanzar el orden, la discipli-
na, el respeto, la equidad social y la justicia que se necesita implementar para el logro
de un buen nivel de vida entre sus ciudadanos. Es por ello, que todo ciudadano debe
participar de forma activa en la formulación de la justicia más no en la procuración de
la misma, ya que ésta compete a las autoridades correspondientes.
Varias medidas políticas y legales han marcado el rumbo del éxito o del fracaso de
muchas organizaciones como las medidas antidoping adoptadas por algunos países
para productos provenientes de países que cuentan con subsidios a la producción.
Algunas medidas a favor de no fumar en áreas cerradas, medidas legales para apoyar
programas sociales, como el “hoy no circula” en la ciudad de México, o el “pico y pla-
ca” en Bogotá; medidas legales y especificadas en los reglamentos de tránsito para usar
de manera obligatoria el cinturón de seguridad, las de no conducir en estado de ebrie-
dad, etcétera.
En cualquier ámbito en el que se desenvuelve el ser humano podemos encontrar
documentos legales emitidos por las autoridades correspondientes que sancionan
comportamientos no deseados, desde el ámbito doméstico, hasta en el laboral, en el de-
portivo, recreativo y social, entre otros.
Es responsabilidad de todo agente de cambio social identificar a todas las autoridades
en la localidad e identificar las leyes y normas previamente establecidas, así como dar-
les seguimiento y hacer un análisis prospectivo con el fin de anticiparse a las futuras
medidas de normatividad y legalidad que se vayan a publicar en el corto, mediano y
largo plazo. Es responsabilidad de toda organización social tener a sus directivos pre-
sentes en los principales cabildos regionales para contribuir en las futuras leyes.
Es importante reiterar que estas variables no se pueden controlar, pero sí medir,
cuantificar, y analizar retrospectiva y prospectivamente, a fin de adoptar posturas que
contribuyan a la modificación constante que debe sufrir el macroentorno. Estas varia-
bles no son estáticas y su movimiento depende en gran medida de la participación ciu-
dadana y de las organizaciones.
Un gran número de empresas en el mundo están participando de manera deliberada
en varios de los escenarios políticos y legales en los que se escriben las leyes de la actuali-
dad, y en las que se escribirán las leyes de mañana. Este comportamiento es normal ya
que es necesaria la participación de todos en el diseño del marco legal que más contribu-
ya al crecimiento y desarrollo de todas las personas que habitan en una comunidad.
Hagamos énfasis en la reacción en cadena de los factores del macroentorno, es
decir, si las variables económicas se alteran, las demás variables del macroentorno se
verán afectadas en diferente dirección e intensidad. Para ello se recomienda el uso de
un cuestionario diseñado con la escala del Dr. Rensin Likert, (1 al 5, donde 1 es el
de menor intensidad y el 5 el de mayor); se observa la dirección automática, ya que 1
es una dirección negativa y 5 es una positiva (ver tabla 5.1).
Tabla 5.1 Factor Nivel cognitivo Grado de afectación Grado de afectación

en retrospectiva en prospectiva
Demográfico 1 a 5, donde: 1 nulo 1 al 5, donde: 1 nula 1 al 5, donde: 1 nula

conocimiento, 2 poco afectación, 2 poca afectación, 2 poca
conocimiento, 3 regular, afectación, 3 regular, 4 afectación, 3 regular,
4 conoce y 5 mucho afectó y 5 afectó mucho 4 afectará y 5 afectará
conocimiento mucho
Económico Ídem (usar la misma Ídem (usar la misma Ídem (usar la misma
escala) escala) escala)
Social Ídem Ídem Ídem
Cultural Ídem Ídem Ídem
Tecnológico Ídem Ídem Ídem
Político y legal Ídem Ídem Ídem
1. Nivel cognitivo: se refiere al grado de conocimiento que se tiene del factor, en

función del número de fuentes secundarias consultadas y del análisis de inte-
gración de éstas para definir el nivel cognitivo. 1 puede medir la consulta nula
de fuentes, 2 poca consulta de fuentes, 3 consulta regular de fuentes, 4 buena
consulta de fuentes y 5 muy buena consulta de fuentes.
2. Grado de afectación en retrospectiva: se refiere al análisis histórico de los datos
y cómo estos han afectado a cada uno de los factores.
3. Grado de afectación en prospectiva: un estudio de tendencias con apoyo esta-
dístico podrá inferir el grado de afectación que tendrá cada uno de los factores
en función del movimiento de uno de ellos. Sirve para poderse anticipar o bien
para formar parte del futuro.
VARIABLES
DEL MICROENTORNO
Las variables o factores del microentorno están al alcance de la gran mayoría de las or-
ganizaciones para que puedan construir relaciones a pequeño, mediano y largo plazo,
que vayan encaminadas a la parte de responsabilidad social de las mismas y a mejorar

el bienestar de la sociedad. Las variables que conforman el microentorno son: la com-
petencia, el sector privado, el sector gubernamental, los donadores, proveedores y los
complementarios de productos y servicios para la sociedad en general (ver figura
5.3).
Figura 5.3
Factores del microentorno
COMPETENCIA
PRODUCTO
PRECIO
PRESENTACIÓN
PERSONAL
PROCESO
COMPLEMENTADORES
BENEFICIO SECTOR
DONADORES
SOCIAL PRIVADO
PROVEEDORES
PLAZA
PROMOCIÓN
SECTOR
GUBERNAMENTAL
Fuente: adaptación de Kotler, Philip, Marketing management, undécima edición, Prentice-Hall, 2003
Competencia
Las organizaciones sociales deben competir por la obtención de fondos mas no por
la implementación de los programas sociales, ya que se requiere de la participación
de todas las personas y organizaciones que deseen el bienestar de la sociedad.
Cuando se trate de implementar los programas sociales se debe tomar la postura o
papel de colaboradores solidarios con la causa social. Este enfoque es algo difícil de
entender para ciertas ONGs, ya que algunas se han visto como competidoras en
busca del logro de una mayor labor social. Éste es un terreno en el que no hay ven-
cedores ni vencidos, lo que realmente debe existir es un grupo de organizaciones
del sector gubernamental, privado y de la población civil, trabajando en equipo para
solución de las grandes e infinitas necesidades sociales que se presentan día a día
en toda comunidad.
Es importante definir la organización responsable del o de los programas sociales y

sus respectivos papeles, para determinar las funciones, responsabilidades, alcances
y limitaciones de cada una de ellas, a fin de evitar de esta manera la duplicidad de fun-
ciones y futuros conflictos en la implementación de los programas sociales.
Las alianzas estratégicas deben estar avaladas por un documento oficial (contrato
de integración de redes para la labor social) que esté firmado por sus respectivos repre-
sentantes legales, en el que se puedan especificar compromisos, tiempos, inversiones
en especie y dinero, funciones, alcances y resultados esperados, con sus indicadores de
desempeño social respectivos.
Se debe diseñar la red de cooperación con la competencia e incluir nombres bien
definidos de la misma así como su respectiva responsabilidad social en la implementación
del programa. Para evitar conflictos se recomienda crear un comité de organizaciones
que ofrecen servicios y/o productos afines, para que participen de manera activa des-
de la consecución de la idea social hasta la implementación y evaluación de los pro-
gramas; de esta manera todos conocerán la proporción e importancia de su granito de
arena para mejorar el bienestar de la sociedad.
Uno de los ejemplos más claros en este apartado es el programa social diseñado
para disminuir la tasa de morbilidad y mortalidad infantil causadas por diarrea o por
deshidratación en varios países de América Latina, en el que la máxima autoridad para
integrar y gestionar todos los esfuerzos de las personas y de las organizaciones fue la
autoridad sanitaria de cada localidad; en México estas funciones las ejerce la Secreta-
ría de Salud, con el debido apoyo de las entidades de la seguridad social e instituciones
de prestaciones de servicios en salud públicas y privadas, quienes recibieron el apoyo
directo del sector gubernamental, con legislación para las nuevas medidas de manejo y
cuidado de la salud y con mayor apoyo técnico y económico. El sector privado
apoya con patrocinios en especie y dinero, así como en la red de distribución y lo-
gística de los conocidos sobres de rehidratación oral para llegar al usuario final con
el producto que puede salvar la vida en condiciones de deshidratación importante.
El sector privado ha apoyado de manera directa esta campaña en la promoción,
distribución o plaza, en el precio subsidiado del sobre de rehidratación oral, en el
diseño del producto y su empaque, en la capacitación del personal para que mane-
jen de manera adecuada el proceso de rehidratación oral y en la presentación de los
espacios físicos de cada centro hospitalario auxiliado de varias fuentes de información
en el punto de la consulta final.
Sector privado
La contribución del sector privado es muy importante en todos los programas sociales,
bien sea con donación de dinero o en especie o bien con la coparticipación en los di-
versos programas sociales de la comunidad, por lo que es recomendable elaborar un
plan y programa de marketing bien diferenciado para cada una de las empresas de ese
sector que se quiere invitar a integrarse al programa social. En este sector predominan
las cifras y logros o resultados en función de la implementación de sus estrategias de
negocios, por lo que es normal observar indicadores de desempeño y sólo con base en
esos indicadores se podrá hacer una propuesta a fin de que formen parte del equipo de
colaboración y solidaridad que abordará la problemática social que a todos atañe.
Este sector espera un plan de acción con objetivos, tiempos, cifras económicas y de
impacto social, para que se someta a consideración de su mesa directiva o bien de la
persona responsable de la labor social de la organización. Cada día esta se observa una
labor más organizada del sector privado que tiende apoyar a las organizaciones no lucra-
tivas con su plan social estructurado. En el capítulo que corresponde a la planeación
estratégica de marketing social se observará con detalle el contenido de este plan.
La formalidad es parte de la cultura de trabajo de este sector, por lo que se deben
realizar contratos debidamente firmados por los representantes legales de cada orga-
nización.
Algunas organizaciones de este sector han creado sus propias fundaciones para
canalizar de manera directa sus apoyos económicos y en especie a la población nece-
sitada, por lo que se debe invitar a que participen de manera solidaria en la implemen-
tación de los programas sociales. También hay algunas organizaciones que prefieren
donar a varias organizaciones sociales sin fines de lucro sin tener que involucrarse en
los programas sociales.
Es importante identificar los niveles de implicación que tienen algunas organiza-
ciones del sector privado, los cuales podremos clasificar en alto, medio y bajo:
a) Alto, es el nivel en el que las organizaciones del sector privado tienen su propia
fundación y desean participar desde el diseño, la elaboración e implementación
de los planes sociales.
b) Medio, se refiere a las empresas que tienen programas sociales específicos, co-
mo podría ser el de la empresa DANONE con el programa de marketing de cau-
sas “Construyamos sus sueños”, en el que canalizan los fondos recaudados a
varias ONGs que tengan programas sociales afines a su eslogan publicitario de
compromiso social.
c) Bajo, se refiere a las empresas que donan a cambio de un recibo deducible de
impuestos sin tener que participar en ningún momento en el proceso de los
programas sociales.
Sector gubernamental
Este sector se conoce como el regulador, legislador y patrocinador de los diversos pro-
gramas sociales. Se debe trabajar muy de cerca con todas las dependencias guberna-
mentales responsables de atender las necesidades sociales e invitarlas a que formen
parte activa con su función correspondiente en la formulación, diseño e implementación
de los programas sociales. Las ONGs reciben parte del presupuesto gubernamental para
que se ocupen de algunas de las necesidades sociales bien definidas y obviamente se
debe entregar un reporte que abarque los indicadores sociales definidos por el sector
gubernamental. Por lo general, este presupuesto se le brinda a las ONGs, y el plan de
marketing social tiene que estar bien documentado y elaborado.
Es primordial tener un apartado de marketing de relaciones bien diferenciado para
la integración del sector gubernamental en el plan de marketing social y para la construc-
ción de relaciones más duraderas y estrechas con las diversas dependencias del gobierno.
Como ejemplo están los diversos documentos jurídicos y normativos del comportamiento
en las áreas de tránsito, laboral, códigos, artículos y decretos publicados en el Diario

Oficial de la Nación.
Complementadores
Son todas aquellas organizaciones que contribuyen con productos y/o servicios para
la satisfacción de las necesidades sociales. Se pueden observar agrupaciones que do-
nan de manera altruista su tiempo y recursos como el grupo de voluntariado, quienes
tienen el entusiasmo pero requieren de la dirección y administración adecuada de sus
nobles impulsos o las asociaciones independientes y autónomas, como las asociacio-
nes de padres de familias, asociaciones de vecinos, asociaciones de amigos, asociaciones
de industriales, etcétera.
En el sector privado se puede encontrar un gran número de organizaciones com-
plementadoras de productos y/o servicios sociales, éstas se deben integrar en el plan
estratégico de marketing social para evitar conflictos y duplicidad de esfuerzos. Se de-
be mostrar a los complementadores el programa integral para que puedan visualizar
el grado de importancia que poseen en la implementación del programa social y ani-
marlos a que participen de manera ordenada en la consecución de los indicadores de-
finidos por el agente de cambio responsable del programa.
Como ejemplo está la industria farmacéutica que ha inventado un producto susti-
tuto del cigarrillo conocido con el nombre de Nicoret, en la presentación de una goma
de mascar que sirve como auxilio para aquellas personas que desean dejar de fumar;
también entran en este ejemplo varias organizaciones de servicios que ofrecen espa-
cios de recreación y esparcimiento para los estados de nerviosismo y depresión que
ocasiona dejar ciertos vicios.
La gran mayoría de los complementadores ven una oportunidad de negocio y se
constituyen como organizaciones lucrativas que ofrecen productos y servicios alta-
mente rentables e independientes de la labor social. Estas organizaciones no están pe-
leadas con la labor social, debido al costo que tiene contratar personas y empresas que
contribuyan en los programas sociales, pero se pueden invitar a que proporcionen un
mejor precio o bien que patrocinen o financien gran parte de la labor social sin que
descuiden su negocio.
Donadores
Existen personas y organizaciones que están dispuestas a donar recursos técnicos y

económicos a favor de las causas sociales estudiadas y documentadas por anticipado.
Debido a esto es necesario estudiar este sector como un segmento aparte e identificar
las razones y motivaciones que los impulsa a ser donadores esporádicos o regulares.
Se debe desarrollar un programa completo de marketing de relaciones para el seg-
mento de donadores y oficializar mediante contrato la incorporación de los donadores
y de lo donado en servicios y especie, para hacer de esta relación un estilo de apoyo
permanente para la organización y que asuman la responsabilidad social correspon-
diente. Es recomendable presentar los resultados parciales y los logros alcanzados del
programa social a cada una de las personas y organizaciones que aparecen como do-
nadores o patrocinadores del programa social. El grupo de donadores se debe preservar
mediante la información permanente acerca de planes y logros de los mismos, para
hacer de ellos donadores frecuentes y mantener durante mucho tiempo el principio de
autogestión de las ONGs gracias al apoyo regular del grupo de donadores.
¿Cómo podemos hacer una prospección de los donadores? Esta constituye una bue-
na pregunta que toda organización en busca de donadores se haría; la prospección de
donadores sigue los pasos siguientes:
1. Buscar a los donadores con base en la afinidad que tengan con la problemáti-
ca social atendida.
2. Invitarlos a que formen parte de la solución del problema y no sólo a la simple
aportación.
3. Entregarles un plan de marketing de relaciones en el que se grafiquen los resul-
tados esperados debido a la aportación de ellos, es decir, hacer una prospección
para varios escenarios.
4. Dar a conocer las implicaciones de ser donador y los formatos necesarios para
la formalización de la relación.
5. Entregar reportes parciales acerca de la influencia e impacto social de sus do-
naciones.
6. Antes de terminar el proyecto en el que participó el donador, es importante en-
tregarle un documento final de agradecimiento, con su debido reconocimien-
to y en ese mismo instante darle a conocer los futuros programas sociales de la
organización con el fin de sensibilizarlo para una aportación futura.
Todo donador debe ser tratado como un socio de la organización ya que sin su
aportación simplemente los programas sociales serían muy difíciles de ejecutar.
Proveedores
El proveedor desde la perspectiva del marketing es toda persona física o moral que
presta u ofrece sus productos y/o servicios a la organización social, para que sean uti-
lizados en el proceso administrativo de la misma y cumplir así con los objetivos.
Los proveedores se pueden clasificar como:
a) Proveedores con insumos para el proceso administrativo.

b) Proveedores de materia prima para productos en los casos de algunas ONGs
que tengan fábricas de artículos de consumo básico e industriales, etcétera.
Es recomendable diseñar el plan de marketing de relaciones para los proveedores e

involucrarlos en los objetivos sociales de la organización a fin de que vean a la ONG
como un socio más y no sólo como cliente. Se necesita proveedores que atiendan de
manera oportuna el proceso administrativo y que contribuyan a la eficiencia, calidad
y eficacia de las instituciones sociales.
El tipo de marketing que se debe realizar en el microentorno se conoce como mar-

keting de relaciones, ya que se pretende desarrollar la figura de socios más que de los
clientes para cada uno de los factores del microentorno.
Cada factor del microentorno se debe considerar para la planeación a mediano y
largo plazo, a fin de garantizar la continuidad de los programas sociales.
INTEGRACIÓN DEL MACRO

Y MICROENTORNO
La integración de los factores del macro y microentorno está basada en el enfoque

integral y sistémico con su respectivo grado de complejidad, debido a la interac-
ción de múltiples factores del diario vivir de las organizaciones, sean lucrativas o
no. Este grado de complejidad es mayor en las organizaciones sin fines de lucro ya
que deben desarrollar un programa de marketing social integral del que emanará
un plan y programa específico para cada uno de los factores del marketing social.
El que estas tareas sean complejas no significa que sean imposibles, se tiene que
trabajar más y en diferentes direcciones con base en la misión, visión, objetivos y
estrategias corporativas.
En la figura 5.4 se puede observar el esquema de la integración de los factores, de
esta forma cada uno de los lectores podrá ver que todo programa de marketing está di-
recta o indirectamente influenciado por el comportamiento de los factores del macro
y microentorno del marketing. Las organizaciones ante tantos factores de marketing
social deben atender a todos con sus respectivos programas de marketing externo y de
relaciones. Es recomendable identificar los factores del macro y microentorno que in-
ciden dentro de un programa social específico y definir el peso relativo que tienen ca-
da uno de ellos sobre los objetivos sociales.
Se puede observar en la figura mencionada que el beneficio social debe ser el eje
de las acciones que realice toda la organización. Se inicia con la explotación de las
necesidades sociales del consumidor final, la formulación de misión, la visión, los
objetivos y las estrategias de marketing, el diseño de la mezcla de las siete Ps del
marketing social, la integración de los procesos administrativos, la definición de las
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades con base en el análisis interno y
externo de la organización, el desarrollo de programas de marketing de relaciones
con los diferentes factores del microentorno y la incidencia mediante programas de
marketing externo en la variables del macroentorno, a fin de participar en la modi-
ficación deliberada de las variables del macroentorno en pro del bienestar de la
sociedad en general.
En esta integración de los entornos también se pueden visualizar los tres sistemas
necesarios en los procesos administrativos, como el sistema de organización, los
sistemas de información de mercados y los sistemas de planeación estratégica de mar-
keting, que están acompañados por la organización necesaria para la implementación
Figura 5.4
Factores del marketing social
ONGs
AMBIENTE AMBIENTE
DEMOGRÁFICO TECNOLÓGICO
pl
KT
Y ECONÓMICO
ió de
Si ció
an
M
ste n
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SOCIAL PRIVADO
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PROMOCIÓN
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KT
AMBIENTE AMBIENTE
POLÍTICO LEGAL SOCIO CULTURAL
ESTADO
Fuente: adaptación de Kotler, Philip, Marketing management, undécima edición, Prentice-Hall,

2003, p. 115
de los programas sociales. Se puede constatar que las cuatro sub-áreas del proceso
administrativo se encuentran debidamente integradas entre sí; esa es la razón de la
pertinencia de la gráfica en forma circular a fin de que se tenga presente la debida in-
tegración de cada una de estas cuatro sub-áreas. Los sistemas de organización están
relacionados de manera directa con la estructura necesaria de la organización para
enfrentar la problemática social, mediante la integración de todos los entes del mi-
croentorno a esta estructura a través de comités, consejos y/o patronatos; debe existir
una estructura bien definida dentro de la organización pero con el apoyo del equipo
que proviene de cada una de las organizaciones externas que deseen contribuir con la
solución del problema social.
Los sistemas de investigación de mercados, son necesarios para indagar y monito-
rear de manera regular las necesidades sociales, preferencias y grado de satisfacción
del mercado meta. También son necesarios para investigar a los donadores, comple-
mentadores, la competencia y todos los factores del macro y microentorno ya vistos en
este capítulo, a fin de integrar sus hallazgos al siguiente sistema de planeación estra-
tégica de marketing.
La formulación de la misión, visión, objetivos, estrategias y tácticas dependerá
directamente de la calidad y cantidad de fuentes de información investigadas y ana-
lizadas. Por último, en la parte del proceso administrativo será necesario definir la
estructura necesaria para la implementación de los programas sociales, con el obje-
tivo de que los productos y/o servicios lleguen a las personas que realmente tienen
la necesidad.
IDENTIFICAR A LA COMPETENCIA:
COOPETENCIA
Se ha visto que toda organización sin fines de lucro debe competir en la obtención de
fondos, es por ello que se deben desarrollar habilidades de coopetencia para el diseño
y administración de los programas sociales. El término de coopetencia se incorporó en
los procesos de administración por Barry Nalebuff y Adam Brandenburger y consiste
en convocar a los competidores directos a que desarrollen una nueva filosofía de par-
ticipar en los negocios según el principio de “ganar-ganar”, lo cual, en última instancia,
redundará en beneficio de la industria en general; si todos contribuyen al crecimiento
de la industria, lo más probable es que a todos convenga. Existen circunstancias en el
entorno de los negocios que se deben enfrentar de manera grupal o en equipos confor-
mados por el grupo de competidores que desean el crecimiento y desarrollo de la
industria en la que compiten. Es responsabilidad de todos los competidores de una in-
dustria cuidar e impulsar su crecimiento y desarrollo. Para las organizaciones del Ter-
cer Sector se recomienda utilizar este enfoque ya que el bienestar de la sociedad es un
derecho y un deber de todos los ciudadanos.
Dentro del esquema de coopetencia se debe identificar a todos los jugadores que se
mencionaron en el microentorno, pero debidamente acompañados e integrados por la
función principal que debe asumir el agente de cambio. Una vez identificados se pro-
cede a describir la función que cada una de las organizaciones desempeñará en el mi-
croentorno del marketing social y su respectivo grado de interrelación. Es recomendable
tener presente el grado de implicación de cada una de las organizaciones a través del
tiempo ya que el microentorno no es estático y su dinamismo está determinado por
el grado de compromiso y la función que desea tener cada una de las organizaciones
(ver figura 5.5).
El agente de cambio debe ser la persona central que organizará de forma delibera-
da el nivel de implicación y las funciones de cada una de las organizaciones del sector
privado, instituciones del sector gubernamental, los proveedores, los donadores, la
competencia y las organizaciones con productos y servicios complementarios en bus-
ca siempre del bienestar social.
El agente de cambio puede ser una institución nacional e internacional, como la
Cruz Roja, la UNICEF, entre otras. Ante la globalización se recomienda que esté con-
formado por una agrupación de organizaciones sociales reconocidas de manera am-
plia para ganar inmediatamente la confianza, el respeto y el respaldo de todos los
participantes o jugadores (nombre dado por los autores de Coo-petencia) en este pro-
grama social. La función del agente de cambio es la de dirigir los esfuerzos colectivos
de los demás jugadores hacia la satisfacción de las necesidades sociales emanadas de
la problemática social previamente estudiada, esta función también se debe acom-
pañar por la del administrador e integrador de los recursos proporcionados por
cada jugador en el proceso administrativo con entrega de resultados periódicos glo-
bales y particulares para cada uno de los jugadores en proporción de su aportación
e intereses.
Figura 5.5
Competidores
complementarios
Proveedores Agente de cambio

Sector
Donadores Bienestar social
privado
Interacción
entre los Sector
gubernamental
sectores
Fuente: adaptación de Nalebuff, Barry y Brandenburger, Adam, Coopetencia, Edito-

rial Norma, 1996, p. 31
La función del sector privado es la de contribuir por medio de apoyo económico, en

especie y de recursos técnicos al agente de cambio para que logre las metas sociales de-
finidas con anterioridad para este sector y para poder de esta forma apoyar a la causa
social a la que ha sido invitado. Por lo general, este sector espera ser invitado y en muy
pocas ocasiones toma la iniciativa, debido a ello hay que hacerlo con un plan de mar-
keting social diseñado para él.
El papel del sector gubernamental es el de legislar, regular y vigilar que los recur-
sos dirigidos a los programas sociales en verdad lleguen al usuario final. En estos mo-
mentos existe una gran preocupación por evitar que los recursos otorgados no se
desvíen en el camino o en los grandes procesos que se tienen que seguir para llegar a
la persona que lo necesita. Son muchos los ejemplos de ayuda comunitaria que no lle-
gan al necesitado debido a la aparición de pseudo-ONGs (ONGs creadas con el afán de
crear medios de negocio empresarial) que han visto a estas organizaciones como un
gran medio para perseguir sus propios intereses económicos y empresariales.
La función de los complementadores radica cien por ciento en el negocio, es por
ello que éstas son organizaciones que antes de entrar a participar tienen que estudiar
sus finanzas y contabilidad para determinar si forman parte o no de la red de “solida-
ridad social”. Uno de los casos más palpables son las empresas del sector privado que
proliferaron después de varios años de arduo trabajo en campañas sociales por parte
del sector gubernamental para el uso del condón.
El papel de los competidores debe ser el de integrar recursos y esfuerzos para dar
una cobertura amplia y pronta solución a la problemática social. Precisamente en es-
te momento se debe resaltar el enfoque de coopetencia para que todos los actores
trabajen en equipo. También las organizaciones de la competencia deben ser invitadas

por las organizaciones que conforman al agente de cambio, ya que éste suele ser muy
reservado en su participación e interés por participar.
El papel del donador es, en términos generales, el de aportar de manera pasiva su
apoyo en forma de dinero o en especie pero sin tener que implicarse en el proceso del
programa social. Algunos donadores ya tienen en mente a qué organizaciones preten-
den apoyar debido a que han sido influenciados en su gran mayoría por experiencias
propias o por personas muy cercanas a ellos. El agente de cambio diseña estrategias de
marketing bien diferenciadas para este sector, al que se le deben mostrar cifras de me-
jora social en el corto y mediano plazo. El donador desea saber en qué se ha beneficiado
con sus aportaciones a la población social.
Los proveedores tienen un papel igual que en el sector privado, ya que viven de sus
respectivos negocios, aunque la gran mayoría de las ONGs han aprovechado su figura
como ente social para tener un trato preferencial.
El dinamismo que vive el mundo de los ne-

gocios es producto de la constante evolución de
los factores del micro y macroentorno, estos son los
que marcan la evolución o revolución de las organiza-
ciones. Las organizaciones conocidas como ONGs o em-
presas del Tercer Sector, también se ven afectadas de manera
directa por el comportamiento de las variables del macroen-
torno, como son los factores políticos y legales, las variables
económicas, sociales, culturales, tecnológicas y demográficas,
con lo que se dinamiza el ambiente en el que se desarro-
llan todas las organizaciones, las cuales están en constante
evolución hacia un bienestar. Como es lógico, no se puede
tener control sobre estos factores del macroentorno, pero
sí se pueden desarrollar programas para incidir de manera
planeada en el rumbo estratégico que deben tomar estos
factores.
Si bien el macroentorno no se puede controlar, sí se
pueden dirigir recursos y esfuerzos deliberados hacia la con-
secución de los objetivos de marketing. El que no se pueda
controlar no significa que no pueda medirse, por lo que es
importante calcular el peso relativo que tiene cada uno de
estos factores y su probable reacción en cadena.
Las organizaciones que conforman el microentorno son
los competidores, los complementadores, proveedores, do-
nadores, organizaciones del sector privado e instituciones del
sector gubernamental y el grupo de agentes de cambio en
el ámbito nacional e internacional. Estas organizaciones se
deben integrar por el agente de cambio con programas de
marketing de relaciones a corto, mediano y largo plazo.
El enfoque de coopetencia es adecuado para todas las or-
ganizaciones que tienen corresponsabilidad ante los proble-
mas sociales, por lo que se sugiere identificar los respectivos
papeles que juega cada una de las organizaciones involucra-
das en los programas sociales.
Los programas de marketing social son más extensos que

los que normalmente se utilizan en el sector privado, debido
a los diferentes grados de implicación que se generan en
cada una de las organizaciones que participan. En todo pro-
grama social siempre se involucran varias organizaciones con
intereses comunes y en contra, por lo que es importante
identificar todos los grupos que por lo general aparecen en
todo programa social: los que apoyan las campañas sociales,
los que se oponen, los neutrales y los donadores.
De los siguientes sitios de Internet, presente un reporte no mayor a una cuartilla acerca de la utilidad de
los mimos en el esquema de seguimiento y control de las variables del macro y microentorno social.
www.unicef.org
www.gov.on.ca/omafra/english/rural
www.nl.go.mx/pagina/gobierno/leyes
www.drugs.indiana.edu/publications/iprc/misc/demograph.html
www.emprc.org/jan98/social.html
preguntas
de reflexión
1. Identifique las instituciones del microentorno con las

que se pueden realizar alianzas estratégicas para su
comunidad y relaciónelas con una problemática so-
cial de la misma.
2. ¿Cuáles variables del macroentorno son mensura-
bles y con qué periodicidad se deben cuantificar?
3. Integre en un esquema la problemática social y todas
las variables del macro y microentorno.
4. Desarrolle el esquema de coopetencia para una de
las ONGs de su comunidad.
bibliografía
Andreasen, Alan R. (2002) “Social marketing in the social change marketpla-
ce”, Journal of Public Policy and Marketing, abril de 2002, vol. 21, núm. 1.
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Kotler, Philip, Marketing management, undécima edicición, Prentice-Hall, EUA,
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Nalebuff, Barry y Brandenburger, Adam, Coopetencia, Editorial Norma, Mé-
xico, 1996.
2002, vol. 21, núm. p. 1-2.
capítulo
capítulo 6 6
El mercado meta
OBJETIVOS
1. Conocer e implementar las varia-
bles propias para la segmentación
de la población objetivo o mercado
meta
2. Clasificar los diferentes gru-
pos en función del grado de
apoyo a toda campaña social
3. Comprender el esquema de
investigación de las ideas so-
ciales, creencias, actitudes,
comportamientos y valores
4. Diseñar estrategias de posi-
cionamiento, reposicionamien-
to y deposicionamiento de las
ideas sociales
ntroduc ci ó n
A dos décadas de la manifestación del primer caso de SIDA en un ser huma-
no, sería recomendable realizar las siguientes preguntas: ¿cuál era la población ob-
jetivo o mercado meta?, ¿quiénes tenían SIDA?, ¿dónde vivían?, ¿qué sucedió para
que en tan sólo 20 años se hayan infectado casi 45,000,000 de personas? ¿En la ac-
tualidad se cuenta con respuestas para cada una de las preguntas anteriores?, ¿se
tiene claro quién es la población objetivo o mercado meta en estos momentos?
En realidad lo que ha sido evidente en la grave problemática sanitaria mundial
que implica la enfermedad del SIDA es que no se ha podido identificar de mane-
ra oportuna a la población objetivo o mercado meta. Muchos de los programas
sociales cuentan con el apoyo suficiente para atender la necesidad social, sin
embargo, el problema se ha incrementado día con día hasta salirse de control, al
grado de que la población objetivo o mercado meta lo constituye la población en
general e incluso los neonatos o individuos en proceso de gestación. Se han pre-
sentado múltiples casos de SIDA en niños recién nacidos, en infantes, adolescen-
tes y adultos, sin embargo aún no se sabe quién es la población objetivo de esta
enfermedad.
En la actualidad, el marketing social soporta la gran responsabilidad de conec-
tar las necesidades sociales con las fuentes de recursos que se destinan a su satis-
facción a fin de mejorar el nivel de vida de la población.
La población objetivo o mercado meta de toda problemática social es muy va-
riada y posee características bien diferenciadas para cada uno de los subgrupos
que lo componen. La población objetivo o mercado meta debe ser el segmento
de la población en donde se presenta la problemática social, por ejemplo, el
grupo de la población en el que más maltrato a la niñez se presenta, el grupo de
drogadictos, el de alcohólicos, el de la población con cierto padecimiento o enfer-
medad, el de desplazados por guerras, el de los niños de la calle, el de las familias
con altos niveles de pobreza y todo lo que ésta conlleva, como desnutrición, analfa-
betismo, medidas sanitarias precarias, etcétera.
Cada nivel socioeconómico presenta su propia problemática social, la cual afec-
ta en mayor o menor grado el bienestar de los individuos, por ejemplo, el consumo
de drogas, el aborto, el divorcio, el estrés, el suicidio, la neurosis y la corrupción,
entre otros.
Uno de los primeros pasos que debe dar toda organización con programas so-
ciales es identificar a la población objetivo o mercado meta al que va dirigido el
programa social: el paciente y/o usuario o los familiares que llevan al enfermo a
los sitios de atención, en el caso por ejemplo de enfermos de SIDA o alcohólicos.
Los datos necesarios para el diseño del perfil del individuo que integra a la pobla-
capítulo 6 El mercado meta 183
ción objetivo o mercado meta son: lugar de residencia, clase de comportamiento,

con quién convive, cuál es su hábitat, grupo etnográfico, religión, filiación política
y social, nivel de ingreso, perfil psicográfico, hábitos, nivel de escolaridad y cultu-
ral, entre otros. Cuanto más se conozca a la población objetivo, es más probable
que se puedan subsanar sus necesidades sociales. Las variables que más se utili-
zan en el diseño del perfil de la población objetivo son: geográficas, demográficas,
psicográficas, conductistas, motivacionales, las de beneficio buscado y las epide-
miológicas.
Una vez diseñado el perfil, se procede a la identificación de los segmentos de
la población o agrupación de personas con características homogéneas y al análi-
sis de las ideas, creencias, actitudes, comportamiento y/o valores que intervienen
en la problemática social, a fin de realizar el posicionamiento o reposicionamiento
social necesarios para el logro del bienestar social, por ejemplo: reposicionar la
idea social del daño al organismo del fumador; decir “fumar causa cáncer”, dice
todo y a la vez nada, pero si se muestran las estadísticas de personas con enfisema
pulmonar y del deterioro gradual que sufre una persona por este mal, el impacto
del mensaje ocasionaría que una persona lo piense más de dos veces antes de fu-
mar, de ahí que sea necesario reposicionar las campañas contra el tabaquismo que
existen en varios países y contra la creciente demanda de este producto entre los
jóvenes.
LA PROYECCIÓN DE LA POBLACIÓN
OBJETIVO O MERCADO META
En el proceso de proyección de la población objetivo o mercado meta son esenciales los

datos históricos estadísticos oficiales acerca de la problemática social, publicados en
los diarios oficiales o en documentos basados en la investigación y en el rigor metodo-
lógico.
En este apartado se analizarán principalmente las variables demográficas de edad,
sexo, escolaridad, ocupación, lugar de origen, estado civil e ingresos, así como las va-
riables propias de la ubicación geográfica que padece los índices mayores de problemá-
tica social.
Las organizaciones sociales deben tomar en cuenta los nichos en los que se cree
que el programa social va a ser más fructífero; esto se hace mediante la elaboración del
perfil de la población objetivo, el de quienes apoyan a los programas sociales, de los
grupos de oposición y los neutrales, así como el perfil de los donadores, complementa-
dores y las personas y organizaciones internacionales que apoyan a los programas so-
ciales de la localidad.
Una vez identificados cada uno de los nichos se procede a definir las variables que
ayudarán a tipificar y clasificar a las personas en segmentos bien diferenciados con ba-
se en las variables geográficas, demográficas, psicográficas, conductistas, motivacio-
nales, epidemiológicas y de beneficios buscados.
Cada submercado posee características específicas, por lo que se presenta la nece-
sidad de diseñar estrategias de investigación y de recopilación de información de cada
uno de ellos para conocerlos y ofrecerles un diseño de marketing que concuerde con
sus necesidades e intereses sociales. Las estrategias dependen de las necesidades socia-
les de la población objetivo o mercado meta, integradas por la labor del agente de cam-
bio, quien tiene la responsabilidad de vincular los diferentes apoyos para cada uno de
los submercados (ver figura 6.1).
Los submercados en marketing social son:
◆ Población objetivo o mercado meta: grupo de personas que presenta la ne-

cesidad social y al que se dirigen los esfuerzos de marketing con el fin de que
adopten la idea social, producto y/o servicio que subsanará la necesidad; tam-
bién conocida como población adoptante objetivo.
La satisfacción de la población objetivo o mercado meta es la finalidad de
todos los demás submercados que se encuentran coordinados por la gestión
administrativa del agente de cambio o la de la persona física y/o moral respon-
sable del programa social. Para el diseño del perfil del mercado meta se necesita
conocer a fondo a cada uno de los integrantes de este mercado, con cada una
de las variables antes mencionadas. El comportamiento de las personas, se de-
be a la interacción multifactorial de estas variables, para ello se diseñan mo-
delos de estadística multifactorial con el fin de conocer la importancia relativa
que tiene cada una de estas variables en el comportamiento de los individuos.
A su vez, cada uno de estos factores posee sus propios componentes de medición
y de análisis, los cuales se estudiarán en la parte de segmentación de la pobla-

ción objetivo.
El ejemplo de esto lo brinda el factor demográfico, el cual está compuesto
por variables como la edad, el sexo, el nivel de ingresos, la escolaridad, el esta-
do civil, la ocupación, el tamaño de la familia, la religión, etcétera. Como se
puede observar cada uno de estos componentes del factor demográfico es
susceptible de medición, compilación y análisis estadístico para su clasifica-
ción. Todos ellos contribuyen a la subclasificación de la población objetivo o
mercado meta mediante la diferenciación con base en las variables de segmen-
tación, por ejemplo el diseño de las estrategias de marketing según los rangos
de edad definidos para cada uno de los nichos proporcionados.
Estas diferencias se pueden observar dentro de cada una de las variables pa-
ra la segmentación y entre ellas se encuentra una diferencia intergrupal (con
cada uno de los atributos que conforman a cada variable de la segmentación)
y una intragrupal (las diferencias entre cada una de las variables para la seg-
mentación del mercado).
◆ Grupo de apoyo: conjunto de personas que simpatizan con la idea social y la
apoyan de manera directa o indirecta. Se debe identificar con base en variables
demográficas, psicográficas, conductuales, motivacionales, de ubicación
geográfica y de beneficios buscados. Una vez conocidas estas variables, y en
función de sus combinaciones, se puede diseñar el perfil de las personas que
apoyan los programas sociales.
Las variables de mayor utilidad para clasificar a quienes apoyan las campa-
ñas sociales, son las psicográficas, de actitud, de motivación y las de beneficio
buscado, por ejemplo: en la variable de actitud, podemos encontrar grupos
bien diferenciados en cuanto al nivel cognitivo, afectivo y conductual según
los programas sociales que se estén implementando en la localidad. Se debe
investigar lo que pretende el grupo de apoyo cuando decide contribuir en los
programas sociales. Se ha evidenciado un gran número de empresas que de
manera deliberada han participado en diversos programas sociales con el úni-
co fin de cumplir sus metas de publicity (publicidad no pagada) o de relaciones
públicas. Aunque este tipo de apoyo no es malo, ya que forma parte del entor-
no económico de libre mercado en el que la meta debe ser el beneficio mutuo,
se deben explorar las razones verdaderas del beneficio buscado, es decir, ¿qué
busca una empresa o una persona que apoya un programa social?
◆ Grupo neutral: este grupo de personas no está ni a favor ni en contra de las
medidas tomadas para la solución de la problemática social, pero puede llegar
a convertirse en una organización o grupo de personas que apoye o se oponga a
las acciones realizadas. Con fines de segmentación de mercado, este grupo de
organizaciones y personas se puede clasificar en función de sus variables, so-
bretodo de las variables de actitud y de motivación, que son de gran utilidad
para el diseño de un plan de marketing acorde, pero tomando en consideración
las demás para realizar un perfil integral de las organizaciones y personas de
este grupo.
◆ Grupo opositor: casi todo programa social presenta de manera evidente uno
o varios grupos que se conforman por organizaciones y personas que están en
contra del programa mismo. Es por ello que se debe identificar y clasificar a es-
te grupo con el objetivo de diseñar las estrategias de marketing encaminadas a
hacer de ese grupo, un apoyo más. Se deben analizar todos los atributos de las
variables de actitud y motivación, en especial la parte cognitiva de la actitud,
para identificar los motivos de su oposición y encontrar las herramientas de
marketing necesarias para informarlos y persuadirlos de que el fin que se per-
sigue es únicamente el bienestar social.
◆ Donador: también a los donadores se les puede investigar y clasificar con
base en las variables que se utilizan en la segmentación, como son las de be-
neficio buscado, actitud y motivación. Se les puede clasificar según la periodi-
cidad de las donaciones o según los factores afectivos que las motivan.
◆ Complementador: es una figura con perfil mercantilista, que por ende persi-
gue beneficios económicos más que beneficios para la comunidad. Se necesita
conocerlo a fondo para clasificarlo en función de las variables utilizadas para
la segmentación de la población objetivo o mercado meta, sobretodo en fun-
ción de la variable de beneficio buscado.
◆ Apoyo internacional: en este nuevo siglo presenciamos una integración ma-
yor de las organizaciones internacionales en el quehacer político, económico y
social de las naciones. Las naciones mismas buscan el apoyo internacional
para dotar de legitimidad a las acciones sociales, gracias a la vigilancia y par-
ticipación de un árbitro neutral. Este árbitro no sólo actúa como juez, sino que
apoya con todos los recursos que son necesarios para la implementación de los
diversos programas sociales. Es importante identificar y clasificar a estas orga-
nizaciones con base en la ubicación geográfica, actitud, motivación e intereses
que se persiguen con su aportación.
Las variables para la segmentación de la población objetivo o mercado meta, pueden

adquirir mayor o menor grado de importancia según el nicho a estudiar, sin tener que
eliminar el análisis de cada una de ellas en sus respectivos mercados. No se debe olvi-
dar que el objetivo de la segmentación es la identificación de todas aquellas variables
que puedan contribuir en la descripción y división de segmentos homogéneos y que a
partir de estos segmentos es que se debe diseñar el perfil de las organizaciones o perso-
nas para poder delinear las estrategias de marketing con las características adecuadas
para cada segmento.
Existen submercados bien diferenciados con características propias y con varia-
bles que pueden a su vez subdividirse para formar grupos homogéneos de personas
y organizaciones que contribuyan a los programas sociales, por ello todo agente de
cambio debe administrar los programas de marketing social mediante el diseño de un
plan maestro que coordine todas las actividades de marketing de manera integral.
En otras palabras, es necesario tener un plan de marketing para la organización res-
ponsable del programa social, en el que se contemplen los subplanes estratégicos de
marketing para cada uno de los nichos de la población objetivo o mercado meta
comprometidos. Precisamente uno de los principales fracasos en la implementación
de los programas sociales ha sido la ejecución de estrategias sin diferenciación de
la población a la que se dirigen los programas, por lo que se presenta un gran derro-
che de recursos, pero con poco o nulo impacto social. ¿Conoce usted alguno de
ellos?, ¿qué impacto tendrán los programas para controlar el SIDA en la comuni-
dad?, ¿los programas contra el tabaquismo serán programas con escaso o nulo impac-
to en la comunidad?
No obstante el arduo trabajo de identificar y diseñar estrategias de mercado
bien diferenciadas para cada submercado, lo importante es saber que cuanto mayor
conocimiento de la población se tenga, probablemente se diseñarán estrategias
de marketing que alcancen un impacto y éxito social mayores. Debido a la esca-
sez de recursos para la administración de los programas sociales, la mayor parte
de las organizaciones sin fines de lucro, diseñan planes estratégicos de marketing
social masivos, en lugar de diseñar planes para cada submercado. Este plan estra-
tégico masivo tiene efectos inmediatos y muy positivos cuando la medida social
está acompañada por una iniciativa legal y/o política de cambio, tal es el caso de
las sanciones por conducir autos sin el uso del cinturón de seguridad, por tirar la
basura en lugares no autorizados, multas y penalizaciones por conducir en esta-
do de ebriedad, etcétera. En estos casos debido a la escasez de los recursos, el agente
de cambio debe diseñar una estrategia de comunicación de marketing masiva-
mente dirigida.
Lo más probable es que todo agente de cambio se enfrente a un gran número de
submercados de población objetivo o mercado meta y a cada uno de ellos le correspon-
de un diseño de marketing específico. Los submercados provienen de la especifici-
dad de cada una de las variables que marca la segmentación de los mercados y de, por
los menos, tres atributos de cada uno de ellos, por ejemplo, las variables demográficas
pueden abarcar datos de edad, género y escolaridad; las geográficas los de ubicación
por nivel urbano, rural y los datos del valor catastral de las viviendas, etcétera. De ahí
que si en promedio cada variable tiene tres atributos y estos se multiplican por siete va-
riables, se obtendrán veintiún submercados meta.
Figura 6.1
Submercados
Grupo de apoyo Grupo neutral
Agente
de cambio
Grupo opositor Mercado Donador
meta
Apoyo
internacional Complementador

Diseño del perfil para cada submercado

Para cada uno de los submercados se debe diseñar un perfil con base en las ocho va-
riables que a continuación se detallarán:
◆ Geográficas
◆ Demográficas
◆ Psicográficas
◆ Actitudinales
◆ Motivacionales
◆ Beneficios buscados
◆ Epidemiológicas
No son las únicas variables para la segmentación de la población, pero sí han sido las
más conocidas e investigadas durante las últimas dos décadas.
El perfil de la población objetivo o mercado meta para los programas sociales,
por regla general, inicia con la ubicación geográfica de las personas a quienes
aqueja el problema social; sigue la clasificación por niveles socioeconómicos, según
el valor catastral de las viviendas; después se exploran los atributos de las variables
demográficas, como edad, género, escolaridad, ingresos, número de hijos, ciclo de
vida de la familia, escolaridad, estado civil y ocupación, así como los atributos pro-
pios de las variables psicográficas, como el tipo de personalidad y el nivel socioeco-
nómico. Estas son tan sólo tres de las siete variables que se utilizan para perfilar el
mercado meta, por lo que debemos integrar a estas tres las restantes y cruzar las
variables a fin de redactar en un pequeño reglón las características descriptivas de
la población que conforma la población objetivo o mercado meta. Se debe tener
presente que cuanto más se conozca a la población objetivo más se facilitará el
proceso del diseño de la mezcla de marketing que sea acorde a sus necesidades
sociales.
Para la realización del diseño del perfil de los grupos de apoyo, neutrales y de opo-
sición, es necesario hacer una clasificación cuidadosa con base en las variables moti-
vacionales, de actitud en la parte cognitiva y afectiva y en los atributos de la variable
conocida como beneficios buscados. En este caso se facilita la labor con el empleo de
tres de las siete variables para la segmentación del mercado. Sin embargo, éstas son
las tres que presentan mayor dificultad en cualquier mercado ya que se refieren al
análisis de las mentes de las personas, sus ideas, pensamientos, creencias, actitudes,
intereses, motivaciones y valores.
Con el objetivo de diseñar el perfil de los submercados de donadores, complemen-
tadores y grupos de apoyo internacional, es importante clasificarlos con base en los
beneficios buscados y en los atributos propios de la actitud.
Es necesario estar concientes de la importancia de la consideración de las caracte-
rísticas de cada perfil porque gracias a él el acercamiento será más efectivo en cada
uno de los mercados y se podrán así diseñar estrategias únicas y precisas. Es como
ofrecer un trato único y personalizado a los diferentes segmentos.
SEGMENTACIÓN DE LA POBLACIÓN
OBJETIVO O MERCADO META
Previo al diseño del perfil de las personas de cada uno de los segmentos, es esencial
definir las variables que contribuyen mejor a la identificación de cada uno de los inte-
grantes de los mercados comprometidos en los programas sociales.
Las variables más utilizadas para segmentar al mercado son: geográficas, demo-
gráficas, psicográficas, actitudinales, motivacionales, de beneficios buscados y las epi-
demiológicas (ver figura 6.2).
Figura 6.2
Variables para la segmentación
Geográficas
Demográficas
Psicográficas
Actitudinales
Motivacionales
Beneficios buscados
Epidemiológicas
Fuente: adaptación de la segmentación comercial
Geográficas
Los hombres en sociedad tienen la tendencia a formar diversos asentamientos hu-
manos con características culturales y socioeconómicas semejantes. Es por esta ra-
zón por la que la gran mayoría de los países ha diseñado una clasificación basada en
áreas geoestadísticas básicas, conocidas como AGE, la cual agrupa a las personas
en función de las condiciones socioeconómicas reflejadas por el valor catastral de
sus viviendas; esta información ha sido de gran utilidad en varios países de América
Latina para categorizar los asentamientos humanos con base en los niveles de in-
gresos. Estos niveles tienen un rango del 1 al 6, donde el 1 representa el ingreso ma-
yor. Cuanto más se conozca la variable geográfica, se gozará de mayor claridad en el
diseño de las estrategias de marketing social. Dada la gran importancia que tiene la
variable geográfica en la segmentación de mercados, existen empresas que utilizan
estos estudios como el gran punto de apoyo a partir del que se diseñan las siete Ps de
marketing.
Los atributos que se utilizan en estos estudios para clasificar a las personas con ba-
se en la geografía son:
a) Tipo de vivienda: de ladrillo o de barro, cantidad de recámaras, de ventanas, de

baños, de focos y valor según el catastro o documentos oficiales.
b) Vialidades.
c) Tipo de zona: comercial, industrial o residencial.
d) Plusvalía.
e) Servicios y medidas de sanidad de la localidad: agua potable, manejo de la basura
y desechos en general.
Este factor por sí solo es suficiente para medir el nivel de alcance de los programas so-
ciales y el señalamiento de coberturas para el corto mediano y largo plazo. También
afecta a la promoción y distribución de los programas. Como ejemplo se puede citar los
grandes esfuerzos que han realizado muchas naciones para difundir el mensaje de
“pocos hijos para darles mucho”, acompañado de la promoción de diversos métodos
de control de la natalidad. Obviamente, la parte geográfica no es suficiente para los pro-
gramas de natalidad ya que las variables demográficas, psicográficas y actitudinales
juegan un papel fundamental.
Demográficas
La clasificación demográfica describe las características de las personas y las organi-

zaciones involucradas en los programas sociales. Los atributos o variables son muy co-
nocidos y su medición y cuantificación es relativamente sencilla.
Para la población objetivo se utilizan los siguientes atributos:
a) Edad. Número de años cumplidos de las personas. Los programas sociales se deben
diseñar en función de la edad de la población objetivo, ya que cada segmento
de edad o ciclo de vida de las personas tiene características muy propias. Estas
peculiaridades afectarán el diseño del producto social, así como la promoción,
el personal y el proceso para logro del beneficio social previamente definido.
Por ejemplo, la drogadicción que afecta a todos los niveles de edad a partir de la
etapa escolar de educación básica, pero sobre todo a niños entre las edades de
nueve y 12 años de edad, a los de educación secundaria entre los 13 y 15 años
de edad, a los de educación preparatoria o bachillerato entre los 16 y 18
años de edad y a los universitarios entre los 19 y 30 años de edad. ¿Cómo abor-
dar este problema? Sin lugar a dudas, la clasificación con base en la edad es
muy importante ya que contribuye en gran medida al diseño de las siete Ps de
marketing, pero principalmente al diseño del producto, precio, promoción, per-
sonal y proceso de prestación de los servicios para mejorar la calidad de vida de
estos segmentos (ver figura 6.3).
Figura 6.3
Población segmentada
II
III
Fuente: adaptación de la segmentación comercial
En esta figura es posible ver cómo se puede segmentar a la población según la

edad. Sin embargo, para lograr una segmentación adecuada que sirva de fun-
damento para el combate de problemas sociales, se necesita llevar a cabo
una clasificación en función de diversas variables. En la mayoría de los casos
se utiliza estadística multivariada para realizar los análisis necesarios ante la
interacción de varios factores o variables de los mercados meta.
La segmentación basada en la edad es la forma más primitiva para divi-
dir a la población, de ahí la necesidad de emplear modelos multivariables de
segmentación, que contribuyan al diseño de las estrategias de marketing en
función de todos los factores de segmentación debidamente integrados.
b) Género. Clasificación según el sexo del individuo. La mayor parte de los progra-
mas sociales debe tener presente las características de cada género cuando se
proyecten las estrategias de marketing, ya que éstas no tendrán el mismo im-
pacto en los hombres que en las mujeres debido a las peculiaridades propias de
cada sexo. Por ejemplo, al caso del problema social que surge a partir de los
embarazos no deseados en adolescentes, se le debe dar un enfoque diferente
cuando el programa está dirigido a hombres que cuando está dirigido a muje-
res, debido a que un mismo problema afecta de manera diversa el ámbito de la
vida privada de ambos.
c) Estado civil. División con base en la situación marital del individuo, es decir, si
es soltero, casado, viudo, divorciado o vive en unión libre. El estado civil marca
una diferencia en el diseño e implementación de los productos sociales. Por
ejemplo, la mujer soltera puede optar por medidas naturales para el control del
embarazo, la casada puede utilizar las pastillas, anticonceptivos inyectables o
bien implantes subdérmicos de segregación permanente de hormonas para
prevenir el embarazo; la mujer divorciada puede optar por la ligadura de trom-
pas o el hombre por la vasectomía, entre otros.
d) Escolaridad. Clasificación basada en el grado de educación alcanzado por el in-
dividuo, o bien, si es o no analfabeta. En el ejemplo de anticonceptivos, se pue-
de observar que algunos métodos se han arraigado en diversos segmentos de la
población según su nivel de preparación, como los naturales, los cuales han
sido más utilizados por la población con mayor nivel de escolaridad; el disposi-
tivo intrauterino ha sido empleado en los niveles de mayor escolaridad de la
clase media; las pastillas han sido más utilizadas en las de menor nivel de esco-
laridad ubicadas en las clases sociales bajas, etcétera.
e) Ocupación. Está basada en la actividad preponderante que realiza el individuo,
las categorías pueden ser hogar, desempleado, estudiante, obrero, empleado y
ejecutivo. Como los individuos de cada sector tienen preferencias e intereses
diversos, estas variables marcan diferencias perceptibles en el diseño de es-
trategias. Un buen ejemplo de esto es la gran variedad de métodos de anti-
concepción, algunos de los cuales son preferidos según la ocupación de las
personas; las amas de casa quizá prefieran el método de las pastillas en lugar
del dispositivo intrauterino, o en el caso de una mujer ejecutiva tal vez resulten
más convenientes los inyectables, debido a la incomodidad diaria de tomarse
una pastilla.
f ) Número de hijos. La clasificación se realiza según el número de hijos vivos. El
número de hijos en las familias marca comportamientos de vida bien dife-
renciados, es decir, una mujer que tiene tres hijos estará interesada en métodos
definitivos de anticoncepción, caso contrario del de una mujer con sólo un
hijo, la cual estará buscando métodos temporales.
g) Ciclo de vida de la familia. Se refiere a la clasificación de recién casados sin hijos,
recién casados con hijos, familias con hijos en la etapa escolar, familias con
hijos en la etapa universitaria, hogares sin hijos debido a que crecieron y se
independizaron. Los programas sociales deben contemplar el ciclo de vida de la
familia para entender el núcleo de la misma y tratar que los programas socia-
les tengan un impacto en todos los miembros que componen una familia.
Ejemplo, los programas de control de la natalidad pueden ir acompañados de
métodos de anticoncepción diseñados para cada uno de los miembros de la
familia en edad reproductiva.
h) Nivel de ingresos. Se refiere a la cantidad de ingresos mensuales de la familia o
de la persona que la sostiene. En la elección de un método anticonceptivo jue-
ga un papel preponderante el factor económico, de ahí que en los de niveles de
ingresos superiores se elijan métodos más costosos, como los implantes de hor-
monas subdérmicos. Diariamente este tipo de métodos anticonceptivos se está
encareciendo, por lo que el acceso a la gran mayoría de los ciudadanos de me-
nores niveles de ingreso se hace más difícil.
i) Número de personas que viven en la vivienda. Se registrará a todas las personas
con filiación consanguínea y política que habitan en cada vivienda. Se puede
medir el nivel de hacinamiento por vivienda o por metro cuadrado y cuantifi-
car a las personas que se sensibilizaron o se informaron de los pormenores del
programa social.
j) Religión. No es una variable propiamente demográfica pero se analiza debido a
que hay religiones que prohíben algunos tipos de métodos anticonceptivos, por
ejemplo, la religión católica condena el uso del dispositivo intrauterino,
por considerarlo micro abortivo, ya que no impide la fecundación pero sí la
implantación en la matriz del óvulo fecundado, debido a la irritación que oca-

siona en la matriz la presencia de un cuerpo extraño.
k) Filiación política o partidista. Tampoco es considerada una variable demográfica,
pero es importante definirla en los programas sociales debido a los patrocinios
o política de apoyo partidista a cada uno de los programas sociales de la co-
munidad.
Las organizaciones también las podemos clasificar en función de:
a) El giro. Puede ser de servicios, comercial, industrial y productos de consumo.

Con miras al patrocinio, se debe precisar el giro de la organización para que con
base en esta información se les pueda invitar a participar de manera activa en
la implementación de los programas sociales, según la fortaleza que presente
cada organización.
b) El tamaño. Ya existe en cada país la clasificación de empresas en micro, peque-
ñas, medianas y grandes, dependiendo del número de empleados y de las ven-
tas anuales. Todo programa social debe ser solidario, es decir, el que más tiene
más debe colaborar, por lo que es de gran importancia clasificar a las empresas
según su tamaño y facturación anual, para preparar el documento de apoyo
respectivo.
c) La antigüedad. Número de años que ha funcionado en el mercado. Cuando las
empresas ya tienen una antigüedad en el mercado es fácil definir su grado de
implicación y el tamaño de su aportación a los diversos programas de bienes-
tar social y de igual manera va a contribuir en el diseño del plan estratégico de
invitación a participar.
d) La ubicación geográfica. Describir su dirección exacta, para observar el grado de
compromiso social en su perímetro de influencia e invitar a cada una de las em-
presas a que se comprometan a implementar los programas sociales en sus
respectivas zonas geográficas de influencia. Por ejemplo, se debe invitar a las em-
presas a que se comprometan con el bienestar social de su comunidad mediante
la participación de manera directa con el apoyo en dinero y recursos necesa-
rios para que todas las personas de su perímetro de influencia se enteren y asi-
milen los programas sociales de bienestar para la comunidad.
e) El grado de participación. En patrocinios de programas sociales se utiliza una es-
cala de 1 al 5, donde 5 es el mayor grado de participación. Hay un gran núme-
ro de empresas que desde hace varios años contribuyen con dinero y recursos
en diversos programas de índole social para sus empleados y personas de la co-
munidad en general.
f) El tipo de organización. Se debe describir si se trata de una organización local, es-
tatal o transnacional. Esta clasificación ayuda a identificar a las empresas que
más contribuyen en los programas sociales en función de su área de influencia,
es decir, si atiende mercados locales, regionales, nacionales o transnacionales,
con el fin de diseñar el plan de colaboración en función de la pequeña o gran co-
bertura que cada una de ellas pueda tener.
Los factores demográficos por sí solos son insuficientes para poder identificar am-
pliamente los diferentes mercados que conforman los programas sociales, por lo que
debemos resaltar la importancia de cruzar la información de todas las variables
que conforman cada segmento para tener un acercamiento mayor a ellos. A mayor
conocimiento de los segmentos mayor será la posibilidad de satisfacer sus
necesidades sociales.
Se recomienda segmentar a la población, además de las variables anteriores, en las
siguientes:
Psicográficas:
Estas variables definen el comportamiento y percepción de la vida que tienen las per-
sonas y contribuyen a la definición de los esquemas de acercamiento hacia cada uno
de los segmentos. Las variables que conforman al factor psicográfico son:
a) Tipo de personalidad: introvertido, extrovertido, pasivo, neurótico, etcétera. Se-

gún el tipo de personalidad de las personas es como será el diseño de las estra-
tegias de comunicación, producto y/o servicio, la preparación del personal que
ofrece los servicios o productos sociales y el proceso o mecanismos necesarios
para tener acceso a los servicios que acompañan a la idea social.
b) Nivel socioeconómico: clases sociales o estatus socioeconómico. Varios programas
sociales han fracasado por la falsa creencia de que algunos padecimientos o enfer-
medades son propias de algunos niveles socioeconómicos, como la creencia de que
el cáncer de colón sólo lo padece la población con un nivel de ingresos mayores.
c) Estilo de vida: es conocer el papel cotidiano de las personas en su vida privada y
laboral. Para ilustrar este apartado es digno de mención el caso del grupo de
monjas que creían que ellas no tendrían que padecer de cáncer cérvico-uteri-
no, por no haber tenido vida sexual. Esta misma creencia existe entre el grupo
de mujeres que enviudaron y no acuden a solicitar el estudio de citología,
porque consideran que este cáncer sólo lo sufren las mujeres que tienen vida
sexual activa. El estilo de vida de las personas marca patrones de comporta-
miento de gran utilidad para el desarrollo de las estrategias de marketing.
d) Percepciones: la vida de las personas es un constante flujo de ideas, creencias
y percepciones que las lleva a generar la compra y venta o intercambio de
conceptos. Entre los individuos existe día con día un intercambio de concep-
tos en beneficio de las personas involucradas. ¿Qué compra una persona
cuando compra un auto marca Volvo? Lo más probable es que compre el con-
cepto de seguridad que ha sido creado y mantenido durante muchos años
por la empresa holandesa que lo fabrica. Las percepciones que tienen las per-
sonas de cada una de las siete Ps de marketing social se deben analizar de
manera detallada para el diseño del concepto que está preconcebido en la
mente de la población objetivo o mercado meta. En ocasiones se tiene que
trabajar con el término desmarketing, es decir, aplicar medidas de antimar-
keting para desincentivar la aplicación de conceptos y comportamientos
nocivos para la salud.
e) Opiniones: la gran mayoría de los individuos tienen opiniones que no siempre

concuerdan con su comportamiento, por lo que es de suma importancia explo-
rar las opiniones que tienen acerca de una u otra idea social. Las opiniones se
utilizan en marketing como retroalimentación para mejorar los procesos admi-
nistrativos de los programas de marketing social.
f) : éste se encuentra dentro de las variables psicográficas. Contribuye a la clasifi-
cación de los individuos con base en las intenciones que tienen de colaborar o de
modificar sus ideas, creencias, actitudes y/o comportamientos, en beneficio del
bienestar de la sociedad en general. Se debe definir de manera clara el interés
que persigue cada grupo en la participación de los programas, para el dise-
ño de las estrategias que concuerden con esos múltiples intereses que presen-
tará cada uno de los submercados analizados.
Actitudinales
La actitud tiene dirección y fuerza, es decir, puede ser una actitud positiva o negativa
y además se puede cuantificar qué tan positiva o negativa es. Para ello se requiere co-
nocer los tres atributos que componen a la actitud: el cognitivo, afectivo y conductual.
El cognitivo se refiere al nivel de conocimiento que se tiene de la problemática
social y del contenido de los diversos programas sociales diseñados para corregir la
problemática detectada, el afectivo se refiere al nivel de agrado o desagrado hacia las
medidas que se están tomando en cuenta para la solución de alguno de los problemas
sociales y la parte conductual se refiere al grado en que se emplean los productos so-
ciales elaborados para cambiar el comportamiento nocivo por un comportamiento
saludable. Como ejemplo se tomará el caso de la campaña social para prevenir el cáncer
cérvico-uterino en México, en el que el agente de cambio, en este caso la Secretaría de
Salud, utilizó comerciales de televisión en los que se mostraba a dos señoras de clase
social media baja, lavando su ropa y haciendo los comentarios del estudio del Papani-
colaou; este anuncio generó actitudes disímiles entre la población ya que los segmentos
de mayor nivel socioeconómico encasillaron el problema del cáncer cérvico-uterino
como un problema de salud privativo de las clases sociales más pobres, debido a que en
la publicidad televisiva se difundió un perfil de uno de los tantos mercados meta que
deben ser atendidos por la Secretaría de Salud.
Motivacionales
Además de conocer el verdadero interés que tienen las personas en participar en pro-
gramas sociales, también es esencial definir de forma clara los factores que motivan la
participación. Muchas veces las personas o las organizaciones tienen factores de mo-
tivación internos y externos. Los internos son todos aquellos que tienen relación con
un autoanálisis del individuo y que surgen gracias a experiencias propias o de perso-
nas muy cercanas a la problemática social. Por ejemplo, las personas que abandonan
el tabaquismo al ver en sus hogares a personas que están padeciendo enfermedades
crónicas degenerativas, como el enfisema pulmonar, ocasionado por esta adicción; ex-
periencias como ésta motivan a las personas a contribuir de manera directa o indirecta
en los programas sociales contra el tabaquismo. Los factores externos son todos aquellos
relacionados con la presión que ejercen los grupos de influencia en la modificación de

patrones de conducta nociva para la comunidad como los vecinos, colegas y otros, tal
es el caso del programa “Hoy no circula” en el que factores externos motivan a la gen-
te a no sacar su auto un día a la semana debido a la presión de los grupos de la comuni-
dad, pero sobretodo a la sanción económica que se deriva si se infringe el programa.
Beneficios buscados
Conducen a una exploración en la mente de la población objetivo para conocer lo que
en verdad se pretende o buscar cuando deciden adherirse al programa social. Si no se
conocen los beneficios que se persiguen nunca se podrá ofrecer el satisfactor deseado
Los beneficios siempre se deben orientar hacia el mejor bienestar de las personas, en
tanto que los intereses casi siempre se refieren a un beneficio económico o de recono-
cimiento y estatus. Algunos de estos beneficios se encuentran en etapa incipiente, es
decir, en una etapa desconocida para cada uno de los mercados meta comprometidos
en los programas sociales, por lo que se debe desarrollar la habilidad para investigar lo
que se desconoce con el fin de hacerlo tangible. La participación de la ciudadanía de
manera conjunta en los programas contra la delincuencia mediante la vigilancia
permanente de ambas partes, ilustra de manera idónea esta situación. Aquí el benefi-
cio buscado es incrementar los estados de tranquilidad de la comunidad gracias a
la vigilancia de 24 horas al día de agentes municipales o policías contratados y paga-
dos por el municipio pero con el empleo de recursos proporcionados por los miembros
de la comunidad, que se han utilizado en la creación de áreas de vigilancia y adquisi-
ción de vehículos; las personas de la comunidad ayudan con la infraestructura y el
municipio efectúa los pagos semanales, quincenales o mensuales del o de los agentes
contratados, para la vigilancia del sector. Muchos de los programas de coparticipación
ciudadana se han llevado a cabo gracias a que se han hecho tangibles los beneficios
buscados de la población afectada o coparticipadora.
Epidemiológicas
Registran el comportamiento de las enfermedades en la población en general, con
información histórica y evolutiva de los principales padecimientos que aquejan a la
población, reportado por lo general por índices o el número de personas quienes las pa-
decen, entre 100 o 1000 según el indicador.
De cada enfermedad se puede saber con base en los números reportados por fuentes
oficiales el índice de morbilidad, el cual registra el número de personas contagiadas por
la enfermedad dentro de un perímetro geográfico; y el índice de mortalidad, el cual re-
gistra el número de personas que han fallecido por causa de la enfermedad.
Se puede observar el índice de crecimiento de cada uno de los padecimientos que
aquejan a la población y su respectiva tendencia, así como su comportamiento endémi-
co (es decir, que sólo afecta a la población de un área geográfica bien definida) y pandé-
mico (en los casos en que la enfermedad trasciende las fronteras de las naciones).
Los estudios epidemiológicos muestran los análisis de relación y de causa efecto de
los principales problemas sanitarios con el cruce de variables demográficas y geográ-
ficas. Información de gran valor para conocer aún más el mercado meta y diseñar las
estrategias con base en la información estadística proporcionada en cuanto a la parte
epidemiológica. Por ejemplo, el problema del SIDA, el cuál pasó de ser un problema en-
démico a uno pandémico con niveles de afectación de gran magnitud en cada nación
infectada por éste virus. Se trata de un gran problema sanitario a nivel mundial y re-
quiere la participación activa de todos quienes cohabitamos el planeta. También se
tienen los datos de mortalidad por SIDA según la edad, género, sexo, estado civil, ocu-
pación, nivel de ingresos y escolaridad, entre otros.
LA IDENTIFICACIÓN
DE LA NECESIDAD SOCIAL
La necesidad social jamás se debe investigar en los escritorios de los ejecutivos, se

tiene que estudiar en los diversos mercados metas que se generen una vez que los
análisis de segmentación de la población objetivo o mercado meta se han llevado a
cabo.
La experiencia en marketing social nos ha manifestado que una de las mejores ma-
neras de identificar las necesidades sociales es investigar la idea social que las personas
tienen del problema y sus respectivas creencias, para que a partir de esto se puedan
reafirmar las ideas sociales que contribuyan al bienestar social o bien reposicionar
ideas que estén encaminadas a mejorar el bienestar de las personas. Se debe conside-
rar que para cada mercado meta vamos a encontrar un gran número de ideas, algunas
creencias y pocos valores, que en su conjunto inciden en la actitud de los individuos
hacia la búsqueda responsable del bienestar social (ver figura 6.4).
Las ideas son concepciones de la vida de una o varias personas y pueden ser com-
partidas en pequeñas agrupaciones de personas. Asimismo, marcan el punto de par-
tida para el diseño del producto social, se debe recordar que muchas veces el producto
social es una idea que se quiere implementar en una población determinada. Por
ejemplo, podemos recordar la idea social de “pocos hijos para darles mucho”, como
producto social de la gran problemática mundial del control de la natalidad. Algunas
ocasiones se encontrarán ideas que pueden ser muy nocivas para la salud, como la de
que las personas con diarrea no deben comer ni tomar líquidos; misma que fue la
causante del incremento en la tasa de mortalidad infantil en la década de los setenta y
ochenta en la gran mayoría de los países de América Latina, ésta fue la razón de que se
hayan tomado medidas legales, políticas y de sanidad con el fin de educar al personal
médico mediante la idea soportada científicamente de suministrar agua y alimentos
en caso de presentarse este padecimiento.
Las ideas que son nocivas y las que pueden reforzar de manera positiva el rápido lo-
gro de los objetivos sociales se deben analizar y trabajar de manera simultánea.
Las ideas que están vigentes en algunos pequeños grupos pueden llegar a evolucio-
nar hasta convertirse en creencias. Una creencia es una concepción de la vida que
compromete a más personas. Por ejemplo, la creencia que se tenía en la antigüedad
acerca de que la Tierra era plana, hasta que algunos investigadores demostraron lo
contrario y cambiaron el concepto o idea del mundo hasta llegar a formarse la certe-
za de que la Tierra es redonda.
Lo más probable es que al momento de investigar las necesidades sociales nos en-
contremos con muchas ideas, pocas creencias y algunos valores. Si esto llega a suceder
en la comunidad de su área, no se preocupe y trate de diseñar los productos sociales en
función de las ideas y creencias descritas.
Los valores son creencias que marcan los patrones de comportamiento de casi to-
das las personas que forman parte de la comunidad, tal como el valor de la amistad, el
respeto, la tolerancia, la cooperación, la verdad, etcétera.
La actitud se ubica dentro de la parte cognitiva, y se analiza para identificar los ni-
veles de conocimiento de los que goza cada una de las ideas sociales que se implemen-
tarán en la comunidad, así como el nivel de conocimiento de la problemática social
misma. Se tiene la evidencia científica de que las personas que están relacionadas con
el estudio de la salud y la enfermedad, muestran menores índices de adicción al taba-
co, debido a un mayor nivel de conocimiento de la problemática social; en otras palabras,
de todos los segmentos de trabajadores, los que menos fuman son los trabajadores
relacionados con la salud y enfermedad. De lo anterior se deduce que el nivel cognitivo
juega un papel muy importante en la modificación de ideas, creencias y comporta-
mientos de las personas.
La parte afectiva de la actitud se debe trabajar con el fin de generar en el individuo
sentimientos de agrado surgidos del hecho de formar parte activa en los programas
sociales y también se debe trabajar la parte de sentimientos desagradables hacia los
factores causales de la problemática social, por ejemplo: el rechazo social hacia los nar-
cotraficantes y por los individuos corruptos y deshonestos. Y por último, en la parte de
actitud se debe estudiar muy de cerca la conducta o comportamiento de las personas
que conforman el mercado meta, pues no siempre existe congruencia entre lo que se
opina y lo que se hace: Es muy común escuchar a alcohólicos criticar a personas que
beben. Esta paradoja es frecuente entre las personas, por ello se debe explorar de ma-
nera multifactorial el comportamiento de las mismas.
Figura 6.4
IDEAS CREENCIAS VALORES ACTITUD:

• Cognitivo
• Afectivo
• Conducta
Marketing
social: teoría
y práctica BIENESTAR SOCIAL
Fuente: adaptación de Kotler, Philip y Roberto, Eduardo L. Marketing social, teoría

y práctica, Editorial Díaz de Santos, España, 1991
POSICIONAMIENTO
Lo que se debe posicionar en marketing social son las ideas que contribuyan al lo-
gro del bienestar social entre las personas. En muchas ocasiones estas ideas están
acompañadas de productos físicos, técnicas o herramientas que complementan la
idea social.
El posicionamiento es el arte de ubicar en la mente de la población adoptante
objetivo o del mercado meta, los atributos de los productos sociales que contribuyan a
mejorar las condiciones de vida de las personas. Consiste en el diseño y la ubicación en
la mente de la población objetivo el concepto social que favorezca el bienestar de la
población. Un ejemplo de esto es el posicionamiento que tiene la marca de autos Mer-
cedes Benz, la cual ha posicionado en la mente de sus consumidores el concepto de es-
tatus por encima de cualquier otra característica. El área de marketing social puede
ilustrarse con el caso de la UNICEF, la cual está posicionada como una organización
encargada de velar por el bienestar de la población infantil, o la situación de la Cruz
Roja o los Cascos Azules de las Naciones Unidas.
Es importante saber que si las empresas no diseñan un plan estratégico para po-
sicionar su organización y sus productos sociales, la población se encargará de otor-
garle una posición de acuerdo con su percepción acerca de la función que se está
desempeñando.
Lo más recomendable es diseñar de antemano y poner a prueba los atributos que
se deben posicionar en la mente de la población y no esperar a que la población cree
por sí sola un posicionamiento para el producto social.
Los factores esenciales para el posicionamiento correcto de la población obje-
tivo abarcan el análisis de las variables para la segmentación del mercado y el de
las necesidades sociales. Este análisis se debe realizar con base en el examen de las
ideas, actitudes, valores, fortalezas y debilidades de la organización responsable
del programa, o agente de cambio. Sin este tipo de análisis, será muy difícil que la
estrategia de posicionamiento sea exitosa y si lo llegara a ser, será gracias a la in-
tuición, mas no al estudio, de quienes la llevaron a cabo. La gran mayoría de los
programas sociales carecen de posicionamiento y, en ocasiones, distorsionan la
realidad de la problemática social; tal fue el caso del programa social en México
que utilizó los medios masivos de comunicación con la idea social “la ocasión hace
al ladrón”. Este programa causó el disgusto de varias personas debido a que, desde
el punto de vista de este mensaje, el ladrón existía por la honradez y comporta-
miento confiado de las personas; esto dio como resultado la generación de un an-
tivalor: la desconfianza. Varias personas interpretaron esta campaña social como
un insulto hacia sus semejantes.
En todo programa social se pueden encontrar las acciones siguientes:
a) Posicionamiento: en el caso en que no exista una idea preconcebida, será nece-

sario diseñar los atributos del programa social que ubiquen en la mente de la
población objetivo o mercado meta el concepto integrador clave para lograr el
bienestar social deseado.
b) Reposicionamiento: en el momento en que ya existe una idea preconcebida y

positiva en la mente de la población objetivo, lo que se tiene que hacer es difun-
dir estas ideas entre el mayor número posible de personas en la comunidad. Las
mejores ideas para el reposicionamiento son las que emanan de manera direc-
ta de la población objetivo o mercado meta.
c) Deposicionamiento: se refiere a la aplicación del concepto de desmarketing, el
cual comprende la aplicación de los principios y técnicas de marketing para bo-
rrar de la mente de la población una idea o comportamiento nocivo. Un ejemplo
de esto son las campañas contra el tabaquismo y el consumo excesivo de alco-
hol. En todas las comunidades se pueden encontrar ideas, creencias, actitudes
y comportamientos nocivos, las cuales no se deben ocultar o ignorar, por el
contrario, es esencial su estudio y análisis detallado para el diseño del progra-
ma de marketing necesario.
El mercado meta es una de las bases más

importantes de todo programa social, su des-
conocimiento conduce al fracaso de cualquier ini-
ciativa dirigida a la sociedad.
A fin de conocer con mayor profundidad a la pobla-
ción objetivo o mercado meta, es necesario diseñar su per-
fil en función de las variables adecuadas para la segmenta-
ción del mercado y de los datos estadísticos oficiales de la
problemática social debidamente publicados en los diarios
oficiales o en documentos con soporte de investigación y ri-
gor metodológico.
Posteriormente se identifican los diferentes segmentos de
la población objetivo con base en las variables demográficas
(edad, género, estado civil, escolaridad, ocupación e ingre-
sos), las variables geográficas (ubicación de viviendas según
el valor comercial de las mismas) y su respectiva clasificación
por niveles socioeconómicos que variará para cada comu-
nidad, los cuales están dispuestos de acuerdo con un orden
diferenciado de niveles de mayor a menor. También se debe
segmentar a la población en función de las variables psi-
cográficas (estilo de vida, rasgo de personalidad e intereses,
entre otras), las variables de motivación, de actitud, las de
beneficios buscados y las epidemiológicas.
En las variables de actitud se explora la parte cogniti-
va, afectiva y conductual. En las de beneficio buscado se
analiza el beneficio implícito que tiene todo programa so-
cial y que en muchas ocasiones se trata de beneficios in-
cipientes, es decir, la mayor parte del mercado meta, si no
es que la totalidad, no percibe la necesidad social y en
consecuencia, no visualiza el beneficio que se pretende
lograr. Las variables epidemiológicas estudian el compor-
tamiento de los padecimientos de salud más frecuentes
en cada uno de los segmentos, con el apoyo de los índi-
ces y tasas reportados regularmente por entidades oficia-
les de la Secretaría de Salud.
Sin embargo, no es suficiente con perfilar y segmentar a la
población objetivo o mercado meta, se necesita identificar

la necesidad social mediante el estudio de las ideas, creen-
cias, actitudes y valores que rodean al programa social que
se pretende implementar en la comunidad.
El posicionamiento se diseña para la población objetivo y
para cada una de las organizaciones o agentes de cambio
que forman parte del programa social. Consiste en la identi-
ficación de los atributos de la organización y de sus productos
y/o servicios que se desea ubicar en la mente de la población
objetivo en función de la investigación de cada una de las va-
riables de los segmentos y del estudio de las ideas, creencias,
actitudes y valores que se encuentran en la población.
En ocasiones se deben diseñar estrategias de posiciona-
miento, reposicionamiento o deposicionamiento. Las estra-
tegias de posicionamiento comprenden el diseño de los
atributos que se quiere ubicar en la mente de la población
objetivo o mercado meta, el cual no posee ideas precon-
cebidas, en tanto que en el caso del reposicionamiento se
requiere penetrar más en la mente de los miembros de la
población objetivo, para establecer ideas sanas que refuercen
el comportamiento deseado a fin de cumplir con los obje-
tivos sociales de los programas. El deposicionamiento, en
cambio, se refiere a trabajar con ideas que contrarresten o se
contrapongan a las ideas preconcebidas que sean de carác-
ter nocivo para el bienestar social, como fumar, consumir dro-
gas y beber en exceso, entre otros.
Visite los sitios de Internet de su localidad que manejen datos acerca de la población en general
como:
a. Geográficos
b. Demográficos
c. Económicos
d. De salud
Presente un reporte, no mayor a una cuartilla, acerca de la utilidad de esta información para realizar
proyectos de marketing social.
preguntas
de reflexión
1. Describa las variables necesarias para realizar el

perfil de la población objetivo o mercado meta en el
caso del problema de tabaquismo en las escuelas se-
cundarias de su comunidad.
2. ¿Cómo segmentaría la población objetivo o mercado
meta para el problema de la violencia intrafamiliar
de su localidad?
3. ¿Cómo identificaría las ideas sociales, las creencias,
las actitudes, los comportamientos y los valores pa-
ra un programa de reciclaje de la basura doméstica?
CASOS PRÁCTICOS
FUNDACIÓN PAÍS LIBRE

¿Qué es la Fundación País Libre?
La FUNDACIÓN PAÍS LIBRE es una organización no gubernamental sin
ánimo de lucro que brinda un servicio integral a las víctimas del terrible fla-
gelo del secuestro y desarrolla programas de prevención que se dirigen a
despertar la conciencia de la ciudadanía para evitar la indiferencia frente a la
problemática social que presenta el secuestro. También busca ejercer pre-
sión ante las autoridades para buscar que se le otorgue un lugar prioritario
a las medidas contra el secuestro.
¿Cómo nació?
En respuesta a ‘Carta a un secuestrado’, escrita en el periódico El Tiempo
por Francisco Santos Calderón, quien permaneció durante ocho meses en
poder de la banda denominada Los extraditables, comandada por el nar-
cotraficante Pablo Escobar. Consternados por el incremento del secuestro,
el 28 de agosto de 1991, un grupo de ciudadanos colombianos se reunió
para crear la FUNDACIÓN PAÍS LIBRE —Programa de Asistencia Integral al
Secuestrado.
¿Cuáles han sido sus logros?

• La Fundación desarrolló una primera campaña publicitaria en radio, pren-
sa y televisión para despertar la conciencia ciudadana contra el secuestro
en todas sus modalidades.
• Elaboró un proyecto de ley en contra del secuestro que fue presentado el
26 de agosto de 1992 al Congreso de la República, como un proyecto de
iniciativa popular, mecanismo contemplado en el artículo 155 de la Consti-
tución nacional. Este proyecto, respaldado por más de un millón de firmas,
se convirtió en la Ley 40 de 1993 del 19 de enero de 1993. Es importan-
te anotar que ésta fue la primera ley que nació en Colombia proveniente
de la iniciativa de la propia comunidad.
• Movilizó en todas las ciudades del país a empresarios, universitarios y
ciudadanos de diferentes gremios: ganaderos, industriales, agricultores,
comerciantes y obispos, entre otros, para expresar su solidaridad activa
por medio de la recolección de firmas que apoyaran la lucha contra el
secuestro.
• Organizó un departamento especializado en orientación psicológica y
jurídica para ayudar al creciente número de familias afectadas por el
atroz delito del secuestro, y brindar orientación general y ayuda tera-

péutica tanto a la familia como al secuestrado, cuando éste es liberado
o rescatado.
• Contactó a todas las personas que en una u otra forma han sido víctimas
del secuestro, para orientarlas y vincularlas a la Fundación, con el fin de
que con sus experiencias brinden apoyo a otras posibles víctimas de este
flagelo.
• Gracias al patrocinio del Ministerio de Justicia, realizó una investigación
jurídica acerca de la situación del aparato judicial colombiano en rela-
ción con el secuestro. Dicha investigación tuvo una duración de ocho me-
ses y requirió varias correrías de dos eminentes abogados por todas las
fiscalías y juzgados de Colombia.
• Aprobó y financió una investigación relacionada con los efectos psicológi-
cos del secuestro en la víctima y su familia, como aporte a la búsqueda de
nuevas estrategias de intervención terapéutica y logística.
• Desarrolló una segunda campaña publicitaria en radio, prensa y tele-
visión para continuar despertando la conciencia de los ciudadanos
acerca de la gravedad de esta manifestación delictiva en la sociedad
colombiana.
• Organizó el partido de fútbol entre la Selección Colombia y el Bayern-
Münich en Bogotá, en la etapa previa al Mundial USA 94, con el fin de
recolectar fondos suficientes para continuar con la asistencia integral a las
víctimas de secuestro y extorsión.
• Realizó una gran investigación sobre el secuestro en Colombia para co-
nocer mejor los aspectos jurídicos de este delito y crear así nuevas y efi-
caces herramientas para erradicarlo.
• Creó una base de datos unificada sobre secuestrados y secuestradores,
con el fin de controlar y centralizar toda la información relacionada con el
secuestro que existe en el país, evitar la impunidad y seguir de cerca el
desarrollo de los casos de secuestro.
• Redactó una serie de cartillas acerca de temas relacionados con el grave
problema del secuestro, para repartirlas entre la comunidad interesada.
• Ante la poca investigación académica sobre el delito del secuestro en el
país, convocó a todos los estudiantes universitarios colombianos a un con-
curso de tesis sobre el tema. En este concurso pueden participar estudian-
tes de cualquier ciudad y cualquier Facultad que ya hayan realizado o que
estén próximos a iniciar su tesis de grado. Las inscripciones permanecen
abiertas.
• Desarrolló un sistema de información, gracias al cual se tiene acceso a las
estadísticas de las dos últimas décadas y a detalles de secuestros realiza-
dos en Colombia, en los últimos cinco años.
• Realizó el movimiento cívico “Por el país que queremos: NO AL SECUES-

TRO”, cristalizado en cinco marchas multitudinarias que despertaron la
solidaridad de un millón de colombianos. Estas marchas tuvieron lugar
en las ciudades de Santa Fé de Bogotá, Villavicencio, Valledupar, Cali y
Medellín, los días 1, 2, 13 y 15 de diciembre de 1996, respectivamente.
• Convocó, junto con la UNICEF, la red de iniciativas por la paz, Redepaz,
y cerca de 500 entidades más entre las que se contaron cientos de orga-
nizaciones no gubernamentales, todos los gremios, las universidades de
todo el país, colegios e Iglesia, entre otros, al mandato ciudadano por la
paz, la vida y la libertad, proyecto que logró que el 26 de octubre de 1997,
un total de 10 millones de colombianos introdujeran en las urnas electo-
rales el tarjetón verde de la paz.
• Durante la primera semana de noviembre de 1997, entregó a la luz pública
el libro Colombia secuestra su futuro, un boletín de análisis de riesgo
relacionado con el secuestro de menores de edad en ese país.
• El 14 de noviembre de 1997 inauguró su primera sucursal: Fundación País
Libre en la ciudad de Medellín. El hecho de que Antioquia sea el lugar del
mundo donde más secuestros se realizan (las estadísticas hablan de un se-
cuestro diario en promedio), motivó a las directivas de esta Fundación a
establecer en la capital antioqueña una oficina para prestar servicios de
atención integral gratuita al secuestrado y a su familia.
• Logró establecer en octubre de 1998 un convenio con la Radiodifusora
Nacional de Colombia para transmitir el programa “En busca de la liber-
tad perdida”. A través de este espacio radial los familiares de los secues-
trados de toda Colombia pueden enviar mensajes de amor y fortaleza a
sus seres queridos cautivos. “En busca de la libertad perdida” se transmi-
te todos los días festivos del año por las frecuencias A.M. y F.M., con una
duración de una hora. Asimismo, en agosto de 2000 se logró la consecu-
ción del programa durante todos los martes y miércoles por la frecuencia
A.M., con una duración de media hora.
• En abril de 1999 y en febrero de 2000 realizó el Torneo de golf 007
mundo-País Libre, evento que reunió a cientos de golfistas en todo el país,
con el fin de recolectar fondos para continuar brindando asistencia gratui-
ta a las víctimas del secuestro en toda Colombia.
• Diseñó en 1999 un seminario-taller de prevención para dictar a empresas
y familias interesadas en conocer y estudiar su nivel de riesgo para así
poder prevenir ser secuestrados.
• Igualmente, un seminario de prevención de secuestro de menores de
edad que se dicta en los colegios que lo soliciten.
• A mediados de 1999 dio vida al movimiento ciudadano “No más”, a tra-
vés del cual organizó una veintena de marchas por la paz en toda Colombia.
El “No más” realizó una marcha simultánea en las principales ciudades del
país, en más de 800 municipios y 58 ciudades en el exterior, el 24 de oc-
tubre de 1999, la cual congregó a más de 12 millones de colombianos que

al unísono pidieron a los actores del conflicto ¡No más violencia!
• Este movimiento ciudadano ahora tiene vida propia y día con día reali-
za campañas dirigidas a lograr la paz en todo el territorio nacional. Entre
estas últimas campañas figuró la del “Primer apagón nacional por la paz”;
en el que cerca de 18 millones de colombianos apagaron la luz durante
dos minutos, para protestar por la voladura de torres de energía, por
parte de los grupos alzados en armas y “Cartas al frente”, que brindaba a
todos los colombianos la posibilidad de decirle a los violentos todo lo que
pensaban del conflicto armado. Se recibieron cartas hasta el 8 de mayo
de 2000.
• El 16 de agosto de 2000 recibió el apoyo del Teatro Auditorio Leonar-
dus y presentó la obra ¡Ah, carajo!, a fin de recolectar fondos para seguir
con su causa.
¿Cuáles son los objetivos?

• Hacer que en Colombia se tome conciencia de la gravedad del delito del
secuestro.
• Ofrecer ayuda psicológica y jurídica y orientación general a las víctimas
del secuestro y la extorsión.
• Colaborar para que los ex secuestrados tengan una readaptación adecua-
da en su vida familiar, social y laboral.
• Difundir en los medios de comunicación todo lo relacionado con el se-
cuestro con el fin de orientar e informar a la opinión pública acerca del
carácter atroz de este delito.
• Buscar apoyo de países amigos con experiencia en la lucha contra el se-
cuestro; reunir información y obtener la colaboración de expertos, con
el propósito de estructurar propuestas de políticas contra el secuestro
que puedan servir al Gobierno en la toma de decisiones para combatir
este flagelo.
• Generar y analizar periódicamente las estadísticas del secuestro en Co-
lombia.
• Lograr que las autoridades legislativas, ejecutivas y judiciales combatan
activamente este delito.
¿Cómo está constituida la Fundación?

• UNA JUNTA DIRECTIVA, cuyo presidente honorario es su fundador,
Francisco Santos Calderón.
• UN DEPARTAMENTO JURÍDICO, que presta asistencia y orientación le-
gal a las víctimas directas e indirectas del secuestro.
• UN DEPARTAMENTO PSICOLÓGICO, que orienta psicológicamente a

las familias víctimas del secuestro. También brinda apoyo en los efectos
traumáticos que se presentan en los secuestrados.
• UN DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO, su función es administrar los
recursos de la fundación.
• UN DEPARTAMENTO DE DIVULGACIÓN Y PRENSA, cuya función es
brindar la asesoría necesaria para que la opinión pública se informe y se
exprese en relación con el secuestro. Desde este departamento se ejecu-
ta la estrategia de comunicación: comunicados de prensa, boletines esta-
dísticos y entrevistas a los medios nacionales e internacionales.
• UN DEPARTAMENTO DE SISTEMAS E INFORMÁTICA, que organiza y
clasifica la información que posee la fundación acerca del secuestro.
Servicios que presta la Fundación País Libre

El programa de asistencia integral al secuestrado es un paquete de servicios
destinado a quienes se encuentran afectados por limitaciones en su libertad
personal. Por lo cual, se atienden casos de secuestro con extorsión, secues-
tro simple, extorsión, amenazas y tentativas de unos y otros.
El servicio se extiende a víctimas directas y a víctimas indirectas de cada
fenómeno, sean estos secuestrados ya liberados, grupos familiares o em-
presas.
Con el objeto de clarificar el tipo de asistencia, el papel y alcance de los
servicios, se han definido varios aspectos en los que no se involucra la Fun-
dación. No se realiza asesoría en negociación, no se participa en procesos
judiciales ni se hace parte de operativos, búsqueda ni investigaciones, no se
brinda apoyo económico ni se recomienda ante terceros a aquellos que son
asistidos.
Asistencia psicológica
La función del departamento de psicología no sólo se circunscribe a la labor
asistencial a las víctimas del secuestro. Busca de igual manera promover
acciones de tipo pedagógico y preventivo que propendan disminuir los eleva-
dos índices del secuestro. Lo anterior significa que a través de la sensibiliza-
ción a los grupos sociales con mayor riesgo de secuestro y la información y
divulgación de los aspectos psicológicos del fenómeno, se cree conciencia
sobre este delito.
En este sentido, la atención integral desde la perspectiva psicológica con-
siste en intervenir con poblaciones o sujetos donde este evento ha ocurrido,
y prevenir en relación con los efectos psicológicos del flagelo en poblacio-
nes potenciales.
Orientación general
Mediante la orientación general se busca utilizar la experiencia de la Fun-
dación para ubicar al solicitante dentro del contexto actual y regional del se-
cuestro o la extorsión.
Es importante tener en cuenta la información acerca de cómo, cuándo,
dónde y quién realizó el secuestro, así como los antecedentes. Para poder
tener bases reales e iniciar la orientación con un compromiso de confi-
dencialidad con la oportunidad de reservarse cualquier información en todo
caso.
Asistencia jurídica
Los efectos económicos, legales y laborales en una familia a la que le se-
cuestran a alguno de sus miembros, sobrepasan en ocasiones los relaciona-
dos sólo con la libertad del secuestrado, y pueden ser muy perjudiciales, al
afectar directamente a la familia y al secuestrado.
Por tal razón se presta la asesoría jurídica donde se dan a conocer algu-
nas herramientas existentes para sobrellevar estas situaciones y evitar que
se haga más difícil la situación.
Asistencia en comunicaciones y prensa

Ayuda a establecer un puente entre los medios de comunicación y la fami-
lia del secuestrado cuando ésta desea que su caso sea conocido por la opi-
nión pública.
Brinda a la familia del secuestrado la posibilidad de enviar mensajes a su
ser querido cautivo.
Aportes económicos
La Fundación País Libre es un ente privado que vive de las donaciones y que
lucha día a día, por una sociedad respetuosa de los derechos humanos, li-
bre de intimidaciones y actos violentos contra el individuo común y corrien-
te que se ve azotado por este crimen.
Únase a nosotros
La Fundación necesita de personas como usted, comprometidas con la paz
de Colombia y sensibles al dolor de miles de colombianos víctimas del se-
cuestro. Únete a esta noble causa.
bibliografía
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place”, Journal of Public Policy and Marketing, abril de 2002, vol. 21,
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Nalebuff, Barry y Brandenburger, Adam, Coopetencia, Editorial Norma, 1996.
2002, vol. 21, núm. 1, p. 1-2.
capítulo
capítulo 7 7
Sistemas integrales de
administración
de mercados
OBJETIVOS
1. Comprender el proceso de inves-
tigación de mercados en el ámbito
social
2. Conocer las técnicas cualita-
tivas y cuantitativas de investi-
gación de mercados de mayor
uso en el marketing social
3. Comprender y aplicar el
esquema de investigación de
mercados en una página
ntroduc ci ó n
L a era del conocimiento que dio inicio a finales del siglo pasado está en su
momento culminante; el problema que ahora se presenta ya no es la compilación
de la información, sino su procesamiento, la plataforma tecnológica a utilizarse y
la forma en que se va a distribuir entre las personas clave de la organización para
contribuir a la optimización en la toma diaria de decisiones.
El panorama es tal que algunas organizaciones transnacionales desde el inicio
del presente siglo han ido creando dentro de su estructura organizacional el área
de “inteligencia de mercados”. La palabra inteligencia denota el hecho de que la
información haya pasado de la etapa de la búsqueda, almacenamiento, procesa-
miento y distribución, a la etapa del conocimiento para la toma de decisiones. Aún
se observa que los procesos de integración de las fuentes de información y los di-
seños de sistemas de información que apoyen la toma de decisiones de las or-
ganizaciones, están en pleno desarrollo.
Existen dos fuentes que se emplean para compilar información: la fuente
secundaria, que se encuentra directamente apoyada por todas las organizaciones
que recopilan, procesan y venden la información, así como por los reportes oficia-
les de dependencias gubernamentales y por oficinas del sector privado; este tipo
de fuente de información se refiere a todo lo escrito y se puede citar la referencia
correspondiente. En tanto que las fuentes primaras de información, se refieren a la
información que proviene de primera mano y que se recaba a través de técnicas
cuantitativas o cualitativas de investigación como la aplicación de cuestionarios,
entrevistas profundas, sesiones de grupo, la observación, uso de técnicas proyec-
tivas, compradores misteriosos, etcétera. Se acude a estas fuentes de informa-
ción debido a que la información es inexistente y por tanto es necesario recurrir
al mercado meta para observarlo, entrevistarlo o una combinación de ambos
para conseguir la información necesaria que contribuya a la toma de decisiones
inmediata.
Los métodos de investigación más utilizados en las ciencias sociales son el
cuantitativo hipotético inductivo o deductivo, comúnmente empleado en las
ciencias exactas con el apoyo de cuestionarios estructurados y/o de la observación
estructurada. El método cualitativo, interpretativo y subjetivo que se lleva a cabo
a través de las técnicas de sesiones grupo, entrevistas profundas, observaciones no
estructuradas, compradores misteriosos, y la historia de individuos debidamente
registrada según el método hermenéutico y naturalista.
La investigación cualitativa se encuentra en proceso de convertirse en un
método científico consolidado. Esta herramienta goza del apoyo de las técnicas
ampliamente utilizadas durante la última década del siglo pasado, como las entre-
capítulo 7 Sistemas integrales de administración de mercados 213
vistas profundas, la observación no estructurada, las sesiones de grupo y el uso de

las técnicas proyectivas.
Una de las fuentes primarias más controversiales en el área de las ciencias
sociales es la hermenéutica, la cual consiste en el análisis de la historia de uno o
varios individuos con características similares de la población a la que pertenecen
para realizar inferencias hacia esta población. No es necesario entrevistar a toda la
población para explorar un problema determinado, con este método es suficiente
entrevistar a una o tres personas, para tener la información de la mayoría.
En este capítulo proporcionamos una metodología de integración del proceso
de investigación conocida como “investigación de mercados en una página”, la
cual ha sido muy utilizada en diversos proyectos de investigación de mercados en
México y varios países de América Latina desde hace seis años. Los comentarios
vertidos acerca de esta herramienta de trabajo han sido halagadores, al afirmar
que proporciona limpieza, orden y congruencia en todo el proceso de la inves-
tigación de mercados, razón por la que los usuarios la aplican en sus respectivas
organizaciones.
MÉTODOS
DE INVESTIGACIÓN
El método de investigación de mercados a utilizar está relacionado con los diferentes

métodos científicos aprobados en la actualidad, de ahí la adjudicación del término de
ciencia al marketing, gracias al uso de un método científico para la recopilación,
procesamiento, distribución y almacenamiento de la información. El método científico
que se utiliza en estudios cuantitativos es precisamente el método cuantitativo, hipo-
tético, inductivo o deductivo y en los estudios cualitativos se emplea el cualitativo
e interpretativo. A continuación se estudiará con más detalle cada uno de ellos:
◆ Método cuantitativo, hipotético, inductivo o deductivo: este método ha

sido empleado profusamente en las ciencias exactas, así como en las ciencias
sociales, entre las que se encuentra el marketing. Tiene un soporte teórico
extenso y las herramientas estadísticas necesarias para dar respuesta a dife-
rentes enunciados hipotéticos debidamente apoyados por el método inductivo
(conclusiones generales derivadas de lo particular) o por el método deduc-
tivo (conclusiones particulares derivadas de lo general). Por ejemplo, la proble-
mática del SIDA, de la cual ya se tiene suficiente información a nivel mundial
(método deductivo), por lo tanto, se parte de este conocimiento para formular
la problemática y diseñar la investigación en una comunidad, de la que se ne-
cesita recabar los datos necesarios para cuantificarlos y darles el tratamiento
estadístico necesario según los enunciados hipotéticos y los objetivos a alcan-
zar por el proyecto.
◆ Método cualitativo e interpretativo: este método utiliza técnicas cualitati-
vas de investigación de mercados, como entrevistas profundas, sesiones de
grupo, técnicas proyectivas y observación. Los métodos más empleados son el
hermenéutico y el naturalista. Hay que recordar que este método es interpre-
tativo y que las interpretaciones variarán en función del investigador.
◆ Método hermenéutico: basa sus resultados en el soporte teórico y en el se-
guimiento de uno o varios casos por un tiempo definido para a partir de esto
realizar inferencias hacia toda la población de donde proceden las personas
que formaron parte del estudio del caso. Se analiza la historia de uno o varios
individuos, se registra su comportamiento presente y se interpretan de mane-
ra global todos los factores o atributos seleccionados para estudiar el compor-
tamiento de las personas, con apoyo de la observación, el diálogo permanente,
la entrevista y el registro diario del comportamiento. Un ejemplo de esto es la
violencia intrafamiliar que se presenta en varios países de América Latina, en
este caso podría ser suficiente analizar por un periodo de uno a dos años a una,
dos o tres familias con altos índices de violencia intrafamiliar, para que a par-
tir de estos análisis se infiera el comportamiento de todas las familias que viven
con altos estándares de violencia intrafamiliar en un país o en todos los países
de América Latina.
◆ Método naturalista: está basado en la observación y registro de todo lo ob-

servado para inferir comportamientos de toda una población.
FUENTES
DE INFORMACIÓN
Las fuentes de información más difundidas en el área de investigación de mercados

son de dos tipos: secundarias y primarias. Las fuentes secundarias de información se
refieren a todo lo escrito y publicado. La información primaria consiste en la investi-
gación directa mediante la interrogación u observación de la población que conforma
al mercado meta o a la población adoptante objetivo; casi siempre se acude a esta fuen-
te de información cuando la información de la que se dispone no es suficiente para la
toma de decisión. Esta información se obtiene a través de instrumentos de medición
cuantitativos, como el cuestionario y la observación estructurada, o con el apoyo de
instrumentos cualitativos, como la entrevista profunda, las sesiones de grupo, la observa-
ción no estructurada, la técnica de comprador misterioso, el uso de técnicas proyecti-
vas y el estudio de casos; estas técnicas cualitativas se estudiarán a mayor profundidad
más adelante en la sección de fuentes primarias de investigación, a continuación se
detallarán las fuentes secundarias de información (ver figura 7.1).
A su vez, las fuentes secundarias de información se subdividen en externas e in-
ternas. Las externas están constituidas por todas las fuentes que se publican en di-
versos medios de comunicación en artículos, notas periodísticas, libros, reportes de
las empresas, reportes de las asociaciones o cámaras empresariales, del sector gu-
bernamental en relación con la situación de la industria y del macroentorno y de las
empresas privadas que se dedican a recopilar, procesar y vender la información. Las
internas son todos los reportes escritos por la organización que está llevando a cabo
el proyecto de investigación; se refieren a toda la información escrita que se puede
producir dentro de la organización, como los reportes financieros o los de los casos
sociales atendidos, los estados de resultados y el balance general, los informes de los ca-
nales de distribución o de atención al público en general y del área de marketing,
entre otros. En la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro, la parte contable
tiene un control estricto y bien disciplinado de los movimientos diarios de ingresos
y egresos, que se integran a los reportes mensuales, bimestrales, semestrales y
anuales de estados de resultados y balance general. Esta disciplina se debe difundir
en toda organización para contar con reportes periódicos que contribuyan a la pla-
neación de las mismas.
Algunas agencias de investigación de mercados venden los estudios sindicados y
ómnibus, considerados como datos externos de información. Los sindicados son los
estudios de mercado que las agencias de investigación de mercados realizan por cuenta
propia y venden con cierta periodicidad en forma de reportes bimestrales o semestra-
les, en beneficio de las empresas que los adquieren. En tanto que los estudios ómnibus
son estudios que están patrocinados o pagados por un grupo de organizaciones; en
este tipo de estudios el cuestionario o instrumento de medición conserva una parte
general y otra específica para cada uno de los clientes que forman parte de la investigación
ómnibus; este esquema ha sido de gran utilidad para las numerosas empresas que no
cuentan con el presupuesto necesario para realizar la compra de la información por sí
solas y prefieren compartir con la competencia la metodología y los resultados ge-
nerales de la industria mas no la información específica por la que han pagado. Es un
mecanismo excelente para que las empresas tengan acceso a la información general
de la industria o del sector a costos muy bajos.
En la actualidad no es suficiente investigar, almacenar y procesar la información,
se debe integrar la información de las fuentes secundarias para generar los reportes y
las gráficas necesarias en la toma de decisiones cotidianas de la organización. Las or-
ganizaciones precisan de mecanismos adecuados para el uso óptimo de la información
en los momentos de toma de decisiones, por lo que están demandando plataformas
tecnológicas y sistemas de información lo más eficientes para el manejo inteligente de
la información.
Figura 7.1
Fuentes de información de marketing
FUENTE DE INFORMACIÓN
DATOS SECUNDARIOS DATOS PRIMARIOS

CUALITATIVOS Y
CUANTITATIVOS
INTERNOS ENCUESTAS
CUANTITATIVOS
OBSERVACIÓN
EXTERNOS
ENTREVISTAS PROFUNDAS
SESIONES DE GRUPO
CUALITATIVOS
COMPRADOR MISTERIOSO
OBSERVACIÓN
TÉCNICAS PROYECTIVAS
EXPERIMENTACIÓN
Estar conscientes de que la investigación de mercados es un proceso ayudará a com-

prender la interacción del proceso bajo el enfoque de sistemas en donde todas las partes
o fases de la investigación están debidamente interconectadas entre sí. Es dinámico
por su modificación constante y holístico debido a que cada una de las fases puede
tener la información del todo, es decir, a partir de una fase se podrán reconstruir todas
las fases del procedimiento. Con el propósito de simplificar el proceso sin desmeritar la
seriedad de toda investigación se proponen cuatro fases:
◆ Fase I. Planteamiento de la investigación.

a) Idea de la investigación: la idea puede surgir a petición del interesado de
la investigación de mercados, o bien a raíz de una problemática previa.
También se puede generar a partir de la formulación de hipótesis, o de inves-
tigaciones realizadas en diversas áreas geográficas, o bien de publicaciones
de eventos sociales.
b) Planteamiento del problema: una vez definida la idea y previa investigación
de las fuentes secundarias de investigación, se podrá construir el plantea-
miento del problema que integre todas las variables dependientes e indepen-
dientes, la unidad de análisis a investigar así como el espacio y tiempo de la
investigación.
En el caso de que las organizaciones se encuentren ante problemas no es-
tructurados o en los que no se tenga claro qué variables se van a involucrar
y las personas a investigar, se procede a la consulta de las fuentes secun-
darias de información y a la implementación de entrevistas profundas a
líderes de la comunidad, para lograr con esto la formulación adecuada del
planteamiento del problema, de las hipótesis y de los objetivos. En tanto que
las investigaciones con problemas estructurados, se realizan cuando se tie-
ne un conocimiento profundo del problema de investigación, de sus objeti-
vos y de su hipótesis; en este caso se utilizan investigaciones de mercados
descriptivas con el apoyo de cuestionarios, de la observación estructurada o
de investigaciones de mercados explicativas soportadas por modelos experi-
mentales.
c) Formulación de objetivos: éstos emanan directamente del planteamiento
del problema, deben poder ser medidos y alcanzados una vez que se ter-
mina el proyecto de investigación. Para fines prácticos se recomienda for-
mular objetivos específicos que ayudarán a la comprensión y alcance de
los generales.
d) Formulación de hipótesis: es un enunciado de igualdad o negación que se
redacta en función de la interacción entre las variables y los hallazgos de
una muestra para proyectarlos hacia la generalidad de la población. Una
vez formulados los objetivos de la investigación es necesario formular las
hipótesis que favorezcan la consecución de los objetivos. Las hipótesis en in-
vestigación de mercados sociales emanan directamente de la interacción de
las variables independientes con la dependiente, de ahí que deben existir
tantas hipótesis como variables independientes y dependientes que se invo-
lucren en el proyecto de investigación. Se recomienda formular las hipótesis
en formato de nulidad (Ho) y alterna (Ha), como ejemplo de hipótesis pode-
mos mencionar:
1. Ho: No hay diferencia significativa entre el género y el grado de alcoho-

lismo (es un ejemplo de nulidad) o el grado de alcoholismo es el mismo
entre hombres y mujeres (ejemplo de igualdad ante la misma problemá-
tica social).
2. Ha: Sí hay diferencia significativa entre el género y el grado de alcoholis-

mo (es un ejemplo de afirmación que se contrapone a la nulidad) o el gra-
do de alcoholismo es diferente entre hombres y mujeres (es un ejemplo de
desigualdad que se contrapone a la igualdad).
◆ Fase II. Diseño de la investigación.
El diseño de la investigación se refiere al esquema de la integración de las

fuentes secundarias y primarias, con su respectivo cronograma de activida-
des. Se debe mencionar de manera ordenada el tiempo que se tardará en re-
copilar todas las fuentes secundarias de información y describir de manera
clara las fuentes primarias a utilizar. Se debe seguir de manera cronológica
la integración de las etapas de investigación de manera exploratoria, descripti-
va y causal.
◆ Fase III. Trabajo de campo.
Se describen de manera detallada todas las actividades que se llevarán a cabo

para implementar la fase anterior. Es necesario describir las fechas exactas
en las que se estarán recopilando las fuentes primarias de investigación, es
decir, aplicación de cuestionarios, observación y entrevistas profundas, entre
otras.
◆ Fase IV. Análisis, interpretación y presentación de resultados.
Es recomendable que todo proyecto de investigación especifique el tiempo que

consumirá la parte del análisis y describir los análisis que se realizarán, así
como el tiempo de la interpretación y preparación del reporte para presentar
los resultados finales.
ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN
DE MERCADOS
La investigación de mercados comprende la etapa exploratoria, descriptiva y expli-

cativa. La exploración se realiza mediante las fuentes secundarias de información y
las principales técnicas cualitativas, como la entrevista profunda, el cuestionario no
estructurado con preguntas abiertas, la investigación de fuentes secundarias y la
observación no estructurada. La descriptiva contempla estudios de investigación
por medio de encuestas y observación basada en el empleo de las estadísticas descrip-
tivas e inferenciales, o una combinación de ambas, y la parte explicativa se desarrolla
con el auxilio de modelos experimentales, en los que se pueden manipular las varia-
bles independientes y medir el efecto en la variable dependiente (ver figura 7.2).
Figura 7.2
Investigación de mercados
PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS PROBLEMAS ESTRUCTURADOS
No estructurada Estructurada
(Exploratoria, documental) (Descriptiva, explicativa)
Cualitativa/Cuantitativa Cuantitativa/Cualitativa
1. Entrevistas profundas 1. Cuestionarios estructurados

2. Cuestionarios 2. Observación estructurada
no estructurados
3. Entrevistas profundas
3. Investigación de fuentes estructuradas
secundarias
4. Sesiones de grupo
4. Observación
5. Técnicas proyectivas
no estructurada
6. Experimentos
7. Comprador misterioso
Una vez definida la situación de un problema estructurado o no estructurado se

procede a la identificación de las respectivas variables que se deben incorporar en
la investigación de mercados, para ello se recomienda observar la figura 7.3, el
cual orienta al lector en la identificación de las diferentes variables que es necesa-
rio incorporar a todo proyecto de investigación. Las variables independientes o
causales se pueden manipular por parte de la organización, como las de la mezcla
de marketing, producto, precio, plaza, promoción, proceso, personal y presenta-
ción; y las individuales, como las demográficas, psicográficas, de actitud, de prefe-
rencias y de motivaciones. También se debe tomar en cuenta y medir de manera
directa o indirecta en todo proyecto de investigación las variables independientes
no controlables, como la demanda, la competencia, las legales, políticas, económi-
cas, tecnológicas, de regulación gubernamental y las de los recursos internos de
la organización.
Las variables dependientes o efectos se pueden dividir en dos grandes grupos: las de
respuesta del comportamiento y las medidas de desempeño. Las de respuesta de com-
portamiento son el conocimiento, la comprensión, el gusto, la preferencia, la intención
de compra y la compra misma; en tanto que las variables de desempeño que más se em-
plean son las ventas, participación de mercado, costos, ganancia, rendimiento sobre la
información, flujo de caja, ingreso e imagen (ver figura 7.3).
Es importante en todo proyecto de investigación de mercados definir claramente la

variable dependiente e independiente que se relacionarán entre sí, sin descuidar las varia-
bles no controlables que pueden incidir sobre la variable dependiente. Entre más clara
se tenga esta interacción, más se podrá comprender el planteamiento de la investiga-
ción y la formulación de sus objetivos.
Figura 7.3
Variables de la investigación de mercados
Variables independientes Variables dependientes

(Causas) (Efectos)
Mezcla de mercado (controlable) Respuesta de comportamiento
1. Decisiones de precios
1. Conocimiento
2. Decisiones de promociones
2. Comprensión
3. Decisiones de distribución
3. Gusto
4. Decisiones de productos
4. Preferencia
Propias de los individuos 5. Intención de compra
Actitud/Preferencias 6. Compra
Factores situacionales Medidas del desempeño

(no controlables)
1. Venta
1. Demanda
2. Participación de mercado
2. Competencia
3. Legal/Político 3. Costo
4. Clima económico 4. Ganancia
5. Tecnológico 5. Rendimiento sobre la inversión
6. Regulación gubernamental 6. Flujo de caja
7. Recursos internos de la 7. Ingresos
organización 8. Imagen
FUENTES PRIMARIAS DE INVESTIGACIÓN

DE MERCADOS
En la figura 7.1 de este capítulo se estudió la clasificación de las fuentes primarias en

cuantitativas, cualitativas y experimentales. Es necesario acudir a esta fuente de infor-
mación cuando la búsqueda de las fuentes secundarias o escritas no proporciona los
datos suficientes para la toma de decisiones, a continuación se describirá cada una de
las fuentes primarias de investigación.
Cuantitativas
Son todas las que puedan medir, cuantificar y aplicar las técnicas estadísticas nece-
sarias para comprender el planteamiento del problema y darle solución a los objetivos
previamente definidos. La más utilizada es el cuestionario, muy conocido como instru-
mento cuantitativo de medición y la observación estructurada, apoyada por el instrumen-
to de observación.
Cuestionario
Un cuestionario debe contener tantas preguntas como variables dependientes e inde-
pendientes tenga el proyecto de investigación, es necesario recordar que la variable
género se puede medir mediante una sola pregunta del cuestionario, al igual que la
variable edad, estado civil, escolaridad e ingresos, pero existen variables dependientes,
como la imagen, el posicionamiento y la calidad que no se pueden medir con una sola
pregunta del cuestionario, por lo que se necesita elaborar las preguntas que sean ne-
cesarias para medir conceptos amplios. El cuestionario debe tener todas las que sean
necesarias para medir cada una de las variables contempladas en la investigación, es
por ello que es necesario plasmar en el plano cartesiano todas las variables dependien-
tes e independientes necesarias para la investigación (ver figura 7.4).
Figura 7.4
Investigación de mercados por cuestionario
Y = Variable
dependiente
X
1 = Variables independientes
X
1
X1
En esta figura se recomienda trabajar con una sola variable dependiente y todas las
independientes que sean necesarias. En marketing las variables independientes están
conformadas por las variables de la mezcla de marketing, es decir, las siete Ps del
marketing social. Las variables dependientes que más se utilizan en marketing son
las relacionadas con el desempeño de la organización, como la productividad, la
participación de mercado, costos, rentabilidad e impacto social y las variables de
ubicación de la organización en la mente de los clientes, como el posicionamiento e

imagen corporativa.
Los pasos para el diseño de un cuestionario son:
◆ Decisión acerca del contenido de las preguntas: se deben realizar todas las pre-
guntas que sean necesarias para dar respuesta al contenido conceptual de las
variables.
◆ Decisión del formato de respuesta: el formato que más se está utilizando en estos
tiempos es el de opción dicotómica y múltiple para facilitar la labor de la
respuesta.
◆ Decisión de la redacción de las preguntas: es necesario redactar las preguntas
según los factores culturales y etnográficos de la población a encuestar.
◆ Decisión de la secuencia de las preguntas: todo cuestionario debe tener una intro-
ducción en la que se expliquen de manera concisa las intenciones del proyecto
de investigación, la presentación de la empresa responsable del proyecto y la
invitación a la participación honesta por parte de los encuestados; por lo
general, se inicia con preguntas introductorias al tema, para posteriormente
pasar a las preguntas complejas del cuestionario y por último, se acostumbra
preguntar los datos generales de los encuestados, como la edad, estado civil,
escolaridad, nivel de ingresos, entre otros.
◆ Decisión de las características físicas: un cuestionario con diagramas de flujo que
inciten al encuestado a contestar de manera ordenada, da una impresión de
profesionalismo y seriedad en la investigación, por lo que se sugiere diseñar
cuestionarios y esquemas realizados lo mejor posible.
◆ Pregunta, revisión y bosquejo final: una vez que se tenga una versión final del
cuestionario se procede a una revisión final con el apoyo de una prueba piloto
pequeña, es decir, aplicar el cuestionario a no más de 10 personas que perte-
nezcan a la muestra a encuestar, para definir estilos de preguntas y formatos
de respuestas adecuados a la población.
Para el proceso de medición se recomienda observar la figura 7.5 en el que se detallan

los pasos necesarios para medir una variable, como identificar la variable o concepto
de interés a medir, desarrollar el concepto con el apoyo de las fuentes secundarias
de información, definición del concepto soportado mediante la cita bibliográfica co-
rrespondiente, la definición operacional se refiere a la posibilidad de que esa variable
se pueda medir, para posteriormente pasar a la medición según las cuatro escalas
de medición conocidas como nominal, ordinal, de intervalo y de razón, después se pro-
cede a aplicar los criterios de validez y confiabilidad correspondientes y finalmente
quedan diseñadas la preguntas necesarias para cada una de las variables contem-
pladas en la investigación. Debido a la importancia de este proceso se explicará con más
detalle cada uno de los pasos necesarios:
◆ Identificar las variables: se recomienda el uso del plano cartesiano para identifi-
car todas las variables que sean necesarias en el proyecto. Estas variables son
el punto de partida para el planteamiento del problema. En marketing social
se recomienda utilizar de 1 a 2 variables dependientes y todas las variables
independientes que se necesiten para alcanzar los objetivos de la investigación.
Esta sugerencia se hace debido a que la complejidad de la investigación de

mercados se presenta cuando se incorporan muchas variables dependientes. El
hecho de tener solamente una variable dependiente propicia un mejor control
durante el proceso de la investigación y se abordarán problemas más específi-
cos que genéricos.
◆ Desarrollo del concepto: es necesario realizar una revisión bibliográfica relacio-
nada con los diferentes conceptos y la respectiva evolución de los mismos para
cada una de las variables. El ejemplo más claro en este apartado es la variable
calidad, en la que a través del tiempo se ha ido modificando el concepto según
las aportaciones de cada uno de los estudiosos de la materia. Sin este soporte
se complicaría el paso siguiente que consiste en dar una definición de la va-
riable a medir.
◆ Definición del concepto: la definición de la variable puede estar apoyada en una
cita bibliográfica o bien puede ser elaborada por el investigador. Por ejemplo, la
variable género se puede definir como la diferenciación anatómica del ser hu-
mano, dada la naturaleza de la definición no se precisará de cita bibliográfica,
en cambio, en la variable calidad o posicionamiento sí será necesaria la fuente
bibliográfica correspondiente. La definición de la variable aportará el apoyo en
validez de contenido.
◆ Definición operacional: en este apartado se especifica si la definición de la
variable se puede cuantificar de una forma discreta o continúa. La discreta
se presenta en el momento en que existe la oportunidad de encasillar en
dos o más atributos la posibilidad de la respuesta, para ilustrar lo anterior se
puede mencionar la variable género en la cual sólo existen dos posibles
respuestas: hombre o mujer. La continua es la definición en la que se uti-
liza una escala que contiene un cero arbitrario, como en la escala Likert, o un
cero absoluto, como en todas las preguntas del cuestionario en las que la
respuesta necesariamente será un número, como el nivel de ingresos, la edad
y la estatura, etcétera.
◆ Escalas de medición: se conocen cuatro escalas para medir un concepto.
– Nominal: consta de categorías las cuales son mutuamente excluyentes. Se le
asignan números, letras del alfabeto griego, dibujos o figuras a individuos o
fenómenos, con el fin de identificar la categoría a la que pertenece cada uno
de ellos, como las variables de género y estado civil, en donde en el momen-
to en que el encuestado selecciona una posibilidad de respuesta, se eliminan
las otras de manera automática.
– Ordinal: permite jerarquizar determinadas características en las que se
pretende identificar el grado de preferencia o de agrado. Esta escala de me-
dición se lleva a cabo por medio de la asignación por parte del encuestado
de valores numéricos a conceptos u objetos. Los números ordinales se asig-
nan según la preferencia y perspectiva del individuo encuestado. La limita-
ción de esta medición radica en que no revela la magnitud de la diferencia
existente entre los grados de predilección del individuo, por lo que esta es-
cala sólo presenta un orden de las cosas. Como ejemplo se pueden citar las
preguntas en las que se le pide al encuestado que ordene según su prefe-
rencia una serie de atributos.
– Intervalo: tiene la posibilidad de comprender las dos anteriores y permite

conocer el grado mayor o menor en que se posee una característica, por ello
se apoya en una unidad constante de medición que permite determinar la
distancia entre distintas medidas. Esta unidad no posee un punto cero abso-
luto, el termómetro por ejemplo, posee una escala a partir de cero, que
significa punto de congelación del agua, hasta 100, que implica su punto
de ebullición. Una escala ampliamente utilizada en ciencias sociales es la de
Likert, posee cinco posibilidades de respuesta, en las que el 1 revela acuerdo
total, 2 de acuerdo, 3 indeciso, 4 en desacuerdo y 5 totalmente en desacuer-
do; el uno toma el valor de +2, el dos toma el valor de +1, el tres toma el va-
lor de cero, el cuatro toma el valor de –1 y el cinco toma el valor de –5. Esta
escala tiene implícitas las dos anteriores, la escala nominal se cumple al unir
las respuestas 1 y 2, que se interpretan como sí; las respuestas 4 y 5, se in-
terpretan como no; también contiene la ordinal debido a que del 1 al 5 se le
da una jerarquización de mayor a menor.
– Razón: tiene un punto cero absoluto que permite realizar razonamientos
matemáticos. Este punto cero significa que ninguna de las características
está presente y que los múltiplos juegan un papel importante, por ejemplo:
una persona puede ganar el doble o el triple que otra, una participación de
45% en el mercado equivale a 3 veces una participación de 15 %. Ilustran
este apartado las preguntas del cuestionario en las que necesariamente la
respuesta es un número que permite realizar un análisis comparativo entre
los encuestados, como el nivel de ingresos, la edad, la estatura, el número de
hijos, etcétera (ver figura 7.5).
Figura 7.5
Proceso de medición
EL CUAL ES
USAR USADO PARA
8. Resultados de
EL CONCEPTO CREAR
la investigación
PARA 2. Desarrollar
el concepto
1. Identificar
7. Utilizar la escala el concepto 3. Definición
de interés del concepto
EVALUACIÓN
SATISFACTORIA 4. Definición
6. Evaluar la operacional
confiabilidad y PRIMER PASO
validez de la escala PARA MEDIR
5. Escalas EL CONCEPTO
de medición MEDIR
LO QUE SE EL CONCEPTO
REQUIERE PARA
◆ Validez y confiabilidad: una vez definido el cuestionario o instrumento de medi-

ción se procede a observar los criterios de validez y confiabilidad necesarios a
fin de definir si el instrumento mide lo que se desea y si puede ser confiable pa-
ra aplicarse en tiempos y lugares diferentes; para ello se recomienda recurrir a
la figura 7.6 que revela los diferentes criterios de validez y confiabilidad que se
deben aplicar al cuestionario final.
– Validez de contenido: para cumplir con el criterio de validez de contenido es

necesario que cada variable a medir del cuestionario se encuentre respalda-
da con su respectiva definición conceptual o teoría citada previamente. Si en
realidad se quiere medir un concepto, este debe estar claramente definido y
debidamente soportado.
– Validez predictiva: esta validez está debidamente soportada en los pronós-
ticos de la variable a medir o bien en los datos futuros que deberán ser con-
trastados con los datos recogidos, un ejemplo de esto es la variable agui-
naldo, según la cual la mayor parte de los individuos en etapa laboral en
términos normales deberá recibir su respectivo aguinaldo; si encontra-
mos en una encuesta realizada en diciembre que la mayoría no recibirá
aguinaldo, entonces el instrumento de medición no tendrá validez pre-
dictiva. El valor predictivo no concuerda con la característica o medida
encontradas.
– Validez concurrente: se refiere a la comparación de la medición de la variable a
investigar contra otras mediciones afines que midan lo mismo, por ejemplo,
si se está midiendo el factor económico de los encuestados, se podrían con-
trastar los resultados de esta variable con los arrojados por el estudio de ín-
dice de confianza del consumidor y por las encuestas realizadas por las
autoridades gubernamentales en turno.
– Validez de constructo: se refiere a los conceptos sobre los que se fundamenta
cada variable, es más abstracta y teórica. Está muy relacionada con la vali-
dez de contenido y la diferencia radica en que en este apartado se aplica el
análisis de factores para determinar estadísticamente los que en realidad
midan el concepto de la variable en cuestión. La variable imagen, por ejem-
plo, necesita de varias preguntas en el cuestionario que puedan medirla,
posteriormente se procede a aplicar el análisis de factores para ver si se
agrupan las preguntas del cuestionario que miden imagen.
– Validez convergente: se presenta en el caso en que un mismo concepto se mi-
de con varias preguntas con formatos de respuestas muy diferentes. Por
ejemplo: el nivel de ingresos se puede medir con una variable en escala de
razón, por medio de preguntas al encuestado de manera directa, ¿cuánto
gana?, para después compararlas con la variable de si tiene auto y de qué
modelo.
– Validez discriminatoria: en todos los criterios anteriores de validez se pretende
encontrar un alto grado de asociación o de correlación entre lo que se está
midiendo. Por el contrario en esta clase de validez lo que se pretende es encon-
trar las variables que se agrupan dentro de dos o más conceptos distintos,
como ejemplo se pueden citar las características propias de los individuos que
adquieren contra los que no adquieren un servicio.
Figura 7.6
CONTENIDO
PREDICTIVA
CONCURRENTE
VALIDEZ
CONSTRUCTO
CONVERGENTE
DISCRIMINATORIA
ESTABILIDAD
CONFIABILIDAD
EQUIVALENCIA
◆ Confiabilidad: la confiabilidad se mide según la estabilidad, es decir, si las

preguntas del cuestionario son estables en el tiempo o si aún son útiles pa-
ra medir lo que se pretende medir; cuando un concepto sufre de grandes
modificaciones de un año a otro, la manera en que se mide ese concepto
necesariamente tendrá que transformarse también. Se puede mencionar
como ejemplo la congruencia que deben mostrar los resultados de un cuestio-
nario aplicado en tiempos diferentes, como el estudio del grado de modifi-
cación en el patrón de consumo de las familias a lo largo de un año y para
ello se debe estar seguro de que las variables de clasificación socioeconómicas
sean las mismas independientemente de la modificación periódica del patrón
de consumo. La confiabilidad por equivalencia se refiere a la comparación de
resultados de dos o más mediciones tomadas en el mismo tiempo. Por ejem-
plo, los encuestadores que en dos o tres áreas geográficas aplican el mismo
cuestionario, en el momento del análisis de confiabilidad por equivalencia,
sus resultados tendrán que arrojar una alta congruencia entre los resulta-
dos (figura 7.6).
– Utilizar la escala: una vez que las preguntas han pasado todas las pruebas
anteriores, se procede a dotar del formato necesario al cuestionario y dejar-
lo listo para su aplicación.
– Resultados de la investigación: por lo general se presenta un resumen ejecutivo
no mayor a tres cuartillas en el que se plasma la problemática, la metodolo-
gía, resultado y conclusiones. Este resumen ejecutivo se acompaña del
trabajo final, con sus respectivos anexos, gráficos, datos estadísticos y la

entrega de las fuentes primarias y secundarias debidamente consultadas.
La observación estructurada:
Se considera como cuantitativa ya que permite observar atributos previamente defini-
dos en un grupo representativo de la población y con el apoyo de técnicas estadísticas
se realizan las pruebas estadísticas inferenciales necesarias. Se siguen todos los pasos
como si el instrumento de medición de la observación fuera un cuestionario:
◆ Definir conceptualmente la variable que se observará y se medirá.

◆ Precisar la escala de medición y los instrumentos de apoyo para la medición,
como reloj, cronómetro, termómetro y regla, entre otros.
◆ Establecer los instrumentos para la documentación de la observación como
cámaras fotográficas, grabadoras y/o filmadoras.
◆ Realizar una prueba piloto de los instrumentos de medición en la observación
para aplicar la prueba de validez y confiabilidad.
◆ Corregir el instrumento en caso de que así se decida por los resultados arroja-
dos en la prueba piloto.
◆ Precisar el instrumento de medición final y prepararlo para su implemen-
tación.
◆ Aplicar la prueba de campo y realizar los estadísticos necesarios.
Cualitativas
Se conocen generalmente como interpretativas. Casi siempre requieren de personal

calificado y entrenado en las diversas técnicas de interpretación como las entrevistas
profundas, las sesiones de grupo, comprador misterioso, observación no estructurada
y el uso de técnicas proyectivas:
◆ Entrevistas profundas: las entrevistas profundas casi siempre se aplican dentro

de las primeras fases de toda investigación de mercados, para tener por escrito
o grabadas las opiniones de los líderes de opinión de cada una de las comuni-
dades implicadas en el proyecto de investigación. En una comunidad puede ser
el director de la escuela, el presidente municipal, el párroco, el médico de la
comunidad, el líder de asociaciones, etcétera. Se sugiere un formato sencillo
para las entrevistas profundas el cual debe ser memorizado por el entrevista-
dor, el formato debe estar estructurado de la manera siguiente:
– Presentación personal.
– Introducción al tema e invitar al entrevistado a cooperar y hacerle saber
cuán valiosa es su participación en este apartado de la investigación.
– No se deben formular más de cinco preguntas, las cuales deben iniciar con las
que propicien la confianza del encuestado, como las relacionadas con temas
generales de la comunidad pero que tengan que ver con las preguntas más
profundas que se realizarán después, las dos preguntas siguientes deben es-
tar vinculadas con el tema pero sin el nivel de complejidad o grado de com-
promiso para ser contestadas y las dos últimas preguntas deben ser las de
mayor complejidad o que precisen información difícil de proporcionar por
parte del entrevistado.
– Al final se le agradece su participación, además se puede hacer el compro-
miso de presentar un reporte ejecutivo de los hallazgos de la investigación.
– Los instrumentos de mayor uso en las entrevistas profundas son: una gra-
badora pequeña, filmaciones, entrevistas por Internet con el uso de la webcam,
pluma y papel para tomar las notas que sean necesarias.
◆ Sesiones de grupo: es de los estudios cualitativos más usados en los últimos

tiempos, consiste en agrupar a personas con ciertas características comu-
nes de la población a fin de aplicarles un número definido de preguntas que
pretenden revelar sus necesidades, opiniones, ideas, creencias, actitudes, pre-
ferencias y motivaciones, y obtener una muestra de datos de la colectividad
que permita tomar decisiones que tengan impacto en toda la población de
donde procede la muestra que formó parte de la sesión de grupo. Es un estudio
cualitativo e interpretativo, por lo que se recomienda el apoyo de personas
con preparación en psicología y manejo de grupo. Es importante enfatizar
el hecho de que aunque la bibliografía recomiende el apoyo de profesiona-
les o expertos, esto no impide que el lector sea capaz de realizar estos estu-
dios, cuya ejecución e implementación es relativamente sencilla. Los pasos
que se recomiendan para realizar una sesión de grupo son (ver figura 7.7):
– Seleccionar el tema y desarrollo de la metodología: el tema que se sugiere

es en el que se tengan que explorar o investigar los sentimientos, motiva-
ciones, preferencias, actitudes, opiniones, ideas y creencias del entrevista-
do; temas muy difíciles de abarcar a través de un cuestionario o de la ob-
servación. Como todo proceso de investigación se sugiere desarrollar la
metodología necesaria en la que se debe contemplar el marco teórico o
conceptual, el planteamiento del problema, los objetivos de la investiga-
ción y su respectivo cronograma de actividades. Es muy importante la se-
lección del espacio físico y del equipo necesario para realizar la sesión. Se
recomienda un lugar cómodo en el que las personas puedan estar senta-
das alrededor de una mesa redonda o rectangular, con equipo para grabar
y filmar la sesión. El equipo de filmación por lo general está oculto para no
intimidar a los participantes y el psicólogo se encuentra en la cámara de
Gessel o en un cuarto de circuito cerrado de televisión. Comúnmente en el
circuito cerrado de televisión se ubican las personas que contrataron el ser-
vicio, para observar de manera directa los comentarios que realiza cada
uno de los integrantes de la sesión.
– Crear una guía de discusión: la guía de discusión debe estar estructurada de
inicio con una presentación e introducción a la sesión de grupo; se deben
elaborar no más de ocho preguntas ya que toda sesión dura en promedio

una hora 30 minutos y es prudente dar a todos los integrantes la oportuni-
dad de participar. El evento se divide en tres grandes sesiones; la primera
pregunta se debe formular con temas de actualidad del entorno social, eco-
nómico y político que propicien un ambiente cordial y amistoso, la segunda
sesión contempla todas las preguntas relacionadas con el tema a investigar
y la última sesión cerrará la sesión de grupo.
– Selección de los participantes: el número ideal para una sesión de grupo de-
be ser entre ocho y 12 participantes, con una duración de una hora con trein-
ta minutos. Los participantes se seleccionan según el perfil definido para el
proyecto y con base en la relación que tengan con el planteamiento del pro-
blema y los objetivos previamente formulados.
– Selección del moderador: el moderador debe ser una persona con conoci-
miento y habilidades necesarias para el tema central de la sesión de grupo.
Es deseable que sea psicólogo con capacitación y entrenamiento en manejo
de grupos, pero de no encontrarse un moderador con este perfil, sería su-
ficiente un moderador con grado amplio conocimiento en el tema a investi-
gar y con habilidades para interaccionar en grupo.
– Conducir la sesión: el tiempo ideal para conducir una sesión debe ser de
una hora con treinta minutos a dos horas, sin tiempo de descanso. Debe
ser conducida por una persona que tenga empatía con el grupo, amena,
agradable y con amplio conocimiento del tema a interrogar. Se debe te-
ner especial cuidado para que todas las personas emitan su opinión y no
dejar que dos o tres personas sean las que siempre lo hagan, para ello se
recomienda identificar los momentos precisos para alentar la participación
de las personas que casi no lo hacen y lograr la sinergia que se debe pre-
sentar en toda sesión de grupo. Al inicio de la sesión es aconsejable presen-
tar a los participantes, mediante un breve currículum de los mismos. Las
dos primeras preguntas se formulan para que cualquiera las conteste y
posteriormente se pueden formular de manera directa para que inicie la
opinión de una persona que casi no ha participado. Antes de pasar a la si-
guiente pregunta el moderador debe cerrar las opiniones, lo que brinda
la oportunidad de que alguna de las personas de la sesión que no haya in-
teractuado lo pueda hacer. Se debe evitar la discusión o enfrentamiento
entre los miembros de la sesión ya que se quiere llegar a un consenso u
opiniones compartidas del tema en discusión, por lo que se debe respetar
las opiniones personales de cada uno de los individuos. Al final de la sesión
se les agradece a todos y se procede a otorgarles el obsequio o compensación
previamente definidos.
– Reporte de la sesión: se deben presentar tres reportes, el reporte del psicólo-
go que estuvo observando la sesión, el reporte del moderador y el repor-
te integral con sus respectivas conclusiones y sugerencias. Este reporte
debe ir acompañado del material filmado o grabado para que el cliente
contratante reutilice la información para otros fines (ver figura 7.7).
Figura 7.7
Pasos para una sesión de grupo
1. Selección del tema 2. Crear una guía

y desarrollo de la de discusión
metodología
3. Selección de
6. Reporte de la sesión los participantes
4. Selección del
5. Conducir moderador
la sesión
◆ Comprador misterioso: es una técnica utilizada por la mayoría de las organi-

zaciones que buscan identificar las ventajas comparativas y competitivas en
la competencia directa. En esta técnica alguien se hace pasar por comprador
de los servicios con el fin de evaluar los puntos fuertes y débiles de la compe-
tencia. Su empleo ha sido muy frecuente en las instituciones de servicio pa-
ra la implementación de programas de mejora continua de todo el proceso de
la prestación de los servicios. En el ámbito social se puede contratar este ser-
vicio para evaluar el proceso de la prestación de los servicios de instituciones
líderes en el mercado e identificar sus fortalezas y debilidades y por lo tanto,
identificar las áreas de mejora al interior de la institución contratante. Se re-
comienda que esta actividad la realice el director general del proyecto social
para que pueda calificar, con base en información de primera mano, el pro-
ceso de prestación de servicios gracias al acercamiento a las instituciones
que tienen servicios similares. El formato para el comprador misterioso está
acompañado de los puntos a observar, las preguntas a realizar y los docu-
mentos que debe solicitar (factura, nota de consumo, etcétera) al agente in-
vestigado.
◆ Observación no estructurada: consiste en la observación por parte del investi-
gador sin un formato preestablecido y asentamiento por escrito de todo lo que
a su juicio se considera relevante para el proyecto de investigación. El inves-
tigador está equipado de papel, lápiz, grabadora, filmadora y cámara foto-
gráfica, para realizar un reporte escrito que presentará de su observación no
estructurada. Este tipo de observación se realiza en la etapa exploratoria de la
investigación de mercados, la cual proporcionará información muy valiosa
para plantear el problema, los objetivos, las hipótesis y la metodología de inves-

tigación a seguir.
◆ Técnicas proyectivas: es una forma no estructurada e indirecta de realizar
preguntas que alienta a los entrevistados a que proyecten sus motivacio-
nes, creencias, actitudes o sentimientos en relación con los temas de inte-
rés. Se le pide al entrevistado que interprete el comportamiento de otras
personas en lugar de describir el propio. Al interpretar el comportamien-
to de otros, los entrevistados se proyectan de manera indirecta (motivacio-
nes, creencias, actitudes o sentimientos). Las técnicas proyectivas de mayor
uso son:
a) Asociación: se presentan palabras estímulo y se pide que se responda con la

primera palabra que venga a la mente, por ejemplo:
– Asociación de palabras: se ocultan las palabras de prueba en la lista de
palabras, en la que se le pide al encuestado que conteste con la primera pa-
labra que llegue a su mente al momento de leer o escuchar la palabra
estímulo. La respuesta no debe tardar más de 15 segundos; de tardarse
más se eliminará esa respuesta.
¿Cuál es la primera palabra que se le viene a la mente cuando escucha?:
Labor social: ____________________________
Cielo: _________________________________
Blanco: _______________________________
b) Terminación: se invita al encuestado a que complete una situación o un

enunciado incompleto, por ejemplo:
– Terminar enunciados: se inicia con uno o varios enunciados para intro-
ducir al encuestado en la problemática y se le pide que lo complete.
Cuando decido apoyar económicamente a una institución social, considero muy
relevante para mi decisión: __________________________________
– Terminar historias: se inicia una historia y se le pide al encuestado que la
termine.
Hace algunas semanas apoyé una campaña social, todavía no estoy entera-
do de qué se ha hecho con mi donativo. Esta situación me hace pensar y sentir
que .... (Termine el relato a partir de este punto).
c) Técnicas de construcción: se invita al entrevistado a que construya una res-

puesta en forma de historia, diálogo o descripción, por ejemplo:
Respuesta a ilustraciones: se le presenta una serie de fotografías o pinturas
y se le pide que construya una historia, diálogo o que describa lo que su-
pone que está ocurriendo con los estímulos presentados o lo que podría
ocurrir con esas imágenes.
“Desarrolle un relato sobre lo que vio en la imagen”
– Pruebas de caricaturas: se esquematiza la situación mediante figuras o ca-

ricaturas y se deja un espacio para que el entrevistado pueda terminar el
relato con base en la secuencia del tema. Se presenta una caricatura con
dos personajes, uno de ellos hace una afirmación. Se pide a los encues-
tados que se identifiquen con el otro y llenen el globo con las palabras que
faltan.
“Complete el globo de diálogo que está vacío”
El marketing
de causas está
ayudando al
entorno social
d) Técnicas expresivas: se presenta una situación verbal o visual y se les pide que
relacionen los sentimientos y actitudes de otras personas, por ejemplo:
– Representación de papeles: se le pide al entrevistado que asuma el papel

de otra persona y que exprese los sentimientos, motivaciones y estilos de
personalidad. La finalidad de esta técnica es que el entrevistado proyecte
sus propios sentimientos.
– Técnica de la tercera persona: se le pide al entrevistado que se ponga en la

situación de un amigo, vecino, colega o persona común y que todas las res-
puestas a las preguntas que se le realicen sean en función de esta postura.
Tipo de investigación experimental

Los modelos experimentales se utilizan en la investigación de mercados cuando se de-
sea conocer las variables que afectan a la variable dependiente, para ello se necesita
definir el modelo experimental en el que se pueda cuantificar el efecto de la variable depen-
diente, como creencias, actitud y/o comportamiento de los individuos en función de la
manipulación de las variables independientes, como las modificaciones al producto/ser-
vicio, respuesta de la población hacia los rangos de precio, tipos de promoción, medios
de comunicación y distribución, entre otras que las organizaciones pueden manipular de
manera deliberada. Para realizar un experimento se necesita identificar los siguientes
elementos de la experimentación:
◆ Plantear el problema mediante la identificación de la población objeto a estu-

diar, definición de las variables dependientes e independientes, descripción del
lugar o espacio para realizar el experimento y el tiempo durante el que se rea-
lizará la experimentación.
◆ Seleccionar al grupo experimental y grupo control que posea las mismas ca-
racterísticas demográficas, psicográficas y conductuales, para poder medir e
inferir el comportamiento de la variable dependiente.
◆ Identificar las variables de tratamiento o variables independientes. Común-
mente se utiliza una o varias variables de las siete Ps del marketing social.
◆ Definir la variable dependiente y describir la escala de medición para cuantifi-
car la modificación de ésta en función de la manipulación de las variables in-
dependientes.
◆ Diseñar del modelo experimental que consiste en medir la variable dependien-
te antes y después del tratamiento para cuantificar su modificación en función
de la manipulación de las independientes y definirlas de forma clara. A conti-
nuación se describirán dos de los principales modelos empleados de manera
constante en las ciencias sociales, sin dejar de mencionar en este apartado que
existen varios modelos experimentales que ya han sido probados, por lo que se
recomienda profundizar el conocimiento en libros de texto relacionados con
investigaciones sociales o bien de mercados:
– Antes y después sin grupo control: esto significa que sólo se tiene al grupo ex-
perimental (grupo de personas que participa en el experimento) y se mide la
variable dependiente antes del tratamiento o exposición ante las variables in-
dependientes. Se expone al grupo experimental a las variables independientes
durante el tiempo definido y se medirá nuevamente el efecto que tuvo la varia-
ble dependiente, para proceder a realizar los tratamientos estadísticos necesa-
rios para observar si realmente hubo modificación de la variable dependiente
en función de la exposición de las independientes. La evaluación del impacto
de campañas publicitarias para que las personas dejaran de fumar en los res-
taurantes, es un buen ejemplo de esto; para ello se selecciona un restaurante

típico de la comunidad, a las personas que participarán en el experimento
posteriormente se les aplicará el cuestionario que medirá a la variable depen-
diente e independiente o, también esta evaluación se puede llevar a cabo con
base en la observación estructurada que pondere el comportamiento de las
personas del experimento en función del efecto de las variables independien-
tes, como el calificar dos o tres estilos diferentes de campaña de no fumar.
– Antes y después con grupo control: este modelo sigue los mismo pasos que
el anterior pero con la diferencia que en este caso se cuenta con un segun-
do grupo conocido como grupo control, el cual no se expone a las variables
independientes y se procede a medir la variable dependiente en los mismos
términos que el grupo experimental. El tratamiento que se realizaría es el de
observar si en realidad se presentaron diferencias entre antes y después en
los grupos y después se realizarán estadísticas cruzadas para definir si efec-
tivamente el consumidor o agente de cambio modificó su comportamiento
debido a la manipulación de las variables independientes.
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
EN UNA PÁGINA
Es una herramienta de trabajo de investigación de mercados de gran utilidad, la cual ha

sido implementada desde hace seis años por empresas privadas y por varias agencias de
investigación de mercados en numerosos países de América Latina, con resultados muy
alentadores en cuanto al orden, integridad y congruencia que debe tener todo proyecto de
investigación. Se recomienda observar la figura 7.8, en el que se observan ocho columnas
que comprenden el proceso total de investigación de mercados.
En la primera columna se pueden observar todas las etapas a seguir a fin de reali-
zar una propuesta de investigación. El punto de partida es el tema que se puede abor-
dar con el apoyo de las fuentes primarias y secundarias de información de mercados,
posteriormente se selecciona el tipo de investigación a realizar desde una fase explora-
toria, descriptiva y causal o de experimentación. La idea de investigación tiene que
evolucionar hacia el tema de investigación para poder formular el planteamiento del
problema conformado por la unidad de análisis (UA) o población objeto a estudiar, la
variable dependiente (VD), las variables independientes (VI), las variables extrañas o
no controlables, el espacio o lugar y el tiempo en el que se realizará la investigación.
Con el planteamiento propuesto de manera correcta se procede a la formulación de los
objetivos a alcanzar por el proyecto, se precisará el diseño de la investigación y se rea-
lizará el cronograma de actividades correspondientes.
En la segunda columna de este modelo de investigación de mercados, se menciona-
rán las variables dependientes e independientes contempladas en el planteamiento del
problema, para poder pasar a la columna tres, en la que se pretende definir de forma
clara cada una de las variables implicadas, acompañadas de las citas bibliográficas co-
rrespondientes (soporte teórico y conceptual de las variables).
Figura 7.8
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS EN UNA PÁGINA
DISEÑO
PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN VARIABLES DEFINIR MEDIR HIPÓTESIS METODOLOGÍA MUESTRA ESTADÍSTICO
FUENTE DE Primaria
INFORMACIÓN Secundaria •MARCO • DESCRIBIR
IDEA Observación MUESTRAL a) Centralidad
TEORÍA ESCALAS
VARIABLES DE b) Dispersión
TIPO DE INVESTIGACIÓN DEPENDIENTES MEDICIÓN •Ho
– Exploratoria – INFERIR
– Descriptiva y causal VD •Ha •Entrevista •SELECCIÓN
DE LA – Paramétricas
•CONCEPTOS •Sesiones
FUNDAMEN- – NOMINAL MUESTRA – No
de grupo paramétricas
TADOS
TEMA – UA – ORDINAL •PROCEDI-
•Técnicas – RELACIÓN
– VD VARIABLES proyectivas MIENTO
– INTERVALAR •y MUESTRAL
INDEPENDIEN-
– V I(s) – REGRESIÓN
PLANTEAMIENTO TES – RAZÓN •Experimento •Probabilístico
DEL – V. EXTRAÑAS – Chi
VI •Páneles
PROBLEMA – ESPACIO •No probabilístico CUADRADA
Y TIEMPO x1 •Encuestas – ANOVA
x2
• OBJETIVOS Representatividad
x3 – FACTOR
• DISEÑO DE LA •VALIDEZ
INVESTIGACIÓN • •Distribución – ANÁLISIS
normal
• CRONOGRAMA • •CONFIA- •Distribución – ANÁLISIS
DE ACTIVIDADES BILIDAD binomial
• DISCRIMINANTE
235
Hipótesis Tabla 7.1
Definir bivariadas & Medio o Diseño
Variables variables Mesurabilidad multivariadas metodología Muestra estadístico
Idea de la investigación Variables Variables depen- Escala de me- Ho: No hay ✔ Entrevistas Determinar la po- Análisis
La idea de la investigación es buscar los dependientes dientes dición para la diferencia estructuradas blación univariado
mecanismos necesarios para que los Donativos. variable de- significativa a través de
donadores frecuentes donen más y 1. Donativos pendiente entre la edad cuestionario La población 1.Variable:
en miles de Es la cantidad en y la regulari- aplicado vía sujeta a nuestro Donativos
ampliar así la red de donadores.
pesos miles de pesos Donativos dad y la can- telefónica a estudio es de per- 2.
Tema de la investigación
que una persona Escala: Inter- tidad de las los donadores sonas mayores de 3.
Identificar los segmentos de mercado a. Cantidad dona durante un valar y de ra- donaciones. actuales y 18 años que 9.
que ayuden a la procuración de fondos de la do- tiempo dado a zón Ha: Si hay potenciales, viven en el D.F. y Variable:
para UNICEF-México. nación una o varias diferencia del D.F. que ganan más Escolaridad
Planteamiento del problema organizaciones significativa ✔ Se debe de 10 salarios Estado civil
b. Regulari-
1. ¿Cuáles variables propias de los sociales entre la edad anexar el mínimos. Sector de
dad de la
individuos con ingresos superiores a los donación y la regulari- cuestionario, vivienda
10 salarios mínimos y mayores de 18 dad y la can- en donde Marco muestral Tipo de vivienda
Variables inde- Escalas de tidad de las solamente se Sexo
años, como edad, género, ocupación,
pendientes medición donaciones. pregunte en Los individuos Ocupación
escolaridad, nivel de ingreso y nivel so- Variables in-
Propias de los para las varia- Ho: No hay función de que donan con Pruebas
cioeconómico, influyen en la regularidad dependientes
individuos bles indepen- relación en- las variables mayor frecuencia estadísticas a
y cantidad de donativos que hacen a Combinación de dientes tre el nivel de dinero a las realizar:
1. Propias independien-
organizaciones internacionales como los siguientes ingresos y la tes y la organizaciones Descriptiva:
de los indi-
la UNICEF, capítulo México, en el D.F., factores: edad, Propias de los regularidad dependiente. internacionales moda,
viduos:
durante el segundo semestre del año género, ocupa- individuos y la cantidad como la Cruz Ro- frecuencias
1995? Una vez conocido el nivel de ✔ Edad
ción, escolari- Escalas: de donativos. ja y la UNICEF. relativas y
influencia, se procederá a desarrollar dad, nivel de in- Nominal: Ha: Si hay Pedir este listado absolutas.
✔ Género
un plan estratégico de procuración de gresos y nivel relación en- a la UNICEF y a Inferencial:
✔ Ocupación
fondos para la UNICEF-México. socioeconómico • Escolaridad tre el nivel de la Cruz Roja. Chi cuadrada
✔ Escolaridad Edad: años ingresos y la Personas mayores
✔ Estado civil cumplidos de la • Sexo regularidad de 18 años con Variables:
Objetivo general ✔ Nivel de persona a • Nivel socio- y la cantidad ingresos mayores Monto de la
Conocer los segmentos de la población ingresos encuestar económico de donativos. a 10 salarios donación
del D.F. que donan de manera frecuente ✔ Nivel Género: diferen- • Ocupación Ho: No hay mínimos que semestral.
a la UNICEF y clasificarlos en función socioeco- ciación anató- • Ingreso diferencia viven en el D.F. Periodicidad de
del monto y la regularidad de su dona- nómico mica del ser • Edad significativa Información la donación.
ción, para desarrollar un plan estraté- humano, entre el gé- proporcionada Nivel de ingresos.
gico de marketing que contribuya a ampliamente nero, la ocu- por el INEGI (Ins-
incrementar en 10% la procuración de clasificada en pación, la es- tituto Nacional Pruebas
fondos para este año. hombre y mujer. colaridad, el de Estadística estadísticas a
Objetivos específicos Escolaridad: nivel socioe- Geografía e realizar:
años de estudio. conómico y Informática). Descriptivas:
a. Identificar y cuantificar el mercado
potencial para la procuración de fon- la cantidad Tamaño de la
dos de la UNICEF-México. y la regulari- muestra Media y
dad de las do- desviación
b. Definir el perfil del donador frecuente
naciones de Población finita estándar.
y del regular, con el respectivo monto
las personas
de la donación.
mayores de Con error del 5% Inferencial:
c. Diseñar el plan estratégico de marke- Pruebas Z y t
18 años del y considerando
ting para incrementar la procuración
D.F. P = 20% (tan
de fondos por los menos en un 10% Análisis
sólo el 20% del
más en relación con el año pasado. bivariado para
total otorga do-
cada una de las
nativos)
Hipótesis: hipótesis formu-
Ho: No hay diferencia significativa en- ladas: para
tre la edad y la regularidad y la cantidad describir se uti-
de las donaciones. lizará el coefi-
n = 250
Ha: Si hay diferencia significativa entre ciente de conti-
la edad y la regularidad y la cantidad gencia y para
Dada la escasez se
de las donaciones. hacer inferencias
aplicaron 200 en-
Ho: No hay relación entre el nivel de in- se utilizará la chi
cuestas; debido a
gresos y la regularidad y la cantidad de cuadrada.
que la distribu-
donativos.
ción es normal en
Ha: Si hay relación entre el nivel de in- Análisis
ciertas variables
gresos y la regularidad y la cantidad de multivariado:
de la población,
donativos. Se utilizará el
nos permite hacer
Ho: No hay diferencia significativa en- análisis de
inferencias sobre
tre el género, la ocupación, la escolari- variación para
ésta.
dad, el nivel socioeconómico y la canti- determinar el
dad y la regularidad de las donaciones Ha: Si hay monto de la
Método probabi-
de las personas mayores de 18 años del diferencia donación en fun-
lístico
D.F. significativa ción de ingresos,
Ha: Si hay diferencia significativa entre entre el géne- ocupación y
No probabilístico
el género, la ocupación, la escolaridad, ro, la ocupa- nivel socioe-
por conveniencia,
el nivel socioeconómico y la cantidad y ción, la esco- conómico.
en función de las
la regularidad de las donaciones de las laridad, el
listas proporcio-
personas mayores de 18 años del D.F. nivel socioe-
nadas por la ins-
conómico y la
titución.
Cronograma de actividades: cantidad y la
Se anexa una gráfica de Gant o crono- regularidad
grama de actividades con tiempos y de las dona-
movimientos. Se debe especificar la fe- ciones de las
cha de inicio y de término del proyecto personas ma-
de investigación. yores de 18
años del D.F.
En la cuarta columna se pretende medir las variables según las cuatro escalas de
medición para ponderar un concepto. Estas escalas son: las nominales, ordinales, in-
tervalo y de razón (en este mismo capítulo se dio una definición de cada una de estas
escalas de medición). En la quinta columna se deben plantear las hipótesis del proyec-
to de investigación, se recomienda plantearlas en forma nula y alterna o ampliamen-
te conocidas con Ho. y Ha.
¿Cuántas hipótesis debe tener un proyecto de investigación? Tantas hipótesis como
variables dependientes e independientes haya en un proyecto de investigación. Por
ejemplo, suponga que las variables independientes son la promoción y el precio y que
como variable dependiente está la intención de cambiar de comportamiento (por
ejemplo, no fumar), las hipótesis se formularían así: Ho: no hay relación significativa
entre la promoción y la intención de no fumar y la Ha: sí hay diferencia significa-
tiva entre la promoción y la intención de no fumar; en cuanto a la variable precio se
formularía así, Ho: no hay relación significativa entre el precio de los cigarros y la in-
tención de no fumar y Ha: sí hay relación significativa entre el precio de los cigarros y
la intención de no fumar. En la sexta columna se puede definir la metodología o dise-
ño de investigación más adecuados según los objetivos y las hipótesis planteadas; en
este apartado se diseña el cuestionario en caso de utilizarse este instrumento de medición,
la observación y las diferentes técnicas de investigación cualitativas ya analizadas en
este capítulo. En la séptima columna se debe trabajar en el tamaño de la muestra con
sus respectivos tratamientos estadísticos de representatividad, para poder realizar
estadísticas inferenciales; hay que recordar en este apartado que es recomendable
extraer una muestra representativa de la población para poder hacer la inferencia
correspondiente. En la última columna se observan las principales técnicas estadísti-
cas que se emplean para realizar la estadística descriptiva e inferencial necesarias en
función de las hipótesis planteadas y de los objetivos formulados.
Como ejemplo de los resultados de la investigación de mercados en una página se
expondrá un proyecto realizado para la UNICEF México (ver tabla 7.1).
En este capítulo se plasmó la relevancia

de los sistemas integrales de investigación de
mercados para la toma de decisiones estratégicas
en las organizaciones, así como la clasificación de los
tipos de investigación de mercados en exploratoria, des-
criptiva y explicativa o causal. El investigador realiza la
exploratoria en la etapa inicial de la investigación de proble-
mas no estructurados y contribuye a identificar las variables
a incorporar y a plantear el problema de investigación.
Cuando los problemas son estructurados casi siempre ini-
cian con una formulación adecuada del planteamiento del
problema y el reto en este momento es el diseñar la inves-
tigación de mercados que realmente contribuya a alcanzar
los objetivos de la misma y a contrastar las hipótesis formula-
das. En los estudios exploratorios se hace uso de las fuentes
secundarias de información con una combinación óptima de
técnicas cualitativas como la entrevista a líderes de opinión
y la observación no estructurada, en tanto que en los estudios
descriptivos se emplean los hallazgos de la etapa explorato-
ria, la investigación por encuestas y por observación estructu-
rada. Si con esta información no es suficiente para tomar
una decisión estratégica se recomienda avanzar hacia la par-
te explicativa en la que se utilizan los hallazgos de los estudios
exploratorios y descriptivos para definir el modelo de expe-
rimento que permita tener un buen control de las variables
independientes con el fin de definir el grado de afectación
en la variable dependiente.
Todo proceso de investigación debe estar bien respal-
dado por el método científico, por lo que se revisó en este
capítulo el método de cuantitativo conocido como cuanti-
tativo-hipotético-inductivo-deductivo y el método cualitati-
vo, también denominado, cualitativo-interpretativo. El uso
del método científico en la investigación de mercados cons-
tituye un gran respaldo en la toma de decisión de las orga-
nizaciones.
La metodología de investigación de mercados en una

página proporciona una herramienta útil para dotar de inte-
gridad, disciplina y congruencia a las investigaciones de
mercados, permitiéndole al investigador y a los clientes de la
investigación una visión magnificada del proceso de la inves-
tigación y, por ende, se despertará la curiosidad y el interés
por conocer más a fondo cada una de las ocho columnas que
conforman la herramienta de investigación de mercados en
una página.
Visite los siguientes sitios de Internet y selecciónelos por utilidad según estudios de mercado:
1. Cualitativos
2. Cuantitativos
3. Sesiones de grupo
4. Técnicas proyectivas
www.altavista.com
www.dejanews.com
www.excite.com
www.hobot.com
www.infoseek.com
www.lycos.com
www.mckinley.com
www.cs.colostate.edu/~dreling/smartform.html
www.w3.org/vl
www.yahoo.com
www.marketingtools.com
www.ama.org
http://stats.bls.gov/esxprod.htm
www.bea.doc.gov
www.bts.gov
www.econ.ag.gov
www.ends.com
www.findsvp.com
www.tetrad.com
www.prb.org/prb
www.stratmap.com
www.census.gov
www.usadata.com
http://researchinfo.com/calculators/sscalc.htm
preguntas
de reflexión
1. Describa las variables dependientes e independien-

tes que se deben investigar en la población objetivo
con relación a la problemática social de embarazos
en mujeres jóvenes entre 14 y 18 años de edad.
2. ¿Qué método de investigación diseñaría usted para
abordar el problema de la pregunta 1?
3. Complete el esquema de la investigación de merca-
dos en una página para el mismo problema.
CASOS PRÁCTICOS
® RCN COLOMBIA
Mercadeo social
Definición:
Consciente de su responsabilidad con el progreso social del país, RCN deci-
dió desde hace cuatro años crear un departamento especial para el diseño
e implementación de estrategias de comunicación que beneficien a la po-
blación.
El resultado del análisis que hizo la Cadena para tomar esta decisión fue
que el poder de convocatoria y la función pedagógica del medio estaban
siendo desperdiciadas. A pesar de que la Cadena siempre ha apoyado ini-
ciativas de fundaciones, entidades sin ánimo de lucro y entidades del Esta-
do, dicho apoyo siempre ha sido puntual, sobre la base de las solicitudes
que permanentemente dirigen a la empresa.
La idea de RCN al crear el departamento fue organizar mucho más ese
aporte social, de manera que se hicieran proyectos a largo plazo, sustenta-
dos en investigaciones, susceptibles de ser medidas y de gran efectividad.
En estos dos años de trabajo el departamento ha desarrollado estrategias
de promoción de la salud, educación ambiental, fomento de valores familia-
res, prevención de accidentes de tránsito, educación sexual para jóvenes,
prevención del contrabando, promoción regional, entre otros.
A través de estas estrategias —y de las demás que se continuarán dise-
ñando— RCN espera continuar creciendo en audiencia, y en especial en su
contribución al desarrollo social de Colombia.
Objetivo:
Aprovechar el poder de RCN como medio masivo de comunicación para
promover el desarrollo social del país.
Características:
• Investigación
La investigación es la base de todos los proyectos de mercadeo social. Si

bien RCN no es un ente investigador, sí realiza alianzas con entidades de
gran prestigio nacional e internacional para fundamentar sus estrategias
de orden social sobre resultados y situaciones comprobadas, que hayan si-
do objeto de análisis. Para este fin se han creado alianzas con fundaciones,
universidades, centros de investigación, etcétera.
• Entretenimiento
La idea es aprovechar al máximo todas las posibilidades del medio

para entretener, acompañar, educar. En el caso de la radio, por ejemplo,
además de transmitir mensajes publicitarios es factible realizar pro-
gramas especiales con participación de la comunidad, sacar la radio a
la calle, convocar a eventos, realizar concursos, entretener a los oyen-
tes y de manera simultánea ofrecerles información.
• Evaluación
Las estrategias de comunicación comienzan con la implementación y
emisión de los mensajes, pero no terminan allí. La transmisión de la
información es el primer paso hacia el cambio de actitud o comporta-
miento deseado en la población, el cual es de trascendental importan-
cia averiguar si se produce. Por esta razón, RCN evalúa la efectividad
de los mensajes y medios, para corregir las estrategias relacionadas con
el camino y medir su impacto final.
• Segmentación
La efectividad de las estrategias de comunicación depende de que los
mensajes se canalicen a través de los medios adecuados, con base en
las características de las audiencias. Es fundamental conocer el público,
para transmitirle información en su lenguaje, y de acuerdo con su nivel
socioeconómico, educativo, etcétera. Para este fin, la radio presenta una
ventaja comparativa pues tiene programación para todo tipo de públi-
cos y acerca de una gran variedad de temas.
• Alianzas con otros medios

Según el nivel de penetración y cobertura que requieran los proyectos,
el mercadeo social concibe la implementación de estrategias en alian-
za con otros medios. Por ejemplo, un proyecto puede involucrar a RCN
Radio, un periódico o televisión regional, para aumentar las posibilida-
des de éxito y garantizar mayor impacto.
• Proyectos a largo plazo (mínimo seis meses)

Conscientes de que las modificaciones en el comportamiento de la pobla-
ción son procesos a largo plazo, los proyectos de mercadeo social están
basados en una duración mínima de seis meses, de manera que sus re-
sultados, aunque sean en una primera etapa, puedan ser medidos.
• Criterio comercial
Si bien los medios de comunicación tienen una responsabilidad social
indiscutible, es importante entender su carácter de empresas privadas.
Es decir, las estrategias de comunicación de carácter social no se deben

planear a costa de los intereses comerciales que los medios de comunica-
ción tienen el derecho y el deber de defender. En otras palabras, se debe
superar la relación de caridad en la que las entidades les piden a los me-
dios donaciones y contribuciones para sus propósitos, y plantear una re-
lación basada en la calidad de las propuestas, la efectividad de cada me-
dio, la seriedad comercial de la empresa, la credibilidad y la efectividad del
entorno, entre otros.
Ejemplos de proyectos
El departamento de mercadeo social de RCN ha desarrollado proyectos en
diferentes áreas del desarrollo social, en especial en las áreas de salud, fami-
lia, medio ambiente y promoción regional. Algunos de los proyectos ade-
lantados son los siguientes:
Educación sexual para jóvenes (RCN-Profamilia)

Por iniciativa de Profamilia y basados en su larga experiencia en la promo-
ción de la salud y la educación sexual de los colombianos, RCN desarrolló
un proyecto dirigido a los jóvenes con el fin de orientarlos y brindarles ase-
soría en materia de enfermedades de transmisión sexual, planificación fami-
liar y embarazo precoz, entre otros temas.
El objetivo del proyecto fue incrementar el acercamiento de los jóvenes
a los Centros para jóvenes de Profamilia y el número de llamadas a su línea
9800.
Se trabajó con adolescentes entre los 13 y los 19 años de todos los es-
tratos socioeconómicos de las principales ciudades del país, dado que
estadísticamente son el grupo de población más necesitado de esta in-
formación.
Se eligió trabajar en radio por ser el medio de mayor penetración en el
grupo objetivo y por que de esta forma se permitió a los jóvenes resolver
sus inquietudes relacionadas con la sexualidad de una manera cómoda, sin
costo y garantizando su privacidad.
Como resultado del proyecto se obtuvieron los resultados siguientes:
• Las llamadas a la línea 9800 se incrementaron en un 139%.
• La demanda de consulta telefónica por parte de los adolescentes varones pa-
só de un promedio del 10% a 15% en los meses que se realizó el proyecto.
• Este proyecto recibió el Premio Anda 97 a la efectividad publicitaria.
Educación ambiental campesina (Ecopetrol)

El objetivo era ofrecer a los campesinos de Tolima, Santander, Casanare y
Nariño consejos acerca de cómo proteger el medio ambiente y de las ven-
tajas de la utilización del gas.
Una vez definidos los departamentos en los que Ecopetrol decidió in-
tervenir, se procedió a analizar la forma de llegar a los campesinos de
esas regiones. Se eligió la radio por presentar mayor penetración en el
público objetivo (campesinos). Se procedió a grabar una serie de mini-
programas ambientales de tres minutos de duración que, por medio del
folclor, música, personajes, noticias, etcétera, difundiera consejos ambien-
tales entre los campesinos.
Para la cobertura de cada departamento se seleccionaron las emisoras
de mayor difusión.
En cada una de las emisiones del noticiero Radiosucesos (5:45 A.M.,
12:30 P.M., 6:00 P.M.) se emitió el miniprograma “La Campana”.
Algunos de los resultados arrojados por el proyecto son:
• En cuanto a penetración de medios, RADIO obtuvo el primer lugar con
100%. Es el medio de más fácil acceso y cobertura en el campo.
• Con relación a la preferencia de las emisoras radiales, se registró en pri-
mer lugar La Voz de Yopal y RCN.
• El miniprograma “La Campana” obtuvo un alto índice de recuerdo
(44%), especialmente en la emisión de la mañana.
• A 83% de los encuestados les pareció bueno el programa y el 15% lo
consideró regular.
• Los temas de mayor presencia fueron: el respeto por el medio ambien-
te (61%), uso y manejo adecuado del gas (21%), entre otros.
• 61% manifestó haber puesto en marcha los consejos emitidos en el
programa. Al profundizar acerca de cuáles consejos, aparecieron: uso
adecuado del gas (31%), prevención de tala de bosques (28%), preven-
ción de la contaminación (17%) y siembra en forma adecuada (11%).
• Este proyecto recibió el Premio Anda 98 a la efectividad publicitaria.
Educación para jóvenes (RCN-Secretaría Distrital de Salud

Bogotá)
El objetivo del proyecto fue generar procesos de reflexión entre los jóve-
nes en relación con las enfermedades de transmisión sexual, alcoholismo
y violencia. Se incluyeron cuñas de radio, cápsulas informativas radiales,
manejo de los temas en programas de variedades en radio, separatas en
“El Tiempo”, teleconferencias y abordamiento del tema en el dramatiza-
do de RCN TV, “Sabor a limón”.
El proyecto fue evaluado por la Fundación FES, y el resultado fue que
el objetivo se cumplió; que para los jóvenes la estrategia fue muy forma-
tiva, y que el diseño creativo de la misma fue muy acertado.
Fomento de valores familiares (RCN-ICBF)

El objetivo del proyecto fue fomentar los valores familiares y generar
procesos de reflexión en la familia colombiana. Con base en las múltiples
investigaciones realizadas por el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar-

ICBF acerca de la realidad de la familia, se diseñó una estrategia de co-
municación que se desarrolló durante todo 1996 y en la cual participaron
diferentes medios de comunicación.
El proyecto incluyó el desarrollo de la serie de televisión “Pa´Machos”
(media hora semanal), cuñas de radio, comerciales de televisión, programas
especiales de radio, avisos de prensa, teleconferencias regionales, manejo de
contenidos en algunos programas de variedades de radio (“Gloria&Pilar”,
“Hablemos de sexo”, “El Show RCN”, entre otros).
El proyecto fue evaluado por la firma de investigación de mercados
CONSUANALISIS, cuyo resultado fue que el objetivo general del proyecto
se cumplió. La serie de TV tuvo una clasificación de audiencia superior al
promedio histórico de ese espacio.
Educación y promoción para tenderos

Dado que los tenderos representan un papel muy importante en nuestra
sociedad, RCN diseñó una estrategia de comunicación para ofrecerles en-
tretenimiento, capacitación e información de productos y servicios.
Con el patrocinio de empresas de productos masivos se produce un
programa de radio diario, llamado “La tienda ganadora” en Antena 2 (22
ciudades) entre las 3 y las 4 P.M., en el que se informa acerca de promocio-
nes, eventos, cursos, música, concursos y cultura. Este proyecto está acom-
pañado de una estrategia de mercadeo directo, a través de la cual se visitan
más de 45 mil tiendas cada mes en nueve ciudades del país.
Educación para microempresarios

(Plan Nacional para la Microempresa, Fundación Corona, TCC, Instituto de Fo-
mento Industrial, Fondo Nacional de Garantías, Finamérica, Fundaempresa).
Teniendo en cuenta que la microempresa representa más de la mitad de
la fuerza laboral del país y que carece de información para administrar
de manera adecuada sus negocios, RCN diseñó una estrategia especial de
comunicación.
La idea con el proyecto es apoyar a este sector tan importante de la eco-
nomía por medio de información útil y práctica. A través de un programa
de radio llamado “La Empresa de hoy” que se transmite los sábados entre
las 10:30 y las 11:00 A.M. en la Cadena Básica (26 ciudades), se ofrece a los
microempresarios información acerca de créditos, ferias, cursos de capacita-
ción, noticias, etcétera.
Premios recibidos
• En 1997, RCN Radio recibió el Premio Nacional a la Publicidad Efectiva 1997,
otorgado por la Asociación Nacional de Anunciantes, ANDA, en la categoría
radio por el proyecto de Educación Sexual para Adolescentes.
• En 1998, RCN Radio recibió el Premio Nacional a la Publicidad Efecti-

va 1998, otorgado por la Asociación Nacional de Anunciantes, ANDA,
en la categoría radio por el proyecto de “Educación ambiental campe-
sina”, desarrollado con Ecopetrol.
• En 1998, el proyecto de “Educación sexual para jóvenes” desarrollado por
la Gerencia Nacional de Mercadeo Social de RCN para Profamilia, reci-
bió la mención honorífica Rosa Cisneros en la ciudad de Miami, Florida,
por parte de la IPPF (International Planning Perenthood Federation).
ENTIDADES CON LAS QUE SE HAN DESARROLLADO PROYECTOS
ENTIDAD OBJETIVO
BCH Apoyo a pensionados

Colfecar Apoyo a camioneros
Secretaría de Gobierno de Bogotá Solución pacífica de conflictos
Consejería para Derechos Humanos Promoción derechos humanos
DAMA Descontaminación visual
DIAN Prevención del contrabando
Ecopetrol Educación campesina
Fondo Prevención Vial Prevención de accidentes tránsito
ICBF Fomento de los valores familiares
Plan Nacional para la Microempresa Apoyo a la microempresa
ISS Cundinamarca Prevención del dengue hemorrágico
Instituto Cultura Ciudadana Uso adecuado basuras
Ministerio de Salud Vacunación – prevención del SIDA
Profamilia Educación sexual jóvenes
Red de Solidaridad Promoción cultura de paz
Secretaría Salud Bogotá Prevención tabaquismo juvenil/seguridad social
Tienda Ganadora Apoyo y capacitación a tenderos
Valle del Cauca* Promoción regional
Fenavi Educación sobre nutrición
Eje Cafetero** Promoción regional
Secretaría de Salud de Bogotá Prevención del alcoholismo
Ministerio de Salud Promoción del régimen subsidiado
Banco Interamericano de Desarrollo Prevención de la violencia
Comfaboy Promoción regional Boyacá
Asociación de Porcicultores Educación sobre nutrición
* Cerca de 19 empresas públicas y privadas se vincularon a esta iniciativa.

** Cerca de 17 empresas públicas y privadas se vincularon a esta iniciativa.
http://www.rcn.com.co/mercadeosocialestudio.html
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William, Dillon, et al., La investigación de mercados en un entorno de marketing, IR-
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capítulo
capítulo 8 8
La mezcla de
marketing social
OBJETIVOS
1. Aplicar el concepto de mezcla de
marketing para trabajar en los pro-
blemas sociales
2. Identificar el grado de impor-
tancia de cada una de las siete
Ps del marketing social y su in-
terrelación
3. Comprender la integración
de las siete Ps del marketing
social en función del mercado
meta
4. Diseñar la mezcla de mar-
keting social para una organi-
zación sin fines de lucro
ntroduc ci ó n
T oda organización tiene la posibilidad de elaborar la mezcla de marketing en
función de sus recursos, fortalezas, debilidades y visión estratégica, para dar atención
a las necesidades de la población objetivo o mercado meta, con altos estándares
de calidad en la satisfacción de tales carencias, además del logro del incremento
en los índices de productividad y rentabilidad de tales organizaciones. Esta mezcla de
marketing dependerá cien por ciento de la organización, quien será la responsable
del diseño del producto o servicio del cual carece la población objetivo o mercado
meta, de la fijación del precio que el público estaría dispuesto a pagar, del empleo
de las herramientas de promoción que más impacto tengan, de la ubicación de los
centros de distribución más apropiados para la adquisición de los productos y ser-
vicios o ambos, de la contratación del personal que cumpla con las expectativas
de atención, de la planeación del proceso de adquisición de los productos y servi-
cios o ambos que minimicen los costos y generen valor y, por último, de la pre-
sentación e imagen, la que dependerá también de las organizaciones.
Hablar de la mezcla de marketing es hablar de la combinación óptima de las
siete Ps del marketing social y de la evaluación que se proporciona a la población
objetivo, con el apoyo de la escala de Likert, con evaluaciones de 1 al 5, donde el 1
significa desacuerdo total y 5 acuerdo total; la ponderación y la relación de Pareto para
cada una de las Ps. En la tabla 8.1 se puede observar la integración e importancia que
tiene cada una de las Ps en la mezcla óptima de marketing para la población definida
de antemano, la evaluación y la ponderación que la población adoptante o mercado
meta propone, el indicador de retención resultado de la multiplicación de la evalua-
ción por la ponderación, con base en la aplicación de la ley de Pareto a fin de cumplir
con las expectativas del usuario en función de las fortalezas de la organización. La ley
de Pareto orienta a la organización en cuanto a la inversión apropiada de los recursos
escasos en cada una de las Ps del marketing social, al seleccionar aquellas que propor-
cionan un impacto mayor en el indicador de productividad social y de retención.
El producto en marketing social se divide en objetos intangibles y tangibles. El
producto intangible está conformado por la idea, como el caso del eslogan de
“Pocos hijos para darles mucho” o “El cinturón que salva vidas”.
Es necesario que la idea social se haga tangible para el usuario. Tangibilizar es
el arte de hacer visibles y palpables los servicios, por tanto, el problema radica en
cómo una idea o un servicio se puede hacer tangible y qué objetos deben acom-
pañar a una idea social. Si las ideas se comparten entre muchas personas en una
comunidad por un tiempo prolongado tienden a convertirse en creencias; éstas
podrían ejercer una influencia mayor en la comunidad en el momento en que más
personas las comparten. Del mismo modo, una creencia también puede ser noci-
va para la sociedad, por lo que en algunos casos es causa de enfermedades y al-
tos índices de mortandad entre las personas que las llevan a la práctica. Por otra
parte, el aspecto intangible del producto comprende también las actitudes, con los
capítulo 8 La mezcla de marketing social 251
componentes cognitivo, afectivo y conductual, los valores y los servicios, como

los ofrecidos por una institución educativa, hospitalaria, bancaria, etcétera.
Las pastillas, ampolletas y el dispositivo intrauterino, son ejemplos de los pro-
ductos tangibles que acompañan a la idea “Pocos hijos para darles mucho.”
Dentro de los factores que contemplan las siete Ps del marketing social, la va-
riable del precio es responsabilidad de la organización y del mercado, debido al
comportamiento de las organizaciones ante un entorno competitivo y dentro de
una economía de libre mercado. Por ejemplo, existen organizaciones que ofrecen
tratamientos para alcohólicos a precios muy elevados, en tanto que hay otras que
brindan los mismos tratamientos pero a precios módicos o de manera gratuita.
Las organizaciones que brinden mayor valor por precio serán las únicas que
sobrevivirán, por lo cual, la variable precio debe analizar la relación costo-valor para
el usuario final. Los servicios y objetos sociales para la modificación de ideas,
creencias, actitudes y valores, están al alcance de las organizaciones responsables
de la causa social, como los diferentes medios de comunicación y herramientas de
difusión propias de la promoción: publicidad, venta personal, promoción de ventas,
relaciones públicas, venta directa y publicity.
Por otro lado, se debe destacar la importancia de las tres Ps de marketing que
están directamente relacionadas con el servicio: el proceso, en el que se detalla el
procedimiento de adquisición de los productos sociales por parte del usuario final,
las características de los empleados que se deben contratar y la presentación de las
instalaciones, tanto en el exterior como en el interior de los lugares donde se llevará
a efecto el intercambio del producto social que trabajará en la modificación de ideas,
creencias, actitudes y valores necesaria para la mejora de las condiciones de vida
de todos los que viven en comunidad.
Mezcla de Evaluación Peso relativo Indicador Pareto

marketing Likert retención 80/20
Mezcla de 1a5 ¿? EV * PR
marketing
Producto 1a5 ¿?
Precio 1a5 ¿?
Plaza 1a5 ¿?
Promoción 1a5 ¿?
Proceso 1a5 ¿?
Personal 1a5 ¿?
Presentación 1a5 ¿?
Total 7 a 35 1 1 al 5
Tabla 8.1
EL PRODUCTO
El producto en marketing social está íntimamente relacionado con las ideas sociales
que buscan el bienestar integral de la sociedad. Para identificar la necesidad de un pro-
ducto, es necesario conocer las ideas o creencias que existen entre la población acerca
de una problemática social determinada, como el aborto, la drogadicción, y un sin fin de
problemas sociales en relación con los cuales se podrían desarrollar productos que
resulten en mejores condiciones de vida para los ciudadanos.
Es precisamente en esta etapa en la que los conocedores del marketing social
tienen la responsabilidad de identificar la problemática y las necesidades para, con
base en ellas diseñar un producto social que origine el surgimiento de ideas, creen-
cias, prácticas y, por ende, valores mejores que contribuyan al bienestar de la so-
ciedad en general.
El producto social de una organización es la oferta que va a subsanar las necesida-
des sociales previamente detectadas. Puede ser intangible, como las ideas que se pre-
tende posicionar en los individuos acerca de la problemática social, y por medio de las
cuales se presentará una transformación en las creencias, actitudes (nivel cognitivo,
afectivo y conductual) y valores que imperan en la sociedad, lo mismo que los servi-
cios demandados, como los relacionados con la salubridad, la educación, los espacios
de recreación y la seguridad, entre otros. En la parte tangible se identifican los produc-
tos físicos que acompañan a la idea social a fin de que los individuos puedan modificar
algún apartado de la parte intangible del producto social; entre los productos sociales
tangibles más conocidos se encuentran los artículos creados por la industria farma-
céutica, como la goma de mascar con ciertas sustancias químicas que ayudan a
personas que tienen el propósito de dejar de fumar y quienes para ello necesitan un
sustituto del cigarro. Es importante recordar que todo producto físico también tiene
un concepto, por ejemplo un auto Mercedes Benz, tiene el concepto del “estatus”, por
lo que una goma de mascar para dejar de fumar puede implicar el concepto de “salu-
dable” (ver figura 8.1).
EL PRODUCTO
SOCIAL INTANGIBLE
La idea
La idea social es la frase que se pretende posicionar de manera paulatina en la mente
del consumidor y que busca el bienestar de la comunidad en general, por ejemplo, la
idea de separar la basura doméstica en desechos orgánicos e inorgánicos. Esta idea
Figura 8.1
Producto social: objetos intangibles y tangibles
IDEAS
CREENCIAS COGNITIVO
INTANGIBLE ACTITUDES AFECTIVO
VALORES CONDUCTA
PRODUCTO SOCIAL SERVICIOS
PRODUCTOS
FÍSICOS
TANGIBLE
TANGIBILIZAR
CONCEPTOS
Fuente: adaptación de Kotler, Philip y Roberto, Eduardo L., Marketing social, estrategias para cam-
biar la conducta pública, Editorial Díaz de Santos, España, 1992, p. 30
se elabora con base en la observación del comportamiento de las personas en cuanto

al manejo de los deshechos domésticos y mediante el apoyo de entrevistas profundas a
líderes de la comunidad, quienes aportarán información suficiente para el diseño de
las frases que ayudarán a modificar el comportamiento de los individuos.
Un producto social difícilmente puede ser una idea aislada, por lo que el producto
social óptimo es aquél que tiene la combinación ideal de productos intangibles y tan-
gibles. La evolución de una idea social puede originar de forma inmediata creencias,
actitudes y valores. El posicionamiento de una idea nueva en la mente de la población
sustituirá la existencia de una idea antigua y perjudicial; este posicionamiento se
verá reforzado por nuevas creencias, mayor información y conocimiento aunado a va-
lores y metas deseadas por la comunidad.
Dada la menor dificultad que presenta el posicionamiento de una idea en com-
paración con la que presenta el de una creencia, actitud o valores, se sugiere iniciar
toda campaña social con la identificación y el posicionamiento de la idea social que
promueva la erradicación de conductas perjudiciales para la sociedad, a cambio de
nuevas que sean benéficas para la comunidad en general. Para que el mensaje que di-
funda la idea sea más efectivo puede estar apoyado por datos científicos y verificables.
La creencia
La creencia se presenta en el momento en que la idea social ha sido aceptada por un
gran número de personas de la población en general.
Los hallazgos científicos han contribuido a una mejor comprensión de las diversas
problemáticas sociales y gracias a las cuales se han llegado a conocer las múltiples
formas en que se les puede hacer frente tanto individual como colectivamente. El caso
del SIDA presenta un buen ejemplo acerca de la manera en que la idea de sexo seguro
se ha imbuido en la mente de gran parte de la sociedad, desde el núcleo familiar hasta
el gran número de personas en la comunidad con vida sexualmente activa.
Sembrar una creencia entre la población conlleva más tiempo y esfuerzo, debido a
que se tiene que diseminar de manera progresiva entre los diferentes segmentos de la
población. La creencia posee un arraigo mayor que una simple idea y se transmite más
rápidamente mediante la interacción de las personas gracias a la publicidad de boca
en boca.
Los mercadólogos necesitan estudiar las creencias existentes entre la población, así
como la posibilidad de erradicar las que resulten nocivas para las personas o, por el
contrario, reforzar las que proporcionen altos estándares de bienestar social. Es relati-
vamente más fácil el reposicionar una creencia buena que emana del segmento de
la población que el posicionar una nueva creencia concebida por “expertos” en
marketing.
Las actitudes
Todas las personas expresan o manifiestan diferentes actitudes frente a las situaciones
cotidianas, a productos sociales, etcétera. Se puede medir el grado de intensidad de es-
tas actitudes así como su dirección, que puede ser positiva o negativa. Los componen-
tes de una actitud son la parte cognitiva, afectiva y conductual.
◆ Cognitiva: se refiere al nivel de conocimiento que se tiene en relación con la pro-

blemática social y de los productos que se desea posicionar en busca de un
bienestar para la comunidad. Es más probable que el individuo que posee
un conocimiento mayor modifique su comportamiento, por ejemplo, el índice
más bajo de adicción al tabaco se presenta entre las personas relacionadas con
la profesión médica, debido a que saben los graves problemas de salud ori-
ginados por el hábito de fumar. En toda campaña social se tiene que trabajar
primero en dar a conocer de manera amplia la problemática y la propuesta del
producto social para atenderla.
◆ Afectiva: comprende los sentimientos de agrado o desagrado que pueden tener
o que se puedan formar las personas ante la exposición de los productos socia-
les. La parte afectiva de la actitud se puede trabajar de manera deliberada para
despertar en la población adoptante sentimientos positivos en relación con el
esfuerzo de marketing social, como el sentimiento de agrado que surge en las
personas que no fuman cuando se les ubica en un espacio físico en el que no se
fuma dentro de establecimientos públicos.
◆ Conductual: implica el comportamiento de la población objetivo y con base en
su análisis se pueden realizar los esfuerzos de marketing, como posicionar una
idea, creencia y actitud que produzca un verdadero cambio en el comporta-
miento de la población objetivo, el cual se puede cuantificar.
Es posible incitar las actitudes en las personas de manera deliberada en condiciones

diferentes y en cada uno de los elementos de la actitud. Se debe dar inicio con la par-
te cognitiva al difundir los atributos del producto social, para que después de un
tiempo prudente y relativo en cada campaña se siga con la parte afectiva y por últi-
mo con la conducta esperada de los individuos. Aun cuando existen campañas que
pretenden trabajar conjuntamente con la idea social, las creencias y los tres niveles
de la actitud, se recomienda realizar este proceso de forma paulatina para no satu-
rar a la población adoptante con una plétora de anuncios publicitarios y esquemas
de marketing social.
Los valores
Los valores son creencias que gozan de un arraigo mayor en la población, de amplia
cobertura y que se transmiten de generación en generación. Son distintivos de fami-
lias, comunidades y naciones como el valor a la vida, el respeto, la tolerancia, el trabajo,
la libertad, etcétera. En una comunidad se observa que existen muchas ideas, pocas
creencias y algunos valores. Se recomienda trabajar en el terreno de las ideas para que
estas influyan de manera progresiva en el terreno de las creencias.
Los servicios
Muchas empresas en una comunidad ofrecen diversos servicios, como los servicios
médicos, de educación, seguridad e higiene, entre otros. El producto social puede ser,
por ejemplo, un servicio médico para las comunidades más alejadas de la zona urba-
na o un servicio de terapia psicológica para los enfermos de alcoholismo o neurosis.
Las características principales de los servicios son:
◆ Intangibilidad: los servicios no se pueden palpar como un producto físico, por

ello, es necesario encontrar medios para hacerlos tangibles, como el caso de las
tarjetas de crédito y débito que hacen tangibles los servicios bancarios, o el de
la cartilla nacional de vacunación en la que se lleva un registro del cuadro de in-
munización de los infantes.
◆ Inseparabilidad: el servicio lo tiene que proporcionar la persona que lo está ofre-
ciendo, por ejemplo, si un pediatra se anuncia en un periódico local, se espera
que éste mismo sea quien atienda al paciente.
◆ Variabilidad: se refiere a que el servicio entregado al usuario final siempre es
cambiante y está íntimamente relacionado con los estados de ánimo del pres-
tador del servicio o de la persona que lo otorga. Es más difícil estandarizar un
servicio que un producto físico, de ahí que todas las organizaciones que ofre-
cen servicios a la comunidad enfrenten el gran reto de trabajar diariamente
con las personas que entregan el satisfactor al usuario final.
◆ Perdurabilidad: los servicios no se pueden almacenar o inventariar, sólo duran
en tanto la parte demandante hace uso del servicio y por lo general presentan
ciclos de vida muy cortos. Por ejemplo, la vacunación que se ofrece en los pri-
meros años de vida del ser humano, la educación preescolar, escolar y univer-
sitaria, entre otros ejemplos (ver figura 8.2).
Figura 8.2
Características únicas de servicios
Intangible
Inseparable
Características
que distinguen a
los servicios
Variabilidad
Perdurabilidad
La parte intangible del producto social no lo es todo, pero sí juega un papel muy im-
portante en la modificación del comportamiento de las personas en sociedad que
contribuya al bienestar integral. Durante el proceso de producción del producto intan-
gible puede existir una secuencia de implementación como la que se muestra en la
figura 8.3, pero se debe tomar en cuenta que pueden estar interactuando todas las
formas del producto social intangible y tangible en el mismo instante. Es necesaria una
programación adecuada para identificar el momento propicio en el que se puede intro-
ducir la idea social, determinar el transcurso de tiempo adecuado en el que la idea se
transformará en creencia y precisar el grado en que se debe reforzar tanto la idea como la
creencia con los atributos de la actitud a fin de que se logre su cambio natural a va-
lor (ver figura 8.3).
Figura 8.3
IDEAS ACTITUD:
CREENCIAS
• Cognitivo
• Afectivo VALORES
• Conducta
Marketing
social: teoría
y práctica BIENESTAR SOCIAL

El marketing social se ha utilizado para cambiar la percepción del riesgo de con-

traer SIDA, mediante campañas dirigidas a nivel nacional. Estas campañas gozan
de una aceptación mayor cuando se invita a una figura pública a conversar acerca de
la problemática, como el caso del jugador de baloncesto estadounidense, Magic
Johnson.
EL PRODUCTO
SOCIAL TANGIBLE
El producto físico
Para todos es claro que un carro es un producto físico y como todo producto tiene un
nombre, una marca y un concepto para el consumidor, por ejemplo, un auto Ford tie-
ne nombre “Gran Marquis”, tiene una marca de respaldo ampliamente conocida y en-
cierra el concepto de “elegancia”. En marketing social sucede lo mismo; los productos
físicos contribuyen a la modificación del comportamiento de las personas en apoyo de la
idea social, como es la de Pocos hijos para darles mucho, la que requiere del auxilio de
productos físicos que prevengan el embarazo como los preservativos, de los cuales
se conoce un nombre, una marca y un concepto de seguridad.
Los cuatro niveles de un producto son los siguientes (ver figura 8.4):
◆ Beneficio esencial: es la razón de ser de todo producto o servicio dirigido a la sa-

tisfacción de una necesidad debidamente explicitada. El beneficio esencial de la
idea de Pocos hijos para darles mucho está dirigido a disminuir la tasa de natali-
dad de las naciones, lo cual es la esencia del producto social.
◆ Producto genérico: es la parte austera de los productos y/o servicios dirigidos a
la satisfacción de la necesidad definida, un ejemplo de ello son los productos
farmacéuticos con nombres genéricos o los preservativos sin marca donados
por la Secretaría de Salud mexicana a lo largo del país, a todas las personas en
edad reproductiva.
◆ Producto esperado: busca satisfacer las expectativas de beneficio que el usua-
rio final tiene acerca del producto o servicio. Por ejemplo, los preservativos
que tienen marca de empresas dedicadas a la producción y comercializa-
ción de este tipo de productos, deben cumplir con los indicadores de calidad
y con las reglas mínimas de sanidad y seguridad establecidas. Este término
comúnmente se refiere al cumplimiento de las reglas definidas por el comer-
cio y las autoridades correspondientes para poder producir y comercializar
un producto.
◆ Producto aumentado: se refiere a todas las modificaciones que se le pueden ha-
cer al producto esperado y que generen valor para el usuario final, por ejem-
plo: el aromatizante afrodisíaco que se le puede añadir a los preservativos, que

sea biodegradable, etcétera. La imaginación y la creatividad son esenciales en
un entorno tan competitivo como el actual, por lo que la gran mayoría de las
organizaciones están prestándole gran atención para hacer productos más
atractivos desde la perspectiva del consumidor final.
Figura 8.4
Niveles del producto social
Producto agregado
Producto esperado
Producto genérico
Beneficio
esencial
Producto genérico
Fuente: adaptación de Kotler, Philip y Andreasen, Alan R., Strategic marketing for
nonprofit organization, 5a. ed., Prentice-Hall, EUA, 1996, p. 372
EL CICLO DE VIDA
DE LOS PRODUCTOS
Todo producto tiene un ciclo de vida que consta de cuatro etapas en las que se pueden
desarrollar estrategias de marketing bien diferenciadas:
◆ Etapa I o de introducción: esta etapa contempla todas las ideas o productos so-
ciales que se desean implementar en la sociedad en relación con la cual no se
tiene experiencia alguna y se desconoce la forma en que ha de reaccionar el
mercado meta ante estas ideas que buscan el bienestar de la comunidad.
◆ Etapa II o de crecimiento: es la fase en la que el mercado meta ya ha conocido
y probado la idea o producto social. Representa el periodo de aceptación por
parte de las personas de la comunidad y en el que más de dos organizaciones
sin ánimo de lucro ofrecen productos sociales similares.
◆ Etapa III o de madurez: es el momento en el que la gran mayoría de las perso-
nas de la comunidad ha aceptado el producto social, en que la idea ha subsis-
tido por años y se ha transmitido entre vecinos, amigos y familiares. En este
apartado la cobertura del producto social llega a su expresión máxima.
◆ Etapa IV o de declinación: es el periodo en el que la idea o producto social ya no

son aceptados por la mayoría debido a la aparición de un producto social nuevo
que cubre de manera más satisfactoria las necesidades y expectativas sociales
del mercado meta.
EL PRECIO
El precio desde la perspectiva de las organizaciones, es la única de las siete Ps de

marketing social que genera ingresos. Es la parte monetaria que paga una persona
a cambio de la adquisición de un producto o servicio. El precio desde la perspectiva
de la población objetivo se puede basar en el beneficio que espera recibir del produc-
to social, de ahí la necesidad de la elaboración de un análisis exhaustivo de la rela-
ción costo-beneficio que contribuya a maximizar el valor entregado a la población
objetivo o mercado meta. Desde la perspectiva de la población, se pretende que en
la relación costo-beneficio, el costo sea menor en comparación con el beneficio,
con el fin de proporcionar mayor valor por la adquisición del producto social (ver
figura 8.5).
Figura 8.5
Determinantes del valor entregado al cliente
Valor del producto
Valor de los servicios Beneficio

para el
Valor del personal cliente
Valor de distribución Valor

entregado
Costo monetario al cliente
Costo de tiempo Costo total

para el
Costo de oportunidad cliente
Costo psíquico

Prentice-Hall, EUA, 2003, p. 60
Para cuantificar el beneficio del producto es necesario identificar todos los atributos
de valor para la población objetivo. De esta forma el valor de los servicios está basado
en su proceso de prestación, las instalaciones y el personal que lo otorga; el valor del
personal se fundamenta en la calidad y competencia con que ofrece el producto social
para cubrir las expectativas del usuario final; el valor de distribución o de ubicación
de los centros que atienden a las personas que quieran y deseen demandar los productos
y/o servicios. Este apartado de valor entregado al cliente está cien por ciento relacionado
con el manejo de las siete Ps de marketing social por parte de las organizaciones. En la
figura 8.5 sólo se han mencionado algunas de estas Ps.
A fin de comprender el costo, sólo se han definido cuatro estructuras necesarias
para definir la figura 8.5, en el que se pretende mostrar de manera didáctica la rela-
ción costo-beneficio, que puede orientar a las organizaciones en la elaboración de su
propia estructura de costos y beneficios. De esta proporción el resultado final será el
valor entregado al cliente.
El costo monetario comprende la cantidad de dinero que tiene que pagar el indi-
viduo por la adquisición de un producto social determinado, así como la cantidad de
dinero que gasta de manera indirecta para adquirirlo; como gastos de transporte, el
descuento del día de trabajo en caso de perder uno por adquirir el producto social. El
costo de tiempo está medido por los minutos u horas que transcurren para que la per-
sona que demanda el producto lo pueda adquirir, también se le conoce como “tiempo
de espera”. El costo de oportunidades es el que resulta de lo que el individuo deja de
ganar o de devengar por ir a solicitar el producto social, puede ser monetario o subje-
tivo, como el costo de dejar a los hijos solos en la casa debido a los peligros que esto
conlleva. Y por último se encuentran los costos psíquicos, que están íntimamente re-
lacionados con las emociones de las personas, como el temor de acudir a solicitar el
producto social como por ejemplo, el resultado de una prueba de cáncer, de SIDA, et-
cétera. El valor total que la población adoptante recibirá al adquirir el producto social
es el resultante del beneficio esperado menos el costo total en el que se incurre (ver
figura 8.6).
Figura 8.6
Valor = Percepción de (beneficios/costos)
LAS FUNCIONES DEL MARKETING

SOCIAL EN LA FIJACIÓN DE PRECIOS
Estas funciones se clasifican en tres según su orientación hacia la población objetivo o

mercado meta:
◆ La función de accesibilidad: a fin de que todas las personas puedan adquirir el

producto social es necesario establecer precios módicos. Para ilustrar esta fun-
ción se mencionarán las campañas de “rehidratación oral” dirigidas a dismi-
nuir la tasa de mortalidad y morbilidad infantil a causa de la diarrea en el
mundo; en esta campaña, sin importar el nivel socioeconómico de las diversas
localidades, se puso a la venta el suero oral a precios muy accesibles; países como
México subsidiaron el consumo de este producto en amplias zonas rurales del
país, para garantizar su utilización y salvar la vida de infantes con problemas
diarreicos.
◆ La función de posicionamiento del producto: toda organización tiene que identifi-
car los atributos del producto o servicio con los que se quiere dar a conocer
dentro de un mercado, sin olvidar que las personas del mercado meta van
construyendo con el tiempo los atributos de identificación para cada una de las
ofertas sociales que se presenten. La gran mayoría de los programas sociales en
América Latina se lanzan al mercado sin previo posicionamiento y se procede
a medir éste una vez que el producto social ya tiene tiempo en la comunidad.
Gran parte de los programas sociales prestan sus servicios o distribuyen sus
productos de forma gratuita; esta situación ha resultado perjudicial debido a
que algunas personas no le dan valor a lo que no se gana con esfuerzo; existen
ejemplos en varios países de Centroamérica en donde se le daba un empleo
diferente a los productos nutricionales infantiles gratuitos. Debido a esta
percepción, algunas instituciones han optado por cobrar una “cuota de recupe-
ración”; que ha sido muy bien recibida por la población objetivo de varios
países en el campo de los servicios médicos, en el de la atención a alcohólicos,
etcétera. Otro ejemplo digno de mencionar es el precio que pagan los feligreses
mediante el “diezmo para la iglesia”, en el que la persona comprende que ese
dinero se utilizará para el mantenimiento de la iglesia y de todos sus gastos de
operación.
◆ La función de exclusión del mercado: el precio de exclusión del mercado son los
impuestos que el gobierno cobra a una industria en específico, por ejemplo, el
tabaquismo ha originado gran preocupación mundial debido a los problemas
de salud y la consiguiente demanda de servicios médicos de personas con
padecimientos como el enfisema pulmonar y cáncer, entre otros ocasionados
por el hábito de fumar.
◆ Precio en función del valor percibido: está relacionado con la relación costo-valor
anteriormente citada, en la cual el objetivo es otorgar un beneficio o valor ma-
yor a la población objetivo. Se tienen que investigar los atributos de valor que
la población adoptante desea para desarrollar el producto social en función de
esos atributos.
MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN

DEL PRECIO
A continuación se detallarán sólo algunos de los métodos para la fijación del precio,
que sin ser los únicos son los más utilizados:
◆ Precio basado en el costo: constituye una de las formas tradicionales de fijar

precios y consiste en el análisis de todos los costos en los que se incurre para
ofrecer el producto final al consumidor. Según el esquema de la autosuficiencia

de toda institución es imprescindible un estudio minucioso de la estructura de
costos para estar en condiciones de sufragar los gastos necesarios para la pres-
tación de los servicios o la elaboración de productos sociales. Toda institución
moderna debe allegarse de recursos y para ello es necesario establecer un
cobro basado en sus costos de operación o gastos de administración. Existe una
práctica no muy difundida públicamente en la que una gran mayoría de las or-
ganizaciones sin fines de lucro dedican un 20% de los donativos recibidos a sus
gastos de administración.
◆ Precio de la competencia: el mercado juega un papel importante en el precio,
debido a la fuerza de la competencia y al concepto de precio que tiene la po-
blación. En la práctica, el primer paso de la gran mayoría de las organiza-
ciones que desea ofrecer un producto o servicio es investigar el precio que
está cobrando la competencia, el segundo es la elaboración de un análisis
interno que determine si la organización podrá solventar todos los gastos y
además aportar un margen de utilidad al cobrar el precio que rige en el
mercado. La fijación de precios es un factor que determina el posiciona-
miento de las organizaciones y sus productos en la mente del usuario final,
debido a la alta correlación que existe entre precios muy altos y productos
de alta calidad.
◆ Sensibilidad de la población a los precios: el estudio de la elasticidad precio-
demanda es necesario para precisar el grado de elasticidad de la demanda
ante modificaciones en el precio. Diversas organizaciones dedicadas a la sa-
lud y a la educación experimentan una elasticidad alta en la demanda debi-
do a la respuesta inmediata del usuario final relacionada con modificaciones
en el precio o en su nivel de ingresos, es decir, a menor nivel de ingreso, se
tiende a eliminar los gastos en productos superfluos o innecesarios. En el
marketing social se utiliza la llamada cuota de recuperación, la cual consiste
en el cobro de una módica suma de dinero a fin de que las personas puedan
tener acceso a los servicios o productos sociales a pesar de su baja condición
de ingresos.
◆ Costos no monetarios: estos costos comprenden los gastos que tiene que realizar
la población objetivo para adquirir los productos sociales, como el costo de
oportunidad, el costo de energía derrochada mientras se solicita el servicio o
producto y los costos psicológicos, entre otros.
◆ Costos de tiempo: el tiempo se ha convertido un factor de valor para la población
objetivo y la gran mayoría de las organizaciones ya lo han percibido y por ello
están modificando el proceso administrativo para proporcionarle este valor a
la población objetivo. Ejemplo de esto son los negocios en línea que en la actua-
lidad se están ofreciendo para que el usuario desde la comodidad de su casa
pueda hacer los pedidos necesarios. En el área de marketing social, las organi-
zaciones sin fines de lucro no se pueden quedar rezagadas ante la aparición de
formas nuevas para atender las necesidades sociales de la población, por
ejemplo, podemos mencionar la terapia psicológica permanente vía Internet o
teléfono, para las personas que se encuentran en la etapa de recuperación del
alcoholismo o la drogadicción.
ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

DE FIJACIÓN DE PRECIOS
Toda estrategia de fijación de precios debe estar precedida por uno de los objetivos si-
guientes:
◆ Maximizar el valor que espera la población objetivo: en este apartado es de suma

importancia el análisis de la estructura costo-beneficio, a fin de encontrar, por
todos los medios necesarios y al alcance de la organización, la forma de maxi-
mizar el beneficio esperado de la población objetivo, para que pueda adquirirse
a costos muy bajos.
◆ Maximizar los beneficios para la organización: todas las organizaciones sin fines
de lucro tienen parámetros de productividad y de rentabilidad establecidos y fi-
jan los precios de manera tal que contribuyan a maximizar en gran parte estos
indicadores de productividad: eficiencia, eficacia y rentabilidad.
◆ Recuperación de costos: ninguna organización social debe actuar gratuitamen-
te, sino que debe cobrar para cubrir en su totalidad o en parte la estructura de
costos en la que opera toda organización con o sin ánimo de lucro. No se pue-
de pensar en el principio de autogestión si las organizaciones no hacen un aná-
lisis detallado de su estructura de costos con el objetivo de solventarlos y seguir
operando sin que vaya en detrimento la calidad del producto social.
◆ Maximizar el número de la población objetivo: cuando la organización sin ánimo
de lucro tiene apalancados sus costos con donativos regulares, puede formular
el objetivo que conduzca a la maximización del número de la población objeti-
vo beneficiada con el programa, por ejemplo: sería recomendable mencionar
los programas sociales que realiza el sector gubernamental en el que se fija en
el número de personas que mes a mes adquieren el producto social (donación
de leche, alimentos, etcétera).
◆ Equidad social: la fijación del precio según los criterios de equidad social es una
meta recomendable y deseable en toda sociedad. Sería prudente fijar el precio
con base en la declaración de la renta anual de las personas, de esta manera,
el producto o servicio sería accesible a todos, pero pagarían más por el mismo
producto los individuos que más tienen y menos los que tienen una percepción
económica menor; como ejemplo se puede mencionar a las instituciones dedi-
cadas a la seguridad social en varios países de América Latina en las que los afi-
liados pagan una aportación mensual a la institución prestadora del servicio
médico o de seguridad social en función de sus ingresos mensuales; otro ejemplo
de precio basado en la equidad social es el establecido por algunas universidades
estatales en las que el precio se fija en proporción a los niveles de ingresos del
padre de familia o del tutor.
◆ Exclusión del mercado: el precio de exclusión comprende el incremento en los
impuestos a ciertos productos nocivos para la salud, como el cigarrillo, las
bebidas alcohólicas, y las sanciones económicas por infracción a las leyes re-
glamentarias o reglamentos, como el reglamento de tránsito.
LOS FACTORES QUE INFLUYEN

EN EL PRECIO
Una vez analizados los aspectos relacionados con el precio, se pueden identificar algu-
nos de los factores más importantes que influyen de manera directa en esta variable.
◆ Costo total y costos ocultos: cada organización tiene su manera peculiar de

medir, calcular y pronosticar los costos totales. Los costos totales están confor-
mados por el costo fijo, costo variable y los costos ocultos o marginales. Los
costos fijos comprenden la renta del bien inmueble en donde funciona la orga-
nización y también la renta de equipos; los costos variables incluyen los gastos
en los servicios como luz, agua, teléfono y gas, los salarios y la adquisición de
materia prima para la operación de la organización.
◆ Mezcla de marketing: es necesario recordar en este punto que la única P de
las siete de marketing que genera ingresos es el precio y que las demás generan
gastos. Es por ello que elaborar la mezcla de marketing en función de las nece-
sidades y expectativas del usuario final afectará de manera directa la variable
precio.
◆ Ciclo de vida del producto: este factor tiene una influencia notable en el
precio, ya que según la etapa de vida del producto este puede ser o muy barato
o muy caro. Un producto posee cuatro etapas en su ciclo de vida; introducción,
crecimiento, madurez y declinación. En la introducción es común que todos
los productos tengan precios muy elevados debido a la necesidad de recuperar
el costo de investigación y desarrollo del producto social; en la etapa de creci-
miento el precio evidencia una disminución dramática con el fin de que más
usuarios lo puedan adquirir; en la etapa de madurez el producto ha disminui-
do su precio o lo mantiene ya que la demanda también se mantiene; por últi-
mo, la etapa de declinación se presenta cuando la demanda por el producto o
servicio se encuentra en franca decadencia y, por regla general, el precio llega
a niveles tan bajos que difícilmente la organización puede recuperar sus costos
de operación.
◆ La demanda y la oferta: El grado de elasticidad precio de la demanda y el
comportamiento de la oferta ante modificaciones en el precio, son cuestio-
nes que se deben contemplar en el análisis de la oferta y la demanda que, en
última instancia, afectan de manera directa la estrategia de fijación de pre-
cios. ¿Cuál sería el comportamiento de la demanda ante el alza en el precio
en un 20%? ¿Cuál sería el comportamiento de la competencia si una de las
organizaciones principales baja sus precios? Estas son algunas preguntas
que por lo general se hacen las personas responsables de la fijación del pre-
cio en las organizaciones. Recordemos que un gran número de organiza-
ciones sin fines de lucro se encuentran en franca competencia en varios sec-
tores como en la educación y salud, de ahí que nos encontremos ante un
entorno de libertad para que la población objetivo busque satisfacer sus ne-
cesidades de salud y educación con la oferta que mejor diseñe su estrategia

de intercambio.
◆ Capacidad de ingresos de la población objetivo: se puede fijar un pre-
cio en función de los costos y un margen para la operación, pero esta fijación
de nada sirve si las condiciones de ingresos de las personas no están dadas
para adquirir el producto social. Este es un factor que influye de manera di-
recta en los precios, es por ello que en estos tiempos se utiliza el concepto de
costo de recuperación o simbólico, que propicia que el usuario no sienta que
se le está regalando y que gracias a su esfuerzo puede adquirir el producto
social.
LA PLAZA
Plaza es todo el esfuerzo que realiza la organización social para poner a disposición de
los usuarios los productos sociales, como los lugares físicos que se tienen que estable-
cer o la elaboración de alianzas estratégicas con organizaciones públicas y privadas de
la comunidad para que los productos sociales lleguen a través de sus estructuras al
usuario final. Sería imposible para una organización sin fines de lucro ocuparse del di-
seño y construcción de espacios físicos alrededor de toda una nación para ofrecer sus
servicios sociales; sin embargo, existen organizaciones sin fines de lucro con instala-
ciones propias a lo largo de algunos países, pero están dirigidas a segmentos de la po-
blación que pueden pagar precios altos por sus servicios o productos sociales, como
educación y los servicios médicos hospitalarios.
Para la implementación de los programas sociales es primordial realizar alianzas
con todas las organizaciones de los tres sectores de la comunidad: sector privado, gu-
bernamental y Tercer Sector.
Si la plaza o distribución es necesaria, eficiente y eficaz para hacer llegar el produc-
to social a la población objetivo, el problema entonces será, ¿cómo se van a desarrollar
los canales de distribución?, ¿serán propios o es recomendable trabajar con interme-
diarios?, ¿un servicio podrá tener intermediarios?
Esta problemática está ilustrada por la entidad responsable de los servicios de sa-
lud de una nación, la cual puede optar por el desarrollo de diferentes niveles de
atención médica o bien crear alianzas a mediano y largo plazo con instituciones del
sector privado debidamente establecidas en la zona geográfica para ofrecer la co-
bertura necesaria. En la figura 8.7, se puede observar el grado de eficiencia y efi-
cacia que se podría tener con la presencia de intermediarios para hacer llegar el
producto final desde el agente de cambio hasta el usuario final. En este se puede ob-
servar el interés de tres agentes de cambio social que tienen tres productos sociales
destinados a tres segmentos de población adoptante, sin contar con la presencia de
intermediarios. El número de intercambios que se puede cuantificar es nueve, mas
con la presencia del agente de cambio-intermediario el número de transacciones se
puede reducir a seis, con un mayor beneficio para la población objetivo o mercado
meta.
Figura 8.7
Plaza o distribución
1
A1 2 PO A1 1
PO
3 4
4 2 5
A2 6
5 PO A2 A-1 PO
6
3
78
9
A3 PO A3 PO
Número de contactos: Número de contactos:

A PO 3 3 A A-1 3 3 6
A Agente de cambio PO Población objetivo
A-1 Agente de cambio-intercambio

Prentice-Hall, 2003, EUA, p. 506
Dentro de las funciones del agente de cambio intermediario están: investigar de mane-
ra directa las necesidades de la población objetivo, codiseñar las estrategias de mar-
keting social para atender las necesidades sociales, contribuir con la evaluación del
impacto de las campañas sociales y responsabilizarse de la ejecución de los programas
sociales según los lineamientos del agente de cambio responsable de la labor social,
entre otras.
Los niveles de atención de mayor uso en marketing social para instituciones
prestadores de servicios médicos se pueden observar en la figura 8.8. En esa figura
se pueden definir cuatro niveles de atención o de prestación de servicios médicos:
el nivel uno es el momento en que los usuarios o la población adoptante toman los
servicios o productos sociales directamente del agente de cambio. Como ejemplo se
puede citar una gran institución de servicios médicos en la que el agente de cam-
bio es quien hace llegar los servicios o producto social a la población objetivo; el
nivel dos se presenta en el momento en que aparece la figura de un intermediario,
es decir, las pequeñas clínicas o centros de salud de primer nivel de atención que
difunden de manera rápida y eficaz los productos sociales y remiten a los pacientes
hacia la matriz u hospital general. En el tercer nivel se encuentran las institucio-
nes de servicios médicos ampliamente conocidas en el mundo médico, como los
centros de atención médica de segundo nivel o también denominados hospitales
de zona, a los que el centro médico de primer nivel de atención canaliza los pa-
cientes pertinentes para su debido cuidado y de ahí se le puede dirigir hacia el
hospital general; por último, el cuarto nivel se caracteriza por tener otro interme-
diario en la prestación de los servicios médicos, conocido como centro de atención
de tercer nivel, donde aparecen otras organizaciones como los Institutos Nacio-
nales que cuentan con toda la tecnología necesaria para atender los casos de salud
más complejos.
Plaza o sitios de distribución Figura 8.8
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
Agente de Agente de Agente de Agente de

cambio cambio cambio cambio
Centro de Centro de
atención II atención III
Centro de
atención II
Centro de Centro de Centro de

atención atención I atención I
Población Población Población Población

adoptante adoptante adoptante adoptante

Prentice-Hall, EUA, 2003, p. 507
LA PROMOCIÓN
La función primordial de la promoción es dar a conocer, informar, recordar, educar,

persuadir y concienciar a la población objetivo o mercado meta acerca de los produc-
tos y/o servicios de las organizaciones sin fines de lucro en busca del bienestar social
(ver figura 8.9).
Figura 8.9
Función de la promoción
Dar a
Concientizar conocer
POBLACIÓN
Persuadir OBJETIVO O
Informar
MERCADO
META
Educar Recordar

¿Existe diferencia entre la propaganda social y el marketing social? En definitiva sí exis-

te una gran diferencia, debido a que a la propaganda social se le considera como una de
las técnicas de la mezcla de la comunicación social, (publicidad, venta personal, relacio-
nes públicas, promoción de ventas, publicity, venta directa y propaganda) con el apoyo de
panfletos o anuncios orientados a la modificación de una idea, creencia, actitud o com-
portamiento de la población objetivo, mientras que el marketing social, implica métodos
y técnicas de marketing en beneficio de la comunidad a mediano y largo plazo.
En la definición anterior de la promoción se encuentran las características siguientes:
◆ Dar a conocer: es una de las funciones básicas de la promoción y constituye una

obligación de toda organización sin fin de lucro para difundir en la población en
general y en su mercado meta todos los productos y/o servicios que se ofrece a la
comunidad. La población quiere conocer la labor que realizan las organizacio-
nes, sus alcances, logros y metas a corto, mediano y largo plazo. No es otra cosa
más que hablar, escribir y publicar acerca de todo lo que realiza la organización
para lograr los objetivos sociales. Debido a que las organizaciones sin fines de
lucro persiguen el apoyo de la sociedad mediante donativos en dinero y en espe-
cie, ellas a su vez tienen la obligación moral de informar a toda la comunidad de
todo lo relacionado con sus actividades, metas alcanzadas y planeadas.
◆ Informar: es otra de las funciones básicas de la promoción cuyo objetivo central
es informar a la población en general acerca de la existencia de sus productos
sociales, alcance y cobertura. Esta función es necesaria debido a que sin ella se-
ría imposible para las personas de la comunidad tener acceso a los productos
sociales, es por ello que uno los objetivos de la promoción principales en mar-
keting social sea precisamente informar en relación con la existencia de todos los
productos sociales. Para informar se requiere una precisión mayor en la delimi-
tación del mercado meta y se deben realizar todas las actividades de investigación
necesarias para medir el impacto o difusión de la información.
◆ Recordar: cuando ya se ha dado a conocer e informado a la población acerca de
los productos y/o servicios de la organización, es necesario realizar actividades
de comunicación para que el mercado meta tenga presentes los productos y/o
servicios. Se busca estar en la mente de los usuarios o de la población adoptante
objetivo en el momento en que estos decidan adquirir el producto social. No basta
con informar para incitar a las personas a que adquieran un comportamiento, es
necesario reforzarlo día con día mediante la estrategia de recordación.
◆ Educar: no siempre el cliente tiene la razón, debido a la escasa información e ig-
norancia en relación con los productos sociales. Es por ello que este factor se
debe implementar fehacientemente en lugares estratégicos para que también
tenga influencia en los hogares o núcleos de integración de las familias, como
escuelas, hospitales o centros de salud, lugares públicos de eventos masivos,
etcétera. La educación es obligación del agente de cambio o de la organización
responsable de atender la problemática social. Los esquemas de educación in-
volucran a instituciones gubernamentales y a algunas empresas del sector
privado, es decir, la educación es responsabilidad compartida de las organiza-
ciones de los tres sectores.
◆ Persuadir: es un esquema más complejo que el de la promoción, ya que no es
suficiente informar y recordar para que los usuarios adquieran el producto social,
sino que es necesario realizar una comunicación persuasiva o que vaya enca-
minada a la modificación del comportamiento de la población objetivo. Esta
función debe estar relacionada con el proceso de adquisición del producto social
por parte de las personas de la población objetivo, para ello se necesita compren-
der el comportamiento del usuario o consumidor de los productos sociales y di-
señar la comunicación para cada uno de los momentos a los que la persona se
enfrenta al momento de adquirir el producto social.
◆ Concientizar: la comunicación social busca que todos los individuos hagan con-
ciencia de la problemática social para que el cambio de conducta provenga de
la convicción del individuo y no de imposiciones o sanciones económicas y lega-
les. Es claro que al cambiar conductas con el apoyo de sanciones económicas
y/o legales el resultado se manifestará en el corto y mediano plazo, en tanto
que lograr una conducta proveniente de la convicción de las personas se lleva-
ría años. El crear conciencia en marketing social está orientado a que el mer-
cado meta comprenda la problemática social a través de casos de personas que,
por no asumir la conducta deseada, han presentado la situación que se desea
combatir, por ejemplo, dar a conocer la problemática de la basura para invitar
a las familias a que clasifiquen la basura en desechos orgánicos e inorgánicos.
LA MEZCLA
DE LA PROMOCIÓN
En el marketing clásico se conocen cinco elementos que orientan las actividades de la

comunicación que pueden ser perfectamente aplicables en el sector social, como la pu-
blicidad, relaciones públicas, ventas personales, venta directa, promoción de ventas y
publicity. Es importante integrar las funciones del marketing con los cinco elementos
de la comunicación (ver figura 8.10).
Figura 8.10
Publicidad
Relaciones públicas
Mezcla de Venta personal

promoción y venta directa
Promoción y ventas
Publicidad y propaganda

Publicidad: es toda actividad de comunicación pagada que realizan las organizaciones

sociales, a fin de lograr un mayor impacto y un número más grande de personas sim-
patizantes con la idea o producto social. El objetivo de esta comunicación es dar a co-
nocer, informar, recordar y/o persuadir a la población objetivo o mercado meta de los
productos sociales que elabora la organización. Esta actividad ha sido ampliamente
utilizada por las organizaciones que han decidido implementar el marketing social, a
tal grado que han hecho de la publicidad la única actividad de marketing, por lo que
han descuidado otras actividades de la mezcla de la promoción y de la mezcla de mar-
keting en sí. En la publicidad se debe especificar de manera clara:
a) Los datos del agente de cambio.

b) Los medios masivos de comunicación por los que se transmitirá la publicidad
(radio, prensa, televisión, folletos y espectaculares o vallas).
c) El tiempo de duración de la publicidad.
d) El lugar donde se implementará la campaña.
e) Identificar los factores de desempeño social a medir antes y después de la
publicidad.
Relaciones públicas: son todas las actividades de comunicación que no precisan que se
realice una venta o un incremento en la participación del mercado meta, sin embargo
tienen la responsabilidad de vigilar y cuidar de forma permanente la imagen de las or-
ganizaciones sociales a través del monitoreo constante de las opiniones del mercado
meta. En este apartado se realizan todas las actividades para educar y crear concien-
cia en la población objetivo. En la figura 8.11, se observan las diferentes herramientas de
relaciones públicas, como son:
◆ Publicidad de nuevos servicios: toda organización necesita del apoyo de todas las
personas que están realizando las actividades operativas de la organización para
dar a conocer de manera rápida los nuevos productos o servicios. La mayor
responsabilidad de esta actividad recae en la de las relaciones públicas de la or-
ganización.
◆ Colocación de servicios: otra de las responsabilidades del área de relaciones pú-
blicas es investigar todos los sitios en los que se debe ubicar un módulo para dar
a conocer los productos y servicios de la organización.
◆ Satisfacción de la población objetivo mediante el uso de líneas telefónicas: se debe
medir de manera regular, según los ciclos de prestación de los servicios o de ad-
quisición de los productos sociales, el nivel de satisfacción de los usuarios. Por
lo general, estos ciclos se evalúan durante el proceso de la prestación de los ser-
vicios y después de la adquisición.
◆ Educación de la población objetivo o mercado meta: esta es otra de las labores fun-
damentales en las relaciones públicas que implica organizar y preparar todos
los medios necesarios para educar a la población objetivo acerca del uso de los
productos sociales, sus bondades y resultados. Es una labor que se debe realizar
de manera constante cuyos resultados se obtendrán a mediano y largo plazo.
◆ Eventos patrocinados: la presencia de toda organización social en la sociedad es
muy importante; uno de los medios más utilizados para el logro de este objetivo
es el patrocinio de eventos deportivos, comerciales y sociales de la comunidad,

a fin de reforzar la presencia de la organización en la sociedad.
◆ Emisión de patrocinios: el simple hecho de emitir patrocinios contribuye al
posicionamiento de la organización social y a su presencia en la mente de
la población adoptante objetivo.
◆ Sitios de Internet: en estos tiempos es de trascendental importancia que exista
una presencia de la organización en el ciberespacio para dar a conocer sus
productos y/o servicios a las personas, sin las limitaciones de las fronteras geo-
gráficas.
Figura 8.11
Herramientas de relaciones públicas
Publicidad de nuevos
servicios
Colocación de servicios
Satisfacción del usuario

Líneas telefónicas
Relaciones Educación del mercado meta
públicas
Eventos patrocinados
Emisión de patrocinios
Sitios de Internet
Venta personal: persigue el logro de una venta o de maximizar el uso del producto
social con el esfuerzo individualizado de las personas encargadas de incrementar la
participación del mercado social. Se realiza mediante la participación de personas de
la organización social previamente capacitadas y entrenadas para ir de casa en casa a
informar, instruir, persuadir, aconsejar y motivar la adquisición del o de los productos
sociales de la organización.
Venta directa: persigue los mismos fines que la venta personal pero con el apoyo del ci-
berespacio y de las tecnologías de información conocidas como comercio electrónico
(e-business o e-commerce), para llegar a las personas del mercado meta definido con an-
terioridad y lograr una aceptación mayor del producto social.
Promoción de ventas: busca la aceptación inmediata del producto social con herra-
mientas que motivan a la población objetivo a probar o adquirir el producto social,
entre las herramientas más conocidas están los cupones, sorteos, programa de
promotores comunitarios, concursos, muestras y puntos de exhibición (ver figura
8.12).
◆ Cupones: medios interactivos para interesar e integrar a la población objetivo

en los productos sociales. Se emplean en formatos desprendibles que se pueden
utilizar en juegos infantiles y constituirán, por tanto, una manera de integrar
a la población infantil en la problemática social. Estos cupones se pueden can-
jear por un producto social o por un descuento.
◆ Sorteos: algunas organizaciones sin fines de lucro han encontrado en los
sorteos periódicos un excelente medio de procuración de fondos. Se conocen
varios sorteos de casas, autos y fincas en general en los que participa una
amplia red de colaboradores, además de la población que compra los boletos
con el fin de apoyar la causa social de la organización no lucrativa. Es reco-
mendable realizar alianzas estratégicas con organizaciones de la comunidad
para ofrecer premios que sean de utilidad para sus miembros, como la adqui-
sición de bienes y servicios de las empresas legalmente establecidas en la co-
munidad.
◆ Programa de promotores comunitarios: este programa consiste en invitar a
uno o varios miembros de la comunidad a que contribuyan en las labores de
comunicación, educación y de concientización de las personas de la población
adoptante. No hay nada mejor que un miembro de la comunidad para tener un
acercamiento mayor a las comunidades, por lo que ha sido un medio de pro-
moción de ventas excelente no tan usado en la actualidad.
Figura 8.12
Herramientas para la promoción de ventas
Cupones
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Concursos
Muestras
Puntos de exhibición
◆ Concursos: implican el hecho de invitar a la comunidad o mercado meta a

participar en uno o dos concursos al año dirigidos por la organización no
lucrativa, como el concurso de pintura anual, de cuentos, de chistes, de bai-
le, etcétera. Para llevarlo a cabo se recomienda seleccionar uno que vaya de
acuerdo con los productos sociales, ya que el objetivo primordial no es el

concurso mismo sino hacer que cada vez más individuos adquieran el pro-
ducto social.
◆ Muestras: repartir muestras gratuitas de casa en casa o en centros de reunión
de personas del mercado meta ha sido una práctica de gran utilidad en el
marketing social, como la donación de preservativos que se realizó en México
y en algunos países de América Latina durante la década de los ochenta y par-
te de los noventa. Implica el brindarle la oportunidad al mercado meta de que
pruebe los productos sociales.
◆ Puntos de exhibición: es necesario buscar en fiestas o momentos de integra-
ción de la comunidad del mercado meta la oportunidad de colocar un módulo
donde se exhiban los productos sociales a fin de que se conozcan y se adquie-
ran en ese mismo instante.
Publicity: todas las actividades que guardan relación con los medios para dar a conocer
a la organización y sus productos sin erogar fondos se conoce como publicity o publici-
dad no pagada. Ha sido uno de los medios de comunicación más utilizado por varias
organizaciones no lucrativas, para dar a conocer sus productos sociales, sus logros, di-
ficultades y metas. Existen varias organizaciones que gozan de amplios espacios en
medios masivos de comunicación, como la televisión, la radio y la prensa y los utilizan
a fin de que se comunique a la comunidad de manera regular todas las actividades y
logros de la organización social. El ejemplo más claro de publicity es el utilizado por la
organización Cáritas, quienes disponen cada semana de un espacio en televisión para
dar a conocer a la comunidad el logro y objetivos sociales, también se puede mencio-
nar a la Cruz Roja, la UNICEF, etcétera.
Toda organización sin fin de lucro debe diseñar un plan de interacción con los me-
dios para poder participar de manera regular en noticieros y programas sociales reco-
nocidos de la localidad. Se debe diseñar un plan con fechas específicas de interacción
y con temas de actualidad para la comunidad en general.
Propaganda social: Smith, Lasswell y Carey en 1946 elaboraron la siguiente definición

de propaganda: “es realizar una transformación deliberada y sistemática de las per-
cepciones, mediante la manipulación del conocimiento y el comportamiento directo,
para lograr una respuesta que más adelante se desea alcanzar”. La propaganda es
concebida como la manipulación de ideas y creencias que ejerza un impacto en el
comportamiento de las personas.
Es toda actividad de comunicación ideológica, cuya finalidad es propagar una idea
entre todos los miembros de una comunidad, de ahí proviene la palabra propaganda.
Estas actividades pueden ser pagadas y estar apoyadas por el grupo de voluntarios,
mediante el uso de los medios masivos de comunicación que se encuentren al alcance
de las ONGs, por ejemplo: volantes, panfletos, folletos, prensa, televisión y radio. La
propaganda puede ser anónima y no necesariamente llevada a cabo por el agente de
cambio sino por algún tercero que patrocine la causa social de la organización sin fin
de lucro.
MEDIOS
DE COMUNICACIÓN
En la tabla 8.2 se presenta una relación de medios con sus respectivas ventajas y limi-
taciones y puede servir como guía para integrar los medios que más se podrían utilizar
en la estrategia de promoción. Las ventajas están dadas en función de la flexibilidad,
cobertura, personalización, etcétera; por otra parte, las limitaciones comprenden ge-
neralmente las dificultades que se presentan para obtener un mayor impacto social
(ver tabla 8.2).
◆ Elección de los medios de comunicación: La elección de los medios de comu-

nicación es directamente proporcional a la cobertura, recursos o presu-
puesto, análisis de ventajas, desventajas y limitaciones. La mayoría de los
programas sociales se tienen que dirigir a varios micro segmentos, por lo
que se recomienda utilizar lo medios que logren un mayor impacto social
en cada uno de estos nichos del mercado. Para elegir los medios se debe
considerar:
– Objetivo del anuncio: es necesario definir desde un principio si el objetivo es
dar a conocer, informar, recordar, educar, persuadir o concientizar.
– Cobertura de la audiencia: la mayoría de los programas sociales cuentan
con una cobertura amplia en cuanto a la audiencia o mercado meta, por
lo que en muchas ocasiones se precisa la realización de estudios etnográ-
ficos para diseñar los mensajes en función de las características culturales
de cada segmento.
– Requisitos del mensaje: todo mensaje de marketing social debe contener un
proceso de programación neurolinguística, en el que se definan de manera
clara los momentos de introducción, contexto, desarrollo del tema, integra-
ción y cierre del mensaje.
– Tiempo y lugar de la decisión de compra: el tiempo marca la pauta de los
medios que se van a utilizar, ya que existen medios que en el corto plazo
pueden tener acceso a la mayoría de las personas del mercado meta, como
la televisión, la radio y la prensa. Los lugares de la decisión de cambio del
comportamiento deben estar claramente especificados en los medios de
comunicación para que el usuario tenga la oportunidad de acudir a ad-
quirir el producto social.
– Costo de los medios: sin duda alguna el costo de la publicidad por televi-
sión hace prohibitivo esta forma de comunicación para la mayor parte de
las organizaciones sin fines de lucro, es por ello que es necesario construir
redes de colaboración que integren a todos los medios posibles a las cam-
pañas sociales, pero sin costo alguno o a costos muy bajos.
Tabla 8.2
Medios Ventajas Desventajas
Periódico Flexibilidad, cobertura Corta vida, baja calidad
Televisión Todos los sentidos, cobertura Alto costo, baja selectividad
Correo directo Selección de la audiencia,
personalización Correo basura
Revistas Muy selectivo, bajo costo Poco tiraje
Sección amarilla Alta selectividad, credibilidad, No garantiza el posicionamiento
calidad y larga vida Circulación limitada
Espectaculares Exposición repetida No selección de audiencias
Folletos Baja cobertura, bajo costo Saturación de folletos
Cartas informativas Muy selectivas y bajo costo Poco interés del usuario
Radio Flexibles, dramatizar mensaje Sobreproducción de mensajes
Teléfono Muchos usuarios, personalizar Alto costo relativo
Internet Interacción, bajo costo Nuevo, pocos usuarios
EL PROCESO
El proceso se refiere a los diferentes pasos que tiene que llevar a cabo la población ob-
jetivo para hacer uso de los productos sociales. El que la entrega de productos y servi-
cios se lleve a cabo de una manera fácil y rápida para el usuario final está en manos de
las organizaciones sociales.
Se recomienda realizar un diagrama de flujo a partir del momento en que la pobla-
ción objetivo identifica la necesidad social, hasta el de la adquisición del producto so-
cial, para iniciar otro ciclo denominado postcompra.
Una vez definido el diagrama de flujo se procede al diseño del diagrama de flujo
del proceso de entrega de los productos sociales, para compararlo con el de adquisi-
ción y extraer los puntos de divergencia y por ende, identificar las áreas de mejora
que contribuyan a proporcionar valor al usuario final (ver figura 8.13).
Para comprender el proceso de adquisición y entrega, es necesario:
a) Identificar a la población objetivo y su proceso de adquisición de los productos

sociales.
b) Identificar al agente de cambio social y su respectivo proceso de entrega de los
productos sociales.
c) Se comparan los dos procesos (proceso de adquisición contra el proceso de
entrega), para descubrir las áreas susceptibles de mejora.
Figura 8.13
El proceso de adquisición y entrega
Proceso de
adquisición
Población Producto
Divergencias = Área de mejora
objetivo social
Proceso de
entrega
En este proceso es preciso identificar los atributos o indicadores como:
◆ Facilidad de orden: el grado de sencillez que para la población objetivo tiene

demandar los productos sociales.
◆ Entrega: se evaluará la velocidad, exactitud y cuidado necesario para la entrega
del producto social.
◆ Servicio de consulta: está relacionado con las base de datos, sistemas de in-
formación y otros servicios que el agente de cambio ofrece ya sea de manera
gratuita o remunerada.
◆ Capacitación: se refiere a los programas de entrenamiento y capacitación que
el agente de cambio ofrece a la población objetivo, a fin de que comprenda los
problemas sociales y el uso adecuado de los productos sociales que ofrece a la
comunidad.
◆ Servicios misceláneos: otra serie de productos sociales que el agente de cambio
ofrece para ayudar a la población objetivo a mejorar su bienestar.
ESTRUCTURA
INTERNA
La estructura interna de toda organización debe estar diseñada de una manera tal que
proporcione valor al usuario final en el momento de adquirir los productos:
◆ Espacio físico: debe ser agradable, limpio, cómodo y funcional para que el usua-
rio haga uso del producto social con el menor contratiempo posible sin tener que
sufrir desgaste de energía en enojos, actitudes o sentimientos de desagrado.
◆ Distribución y logística interna de la prestación del servicio: diseñar esta

estructura de prestación el servicio interno con el objetivo de darle valor al
usuario final y no de hacer lento el proceso y contrariar al usuario o cliente.
Son comunes las experiencias de mala atención durante el proceso interno de
la prestación de un servicio público, como el que proporcionan algunas insti-
tuciones del sector público de América Latina.
◆ Comunicación interna: es necesario un buen diseño de las indicaciones de
comunicación interna. La comunicación interna invita a los clientes y/o usua-
rios a conocer los procesos de prestación de servicios o de oferta de los produc-
tos sociales y a integrarse al esquema de logística interna.
◆ Ambientación: utilizar colores suaves en las paredes y techo, mantener la lim-
pieza en las instalaciones y que éstas sean agradables a la vista, usar el aire
acondicionado o la calefacción si se presentan climas extremosos, música de
fondo suave y agradable para la mayoría de las personas, etcétera.
◆ Artículos de oficina y de espera: emplear una oficina en la que el usuario pue-
da visualizar el movimiento del personal de la organización, dispuesto a ofre-
cerle el mejor servicio y con la mejor actitud posible. La sala de espera debe ser
muy cómoda con asientos ergonómicos reconfortantes para el consumidor du-
rante el tiempo de espera.
◆ Tecnología de comunicación e interacción interna: contar con medios de co-
municación de alta tecnología y sistemas computacionales ágiles para hacer
eficiente el proceso de intercambio.
ESTRUCTURA
EXTERNA
Se refiere a todos los recursos necesarios para que los usuarios o mercado meta pue-
dan tener acceso a los centros de prestación de los servicios u oferta de productos so-
ciales.
◆ Bienes inmuebles o infraestructura necesaria para ofrecer los productos sociales

en la cercanía del domicilio o del trabajo de la población objetivo, por ejemplo,
toda la infraestructura que se construye de forma temporal para vacunar a la po-
blación infantil de un país en la que se instalan centros para la aplicación de va-
cunas en lugares estratégicos en función de la población infantil censada.
◆ Sistemas de comunicación telefónica o vía Internet accesibles para la pobla-
ción objetivo.
◆ Infraestructura de transporte necesaria para poder desplazarse a solicitar el
producto social.
◆ Alianzas estratégicas con los diferentes establecimientos comerciales y públicos de
la localidad para desarrollar puntos de distribución de los productos sociales.
EL PERSONAL
El personal no es otra cosa más que el talento humano de toda organización. Es nece-
sario que esté debidamente preparado para atender las necesidades sociales, y que sea
congruente entre lo que dice y hace; si se dice que se proporciona un trato amable y
cortés, éste debe percibirse así por el usuario final, por lo que es muy importante co-
nocer las expectativas que tiene el cliente en cuanto al servicio y diseñar el producto
social a la medida de sus expectativas.
Características del personal

◆ Competencia: se refiere a las habilidades y conocimiento necesario que debe te-
ner todo empleado de la organización para ofrecer el producto social. El perso-
nal altamente capacitado es más costoso para la organización pero también es
el más demandado por el usuario de los servicios. Las personas actualmente
confían en que las organizaciones cuenten con el personal competente para
atender las necesidades sociales, por lo que se deben implementar programas
de entrenamiento para el personal de acuerdo con su área de especialidad para
perfeccionarlo cada vez más.
◆ Cortesía: la cortesía implica el respeto y la cordialidad; no es innata, es una
cualidad que se adquiere con el apoyo de la capacitación permanente en tópi-
cos relacionados, por ello es necesario que la organización brinde esta clase de
adiestramiento a su personal.
◆ Disponibilidad: el personal contratado para atender al usuario final debe estar
siempre en condiciones de brindar apoyo en los lugares definidos para la aten-
ción al público, de lo contrario la prestación del servicio se verá afectada de
manera negativa.
◆ Confiabilidad: es necesario que los empleados provean el servicio de forma
exacta y consistente. Las condiciones en que se presta el servicio deben ser
siempre constantes sin importar el tiempo en que se haya estado proporcio-
nándolo ni las características del demandante.
◆ Sensibilidad: la mayoría de las personas que demandan servicios o productos
sociales agradecen sobremanera que el personal sea empático con sus senti-
mientos y que trate de entenderlos.
◆ Buena presentación: se recomienda uniformar a las personas que atienden al
consumidor final para proyectar una apariencia institucional y lo que ayuda a
obtener el respeto y la credibilidad del usuario a cada uno de los prestadores del
servicio social.
◆ Habilidad para responder: está relacionada con la velocidad y exactitud para
responder a los requerimientos de la población adoptante objetivo.
◆ Comunicación: se refiere al esfuerzo de los empleados para entender a la pobla-
ción objetivo y los medios para comunicarse con ella.
El personal es también una de las Ps del marketing social que se encuentra al alcance
de las organizaciones sociales. De ellas dependerá el ofrecimiento de los productos so-
ciales con profesionalismo, esmero y cortesía. El personal se debe capacitar en:
◆ Relaciones humanas.
◆ Trabajo en equipo.
◆ Superación personal.
◆ Motivación personal.
◆ Venta de servicios.
◆ Entrenamiento en empowerment o facultad que se le da a los empleados presta-
dores del servicio para que solucionen los problemas sociales que enfrenta la
población adoptante objetivo.
LA PRESENTACIÓN
La presentación se refiere a la fachada de los bienes inmuebles en donde se ofrece el

producto social, la apariencia de los espacios exteriores e interiores de la organización
prestadora del producto social.
Los factores relacionados con el lugar son:
◆ Acceso: se debe ubicar los bienes inmuebles en lugares accesibles para la po-
blación adoptante.
◆ Seguridad: se debe tomar en cuenta este factor para darle confianza al usuario
sobre el lugar de la prestación de los servicios o la venta de productos sociales.
◆ Agilidad: la funcionalidad y la agilidad en la prestación de los servicios son
muy importantes en la actualidad en donde el factor tiempo juega un papel muy
importante en la vida de la mayoría de las personas.
INTEGRACIÓN
DE LAS SIETE Ps
El ejercicio que debe realizar toda organización social es el de integrar las siete Ps y para
ello se han designado valores a esta tabla de integración. Hay cinco columnas en esta
tabla de integración: en la primera de ellas se describe de manera breve cada una de
las siete Ps, en la segunda se hace una evaluación de la satisfacción del usuario final
con el apoyo de la escala Likert, donde 1 significa desacuerdo total y 5 acuerdo total,
el valor mínimo sería de 7 y máximo de 35, en caso de que el usuario evaluara las sie-
te Ps. En la columna tercera aparecen los valores del peso relativo que tiene cada una
de las siete Ps desde la perspectiva del consumidor final, en esta columna se está tomando
el 1 como valor máximo y se puede observar qué producto tiene un valor de .40, el
precio de .20, la plaza de .20, la promoción de .10 y el proceso también con una pon-
deración de .10, la suma de todos da 1, en este caso hipotético es posible constatar que
para estos clientes no tiene importancia alguna el personal y la presentación, tal vez
porque lo toman como algo dado de parte de todas las organizaciones que están ofre-
ciendo este tipo de productos sociales. En la columna cuatro se puede observar el va-
lor denominado indicador de retención, el cual se calcula al multiplicar los valores de
la columna de evaluación por la de peso relativo; si se toma como caso hipotético el
que la evaluación de todas las Ps haya sido 5, se puede ver el valor de 2 en el produc-
to, 1 en precio, 1 en la plaza, 0.5 en promoción y 0.5 en proceso, con un valor total en
esa columna de 5, lo que quiere decir que el producto, el precio y la plaza representan
los tres indicadores de retención más importantes desde la perspectiva del usuario final o
cliente. En la columna cinco se observa la manera en que se debe orientar la inversión
de los recursos escasos con los que opera toda organización, para ello se suman de ma-
nera acumulativa los valores de indicadores de retención hasta llegar a la relación
80/20 o muy cercana a los ochenta, en este ejemplo se puede constatar que en el pro-
ducto, el precio y la plaza juntos se puede encontrar la relación 80/20, ya que la suma
de los tres es igual a 4 que equivale a un 80% de importancia para retener a los clien-
tes, por lo que se debe invertir casi la totalidad de los recursos en estos tres atributos
para mantener con altos estándares de satisfacción al usuario final. Este ejercicio pue-
de servir de guía para las organizaciones que se animen a implementar el marketing
social (ver tabla 8.3).
Tabla 8.3
Mezcla de Evaluación Peso relativo Indicador Pareto
marketing Likert Retención 80/20
Suma
acumulada
Producto 1a5 0.4 2 2
Precio 1a5 0.2 1 3
Plaza 1a5 0.2 1 4
Promoción 1a5 0.1 0.5 4.5
Proceso 1a5 0.1 0.5 5
Personal 1a5
Presentación 1a5
Total 7 a 35 1 5 5

En este capítulo se estudiaron las siete Ps

del marketing social y la importancia de su in-
tegración.
El producto manifiesta una parte tangible, visible
para todas las personas y otra parte intangible que con-
siste en la idea, creencia, actitud y/o valores encaminados a
lograr un bienestar de la comunidad. Uno de los grandes
retos de toda organización social es hacer tangibles las ideas,
como ejemplo se mencionó el documento conocido como
“Cartilla nacional de vacunación”, instrumento en el que se
logró hacer tangible la idea social que consistió en el pro-
grama de inmunización en las personas, por lo que las ma-
dres de familia tienen la sensación de que esa idea social la
pueden tocar, guardar y darle seguimiento. Se identificaron
también cuatro niveles de producto social, que son el pro-
ducto esencial, genérico, esperado y agregado.
La mayor parte de las veces el precio lo establece el mer-
cado, no obstante, es necesario realizar los análisis relevantes
de la relación costo-beneficio, para tener como resultado el
valor entregado al cliente final.
En cuanto a la plaza es importante construir las redes
para la prestación del servicio o producto social a fin de que
sea más accesible al consumidor, se detallaron los diferentes
niveles de atención y se calculó el valor de tener canales de
distribución amplios que permitan llegar de manera rápida y
segura a cada una de las personas que conforman el merca-
do meta.
En el área de la promoción se describieron las funcio-
nes de la promoción, como la de dar a conocer, informar,
recordar, educar, persuadir y crear conciencia acerca de los
productos sociales, así como una breve descripción de cada
uno de los elementos de la mezcla de la promoción, como
la publicidad, las relaciones públicas, la venta personal y di-
recta, la promoción de ventas y el publicity o publicidad
no pagada.
En lo que toca a las tres Ps relacionadas con el servicio se

describió la importancia de la presentación, el proceso y el
personal que otorga el producto final.
Para finalizar este capítulo se mencionó un ejemplo de
integración de las siete Ps del marketing social para mostrar
la funcionalidad de la tabla de integración de los valores.
Visite los siguientes sitios de Internet y presente un reporte sobre la utilidad de los mismos para iden-
tificar la mezcla del marketing social.
http://www.socialmarketing.com/our/o_index.html
http://www.teleton.com.mx
http://www.sidalac.org.mx
http://www.greenpeace.es
http://www.nacionesunidas.com
preguntas
de reflexión
1. Identifique las siete Ps del marketing social de dos

de los programas sociales que se estén llevando a
cabo en su comunidad y presente un reporte no ma-
yor a una cuartilla.
2. Realice el ejercicio de importancia relativa de las
siete Ps del marketing social, para una campaña so-
cial de su comunidad, mediante el uso de la informa-
ción de la tabla 8.3.
3. ¿Cómo se verían afectadas las siete Ps del marke-
ting social ante una devaluación de la moneda y una
tasa de desempleo elevada?
CASOS PRÁCTICOS
IBFAN
WABA
CEFEMINA
El mercadeo social y lactancia materna
San José, Costa Rica-1997
A continuación se brinda al lector un resumen del seminario realizado en
San José de Costa Rica en relación con el tema Conceptos y aplicaciones
del marketing social, en octubre de 1997. A pesar de que el mercadeo es
conocido como un tema de administración, esta presentación está totalmen-
te relacionada con el campo de la salud y específicamente con el área de la
lactancia materna.
Objetivos generales
• Proveer un concepto claro y específico del término marketing social.
• Proporcionar algunos ejemplos de modelos de aplicación en el campo de
la salud, específicamente relacionados con la lactancia materna.
Objetivos específicos
• Ilustrar la definición y aplicación de las cuatro Ps, dentro del concepto de
marketing social y la lactancia materna. ¿Cómo se relaciona la lactancia
materna con cada uno de los conceptos de la mezcla de marketing?
• Establecer los pasos para una aplicación correcta de este término.
• Definir las ventajas y desventajas.
• Precisar los elementos necesarios al aplicar el marketing social.
Términos relevantes
Marketing social: es el término más importante en esta investigación. El
marketing, según Phillip Kotler, es un proceso social y empresarial, en vir-
tud del cual tanto los individuos como los grupos en su interacción, obtie-
nen lo que necesitan y desean mediante la producción y el intercambio de
productos y valores. Otra definición presentada por la Geige Foundation For
Corporation in Developing Countries es: “una forma civilizada de hacer la
guerra en la que la mayoría de las batallas se ganan con palabras y mentalidad
disciplinada”. En esta segunda definición la palabra clave es guerra; muchas
veces se presentan guerras de promociones dentro de la misma industria.
El famoso asunto de la Guerra de las Colas es testimonio de esto. Este caso fue
una guerra publicitaria que se presentó entre Pepsi Cola y Coca-Cola para
acaparar el mercado. Hoy en día se presenta una guerra entre los grupos
protectores de los derechos de la madre y los(as) niños(as) y la industria de
alimentos infantiles.
ONG: es una organización o asociación que está dotada de personalidad
jurídica y que tiene el fin de desarrollar uno o varios programas y proyec-
tos sociales, los cuales en cierta forma constituyen un auxilio para solucio-
nar los diversos problemas.
Segmento del mercado: es el proceso de dividir el mercado total de bienes

y servicios en grupos más pequeños, de modo que los miembros de cada
grupo sean semejantes con respecto a los factores que influyen en la de-
manda. Es importante observar que en la segunda definición las palabras
claves son grupos más pequeños. Dentro del sector salud, específicamente
en el campo de la lactancia se tiende a creer que no puede haber segmen-
tación de mercado, es decir, que no se puede dividir este grupo en grupos
más pequeños.
Al estar en el campo de la salud, específicamente la lactancia materna
el primer segmento son las madres. Las madres constituyen un segmento
con necesidades, deseos y características específicas que se deben aten-
der. También están los(as) niños(as) recién nacidos o los lactantes. Por otra
parte se tiene el segmento de los trabajadores de salud, constituido por
los médicos, enfermeras, promotoras de salud, etcétera, que están tratan-
do de apoyar y promover la lactancia materna. Uno de los segmentos de
mercado que se debe vigilar es el de los empresarios. Existe un gran por-
centaje de madres trabajadoras que laboran en fábricas, empresas, orga-
nizaciones e instituciones que están dirigidas por empresarios. Dichos
empresarios deben tener conciencia del hecho que tienen que crear las
condiciones adecuadas para que las madres y los hijos puedan tener un
proceso de lactancia exitoso.
Campaña: serie coordinada de actividades promocionales que giran en tor-

no a un tema cuya finalidad es alcanzar una determinada meta por un pe-
riodo de tiempo definido.
Estrategia: plan general de acción en virtud del cual una organización trata
de cumplir sus objetivos.
Antecedentes
¿Por qué es importante investigar el marketing social y la lactancia? El
marketing social es importante, porque ha habido un gran aumento en
los problemas sociales. En los últimos años se evidenciado un agravamien-

to en los problemas sociales.
¿Qué tipo de problemas?
Problemas en el campo de la salud, de la vivienda, de los asentamientos
humanos, del desarrollo sostenible, del medio ambiente, entre otros. Estos
se ven agravados principalmente en los países en vías de desarrollo, ya que
tienen economías mucho más débiles y organizaciones menos experimenta-
das que entorpecen la lucha contra los problemas sociales. Se ha constatado
la incapacidad de los gobiernos para solucionar por sí solos los problemas
de las sociedades. En algunos casos no significa que los gobiernos sean
malos, sino que los problemas sociales los han rebasado, las poblaciones
han ido creciendo, y las soluciones planteadas por el gobierno simple-
mente son obsoletas ante los problemas crecientes. Esto ha originado el
gran crecimiento de las ONG’s, que como se había señalado antes las consti-
tuyen las organizaciones de la sociedad civil organizada. Lo que las ONG’s
están tratando de hacer es apoyar a los gobiernos para que busquen de
manera conjunta las alternativas a los problemas sociales que se están
enfrentando.
¿Qué papel juega el marketing social en todo esto?
El marketing social es una alternativa sustentable para que la sociedad par-
ticipe en las soluciones. Si la sociedad participa en la solución de los proble-
mas, los costos se disminuyen y a la vez las soluciones son más sustentables
en el tiempo. Por otro lado, se evidencia la necesidad de capacitar y educar
tanto a los gobiernos, ONG´s e individuos, en el uso de las técnicas de mer-
cadeo, para el logro de sus objetivos bajo las normas de la ética humana.
El marketing social ha existido desde el principio de los tiempos, ya que
desde que se estableció la sociedad hay problemas sociales, y de una forma
u otra se ha venido aplicando. Sin embargo, estas actividades se conocen
desde hace muy poco tiempo como marketing social por lo que existe muy
poca bibliografía al respecto. Sigmund y DÁmico son algunos de los auto-
res que definen el término como las actividades tendientes a incrementar la
aceptación de causas sociales, ideas o conductas deseables; por otro lado,
la definición más clara de marketing social afirma que es un:
“Proceso que nace a partir del marketing, el cual utiliza todas las herra-
mientas y conocimientos del mismo para producir un cambio efectivo y
potencial en la sociedad, con el fin de modificar la conducta social y así dar
solución a un problema específico”.
Hay algunos elementos importantes en esta definición que es necesario
resaltar: el primero es que es importante el empleo de las herramientas y
conocimientos para producir un cambio efectivo y potencial en la sociedad.
Si no se logra mediante el marketing social producir un cambio efectivo o
potencial en la sociedad, en realidad el objetivo no se está alcanzando, por-

que si no se logra un cambio en la manera de pensar de las personas, en-
tonces el impacto será nulo. Otro elemento importante en la definición es
que el fin es la modificación de la conducta social. El lector quiere que la
gente modifique su comportamiento; las campañas se realizan con el fin de
que las personas empiecen a usar los cinturones de seguridad, empleen el
suero oral para rehidratar a los(as) niños(as) o a las personas que lo necesi-
tan, amamanten a los(as) niños(as) y consecuentemente haya menos pro-
blemas con niños(as) recién nacidos. No amamantar a los lactantes facilita
la aparición de problemas respiratorios, gastrointestinales, diarreas, proble-
mas psicológicos, mayor tendencia a la diabetes, entre otros trastornos. Por
lo tanto, el objetivo principal del mercadeo social es producir un cambio en
la sociedad y modificar su conducta.
Desarrollo
Los cuatro componentes del marketing, o lo que se conoce como mezcla de
marketing son:
• El producto
• El precio
• La plaza
• La promoción
A continuación se explicará cada uno de ellos y la forma en que se relacio-

nan con la lactancia materna.
El producto y la lactancia materna

El producto se define como cualquier cosa que pueda ofrecerse en un mer-
cado para la adquisición, uso o consumo que satisfaga una necesidad o de-
seo. Es importante que esta cosa que usted está adquiriendo satisfaga ya sea
una necesidad o un deseo. ¿Qué tipo de productos se tiene? Se tienen pro-
ductos físicos, como por ejemplo los biberones, los chupetes, etcétera. Los
lugares también son productos, como las guarderías infantiles y las organi-
zaciones. Sin embargo, para el marketing social el producto más importan-
te son las ideas y los conceptos. Esto es un poco novedoso porque, por lo
general, no se piensa que una idea (algo intangible) pueda clasificarse como
un producto, pero sí lo es. Una idea y concepto es el producto más impor-
tante para el marketing social. Esta idea nace a partir de un problema social.
Al relacionarlo directamente con la lactancia materna, se observa que es-
tas ideas y conceptos tienen varias características de las cuales hay tres muy
importantes: la mayor parte de las veces son intangibles (no se pueden
ver, oír, palpar o saborear). Usted puede saborear un helado, puede ver un
biberón, oír una cinta de música, puede tocar un oso de peluche, sin em-
bargo no puede, ver, oír, saborear lo que está en la mente de la persona
que está junto a usted.
Se presenta la característica de inseparabilidad, es decir, que el produc-
tor y el consumidor tal vez tengan que estar presentes en el mismo lugar y
al mismo tiempo para que ocurra la transacción de un servicio. Por ejemplo,
en el campo de medicina en términos generales: usted quiere recibir o ad-
quirir el servicio de atención médica, por lo tanto tiene que visitar el consul-
torio médico, pues de otra forma no lo podrán examinar. El productor, que
en este caso es el médico, y el consumidor, que es usted, tienen que estar
presentes en el mismo lugar para que se haga la transacción, es decir, para
que lo puedan examinar.
En el caso de la lactancia materna tanto la madre que es la productora de la
leche como el(la) niño(a) que es el consumidor de la leche deben estar presen-
tes en la mayoría de los casos. Sin embargo con la lactancia ocurre una cosa
muy curiosa; este producto, que es la leche materna, sí se puede almacenar.
La tercera característica importante es que las ideas y conceptos están
asociados con productos físicos. En el caso de la lactancia materna el pro-
ducto físico es la leche materna. Ese es el producto sí se puede sentir, oler,
y puede saborear.
Cuando se habla de la lactancia, la leche materna en sí no es el pro-
ducto que estamos comercializando. La leche materna es el producto físico
que se asocia con la campaña. En realidad lo que se está comercializando es
la idea o el concepto de amamantar. Queremos que la sociedad, los em-
presarios, los gobiernos y las madres vuelvan a las prácticas de la lactancia
materna. Todo el mundo tiene que estar convencido que amamantar en un
derecho de las madres y de los(as) niños(as) y que además es lo que más be-
neficia a ambos. Las madres deben sentir que es el proceso que ellas quie-
ren seguir, en lugar de alimentar a su hijos con fórmulas artificiales, deseen
amamantarlos. Amamantar es una acción, es una idea, es un concepto que
tiene que posesionarse en la mente de estos segmentos: los empresarios,
los gobiernos, las madres, el sector de salud, etcétera. Todas las personas
que trabajan en ese campo deben apoyar a la madre y estar convencidos
de que amamantar es lo mejor para los(as) niños(as). Si existiera la convicción
generalizada, simplemente nadie consumiría las fórmulas infantiles y este
negocio quebraría.
El precio y la lactancia materna

¿Qué es el precio? Es la cantidad de dinero pedida a cambio de un produc-
to o servicio; es la suma de valores que los consumidores intercambian por
los beneficios de tener o usar el producto o servicio.
En el marketing social se presentan varios precios. Uno de los elementos

claves en la definición es el término valor. Hay diferentes valores, por lo que
hay diversos tipos de precios, que son:
1. Precio moral y emocional: el precio moral comprende los efectos psi-

cológicos de las madres y de los(as) niños(as) que realizan el acto de
amamantar. La madre se siente más segura de sí misma, ya que tiene
más confianza en su capacidad de cubrir la alimentación necesaria para
su hijo(a). Se presenta el efecto psicológico de la creación de un víncu-
lo especial entre el(la) niño(a) y la madre en el amamantamiento. Existe
una serie de beneficios físicos que trae consigo la lactancia materna con
consecuencias emocionales y morales para el futuro. Si un(a) niño (a)
es amamantado tiene menor riesgo de desarrollar enfermedades tales
como la diabetes, infecciones, problemas respiratorios, gastrointestina-
les, etcétera.
2. Precio en el tiempo y esfuerzo de las personas: un cierto tipo de pre-
cio que está constituido por el esfuerzo de la madre y del personal de
salud. Se realiza todo un esfuerzo por parte de las enfermeras, promo-
toras de salud y médicos, para convencer y explicar a las madres acer-
ca de los beneficios que conlleva la lactancia para sus hijos. Todo este
esfuerzo y tiempo invertido no tienen precio monetario, ya que las ma-
dres no pueden agradecerle a un médico un buen consejo con dinero.
El Estado también paga un precio por los(as) niños(as) ingresados en
hospitales al padecer enfermedades infecciosas y de otro tipo. En los
países en vías de desarrollo, las condiciones higiénicas no son las ópti-
mas. Por esta razón los(as) niños(as) tienen una mayor probabilidad de
desarrollar enfermedades infecciosas al ser alimentados con alimentos
contaminados.
3. Precio monetario: Las familias y el Estado invierten una gran cantidad
de dinero en la compra de fórmulas infantiles y artículos complementa-
rios (biberones, esterilizadores, etcétera). Un tarro de fórmula infantil
en Costa Rica, tiene un costo de $3.50. La familia debe invertir no sólo
en las fórmulas sino en otros artículos complementarios como tetinas,
esterilizadores, chupetes, entre otros. La familia también invierte en
atención médica cuando los(as) niños(as) se enferman debido al estreñi-
miento que se produce al sobrecargar las fórmulas o no diluirlas correc-
tamente; la diarrea que sufre el lactante cuando las fórmulas son mal
diluidas son una de las principales causas de la desnutrición y deshidra-
tación infantil.
La plaza y la lactancia materna

La plaza es la distribución y entrega de productos a tantos puntos de ven-
ta como sea posible. Los biberones son un producto de distribución sencilla
ya que sólo se empacan y se distribuyen a todos los puntos de venta (su-

permercados, farmacias, tiendas) como sea posible. El producto o servicio
debe estar al alcance del mercado meta, de no ser así se pueden crear fal-
sas expectativas. Al intentar cambiar la conducta social, se debe realizar las
reformas sociales, políticas, educativas, y del sector salud para apoyar y for-
talecer estos cambios. Si no se realizan estas reformas los cambios no ten-
drán ninguna solidez ni respaldo. Una reforma muy importante es la legis-
lación que protege el derecho de las madres a la lactancia materna. De no
contar con reformas legales las madres no pueden tener un proceso de
lactancia exitoso ya que no cuentan con el respaldo legal que les asegura
este derecho.
El mercado meta debe estar capacitado en cuanto al uso y aplicación del
producto o servicio. La madre debe estar capacitada en todos los problemas
que puede enfrentar al dar pecho a su hijo(a). Es importante que la madre
reciba esta capacitación durante sus consultas prenatales y visitas poste-
riores al médico. La familia también debe ser capacitada para poder dar un
apoyo emocional y físico a la madre y el recién nacido durante su proceso
de lactancia. Si la madre no recibe el apoyo adecuado por parte de la fami-
lia y los profesionales de salud, probablemente recurrirá a la alimentación
artificial. Algunos lugares donde se puede promocionar el concepto de ama-
mantar son clínicas privadas, hospitales, farmacias, fábricas, tiendas, supermer-
cados, las asociaciones y colegios profesionales, eventos científicos, etcétera.
La idea que se esta tratando de colocar en la mente de los consumidores es:
amamantar es la mejor forma de educar y criar a nuestros hijos. El mercado
meta al que usted esta tratando de llegar son las madres, abuelas, compa-
ñeros, el Estado y los empresarios. Recuerde que no sólo las madres son
consumidores, se quiere lograr un cambio en la conducta social.
La promoción y la lactancia materna

¿Qué es la promoción? son los incentivos de corto plazo para estimular la
adquisición o venta de un producto o servicio. Un elemento clave en la de-
finición es corto plazo. Si se convence a una mujer embarazada que debe
amamantar a su futuro hijo(a) se tendrá un impacto mayor que si se con-
vence a las madres que ya tienen hijos(as) adolescentes. ¿Qué elementos se
presentan dentro de la promoción?
La fuerza de ventas
Las franquicias establecidas
Las marcas
Punto de compra
Algunos de estos elementos favorecen la lactancia y algunos la perjudican.
¿Qué elementos favorecen la lactancia? el elemento que más la favore-
ce es la fuerza de ventas. Esta es constituida por los médicos, el personal de
salud, los farmacéuticos, las promotoras comunales, las asociaciones, las em-
presas, etcétera. Toda esta fuerza de ventas favorece la lactancia si realmen-
te está capacitada y convencida de la causa.
¿Qué elementos perjudican la lactancia? la marca. Nestlé y Gerber son
dos multinacionales que gozan de gran prestigio y respaldo corporativo. A la
vez estas corporaciones cuentan con un gran despliegue publicitario en los
medios de comunicación donde utilizan imágenes de bebés hermosos.
Las franquicias establecidas. Este fenómeno se presenta cuando hay un
monopolio en el mercado. Al existir éste se corre el peligro de que la cali-
dad de los productos se deteriore ya que no hay competencia. Si no hay
competencia se pueden lanzar productos de baja calidad al mercado lo que
perjudica a los consumidores.
El marketing en el punto de compra: en el punto de compra se ofrecen las
muestras gratuitas de productos. En la actualidad, en un supermercado en
casi todos sus pasillos se están ofreciendo muestras gratuitas.
Formas de promoción
Las alianzas estratégicas entre empresas son comunes. Un ejemplo en
Costa Rica son Kimberly Clark (Huggies pañales desechables) y Gerber.
Estas empresas han hecho una alianza estratégica para promocionar
sus productos. Ambas empresas se dedican a fabricar y comercializar pro-
ductos totalmente distintos y se unen estratégicamente de forma que
pueden promocionar dos productos a la vez. Cada bolsa de pañales trae
un biberón de regalo. Después de comprar varias bolsas de pañales la ma-
dre no sabe qué hacer con todos los biberones.
El etiquetado. Existen biberones en el mercado con personajes de ca-
ricaturas famosas como, Bam Bam, Pebbels, Pablo, Vilma, Pedro, de los Pi-
capiedra. Este etiquetado es muy atractivo para los(as) niños(as).
Ofertas y muestras gratuitas. Los consultorios médicos son frecuen-
temente visitados por profesionales que regalan muestras gratuitas de pro-
ductos infantiles.
La consejería telefónica para disipar cualquier duda relacionada con el
producto.
Otros aspectos importantes a considerar

Es importante que el lector analice el ambiente en el que se desenvuelve.
Existen cuatro ambientes que son: el social, el tecnológico, político y econó-
mico. Es necesario conocer cada ambiente para poder prever la forma en
que se va a reaccionar.
El ambiente político: es el conjunto de leyes, regulaciones, agencias gu-
bernamentales y sus acciones. Algunos ejemplos son el poder, las ideolo-
gías, los códigos, por ejemplo, el Código Internacional de Comercialización

de Sucedáneos de Leche Materna, la soberanía nacional que son las leyes
nacionales. En Costa Rica se cuenta con la Ley de Fomento a la Lactancia
Materna, que es una ley que favorece esta lucha. El ambiente político es
muy importante porque puede establecer leyes que favorezcan y protejan
no sólo la lactancia, sino también los derechos de las madres y los(as) niños(as).
Cuando hay una deficiencia legislativa no existen regulaciones que sancio-
nen las acciones incorrectas por parte de la industria.
El ambiente social: es el conjunto de actitudes, deseos expectativas,
creencias, costumbres de individuos en un grupo determinado o sociedad.
La sociedad juega un papel determinante para que las madres puedan te-
ner un proceso de amamantamiento exitoso. Su apoyo puede ser esencial
para la toma de decisiones. Según la sociedad, la cultura, se tendrá un apo-
yo o un desinterés acerca de las prácticas del amamantamiento.
El ambiente económico: está constituido por elementos de capital,
materiales, disponibilidad en mano de obra, calidad y precios. Es muy dife-
rente en países desarrollados y en países en vías de desarrollo. El ambiente
económico presenta grandes variaciones en países capitalistas, en sistemas
mixtos o en sistemas marxistas. El ambiente económico tiene una gran in-
fluencia sobre la lactancia y sobre el mercadeo social. Un estudio realizado
por INCENSA en Costa Rica, refleja que las clases altas muestran índices de
amamantamiento mayores a las clases bajas. Curiosamente las clases bajas
son las que necesitan más el ahorro que representa la lactancia materna. La
lactancia constituye un ahorro significativo en gastos de salud. Cuando un(a)
niño(a) de clase alta o clase media alta se enferma la familia utiliza la con-
sulta privada pagada por sus propios recursos. Un(a) niño(a) de clase media
baja o clase baja utiliza el sistema de salud público el cual es pagado por el
Estado, que a su vez es pagado por todos los contribuyentes. Según datos
tomados del Departamento de Salud del Niño de la CCSS de Costa Rica,
cada niño(a) menor de seis meses ingresado por diarrea cuesta aproximada-
mente $345.00 por día en tratamiento médico. Esto se refiere a niños(as)
que deben ser ingresados e internados. Este costo de $345.00, incluye no
sólo el tratamiento médico sino también el costo de gastos médicos, salarios,
camas, mantenimiento del hospital, comida brindada a el(la) niño(a) mientras
está internado, etcétera. Ingresan un promedio de quince niños(as) diarios a
nivel nacional. Ese promedio de quince niños(as) al día le cuesta al sistema
de salud público $5,175.00 diarios y representa un total de $103,500.00 al
mes. Esta cantidad al mes puede invertirse en otros tratamientos de enfer-
medades que no pueden ser prevenidas como las enfermedades termina-
les. $103,000.00 son aportados por todos los contribuyentes y se pagan a
través de impuestos o de recortes presupuestarios en otras áreas.
El ambiente tecnológico: está integrado por todos los elementos co-
mo el conocimiento, inventos, métodos, técnicas de proceso, herramientas.
Aquí se presenta mucho la selección de productos.
Etapas hacia el marketing social

Es importante señalar que no hay un método exacto a seguir. Se presentan
algunos pasos generales para poder implementar correctamente el concep-
to de mercadeo social y las campañas de mercadeo social. El lector debe
analizar su situación particular y debe definir si puede omitir ciertos pasos o
si más bien debe reforzar algunos.
1. Definir el problema. ¿Cuál es el problema al que usted se está enfren-

tando? El problema puede ser en el área legislativa de su país si no cuen-
ta con las leyes adecuadas; puede estar en el sector empresarial, lo que
producirá una falta de apoyo a las madres trabajadoras al no contar con
las condiciones óptimas para amamantar; puede presentarse en el sec-
tor salud o en la familia. Si se define adecuadamente cuál es el proble-
ma se tendrá la mitad de la batalla ganada.
2. Segmentación de mercados. Si se define que el problema en un país es
la falta de una legislación apropiada; el segmento a atacar, el Estado,
es toda la gente que trabaja con el sector de legislación. Si se define
que el problema es con el sector salud, el segmento a convencer son los
profesionales de salud y así sucesivamente.
3. Investigación de mercados. Investigar el comportamiento de su merca-
do meta. Las causas y efectos.
4. Desarrollo de estrategias. Desarrollo de planes de acción en cuanto a su
producto, su precio, su plaza, su promoción. Tome en cuenta que su pro-
ducto es el concepto de AMAMANTAR.
5. Controlar. Vigilar los planes.
6. Evaluación y seguimiento. Es muy importante que se le dé seguimien-
to. Se ha cometido el error grave de no darle seguimiento a las campa-
ñas que se inician.
Características del marketing social

La primera característica es que el marketing social está orientado a los consu-
midores. El consumidor es el elemento central en el mercadeo social.
En el marketing social toda la campaña se orienta a cubrir la necesidad
del consumidor. En el caso de la lactancia el consumidor es la madre, el
niño(a), el profesional de salud, etcétera. Lamentablemente la gente que de-
sarrolla estas campañas tiene la filosofía de “lo sé todo”, y esto perjudica
realmente las campañas. El financiamiento débil es la tercera característica.
Otra característica es la dificultad en la planeación. Estas campañas son
sumamente complejas de planificar porque se relacionan con un concepto,
una idea, no hay un producto físico que se pueda promocionar en los super-
mercados. La quinta característica son los objetivos de mayorías, los objeti-
vos son muy ambiciosos porque se quiere producir un cambio en toda la
sociedad.
Aplicaciones y efectos del marketing social

Puede ser aplicado a cualquier situación o problema del sector público o pri-
vado. Su efecto principal es producir un cambio masivo en la conducta del
consumidor, el consumidor es el elemento central.
Se presenta un proceso de intercambio que implica un costo-beneficio
para el consumidor. Esto implica la toma de decisiones donde se evalúan al-
ternativas. El intercambio es la figura central y tiene tres componentes. Se
manifiesta un proceso de intercambio que implica un costo-beneficio. Im-
plica un costo ya que la madre tiene que invertir su tiempo y esfuerzo en
amamantar a su hijo(a). Hay muchas interrogantes alrededor de la lactan-
cia; como los dolores de espalda, periodos de frustración, depresiones post-
parto, problemas con la leche y otras situaciones difíciles para la madre. Existe
una serie de situaciones que manejadas correctamente no transcienden a
más, pero lamentablemente algunas veces no se saben manejar correctamen-
te y crean un gran efecto negativo en la madre. Hay beneficios tales como
el vínculo afectivo que se crea entre la madre y el(la) niño(a), el un gran bene-
ficio de salud para las madres y muchos más. Estudios científicos muestran
que todas las madres que dan pecho tienen menos probabilidad de de-
sarrollar cáncer de mama en el futuro. El proceso involucra la toma de
decisiones donde se valoran alternativas, la madre es la única que al final
puede tomar la decisión de amamantar o no amamantar. El consumidor va-
lora alternativas. El intercambio es la figura central y tiene tres componen-
tes, es complejo, es personal y es anticipado. Es complejo porque la madre
se ve enfrentada a tomar decisiones. Es personal porque ella debe valorar
sus opciones y decidir. Es anticipado, porque ella primero toma la decisión
y luego realiza la acción.
Elementos importantes del marketing social

Algunos elementos importantes en el marketing social son:
Las relaciones públicas, importantes para lograr cambios en las legisla-
ciones.
Las expectativas extravagantes ya que se quiere modificar la conducta
globalmente.
Temas altamente sensibles. En algunas ocasiones este es muy sensible
para las madres.
Beneficios invisibles.
Beneficios a terceros. El Estado es una tercera persona que se está bene-
ficiando por no atender a un(a) niño(a), en centros hospitalarios.
Resultados en el largo plazo. Las mujeres que amamantan tienen menos
posibilidad de contraer cáncer, en el largo plazo. A la vez los(as) niños(as)
son más sanos emocionalmente, y tienen menos probabilidad de desarrollar
enfermedades varias.
Pocas oportunidades de modificar el producto. Los productos en el mar-

keting social ofrecen muy pocas oportunidades de modificación ya que no
se puede cambiar un concepto como amamantar, para adaptarlo a los re-
querimientos de los consumidores.
Ventajas del marketing social

• La primera y más importante ventaja es producir un cambio social que en
la mayoría de los casos sea positivo.
• Se incrementan las investigaciones, ya que estas son necesarias para sus-
tentar los argumentos que se presentan.
• Se presenta el fortalecimiento de alianzas. Existe toda una red de grupos,
individuos, personal de salud, para fortalecer la lactancia.
• Se observa el control del etiquetado. El caso Nestlé y Gerber son dos
ejemplos de control de etiquetas ya que éstas deben estar en español e
incluir todas las regulaciones de protección al consumidor. Por otra parte
deben incluir el desglose de los ingredientes, la fecha de vencimiento,
explicar claramente las medidas, los detalles nutritivos del producto, et-
cétera.
• Se propicia la vigilancia por parte de la sociedad, especialmente de los
grupos activistas, en la responsabilidad social de las empresas. Un ejem-
plo es el caso de Nestlé, con el famoso boicot donde la sociedad estaba
atenta vigilando las acciones de la compañía para asegurarse que desarro-
llara acciones en beneficio de los consumidores. Se le exigió que impri-
miera etiquetas en los distintos idiomas de los países donde se comer-
cializan los productos Nestlé.
• También se favorece la globalización, en algunos casos puede ser positiva
y en otras, negativa.
Desventajas del marketing social

Existen varias desventajas en el marketing social, algunas son:
• Productos o servicios difíciles de comercializar. Es muy difícil acostumbrar-
se a que una idea es un producto.
• Los promotores pueden ser controversiales. Por ejemplo, los grupos que
apoyan y promueven la lactancia se clasifican como activistas, extremis-
tas, radicales, etcétera.
• El producto puede ser muy controversial. Se encuentran intereses políti-
cos y económicos de mucho peso.
• Beneficios en el largo plazo. La lactancia favorece a la prevención de en-
fermedades tanto para la madre como para los(as) niños(as). Estos resul-
tados se ven en el largo plazo.
• Los canales de distribución son muy complejos. Decidir la forma en que
se va a canalizar una idea y este concepto es complejo.
• Limitación de recursos. Por lo general, se cuenta con presupuestos muy li-
mitados.
Conclusiones y recomendaciones
Al finalizar este estudio se llega a varias conclusiones importantes:
Se debe tratar de hacer tangibles las ideas y los conceptos para el marke-
ting social. Una idea puede ser muy abstracta para el consumidor. Es más
fácil que el consumidor se identifique con algo tangible. Hay dos formas de
hacer tangible un concepto como amamantar. Se hace tangible a través
de los productos físicos asociados con el concepto, que en este caso es la
leche materna. No hay escena más conmovedora que ver a una madre
amamantando a su hijo. La segunda forma es a través del precio. El precio
social es muy tangible para todos los consumidores ya que todos pueden
sentir los ajustes monetarios. Cuando el consumidor debe pagar $100 más
en impuesto para cubrir el déficit del régimen de salud público puede ha-
cer tangible el concepto.
El marketing social sí tiene un precio monetario. El precio monetario es
pagado por dos partes. Las familias quienes deben invertir al comprar
productos y artículos complementarios y el Estado quien debe gastar en
atención médica y otras erogaciones como consecuencia de no fomentar
campañas de promoción, protección y apoyo a la lactancia materna.
Estas son tan sólo dos conclusiones importantes que se señalan en este
estudio del mercadeo social y la lactancia materna. Se espera que el lector
haya llegado a muchas otras conclusiones importantes y que la información
aquí presentada le sea de utilidad para diseñar futuras campañas de marke-
ting social.
CEFEMINA
Apdo. 5355-1000
San José-Costa Rica
Tel./Fax: (506) 2243986
Correo electrónico: cefemina@sol.racsa.co.cr
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capítulo
capítulo 9 9
El comportamiento
de la población
objetivo
OBJETIVOS
1. Conocer los factores internos y
la construcción de teorías para
comprender el comportamien-
to de la población objetivo
2. Identificar los factores ex-
ternos de toda organización y
sus respectivas teorías
3. Entender el grado de in-
fluencia que tienen estos fac-
tores en el comportamiento de
la población objetivo o mercado
meta
ntroduc ci ó n
U na de las grandes tareas del marketing es identificar los patrones de com-
portamiento de las personas que conforman el mercado objetivo o meta, e iden-
tificar el porqué dos o más personas con características similares o no, reaccionan
de manera diferente ante un mismo estímulo. En este capítulo se describirán las
principales teorías del comportamiento de la población objetivo, así como el dise-
ño del modelo de comportamiento de las personas que conforman los mercados
meta previamente definidos como: la población objetivo, los donadores, las personas
que apoyan las campañas sociales, los grupos de oposición y la población neutral.
Para cada uno de estos cinco tipos diferentes de población implicada en el marke-
ting social se requiere conocer el patrón de comportamiento e identificar los factores
externos, como las variables del macroentorno económico, político, legal, cultural,
social, tecnológico, ecológico y demográfico; los factores propios del mercado,
como la competencia y las variables de la mezcla de marketing o las siete Ps del
marketing social y los factores internos o propios de cada individuo, como la
experiencia o su propia historia, el interés y la percepción personal, la actitud,
la motivación, el nivel cultural, el comportamiento económico, psicológico, socio-
lógico y cognitivo, que influyen en el proceso de decisión para adoptar una idea
social y en el comportamiento posterior a la adopción.
El comportamiento de las personas no se debe a un solo factor sino a la inte-
racción multifactorial de las variables externas e internas. El reto es identificar la
importancia relativa que posee cada una de las variables que conforman los facto-
res e identificar las variables en las que recae la toma de decisión del consumidor
para ofrecer la mezcla de marketing que conduzca al alcance del valor para la
población objetivo sin descuidar los indicadores de productividad, desempeño y
rentabilidad del agente de cambio o de la organización responsable de la ejecu-
ción del programa social.
Gracias a la aportación de varios estudios en cada uno de los factores exter-
nos, internos y del mercado, se puede contar en estos tiempos con teorías que
ayudan a comprender los patrones de comportamiento de la población objetivo,
como la teoría económica, política, sociológica y de competencia, así como las teo-
rías propias de las variables internas de los individuos, como la económica, moti-
vacional, psicológica, sociológica y cognitiva.
capítulo 9 El comportamiento de la población objetivo 301
TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO

DE LA POBLACIÓN OBJETIVO
El registro sistematizado de la información proporcionada por las variables del ma-

croentorno, del mercado y las variables internas de cada individuo, con el apoyo del
método científico, ha propiciado la construcción de conceptos y teorías que contribu-
yen a una mejor comprensión del comportamiento de las personas o de la población
objetivo, sin la necesidad del diseño de métodos de investigación que inicien de cero.
En la actualidad se cuenta con un marco teórico y conceptual del tema a investigar,
que pueden servir como puntos de apoyo, sobre los que se base el proceso de la inves-
tigación del comportamiento de la población objetivo o mercado meta.
FACTORES INTERNOS
Dentro de los factores internos que influyen en el comportamiento de la población ob-

jetivo o mercado meta se encuentran:
◆ Experiencia: cada individuo a lo largo de su vida va construyendo su propia his-

toria, producto de la experiencia de vida que se adquiere con el paso del tiem-
po. Esta experiencia dependerá de los escenarios y actores de la vida misma con
los que tendrá que interactuar cada persona. El comportamiento de las perso-
nas está relacionado con las experiencias, que a su vez forman paulatina-
mente la percepción y la filosofía de vida del individuo.
◆ Interés: cada persona posee un interés personal al momento de actuar ante
cada situación de la vida, por lo que se debe investigar este interés para poder
ofrecerle productos, ideas y/o servicios que busquen satisfacer sus necesidades
e intereses. Puede existir un interés interno o bien un interés influido por la
presión de la sociedad en la que vive. El interés no se puede observar como el
comportamiento, sino que se tiene que investigar a través de la entrevista pro-
funda, de las técnicas proyectivas, las sesiones de grupo y con las preguntas di-
rectas de un cuestionario.
◆ Percepción: se refiere a la forma en que las personas perciben al mundo en el
que viven o los problemas sociales y los productos y/o servicios que existen pa-
ra subsanarlos. Esta percepción influye de manera directa en el diseño de los
programas sociales.
◆ Actitud: todas las personas manifestamos cierto grado de actitud en forma de
agrado o desagrado hacia las circunstancias mismas de la vida. Esta actitud está
dada por el nivel de conocimiento que la persona tenga de lo que va a evaluar,
el nivel afectivo hacia el atributo y la conducta misma de la persona.
◆ Motivación: depende de múltiples factores internos de cada persona, los

cuales incitan una forma de actuar específica. Es por ello que en la motiva-
ción se basan teorías del comportamiento de las personas, como la psicoló-
gica, sociológica y la económica, que se de describirán más delante en este
capítulo.
◆ Culturales: la cultura es producto de una multiplicidad de variables que con-
tribuyen a la formación de la identidad tanto de la persona como de los pue-
blos, por ejemplo: las variables etnográficas, demográficas, psicográficas y
geográficas.
◆ Económicos: son un factor que marca el nivel de consumo de las personas; a
mayor ingreso económico, medido por niveles de salarios percibidos en un
periodo determinado de tiempo, se espera que se consuma más y a menor
nivel se espera lo contrario. Todo individuo tiende a tener un comporta-
miento racional y económico, por lo que rigen en él factores de la economía
personal y familiar.
◆ Psicológicos: se refiere a todas las variables propias de la personalidad, el
consciente y subconsciente de las personas en el momento de tomar deci-
siones.
◆ Sociológicos: son variables surgidas debido a la interacción que existe entre las
personas. Es gracias a este tipo de variables que se definen también patrones de
comportamiento en función de la demografía, psicografía y geografía. En este
apartado se debe estudiar el grado de influencia que tienen los grupos de re-
ferencia como la familia, los amigos o vecinos en el comportamiento de las
personas.
◆ Cognitivos: es el principal componente de la actitud que puede asumir una
persona ante la exposición de cualquier estímulo; a mayor conocimiento en re-
lación con la problemática social y con los productos o servicios sociales diri-
gidos a solucionarla, es más probable que se presente un comportamiento de
aprobación por parte de la comunidad.
Es recomendable identificar, medir y analizar el grado de influencia de estos factores

internos en el comportamiento de la población objetivo. El conocimiento de estos fac-
tores ayudará al diseño de la mezcla de marketing social (ver figura 9.1).
Las siguientes teorías están basadas en los factores que tienen alguna influencia en
las personas:
◆ Teoría económica: esta teoría afirma que toda persona busca invertir sus recur-
sos en la adquisición de productos y/o servicios que aporten más valor por el
dinero y costo invertido. Uno de los representantes más importantes de esta
teoría es Marshall, quien manifestó: “toda persona busca comprar lo más barato
posible, para hacer rendir lo más que pueda sus recursos”, el individuo siem-
pre está en busca de un uso racional de sus recursos.
◆ Psicológica: uno de los exponentes más conocidos en esta teoría es Sigmund
Freud, por su aportación psicoanalítica de las personas. Según el psicoanálisis,
Figura 9.1
Necesidades según Maslow
Autorrealización
(autodesarrollo)
Estima
(autoestima,
reconocimiento,
estatus)
Sociales
(pertenencia, amor)
Seguridad
(protección)
Fisiológicas
(hambre, sed)
la gran mayoría de las decisiones y del comportamiento del individuo se reali-

za en el subconsciente y es allí donde se debe trabajar de manera consciente el
proceso de decisión de la población objetivo para incidir de manera estudiada
y planeada en el comportamiento de las mismas.
◆ Sociológica: esta disciplina estudia la interacción de las personas, estilos de vi-
da, comportamiento por diferenciación socio-económica; en ella, los niveles A,
B, C, C+, C-, D, E, y F son los más aceptados en la clasificación socio-económica
de las personas para América Latina. El nivel A se considera como el más alto
y el F como el más bajo, en función de la cantidad de salario familiar mínimo
percibido por mes. En este factor, también se estudian los diferentes grupos de
referencia que influyen de manera directa o indirecta en el comportamiento
de las personas, como la familia, el grupo de amistades, el club o asociaciones
y grupos de referencia que provienen de la farándula o del medio artístico y
que influyen en la variable moda, a quienes por lo general se pretende imi-
tar o seguir.
◆ Cognitiva: la teoría cognitiva afirma que las personas asumen un comporta-
miento en función de la experiencia y el conocimiento previo que se tiene de
los productos y/o servicios demandados. Es por ello que es preciso que se den
a conocer de manera detallada todas las bondades de los productos y servi-
cios a fin de que estos sean más demandados por la población objetivo (ver
figura 9.2).
Figura 9.2
Teoría del comportamiento de la población objetivo:

factores internos
• Experiencia
• Interés-percepción TEORÍA
• Actitud-motivación • Económica
Factores • Culturales
internos: • Psicológica
• Económicos • Sociológica
• Psicológicos • Cognitiva
• Sociológicos
• Cognitivos
Fuente: adaptación de Schiffman, Leon y Lazar, Leslie K., Comportamiento del consumi-
dor, Prentice-Hall, 1997, p. 94-280
FACTORES EXTERNOS
Las variables que conforman los factores externos de los individuos son ajenas al con-
trol por parte de las organizaciones y hasta de los individuos mismos, pero se pueden
realizar estudios retrospectivos, del presente y de las grandes tendencias principales,
para que cada persona se prepare y enfrente el futuro con mayor conocimiento de cau-
sa. Los factores más conocidos en este macroentorno son:
◆ Económicos: los ciclos económicos de las comunidades y naciones afectan de

manera directa el comportamiento de las personas. En época de bonanza las
personas tienden a consumir en mayores cantidades y en época de recesión a
realizar compras más racionales de productos y servicios. Son muchas las em-
presas que han cerrado en los momentos de recesión o depresión económica
agudas en las naciones. En las organizaciones no lucrativas se puede observar
un fenómeno diferente, ya que en época de recesión económica crece más la de-
manda por los productos y servicios, como ejemplo se puede mencionar la gran
demanda que se percibe en las instituciones de salud y de educación auspicia-
das por gobierno. Estas organizaciones también se ven afectadas por la poca o
nula donación de parte del sector privado en momentos de crisis económica.
◆ Políticos: existen medidas políticas propias de cada país que afectan de mane-
ra directa el comportamiento de las personas, como el cambio de sistema polí-
tico que se vivió a finales del siglo pasado en la ex Unión Soviética. El sistema
político marca patrones de comportamiento en las personas que se tienen que
acatar, y la persona que esté en contra del sistema tendrá que cambiar de país
o sucumbir ante la presión de la mayoría de las personas.
◆ Legales: la mayoría de las personas están obligadas a asumir un comportamiento
impuesto por el temor a tener que enfrentar las sanciones legales y económi-
cas derivadas de la inobservancia de ciertas normas, por ejemplo, las reglas de
comportamiento impuestas por el reglamento de tránsito, como el uso del cin-

turón de seguridad o el no rebasar el límite de velocidad permitido en ciertas
calles.
◆ Tecnológicos: el comportamiento de las personas está directamente relaciona-
do con los avances de la tecnología. Las empresas que tienen tecnología de
punta son vistas como empresas de vanguardia y de constante renovación. Las
organizaciones sin fines de lucro no pueden quedar rezagadas en la incorpora-
ción de tecnologías y esquemas modernos de administración a sus procesos, de
lo contrario se presentarán dificultades en la obtención de la confianza de las
personas involucradas de alguna manera con la organización.
◆ Sociales: las variables demográficas, como ingresos, nivel socioeconómico y es-
colaridad, marcan patrones bien diferenciados de comportamiento entre las
personas, a esto se debe la aparición de diferentes clases sociales y de asenta-
mientos humanos que se pueden observar en cada una de las comunidades.
Los individuos han aprendido a convivir y a agruparse según la pertenencia a
una u otra clase social, éste ha resultado ser un patrón de comportamiento
propio de países en economías abiertas y de libre competencia.
◆ Demográficos: las variables de este factor marcan de manera contundente el
comportamiento de las personas. Entre ellas se encuentra la edad, el estado ci-
vil, la ocupación de las personas, el género, la escolaridad, lugar de residencia,
etcétera.
◆ Culturales: la cultura de las personas está condicionada por la interacción en-
tre las variables demográficas, psicográficas, económicas, políticas y sociales.
Es el patrón de identidad de las personas que cohabitan una comunidad.
◆ Ecológicos: en la actualidad predomina una actitud de preocupación y com-
promiso de la población mundial con el medio ambiente, por ello, se busca con-
tribuir en la preservación de las especies, el cuidado del agua, el aire, etcétera.
Muchas empresas están tomando conciencia del problema que el daño a la
ecología representa y están realizando esfuerzos serios para coadyuvar con es-
ta situación, como la fabricación de productos inocuos para el medio ambien-
te o productos biodegradables.
Las siguientes teorías toman como punto de referencia las variables externas o del ma-
croentorno:
◆ Económica: se refiere a la teoría económica de las naciones, con amplias disci-

plinas bien desarrolladas en la actualidad como la macroeconomía, la teoría
de ventaja competitiva y comparativa entre las naciones y el desarrollo de la
teoría macroeconómica, que sin duda alguna influyen en el comportamiento
del consumidor o de la población adoptante objetivo.
◆ Psicológica: la teoría psicoanalítica proporcionada por Freud, contribuye al
conocimiento del estudio del comportamiento de la población objetivo impul-
sado por el subconsciente. El comportamiento proviene del precio psicológico
y del diseño psicológico del producto. Con base en la misma teoría se pueden
clasificar los diferentes segmentos de la población en función de los rasgos de
personalidad, factores internos de motivación e interés personal.
◆ Sociológica: los individuos tienden a formar grupos con sus iguales y a seguir
patrones de comportamiento en función de los grupos de referencia, como la
familia, amigos y líderes de la comunidad social.
◆ Cognitiva: las personas de una comunidad tienden a adquirir una creencia
o comportamiento con base en el nivel de conocimiento de los productos so-
ciales que contribuyen a la solución de los problemas de esta índole (ver
figura 9.3).
Figura 9.3

factores externos
• Económicos
• Políticos TEORÍA
• Legales • Económica
Factores • Tecnológicos
externos: • Psicológica
• Sociales • Sociológica
• Demográficos • Cognitiva
• Culturales
• Ecológicos
Fuente: adaptación de Schiffman, Leon y Lazar, Leslie K., Comportamiento del consumi-
dor, Prentice-Hall, México, 1997, p. 325-491
LOS FACTORES
DEL MERCADO
Estos factores están determinados por el comportamiento de la competencia y la mezcla

de marketing de cada una de las organizaciones de la comunidad que ofrece produc-
tos y/o servicios similares o substitutos de los de la organización responsable de diseñar
su propia mezcla de marketing.
LA COMPETENCIA
Los estudios de la competencia entre las organizaciones en mercados o escenarios de

libre competencia han contribuido de manera importante a definir la teoría competi-
tiva, como la del monopolio, oligopolio y competencia abierta. En mercados de libre
competencia se aplican las teorías de: elasticidad precio demanda, para definir el com-
portamiento del consumidor ante la manipulación de la variable precio y la del punto
de equilibrio para definir el volumen de producción servicios y/o productos en función
de los costos de la organización, a fin de que las organizaciones operen sin tener que
sufrir pérdidas. Estos conocimientos, ampliamente utilizados en el sector privado, de-

ben aplicarse a las organizaciones del sector gubernamental y las organizaciones sin
fines de lucro. Se puede competir por el manejo adecuado de costos, es por ello que es
necesario un conocimiento profundo de la estructura de costos y de las teorías corres-
pondientes. Otras organizaciones deciden trabajar con ventajas competitivas en función
de su red de distribución y de las relaciones a nivel local e internacional. La competen-
cia se presenta en términos generales en la captación de fondos, por lo que cada orga-
nización sin fines de lucro elabora una oferta social que resulte atractiva para las
empresas del sector privado y para la población que de manera voluntaria decida
apoyar a una u otra organización no gubernamental. Estas mismas organizaciones
que compiten por ingresos a través de programas de procuración de fondos, también
trabajan conjuntamente en la implementación de los programas sociales. Por un lado
se compite y por otro lado se trabaja en equipo.
LA MEZCLA DE
MARKETING SOCIAL
La mezcla de marketing está al alcance de toda organización social, debido a que es la

combinación ideal de las siete Ps para satisfacer las necesidades sociales de la pobla-
ción objetivo y de los donadores. Existe una gran cantidad de teorías y conceptos para
la producción óptima de los diferentes elementos de la mezcla de marketing, como el
diseño apropiado del producto que cubrirá de la mejor manera las necesidades socia-
les, la fijación del precio que estará dispuesta a pagar la población adoptante objetivo,
el diseño de los canales de distribución que facilitarán la entrega de los productos y/o
servicios, el uso de las herramientas de la promoción necesarias para informar, recor-
dar y persuadir, el personal necesario para atender a la población adoptante objetivo,
el diseño del proceso necesario para solicitar el servicio o producto y la presentación
que cumpla con las expectativas de la población adoptante objetivo (ver figura 9.4).
Figura 9.4

factores del mercado
TEORÍA
• Competencia • Competencia
Factores • Elasticidad
• Mezcla de
del mercado precio demanda
marketing
• Punto de
equilibrio
Fuente: adaptación de Schiffman, Leon y Lazar Leslie K., Comportamiento del consumidor,
Prentice-Hall, México, 1997, p. 591-622.
POBLACIÓN OBJETO DE ESTUDIO:

COMO INDIVIDUO Y/O COMO MASA
La población objeto de estudio es el grupo de personas en el que se pretende modificar

ideas, creencias, actitudes y valores con el propósito de que esta modificación contri-
buya al bienestar de la comunidad. En la medida en que la población objetivo se conoz-
ca a mayor profundidad, la probabilidad de que los productos y servicios tengan una
mejor acogida y de que el comportamiento cambie, será más grande.
En el momento en que hizo su aparición la enfermedad mortal del SIDA, era más
fácil analizar y tener un control de los enfermos de manera individual, con el fin de im-
plementar medidas de control epidemiológico, en la actualidad se está padeciendo la
rápida diseminación que ha tenido esta enfermedad a nivel mundial; se está ante la pre-
sencia de un problema de salud pandémico que afecta a todos los individuos sin
respetar edad, género, escolaridad, estado civil, ocupación o nacionalidad.
¿Cómo enfrentar esta amenaza para la humanidad?, ¿mediante programas sociales
masivos o individuales? Lo cierto es que las agrupaciones responsables del manejo sa-
nitario del SIDA están haciendo un gran esfuerzo a nivel internacional y local para pre-
venir la enfermedad, curar a los enfermos y realizar investigaciones para obtener lo más
pronto posible una vacuna que contrarreste la infección por el virus del SIDA. Ante pro-
blemas sanitarios como estos se debe determinar quién es la población objetivo.
La población objetivo es la persona o personas a las que se dirige todo el esfuerzo de
marketing social, esta persona puede ser el afectado directo o el grupo de personas que
en un futuro se podría ver afectado por la problemática social.
Otro caso digno de mención es el de la violencia intrafamiliar, en el que la población
objetivo son los adultos que comparten el hogar, los niños víctimas de la irracionali-
dad de los adultos y los familiares de los padres o tutores agresores. Se puede observar
que la población adoptante objetivo se hace compleja y se debe involucrar a todos los
implicados de manera directa o indirecta en el problema social.
La población objeto de estudio se puede clasificar en:
◆ Individual: se refiere a la persona que de manera directa se le considera respon-

sable del comportamiento social a modificar y para la que se diseñan las siete
Ps de marketing social, por ejemplo, en el problema del SIDA se debe diseñar la
mezcla de marketing social para:
– El enfermo, a fin de que se haga conciente del problema y no infecte, ya sea
inocente o deliberadamente a personas sanas.
– Familiares del enfermo, con el objetivo de que conozcan más de la enfermedad
y contribuyan en el manejo médico del mismo.
– Pareja y personas que hayan tenido contacto íntimo con el enfermo, a las
que se les debe instruir acerca de la necesidad de acudir a solicitar los estu-
dios diagnósticos de una manera periódica.
– Comunidad de procedencia del enfermo para educar y dar a conocer la
enfermedad.
Cada uno de estos núcleos de personas necesita un diseño adecuado de la mezcla

de marketing que puede ser ligeramente diferente en función de las características
culturales, sociales, etnográficas, psicográficas y geográficas, entre otras.
◆ Masivamente: es el diseño de la mezcla de marketing social de manera estan-
darizada para toda la población sin segmentación de las personas a las que se
quiere dirigir la campaña. Es muy peligroso utilizar este esquema ya que todos
los recursos se utilizan en esfuerzos generales sin un enfoque hacia la pobla-
ción en la que se quiere modificar creencias y/o comportamientos que contri-
buyan al bienestar de la comunidad.
En marketing social se recomienda no diseñar estrategias ni la mezcla de marketing

para las masas o para la población sin estar basados en análisis etnográficos, por edad,
escolaridad, nivel socioeconómico, género, ocupación y psicográficos, entre otros.
La mayoría de los problemas sociales tienen nombres y apellidos, por lo que se
deben tratar de manera directa y personalizada, como ejemplo para entender este con-
cepto se mencionará la problemática social que representa el secuestro, el narcotráfi-
co, la corrupción y la desnutrición entre muchos otros problemas en los que se puede
identificar de manera precisa a la persona que es corrupta, que vive del narcotráfico y
a la persona que presenta varios niveles de desnutrición. Precisamente a estas personas
se les debe dirigir una mezcla de marketing social que modifique patrones de conduc-
ta nocivos para la salud acompañados de programas masivos de marketing social que
prevengan que la población caiga en estos vicios que generan malestar a la sociedad
en general.
Gran parte del éxito de los programas sociales se debe al manejo integral con dise-
ño de estrategias y mezcla de marketing social basados en:
◆ El diseño de estrategias globales y plan maestro de marketing social con impli-

cación de todos los individuos que están involucrados en la problemática
social.
◆ La dirección de programas específicos para la persona que está siendo afecta-
da con el problema social.
◆ La elaboración de programas masivos junto con los específicos.
◆ La ejecución de programas sociales para el grupo de personas que contribuyen
al control y manejo de la problemática social, como donadores, grupos de apo-
yo y grupos neutrales.
◆ La realización de programas sociales para el grupo de oposición a los mis-
mos, a fin de que se conviertan en aliados y contribuyan en el manejo de la
problemática.
Los programas sociales deben se deben manejar de manera integral entre los tres sec-
tores que interactúan en cualquier sociedad, como el gubernamental, el privado y el
recién denominado Tercer Sector o sector de las organizaciones no gubernamentales.
El bienestar de la sociedad en general no es una obligación privativa del sector guberna-
mental, sino un deber de todas las instituciones y de todas las personas que conviven
dentro de una comunidad.
EL MODELO
DEL COMPORTAMIENTO
Para comprender el modelo del comportamiento del consumidor se ha diseñado la

figura 9.5, la cual está conformada por cuatro grandes fases:
◆ La necesidad social del individuo,

◆ El proceso del comportamiento,
◆ La adopción y
◆ El comportamiento postadopción.
En cada una de estas fases se requiere de análisis detallados para comprender la inte-
gración de todos los factores en el momento de la decisión.
Figura 9.5
Comportamiento de la población objetivo
Factores del
Factores mercado:
externos: • Competencia
• Variables del • Mezcla de
macroentorno marketing
social —7Ps
Comportamiento del
Necesidad Adopción Postadopción
consumidor
Factores
internos Proceso de la
adopción Conducta
• Experiencia postadopción
• Interés-percepción • Reconoce la necesidad
• Actitud-motivación • Satisfacción
• Busca información
• Culturales • Hábito
• Evalúa alternativas
• Económicos • Lealtad
• Decide la adopción
• Psicológicos • Recompra
• Hace la adopción
• Sociológicos
• Cognitivos
Fuente: adaptación de Schiffman, Leon y Lazar, Leslie K., Comportamiento del consumidor,
Prentice-Hall, México, 1997, p. 94-580.
Fase I: las necesidades

La primera fase del modelo entiende a las necesidades sociales como el principal moti-
vador de las personas. Todos los seres humanos tienen la necesidad social de vivir en
paz, de expresar sus ideas u opiniones de manera libre, de vivir en un lugar limpio y
próspero, de alimentarse saludablemente, de vivir con buenos niveles de salud y de
educación, entre otros. La principal labor en esta fase es identificar las necesidades so-
ciales y para ello es importante conocer la clasificación siguiente:
◆ Necesidad percibida: se presenta en el momento en que el consumidor sabe que

tiene la necesidad y busca o no los medios necesarios para satisfacerla, por
ejemplo, la necesidad de no beber, en la que el individuo busca apoyo o no en-
tre sus familiares o en asociaciones dedicadas a la atención de personas enfer-
mas por la adicción al alcohol como la de Alcohólicos Anónimos.
◆ Necesidad latente: el individuo reconoce que tiene la necesidad social pero
no cuenta con los medios necesarios o no hace el mínimo esfuerzo para sa-
tisfacerla. Por ejemplo, el alcohólico que sabe que está enfermo, sin embargo
no hace nada para atender su problema de salud; o el caso de las personas
que reconocen el estado de desnutrición de su familia, pero debido a sus es-
casos ingresos económicos, se ven envueltas en la necesidad de proveer a la
familia de alimentos ricos en carbohidratos y pobres en vitaminas, proteínas
y demás nutrientes.
◆ Necesidad incipiente: es una condición en la cual el individuo no percibe la
existencia del problema social en sí mismo ni en terceras personas. Este fenó-
meno se presenta cuando las personas carecen de la información suficiente
acerca de la problemática social y, por ende, no hacen nada para remediar lo
que no perciben como problema. Se puede citar como ejemplo el manejo de la
basura en los hogares para facilitar su pronta clasificación y tratamiento a ni-
vel municipal, otro ejemplo es el gran incremento de personas que fuman y,
que de no hacerse nada, la sociedad en general tendrá que prepararse para
convivir con un gran número de personas enfermas de enfisema y cáncer pul-
monar, entre otros padecimientos.
En esta fase es posible encontrarse con un grupo de personas que poseen diferentes
niveles de necesidades. En capítulos anteriores se estudió la jerarquización de las ne-
cesidades propuesta por Maslow y con base en este criterio se puede decir que las per-
sonas, según el nivel en el que se encuentren, podrán manifestar las necesidades
percibidas, latentes e incipientes, por ejemplo, cuando una persona se encuentra en el
nivel dos tendrá la necesidad percibida de una casa habitación para él y su familia, pe-
ro si llega a subir al nivel tres, esta necesidad satisfecha de la vivienda en el nivel dos
se convierte en una necesidad latente en el nivel tres debido a que es influenciado por
la aspiración a acceder a una vivienda de mayor nivel socioeconómico. Las necesidades
incipientes aparecen de manera casi automática desde el momento en que las personas
pasan de un nivel a otro y al estar en un nivel superior se desencadenará una serie
muy amplia de necesidades que evolucionarán de incipientes a latentes y así sucesiva-
mente. Se recomienda ver la figura 9.1 de este capítulo.
Fase II: el comportamiento de la población objetivo

El comportamiento de la población objetivo está influenciado de manera directa por
los factores externos, internos y del mercado. Debe quedar claro que el comportamien-
to de la población objetivo al momento de adquirir los productos sociales presenta

múltiples factores que requieren de un análisis profundo en la toma de decisiones. Es
recomendable realizar un análisis de identificación y de ponderación de las variables
que conforman a cada uno de los factores que influyen el comportamiento de la pobla-
ción objetivo para cada segmento de la población objetivo, como se describe a conti-
nuación en la tabla 9.1.
Tabla 9.1
Descripción Evaluación Ponderación Conducta esperada
Factores externos: De 1 a 10: 1 menor Será relativo para cada Se describirá la conducta
• Económicos grado de afectación, y una de las organizaciones a esperar de la población
• Políticos 10 máximo grado de y la problemática social, objetivo.
• Legales afectación. la suma debe ser de 100.
• Tecnológicos
• Sociales
• Demográficos
• Culturales
• Ecológicos
Factores internos: De 1 a 10: 1 menor Será relativo para cada Se describirá la conducta
• Experiencia grado de afectación, y una de las organizaciones a esperar de la población
• Interés-percepción 10 máximo grado de y la problemática social, objetivo.
• Actitud-motivación afectación. la suma debe ser de 100.
• Culturales
• Económicos
• Psicológicos
• Sociológicos
• Cognitivos
Factores del mercado: De 1 a 10: 1 menor Será relativo para cada Se describirá la conducta
• Competencia grado de afectación, y una de las organizaciones a esperar de la población
• Mezcla de 10 máximo grado de y la problemática social, objetivo.
marketing: afectación. la suma debe ser de 100.
- Producto, precio,
plaza, promoción,
proceso, personal y
presentación
Total 24 mínimo, 100 Se describirá la conducta
190 máximo a esperar de la población
objetivo.
En esta tabla se sugiere un esquema rápido y sencillo para la identificación de la

importancia relativa que tiene cada una de las variables que conforman los facto-
res del comportamiento de las personas de la población objetivo o mercado meta.
Se toma 24 como valor mínimo en caso de que cada variable se mida con una sola
pregunta y con la mínima evaluación, por ejemplo, una pregunta para conocer el
grado en que el comportamiento de la población objetivo influye en el precio y co-
mo máximo valor es 240, en caso de que todos evalúen como de máxima impor-
tancia a todas las variables que conforman los factores. (Ocho variables que miden
el factor externo, ocho que miden el interno y ocho que miden el mercado, en total
la suma es igual a 24).
Fase III: adopción

La fase tres implica el proceso de adopción de los productos y/o servicios. Las personas
siguen un proceso de adopción en el que primero reconocen la necesidad social, des-
pués buscan la información necesaria para atender las necesidades previamente de-
tectadas, evalúan las alternativas de solución, deciden la adopción y finalmente la
efectúan.
Este proceso consta de las siguientes etapas:
◆ Reconocer la necesidad.
◆ Buscar información: una vez identificada la necesidad se procede a la búsqueda
de información a través de fuentes diferentes, como la familia, amigos, perso-
nal experto o profesional y en las diversas fuentes secundarias de información
al alcance de la población objetivo.
◆ Evalúar alternativas: previa búsqueda de las principales fuentes de informa-
ción se procede a la identificación de los diferentes satisfactores que existen en
el mercado y se realiza la evaluación necesaria en función de quién dará mas
valor por el tiempo, el costo y el dinero invertido en la adquisición del produc-
to social.
◆ Decidir la adopción: en este apartado el adoptante toma la decisión y procede
a la adquisición de la idea social y/o de los productos que se ofrecen en el mer-
cado.
◆ Efectuar la adopción: la población objetivo acude a los lugares indicados a so-
licitar el servicio y/o productos sociales. Se puede medir el comportamiento de
las personas en los lugares de adquisición del producto social.
Fase IV: postadopción
Después de haber adquirido los productos o servicios sociales, toda persona asume un
comportamiento determinado, por lo que es imprescindible para las organizaciones
sociales medir los niveles de satisfacción del usuario final, observar y cuantificar el
hábito de compra, evaluar la lealtad y la posibilidad de la recompra.
◆ Satisfacción: la satisfacción dependerá de una combinación óptima de las

siete Ps de marketing social y es responsabilidad de toda organización medirla.
Esta medición constituye un esfuerzo de la organización cuyo resultado impac-
tará de manera inmediata en los programas de mejora continua.
◆ Hábito: es posible generar hábitos basados en un alto índice de satisfacción de
las personas y en el buen desempeño de los productos sociales. Es un hábito ha-
cer ejercicio de manera asidua, realizar lecturas de manera periódica, el comer
y dormir bien.
◆ Lealtad: la lealtad se construye con altos índices de satisfacción y hábitos de
consumo de la población adoptante objetivo.
◆ Recompra: se debe definir con la mayor precisión posible el número de perso-
nas que realizarán actividades de recompra y mantener los productos sociales
necesarios en los diferentes puntos de distribución para el momento en que

sean demandados por el consumidor final.
DONADORES Y PERSONAL
DE APOYO ALTRUISTA
EN LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
Los donadores y los grupos que apoyan de manera altruista a las organizaciones so-
ciales se deben considerar como dos grandes mercados meta a los que se les tiene
que diseñar estrategias de marketing social bien diferenciadas. Se recomienda desa-
rrollar programas de marketing relacional con los donadores e involucrar en pro-
gramas de marketing interno a los grupos que apoyan las campañas sociales. Con
el grupo de donadores se pretende construir relaciones a mediano y a largo plazo
que permitan una fuente de ingresos en las mismas condiciones de tiempo a la or-
ganización no lucrativa.
A fin de ser lo más claro posible, se recomienda tratar de manera separada cada
uno de estos mercados meta, sin olvidar que todo programa de marketing social debe
ser integral y específico a la vez, según los diferentes mercados meta a atender, como
la población adoptante, los donadores y los grupos que apoyan, los neutrales y los que
se oponen a todo programa social; en este apartado revisaremos con más detalle el
mercado de donadores y los grupos de apoyo altruista:
Donadores
El modelo del comportamiento de la población objetivo, descrito en el esquema número
4 y la propuesta de medición propuesta en la tabla 9.1, se pueden aplicar válida-
mente en este mercado meta. Esto hace posible definir los factores de mayor y menor
importancia relativa en la decisión del tipo de donador que se desea ser: esporádico,
irregular o regular.
El diseño del plan estratégico de marketing social es imprescindible para desarrollar un
hábito en el donador con alto grado de compromiso e incitar su participación en el diseño
de los planes y programas sociales que favorezcan los indicadores de productividad de las
organizaciones, en caso de que el donador habitual sea una empresa.
La aplicación de la tabla 9.1 es una tarea laboriosa, pero servirá de orientación y
guía para la construcción de relaciones a mediano y largo plazo.
Se recomienda trabajar a conciencia la parte denominada factores internos descri-
tos en el modelo de comportamiento del consumidor, en el caso de que el donador sea
una persona física, debido a que los donadores son impulsados más por esos factores
que por los externos o del mercado, en cambio, si el donador es una empresa se deben
analizar los factores del mercado con sus respectivos indicadores de desempeño corpo-
rativo y social. En el capítulo 16 se verá con mayor detalle este segmento del mercado
para los programas sociales.
Grupo de apoyo altruista

Este grupo debe considerarse como parte interna de las organizaciones no lucrativas
y se le debe invitar a las diferentes sesiones de planeación y programación en donde se
aborde la problemática social. Se recomienda utilizar el mismo modelo del comporta-
miento del consumidor analizado en este capítulo e identificar la respectiva ponderación
o grado de importancia que se le da a cada uno de los factores y variables externas,
internas y del mercado.
El grupo de apoyo, por lo general, es impulsado por los factores internos, por lo que
es necesario identificar la importancia relativa de las variables de este factor que real-
mente impulsa a las personas altruistas a apoyar los programas sociales.
El comportamiento de la población objetivo

o mercado meta en marketing social se basa en
un gran número de estudios e investigaciones que
favorecieron la elaboración de las teorías del com-
portamiento en función de los factores externos, los
cuales están conformados por las variables del macroentor-
no económico, político, legal, cultural, social, tecnológico,
demográfico y ecológico; pero también por los factores in-
ternos: la experiencia o su propia historia, el interés y la
percepción personal, la actitud, la motivación, el nivel cultu-
ral, el comportamiento económico, psicológico, sociológico y
cognitivo y por los factores propios del mercado: el nivel
competitivo y la mezcla de marketing social.
La teorías producto de la interacción de dichos fac-
tores que pueden contribuir a la comprensión de la po-
blación objetivo o mercado meta, donadores y grupos de
apoyo a la campaña social, son: la económica, en la que
todo individuo busca invertir de manera racional sus re-
cursos a fin de obtener el máximo provecho; la psicoló-
gica, como las decisiones realizadas por impulso por el
consciente y el subconsciente y la identificación de los
diferentes motivadores e intereses para asumir un com-
portamiento; la sociológica, por ejemplo, la presión de los
diferentes grupos de referencia para asumir un compor-
tamiento determinado y por último, se mencionó la teoría
cognitiva como fuente impulsora del comportamiento de
las personas en función del nivel de conocimiento de la
problemática social.
El modelo del comportamiento de la población objetivo
está conformado por cuatro fases: la primera es la identifi-
cación de los tres tipos de necesidades en cada uno de los
mercados meta: la necesidad percibida, latente e incipiente;
la fase dos está determinada por el comportamiento debida-
mente influenciado por los factores del mercado, externos e
internos, la tercera fase comprende el proceso de la adopción
del producto social y la cuarta se presenta en la conducta

postcompra o de postadopción.
Los grupos o mercados meta a los que se debe diseñar la
mezcla de marketing social son: la población objetivo o mer-
cado meta, los donadores y los grupos de apoyo a la campa-
ña social. No es recomendable realizar un plan estratégico de
marketing social estándar, debido a que cada uno de estos
mercados meta tiene particularidades que se deben tratar en
el plan.
http://www.empresaysociedad.org
http://www.vivesindrogas.org.mx
http://www.teleton.com.mex
http://www.sidalac.org.mx
http://www.psi.org
http://www.ongco.com
http://www.controlaclub.com
CASOS PRÁCTICOS
® THE BODY SHOP
Proyecto “Ayudar comerciando”
Tipo de proyecto:
Contribución a la integración social de personas en situación o en riesgo de
exclusión social.
Descripción:
El proyecto que lleva a cabo The Body Shop, grupo internacional dedicado
a la elaboración y venta de productos cosméticos naturales, con la Fundación
Deixalles se enmarca dentro de una iniciativa internacional propia denomi-
nada “Ayudar comerciando”. El objetivo es contribuir a mejorar las condiciones
de vida de las clases más desfavorecidas, en distintos países del mundo, a
través de relaciones comerciales dignas, que incluyen criterios como un
salario justo, la explotación sostenible de los recursos, el desarrollo de siste-
mas de producción artesanales y la ayuda a las comunidades a través de
proyectos sanitarios y educativos.
Además de España, los proyectos “Ayudar comerciando” se están lle-
vando a cabo actualmente en países como Bangladesh, Brasil, Ghana, Zambia,
Nicaragua, México, India o Nepal.
En opinión de The Body Shop España, es muy importante ayudar no só-
lo a las comunidades necesitadas en países en vías de desarrollo, sino
también a aquellos sectores más desfavorecidos que existen en nuestro
propio país. Por ello, en 1986 se inició un proyecto con la Fundación Deixalles,
organización sin fin de lucro que trabaja con colectivos marginados, a los
que se les ayudaba a aprender un oficio que les permitiera encontrar un
empleo, e incorporarse plenamente a la sociedad. Además, se dedican a
tareas de recuperación de muebles, ropa y otros enseres, así como a la re-
colección selectiva de vidrio y metal para su reciclaje.
A través de este proyecto, la Fundación Deixalles elabora de forma arte-
sanal ánforas de olor, masájiles de madera y otros complementos que The
Body Shop comercializa en sus más de 65 tiendas en España. De esta manera,
se proporciona una salida comercial a los productos elaborados por las perso-
nas acogidas a esta fundación, garantizándoles así unos puestos de trabajo.
Evaluación:
Hasta la fecha, el proyecto ha ofrecido unos resultados sumamente satisfac-
torios, tanto para The Body Shop como para la Fundación Deixalles, sin que
hayan existido dificultades dignas de mención. Es una iniciativa en la que

colabora todo el personal de las tiendas de The Body Shop, al comunicar
a la clientela toda la obra social que hay detrás de los productos. Por su
parte, los clientes han respondido positivamente a este proyecto, no sólo
por su vertiente social, sino por el alta calidad de los productos. En cuan-
to a la Fundación Deixalles, la colaboración con The Body Shop les ha
permitido ayudar a un mayor número de personas desfavorecidas, y ade-
más su labor ha tenido mayor repercusión a nivel nacional, debido al tra-
bajo de difusión pública realizado por la empresa.
Motivación:
En el documento The Body Shop: Nuestra misión menciona expresa-
mente el papel que debe jugar la empresa en el logro de mejoras me-
dioambientales y sociales para toda la comunidad. En este sentido, los
proyectos “Ayudar comerciando” se han desarrollado con una visión a
largo plazo, y han introducido nuevos criterios de justicia y dignidad en
las relaciones comerciales, en especial en los países y colectivos menos fa-
vorecidos.
The Body Shop Internacional está en proceso de evaluación del proyec-
to, con el objetivo de ampliarlo y extenderlo a otros países del mundo, de
forma que los productos de la Fundación Deixalles puedan comercializar-
se también fuera de España.
® THE BODY SHOP

Línea de productos “Ayudar comerciando”
Tipo de proyecto:
Apoyo a comunidades desfavorecidas mediante la compra de productos de
la línea “Ayudar comerciando”.
Descripción:
La línea de productos “Ayudar comerciando” incorpora productos o ingre-
dientes adquiridos directamente de proveedores en el Tercer Mundo, a tra-
vés de programas de comercio justo. Ofrece a los clientes la posibilidad de
apoyar a comunidades desfavorecidas mediante la acción de compra. La
mayoría de productos “Ayudar comerciando” portan un logo de identifica-
ción, así como información acerca de la comunidad que interviene en su ela-
boración. De esta forma, cuando se adquiere uno de estos productos, por
ejemplo, loción de manteca de cacao, se está comprando algo más que un
cosmético de calidad: también se está brindando apoyo a la cooperativa
“Kuapa Kokoo” de Ghana, que cultiva y recoge las semillas de cacao bajo
unas condiciones laborales dignas, a un precio favorable y con base en un
contrato de colaboración a largo plazo.
Los proyectos “Ayudar comerciando” son de índole internacional, aun-
que algunos países han puesto en marcha programas a escala nacional. En
España, The Body Shop estableció un proyecto de colaboración en el año
1986 con la Fundación Deixalles, una organización que trabaja en la formación
de colectivos marginados, con vistas a su reinserción social. En este proyec-
to, la Fundación Deixalles elabora artesanalmente ánforas de olor, masájiles
de madera y otros complementos. Estos productos se comercializan en las
70 tiendas de The Body Shop en España, y una parte del beneficio se des-
tina a proyectos de la Fundación.
Motivación:
Desde que The Body Shop inició sus actividades en 1976 con la primera
tienda en Brighton, Reino Unido, la empresa se ha caracterizado por su defen-
sa a las causas medioambientales y sociales, debido a la visión de su funda-
dora, Anita Roddick. Hoy en día, conceptos como la recolección de envases
para su rellenado o reciclaje, o el apoyo a la prohibición de la experimenta-
ción de cosméticos en animales son más habituales, pero hace 23 años eran
una verdadera rareza. Precisamente, este carácter pionero de muchas acti-
vidades sociales de la empresa ha hecho que sea un referente obligado a la
hora de hablar de la acción social del sector empresarial.
La propia misión de la empresa define su compromiso con la socie-

dad: “Dedicar nuestro negocio a conseguir cambios positivos en el ámbi-
to social y medioambiental”.
La estrategia de comunicación de The Body Shop es directa y dirigida
principalmente a sus clientes. La empresa apenas invierte en publicidad,
por lo que la difusión de los valores de la marca está basada en campañas
continuas dentro de tienda, cuyo objetivo es informar al consumidor
acerca de las distintas problemáticas sociales y medioambientales, e invo-
lucrarle en las mismas, a través de la recolección de firmas y la distribu-
ción de información.
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325
Parte 3 •
capítulo 10 La planeación estratégica en el marketing social
El desarrollo del plan estratégico de marketing social
capítulo
capítulo 10 10
La planeación estratégica
en el marketing
social
OBJETIVOS
1. Comprender el uso de las herra-
mientas de la planeación estraté-
gica del marketing comercial en
el ámbito social
2. Diseñar un modelo para la
planeación estratégica del
marketing social
3. Conocer el grado de impli-
cación de los diferentes grupos
participantes en la planeación
estratégica del marketing social
326 El desarrollo del plan estratégico de marketing social parte 3
ntroduc ci ó n
L a planeación es un proceso dinámico, armónico y sistémico, diseñado con
base en un análisis interno y externo de la organización. Desde el punto de vista
interno es necesario contemplar sus fortalezas y debilidades, en tanto que en la
parte externa se debe tomar en cuenta las posibles oportunidades y amenazas y
los factores propios del mercado. Por lo tanto, sólo aquellas organizaciones que ha-
yan estudiado integralmente los factores del macroentorno y microentorno, como
los legales, políticos, sociales, económicos, tecnológicos, culturales, etcétera, po-
drán sobrevivir en la actualidad. Todo plan estratégico de marketing social debe
considerar las necesidades de la población objetivo y realizar un análisis del com-
portamiento de todos los grupos que interactúan en los programas sociales, para
desarrollar esquemas de coparticipación y corresponsabilidad que atiendan las ne-
cesidades sociales.
Este capítulo dará inicio con el estudio de las herramientas necesarias para el
análisis estratégico del mercado, para ello se explicará el uso de los mapas útiles
para la ubicación de las ideas y/o creencias de la población objetivo, para a partir
de este paso, diseñar los productos sociales que se desea posicionar. Por otra par-
te, se analizarán las matrices de mayor utilidad en marketing social, como la ma-
triz producto-mercado, la matriz BCG (Boston Consulting Group) y su aplicación
en los productos sociales y el ciclo de vida de los productos sociales, así como la
relación que existe entre éstos y los objetivos y estrategias sociales.
Posteriormente se estudiará el contenido del plan estratégico de marketing
social, que describirá la secuencia lógica y ordenada para la formulación del plan
estratégico de marketing social. En este apartado se dará inicio con la formulación
de la filosofía organizacional, en la que se contemplará la misión, visión, objetivos
sociales, análisis de las necesidades presentes y futuras de la población adoptante.
Se estudiará a la organización con el apoyo del análisis FODA (Fortaleza, Oportuni-
dades, Debilidades y Amenazas) y del análisis del entorno, y con base en ello estar
en posibilidad de formular objetivos sociales, los cuales conducirán a la formulación
de las estrategias necesarias que culminarán en los programas tácticos, de imple-
mentación, control y evaluación de los programas sociales.
El modelo integral del plan estratégico de marketing social se puede visualizar
en tres funciones o apartados: función diagnóstica, para conocer la situación actual
de la organización; la función de planeación y la formulación de estrategias, para
la definición del camino que se desea seguir y la manera en que se habrá de
hacer para el logro de un objetivo y, por último, la función de ejecución del plan
estratégico de marketing social, que describe las estructuras necesarias y los pro-
cesos de evaluación, control y retroalimentación del plan.
capítulo 10 La planeación estratégica en el marketing social 327
LA MISIÓN Y LA VISIÓN
Misión
La misión surge de la esencia misma de las organizaciones sociales, sus antecedentes,
historia, creencias, valores e identidad corporativa. Es la razón de ser de toda persona
física y moral. Se debe redactar de manera sencilla y en pocos renglones para que se
comprenda en el ámbito interno y externo de la organización. Para una institución de
servicios médicos hospitalarios la misión podría ser “El bienestar de las personas es
nuestra ocupación”, para una ONG que atiende violencia intrafamiliar sería “El bie-
nestar en los hogares es nuestra razón de ser”, etcétera.
La misión debe estar basada en la razón de ser de la organización y no en los pro-
ductos y/o servicios sociales que ofrece. Es muy común que se redacte la misión según
las fortalezas de la organización o los factores internos y no según los factores exter-
nos que afectan a la población adoptante. En la actualidad se están contemplando
dentro de la misión la historia y valores de la organización, así como su filosofía de vi-
da organizacional.
Cada día se están incorporando más organizaciones sin fines de lucro a la sociedad,
por lo que el apartado de misión y visión, alcanzará un mayor nivel de importancia de-
bido a que será el distintivo de la organización. Es necesario recordar que la esencia y
la identidad o razón de ser de la organización debe quedar plasmada en una breve des-
cripción de la misión. No se requiere un documento extenso y laborioso para describir-
la, sólo gran honestidad y precisión en el análisis de la problemática social y de las
necesidades de la población objetivo o mercado meta.
Se recomienda recurrir al apéndice 1 de este libro, ahí podrá encontrar un cuader-
no de trabajo en el proceso de desarrollo del plan estratégico de marketing social.
Visión
La visión se formula en función del tiempo y la cobertura de los productos sociales en
la comunidad y orientará a la organización hacia la formulación de los objetivos. Un
ejemplo de visión sería, “Controlar la pandemia del virus de las vacas locas”.
OBJETIVOS, ESTRATEGIAS,
METAS Y TÁCTICAS
Objetivos
Los objetivos se deben poder medir y alcanzar en el mediano y largo plazo, comúnmen-
te mencionan cifras a alcanzar. Se pueden formular en función del análisis de las
herramientas que se describirán en ese capítulo, a fin de facilitar la compresión se

mencionarán algunos ejemplos de objetivos en relación con el ciclo de vida de los pro-
ductos:
◆ Ciclo de vida del producto social en etapa de introducción: en esta etapa el objetivo
se debe formular como “Crear conciencia del producto social y motivar su
prueba”.
◆ Ciclo de vida de crecimiento: “Maximizar el impacto social y la adopción del pro-
ducto social”.
◆ Ciclo de vida de madurez: “Maximizar el rendimiento social y consolidar la red de
organizaciones que apoyan los programas sociales”.
◆ Ciclo de vida de declinación: “Reducir los gastos de administración y mante-
ner los productos sociales hasta el punto de no generar pérdidas para la or-
ganización”.
En función del análisis de algunas de las matrices, los objetivos pueden ser:
◆ Alcanzar mayor participación o afiliados de la población que padece cierto pro-

blema social para el año 2015.
◆ Integrar la red de donadores frecuentes para asegurar los recursos demanda-
dos para el proyecto 2015.
Estrategias
Las estrategias deben fluir de manera natural en función de los objetivos, el análisis del
macroentorno y microentorno, es el enunciado que dice la forma de lograr los ob-
jetivos, en función de las fortalezas y debilidades. Debe existir una clara congruencia
entre el objetivo y las estrategias mencionadas.
Los objetivos con las estrategias se deben integrar en una tabla, para tener una in-
tegración congruente de los mismos, como ejemplo en la siguiente tabla se puede ver
que la estrategia 1 está dirigida a alcanzar el objetivo 1, la estrategia 2 busca alcanzar
el objetivo 3 y la estrategia 3 al objetivo 2. Ver la siguiente tabla:
Tabla 10.1
Objetivos/Estrategias Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3
Estrategia 1 XXX
Estrategia 2 XXX
Estrategia 3 XXX
Metas
Al igual que las estrategias, los objetivos se deben poder medir y alcanzar pero en el
corto plazo, de ahí que las metas deben ser enunciados que conduzcan al logro de los
objetivos. Lograr las metas, automáticamente conducirá a la consecución de los obje-

tivos, por lo que ambos deben ser congruentes.
Tácticas
Se refieren a la forma en que se lograrán las metas, casi siempre están relacionadas
con la mezcla de las siete Ps del marketing social. En la siguiente tabla se puede ver que
la táctica 1 esta orientada a la consecución de la meta 2, la táctica 2 a la meta 3 y la
táctica 3 a la meta 1.
Tabla 10.2
Metas/Tácticas Meta 1 Meta 2 Meta 3
Táctica 1 XXX
Táctica 2 XXX
Táctica 3 XXX
LAS HERRAMIENTAS
PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
El área de marketing social cuenta con una amplia variedad de herramientas, las cuales,
a medida que pasa el tiempo, se ven mejoradas y potenciadas debido a la investigación
y el desarrollo que en la materia se produce alrededor del mundo. Las herramientas
que se analizarán están basadas en el esquema mental que realizaría el director gene-
ral de una organización no lucrativa para realizar un plan estratégico de marketing, es
por ello que todo plan de marketing debe analizar el mercado meta o los mercados me-
ta a los que pretende atender e invitar a participar de manera activa a los grupos que
deseen contribuir a la solución de la problemática social.
Las herramientas de mayor utilidad en el marketing social son:
a) La segmentación de la población objetivo y de todos los grupos que participarán en los

programas sociales, para identificar las variables que diferencie a cada uno de ellos. El
empleo de la variable demográfica (ocupación) para segmentar el mercado de la po-
blación objetivo se puede apreciar en la figura 10.1. En cada uno de estos segmen-
tos se pueden identificar comportamientos bien diferenciados, es decir, a las amas de
casa, los estudiantes, los obreros y los ejecutivos los rige cierto tipo de ideas, valores
y comportamientos diferentes. Se pueden identificar características muy particula-
res en el grupo de donadores y en el grupo de apoyo a las campañas sociales. Una
vez que se ha identificado a cada segmento del mercado meta de la población obje-
tivo, donadores y mercados de apoyo a las campañas sociales, se procede a realizar
el diseño de las estrategias específicas de marketing para cada uno de los segmentos
involucrados.
Figura 10.1
Mercado
Segmentar
Población adoptante Población que apoya

A
Amas de Donador Apoyo
Estudiantes Obreros Ejecutivos
casa
Estrategias
Cuanto más se conozca al mercado meta, más subdivisiones presentará y, en consecuen-

cia, se podrán diseñar más estrategias de marketing basadas en los factores diferenciado-
res de cada uno de los segmentos involucrados. Es necesario tener presente que existen sie-
te segmentos en el mercado en marketing social, los cuales necesitan ser considerados en
todo programa dirigido a la sociedad, a saber: población adoptante, donadores, grupo de
apoyo, grupo neutral, grupo opositor, sector privado y sector gubernamental. En cada uno
de estos segmentos se requiere el diseño específico de un plan estratégico de marketing, con
objetivos y resultados diferentes, es decir, los objetivos y los resultados que se pretende
lograr presentan múltiples variaciones entre los de la población objetivo y los de los
donadores; para la población objetivo se mide la cantidad de personas que adoptaron la
idea social y para los donadores se cuantifica el número y el monto de las aportaciones.
Una de las técnicas de mayor uso en el proceso de la segmentación estratégica de
marketing es el mapa de percepción. Estas gráficas constituyen un gran apoyo para la
segmentación del mercado en función de las percepciones, ideas o creencias que se tie-
ne acerca de la problemática social. Con fines didácticos, se presenta en la figura 10.2
el mapa hipotético de percepción (los datos se han acomodado a fin de mostrar el em-
pleo de esta herramienta) de una población que ha asumido el compromiso de reducir
la tasa de natalidad; en este mapa se han identificado tres segmentos, con números ro-
manos ubicados en el eje cartesiano, en función de la variable cantidad de hijos y de
la variables calidad de vida. Para una mejor comprensión de este mapa de percep-
ciones, a continuación se explican los segmentos I y III:
◆ Segmento I: comprende a personas de nivel socioeconómico bajo que habitan

en las grandes ciudades y personas que viven en la zona rural de una nación
latinoamericana. Se puede observar que estos sujetos presentan la tendencia a
engendrar muchos hijos, en promedio siete por familia, viven en condiciones
de pobreza y presentan bajos estándares de calidad de vida en cuanto a alimen-

tación, educación, recreación y cuidados en general.
◆ Segmento III: está conformado por la clase media, que en promedio no tienen
más de tres hijos, y presentan una gran preocupación y ocupación en brindar-
les una mejor calidad de vida.
Figura 10.2
Mapa de percepción de ideas y creencias:

programa de planificación familiar
Muchos hijos
Segmento
I Nivel social alto
Nivel rural Segmento
II
Nivel social bajo
Baja calidad Alta calidad

de vida de vida
Nivel social medio
Segmento
III
Pocos hijos
Una vez que se ha segmentado la población con base en la percepción, ideas o creen-
cias, se procede a diseñar el posicionamiento correspondiente de la idea social, que
origine la modificación del comportamiento de las personas.
Figura 10.3
Posicionamiento de la idea social:

programa anticoncepción
Muchos hijos para

Muchos
que al menos uno

Número de hijos
me cuide en la
vejez
Pocos
Pocos hijos para

darles mucho
Baja Alta
Calidad de vida
Los esfuerzos del marketing social deben ir dirigidos en forma diferenciada a la trans-
formación del comportamiento en cada uno de los segmentos determinados: la mor-
bilidad y mortalidad infantil causada por diarrea, otro gran problema que se presenta
en los países en vías de desarrollo, se señala en la figura 10.4. En este mapa de percep-
ción hipotético (diseñado con datos seleccionados a juicio del investigador a principios
de la década de los ochenta) se presenta en el eje “x” el consumo de líquidos durante
la presencia de un cuadro diarreico y en el eje “y” el consumo de alimentos ante el mis-
mo fenómeno. Se puede observar en la parte inferior izquierda de dicho esquema, que
se trata de un segmento conformado por personas que habitaban en zonas rurales y
con un nivel socioeconómico bajo, el cual mantenía la creencia de que si un miembro
de la familia enfermaba de diarrea, no se le debía dar ni agua ni alimentos, ya que el
estómago tenía que reposar; precisamente era esta la causa por la que se presentaba la
alta tasa de mortalidad infantil. Por ello, a comienzo de la década de los ochenta, se
tuvo que combatir esta idea o creencia errónea que predominaba entre las personas
de este tipo de segmento en las naciones latinoamericanas. Este proyecto se diseñó
con la colaboración del personal conformado por personal médico, que ocupa el cua-
drante superior derecho de este mapa de percepción, ya que las personas pertenecien-
tes al sector salud estaban atendiendo de manera adecuada a los niños con cuadros
diarreicos.
Figura 10.4
Mapa perceptual: creencias deshidratación
L Cuerpo médico
Í LÍQUIDO
Q Consumo de líquidos
U durante un cuadro
I Nivel social alto diarreico.
D
O Nivel social bajo ALIMENTACIÓN
S Consumo de alimentos
Zona rural
Nivel social medio
Otras durante un cuadro
diarreico.
ALIMENTACIÓN
Hay una zona “descubierta” en la dimensión de alta alimentación y alto

consumo de líquidos, evaluada por el cuerpo médico. De esa proposición
de beneficio central (PBC) surgió la campaña de rehidratación oral.
Con base en la proposición de beneficio central (PBC) elaborada por médicos que aconseja-
ron proporcionar alimentos y líquidos en abundancia, se diseñó toda la campaña de rehi-
dratación oral que se implementó en la mayor parte de los países en vías de desarrollo. En
México, se utilizaron medios masivos de comunicación como la televisión, radio y prensa
con el apoyo de promotores de la salud en todas las regiones de la república mexicana;
además se introdujeron a la campaña figuras del espectáculo que gozaran de la aceptación
popular para ser portadoras del mensaje que modificaría las actitudes. En tan solo un
periodo de diez años, México logró reducir las cifras de morbilidad y mortandad infan-
til a causa de la diarrea a cifras semejantes a las de los países desarrollados.
b) El estudio FODA o estudio de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Para ilustrar el empleo de esta herramienta, a continuación se analizarán los esque-
mas número 5 y 6.
En la figura 10.5 se señala la definición de cada uno de los componentes del FODA:
◆ Fortalezas: se refiere a todos los aspectos positivos en los que la organización se

destaca por encima de su competencia. Por lo general, los procesos administra-
tivos juegan un factor fundamental en el fortalecimiento de la organización. Se
debe generar un listado de todos los atributos que la organización realiza bien
y en los que tiene mayor fuerza, por ejemplo, resaltar si es el caso la fortaleza
del factor humano capacitado, la fortaleza de alguno de los atributos de las sie-
te Ps del marketing social, como la distribución, la promoción, el servicio o el
precio.
◆ Oportunidades: las condiciones del entorno exterior de la organización que
favorecen su fortalecimiento, por ejemplo, una nueva política fiscal y hacenda-
ria que llegue a favorecer a las organizaciones sin fines de lucro, como la posi-
bilidad de deducir un 100% de las aportaciones de las personas físicas.
◆ Debilidades: las deficiencias de las organizaciones, como la incompetencia en
algunas áreas o la escasez de recursos necesarios para sus fines.
◆ Amenazas: las condiciones del medio ambiente externo que pueden perjudicar
a la organización, como un cambio en la legislación o en el rumbo económico.
Figura 10.5
Análisis de la situación
F Puntos fuertes en los procesos internos de las

organizaciones
O Condiciones en el ambiente externo que

favorecen las fortalezas de la organización
D Puntos débiles de las organizaciones en su

proceso administrativo
Condiciones en el ambiente externo que no se

A relacionan con las fortalezas existentes ni
favorecen las debilidades actuales.
Es necesario analizar las fortalezas y debilidades desde la perspectiva interna de la or-

ganización y las amenazas y oportunidades desde la externa.
La perspectiva interna de toda organización: se refiere a la identificación de las venta-
jas y desventajas de la organización en cuanto al personal, proceso administrativo,
administración y liderazgo, y en cada una de las siete Ps de marketing social, como la
fortaleza o debilidad del producto, la imagen, promoción, distribución, precio y las
propias del servicio que están altamente relacionadas con el personal, proceso de
la prestación, adquisición del servicio y presentación. Por ejemplo, las fortalezas de la
UNICEF se reflejan en que goza de una imagen excelente en todo el mundo, cuenta
con representaciones en la mayoría de los países, posee un producto de calidad que
es la búsqueda del bienestar de los niños y su entorno, cuenta con personal de prime-
ra que colabora ya sea de manera altruista o por contrato, todos sus productos pro-
mocionales tienen un precio razonable, entre otras características.
La perspectiva externa: el medio ambiente puede ofrecer grandes oportunidades o
bien grandes amenazas para la organización, por lo que se recomienda realizar un
seguimiento de cada uno de los factores del macroentorno y microentorno del mar-
keting como los económicos, políticos y legales, por mencionar algunos. Mediante
un análisis longitudinal o a través del tiempo de cada uno de estos factores, se podrá
realizar un análisis prospectivo de las grandes oportunidades o amenazas. Por ejem-
plo, se citan las medidas del sector gubernamental en cuanto a las sanciones me-
diante impuestos altos a la industria del cigarro y, por consecuencia, el alza en el
precio de los cigarrillos, o la legislación concerniente a la publicidad que debe utilizar
esta industria. En este ejemplo se pueden observar las amenazas para los producto-
res de cigarro y las oportunidades para las organizaciones no gubernamentales que
ponen en práctica programas sociales para ayudar a quien desee dejar de fumar (ver
figura 10.6).
Figura 10.6
Análisis FODA
FUTURO
Factores Oportunidades: Amenazas:
P externos
R Factores
E internos
S
Fortalezas:
E
N
T
E
Debilidades:
Esta es una herramienta muy sencilla de usar, ya que inmediatamente después de ca-
da una de las intersecciones de palabras se debe hacer mención de todas las fortalezas
y oportunidades, para identificar los puntos en los que es necesaria la formulación de
estrategias, a fin de aprovechar al máximo los puntos fuertes de la organización. En la
casilla de oportunidades y debilidades, se pretende identificar las grandes oportunida-
des que existen en el mercado pero que la organización no puede aprovechar por no
estar preparada para ello. Es por ello que se deben buscar los medios necesarios para
fortalecer la debilidad y sacar el máximo provecho a las oportunidades que el merca-
do ofrece. En la casilla de fortalezas y amenazas, se señalan las grandes amenazas que
comporta el futuro, a pesar de esto se cuenta con algunos puntos fuertes para hacer-
les frente y en la última casilla, que representa la debilidad y las amenazas; hay que
evitar a toda costa que se presenten situaciones que conlleven amenazas cuando no se
tengan los medios para enfrentarlas, ya que esto implicaría el fracaso de la organiza-
ción. El cuadro que se presenta es de gran utilidad para cualquier organización.
c) El conocimiento del ciclo de vida de los productos, en este caso se refiere al ciclo de vida
de los productos sociales. Todo ciclo de productos o servicios pasa por cuatro etapas di-
ferenciadas, con características muy particulares. Con base en cada una de éstas es
necesario diseñar estrategias específicas. Estas etapas son:
◆ Introducción: se refiere a los momentos iniciales en que la idea o el producto so-

cial se introducen en el mercado seleccionado, por lo general, son pocas las
personas que hacen uso del producto social. Esta etapa puede durar semanas
o meses e incluso existen ideas sociales que se han estancado en ella y no han
podido evolucionar a la siguiente fase de crecimiento. Como por ejemplo, la
técnica de diagnóstico oportuno para el cáncer cervicouterino inventada por
el doctor Papanicolau en 1960, la cual sigue sin ser utilizada como debiera por la
mujer, al grado tal que en varios países de América Latina este cáncer ocupa
en el 2004 el primer lugar como causa de muerte por cáncer en la mujer. Este
es un claro ejemplo de un producto social que sigue siendo un verdadero pro-
blema de salubridad y que no ha podido evolucionar a la etapa de crecimiento.
◆ Crecimiento: es la etapa en que la idea o el producto social se adopta por un
gran número de personas de la comunidad; por regla general sucede después
de uno o dos años de convivir con la idea social. La etapa de crecimiento tiene
una duración de cinco a 10 años después de la cual pasa a la fase de madurez. Por
ejemplo el uso del cinturón de seguridad al momento de conducir un automóvil;
después de tres décadas de estar trabajando la idea social de que el cinturón de
seguridad salva la vida, los conductores la han aceptado y han modificado su
comportamiento hacia el uso del mismo.
◆ Madurez: en esta fase la idea o producto social ya es conocido por la gran ma-
yoría de las personas del mercado meta y puede permanecer en esta etapa
por décadas hasta su transformación en una creencia o un valor. Existen va-
lores que son imperecederos como el derecho a la vida, el derecho a la liber-
tad, el derecho que debe tener cada persona de externar libremente sus
ideas, que pueden permanecer eternamente en esta etapa con las adecua-
ciones necesarias en función del contexto, político, social y cultural. Como
el comportamiento de las personas en los países desarrollados en relación

con la campaña de control de la natalidad, y que ha originado problemas de
envejecimiento de la población.
◆ Declinación: las ideas o productos sociales inician su declinación en el mo-
mento en que sufren una desaprobación del mercado meta debido a que ya
no cubren las expectativas de bienestar social. En esta etapa se debe tomar la
decisión de rediseñar el producto social o desecharlo Por ejemplo, la evolución
de los programas de inmunización en los seres humanos, ya que la cartilla
nacional de vacunación integra nuevas vacunas y elimina otras (ver figura
10.7).
Figura 10.7
Representación gráfica del ciclo de vida

de un producto social
A
D
O
P
C
I
Comportamiento de adopción
Ó del producto social
N
TIEMPO Comportamiento
del impacto social
Introducción Crecimiento Madurez Declinación
En esta gráfica se distinguen las cuatro fases del ciclo de vida de los productos sociales ba-
sadas en el número de personas que adoptan la idea y en el tiempo. En la curva superior
se puede observar el número de personas que adopta el producto social o comportamiento
deseado; en la introducción son pocas las que adoptan la idea social; la fase de crecimien-
to presenta la aceptación por un grupo cada vez mayor que acoge el producto social; en la
madurez se identifica una gran cantidad o casi la totalidad de las personas que han adop-
tado la idea social, hasta que se empieza a observar que el número de personas que adopta
la idea se reduce progresivamente, lo que representa la declinación del producto. En la
curva inferior, se señala el grado del impacto social, el cual en los extremos es muy peque-
ño o nulo, con mayor impacto social en las fases de crecimiento y madurez.
Las estrategias de marketing social dependerán de manera directa del ciclo de vida
de la problemática social y del ciclo de vida del producto social para dar solución al
problema previsto. Los productos requieren de diferentes estrategias de personal, pro-
ceso, presentación, promoción, distribución y precio a través de sus etapas.
d) El uso de la matriz producto mercado, es la cuarta herramienta para el diagnóstico del

marketing social y tiene como finalidad orientar a las organizaciones a que centrali-
cen sus energías y esfuerzos al segmento de unos pocos productos sociales que vayan
dirigidos a algunos segmentos bien definidos (ver figura 10.8).
Figura 10.8
Matriz producto-mercado
Producto
Todos Algunos
Todos
Mercado
Algunos
Enfocarse
Es imposible que una empresa pueda ofrecer todos los productos a todos los mercados.
La utilidad de esta matriz es que favorece el enfoque de las energías y fortalezas de la
organización hacia un mercado específico, susceptible de medición, alcanzable y
de alto impacto social para la comunidad en general.
e) La matriz BCG (matriz de la Boston Consulting Group) proporciona la información

necesaria acerca del comportamiento de todos los productos sociales de una organiza-
ción no lucrativa. Revela la tasa de crecimiento o la cantidad de demanda de la pobla-
ción adoptante objetivo y la participación del mercado de la organización lucrativa en
relación con las empresas del sector público, privado y ONGs que ofrecen los mismos
productos sociales.
A fin de comprender las cuatro casillas, la empresa de consultoría Boston Consul-
ting Group relacionó las figuras de estrellas con los productos de alta demanda y alta
participación del mercado; las vacas con los productos sociales que tienen una larga
trayectoria en la organización, con alta participación del mercado y baja demanda o
atractivo para la población adoptante; los perros con los productos que se encuentran
en la etapa de declinación o aquellos que no superaron la barrera de la introducción y
que pueden generar pérdidas para la organización en cuanto a tiempo, energía y dine-
ro, y por último, los productos encasillados en incógnita son los que se encuentran en
la etapa de introducción y se espera que se transformen en productos estrellas, ya que
existe una gran demanda de ellos, pero la organización tiene poca participación de
mercado, porque hay otras organizaciones sociales que están atendiendo de la mejor
manera las necesidades sociales (ver figura 10.9).
Figura 10.9
Clasificación de productos
(Boston Consulting Group)
PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO
ALTO BAJO
ALTO
BAJO
Este enfoque brinda un panorama amplio acerca de los productos, de su participación de

mercado y de su tasa de crecimiento o la dimensión de la demanda por parte de la po-
blación objetivo o mercado meta. Se combina la demanda y la mezcla de productos o
servicios con los que cuenta la organización para hacer frente a las infinitas necesidades
sociales de la comunidad.
En el ámbito de los negocios, este método aporta una connotación de rentabilidad; los
productos denominados vaca son los que gozan de mayor rentabilidad para una organi-
zación, seguidos por estrellas, incógnita y por último, los denominados perro o niño
problema. En el área de marketing social el concepto de rentabilidad de los negocios se
transforma en rentabilidad social o en productos sociales con alto impacto social, re-
lacionados con el ciclo de vida de los productos sociales; de esta forma, los productos
vaca serán aquellos que se encuentran en la etapa de madurez del ciclo de vida del
producto social, los estrellas se encuentran en la etapa de crecimiento, los productos in-
cógnitas se encuentran en introducción y los perros se encuentran en la etapa de intro-
ducción o bien en la etapa de declinación.
Los recursos siempre son y serán escasos, es por ello que la clasificación de los productos
sociales mediante el esquema BCG, contribuye de manera importante a la canalización
adecuada de estos recursos, por ejemplo, si se tienen 100 puntos de recursos (económicos
y humanos) se debe invertir 60 puntos en los productos de la casilla denominada estrella,
20 en los productos vaca, 15 en los productos incógnita y 5 en los productos perros. Se
tiene que buscar la regla para invertir los recursos en aquellos productos sociales que tengan
un mayor impacto para la comunidad en general y que lleven a la comunidad a lograr un
mejor bienestar.
En la figura 10.10 se puede observar el movimiento de los productos sociales en

función del pronóstico y de los esfuerzos de marketing social. Se parte del presente
para la realización del pronóstico de movimiento en el corto, mediano y largo plazo.
Este enfoque hace posible dotar de una dimensión de tiempo a los planes estratégi-
cos de marketing social, basados en un diagnóstico de las circunstancias presentes y
de las expectativas futuras con relación a la mezcla de los productos y/o servicios
actuales.
Estos métodos se han aplicado con gran éxito en el mundo de los negocios desde la
década de los sesenta y su utilidad es notable aun en la actualidad. Gracias a sus múl-
tiples beneficios, se han implementado en organizaciones no lucrativas, pero con las
adecuaciones necesarias a los objetivos y metas de este tipo de organismos.
Figura 10.10
La trayectoria del portafolio

(presente y proyectado de un producto social)

TASA DE CRECIMIENTO EN EL MRT
ALTO BAJO
A
F
ALTO
ABANDONO
B
D
E
BAJO
C G
Posición pronosticada del producto Posición actual
La labor del marketing social es hacer que los productos incógnita se transformen en
estrellas, en función de la mayor demanda por los productos sociales y mayor presen-
cia de la organización que actúa como agente de cambio, dentro de una comunidad;
las estrellas deben convertirse en vaca y los perros extinguirse o mantenerse de mane-
ra que no generen mala inversión de los escasos recursos con los que cuenta toda or-
ganización social. Éstas deben ubicar sus productos y servicios sociales en una matriz
de estas características para visualizar el movimiento de los mismos en función del
tiempo, la el atractivo de la demanda y grado de participación de la organización co-
nocida como agente de cambio de los problemas sociales. Esta matriz da un enfoque
muy particular del desempeño de las organizaciones y la demanda, para a partir de es-
to formular estrategias de marketing social, como ejemplo se puede mencionar una
organización hipotética dedicada a la atención de la salud de primer nivel, conocidas
como clínicas o centros de salud, con una gama de productos que se pueden clasificar en:
◆ Productos estrella: los productos y servicios de mayor demanda y con una

gran participación de la clínica como los servicios dirigidos a la mujer, debida-
mente vueltos tangibles en la cartilla de salud de la mujer, o los productos y
servicios dirigidos a la niñez, también tangibles en la cartilla nacional de
vacunación. Estos servicios requieren de mayor inversión en comunicación y
promoción, debido a la evolución de los nuevos esquemas de vacunación y se-
guimiento de la salud en la mujer.
◆ Productos vaca: los servicios con mayor tiempo de oferta hacia la comunidad,
con bajo costo de operación y con alto grado de eficiencia y eficacia en su im-
plementación, como el monitoreo de los padecimientos crónico degenerativos
en el adulto: hipertensión arterial y diabetes. Estos servicios no requieren gas-
tos en comunicación y promoción de la salud, pero sí en un adecuado plan de
seguimiento y control de los programas, ya que son ampliamente conocidos
por la comunidad en general.
◆ Productos incógnita: aquellos servicios y/o productos de la clínica que se están
implementando como nuevos en la comunidad, como el estudio epidemiológi-
co de las familias de la comunidad, manejo integral de la salud de la familia y
no del enfermo en caso de padecimientos infectocontagiosos virales como la
gripe y el sarampión.
◆ Productos perros o niños problema: aquellos productos con poca participación
de la clínica y poco demandados por la comunidad, como los programas de
promoción para la salud y prevención de la enfermedad, bajo la modalidad de ca-
pacitación a la comunidad. Casi todos los centros de salud tienen esta responsa-
bilidad, pero en la actualidad, ni la comunidad ni las instituciones de salud lo
tienen como prioridad para lograr una comunidad sana. Esto nos lleva a pensar
que la atención de la salud está dirigida a la atención de los que enferman y no
hacia la prevención y por ende, a prolongar los estadios de salud comunitaria.
Desde su aparición, hace tres décadas, esta herramienta ha favorecido la implementación

de la filosofía de marketing en todo tipo de empresas. Su uso es recomendable para las em-
presas que deseen implementar la filosofía y recursos del marketing social en sus procesos.
Son de gran ayuda para los directivos de las organizaciones sociales ya que reflejan de for-
ma precisa el panorama de la situación actual y futura, gracias a lo cual es posible definir
las estrategias y las tácticas para alcanzar los objetivos y metas establecidas.
EL CONTENIDO DEL PLAN ESTRATÉGICO

DE MARKETING SOCIAL
Se propone un esquema de seguimiento para el diseño del plan estratégico de marke-

ting social, el cual está conformado por tres apartados:
◆ Parte I: diagnóstica: conformada por la filosofía de la organización, como la mi-

sión, visión y objetivos, el estudio de las necesidades presentes y futuras del
mercado meta, análisis de la organización, análisis FODA (Fortalezas, Oportu-

nidades, Debilidades y Amenazas), análisis del macro y microentorno. Con es-
ta información recopilada, procesada y analizada, se realiza la etapa inicial del
diagnóstico de la organización y fuentes necesarias para definir objetivos y for-
mular estrategias.
◆ Parte II: planeación y formulación de estrategias: gracias al apoyo de las diversas he-
rramientas utilizadas en la fase anterior, se puede dotar de una dimensión de
tiempo y espacio a la planeación para formular de manera natural las estrategias
y tácticas. Estas estrategias están dirigidas a la satisfacción de las necesidades so-
ciales de la población objetivo o mercado meta, y están basadas en los datos re-
copilados en la parte diagnóstica. Una vez formuladas las estrategias, se procede
a la definición de las metas de marketing que culminará en un plan táctico, plan
de contingencia, presupuesto y programa del plan de marketing social.
◆ Parte III: ejecución: en este apartado se describe la estructura de la organización
y la implementación de los programas sociales, acompañados de sus respecti-
vas medidas de evaluación, control y retroalimentación. También se describen
las brechas entre lo que se dice y se hace o las diferencias entre la estrategia
y la ejecución.
Figura 10.11
Filosofía organizacional
Necesidades presentes y futuras del mercado meta
Análisis de la organización Análisis FODA Análisis del entorno

Diagnóstico
Microentorno Macroentorno
Objetivos de marketing
GAP Estrategias de marketing
Metas de marketing Planeación

y
Plan táctico de marketing formulación
de
Mezcla de marketing estrategias
Plan de contingencia
Presupuesto y programación
GAP
Implementación
Control y evaluación GAP Ejecución

GAP
Análisis de brechas • Control y evaluación

La secuencia del plan estratégico de marketing social está dada por:
Parte I. Diagnóstica
1. La parte inicial de esta propuesta de plan estratégico de marketing social, se
presenta con la filosofía organizacional, en la que se debe conocer la razón de
ser de toda organización:
◆ Historia: la historia de la organización no lucrativa al igual que la de todas

las organizaciones del sector privado, tiene una fecha de inicio como entidad
moral, con el acta constitutiva correspondiente en la que se explicita la mi-
sión y objeto social de la misma. También es importante conocer su historia,
fracasos y logros para comprenderla mejor.
◆ Visión: implica la dirección hacia la que la organización se desea enfocar y en
la que tendrá que encausar todos sus medios para la consecución de sus fines
en un tiempo determinado, dentro del cual se deberán cubrir de manera gra-
dual las distintas áreas geográficas para la adopción del producto social. Por
ejemplo: la visión de salud total para enfermedades infectocontagiosas
condujo a formular a las autoridades sanitarias mexicanas y de otros países
latinoamericanos, a principios de la década de los ochenta, el siguiente obje-
tivo: “erradicar la poliomelitis para el año 2000”. El surgimiento del seguro
popular médico para brindar cobertura en atención médica, a toda la pobla-
ción no derechohabiente de México a partir de 2002, es otro ejemplo.
◆ Misión: es la razón de ser de toda organización en la que se mencionará la esen-
cia de sus productos y/o servicios, ideología, espíritu de trabajo y valores.
◆ Objetivos institucionales: una vez definida la misión y la visión, toda orga-
nización debe formular de manera clara los objetivos institucionales, que
deben ser susceptibles de medirse y alcanzarse a mediano y largo plazo,
estar correctamente orientados hacia el alcance de la visión formulada en
primera instancia.
◆ Estructura organizacional: describe la clase de organización que se necesita
para alcanzar los objetivos formulados y las características que debe tener
cada una de las personas que ocuparán puestos clave en el proceso de la ad-
ministración.
2. Es necesario evaluar las necesidades presentes y futuras de la población objeti-

vo o mercado meta desde la perspectiva sociológica, económica y psicológica.
En este aspecto sería útil recordar la clasificación que se efectuó en el primer
capítulo de las necesidades del mercado meta en: existentes, latentes e inci-
pientes. Conocer a fondo a la población objetivo posibilitará que se esté en con-
diciones de formular estrategias y objetivos más precisos en cuanto a sus dife-
rentes circunstancias.
3. Compilación de la información: para el análisis de la organización y del entorno
se han mencionado algunas herramientas que contribuyen a la integración de
la información para estar en posibilidad de elaborar las estrategias necesarias.
En este apartado del proceso de la planeación se recomienda compilar la infor-
mación óptima de la organización y del mercado mismo, así como una breve
descripción del pasado, presente y futuro de alguno de los datos susceptibles de
medición del mercado y de la organización. Con esta información se definen
las fortalezas y debilidades de la organización para resaltar las ventajas com-
parativas que podrían llegar a ser las ventajas competitivas de la misma.
Parte II. Planeación y formulación de estrategias

1. Objetivos de marketing: son los que se formulan en función de la información
proporcionada en los puntos 1 al 3 de este proceso de planeación y deben po-
derse medir y alcanzar, y también tener impacto en la mejora del bienestar de
la sociedad en general. Estos objetivos se pueden formular desde el ámbito ge-
neral y particular, como ejemplo mencionaremos el objetivo de la Secretaría de
Salud de México, a principios de los años ochenta con el siguiente enunciado:
“Erradicar la polio para 2000, en México”. Este objetivo orientó las estrategias,
metas, tácticas y programas de salud durante los siguientes 20 años.
2. Las estrategias de marketing: se deben formular en función de los objetivos, y con
base en el seguimiento de las variables del macroambiente, y marcar el rumbo
estratégico que genere el máximo provecho para la población objetivo. Su for-
mulación depende del análisis adecuado que se debe de realizar en los puntos
dos y tres de esta propuesta y de los objetivos de marketing a alcanzar en el me-
diano y largo plazo. Las estrategias deben tener como fundamento el estudio
continuo de las variables propias de la población adoptante objetivo y los fac-
tores del macro y microambiente. En este punto aparece el primer gap o brecha
de diferencias que se podrían presentar entre los objetivos y la formulación de
las estrategias.
3. Metas de marketing: deben estar relacionadas con las siete Ps del marketing so-
cial. Las metas del marketing social deben definirse en función de los tiempos
y espacios relativamente alcanzables en el corto y mediano plazo, a fin de lo-
grar los objetivos de mediano y largo plazo. Las metas están más relacionadas
con la parte operativa del plan, y se plantean las interrogantes siguientes:
¿Quién hará qué? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Dónde?
4. Plan táctico de marketing: dentro del proceso de planeación es indispensable el
diseño de una táctica, con tareas, responsables, tiempos, movimientos, están-
dares y resultados a alcanzar en el corto plazo. Todo plan táctico debe contener
la mezcla de marketing social.
◆ Mezcla de marketing: es la óptima combinación de las siete Ps de marketing

social, en función de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades
que pudiera ofrecer el entorno.
5. Plan de contingencia: es muy importante tener un plan de contingencia para ha-

cer frente a cualquier cambio inesperado que se presente durante la ejecución
de los planes. Estos planes consideran el recurso humano y todos los recursos
que pudieran canalizar para una u otra actividad que se vea afectada por al-
gún evento del entorno.
Parte III. Ejecución

1. Presupuesto y programación: la parte financiera es un apartado que se debe de-
sarrollar de manera clara y específica en relación directa con los objetivos, es-
trategias, metas, tácticas, programa de ejecución con tiempos, movimientos y
descripción de los recursos humanos y económicos necesarios para la imple-
mentación de cada uno de los programas. Generalmente se debe dar a conocer
entre los probables donadores, proveedores, complementadores y grupos de
apoyo hacia los programas sociales. También es de gran utilidad para hacer
más eficiente la administración de los programas sociales. Este presupuesto de-
be contemplar el análisis de las estructuras de costo, los conocimientos de pun-
to de equilibrio y la proyección de estados de resultados a 5 años. Se recomien-
da integrar este proceso en la siguiente tabla, para no perder la congruencia a
lo largo del proceso de la planeación estratégica de marketing social:
Objetivos, recursos y
presupuesto/proceso Objetivos Recursos Presupuesto
Estrategias Se debe buscar congruen- Se recomienda integrar Se recomienda presentar

cia entre los objetivos for- los recursos en función un análisis financiero de
mulados y las estrategias. de las estrategias. las estrategias.
Metas Las metas deben formu- Cada meta requiere de Se debe integrar la es-
larse a partir de los obje- recursos específicos. tructura de costos por
tivos. Deben poderse me- meta y un estado de re-
dir y alcanzar en el corto sultados para el conjunto
plazo. de las metas.
Tácticas Se deben diseñar a partir Se recomienda integrar Es necesario conocer el
de las metas y de la mez- las siete Ps del marketing costo en función de la im-
cla de las siete Ps del social en función de los plementación de las siete
marketing social. recursos. Ps del marketing social.
2. Implementación: en este apartado se describe la estructura necesaria para la

ejecución de los planes de marketing social, así como los estilos de adminis-
tración y liderazgo que se necesitan para que todas las personas involucradas
en los programas sociales aporten su máximo esfuerzo. En estos programas
de implementación se debe incorporar el grupo de personas altruistas que de
manera voluntaria trabajan en las organizaciones no gubernamentales y a
los donadores.
3. Control y evaluación: las medidas de control que se llevan a cabo a través de la
evaluación periódica a lo largo del proceso administrativo de los programas
sociales son indispensables para la implementación del programa de mejora
continua dentro del plan estratégico de marketing social.
Estas 11 facetas del plan estratégico de marketing social son fundamentales y se en-
cuentran ligadas de manera jerárquica, para que el proceso de planeación pueda se-
guir un cauce natural y no forzado. Hacer una planeación mediante un documento

guía hace del proceso de la planeación un evento de realización placentera.
Este documento o propuesta de planeación estratégica de marketing social es con-
cebido como un proceso dinámico, armónico y sistémico. El dinamismo es proporcio-
nado por las brechas que se presentan en el momento de identificar diferencias entre
lo proyectado y lo verdaderamente alcanzado; este dinamismo está determinado por el
plan de contingencia contemplado en este esquema. La armonía está dada por la óp-
tima combinación de la mezcla de marketing social y el enfoque sistémico depende del
proceso de evaluación y control, que liga de manera sistémica a todos los procesos in-
volucrados en el plan estratégico.
LAS SIETE Ps
DEL MARKETING SOCIAL
En todo plan estratégico de marketing social se deben integrar las siete Ps. Asimismo,
el plan surge a partir de las metas, lo que facilita la integración entre objetivo, estrate-
gias, metas y tácticas:
◆ Producto:
– Conocer la estrategia: “desarrollar y hacer tangibles los productos sociales”.

Es el momento de diseñar un producto para un mercado meta preestableci-
do y debidamente estudiado. Esta estrategia desencadena una serie de técni-
cas y metodologías propias para el desarrollo de las ideas, creencias, actitu-
des, comportamientos y/o valores.
– Hacer que más personas en la comunidad conozcan y prueben el producto
social: muchos productos sociales mueren en la etapa de introducción debi-
do a que no se dió la oportunidad a la población adoptante objetivo de cono-
cerlo y adoptarlo.
– Diversificar los productos sociales con base en los microsegmentos.
– Rediseñar el producto social en función del ciclo de vida del producto.
◆ Precio:
– Se conocen varias estrategias de fijación de precio, como precio solidario pa-

ra permitir la adquisición del producto según los niveles socioeconómicos de
la población adoptante objetivo. Esta estrategia ha sido muy utilizada en va-
rios institutos nacionales de prestación de servicios médicos y en diferenes
universidades públicas, en las que se ha podido observar un excelente com-
portamiento de la población adoptante objetivo que mantiene la creencia de
que quien más tiene paga más y quien menos tiene paga menos, sin tener que
bajar la calidad de los servicios.
– Precio alto a los productos nocivos para la salud, como el caso de la indus-
tria del tabaco y la de las bebidas alcohólicas.
– Precio en escala en función del ciclo de vida del producto: precios altos en la
etapa de introducción, precio regular en la de crecimiento, precio estable o
reducido en la madurez y precio bajo en la declinación del producto social.
– Cuotas de recuperación: algunas instituciones no gubernamentales y gu-
bernamentales optaron por manejar el concepto de cuota de recuperación,
para que la población objetivo haga uso racional de los productos sociales
proporcionados.
◆ Plaza:
– Ubicar instalaciones apropiadas y accesibles para ofrecer el producto social.

En el sector salud, son conocidas las instalaciones de centros de salud o clí-
nicas de primer nivel de atención que se ubican en lugares estratégicos para
lograr una mayor cobertura en la prestación de los servicios.
– Mejorar los procesos de la prestación de los servicios o de la adquisición del
producto social, mediante el desarrollo del diagrama de flujo del proceso de
la venta y del proceso de la compra, para identificar áreas de mejora en fun-
ción del valor que se desea entregar a la población adoptante.
◆ Promoción:
– La promoción está relacionada de manera directa con el ciclo de vida del

producto. En la etapa de introducción se utilizan mensajes genéricos y de
proyección masiva para despertar conciencia del producto social; en la eta-
pa de crecimiento se emplean mensajes enfocados a cada uno de los seg-
mentos involucrados como mercado meta y con los medios específicos de
mayor difusión en cada uno de estos segmentos; la etapa de madurez se
centra aún más en los enunciados y los medios de comunicación, para dar
a conocer los beneficios del producto social y en la de declinación se sigue
manteniendo la focalización o simplemente se eliminan los esfuerzos en la
comunicación.
– La adecuación de la promoción se debe basar en las variables del factor de-
mográfico, como edad, género, escolaridad, ocupación.
– Es preciso contemplar las variables geográficas, culturales, sociales y etno-
gráficas para el diseño de la promoción.
◆ Personal:
– El personal debe cumplir con las expectativas de la población objetivo, y to-

mar en cuenta su nivel de competencia, actitud y amor por el trabajo.
– Las variables demográficas, sociales, económicas y culturales de la pobla-
ción objetivo son básicas para seleccionar y capacitar el tipo de personal que
pueda cumplir con las expectativas de los mismos.
◆ Presentación:
– Las instalaciones de la organización que ofrece el producto social deben ser

las adecuadas desde la perspectiva de la población adoptante.
– La presentación (uniformes o ropa de civil, limpia y pulcra) del personal de-

be ser la recomendada por organismos certificadores de calidad para insti-
tuciones de servicio.
– Debe existir la señalización externa e interna necesaria para que los usua-
rios acudan con el menor esfuerzo posible a solicitar el producto social.
◆ Proceso:
– El proceso de la prestación del servicio debe estar basado en la comodidad y

facilidad para la población adoptante. La perspectiva de la población, es la
clave en el diseño del proceso de la prestación de los servicios sin que estos
generen un gasto extra para la organización. Múltiples procesos de presta-
ción de servicio de Latinoamérica presentan graves deficiencias que van en
detrimento del bienestar del mercado meta, por lo que es esencial elaborar
una revisión de estos procesos en bien de la sociedad.
La optimización de cada una de estas siete Ps es posible para toda organización social
que busque ser mejor y ofrecer mejores ventajas comparativas y competitivas. La mez-
cla de marketing está al alcance de todos los directivos de las organizaciones sin fines
de lucro y no es privativo del sector privado.
LAS ESTRATEGIAS INTEGRADAS

A LAS HERRAMIENTAS
Las estrategias del marketing social se generan de manera natural gracias al análisis
exhaustivo de la población objetivo o mercado meta, de la competencia, de los provee-
dores, etcétera. Estos estudios se deben concentrar y sintetizar en algunas de las
herramientas que se describen en este capítulo, como la matriz BCG, la de producto-
mercado y el análisis FODA.
Se recomienda integrar los principales hallazgos en un pequeño esquema que faci-
lite la integración de la mayoría de los análisis como veremos en la tabla 10.3.
En cuadrante superior izquierdo se puede observar que los productos estrellas se
encuentran en la etapa de crecimiento, prevalece una alta presencia de organizacio-
nes que ofrecen los mismos productos o productos sociales substitutos por lo que se re-
quiere una alta inversión en marketing y en estudios de impacto social, también se
cuenta con la participación de personas voluntarias y altruistas que desean contribuir
con la campaña social; en cuanto a los productos vaca se observa que se encuentran
en la etapa de la madurez, con baja competencia y poca inversión en las actividades de
marketing, en esta etapa se deben realizar estudios de seguimiento e impacto social pa-
ra definir la rentabilidad social de los productos y tener presente que en esta fase los
donadores pueden dirigir su apoyo hacia otros proyectos sociales de mayor interés pa-
Tabla 10.3
TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO

ALTO BAJO
PRODUCTOS ESTRELLA PRODUCTOS INCÓGNITA
• Ciclo de vida: crecimiento • Ciclo de vida: introducción
• Alta competencia • Productos nuevos y nuevos mercados
ALTO • Alta inversión en marketing • Poca participación altruista
• Estudios del impacto social • Estudios de necesidad social
• Alta participación altruista • Poco o nulo impacto social
PRODUCTOS VACA PRODUCTOS PERRO

• Ciclo de vida: madurez • Ciclo de vida: introducción
• Baja competencia • Poca colaboración altruista
BAJO
• Baja inversión en marketing • Estudios de la necesidad social

• Estudios del seguimiento • Puede generar pérdida
• Mediana participación altruista • Nulo impacto social
• Alta rentabilidad social • Nuevos productos
Fuente: adaptación de la BCG.
ra ellos. Los productos incógnita se encuentran en la etapa de introducción, cuentan

con poco o nulo apoyo de los grupos de voluntarios y de donadores, con poco o nulo
impacto social y el producto social aún se encuentra en la parte de hacer tangible y di-
señar la propuesta en función de las necesidades del mercado meta. Y por último, los
productos perros se ubican en ambos extremos del ciclo de vida, bien sea en el de in-
troducción o el de declinación, con nulo impacto social y casi siempre ocasionan pér-
didas a la organización que los mantiene.
Hay que considerar las características siguientes para diseñar las estrategias en
función del ciclo de vida del producto (ver tabla 10.4):
Tabla 10.4 Características Introducción Crecimiento Madurez Declinación
Adopción del Baja Crecimiento rápido Máxima aceptación Disminución

producto social de la adopción
Impacto social Bajo Crecimiento rápido Alto Bajo
Población objetivo Innovador Adoptante temprano Mayoría Difíciles de
convencer
Cooperación Nula o baja Alta Muy alta Baja
Costos de Altos Muy altos Altos Altos
operación
En esta tabla se pueden observar cinco características que se seleccionaron para ejem-
plificar la relación que tiene cada una de ellas con el ciclo de vida del producto social.
No son las únicas, por lo que se deben encontrar las que tengan mayor relevancia en
su contexto de aplicación de la marketing social.
La siguiente es una relación de las estrategias en función de las situaciones idóneas

para emplearlas:
◆ Penetración del mercado: se utiliza esta estrategia ante la situación de un produc-

to social actual dirigido a su mismo mercado.
◆ Desarrollo del mercado: se formula esta estrategia ante la situación de producto
actual para mercados nuevos.
◆ Desarrollo de nuevos productos: ante la situación de diseñar el producto social
novedoso para el mercado actual.
◆ Diversificación: ante la situación de productos y mercados nuevos. Situación de
alto riesgo, debido al desconocimiento del mercado y del comportamiento del
producto social nuevo (ver figura 10.12).
Figura 10.12
Alternativas estratégicas
Producto actual Producto nuevo
Penetración Desarrollo de
Mercado actual
de mercado producto
Desarrollo de
Mercado nuevo Diversificación
mercado
Fuente: adaptado de Ansoff, Igor; publicado por Rao R., Vithala, y Steckel, Joel,
Analysis for Strategic Marketing, Addison-Wesley, 1998, p. 77.
PROGRAMA
DE MARKETING SOCIAL
El programa de marketing social es un documento que orienta y guía las acciones ope-
rativas del plan estratégico, en esta parte se describirá de manera general el contenido
del programa de marketing social:
1. Iniciar con la formulación de los objetivos generales, para ubicar en el contex-

to el programa o plan táctico.
2. Formular las estrategias generales, las cuales deben ser congruentes con los
objetivos mencionados.
3. Establecer las estrategias de marketing en función de las siete Ps del marketing
social.
4. Precisar las metas de marketing, también para las siete Ps del marketing.
5. Diseñar el plan táctico para alcanzar cada una de las metas previamente for-
muladas, con nombre de los responsables y el equipo de apoyo necesario.
6. Elaborar el cronograma de actividades para el plan táctico, con tiempo pronos-
ticado y tiempo real de cada una de las metas alcanzadas.
7. Definir el presupuesto para cada una de las metas.
8. Evaluar y controlar la ejecución de las tácticas para elaborar el reporte de
culminación de metas o bien proporcionar la información relevante para
hacer las mejoras que se necesiten, a fin de culminar cada una de las metas
predeterminadas.
Con estos pasos del programa de marketing social, se pretende documentar la ejecu-
ción del plan estratégico que sirva como base para futuros proyectos de implemen-
tación de planes estratégicos de marketing social.
En este capítulo se analizaron algunas de

las herramientas de mayor uso en el área de mar-
keting desde la perspectiva externa e interna de toda
organización, como el análisis FODA, que contempla
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, las
cuales se visualizan en una matriz de dos por dos, en la que se
pueden ver las fuerzas y debilidades como factores internos
de toda organización y las amenazas y oportunidades como
factores externos directamente influenciados por el entorno
(factores macroambientales). Este análisis ofrece la posibi-
lidad de participar de manera activa e innovadora en la cons-
trucción del futuro de las organizaciones. La herramienta del
ciclo de vida del producto es de ayuda para concebir las estra-
tegias a definir, así como la matriz producto-mercado, el uso
de los mapas de percepción y los de posicionamiento.
El plan estratégico de marketing social está conformado
por tres apartados: el primero es la parte diagnóstica, confor-
mada por la filosofía de las organizaciones, como su misión,
visión y objetivos; el análisis FODA; el análisis del mercado,
del macro y microentorno del marketing social. El segundo
apartado está conformado por la planeación y formulación
de estrategias, conformada por objetivos y estrategias de
marketing, las cuales se transforman en las metas, el plan tác-
tico de marketing en función de las siete Ps de marketing
social y culmina esta parte con un plan de contingencias, el
presupuesto y la programación correspondientes. En la ter-
cera parte se contempló la ejecución del programa de mar-
keting, conformada por la implementación, las medidas de
control y evaluación. El dinamismo e integración del plan es-
tratégico propuesto está determinado por los gaps o brechas
presentadas por las diferencias que se manifiesten entre lo
planeado y lo realizado. Los gaps se deben estudiar a lo lar-
go del proceso de la planeación estratégica y no hasta el fi-
nal de la misma.
Las estrategias de marketing social tienen que seguir un

curso natural en la mente de cada uno de los responsables
de las organizaciones no lucrativas, gracias a la integración de
los análisis proporcionados por cada una de las herramientas
involucradas. Toda estrategia de marketing social debe tener
un fundamento o soporte que brinde confianza a la persona
que tiene la responsabilidad del plan estratégico, esencial
para la elaboración del programa de acción y la estructura o
guía del trabajo operativo del plan.
En la actualidad existen varios sitios de Internet que ayudan a las personas responsables
de la planeación a realizar el plan estratégico de marketing. Visite tres sitios de Internet y
presente un reporte no mayor a una cuartilla con la descripción del apoyo que éstos propor-
cionarían para la realización de la planeación estratégica.
preguntas
de reflexión
1. ¿Cómo implementaría la matriz BCG para el progra-

ma de planificación familiar de su país o localidad?
2. Para este mismo programa de planificación familiar
desarrolle el análisis FODA.
3. Diseñe el plan estratégico de marketing social para
la planificación familiar de su localidad.
CASOS PRÁCTICOS
RAM
Campaña “Ningún niño sin leche” en colaboración con
la UNICEF
Tipo de proyecto:
Contribución a la lucha contra la desnutrición infantil y a la protección de la
infancia.
Descripción:
La colaboración entre RAM y UNICEF se ha plasmado en un contrato for-
mal, con requisitos muy específicos que persiguen como objetivo el benefi-
cio mutuo.
Uno de los elementos clave del programa, cuyo lema es “Ningún niño
sin leche”, es el compromiso. Desde su lanzamiento a principios de 1998, (la
primera campaña, que duró aproximadamente un año, se centró en la pobla-
ción infantil de Mauritania), “RAM” se ha volcado de lleno en el programa.
En este caso, es evidente que el MCC no es una táctica comercial a corto
plazo, sino una filosofía que ha penetrado en la estrategia empresarial en su
conjunto. Los mensajes publicitarios, así como el envase y embalaje del pro-
ducto, giran continuamente en torno al programa.
El otro aspecto clave del programa es la comunicación. Desde el princi-
pio, la empresa ha tenido clara la importancia de difundir a la opinión públi-
ca tanto el contenido del programa, como la consecución de resultados. En
la campaña de Mauritania se realizó un importante esfuerzo de comuni-
cación, no sólo en su lanzamiento sino durante el desarrollo del programa
(primera entrega parcial de 300,000 litros de leche) y a su finalización
(entrega total de 1,000,000 de litros).
Asimismo, la comunicación incluía un agradecimiento a los consumido-
res así como a los distribuidores que habían colaborado en el programa. Por
otra parte, también se explicó el sistema de entrega de la ayuda en Mauri-
tania, realizada bajo la supervisión del Programa de Alimentación Mundial
de Naciones Unidas y UNICEF. Es importante resaltar que el proceso de co-
municación ha sido supervisado en todo momento por UNICEF.
Esta comunicación se ha hecho extensiva a los empleados de “RAM”,
que han tenido acceso al material promocional y otra información adicional
relacionada con el programa. Asimismo, la empresa ha repartido fichas
para animar a los empleados a asociarse a UNICEF y, de esta forma, invo-
lucrarles más directamente con la causa.
A principios de 1999, “RAM” lanzaba una nueva campaña centrada en el X

Aniversario de la Declaración de los Derechos del Niño, cuyo objetivo es
informar a la opinión pública de la existencia de acuerdos internacionales
para la protección de la infancia, así como del incumplimiento de dichos
acuerdos en muchos países, donde los niños son obligados a trabajar desde
muy pequeños y en condiciones infames. El lema de esta campaña es “En-
viaremos leche a los niños que más la necesitan” y la selección de las zonas a
las que destinar la ayuda se realiza siguiendo las recomendaciones de UNI-
CEF, dependiendo de las necesidades más urgentes (por ejemplo, se han
enviado más de 500,000 litros de leche a Kosovo). Además, con el ánimo
de aumentar la conciencia ciudadana en relación con otros problemas socia-
les más cercanos, los anuncios televisivos de esta campaña dedican un 30%
de su espacio a difundir el compromiso de “RAM” a la población sordomu-
da, a través del lenguaje de signos.
Evaluación:
Aunque el programa está teniendo resultados positivos y una buen reci-
bimiento por parte del consumidor, la empresa advierte que la decisión
de comprometerse con una causa no está exenta de dificultades. Por
ejemplo, en todo momento se ha de tener en cuenta el criterio de la or-
ganización colaboradora, lo cual implica un esfuerzo de comunicación
continua para construir un clima de confianza mutua. En este sentido,
“RAM” señala que la ventaja de colaborar con UNICEF a medio plazo es
que ambas entidades cada vez se conocen mejor, lo cual facilita enorme-
mente la relación.
Por otra parte, en el caso de “RAM” hay que decir que la campaña en
contra de la desnutrición infantil en Mauritania recibió algunas críticas, por
la elección de las imágenes utilizadas para la comunicación, que mostraban
a un niño en un estado físico penoso. A pesar de que la empresa aclara que
las imágenes elegidas eran reales y sólo pretendían servir para ilustrar la ver-
dadera situación de muchos niños en aquel país, es recomendable que las
empresas se atengan al Código de conducta de imágenes y mensajes de la
coordinadora de ONGs para el desarrollo a fin de evitar este tipo de proble-
mas.
En conclusión, el programa de marketing de causas de “RAM” es un
ejemplo de empresa que ha incorporado la causa social tanto a su estrate-
gia de negocio como a su plan de comunicación. Otro aspecto destacable
del programa es la difusión de resultados, tanto en la campaña de Maurita-
nia como en la que actualmente está en vigor, para conmemorar el X ani-
versario de la Declaración de los Derechos del Niño.
Finalmente, como destaca uno de los responsables del programa en
“RAM”, la empresa también se siente satisfecha por haber contribuido a
despertar la conciencia solidaria de la sociedad.
Motivación:
A finales de 1995, La Lactaria Española —propietaria de la marca “RAM”—
fue adquirida por un grupo gallego de empresas lácteas. Entre las medidas
inmediatas, se fijó el relanzamiento de la marca “RAM”, la cuarta en térmi-
nos de participación de mercado —en ese momento— dentro del mercado
de la leche, y que actualmente está buscando un nuevo posicionamiento.
En el caso de los productos lácteos, el mercado español ha alcanzado un
alto grado de madurez, con importantes similitudes en cuanto a envasado
o control de calidad, por lo que la empresa se planteó explorar otros elemen-
tos que ayudasen a diferenciar la marca. Tras un análisis de distintas opcio-
nes, la empresa eligió recurrir al marketing de causas como estrategia para
reposicionar la marca “RAM”, junto a un nuevo diseño más actual y moder-
no y un mayor apoyo comercial.
A la hora de analizar posibles causas a las cuales prestar su apoyo, la
empresa consideró fundamental buscar un elemento de coherencia entre
causa, producto y público objetivo. Como se trata de un producto como la
leche, el vínculo con la infancia es evidente, por lo que se decidió diseñar un
programa de MCC que afrontase el problema de la desnutrición infantil, en
colaboración con UNICEF.
CAMPAÑAS DE BIEN PÚBLICO

Guerra a la sequía de valores en la sociedad
Desde ogros hasta perros detectives, cualquier símbolo es bueno a la ho-
ra de hacer un llamado de alerta a los chilenos para que cambien algunas
de sus conductas sociales negativas y así aprendan a convivir en paz.
Que los chilenos somos solidarios y amamos al prójimo a la hora de ayu-
dar a las víctimas de alguna inclemencia de la naturaleza, no cabe ninguna
duda. Pero tampoco es menos cierto que esa es una actitud que no necesa-
riamente tenemos en el día a día con el resto de nuestros semejantes.
Las numerosas campañas de bien público aparecidas en el último tiem-
po —que hacen llamados a dejar la desidia y participar de manera activa en
profundos cambios sociales— son reflejo de que algo extraño está sucedien-
do en la psicología colectiva de los chilenos.
“Hemos detectado una fuerte sequía de valores en la sociedad”, explica
el sacerdote Renato Hevia, del Centro de Comunicación Belarmino, para
quien esta situación puede tener su origen tanto en el crecimiento econó-
mico como en el progreso social que ha tenido el país.
Y como el bien de los pueblos no sólo se engendra con desarrollo eco-
nómico y social, sino también a través de una sana convivencia humana, es
que diversas entidades sin fines de lucro —ligadas al quehacer público,
privado y religioso— han generado una serie de iniciativas que buscan pro-
vocar en el largo plazo cambios profundos en las actitudes y hábitos de los
habitantes del país.
El método de trabajo es bastante científico, con lo que muy pocos ele-
mentos al azar quedan. Lo primero es detectar las necesidades más críticas,
lo que normalmente se hace a través de un estudio de mercado que arroja
luces acerca de este tipo de defecto. Una vez definidas aquéllas más im-
portantes o donde existe mayor concordancia, comienza a desarrollarse la
campaña propiamente como tal. Los costos de producción fluctúan entre 30
y 40 millones de pesos, cifra que puede variar si los profesionales involucra-
dos no cobran sus servicios.
El apoyo amplio de los medios de comunicación es vital, ya que sin su
valioso aporte sería imposible llevar adelante esfuerzos de este tipo. Luego, y
después de casi un año de exposición pública, viene la fase de evaluación,
momento en el que se hace un análisis de los logros y deficiencias registra-
dos, a manera de modificar las insuficiencias y potenciar los éxitos.
ECOLOGÍA HUMANA
Uno de los proyectos de más larga duración y que mejor se recuerdan es
aquél impulsado por el Centro Belarmino —entidad ligada a la Compañía de
Jesús—, que tiene como personajes principales a un ogro y un pollito. Ambos,
a través de sencillas historias, van sembrando algunas moralejas.
Según explica el padre Hevia: “Hace tres años comenzamos la ‘Campaña
por la vida buena’ como una forma de revitalizar esos valores universales
que se habían perdido. Y también para suscitar los mejores sentimientos de
las personas, de manera que se teja una sociedad en que las relaciones entre
los seres humanos sean mejores”.
Cabe aclarar que ésta no es una iniciativa de corte cristiano, enfatiza que
“se busca inyectar esa dimensión espiritual tan necesaria para una vida social
sana, estable y en crecimiento. Se trata, sin duda, de un mejoramiento de la
calidad de vida, lo que llamaríamos una campaña de ecología humana”.
Un aspecto fundamental de este desafío ha sido trabajar con los niños.
“Durante el año pasado estuvimos presentes en unas doscientas escuelas
con nuestra revista ‘Vida Grossa’, y hemos generado un movimiento infan-
til denominado la ‘Pandilla Vida Grossa’ que en la actualidad reúne a más
de seis mil pequeños socios. El objetivo es hacer que los escolares vivan los
valores en la escuela, en la familia y con sus amigos, y los expresen a tra-
vés de dibujos, pinturas, teatro u otro tipo de actividad creativa”.
A nivel de difusión masiva, después de una primera evaluación que arro-
jó positivos resultados en torno a la recordación de los avisos y personajes,
la meta para 1999 es poner la campaña nuevamente en el tapete público.
Nuevas frases como “En vez de alegar es mejor alegrar” o “El mal hu-
mor se contagia, el buen humor también” acompañan a los tradicionales
personajes del ogro y el pollito, los cuales se han renovado. “Ahora no son
tan exagerados, sino que son más amigables”.
La aparición de la sociedad, como un tercer elemento, también es una
novedad. “Ahora hay un grupo gris y bastante bullicioso que acompaña a
nuestros personajes y que se contagia y colorea con las buenas acciones. El
mensaje es que con la vida buena el mundo es más hermoso”, aclara el sa-
cerdote.
Detective gringo
Otra campaña que apela a los dibujos animados es la que impulsa la Fun-
dación paz ciudadana, desde mediados del año pasado. Bajo el nombre de
“Dale un mordisco a la delincuencia”, un perro detective y su sobrino acon-
sejan a la población acerca de cómo hacerles la vida más difícil a los delin-
cuentes.
Pablo Carvajal, creativo de BBDO a cargo de la iniciativa, destaca que la
motivación de la campaña es “tratar que las personas se protejan frente al
crecimiento de las agresiones en nuestro país. Pero no enfrentando a los de-

lincuentes, sino más bien aprendiendo a prevenir hechos de violencia”.
Con esto se detectó que el grupo más desprotegido eran los niños, quie-
nes además son los que más crean conciencia en los padres con respecto a
ciertos temas y productos. “De allí que se pensara realizar una campaña de
características didácticas”, explica Carvajal.
“La elección de una figura central prendió desde un principio y se optó
por un perro detective (tipo Sherlock Holmes) llamado ‘Don Graf’, el que,
junto a su sobrino ‘Scraf’, lleva más de treinta años enseñando a los niños
de Estados Unidos cómo cuidarse de la delincuencia. Después de adquirir
la licencia, se comenzó a trabajar en las historias a nivel local, todas las
cuales requieren de la aprobación de Estados Unidos”.
Como los parámetros son bastante estrictos en cuanto a la no utilización de
conceptos o imágenes conflictivos, se optó por el expediente de la transforma-
ción, recurso que permite cambiar a los delincuentes en otros personajes con
claras connotaciones negativas, pero sin que el dibujo sea agresivo. “En un
anuncio de televisión el asaltante se convierte en un pajarraco oscuro, en
tanto que en otro, se vuelve dragón”.
Pese a estas dificultades, la recepción que ha tenido el personaje ha ido
más allá de lo esperado. “Ello demuestra el poder de comunicación que tie-
nen las mascotas. Además, en este caso, se presenta el hecho de que el
perro es visto como una autoridad por los niños”.
Los estudios de la agencia indican que los pequeños tienen un alto nivel
de conocimiento de los personajes, la historia y hasta los diálogos. “Los con-
tenidos que se entregan son comprendidos y repetidos por los niños, lo que
los ayuda a evitar los abusos y robos de los que normalmente son víctimas”.
Pero mantener la atención del público menudo no es fácil, ya que requie-
re de nuevas historias. Para satisfacer esta necesidad, se lanzó hace algún
tiempo una primera revista de historietas, afiches para los colegios, y en la
actualidad se prepara una nueva campaña que continúa la saga iniciada por
los primeros anuncios. En enero se edita una segunda revista y en un par
de meses más algunos nuevos anuncios relativos al tema de la droga.
La participación de “Don Graf” (persona disfrazada) en diversos programas
de televisión, en la entrega de premios a los niños y visitas a ministros de
Estado también forma parte de la estrategia de comunicación.
POR UN PAÍS MEJOR
Un cambio de valores profundo es el objetivo de los actuales esfuerzos que

realiza la Fundación Chile Unido, entidad que desde el 30 de octubre del
año pasado se encuentra impulsando una campaña de comunicación ten-
diente a movilizar las energías positivas de los chilenos y a modificar algunas
conductas sociales negativas.
Según explica Martín Subercaseaux —director del comité de comunica-
ciones de la Fundación—, el pensamiento del organismo parte de la base de
que la sociedad no se estructura solamente sobre leyes, sino también sobre
valores simples, pero fundamentales, como el respeto por los demás, el
derecho a la vida, el amor a la familia, a las cosas bien hechas o a la patria
(entendida como pertenencia a una nación determinada), donde la dimen-
sión social adquiere máxima relevancia.
“La sociedad la conformamos todos nosotros, por lo que cuando deci-
mos que las cosas están mal, en el fondo estamos diciendo que nosotros
mismos estamos mal”. Pero crear un país mejor, no es tarea fácil. Es por ello
que la Fundación ha enfocado sus esfuerzos en varias iniciativas: el progra-
ma de tutoría “Lazos”, un noticiario para niños, la creación de un centro de
estudios, la formación de líderes de opinión y la campaña de publicidad.
En cuanto a los contenidos, Subercaseaux indica que la campaña busca
colocar un concepto dentro de la sociedad, “y esa idea es que el cambio de-
pende de todos, empezando por uno mismo. De hecho el eslogan dice: ‘Si
quieres un cambio, comienza por ti’, lo que significa que en vez de recla-
mar por los problemas existentes, es mejor buscar la respuesta en nosotros
mismos”.
Partiendo de la base que existe una responsabilidad compartida en el
origen y solución de las dificultades, las tres piezas publicitarias básicas de
la campaña (para televisión, radio, prensa y vía pública) muestran problemá-
ticas que dejan en claro que hoy en día es más fácil echarle la culpa a los
demás que reconocer la propia falta.
“Se trata de comerciales fuertes, que están diseñados para provocar una
reacción interna. En ese sentido se puede decir que es una campaña bas-
tante agresiva”, acota Martín Subercaseaux.
TODOS PODEMOS
Agresiva también es la campaña impulsada por Carabineros de Chile en torno
a la prevención delictiva y seguridad ciudadana en el país. Carmen Luz
Sarroca, creativa de Grey, indica que —tras adjudicarse la cuenta en 1996— la
agencia decidió darle una visión de largo plazo a las comunicaciones de
la institución.
Bajo el lema “Usted y carabineros, con seguridad juntos podemos” se dio
inicio a esta iniciativa que partió de la base de que si bien es fundamental
tener orden y seguridad en cualquier país, también es cierto que existen
limitaciones de dotación para cumplir con este cometido. “Por ello, la prime-
ra campaña enfatizó el hecho de que existe un carabinero por cada qui-
nientos habitantes, de manera de hacer conciencia en el público de que es
necesario cooperar para mantener el orden”, explica Sarroca.
Este punto de partida permitió reflexionar sobre la realidad, en el sentido de
que el país depende mucho de sus ciudadanos para resolver diversos
problemas, como los de tránsito, drogas u otros. “Es por ello que los men-
sajes siempre formulan un llamado a la conciencia ciudadana, a hacer ver a
la gente que nadie está ajeno a lo que está pasando en la sociedad y que
a todos nos puede tocar alguna vez, ya sea por imprudencia o falta de pre-
visión”.
De allí el tono realista de los avisos, que buscan movilizar a la comuni-
dad hacia una actitud más activa. “Queremos tocar la fibra sensible de la
gente para que entiendan las dificultades y no cometan infracciones que
pueden desencadenar una tragedia”.
Los primeros estudios poscampaña indican que ha habido un cambio de
actitud en la población. “Se ha tomado más conciencia sobre el peligro que
involucra el cometer infracciones de tránsito. Este año deseamos dirigir la
atención hacia el tema de las drogas”.
A partir de febrero se concreta este nuevo enfoque, tanto en las calles del
país como en los medios de comunicación, de la campaña de Carabineros,
la cual mantiene el tono impactante de los avisos, sin descuidar el llamado
a la participación ciudadana, un elemento clave para llevar a feliz término
cualquier iniciativa que busque remecer la conciencia de los chilenos y cam-
biar sus conductas erradas.
http://www.publimark.cl/nanterior/n118/social.html
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capítulo
capítulo 11 11
La efectividad de
los programas
sociales
OBJETIVOS
1. Comprender los factores de éxi-
to en los programas sociales
2. Integrar los diferentes grupos
que interactúan en los progra-
mas sociales
3. Considerar los factores de
éxito para la modificación
de ideas, creencias, actitudes,
comportamientos y valores
366 El desarrollo del plan estratégico de marketing parte 3
ntroduc ci ó n
L a efectividad de los programas de marketing social depende de la interacción
de diversos factores, como el comportamiento de las personas que constituyen
cada segmento del mercado implicado en los programas sociales, la interacción
óptima entre los factores del macro y microentorno del marketing, analizados a pro-
fundidad en el capítulo 5, y el liderazgo, legitimidad y poder ejercido por el agente
de cambio u organización responsable de implementar los programas sociales.
Un elemento esencial para lograr la efectividad de los programas sociales es el
grado de participación o de implicación de la población objetivo en todas las etapas
de los programas sociales; etapas que dan inicio con la investigación, el diseño de
la propuesta de mejora social y su debida implementación.
Es muy importante que se considere en todo momento la percepción de la po-
blación objetivo, a fin de no imponer nuevas conductas que pudieran cambiar de
manera drástica y brusca su estilo de vida; el hecho de que la imposición cause
animadversión, origina que una de las alternativas de cambio social más sólidas
sea la adopción de las medidas sociales por convicción. Se tiene evidencia científica
de que cuanto mayor sea la implicación de las personas en la problemática social,
con mayor ahínco se tratará de cambiar la conducta nociva.
Es necesaria la integración de todas las organizaciones ya sean públicas, privadas
o no gubernamentales en el diseño de la oferta social que contribuya al bienestar
de la sociedad en general.
No es sencillo modificar ideas que tienen un gran arraigo en la población.
Debido a esto, todo programa social debe iniciar su labor con las ideas y de allí
evolucionar hacia las creencias, actitudes, comportamientos y valores.
capítulo 11 La efectividad de los programas sociales 367
LOS PARTICIPANTES
Es necesario realizar un análisis de comportamiento de todos los participantes en

los programas sociales e identificar las variables más atractivas de cada uno de los gru-
pos implicados en el diseño del marketing social de manera integral bajo esquemas de
corresponsabilidad.
Para un análisis de los actores más importantes en el marketing social se recomien-
da atender a la figura número 1 del capítulo 5 de este libro. Los seis grupos siguientes
se deben analizar de manera exhaustiva para el diseño del plan estratégico de marke-
ting social:
◆ Población objetivo o mercado meta

◆ Agente de cambio
◆ Donadores
◆ Grupo de apoyo a las campañas sociales
◆ Grupo de neutrales
◆ Grupo de opositores
La población objetivo o mercado meta es el punto de partida para identificar los dife-
rentes grupos que interactúan en el diseño del plan de relaciones a pequeño, mediano
y largo plazo, con los compromisos e indicadores establecidos para cada uno de ellos.
No bastan las buenas intenciones para la solución de los problemas sociales, se tie-
ne que administrar el esfuerzo de todos los grupos participantes y evaluarlo mediante
indicadores que establezcan comparaciones entre ellos e indicadores de impacto social
que integren el esfuerzo de todos. La efectividad de los programas sociales dependerá
de las características de éxito o de fracaso de cada uno de los seis grupos involucrados:
◆ Población objetivo: la población objetivo o mercado meta asume nuevas ideas,

creencias y/o comportamientos, de manera más eficiente y eficaz en función
de las variables demográficas, psicográficas y sociales siguientes:
– El nivel de conocimiento de la problemática social y de sus productos es di-

rectamente proporcional a los medios para hacer frente a la problemática
social, es decir, a mayor conocimiento, las personas adoptan de manera más
rápida las ideas o productos sociales.
– Cuando la población está sensibilizada en cuanto a la problemática social,
como la drogadicción, los conductores alcoholizados y la contaminación
ambiental, influye de manera más eficiente en la implementación de los pro-
gramas sociales dentro de sus comunidades.
– El nivel de educación es un factor de éxito. Si la persona goza de un nivel
educativo más alto, mayores serán sus opciones en cuanto se refiere a la re-
copilación de información, y por ende, el impacto social de los programas
sociales será mayor.
– Si el nivel de implicación de la persona de la población adoptante objetivo es

alto, ésta tenderá a asumir los productos sociales de manera más rápida que
las personas con bajo nivel de implicación.
– El ciclo de vida de la persona es importante para todo programa social, ya
que sus funciones en la vida se van modificando a medida que va creciendo
y desarrollándose; los programas de prevención del SIDA no tendrán el mis-
mo tratamiento para adolescentes, solteros, casados, personas con hijos o
en edad madura. Para cada grupo de edad y etapa individual se deben dise-
ñar estrategias bien diferenciadas.
– Contar con un grupo de referencia importante, ya sea la familia, vecinos,
colegas o grupo de amistades que ya estén colaborando con los programas
sociales.
– Conocer los rasgos psicológicos de los encuestados, como tipo de personali-
dad, factores motivacionales, interés personal y actitud.
◆ Agentes de cambio: el éxito de los programas sociales depende en gran medida de

la legitimidad de la que goce la organización en la comunidad, así como del nivel
de confianza y de la empatía que se tenga con los individuos de la población adop-
tante objetivo. El agente de cambio debe desarrollar las habilidades necesarias
para involucrar a todas las organizaciones del sector público y privado en la par-
ticipación activa en los programas sociales. Es recomendable en la mayor parte
de los casos mostrar la colaboración que existe entre los diferentes tipos de institu-
ciones ya que esto brinda un mayor respaldo y seguridad a la población objetivo.
◆ Donadores: se debe identificar dentro de la comunidad al grupo de personas
que realizan donaciones de manera regular e invitarlos a que participen de
manera activa en el plan de marketing social. También se debe diseñar un plan
para la incorporación de más donadores con la ayuda de los actuales, para que
sean ellos los que contribuyan al logro del objetivo de incrementar el número
de personas o empresas que efectúen donaciones en dinero y en especie para la
causa social. El donador se convierte en socio de los programas sociales al in-
formársele de manera periódica acerca de los avances de los programas dentro
de la comunidad y del impacto que se ha tenido con la inversión de los re-
cursos donados. El reto de toda organización social es contar con donadores
regulares que proporcionen los recursos necesarios para alcanzar los objetivos
y metas sociales. El éxito en la conservación de los donadores dependerá de:
– Reportes acerca del impacto social de la inversión de sus donativos, por

ejemplo: gracias a su donativo dos niños más gozaron de una mejor alimen-
tación o lograron ir a la escuela.
– Considerar a los donadores como accionistas de la organización a quienes se
les debe informar de manera periódica acerca de los efectos de los progra-
mas sociales en la comunidad, de los procesos administrativos, la eficiencia
y eficacia administrativa de las organizaciones, etcétera.
– Desarrollar contratos de donador frecuente por periodos de 2 a 5 años y asegu-
rar con esto el ingreso de recursos que permitan solventar los gastos futuros.
– Involucrar al donador en el proceso administrativo de las organizaciones so-
ciales y no darle una función pasiva. Se debe tomar en cuenta este apartado
ya que existe una gran cantidad de donadores deseosos de participar activa-

mente en los programas sociales, en tanto que hay otros que sólo desean
contribuir con lo donado.
◆ Grupos que apoyan a las campañas: estos grupos se deben identificar de

manera inmediata, abordarlos e invitarlos a que se integren activamente en
las campañas sociales. El éxito dependerá de la rapidez con que se incre-
mente la cantidad de personas que apoyan los programas sociales. En térmi-
nos generales los grupos que apoyan a las campañas sociales son:
– Asociación de colonos: en cada comunidad existe de manera explicita o implí-

cita una asociación representante de las personas de la comunidad. Todo
programa social debe invitar a participar de manera activa a esta asociación
de colonos ya que se les considera como líderes de las comunidades y es re-
lativamente más fácil introducir una nueva idea o práctica social a través de
estas personas, quienes a su vez se encargarán de darla a conocer a cada
uno de los miembros de sus colectividades con estilo propio y en los momen-
tos adecuados para ello.
– Grupo de religiosos: por lo general estas agrupaciones son muy proclives a la
colaboración en muchas de las causas sociales, por lo que se recomienda
abordar directamente al sacerdote o al líder o representante de las religiones
presentes en la comunidad, para informarle e invitarlo a que se integre de
manera activa en los programas sociales.
– Escuelas: aquí se encuentra la fuente multiplicadora de los programas socia-
les. Es por ello que se debe iniciar con los estudiantes para que se encarguen
de difundir las ideas o prácticas sociales que contribuyan al bienestar de la
comunidad. También hay que tener presente que las escuelas pueden cola-
borar con los recursos humanos necesarios para involucrar a más personas
en la parte operativa de los programas sociales.
– Asociaciones de padres de familia: además de abordar a las escuelas de mane-
ra directa se recomienda, a fin de tener éxito en las campañas sociales, invo-
lucrar a las asociaciones de padres de familia de cada una de las escuelas de
la comunidad para informarles acerca de los programas sociales e invitarlos
a que se integren de manera activa en ellos.
– Presencia de otras agrupaciones: agrupaciones que dentro de la comunidad
puedan contribuir con los programas sociales. Para ello se les debe abordar
e invitar a que participen de manera activa en la ejecución de las mismas,
como ejemplo podemos citar a la Asociación de jóvenes de la comunidad y
a la Asociación de mujeres.
– Asociación de comerciantes e industriales: se debe hacer mención del impacto
positivo que tendría el comercio o la industria si todos contribuyeran de ma-
nera directa y expedita a solucionar los problemas sociales. Es evidente que
si la comunidad cuenta con altos estándares de calidad de vida, lo más pro-
bable es que se incentive el comercio y a la industria en general. Estas enti-
dades son corresponsables de la construcción del bienestar de la sociedad.
– Promotoras voluntarias de las comunidades: las secretarías o ministerios de sa-
lud, en varios países de América Latina, han conformado un gran equipo de
trabajo con personas voluntarias de las comunidades, para hacer llegar de

la manera más directa y sencilla los programas de salud a las familias de la
misma comunidad.
◆ Grupos neutrales: estos grupos se deben identificar de manera inmediata a fin

de mantenerlos informados de los avances y los planes futuros de los progra-
mas sociales en la comunidad y tratar de persuadirlos de que se integren a los
programas sociales en el momento en que ellos lo consideren pertinente. Estos
grupos comúnmente ceden a presiones sociales.
◆ Grupos de oposición: son aquellos que ven afectados sus intereses presentes o futu-
ros, por lo que se recomienda identificar lo más pronto posible los atributos o fac-
tores que afectan los intereses de estos grupos, a fin de mantenerlos informados
y al margen de la organización. Por lo general, son subgrupos de personas debi-
damente organizados dentro de las comunidades que se muestran ante todos los
miembros de la comunidad con posturas muy claras en contra de los lineamien-
tos formulados por las autoridades. No se trata de tomar posturas defensivas an-
te estos grupos sino de mantenerlos informados acerca de los diferentes avances
y resultados en la ejecución de los programas sociales dentro de la comunidad.
La interacción de los grupos que participan en toda campaña social se debe definir de
manera clara e integrarlos en un plan estratégico de marketing social, con planes
de acción en función de las siete Ps diferenciadas para cada uno de los grupos parti-
cipantes. El éxito en la gran mayoría de los programas sociales se debe a una adecua-
da interacción con esquemas de coparticipación y corresponsabilidad del programa
social, diseñado para resolver un problema social previamente estudiado.
COBERTURA
La cobertura en la ejecución de los programas sociales se debe lograr de manera pro-

gresiva y con efectos multiplicadores, gracias al apoyo directo de los líderes y miem-
bros de las comunidades. Se identificarán en primera instancia los grupos de apoyo
que puedan tener un alto grado de efecto multiplicador como son:
◆ Líderes de la comunidad, por ejemplo, el sacerdote, el maestro y las autorida-

des municipales.
◆ Asociación de jóvenes, por ejemplo, la asociación de estudiantes de las princi-
pales escuelas de la comunidad, asociación de jóvenes de alguna filiación polí-
tica, etcétera.
◆ Asociación de padres de familia de las principales escuelas.
◆ Asociación de mujeres, como las esposas de las principales autoridades de la
comunidad que buscan contribuir en la solución de los problemas de salud y
de la sociedad en general.
◆ Los niños que pertenecen a diferentes agrupaciones, como los scouts.
Los planes de marketing social deben contar con un programa de cobertura geográfi-
ca el cual se debe ir completando paulatinamente hasta lograr la cobertura total del
área geográfica definida. Por ejemplo, las diferentes campañas de vacunación que se
han realizado en todos los países de América Latina, las cuales han movilizado un gran
número de colaboradores y voluntarios para alcanzar cobertura nacional.
El éxito de la cobertura se logra gracias a la sinergia y trabajo en equipo mediante
la colaboración y la solidaridad de las organizaciones participantes. Los factores prin-
cipales a considerar son:
◆ Integración y trabajo coordinado de todos los agentes de cambio que busquen la
solución a la misma causa social, mediante el valor de la sinergia y la corres-
ponsabilidad proporcional entre las organizaciones para alcanzar la cobertura
previamente definida.
◆ Cobertura con los grupos más fáciles de abordar en primera instancia, los cuales
deberán adoptar la idea social con el mínimo esfuerzo.
◆ Cobertura de los grupos de mediana complejidad de convencimiento, una vez que se
ha abordado a los de relativa facilidad, y por último se dejará a los grupos cla-
sificados como difíciles de convencer o de adoptar el producto social.
◆ Elaborar el programa de cobertura sobre un mapa con tiempos y alcances de la
campaña durante un periodo determinado. Por ejemplo, la cobertura dentro
de una ciudad para una nueva idea social, la cual se debe implementar de ma-
nera gradual de colonia en colonia, con altos efectos multiplicadores como la
integración de figuras públicas, líderes y agrupaciones de la comunidad que
estén dispuestos a colaborar con la labor social. En la figura 11.1 se realizó una
adaptación del concepto de adopción de las innovaciones proporcionado por
Everett M. Roger, el cual explica la importancia de introducir las nuevas ideas
sociales de manera gradual en función de las características de las personas que
ocupan el mercado meta (ver figura 11.1).
Figura 11.1
Categorías de adoptantes en función del tiempo
Proporción de adoptantes
Porcentaje de adoptantes
Adoptador Adoptador
Rápida Adoptador mayoría mayoría Adoptador
adopción temprano temprana tardía duro de convencer
2.5% 13.5% 34% 34% 16%
Tiempo
El concepto clasifica a la población general en cinco grupos con características bien di-
ferenciadas entre uno y otro:
◆ Rápida adopción: son personas que están muy familiarizadas con los proble-
mas sociales y comprometidos con la causa social. Por lo general, están invo-
lucradas de manera directa o indirecta con los problemas sociales y poseen
motivaciones importantes para adoptar la idea social, creencia, comporta-
miento o valores que contribuyan al logro del bienestar de la comunidad.
◆ Adoptador temprano: es el grupo de personas que pueden adoptar el producto
social en breve tiempo. Este grupo tiene un perfil similar a los de adopción rá-
pida, pero con mayor implicación del núcleo familiar y de amigos, por lo que se
recomienda utilizar la estrategias de “bola de nieve” o de referencia para alcan-
zar de manera rápida a las personas del círculo de influencia. En esta categoría
las personas son muy sensibles a los programas sociales, los problemas de
impacto social les preocupan y ocupan en alto grado, generalmente son muy
cultos con alto nivel de escolaridad, trabajo estable y bien remunerado, caris-
máticos, sociables, con rangos de edades entre los 25 a los 45 años de edad.
◆ Mayoría temprana de adoptadores: son personas que reaccionan ante los cambios
que perciben en sus amigos, vecinos o familiares; modifican su comportamien-
to más por imitación o influencia de los grupos de referencia (amigos, vecinos,
familiares y líderes de la comunidad) que por internalización o convencimiento
del cambio. Son personas con las mismas características de los adoptadores
tempranos, con la única salvedad que su reacción se debe más a la información
y a la persuasión de las campañas sociales.
◆ Mayoría tardía de adoptadores: es el grupo de personas que sucumben ante la
presión social ejercida por la gran mayoría de la población que ya ha adoptado
el producto social. Por lo general son personas de entre 46 y 56 años de edad,
con altos niveles de escolaridad como postgrados, a punto de ser jubilados o
pensionados, viven solos ya que sus hijos han formado ya su propia familia y
son un poco introvertidos.
◆ Adoptador difícil de convencer: son personas de la tercera edad, ellos tienen su
propia forma de ver el mundo y no desean cambiar esta percepción, el nivel de
escolaridad podría ser licenciatura o menor, ocupación hogar o simplemente
jubilado o marginado por la sociedad, a la cual por muchos años sirvió; co-
múnmente son callados, tímidos, introvertidos y muy apáticos.
MODIFICACIÓN DE IDEAS, CREENCIAS,

ACTITUDES, COMPORTAMIENTOS
Y VALORES
La modificación de ideas, creencias, actitudes, comportamientos y valores no es tarea fá-

cil, pero tampoco es imposible. Lograr que todas las personas de una comunidad adopten
el producto social es una labor que supone, en la mayor parte de los casos, años de esfuer-
zo. En consecuencia se recomienda, en primera instancia, introducir la idea social para su
ulterior adopción. Con base en esta adopción se construirán las estrategias necesarias pa-
ra la adopción de la creencia que en un futuro dará origen a la manifestación de actitudes
provenientes de la adopción perdurable de valores y por consiguiente la generación del
comportamiento deseado en la población objetivo. Al analizar los factores conexos relati-
vos al tiempo de implementación, necesidad de recursos, costos y respuesta al comporta-
miento deseado por parte de la población en general, se observa que la adopción de una
idea implica lapsos de tiempo menores que los que supone la de una creencia, en tanto que
la adopción de valores por parte de la población es un proceso que entraña varios años; lo
mismo sucede con los recursos y el costo, y la respuesta esperada:
TIEMPO RECURSOS COSTOS RESPUESTA

IDEAS – – – +
CREENCIAS
ACTITUDES
COMPORTAMIENTOS
VALORES + + + –
Un ejemplo del proceso evolutivo que supone el tránsito de idea a creencia es el de-
sarrollo que ha tenido la educación en la sociedad mexicana: la década de los cincuen-
ta, cuando se tenía la creencia que la educación era para unos cuantos; la década de
los sesenta cuando se creía que el estudio era sinónimo de progreso; la década de los
setenta, cuando se creía que era equivalente a competitividad; la década de los ochen-
ta cuando deja de ser una creencia para convertirse en un valor tan grande que la edu-
cación correspondía a un deber y un derecho de todo ciudadano; en la década de los
noventa este valor tomó en cuenta a las mujeres y se espera que en la primera década
del siglo XXI se consolide la educación como valor.
Muchas personas han tenido la oportunidad de observar el rápido proceso de evo-
lución de ideas a creencias, como la idea de no utilizar el automóvil una vez a la sema-
na para no contaminar, la cual en la actualidad se ha convertido en una creencia tan
fuerte que el comportamiento de las personas ha sido modificado casi en su totalidad,
lo mismo se pudo observar con el uso del cinturón de seguridad para todos los auto-
movilistas, que evolucionó de una idea, a creencia y de ahí al valor de la vida; en estos
tiempos las personas usan el cinturón de seguridad antes de arrancar sus autos impul-
sados más por el valor de la vida que por las sanciones a las que se harían acreedores
por conducir sin usarlo. Obviamente el comportamiento de las personas no es tan li-
neal y está determinado por una multiplicidad de factores que influyen de manera dis-
tinta en el comportamiento de las personas.
MODIFICACIÓN
POR INTERNALIZACIÓN
Es la modificación del comportamiento de las personas por convencimiento y moti-
vación propia más que por obligación. Este cambio en las personas es más duradero
y de mayor impacto en el individuo y en la comunidad en general. Esto no significa

que las personas tengan que vivir en carne propia la problemática social para mo-
dificar su comportamiento; los agentes de cambio social enfrentan arduos trabajos
con el fin de mostrar las consecuencias del comportamiento que se pretende modi-
ficar mediante ejemplos de personas de la misma comunidad; esto con el fin de que
se aprenda con el ejemplo y no con la necesidad de sufrir la problemática social. Un
individuo no tiene que padecer la enfermedad del SIDA para llevar a cabo una con-
ducta de sexo seguro o padecer las consecuencias de un aborto en etapa temprana
por no tomar en cuenta las medidas anticonceptivas. Desafortunadamente la mayo-
ría de los ciudadanos tiene que vivir una existencia basada en pruebas y errores para
padecer las consecuencias de sus actos. Es triste ver en varios hogares personas de
la tercera edad que tuvieron que dejar el cigarro por presentar enfisema pulmonar.
Actualmente, el marketing social ha aliviado en gran medida esta situación, al
transmitir conocimientos que prevendrán posibles problemas sociales, debido a es-
to la creciente relevancia de esta disciplina es cada vez más evidente. Los mercadólogos
sociales tienen la posibilidad de mostrar evidencias, casos, documentales, actuacio-
nes e investigaciones relacionados con los estragos de la conducta nociva, a fin de
que la población adoptante objetivo o mercado meta se sensibilice poco a poco de las
consecuencias de sus actos; aunado a esto se presenta la necesidad de diseñar pro-
ductos y servicios que contribuyan a la adopción de una nueva conducta que redi-
túe en el bienestar de la persona.
La modificación por internalización se logrará gracias a los siguientes esfuerzos:
◆ Comprender a profundidad la problemática social.

◆ Identificar de manera precisa a la población adoptante objetivo.
◆ Conocer la necesidad social dentro de su contexto.
◆ Diseñar una mezcla de marketing social que satisfaga la necesidad estudiada
con anterioridad.
◆ Los esfuerzos de comunicación y de promoción deben ser directos y personali-
zados más que masivos.
◆ Dar a conocer de manera repetitiva los resultados negativos de la conducta que
se quiere modificar, por ejemplo las desgracias que trae consigo conducir en es-
tado de ebriedad.
◆ Contar con el apoyo incondicional de los familiares de las personas afectadas.
◆ Diseñar terapias grupales con el objetivo de que los afectados puedan observar
y escuchar casos de personas que han logrado reincorporarse a la sociedad.
◆ La comunicación debe ser educativa y persuasiva, más que informativa o de re-
cordación.
◆ Se debe contar con el personal de la organización y voluntariado, ampliamen-
te capacitado con las habilidades necesarias para ayudar a la población adop-
tante objetivo.
La sociedad está más interesada en casos reales relacionados con las consecuencias de
la conducta nociva que en el hecho de una publicidad bonita y amena. El aprendizaje
de los individuos es más efectivo entre iguales que con otros métodos, es decir, en mu-
chas ocasiones el aprendizaje es más eficaz cuando un compañero explica o enseña
que cuando lo hace el profesor. Los factores que desencadenan la internalización en

las personas dependen de:
INTERNALIZACIÓN RIESGO CASOS REALES
Alta Alto Muchos
La población objetivo tiende a modificar su comportamiento y a reforzar este ries-

go mediante la observación de varios casos de personas provenientes de la misma co-
munidad o de comunidades similares y al experimentar las consecuencias de sus actos
para la salud y el bienestar general.
La efectividad de los programas sociales depen-

derá de la interacción de múltiples factores relativa-
mente fáciles de investigar, cuantificar y relacionar como
variables de éxito o de fracaso en toda campaña social.
El primer factor que se analizó en este capítulo fue la cla-
sificación de los participantes de toda campaña social, como
la población adoptante objetivo, el o los agentes de cambio
social, los donadores, las personas que conforman el grupo
de apoyo a los programas sociales, el grupo neutral y oposi-
tor. Cada grupo debe tener un plan estratégico y programa
de acción con un tratamiento especial y un diseño diferente
de la mezcla de las siete Ps del marketing social.
La cobertura es otro de los factores que determinan el éxi-
to de las campañas sociales, ya que los resultados de la ejecu-
ción de los programas sociales dependen del número de per-
sonas que hayan adoptado la idea o el producto social. Para
lograr esta cobertura es importante contar con el grupo de
personas que tengan una función multiplicadora dentro de la
comunidad; casi siempre son líderes de la comunidad, agru-
paciones de personas con alguna filiación política, comercial
o industrial y la presencia de promotores comunitarios ema-
nados de la misma comunidad.
Se demostró que es más sencillo adoptar una idea social
que hacerlo con las creencias, actitudes, comportamientos y
valores. Asimismo, se señaló en este capítulo que el tiempo,
la relación entre los costos y los recursos, y la respuesta de la
población adoptante objetivo en cuanto al comportamiento
deseado, es inversamente proporcional. Una idea social se lo-
gra implementar con recursos y costos menores que las
creencias, actitudes, comportamientos y valores.
Por último se estudió la efectividad que tienen los procesos,
como la internalización o el convencimiento de la población
objetivo en comparación con el uso de la fuerza, la sanción o
la penalización por no asumir el comportamiento deseado.
Visite los siguientes sitios de Internet y presente un reporte escrito acerca de la utilidad de los mismos
para dar seguimiento a los programas sociales de su localidad y relacionarlos con los factores de éxi-
to de algunas campañas sociales.
www.social-marketing.org
www.tercersector.org
preguntas
de reflexión
1. Identifique los siguientes datos de una campaña

social a la que pueda tener acceso:
a. Los diferentes grupos que intervienen.
b. Los factores de éxito o de fracaso.
2. De la misma campaña social, determine los factores
desencadenantes de la internalización.
3. Señale el tiempo que se necesita para la aceptación
de la idea social de la misma campaña, así como el
costo, los recursos y la respuesta esperada.
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capítulo
capítulo 12 12
El programa táctico
de marketing
social
OBJETIVOS
1. Desarrollar la habilidad para
identificar tácticas y para trans-
formar las tácticas en estrategias
2. Diseñar programas gradua-
les y ordenados para alcanzar
los objetivos del plan estraté-
gico de marketing
3. Implementar estrategias de
marketing para difundir ideas
y productos sociales
4. Comprender los programas
tácticos de marketing social para
diseminar de manera progresiva
las ideas sociales
ntroduc ci ó n
E n el momento en que se llega a la etapa de implementación del plan estra-
tégico de marketing social, se presenta la necesidad de desarrollar un programa
táctico. Este programa surge de la formulación de metas, que a su vez obligan a
buscar tácticas y métodos para alcanzarlas.
El programa táctico describirá todas las fases que el programa de acción im-
plica, el tiempo que abarcará, las personas responsables, los recursos y los resul-
tados a alcanzar. Dentro de este apartado, el cronograma de actividades o el
plan táctico es de gran utilidad, ya que detalla las actividades que se realizarán
cada día y semana, para poder alcanzar en el corto plazo la mayoría de las me-
tas preestablecidas.
En este capítulo se analizarán los diferentes modelos de difusión de la idea
social que consideran el tiempo y la proporción de la población que adopta el
producto social gracias a los esfuerzos de marketing. Un esquema sencillo de im-
plementación de las estrategias de la mezcla de marketing y de monitoreo del
impacto social lo representan los modelos de difusión rápida, gradual o de con-
tagio, directamente relacionados con la planeación del tiempo necesario para la
adopción del producto social por parte de los innovadores, adoptadores tempra-
nos, la mayoría y los adoptadores tardíos. Se sugiere iniciar la ejecución del pro-
grama social con el grupo de mayor afinidad con el producto social y más fácil
de convencer en cuanto a la adopción, para después dirigirse a los adoptadores
tempranos, y por último a las personas clasificadas como difíciles de convencer.
La programación de la ejecución de los proyectos sociales se ve muy favorecida
por la elaboración de un esquema de ubicación geográfica de los diferentes tipos
de adoptadores del producto.
Estos modelos requieren un análisis de los diferentes grados de conocimiento
que tiene la población frente al problema social: la población que sabe que no sa-
be del problema social; la que sabe que tiene un problema social; la que sabe que
sabe y la que no sabe que no sabe. También es necesario un análisis de la trans-
misión tácita o explícita del conocimiento, y del ciclo de socialización respectivo,
de la formalización, externalización e internalización del conocimiento, conceptos
fundamentales en el diseño de la mezcla de marketing social con el fin de infor-
mar e incitar la adopción del producto social.
El modelo de adopción también está determinado por diferentes factores del
comportamiento: hacer, sentir y aprender, y sus posibles combinaciones, que
dependen de la implicación y de las diferencias percibidas entre alternativas o
productos sociales.
capítulo 12 El programa táctico de marketing social 383
EL ESQUEMA GENERAL DEL

PROGRAMA DE MARKETING SOCIAL
El programa de marketing social es un documento elaborado a partir del plan táctico

y sirve como guía en la implementación de las actividades diarias, semanales o men-
suales de marketing, para alcanzar las metas formuladas en el mismo. Todo programa
se debe basar en los objetivos y estrategias de la organización a fin de que la parte ope-
rativa sepa que mediante la consecución de las metas se alcanzarán los objetivos.
El programa comprende: la formulación de las metas, la descripción de las tareas o
actividades a realizar; el nombramiento de la persona responsable en cada una de las ac-
tividades; la descripción de los recursos necesarios; la definición del tiempo en el que se al-
canzará la meta; la mención de los resultados pronosticados y obtenidos, y el diseño
de los instrumentos de evaluación y control necesarios para la retroalimentación que
contribuya a la mejora continua y oportuna del programa. La información se puede
integrar en la siguiente tabla de trabajo (ver tabla 12.1):
Tabla 12.1
Nombre del proyecto:
________________________________________________________________________
Objetivos generales:
________________________________________________________________________
Estrategias:
________________________________________________________________________
Metas Actividades Responsable Recursos Tiempo Resultados Evaluación

Estimado Real Estimado Real y control
Producto:
Precio:
Plaza:
Promoción:
Proceso:
Personal:
Presentación:
◆ Metas: se consideran la guía o la orientación de los programas sociales, casi

siempre se especifican por medio de cifras o números y se menciona el tiempo
en el que se alcanzarán. Se deben poder medir y alcanzar en el corto y media-
no plazo y estar formuladas de forma clara y alcanzable para el corto y mediano
plazo. Cada una de las siete Ps de marketing social debe ir acompañada de las
metas necesarias. Es preciso tomar en cuenta que las metas emanan de los
objetivos. Es importante recalcar que los objetivos deben poderse medir y al-
canzar en el mediano y largo plazo, al igual que las metas en el corto plazo. La
suma de las metas alcanzadas llevará al logro de los objetivos.
◆ Actividades: para alcanzar las metas se requiere cumplir con ciertas activida-
des específicas y periódicas, por lo que en este apartado del programa se reco-
mienda diagramar todas las actividades necesarias para alcanzar las metas
previamente señaladas.
En el siguiente diagrama se tiene a la meta como punto de partida, apoyada por el pro-
ceso y los resultados a obtener.
Diagrama de
flujo del proceso
Meta Resultados
para alcanzar
las metas
En este ejemplo se puede observar que el punto de partida es la meta, la cual conduce
al desarrollo del proceso que se tiene que seguir para alcanzar los resultados pronosti-
cados. La evaluación periódica que puede arrojar resultados parciales, utilizados para
que el proceso ingrese en un esquema de mejora continua, se basa en esas estimacio-
nes de resultados.
◆ Responsable: una vez esquematizado el diagrama de flujo para alcanzar la me-

ta, se procede a nombrar a la persona responsable de todo el proceso o bien de
algunas de las partes claves del mismo. Este nombramiento es imprescindible,
ya que de no realizarse, muchas personas voluntarias trabajarían sin dirección
y sin tener alguien a quien reportar los resultados de su trabajo, razón por la
cual se desmotivan y terminan por dejar de brindar su apoyo a los procesos.
◆ Recursos: los recursos que se proporcionan pueden ser en dinero, materiales y
humanos, para la ejecución de cada una de las tácticas relacionadas con las sie-
te Ps del marketing social y en proporción de las actividades previamente desci-
fradas en el diagrama de flujo del proceso de la consecución de la meta social.
◆ Tiempo: puesto que existe la necesidad de saber de antemano el tiempo en que
se alcanzará una meta, se recomienda subdividir al tiempo en pronosticado y
en real o alcanzado. Estos reportes sirven como experiencia para los próximos
pronósticos de tiempo. También es posible observar en este apartado del pro-
grama las razones por las cuales no se cumplieron las metas en el tiempo pronos-
ticado. Es muy valiosa la consideración de estas razones en el informe final y
en futuros diseños de programas de marketing social.
◆ Resultados pronosticados y obtenidos: los resultados se deben clasificar desde

el inicio del programa como resultados a alcanzar o pronosticados, para com-
pararlos con los resultados verdaderamente obtenidos y medir de esta manera
la eficiencia y eficacia del programa. Eficiencia en el uso óptimo de todos los re-
cursos proporcionados y eficacia en cuanto al logro de la cifra pronosticada o
su mejora con los mismos recursos.
◆ Evaluación y control: la evaluación se debe realizar a lo largo del proceso de
cada una de las metas y entregar resultados parciales para realizar los per-
feccionamientos que se tengan que realizar. Es conveniente tener presente
en este momento que no existe programa o plan táctico perfecto, lo que exis-
ten son planes o programas tácticos perfectibles, basados en la filosofía del in-
crementalismo intuitivo fundamentado (brindar la oportunidad y la autoridad a
los empleados y voluntariado de que realicen las modificaciones necesarias al
programa y con esto dejar en libertad su imaginación e intuición para que
aporten el mejor esfuerzo). La evaluación debe ser vista como un instrumento
de medición de mejora continua, usada como base en las medidas de control.
Con la finalidad de que la tabla 12.1 sea más clara en cuanto a la formulación de
metas, a continuación se mencionarán algunas recomendaciones para la formulación
de las metas en función de las siete Ps de marketing social:
Producto social:
◆ Establecer el número de personas que adoptarán el producto o la idea social.
◆ Precisar el número de productos sustitutos o complementarios que serán de-
mandados.
◆ Estimar la cobertura geográfica que adquirirá el producto social.
◆ Determinar el número de personas que adoptarán el producto físico que acom-
paña a la idea social, por ejemplo los diversos productos para el control de la
natalidad.
Promoción:
◆ Dar a conocer el producto social dentro de un tiempo definido.
◆ Elegir los medios de comunicación adecuados según la audiencia y número de
personas a las que se dará a conocer el producto social.
◆ Establecer el número de personas que modificarán su conducta o que adopta-
rán el producto social.
◆ Determinar un orden en el tiempo los medios de comunicación.
◆ Idear formas de comunicación para persuadir y educar a la población adop-
tante.
◆ Idear formas de comunicación para crear conciencia en la población adoptan-
te objetivo por áreas geográficas amplias, como colonias, ciudades o estados.
◆ Promocionar a través de la comunicación personal o promotor social: número
de visitas, número de personas capacitadas, producto de la labor de la comuni-
cación personal.
Plaza:
◆ Determinar el número de centros de distribución o de venta del producto social.
◆ Realizar alianzas con los centros de distribución ya establecidos en las zonas

geográficas.
Personal:
◆ Establecer el número de personas voluntarias en los programas sociales.
◆ Determinar la cifra de personas capacitadas para la prestación del servicio.
◆ Determinar la cantidad necesaria de personas en función de la demanda de los
productos sociales.
Proceso:
◆ Rediseñar el proceso de la prestación del servicio en función de las necesidades
y la demanda.
◆ Diseñar el proceso con base en las características culturales y sociales de cada
uno de los segmentos involucrados en el programa social.
EL CRONOGRAMA
DE ACTIVIDADES O TÁCTICO
Es el documento operativo que sirve como guía para las personas que están encarga-
das de la ejecución de las metas. Para mejor comprensión se recomienda utilizar la
tabla 12.2.
Tabla 12.2
Meta: __________________________________________________________________________________
Estrategias: ______________________________________________________________________________
Metas Actividades Responsable Tiempo estimado/

Real
Producto:
Precio:
Plaza:
Promoción:
Proceso:
Personal:
Presentación:
En este documento se toma en cuenta una meta y la implicación de esta meta en cada
una de las siete Ps de marketing social, para definir las actividades necesarias, el nom-
bre del responsable o responsables y el tiempo que llevó alcanzar las metas.
Se recomienda elaborar un formato para cada una de las metas implicadas y cana-
lizarlo de manera directa a la persona responsable de la misma. Se debe tener tantos
formatos como metas formuladas en el plan táctico.
La suma de las metas alcanzadas conducirá al logro de los objetivos previamente

formulados en el plan estratégico, de ahí que se recomiende formular un objetivo ge-
neral y varios específicos, que serán alcanzados en distintos momentos de la ejecución
del plan táctico.
Se recomienda estar atento a la secuencia de la ejecución del programa en función
de las metas. Estas metas estarán influenciadas de manera directa por el ciclo de vida
los productos sociales y por la aplicación de las diversas herramientas de análisis de
marketing vistas en el capítulo 11 de este libro. Se debe jerarquizar y temporalizar la
ejecución de los programas sociales, para que exista un orden lógico y secuencial de
cada una de las actividades integradas como un todo, por ejemplo:
Tabla 12.3
Metas Tiempo de inicio Tiempo de término Resultado acumulado
Meta 1
Meta 2
Meta 3
Jerarquizar las metas permite tener una percepción integral y no extraviarse en la eje-
cución de una meta, lo importante no es la meta sino la integración de todas las me-
tas para la consecución de los objetivos, por ello es importante definir los tiempos de
inicio y de término de cada una de las metas integradas en un resultado total o acu-
mulado.
Estos formatos permiten tener mayor control en la ejecución de los programas y de-
terminar a tiempo los principales problemas a los que se enfrentarán las personas que
están encargadas de la parte operativa del plan.
Es recomendable entregar un reporte de los comentarios emitidos por la población
adoptante objetivo al término de cada una de las metas involucradas. Estos comenta-
rios se deben procesar y considerar para el programa de seguimiento o para descifrar
la conducta postcompra del producto social.
EL MODELO DE DIFUSIÓN
DE LA IDEA SOCIAL
El objetivo primordial de todo programa social es la adopción del producto social por
la población objetivo o mercado meta; este producto social puede ser una idea, creen-
cias, actitudes, comportamiento y/o valores, acompañados de los productos físicos
que sirven como complemento del producto social. Existen varios modelos de predic-
ción de la forma en que el producto social se va diseminando por la comunidad. En
la figura12.1 se muestra el modelo general de difusión del producto social, basado
en el número de personas y su respectivo porcentaje de adopción y el tiempo que
transcurre de un periodo a otro. Gracias a este modelo se puede pronosticar el tiempo

necesario de adopción.
Figura 12.1
Modelo de difusión del producto social
500 100
Número de 300 60 Porcentaje de

adoptantes penetración
250 50
150 30
Tasa de adopción
T1 T2 T3 T4
Tiempo
Fuente: adaptación de Kotler, Philip y Roberto, Eduardo L., Marketing social, Editorial Díaz de
El modelo general de difusión y adopción del producto social propuesto tiene tres ejes:
el “Y” denominado número de adoptantes, por medio del cual se puede cuantificar el
número total de personas de la comunidad con el respectivo número de adoptantes
en función del tiempo y el esfuerzo de marketing. En el eje “X”, denominado tiempo,
se registra el tiempo que tarda cierto grupo de personas en adoptar el producto social
y en el eje paralelo al eje “Y”, denominado porcentaje de penetración, se puede obser-
var el porcentaje acumulado de personas que han asimilado la idea y/o producto
social. En este ejemplo se parte del hecho de que en una comunidad hipotética exis-
ten 500 personas que pueden adoptar el producto social, quienes, por ende, repre-
sentan 100 por ciento en el eje paralelo; durante un tiempo definido como “T1”; 150
personas adoptaron el producto social, las que representan 30 por ciento de la pobla-
ción total en un tiempo diferente definido como “T2”, otras 150 personas adoptaron
el producto social, las que constituyen la suma acumulada de los porcentajes de 60
por ciento del total de la población y en otro tiempo definido como “T3” otras 150
personas adoptaron el producto, para completar así, aproximadamente la totalidad
de la población. En este ejemplo se puede observar que se ha definido una tasa de
adopción de 30 por ciento.
A pesar de que en ocasiones la realidad difiere de la teoría, debido a los grandes al-
tibajos que se presentan en la cantidad de personas que adoptan las ideas sociales, el
tema de las adopciones no es un asunto que deba dejarse al azar; existe una amplia
gama de herramientas de análisis para la difusión de ideas sociales, cuya finalidad es
que la metodología de adopción sea sencilla y sirva como orientación en la ejecución

de programas sociales.
En esta sinopsis general resulta evidente que la adopción de los productos sociales
se puede programar con alto grado de adopción en función del tiempo y esfuerzos de
marketing. Para comprender un poco más esto, se ha integrado al mismo modelo la
curva de difusión sin un programa de marketing, con la finalidad de efectuar una
comparación con una curva que conlleve la implementación del marketing (ver
figura 12.2).
Figura 12.2

sin esfuerzo de marketing
500 100
Adopción con esfuerzo
de marketing
Número de 300 60 Porcentaje de

250 50
150 30
Tasa de adopción
75 Adopción sin esfuerzo 15
de marketing
T1 T2 T3 T4
Tiempo
En el mismo caso hipotético de una población de 500 personas, se puede observar el

efecto de contar con una planeación estratégica de marketing contra el efecto de no
aplicar este conocimiento. Sin el uso de las técnicas de marketing, se advierte que al
llegar al tiempo “T3”, difícilmente 75 personas o 15% del total de la población, han
adoptado el producto social, en tanto que por medio de los conocimientos, la filosofía
y las herramientas de marketing se puede lograr aproximadamente un 85% de adop-
ción o más.
Cada día el marketing como filosofía se está aplicando en las organizaciones de ser-
vicios y no lucrativas, debido a la publicación de las mejores prácticas en varios secto-
res de la economía y en instituciones sin fines de lucro. La finalidad de estos modelos
de difusión es proporcionar una herramienta sencilla para que se emplee en los mo-
mentos de ejecución de los programas sociales.
Otro modelo muy utilizado en la difusión de los productos sociales es el conocido
como difusión gradual o por contagio, es decir, definir tanto el grupo inicial que podría
adoptar la idea como la tasa de adopción I, la cual dependerá de manera directa de la

mezcla de marketing diseñada para las características de dicho segmento de la pobla-
ción y las personas que adoptaron la idea social. Este segmento, a su vez, favorecerá la
adopción del producto social por las personas del segmento siguiente, y así sucesiva-
mente. Se pueden identificar en la gráfica de la figura 12.3 cuatro segmentos que
requieren de tres diseños de la mezcla de marketing social en función de las tres tasas
de adopción.
Figura 12.3
gradual o por contagio
500 100
Tasa de adopción III
300 60
Número de Porcentaje de
Tasa de adopción II
150 30
75 15
Tasa de adopción I
T1 T2 T3 T4
Tiempo
Con base en el mismo ejemplo hipotético de 500 personas de una comunidad deter-
minada, la población se puede dividir en cuatro grandes segmentos con característi-
cas demográficas, geográficas y psicográficas muy particulares. En cada segmento se
puede definir una tasa de adopción específica. Se recomienda iniciar la campaña
social con el segmento más familiarizado con el problema social y por ende el más pro-
clive a la adopción inmediata de los productos sociales. En este ejemplo se puede esta-
blecer que 75 personas o el equivalente a 15% de la población adoptará en un tiempo
“T1” el producto social, en función de la implementación de la mezcla de marketing
social acorde con las necesidades, expectativas y deseos del segmento. Con la misma
tasa de adopción se recomienda implementar la misma estrategia de marketing para
el segmento siguiente, el cual implicará un tiempo “T2” para alcanzar la adopción de
75 personas más, en total 150 o un 30% de adopción; para el siguiente segmento se
requiere definir otra tasa de adopción y diseñar una mezcla de marketing a su medida
y lograr así una adopción de 300 personas o más o su equivalente de 60% de las adop-
ciones para un tiempo “T3”, y para el último segmento de la población se requiere
definir una tasa de adopción III y un diseño de la mezcla de marketing particular

para este grupo de personas, que por lo general, presentan dificultad en adoptar el
producto social durante un tiempo “T4”.
En este modelo se pretende invitar a las personas de la comunidad a que participen
de manera activa en la difusión del producto social a través de la publicidad de boca en
boca, es decir, que los miembros de la comunidad como promotores sociales, líderes de
las mismas, asociaciones o agrupaciones contribuyan a la pronta adopción del pro-
ducto social.
EL MODELO DE DIFUSIÓN
GEOGRÁFICA
En este modelo de difusión se presenta como ejemplo el mapa de la ciudad de México,

con sus 17 delegaciones, el cual muestra, según la intensidad del color, las áreas de
mayor concentración de las personas que adoptarían de manera rápida y tardía el pro-
ducto social, en función de su perfil de adoptantes (ver figura 12.4).
Figura 12.4
3 4 5 6 7 8 9 10 N Ubicación de adaptadores
TULTEPEC JALTENCO tempranos, mayoría y
16 17 18 19 20 21 22 23 tardíos o difíciles de
COACALCO convencer en la ciudad
29 30 31 32 33 34 35 36 de México, D.F.
Tepetlaoxtoc
ECATEPEC PAPALOTLA Las zonas con mayor probabilidad de
1 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51
adopción del producto social son las
GUSTAVO A. MADERO que se encuentran con personas en edad
4 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 promedio de 36 años, casados, con alta
AZCAPOTZALCO concentración de viviendas de clase
NAUCALPAN DE JUÁREZ media y con niveles de escolaridad
67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 profesional y postgrado.
MIGUEL HIDALGO
VENUSTIANO CARRANZA CHIMALHUACAN
82 83 84 85 86 87 88 89 90
0
HUIXQUILUCAN Adoptador temprano
BENITO JUÁREZ Cuadrante
3 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 Guía Roji
ABCDEFG 1
2
COYOACAN 3
4
6 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 5
XXX 6
MAGDALENA CONTRERAS
Límite municipal
9 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129
XOCHIMILCO Adoptador tardío
2 133 134 135 136 137 139 140 141 142
Fuente: adaptación realizada de proyectos de investigación en geomarketing realizados en la ciudad
de México por el autor
En este pequeño mapa se encuentran concentrados los estudios de mercado del dise-
ño del perfil de la población adoptante para un producto social determinado. En este
estudio se elaboró un perfil de la población adoptante en los términos siguientes:
adultos con edad promedio de 36 años de edad, casados, con niveles de escolaridad
de profesional a postgrado y concentrados geográficamente en gran parte en vivien-
das de la clase social media. En este estudio se pueden observar fácilmente las áreas
geográficas que necesitan atenderse de manera inicial ya que se recomienda iniciar
con las personas que adoptarían el producto social de manera rápida y temprana; a
mayor intensidad del color rojo se podrá encontrar a las personas clasificadas como
adoptadores tempranos y a mayor intensidad del color azul, a las personas clasificadas
como difíciles de convencer o adoptadores tardíos. Cada uno de estos segmentos de la
población necesita un diseño conjunto de las estrategias de marketing a su medida; el
diseño conjunto se logra mediante la integración de personas de la comunidad en el dise-
ño de las estrategias de marketing.
Las adopciones dependerán de diferentes factores entre los que se encuentran:
◆ Sensibilidad del grupo: se debe identificar desde un principio el grupo de personas o

segmento de la población más sensible en cuanto a la problemática social e ini-
ciar la implementación los programas sociales con ellos para que contribuyan
de manera activa en la pronta divulgación de los productos sociales y, por
ende, en la adopción de los mismos. Se pretende hacerlos parte del equipo ope-
rativo de la implementación del programa, como voluntarios o bien como per-
sonas satisfechas de haber adoptado el producto social.
◆ Necesidades y expectativas de los segmentos involucrados: el diseño de la mez-
cla de marketing social debe estar basado en las necesidades y expectativas
de cada segmento implicado. La mezcla de marketing que tiene éxito es la
que se diseña con la participación activa de la población adoptante y no la que
se diseña desde el escritorio de los responsables del diseño de las campañas
sociales.
◆ Consideración de la curva de adopción: todo programa social debe considerar que
en cada comunidad existen diferentes grupos de personas, los cuales se pueden
clasificar en: innovadores, adoptadores tempranos y duros de convencer; por
lo que todo programa social se debe diseñar de acuerdo con las características
propias de cada uno de estos segmentos.
◆ Ajuste del producto social y del mercado en función de la cultura: es trascendental
para el éxito y fortalecimiento de los programas sociales, el respeto a los facto-
res culturales. No se deben ofrecer productos sociales de manera impositiva,
por lo que es recomendable integrar a los miembros de la comunidad como
parte de la solución, siempre dentro de los límites del respeto cultural de cada
región.
◆ Fomento de las ideas, creencias, comportamientos y valores que refuercen la adopción
del producto social: en toda comunidad se pueden identificar las ideas, creen-
cias, comportamientos y valores que pudieran servir como detonadores de un
despegue rápido de la adopción del producto social. Se recomienda identificar-
los e integrarlos de manera específica en el programa de marketing.
◆ Confiabilidad, comunicabilidad, compatibilidad y simplicidad: entre más se in-

corporen estas características a los programas sociales, la probabilidad del
éxito en la adopción será mayor. La confiabilidad se refiere a que un pro-
grama presente resultados muy similares en cada una de las comunidades
en las que se implemente. La comunicabilidad se relaciona con el diseño
de mensajes, con la coparticipación de la comunidad y con darlos a cono-
cer a través de todos los medios de comunicación de la comunidad. La
compatibilidad hace referencia a la integración del producto y/o servicio
a las verdaderas necesidades sociales de la comunidad. La simplicidad tie-
ne que ver con el diseño del proceso de la adquisición del producto social
de manera sencilla.
◆ Accesibilidad: en múltiples ocasiones el fracaso de algunos programas sociales
se debe a la falta de centros de atención para proporcionar los productos socia-
les, o de los escenarios adecuados para que el consumidor adopte el comporta-
miento social deseado, por ejemplo: áreas de no fumar en todos los espacios de
encuentro social, como restaurantes, etcétera.
◆ Interacción: cuanto mayor sea la interacción entre las personas de la comu-
nidad en la que se pretende introducir el producto social, mayor será el éxi-
to de adopción. Esta interacción facilitará la comunicación directa que todo
agente de cambio debe tener con la población objetivo, para ir modificando es-
trategias y tácticas, según sea el caso. Cuanto mayor sea la interacción, se
tendrá también una mayor participación ciudadana en la ejecución de los
programas sociales.
◆ Exposición a los medios de comunicación: cuanto mayor sea la exposición de la
población adoptante objetivo a los medios de comunicación personales y no
personales, la probabilidad de éxito en la adopción también lo será.
◆ Implicación de los líderes de la comunidad: cuanto mayor sea la frecuencia en la
promoción del producto social por parte de los líderes de la comunidad o figu-
ras públicas, la probabilidad de éxito en la adopción también lo será.
EL MODELO DEL COMPORTAMIENTO

SOCIAL
El diseño de los modelos de comportamiento de las personas es necesario para enten-

der las causas de su proceder. Este tema dará inicio con el estudio del conocimiento
que tienen las personas acerca del problema social, en una matriz de dos por dos con
la misma variable denominada conocimiento, en la que se puede clasificar a la pobla-
ción adoptante objetivo en cuatro cuadrantes: el cuadrante de los individuos que sa-
ben que saben, los que saben que no saben, los que no saben que saben y los que no
saben que no saben (ver figura 12.5).
Figura 12.5
Conocimiento del problema social
C O N O C I M I E N TO
CONOCE NO CONOCE
C
O
CONOCE SABE QUE SABE NO SABE QUE SABE
N
O
C
I
M
I
E
N NO CONOCE SABE QUE NO SABE NO SABE QUE NO SABE
T
O
Fuente: adaptación de Kotler, Philip y Roberto, Eduardo L., Marketing social, Editorial Díaz de Santos,
España, 1992.
En esta matriz se encuentran cuatro tipos de personas:

1. La que sabe que sabe: posee un buen conocimiento del problema social así co-
mo su respectiva solución o producto social. En el caso del problema social
que representa el tabaquismo, se pueden ubicar en este cuadrante los médi-
cos y personas de la misma área que están directamente relacionadas con la
atención a esta enfermedad, circunstancia que ha ocasionado que sean testi-
gos de las consecuencias para el fumador. En toda población se puede identificar
a este pequeño, pero importante grupo de personas que podría contribuir de
manera inmediata a la adquisición del producto social y que formaría parte
en el equipo de voluntarios comprometidos con el logro de la adopción del
producto social.
2. La que sabe que no sabe: personas conscientes de que no conocen lo suficiente
acerca del problema social y de los respectivos productos sociales que se pre-
sentan como solución. Este grupo puede estar muy sensibilizado en cuanto a
la adopción del producto social; como ejemplo se puede mencionar al fumador
en etapa adolescente, en la que él está consciente de que no tiene el conoci-
miento suficiente del daño que el cigarro causará en su organismo.
3. La que no sabe que sabe: grupo de personas que ha estado expuesta a las conse-
cuencias del problema social, sin embargo no las relaciona con él. Por ejemplo,
el fumador que tiene en su casa a un familiar enfermo de enfisema pulmonar
y que no vincula este padecimiento con el tabaquismo, debido a la ignorancia
respecto a la enfermedad. En México las cajetillas de cigarrillos exhiben la fra-
se: “Este producto es causa de enfisema pulmonar”. Una proporción muy alta de la
población de la república mexicana no sabe qué es el enfisema pulmonar y di-
fícilmente lo relaciona con el hábito de fumar. La información es un elemento
clave para subsanar este tipo de desventaja social.
4. La que no sabe que no sabe: grupo de personas que se encuentra cegado por la ig-
norancia o la inconsciencia. Estas personas asumen comportamientos contra-
rios a los buscados por toda campaña social, por ejemplo, el grupo de alcohó-
licos que se consideran no alcohólicos o el enfermo de esquizofrenia que no es
capaz de reconocer que está enfermo. Dentro del grupo de fumadores se en-
cuentran los fumadores en los últimos grados de primaria que comienzan a ad-
quirir el hábito nocivo de fumar.
Es fundamental designar como tácito o explícito al conocimiento que se pretende

adoptar. En ocasiones en las que se precise de un conocimiento tácito, se requerirá la
participación de la familia y de grupos de referencia para que este conocimiento fluya de
manera rápida entre el grupo de adoptante objetivo; cuando se identifica el grupo
de personas que necesita conocimiento explícito se deberá documentar todo el proce-
so y la esencia de los productos sociales. Por otra parte, también existe la combinación
entre estos dos factores, por medio de la cual se genera el conocimiento tácito-explici-
to y el conocimiento explícito-tácito (ver figura 12.6).
Figura 12.6
Ciclo del conocimiento entre formas

tácitas y explícitas
C O N O C I M I E N TO
TÁCITO EXPLÍCITO
C
O
TÁCITO SOCIALIZACIÓN EXTERNALIZACIÓN
N
O
C
I
M
I
E
N EXPLÍCITO INTERNALIZACIÓN FORMALIZACIÓN
T
O
Nonaka y Takeuchi desarrollaron esta matriz en la que identificaron los siguientes ci-
clos del conocimiento entre formas tácitas y explicitas, que se presentan dentro o fue-
ra de una organización:
1. Socialización: se presenta ante la interacción tácita-tácita, en la que el cono-

cimiento se transmite de boca en boca de acuerdo con normas no escritas y
que afectan de manera directa el comportamiento de las personas. El ejemplo
más claro es el comportamiento de las personas dentro del hogar, en el que
no existe un documento escrito para asumir el comportamiento deseado por
todos los que cohabitan en él. También se puede citar el comportamiento de
las personas dentro de una comunidad o barrio de ciudad en el que el indivi-

duo adopta un comportamiento por imitación social y no por imposición.
2. Formalización: tiene lugar en la situación del conocimiento explícito-explícito,
en el que existen grupos en la sociedad que reaccionan ante la presencia de
documentos que sancionan o que indican ampliamente lo que se debe hacer.
Como ejemplos se citan el reglamento de tránsito, los códigos de comporta-
miento y de ética de las organizaciones, así como los documentos necesarios
para que las personas identifiquen las bondades del producto social y su res-
pectivo fundamento teórico científico.
3. Internalización: se está en presencia de la situación tácito-explicito, es decir, en
primer lugar se debe contribuir a la diseminación de la información de manera
informal entre las personas que se pretende que adopten la idea social y des-
pués de un tiempo prudente se desarrollarán los documentos necesarios para
el comportamiento y la adopción del producto social.
4. Externalización: este esquema se presenta en la situación explícito-tácito. En
primer lugar se tiene que documentar el problema social y todas las bondades
del producto social; después darlas a conocer entre las personas de la población
adoptante para que inicie el proceso de intercambio de opiniones ideas y final-
mente se manifestará el conocimiento tácito que contribuya a la adopción del
producto social.
Para analizar la conducta del comportamiento del consumidor es necesario identificar
el proceso de adopción propuesto por Philip Kotler y Roberto Eduardo en su libro
Marketing social, en tres factores:
1. Hacer: descripción del comportamiento del consumidor ante la exposición de
estímulos específicos. ¿Por qué se comportan de una u otra las personas? ¿Qué
factores provocan que el comportamiento de las personas se presente de esa
forma? Actuar es tan sencillo como el describir lo que realmente hacen las per-
sonas en diferentes escenarios de la vida diaria.
2. Sentir: la parte afectiva y emotiva de las personas es un componente trascenden-
tal en marketing, por ello es de suma importancia explorar los sentimientos
que se presentan en los individuos ante la exposición a los productos sociales.
Cuanto más positiva sea la actitud de las personas hacia el producto social, la
probabilidad de adopción será mayor, como ejemplo se puede mencionar el
sentimiento de las personas en cuanto al consumo de productos que no conta-
minan el medio ambiente.
3. Aprender: todos los seres humanos estamos inmersos en programas y procesos
de aprendizaje permanentes con métodos diferentes, por lo que se debe definir
el método de aprendizaje que se desea implementar en todo programa social.
Cuanto mayor sea el aprendizaje de las personas ante los problemas sociales,
más probable será que adopten el producto social, por ejemplo, las personas más
cuidadosas de no fumar son las que trabajan con la industria de la salud y que
han podido ver de cerca los problemas de salud de los fumadores.
En la figura 12.7 se pueden identificar tres procesos en la adopción de un producto
social, según el grado de implicación y la evaluación de alternativas para solucionar
el problema social. Estos tres procesos son:
1. Proceso hacer-sentir-aprender: se encuentra ubicado en el cuadrante superior iz-

quierdo con alta implicación por parte de la persona adoptante y con baja di-
ferenciación entre alternativas percibidas. En un principio se tiene la intención
de que la población adopte el producto social o la conducta esperada, se explo-
ran los sentimientos que desencadena la conducta asumida y ésta se refuerza
con el modelo de aprendizaje seleccionado, por ejemplo el modelo constructi-
vista que permite a la población adoptante ir construyendo el aprendizaje en
torno a la problemática social con información periódica y programada.
2. Proceso aprender-hacer-sentir: en este proceso se le brinda a la población adop-
tante la posibilidad de construir gradualmente el conocimiento relacionado
con la problemática social y con los atributos del producto social, para que
dentro del tiempo pronosticado adopte el producto social y genere el senti-
miento planeado.
3. Proceso aprender-sentir-hacer: después de una etapa de aprendizaje se procede a
dar a conocer los sentimientos que genera en la población en general la pre-
sencia de la problemática social y la adopción de los productos sociales, a fin de
que en el tiempo pronosticado puedan adoptar el producto social (ver figura
12.7).
Figura 12.7
Condiciones para el proceso de adopción
I ALTA
M 1. PROCESO HACER– 2. PROCESO APRENDER–
P SENTIR–APRENDER HACER–SENTIR
L
I
C
A
C
3. PROCESO APRENDER– 4. CUADRANTE
I
HACER–SENTIR LÓGICAMENTE IMPOSIBLE
Ó
N BAJA
BAJA ALTA
DIFERENCIACIÓN PERCIBIDA ENTRE ALTERNATIVAS
Fuente: adaptación de Kotler, Philip y Roberto, Eduardo L., Marketing social, Editorial Díaz de San-
tos, España, 1992.
Se pueden identificar algunos factores que influyen en el aprendizaje, como las fuen-
tes personales, no personales y las propias de la experiencia de cada individuo al
momento de la adopción del producto social. El permitir que los adoptantes vayan
construyendo el conocimiento mediante un calendario preestablecido, denominado ca-
lendario de aprendizaje, constituye una gran motivación para que los adoptantes
conozcan y comprendan los productos sociales.
También se conocen algunos factores que influyen directa o indirectamente en los
sentimientos, como las creencias de los adoptantes objetivos respecto a la problemática
social y a sus productos sociales para atender tales necesidades, la influencia de las
amistades o grupos de referencia y las fuerzas de la motivación que conforman las sen-
saciones.
En cuanto al efecto hacer se conocen algunos factores que lo determinan, como el
efecto de la adopción de prueba o permitir que la población adoptante tenga la opor-
tunidad de probar el producto social antes de adoptarlo y la adopción convencida des-
pués de un periodo de evaluación de la prueba misma.
En este capítulo se analizaron las bases ne-

cesarias para la elaboración del plan táctico que
acompaña al programa de marketing social. Este
plan da inicio con el esquema general del programa
de marketing social, el cual se debe conformar por: el nom-
bre específico del proyecto, los objetivos, formulación de
estrategias generales, la formulación de las metas y las estra-
tegias específicas para cada una de las siete Ps involucradas, la
descripción detallada de todas las actividades a realizarse, el
nombramiento de responsables por actividad, la descripción
de todos los recursos necesarios, la especificación del tiempo
en el que se alcanzará cada una de las metas, la presentación
de un esquema de probables resultados a alcanzar y el dise-
ño de los esquemas de evaluación y control necesarios para
aportar el dinamismo que requiere todo plan estratégico y
táctico de marketing social.
Se dedicó un apartado a la definición del cronograma de
actividades, en el cual se presentan los detalles necesarios
para su elaboración e importancia.
Se revisaron diversos modelos de difusión de la idea so-
cial y se partió de un modelo sugerido de manera general
para toda campaña social, el cual contempla en el eje “Y” que
designa el número de personas que adoptaron el producto
social; en el eje paralelo a este eje se concentra el porcenta-
je acumulado de personas que van adoptando la idea social
en función del tiempo, por lo que en el eje “X” se registra el
tiempo necesario para alcanzar la máxima cobertura posible
de los productos sociales. Se puede constatar cómo el efec-
to de la mezcla de marketing puede ser de gran utilidad en
programas de marketing social mediante el contraste
de dos proyectos, uno con el apoyo del marketing y otro sin
apoyo; se pudo observar que la filosofía de marketing permi-
te medir el efecto de la aplicación de las herramientas de la
marketing en la adopción de los productos sociales.
Por otro lado, se analizó el esquema de penetración gra-

dual, el cual permite definir una tasa de adopción y diseñar
la mezcla de marketing necesaria para alcanzar dicha tasa
en función del tiempo; también se estudió el esquema de
adopción por contagio o de penetración gradual, en el que
se permite trabajar de manera deliberada la interacción de per-
sonas claves de la comunidad que ayuden a difundir y a la
adopción de los productos sociales dentro de sus comunida-
des, por lo que es necesario trabajar de manera directa con
los líderes de opinión y las figuras públicas que favorezcan la
difusión gradual del producto social. También se dio a co-
nocer el esquema de difusión geográfica, el cual tiene su
punto de partida en la definición del perfil de la población
adoptante objetivo, para de allí ubicarla dentro de un área
geográfica y diseñar las estrategias a la medida de sus nece-
sidades y características culturales, sociales, políticas, religio-
sas, etcétera.
Los modelos del comportamiento social, están directamen-
te influenciados por el nivel de conocimiento que tienen las
personas de la problemática social y de sus productos socia-
les dirigidos a la satisfacción de tales necesidades, de ahí la
matriz del conocimiento que explora si se está ante la situa-
ción de personas que saben que saben, los que saben que
no saben, los que no saben que saben y los que no saben
que no saben. Para saber la forma de dar a conocer los pro-
ductos sociales es fundamental reconocer si se presencia una
circunstancia de conocimiento tácito o explícito y según la in-
teracción, mediante la aplicación de una matriz de dos por
dos atributos es posible identificar cuatro formas para dar a
conocer los productos sociales: socialización, internalización,
externalización y formalización.
Las condiciones para el proceso de adopción están di-
rectamente determinadas por los efectos de las acciones
hacer, aprender y sentir por las que tiene que pasar todo in-
dividuo, con lo que se marcan algunos de sus patrones de
conducta.
preguntas
de reflexión
1. Analice el programa social de su localidad que mayor

información le pueda proporcionar y diseñe el mode-
lo de difusión de la idea social para:
a. Escenario sin planes estratégicos de marketing.
b. Escenario con esfuerzos de marketing.
c. Ciclo de adopción gradual o por contagio.
2. Según la figura 12.5, acerca de las condiciones del
nivel de conocimiento, ubique a la población objetivo
de su localidad en el cuadrante que usted considere
pertinente. Justifique su respuesta.
3. Según la figura 12.6, identifique el ciclo del conoci-
miento entre formas tácitas y explícitas, en el que se
encuentra la población objetivo de su localidad.
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403
Parte 4
capítulo 13
• La organización y estructura para los programas sociales
La administración de los programas sociales
capítulo
capítulo 13 13
La organización
y estructura
para los
programas
sociales
OBJETIVOS
1. Comprender los diferentes
esquemas de organización pa-
ra implementar el marketing
social
2. Crear comités o equipos de
trabajo que implementen el
marketing social
3. Integrar las organizaciones
interesadas en la ejecución de los
programas de marketing social
404 La administración de los programas sociales parte 4
ntroduc ci ó n
E n el proceso de administración de los programas sociales es muy im-
portante definir la estructura organizacional necesaria para implementar los dife-
rentes planes de marketing social con la descripción de las diversas medidas de
control y evaluación.
Las estructuras organizacionales más conocidas para implementar el mar-
keting social están divididas en formales e informales. Las informales están in-
tegradas por una estructura tácita bajo el nombre de comité, conformado por
directivos de la organización, o apoyados por personas expertas en marketing
social. Las estructuras formales están integradas por estructuras específicas en fun-
ción del mercado o de la población adoptante objetivo, del producto, de las áreas
funcionales y de los procesos, entre otros.
Se profundizará en el esquema estructural de comités o equipos de trabajo
para las pequeñas y medianas organizaciones sin fines de lucro, en el que pueden
participar personas del sector privado, gubernamental, organizaciones altruistas y
del Tercer Sector, debidamente coordinadas por el comité interno de cada organi-
zación.
Una vez definida la estructura organizacional que más se adapte al estilo de
cada organización, se procede a elaborar un diseño conjunto de los programas
de responsabilidad y tiempos de ejecución, para identificar ¿quién hará qué?,
¿cómo? y ¿cuándo?
El liderazgo y compromiso son factores clave en todas las organizaciones; si no
existe la figura de un líder que se comprometa a impulsar y alcanzar éxitos en el
trabajo social, difícilmente se podrá progresar y conseguir resultados positivos.
También se revisará en este capítulo la integración de las instituciones directa
o indirectamente relacionadas con los programas sociales, así como los esquemas
de acercamiento y de relaciones a mediano y largo plazo. Una organización de la
población civil por sí sola no podrá realizar grandes avances ante los problemas
sociales, por lo que es trascendental en estos tiempos la creación de las redes ne-
cesarias de apoyo y compromiso para cooperar de manera solidaria con los pro-
gramas sociales, en busca del bienestar de la comunidad.
capítulo 13 La organización y estructura para los programas sociales 405
LOS ESQUEMAS
DE ORGANIZACIÓN
Existen dos grandes divisiones de esquemas de organización para implementar los pro-
gramas sociales según el enfoque del marketing social; el primero de ellos es la estruc-
tura tácita conocida como comité informal conformado por el director general de la
organización y los directivos de las áreas claves de la misma, apoyados por perso-
nal externo a la organización (expertos en marketing social).
En la práctica y con apoyo en la literatura, se conocen siete estructuras en los es-
quemas formales: la territorial, por mercado, por producto, mixta (combinación de
producto/mercado), por áreas funcionales, por proceso y por el tipo de personal de apoyo
a todo programa social.
Cada organización debe construir la estructura que más se adecue a su esquema
de trabajo para sacar el máximo provecho en los escenarios creados a fin de que el per-
sonal que labora y el altruista brinden su mejor esfuerzo siempre en busca del bienes-
tar de la sociedad en general. Existen las organizaciones que deciden iniciar con una
estructura informal o tácita con personal interno de la organización y al transcurrir
del tiempo esta informalidad se convierte en un esquema estructural claro con ma-
nuales de procedimientos, normas, perfiles y funciones bien delimitadas dentro de la
estructura general de la organización. También existen las organizaciones que desde
un principio deciden implementar una estructura formal con planes y presupuesto
asignado para cumplir con las tareas del marketing social.
LOS ESQUEMAS INFORMALES
Son esquemas tácitos y flexibles, que permiten la integración voluntaria de personal

clave en la implementación de los principios del marketing social en la organización.
Son informales debido a que la organización no los contempla como parte de la carga
laboral dentro de su organización, sino como una labor altruista de las personas que
conforman dicho comité. Generalmente este comité requiere del apoyo de personas
expertas del ámbito nacional e internacional:
◆ Comités: lo ideal sería que todo comité se integre de manera voluntaria en toda
organización, debido a que algunos miembros activos de la organización ten-
drán intereses y motivaciones personales para interactuar en las actividades
de marketing social. Se sugiere un comité integrado por cuatro personas cla-
ves en la organización, encabezados por el director general de la misma, el di-
rector de la parte financiera, el de operaciones y el de recursos humanos. Este
comité debe nombrar a un coordinador de las actividades de marketing social,
el cual estará apoyado y asesorado directamente por el comité. La función
principal del comité es formular políticas y proporcionar los recursos necesarios

para que el coordinador de marketing social en su organización pueda realizar
todas las tareas necesarias para los programas, (ver organigrama 13.1). Esta
estructura informal comunica la idea a la organización de que los directivos
han decidido implementar los conocimientos, habilidades, herramientas y filo-
sofía del marketing para satisfacer las necesidades sociales de la población
adoptante objetivo y mejorar los indicadores de eficiencia, eficacia y producti-
vidad social de la organización.
◆ Apoyo externo (expertos en marketing social): el apoyo de personas externas a
las organizaciones sociales se debe realizar por dos vías: la primera es me-
diante la integración en la parte operativa del talento universitario de las
carreras de marketing, a través de servicios sociales, prácticas profesionales
y proyectos de colaboración universidad-empresa, a fin de que se lleven a cabo
los estudios necesarios y el diseño de la implementación del marketing so-
cial. La segunda vía se puede presentar por medio del apoyo de los expertos
ampliamente conocidos y consolidados en esta área del conocimiento, ubica-
dos en las zonas geográficas más cercanas al centro de operación de la organi-
zación no gubernamental (ver organigrama 13.2). Gracias a esta estructura
de trabajo, la persona responsable o coordinadora del marketing social podrá
gozar de apoyo técnico amplio y de los recursos necesarios para la implemen-
tación de los principios de marketing social hacia el interior de las organi-
zaciones no lucrativas.
Organigrama 13.1
Estructura informal
Director del comité de marketing social

“Director general de la organización”
Director
Director finanzas Director operaciones
recursos humanos
Coordinador
marketing
Con este organigrama realmente se persigue un alto grado de implicación de los di-
rectivos generales de la organización, para que con base en éste se presenten los li-
neamientos de la forma en que se podrían implementar los programas sociales desde
la perspectiva del marketing social. Son muchos los ejemplos de organizaciones que
iniciaron la implementación del marketing social sin estar los directivos de las mismas
totalmente convencidos e involucrados, lo cual no puede tener más que resultados
negativos para los programas. Por el contrario, se puede observar una alta inciden-
cia de éxito en la implementación de los programas sociales en varias organizaciones
en las que los proyectos de marketing iniciaron con la comprensión, sensibilización e
implicación por parte de los directivos generales.
Organigrama 13.2
Estructura informal con apoyo de externos
Director del comité de marketing
social
Director
Director finanzas Director operaciones
recursos humanos
Coordinador
marketing
Este organigrama es similar al 13.1 con la incorporación del apoyo directo de perso-
nas expertas o conocedoras del marketing social, como profesores de las principales
universidades de la localidad y la presencia de despachos o consultores independien-
tes que ofrecen sus servicios en el ámbito social.
Es recomendable la orientación y entrenamiento constantes del personal en los co-
nocimientos relativos al marketing, ya que las actividades de todos los empleados de la
organización, bajo el mando de un coordinador, están estrechamente vinculadas con
esta materia.
LOS ESQUEMAS FORMALES
Las estructuras formales se presentan cuando las organizaciones contratan personal

calificado para desarrollar todas las actividades de administración de los programas
sociales. La energía de las estructuras formales más utilizadas en las organizaciones
no lucrativas se encauzan de manera inmediata a la atención de un territorio o una
región determinada, un mercado, productos o estructura mixta (producto/mercado);
esto se lleva a cabo mediante las áreas funcionales de la organización, por procesos y
por las diferentes clases de personal que apoyan a los programas sociales. Se puede ob-
servar que existen estructuras organizacionales con enfoque hacia el mercado y con
enfoque hacia el interior de la organización social.
Estructuras con enfoque hacia el mercado

Las estructuras con enfoque hacia el mercado están encaminadas al conocimiento de
las necesidades sociales de la población adoptante, con el fin de que se puedan dirigir
los recursos de la organización para satisfacerlas. Las estructuras de este tipo más co-
nocidas son:
◆ Territorio: todo programa social se encuentra ante la necesidad de cubrir todo

el territorio nacional o bien ante la tarea de atender las necesidades sociales de
la totalidad de la población que padece la problemática. No se puede hablar

de programas sociales cuando sólo se atiende a un pequeño segmento de la po-
blación que padece el problema social generalizado. Lo ideal sería que un
programa alcanzara cobertura nacional, por ello se debe emplear el enfoque de
estructura por territorio. En el organigrama 13.3 se puede tener una dimen-
sión correcta del apoyo directo del subdirector de planeación y de investigación
de mercados hacia cada uno de los jefes de zona geográfica.
Organigrama 13.3
Estructura formal zona geográfica
Director
de marketing
Subdirector Subdirector
planeación investigación
Jefe de zona Jefe de zona Jefe de zona

geográfica I geográfica II geográfica n
◆ Mercado: en el momento en que los esfuerzos se orientan hacia el mercado, se ne-

cesita especificar de manera muy clara cada uno de los segmentos de la pobla-
ción involucrada en el programa social y nombrar a un responsable para cada
uno de los segmentos definidos. Esta estructura organizacional es útil para
diferenciar las estrategias de marketing social según las necesidades y caracte-
rísticas propias de cada uno de los segmentos, a fin de ofrecer la mezcla de
marketing apropiada para cada uno de ellos. Ver organigrama 13.4.
Organigrama 13.4
Estructura formal segmento del mercado
Director
de marketing
Jefe segmento Jefe segmento Jefe segmento

adulto infantil adolescente…
En este organigrama se pueden percibir los impactos diferentes que causa una misma
problemática social en función de las características demográficas, sociales, psicológi-
cas y culturales. Por esta razón es recomendable nombrar a una persona responsable
del marketing social a fin de que investigue las necesidades sociales y diseñe las estra-
tegias específicas para cada uno de los segmentos involucrados. A manera de ilustración,
en el organigrama se mencionan tres segmentos con sus respectivos jefes, debidamente
apoyados por los subdirectores de planeación e investigación: el segmento adulto, in-
fantil y adolescente.
Estructura con enfoque hacia el interior de la organización
Estas estructuras se diseñan en función de las fortalezas que tiene cada una de las
organizaciones, como la orientación hacia los productos existentes en función de la
eficacia del factor humano (alta capacitación del personal para ofrecer los servicios
requeridos por la comunidad), hacia los mixtos mediante la consideración de los pro-
ductos existentes y los segmentos del mercado previamente seleccionados. Los orga-
nigramas están basados en las áreas funcionales de la organización o en los procesos
administrativos y en el tipo de persona que apoya los programas:
◆ Producto: los organigramas centrados en los productos sociales son muy utili-
zados, ya que permiten definir desde un inicio el portafolio de productos de la
organización social y su respectivo coordinador. Tiene una orientación hacia el
interior de la organización que pretende ofrecer productos y/o servicios en fun-
ción de lo que “la organización puede hacer bien” y no de las necesidades del
mercado. Por ejemplo, los grandes hospitales, los cuales crecen de acuerdo con
la preparación de los galenos en una u otra área de la disciplina médica y tien-
den a ofrecer sus servicios con base en ese potencial y no en la amplia necesi-
dad del mercado. Trabajar mediante esta estructura organizacional no está
mal, pero en ella se refleja una orientación de la organización hacia sus pro-
ductos más que hacia el mercado (enfoque del marketing social). Ver organi-
grama 13.5.
Organigrama 13.5
Estructura formal por producto
Director
de marketing
Jefe de Jefe de Jefe de

productos A productos B productos n…
Este organigrama será tan amplio como la familia de productos que tenga la organiza-
ción. Todos los productos y/o servicios de la organización se deben agrupar por familias
bien diferenciadas de productos: los productos y servicios para la población infantil,
los productos para el segmento femenino, masculino, etcétera. Otro ejemplo que pue-
de ser útil para ilustrar este esquema de organización es el nombramiento de jefes de
producto según el programa anticonceptivo existente, como el jefe de productos no in-
vasivos, invasivos, quirúrgicos y naturales.
Cada uno de estos jefes de productos debe estar directamente apoyado por el subdi-
rector de planeación e investigación, de lo contrario se provocaría el aislamiento de
esfuerzos que carecerían de la estandarización necesaria para realizar los estudios
comparativos y de avance en las diferentes áreas administrativas.
◆ Organigramas mixtos: son los organigramas diseñados en función de los seg-

mentos del mercado y de los productos para esos mercados. Es una combinación
de las estructuras mercado y producto, con una visión integral de las nece-
sidades del mercado y los productos a ofrecer que contribuyan con el bienestar
de la comunidad. Ver organigrama 13.6.
Organigrama 13.6
Estructura formal producto/mercado
Director
de marketing
Jefe del Jefe del Jefe del

producto/mercado A producto/mercado B producto/mercado n…
La idea central al llevar a cabo esta estructura organizacional, es la de unir esfuer-

zos y enfocar a la organización hacia la solución de las necesidades sociales del
mercado, con base en el diseño de productos a la medida de cada uno de los seg-
mentos implicados.
◆ Áreas funcionales: se identifican las principales áreas funcionales de marketing,

bajo un esquema lógico y secuencial que contribuya a la ejecución óptima de
los programas sociales. Las principales áreas son, investigación de mercados,
planeación, publicidad y promoción, producto, precio, plaza y distribución,
proceso, personal y presentación (ver organigrama 13.7).
Organigrama 13.7
Estructura formal según la mezcla de marketing
Director
de marketing
Jefe Jefe Jefe Jefe Jefe Jefe Jefe

producto precio promoción plaza personal proceso presentación
El director de marketing necesita del apoyo directo de las áreas de investigación de

mercados y de planeación estratégica, para poder ofrecer el soporte necesario a cada
uno de los jefes de las siete Ps de marketing social.
◆ Procesos: este enfoque sugiere que el marketing se debe ver como un proce-
so dinámico, armónico y sistémico, de ahí que sea necesario crear la estructu-
ra organizacional precisa para lograr esta orientación de marketing hacia el
interior de la organización. Como en todos los organigramas, debe existir una
figura responsable del marketing bajo la figura de director, quien debe estar
apoyado de manera clara por los subdirectores de planeación e investigación,
quienes a su vez apoyan a los directores de marketing externo, interno e inte-
ractivo (ver organigrama 13.8).
Organigrama 13.8
Estructura formal por procesos
Director
de marketing
Jefe marketing Jefe marketing Jefe marketing

interno interactivo externo
Este organigrama requiere de personas con perfiles diferenciados para la jefatura o

coordinación de cada una de las actividades de marketing de toda organización de ser-
vicios, como el marketing externo, interno e interactivo.
Se trata de un organigrama sencillo en el que el director general de marketing pue-
de integrar de manera inmediata el proceso de marketing desde la perspectiva del
cliente con las actividades propias del marketing externo, utilizar todos los recursos
que estén a su alcance para fortalecer los programas de marketing interno e inte-
ractivo, con el fin de satisfacer las necesidades sociales en busca del bienestar social y
en beneficio de la organización misma.
◆ Tipo de personal que apoya los programas sociales: casi todas las organizaciones
sin fines de lucro y con grandes programas sociales se ven beneficiadas por
el apoyo directo de personas ajenas a la organización. Estos grupos de perso-
nas tienen que organizarse para que la ejecución de los programas sociales
se lleve a cabo de la mejor manera. Se sugiere el organigrama en el que el di-
rector de marketing, apoyado por el subdirector de planeación e investiga-
ción, requiere de apoyo directo en las áreas de marketing social, procuración
de fondos, altruismo y grupos que apoyan las campañas sociales (ver orga-
nigrama 13.9).
Organigrama 13.9
Estructura formal según el apoyo al programa
Director
de marketing
Jefe marketing Jefe procuración Jefe personal

social fondos altruista
Coordinador mezcla Coordinador Coordinador Coordinador

de marketing donadores sorteos voluntariado
En este organigrama se puede ver claramente la aparición de la figura de los coor-

dinadores, quienes reportan de manera directa a sus jefes respectivos. Se observa al
coordinador de la mezcla de marketing, quien es el responsable de la ejecución de los
programas sociales; al coordinador de donadores, cuya tarea básica es administrar la

obtención de fondos proveniente de donadores regulares e irregulares entre la comu-
nidad de personas físicas y morales; al coordinador de los sorteos, quien es la persona
responsable de la administración de los sorteos que realiza la organización de acti-
vidades para la procuración de fondos y el coordinador del voluntariado, quien es el
responsable de la administración de todos los impulsos de buena fe y bien intenciona-
dos de las personas físicas y morales que desean contribuir en el proceso administrati-
vo y de ejecución de los programas sociales.
LOS COMITÉS
O EQUIPOS DE TRABAJO
La figura del comité es de las estructuras más recomendadas para las organizaciones
con escaso conocimiento de la administración del marketing, debido a que se necesita
del compromiso y liderazgo natural que pueden ejercer los directivos de la organiza-
ción. Las personas que deben integrar este comité deben ser: el director general, como
responsable del comité, apoyado de manera directa y bajo el esquema de corresponsa-
bilidad y solidaridad por los directivos claves de la organización como el de recursos
humanos, finanzas y de operaciones. Debido a la importancia de este esquema de tra-
bajo se dará una amplia explicación de la evolución natural a través de las tres fases
que orientarán a toda organización hacia la implementación formal de los principios
del marketing social:
◆ Fase I o fase de arranque: se recomienda diseñar un organigrama inicial para

trabajar con el marketing social, conformado por la presencia de los principales
directivos de la organización (ver organigrama 13.1), debido a que es necesa-
rio dotar de confianza, credibilidad y legitimación a la filosofía del marketing
en toda la organización. Por lo general, este organigrama de trabajo conlleva
un periodo aproximado de dos años, tiempo suficiente para dar a conocer los
principios y las herramientas del marketing que harán eficientes los proce-
sos internos y lograrán satisfacer las necesidades sociales de la comunidad a la
que se está atendiendo.
◆ Fase II o fase de formalización: una vez que el periodo natural de la primera fase
se haya cumplido, se tendrá que rediseñar la estructura necesaria para dotar
de formalismo al quehacer del marketing social dentro de toda la organización,
por lo que se recomienda la incorporación del marketing en el organigrama
oficial de la organización como otra área funcional y vital para la misma, (ver
organigrama 13.9).
Organigrama 13.10
Estructura formal cómo área funcional
Director
general
Director Director Director Director

finanzas recursos humanos operaciones marketing
Jefe planeación Jefe investigación

estratégica de mercados
Subjefatura
mercados
Subjefatura
productos
En esta fase se puede observar la evolución de la incorporación del marketing

en la estructura básica de la organización, como otra área funcional e impor-
tante para la administración y ejecución de los programas sociales. A partir de
este momento esta área entrará dentro del presupuesto oficial de cada uno de los
departamentos vitales para la organización; también se reconocerá a las per-
sonas que laboren mediante la observación de los principios y herramientas
del marketing. Este esquema tiene una duración aproximada de otros dos a
cuatro años, momento en el que se tiene que realizar un replanteamiento del
esquema estructural de la organización. En esta etapa se recomienda impul-
sarse hacia la fase tres, conocida como fase de consolidación de la disciplina del
marketing en la organización sin fin de lucro.
◆ Fase III o fase de consolidación: después de estar implementando el marketing
desde el enfoque propuesto por la fase dos durante un periodo relativamente
razonable (tres a cinco años), se recomienda reestructurar el área de marke-
ting para consolidar la disciplina dentro de la organización. Se recomienda ver
el organigrama 13.10, en el que sólo se detallará el área de marketing y se ob-
viarán las demás áreas funcionales de la organización.
En este organigrama se puede percibir una estructura organizacional más sólida y ro-
busta, sin demasiada burocracia o niveles jerárquicos para la implementación del
marketing. Se pueden observar a cuatro subdirectores que apoyan al director general
de marketing, como el de planeación, el de investigación de mercados, el de procura-
ción de fondos y el altruista. Los responsables de la implementación de los programas
sociales son el subdirector de planeación y el de investigación, quienes darán apoyo
Organigrama 13.11
Estructura formal de marketing social
Director general
Director marketing
Subdirector planeación Subdirector investigación Subdirección procuración fondos Subdirector altruista
Coordinador mercados Coordinador donadores
Coordinador productos Coordinador sorteos
Coordinador altruista
directo e inmediato a los coordinadores de los mercados, productos y al coordinador

de los altruistas. El subdirector de procuración de fondos, tiene a su vez dos colabo-
radores bajo la figura del coordinador de la procuración de fondos proveniente de los
donadores y el coordinador de sorteos que contribuyan a la adquisición de fondos
para la operación de la organización.
Debe quedar muy claro en este esquema que los gastos de administración de la or-
ganización social se cubrirán con la cuota de recuperación que se cobrará a los usua-
rios de los productos y/o servicios y con los esfuerzos de los sorteos. Evidentemente, se
invertirán los recursos donados en los diferentes programas sociales, que en última ins-
tancia llegarán al usuario final.
EL CRONOGRAMA DE RESPONSABILIDADES
Y TIEMPOS DE EJECUCIÓN
Para todo director de marketing social es primordial definir el cronograma de activida-

des con la descripción de objetivos, tiempos, costos, recursos requeridos y personas
responsables de cada una de las áreas funcionales del marketing.
Se recomienda el siguiente cronograma que, aunque no es el único, podrá servir
como guía para los directivos de las organizaciones sociales (ver tabla 13.1):
Área funcional Objetivos Responsable Tiempo estimado Costo Recursos

Planeación Definirlos para el Subdirector de Describir el tiempo Presupuesto anual. Descripción de los
corto, mediano y planeación. estimado para al- recursos necesarios
largo plazos con la canzar los objetivos. para cumplir con las
cobertura para cada tareas.
uno de los produc-
tos sociales.
Investigación Número de investi- Subdirector de Tiempo promedio Presupuesto anual Descripción de los
gaciones cualitati- investigación. que conllevará cada para los proyectos recursos necesarios
vas y cuantitativas uno de los proyectos de investigación. para cumplir con las
a realizar con su res- de investigación. actividades de inves-
pectivo análisis de tigación.
impacto social o de
rentabilidad social.
Procuración Cantidad de dinero Subdirector de pro- Por trimestre para Presupuesto anual Descripción de los
de fondos a recaudar en cada curación de fondos. los donadores, para esta actividad. recursos necesarios
uno de los segmen- bimestral para los para cumplir con las
tos previamente se- sorteos. tareas.
leccionados.
Altruismo Cantidad de perso- Subdirector para la Según los progra- Presupuesto anual Descripción de los
nas a integrar como labor altruista. mas sociales, pero para esta labor. recursos necesarios
colaboradores en los se recomienda para cumplir con las
procesos de la admi- trimestral. tareas.
nistración del
marketing social.
Tabla 13.1
Con el uso de esta tabla, el director general de marketing social podrá tener una visión
muy amplia de lo que están realizando sus respectivos colaboradores sin perder de vis-
ta el panorama integral que debe tener todo programa social. Se parte del principio de
que la estructura organizacional aceptada es la que posee cuatro subdirectores que a
su vez le reportan a un director de marketing; cada estructura organizacional elegida
deberá estar enmarcada en una tabla muy parecida a la tabla 13.1, pero con las ade-
cuaciones propias de cada una de las estructuras organizacionales previamente selec-
cionadas.
El subdirector de planeación estratégica de marketing social tiene como respon-
sabilidad la definición de los programas sociales a realizar en el corto, mediano y lar-
go plazo, así como la descripción de los recursos requeridos, del establecimiento del
tiempo necesario para la ejecución de cada uno de estos programas debidamente
acompañados por su planeación financiera y planeación de cobertura o alcance den-
tro de la comunidad.
El subdirector de investigación de mercados tiene la responsabilidad de presentar
un plan anual de los estudios de mercados cualitativos y cuantitativos a realizar,
acompañado por los objetivos sociales con el respectivo impacto y rentabilidad social
que se espera con su realización, el análisis de costos y el tiempo promedio para la rea-
lización de cada uno de estos estudios. Esta área es la responsable de la integración de
la información a lo largo y ancho de la organización que optimizará la toma de deci-
siones oportunas en beneficio de la ejecución de los programas sociales.
El subdirector de procuración de fondos, es el responsable directo de la planeación

de éstos, por lo que es necesario que defina los objetivos basados en el dinero que se
pretende recaudar por un periodo de tres meses para los donadores y por un periodo
bimestral o anual para el dinero que proviene de los sorteos. Es recomendable que esta
área presente los estados financieros proyectados a 5 años, según el comportamiento
de los donadores, y los esfuerzos de marketing social en esta área en específico.
El subdirector altruista tiene la responsabilidad de integrar los impulsos y buenos
deseos de las personas ajenas a la organización que deseen trabajar en los programas
sociales, por lo que debe definir los objetivos a corto, mediano y largo plazo para ir
integrando la red de colaboradores, tan necesaria en todo programa social. Debe pre-
sentar un programa anual de integración de la población altruista a cada uno de los
programas sociales y presentar su planeación financiera para el otorgamiento de
estímulos y motivadores hacia este segmento de la población, como reconocimientos,
premios, etcétera.
EL LIDERAZGO Y COMPROMISO
DEL AGENTE DE CAMBIO
El estilo de liderazgo necesario en toda organización o agente de cambio social debe ser
democrático, participativo y solidario, debe otorgar las libertades necesarias para que
todos los empleados de la organización aporten su mejor esfuerzo dirigido a remediar
una necesidad social y no a la satisfacción del director de la organización.
Indiscutiblemente, en los programas sociales interactúan personas con motivaciones
e intereses diferentes que trabajan de manera grupal, para presentar una propuesta de
mejora social en beneficio de la comunidad en general, es por ello que el liderazgo se
debe ejercer de una manera natural entre los miembros de la organización, de no ser
así, debe ejercerse por uno de los miembros fundadores de la organización social que
tenga la autoridad moral y social sólida, para poder convocar e interactuar con todos
los miembros de una comunidad.
El estilo de liderazgo se debe contagiar a todos los directores, subdirectores, jefes,
subjefes, coordinadores y empleados en general de la organización social. Para ello se
requiere de las habilidades individuales del líder y de las habilidades necesarias para
trabajar en equipo, como son:
◆ Habilidad de comunicación: todo directivo de las organizaciones sociales debe te-

ner varias alternativas de comunicación según el contexto en el que se en-
cuentre, manejar un esquema de comunicación abierta y permanente a todos
los niveles de la organización, debe poder administrar sus tiempos de comuni-
cación para todas las personas de la estructura organizacional. Saber escuchar
a sus subalternos y a través de ellos conocer los diferentes problemas que pu-
diesen estar viviendo los clientes o la población adoptante objetivo. Si no se tie-
ne la habilidad de escuchar no se podrá desarrollar la habilidad de comunicar.
Se recomienda utilizar el formato escrito para informar a todos los miembros
de la organización; el formato hablado, pero estructurado e informal para

dialogar en relación con la situación actual y proyectada de la organización, y
para recibir las opiniones y las sugerencias que algunos los subalternos quie-
ran externar en beneficio de los procesos administrativos.
◆ Habilidad para interactuar en equipo de trabajos multidisciplinarios: el director ge-
neral de una organización sin fin de lucro debe tener los conocimientos y la
preparación necesarios para interactuar con los jefes de cada una de las áreas
funcionales de la misma, como finanzas, costos, marketing, recursos huma-
nos, planeación, operaciones, etcétera. Lo importante en este apartado es saber
escuchar e interactuar con los expertos de las áreas como un miembro más sin
que su opinión tenga la calidad de “voto superior” por el hecho de ser el direc-
tor, no se debe olvidar que se trata del director más no del “experto”.
◆ Habilidad de trabajo en equipo: un gran número de directivos de las organiza-
ciones sin fines de lucro participan de manera activa en algunas de las áreas
funcionales de la organización, debido a su amplio conocimiento en ese cam-
po; esta situación es bien vista por todos los empleados, ya que perciben el in-
volucramiento del director general en el proceso de la administración de los
programas sociales. El hecho de ser el director no lo excluye de las tareas espe-
cíficas de la organización para el logro de sus objetivos.
◆ Habilidad para integrar las sinergias: la interacción del capital humano debe estar re-
forzada con la ponderación de las sinergias y mostrar las evidencias de manera
personalizada para fortalecer el trabajo en equipo. Se recomienda trabajar en el
marco de los principios de respeto, tolerancia y con mentalidad positiva.
◆ Habilidad para manejar conflictos: en toda agrupación de personas se presentan
conflictos, sin embargo, gracias a ellos el elemento humano se revela en otra
faceta más. El director tiene que intervenir solamente en los casos en que sea
necesario resolver una situación nociva y desintegradora del grupo, para in-
fundir la vía del diálogo y del avance.
◆ Habilidad para comprometer a los empleados: todo líder debe desarrollar las habili-
dades necesarias para motivar y comprometer a cada uno de los empleados en el
quehacer de las áreas funcionales de la organización, desde la perspectiva del
cliente y los procesos de la organización. Se debe ver a todos los empleados de la
organización como un equipo integrado en procesos debidamente interconecta-
dos, que buscan la satisfacción de la población adoptante objetivo y de los indica-
dores de productividad y rentabilidad social de la organización.
◆ Habilidad para negociar: se requiere un director con las habilidades necesarias
para negociar en los momentos en que sea necesario y sacar el mejor provecho
de estas negociaciones para bien de la organización y de sus empleados. Es
necesario conocer el momento oportuno para las negociaciones, el estilo de li-
derazgo de las personas con las que se va a negociar, etcétera.
◆ Habilidad para dirigir: definitivamente esta es otra de las habilidades necesarias
de todo director, ya que no es suficiente con ordenar o mandar sino saber man-
dar o saber ordenar. Se debe tener el tacto necesario para incitar la colabora-
ción y participación activa y no por medio de la orden o el mandato. Todas las
organizaciones sociales tienen un gran número de colaboradores voluntarios
que necesitan ser invitados a colaborar de la manera más cordial, sin ser
agresivos o impositivos. Este mismo esquema de dirección se recomienda para
con los empleados de la organización, ya que la mayoría debe sentir que está
trabajando en esta organización impulsada por la labor social y no por la
percepción económica. Claro que ésta última es importante, pero lo que real-
mente estimula a las personas a trabajar en estas organizaciones es el proyec-
to social de las mismas.
Las principales características del líder de las organizaciones sociales son:
◆ Conocimiento: todo líder al frente de una organización sin ánimo de lucro debe
tener la preparación académica, empírica y los conocimientos necesarios para
ocupar el puesto de director; gracias a estas fortalezas individuales se podrá ga-
nar la confianza, el respeto y el apoyo directo de todo el personal que apoya a
la organización.
◆ Empatía: implica la interacción con todas las personas de la organización de
una manera amena, respetuosa y la generación de sentimientos positivos en
todos los niveles jerárquicos de la organización y de los respectivos clientes, do-
nadores, proveedores e intermediarios.
◆ Entusiasmo: se necesita un líder con suficiente energía y pasión por lo que ha-
ce, para que transmita estos sentimientos a cada uno de los empleados de su
organización.
◆ Alegría: en la actualidad la mayoría de las personas sabemos que las activi-
dades se desarrollan mejor en escenarios rebosantes de alegría, por lo que este
estilo de trabajo dependerá en buena medida de los lineamientos de la direc-
ción. Todo líder de organizaciones sociales debe ser alegre y manifestar este
atributo cada vez que sea necesario hacerlo.
◆ Positividad: la teoría ha mostrado evidencia suficiente a diferentes niveles de
que la convivencia se hace más agradable con personas que poseen mente
positiva y que ante toda situación o dificultad de la vida diaria o laboral en-
cuentran lo positivo, sin descuidar lo negativo. El ser positivo verdaderamente
es una actitud de vida que debe ejercer el líder y transmitirse a cada instante a
toda la organización.
◆ Apertura mental: se debe tener la preparación necesaria para comprender las
opiniones e ideas que puedan manifestar los subalternos. Cierto es que las me-
jores ideas para optimizar las áreas de trabajo provienen de los niveles operati-
vos e intermedios de la organización, por lo que el líder debe tener la mente lo
suficientemente abierta para escuchar, comprender y actuar en consecuencia
y en beneficio de quienes proporcionaron las ideas.
◆ Orden: el líder debe mostrar orden en su quehacer administrativo diario, esto
implica una agenda pública, con actividades, tiempos y movimientos claros, a
fin de que todos los que laboran en la organización se enteren de las activida-
des diarias de su director general.
◆ Disciplina: debe cumplir con todos los lineamientos de la agenda de manera
puntual, así como cumplir con todas las actividades que su puesto le exija. Hay
actividades que como líder tiene que desarrollar de manera periódica ya sean
diarias, semanales, mensuales o bimestrales, por lo que debe de ejecutarlas en
los momentos definidos para ello.
◆ Tolerancia: en estos tiempos esta cualidad es vital, ya que toda persona necesi-
ta ser escuchada y en ocasiones comprendida, por lo que se necesita brindar el
tiempo necesario para cada uno de los empleados de la organización, los dona-
dores y la población adoptante, a fin de que expresen sus opiniones e ideas.
◆ Valores generalmente aceptados: los valores con los que labora la organización
deben transmitirse directamente desde la dirección general, para que todos los
empleados de la misma convivan con ellos. Los valores pueden provenir de
abajo hacia arriba o de la dirección hacia los empleados, es recomendable que
estos fluyan de arriba hacia abajo, es decir, desde la dirección hacia todos sus
empleados y no desde los empleados hacia los directivos. Los principales valo-
res generalmente aceptados y bien difundidos en las organizaciones son: la li-
bertad, el respeto, la tolerancia, la verdad y la honestidad entre otros.
El estilo de trabajo que se recomienda para un líder de una organización sin ánimo de
lucro es el incrementalismo intuitivo y fundamentado:
◆ Incrementalismo: transmitir la idea a todos los subalternos de que lo importante es

moverse hacia la consecución de las metas, que a su vez conducirán al logro de los
objetivos de la organización. En otras palabras, lo importante es no detenerse.
◆ Intuitivo: transmitir la idea a todos los empleados de sentirse libres de expresar
todas sus ideas e intuiciones orientadas a mejorar su trabajo. El yo creo o yo
pienso es muy importante en este tipo de organización, siempre y cuando se
haga de manera fundamentada y seria. Hay que dejar volar la intuición y la
imaginación de todos los empleados, pero es necesario que al momento de que
la presenten tengan un buen fundamento, en cuanto al estilo de trabajo ya sea,
incrementalismo, intuitivo y fundamentado. El incrementalismo se refiere a
que debemos movernos, la intuición a que se ejerciten la imaginación y la co-
razonada, y lo fundamentado para presentar propuestas diferentes pero con
sustento teórico y empírico.
◆ Fundamentado: toda decisión que se tome de manera intuitiva debe estar res-
paldada o fundamentada por una investigación de fuentes secundarias o pri-
marias, para tener el respaldo ante los éxitos y fracasos a los que se tiene que
enfrentar toda toma de decisión.
LA INTEGRACIÓN
DE INSTITUCIONES
Las estructuras de las organizaciones sin fines de lucro que atienden problemas socia-
les deben integrar de manera sinérgica a todas las organizaciones del entorno que
quieren y pueden interactuar en beneficio de la comunidad. En esta integración en-

tran las organizaciones del sector sin fines de lucro, las instituciones gubernamenta-
les y las empresas del sector privado.
En varios apartados de este libro se ha mencionado que todo programa social re-
quiere de la implicación de todas las personas físicas y morales que conforman a la
sociedad, de lo contrario, la implementación de los programas sociales tendrán
grandes limitaciones y dificultades. Se debe tener presente que “el bienestar en nues-
tra comunidad es un derecho y un deber de todos los ciudadanos” por lo que se requie-
re de un orden en los esquemas de integración y cooperación entre las instituciones
involucradas.
Las instituciones del sector gubernamental, se pueden integrar a los programas so-
ciales de una organización sin fines de lucro, a través de los programas sociales afines
a los programas gubernamentales, para que parte del presupuesto del gobierno, se ca-
nalice hacia las organizaciones no lucrativas que cuentan con infraestructura sufi-
ciente para la ejecución de los programas sociales y contribuir de esta manera con las
actividades orientadas a mejorar la problemática de la comunidad. Bajo este enfoque
se benefician mutuamente las instituciones gubernamentales y las organizaciones sin
fines de lucro. En varios países de América Latina, ésta ha sido una excelente fórmula
que ha dado resultados favorables para la comunidad en general y para las organiza-
ciones involucradas, por lo que se sugiere desarrollar más esta práctica. La iniciativa
debe ser tomada por las organizaciones no lucrativas, ya que cuentan con programas
sociales preestablecidos para mediano y largo plazo, en tanto que las autoridades gu-
bernamentales siempre laboran por periodos establecidos por el Estado y con cierto
tinte partidista; de ahí que lo ideal es acercarse en los primeros días de la toma de pose-
sión de los presidentes municipales, gobernadores y presidencia de la república, para
que conozcan el plan de trabajo de la organización y participen activamente en todos
los cabildos que se organicen en la comunidad para buscar el apoyo gubernamental de
los programas comunitarios y sociales que la organización tenga. En estos tiempos la
iniciativa la debe llevar la organización no lucrativa y no esperar a que las autorida-
des gubernamentales presenten los lineamientos.
Las empresas del sector privado están desarrollando diariamente programas de
apoyo comunitario o de desarrollo social, por lo que también se debe tomar la iniciati-
va de acercarse y dar a conocer los productos sociales de la organización sin fines de
lucro, para hacer copartícipes a las empresas privadas del diseño y de los esquemas pa-
ra abordar la problemática social que atañe a todos.
Queda claro que la iniciativa para la integración de los diferentes sectores la deben
asumir las organizaciones sin fines de lucro. Para ello se recomienda elaborar un do-
cumento con apartados bien diferenciados para cada uno de los sectores involucrados,
a fin de poder negociar de manera muy específica con respecto a cada uno de ellos:
◆ Documento para el sector privado: en este documento se describirá la problemá-

tica social, los objetivos a lograr, los recursos necesarios, un cronograma de ac-
tividades, descripción de los beneficios que obtendría la empresa privada que
decida contribuir con la causa y un documento que especifique la colaboración
o ayuda solicitada.
◆ Documento para el sector gubernamental: en este documento se presentará la pro-

blemática social, los antecedentes o reseña histórica, el impacto social, los ob-
jetivos a lograr, los recursos necesarios, un cronograma de actividades, una
descripción de los beneficios gubernamentales al trabajar de manera conjunta
y una carta compromiso que especifique la coparticipación solicitada.
◆ Documento para el Tercer Sector: se requiere sumar esfuerzos entre varias or-
ganizaciones de este sector, por lo que se recomienda desarrollar un documen-
to en el que se especifique el número de organizaciones involucradas, con el
respectivo anexo de la labor social lograda por cada una de ellas y el diseño
conjunto de un documento para establecer un frente común en beneficio de to-
das las organizaciones involucradas, en el que se debe especificar la problemá-
tica social, los objetivos a alcanzar, la descripción de los recursos necesarios, el
organigrama de trabajo y el diseño de la carta compromiso para cada una de
las organizaciones no lucrativas involucradas, para las empresas del sector pri-
vado y la carta compromiso para las autoridades gubernamentales.
◆ Documento integrador: se debe integrar en un solo documento todos los subdo-
cumentos elaborados para cada una de las instituciones del sector guberna-
mental y para las empresas del sector privado. Este documento sirve para tener
el registro de todas las organizaciones que participan de manera activa en los
programas sociales y poder integrar la red de cooperación con su respectiva
responsabilidad.
El esquema de organización para imple-

mentar el marketing social en las organizaciones
no lucrativas se puede dividir en informal y formal.
Los esquemas informales son los de mayor uso debido
a la facilidad de integrar comités con personas claves para
la organización y con el apoyo directo de las personas ex-
pertas en esta disciplina provenientes de universidades y del
sector privado. Dentro de las estructuras formales para incor-
porar el marketing social se conocen las de orientación hacia
los productos sociales, la estructura organizacional con enfo-
que hacia los mercados, las mixtas o las que contemplan a la
vez los productos y mercados, la estructura orientada hacia
las áreas funcionales del marketing, como producto, precio,
plaza, promoción, proceso, presentación y personal, debida-
mente apoyadas por la subdirección de planeación estratégica
e investigación de mercados y la estructura organizacional
orientada hacia los procesos administrativos del marketing
social, emanados del marketing interno, externo e interacti-
vo, debidamente apoyados por la subdirección de planeación
e investigación.
Se le dedicó un apartado muy importante en este capítulo
a la estructura conformada por los comités o equipos de tra-
bajo en la que se describen tres fases fundamentales por las
que puede pasar la evolución natural de los comités de tra-
bajo hacia la formalización de una estructura sólida dentro de
la organización.
Los cronogramas de asignación de tareas con los respec-
tivos responsables, recursos necesarios, costos y tiempos de
ejecución, se deben desarrollar para tener una visión integral
de la estructura de la organización, sin perder el enfoque sisté-
mico de la misma. Se describió el organigrama sugerido para
tener el enfoque integrador, según las cuatro subdirecciones
de marketing más usadas en estas organizaciones: subdirec-
ción de planeación, investigación, procuración de fondos y de
altruismo.
El estilo de liderazgo es muy importante que sea demo-

crático, participativo y solidario, para que todo el personal de
la organización se comprometa a desarrollar sus tareas en
busca del bienestar social de la comunidad y de la organiza-
ción misma.
Se recomienda en este capítulo la integración de todas las
organizaciones del Tercer Sector involucradas en el programa
social, la integración del sector privado y del sector guberna-
mental, para ejercer el “deber y derecho de todo ciudadano
de gozar de bienestar para la comunidad”.
www.foundation.novartis.com
http://www.andi.org, Agencia de Noticias por los Derechos de la Infancia (ANDI)
http://www.nonprofits.org, información acerca de organizaciones no lucrativas
http://www.intercanal.com
http://mercosur.org
preguntas
de reflexión
1. ¿Cuál esquema de organización sería el más ade-

cuado para implementar en una ONG de su locali-
dad?
2. ¿Cómo organizaría el comité o equipo de trabajo de
una ONG en su localidad?
3. Diseñe el cronograma de responsabilidad y tiempos
de ejecución.
CASOS PRÁCTICOS
Revista núm. 21 del Tercer Sector
Visita de Gary Stern, especialista en marketing
y desarrollo organizacional
“Necesitamos que nuestros negocios adquieran mayor responsabili-
dad social”
El estadounidense Gary Stern es especialista en marketing y ha trabajado
durante años en el planeamiento estratégico y en el diseño de políticas de
organizaciones sin fines de lucro. Llegó al país invitado por la Fundación
Compromiso y el pasado 26 de junio se reunió con miembros de diversas
instituciones del sector no lucrativo de Argentina para exponer su estrategia
acerca del mejor modo de lograr la implicación del empresario en cuestio-
nes sociales. Según su visión, marketing y responsabilidad social se necesitan
mutuamente. Gary J. Stern es miembro de una consultora especializada en
marketing, planeamiento estratégico y desarrollo organizacional de orga-
nizaciones sin fines de lucro y autor de varios libros incluyendo Marketing
para instituciones sin fines de lucro, volumen 1.
Las siguientes líneas sólo pretenden ser un esbozo acerca de su teoría
sobre el uso de herramientas de marketing aplicadas a cuestiones como la
implicación del empresario en temas sociales.
El diagnóstico es claro: en Argentina, el sector empresarial —en general—
adolece de una cultura de la responsabilidad social, y no hay elementos pro-
bados sobre cómo hacer para incentivarlos a ser más solidarios. Gary Stern
comienza su alocución diciendo que todo es desalentador si vemos por un
lado los negocios y por otro lado a nosotros, la sociedad civil. Sin embargo,
asegura que las emergencias siempre han producido oportunidades para el
sector social. Pensando en términos sociales hay dos factores que interac-
túan permanentemente: el pensamiento y el comportamiento.
La idea actual es que los negocios deberían adquirir una responsabilidad
social mayor. Para ello una de las formas más eficaces es la organización del
trabajo y las comunicaciones masivas por parte de las empresas, orientadas
hacia la comunidad, afirma Stern. Allí comienza una breve descripción de su
teoría, que él considera un modelo de desarrollo organizacional, ya proba-
do en Estados Unidos en varias oportunidades.
Cuando hablamos de negocios hablamos de gente que tiene la habilidad
de tomar decisiones. En términos de marketing diremos que necesitamos
conocer quiénes son los clientes a los que debemos tratar de vender, afir-
ma el especialista para quien el papel que juegan los medios de comunica-
ción es vital en la instalación de los temas en la sociedad.
bibliografía
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capítulo
capítulo 14 14
La implementación
de los planes de
marketing
social
OBJETIVOS
1. Desarrollar los conocimientos
necesarios para diseñar los
modelos de implementación
del marketing social en su lo-
calidad
2. Comprender y desarrollar
esquemas para convocar la
participación activa de perso-
nalidades (artistas, cantantes,
pintores, escultores, etcétera)
en los programas sociales
ntroduc ci ó n
E n el capítulo 12 se detalló el contenido del programa táctico de marketing
social como un instrumento de trabajo operativo para implementar las estrategias
de marketing.
Con el fin de que el programa táctico de marketing social se pueda probar en
mercados previamente seleccionados, es necesario un esquema de implemen-
tación. Por lo tanto, en este capítulo se describirán los pasos necesarios para una
ejecución adecuada del programa con su respectivo esquema de implementación,
el cual considerará los tiempos necesarios para cada uno de los segmentos del
mercado involucrado, la descripción de las actividades específicas con el nombre
respectivo de la persona responsable por actividad.
Previo al inicio de la implementación, se recomienda realizar un diagrama de
flujo de los procedimientos con que la población objetivo trata de satisfacer sus
necesidades sociales, y otro de los productos y/o servicios que las organizaciones
sociales ofrecen, a fin de comparar ambos diagramas y definir las áreas suscepti-
bles de perfeccionamiento. Por medio de estos diagramas se puede reconocer el
momento propicio para la implementación de los planes tácticos en función de
la mezcla de marketing.
Se estudiarán algunas de las tablas de ejecución de las diferentes tareas o
actividades de la mezcla de marketing, las cuales podrán servir como fuente
inspiradora y no como modelo maestro a seguir. Se debe tener presente que el
marketing es una disciplina que permite el desarrollo de las iniciativas y las inno-
vaciones necesarias con el sello distintivo de cada persona.
Se analizará el esquema de implementación, el cual tomará en cuenta todas
las instituciones, organizaciones, empresas involucradas y personal altruista que
participen de manera activa en la ejecución de los programas sociales.
Las personalidades o figuras públicas de la comunidad o relacionadas estrecha-
mente con la comunidad juegan un papel muy importante en la implementación
de los programas sociales, por lo que se proporcionará el contenido del documen-
to empleado para invitar a las personas públicas y famosas en el ámbito nacional
e internacional a que patrocinen y participen de manera activa en la ejecución de
los programas sociales.
capítulo 14 La implementación de los planes de marketing social 431
EL PROGRAMA
DE IMPLEMENTACIÓN
Es recomendable elaborar un programa de implementación para seguir un orden en la

ejecución de los planes tácticos y programas sociales, de lo contrario se tendrían que
padecer las consecuencias de la falta de guía y rumbo en la operación. El punto de par-
tida para la implementación de todo programa social es el conocimiento del com-
portamiento de la población objetivo acerca de la problemática social y la descripción
del proceso que ésta sigue para satisfacer la necesidad social. En este punto es muy
importante la elaboración de un esquema o diagrama de flujo que permita medir con
precisión los pasos que sigue el consumidor y sus tiempos al adquirir los servicios
o productos sociales.
La comparación de los diagramas de flujo permite conocer las áreas de oportuni-
dad para la implementación de los planes tácticos de marketing o programas sociales,
debidamente organizados dentro de un cronograma de actividades. A continuación se
analizan los diseños de diagramas de flujo que se necesitan elaborar para esquemati-
zar la forma en que la población busca satisfacer la necesidad social y la manera en
que la organización ofrece sus productos y/o servicios.
◆ Diagrama de flujo de la forma en que la población adoptante busca satisfacer su nece-

sidad social: el principio y fin de estos diagramas de flujo es la comunidad, in-
cian con la detección de la problemática social y terminan con el bienestar de
la misma. La problemática social es la base sobre la que se fundamenta el dia-
grama, por lo cual se tiene que investigar a fondo así como sus causas y efec-
tos, identificación de la población más afectada, antecedentes e historia dentro
de la comunidad. Se puede presentar el grupo de personas que ignora que
tiene una necesidad social, como el caso de la prevención de enfermedades
crónicas degenerativas (diabetes, enfermedades cardiacas, hipertensión arte-
rial, reumatismo, etcétera), en las que la mayoría de las personas no logran ser
concientes de la inminencia de estas enfermedades, o bien el grupo de personas
que sí tiene conocimiento de la problemática y de la necesidad social, como la
de la educación. Posteriormente la población adoptante objetivo puede optar
por informarse más acerca de la problemática social e identificar su condición
de necesidad existente, latente o incipiente, a fin de buscar los medios necesa-
rios para resolverla, además de una clara modificación en el comportamiento
de la población adoptante objetivo que conduzca al logro de un bienestar para
la comunidad.
En la figura 14.1 se puede observar que muchas personas pasan de un pro-
blema hacia algunas de las tres vías de necesidades. A partir de esto surgen
conductas específicas, como la mayor demanda de información por parte de
las personas que se encuentran clasificadas dentro del grupo de individuos
con necesidad incipiente (identificada en el diagrama de flujo como “fuente
cognitiva”) o bien que busca satisfacer sus necesidades mediante la oferta per-
ceptible en el mercado (identificada en el diagrama como “busca satisfactor”).
Después se presenta la conducta de pre-adopción, que comprende la adquisición
del producto social y por ende el logro del bienestar para la comunidad (ver
figura 14.1).
Figura 14.1
Problema Bienestar
social social
Existente Busca
satisfactor
Adquisición
Necesidad Conducta
Latente del producto
social preadopción
social
Fuente
cognitiva
Incipiente
◆ Diagrama de flujo de la prestación de los productos y servicios sociales: La ma-

yor parte de las organizaciones sociales pasan por alto diseñar un esquema
que ayude a describir la forma en que se otorgan los productos sociales, de-
bido a que los programas generalmente se organizan e implementan en
función de recursos irregulares. Toda organización posee una forma particu-
lar de ofrecer sus productos y/o servicios, por esta razón es importante di-
señar el diagrama de flujo de la prestación de los mismos, a fin de localizar
las áreas de oportunidad o susceptibles de mejora continua, con base en la
comparación entre la forma en que se prestan los productos y/o servicios y
la de la población adoptante objetivo de adquirirlos. Estos diagramas pue-
den ser muy específicos y muy diferentes entre una y otra organización no
lucrativa, no obstante, en términos generales debe contemplar los aparta-
dos siguientes: el punto de inicio debe ser el bienestar de la comunidad, se-
guido por la descripción de los segmentos de mercados que se pretende
atender, por ejemplo, la segmentación de la población objetivo, de los donado-
res, del sector gubernamental, del sector privado y del grupo de altruistas;
a continuación se elaborará el diseño de los productos sociales, la descripción
del proceso de la oferta de los productos sociales, como la manera de dar a
conocer o de facilitar la adquisición de los mismos y por último, el segui-
miento de la conducta de post-adopción que redunde en bienestar para la
comunidad (ver figura 14.2).
Figura 14.2
Conducta
Bienestar Grupo que postadopción
social apoya
Población
adoptante
Grupo
opositor
Donador
Segmentar Altruista
el mercado
Diseño del
Proceso de
producto
Sector privado la oferta
social
Sector
gubernamental
Una vez identificadas las áreas de oportunidad gracias al análisis comparativo de los
dos diagramas, se procede a elaborar el diseño del programa de implementación por
fases, el cual toma en consideración el grado de implicación de cada una de las orga-
nizaciones, entidades gubernamentales, empresas privadas y personas físicas de la co-
munidad a lo largo de todo el proceso.
◆ Fase I Descripción de los recursos necesarios: se deben detallar las características

de los recursos materiales y humanos necesarios para la ejecución de los pla-
nes tácticos o programas de marketing social. Dentro de los recursos materia-
les se pormenorizarán las características de los equipos de oficina, equipo de
reparto y promoción necesarios, el monto requerido en cada una de las fases
de la implementación y los recursos diversos que se solicitarán durante todo el
proceso de ejecución. Las especificaciones de los recursos humanos se harán
en función de los manuales de requerimientos de perfiles para el puesto, en los
que se contemplarán las habilidades necesarias, competencia, motivaciones,
estilos de personalidad, etcétera.
◆ Fase II Reclutamiento y selección del recurso humano: el recurso humano se tiene
que dividir en dos grupos; el de personas contratadas por la organización y el de
voluntarios que están dispuestos a laborar sin percepción salarial alguna dentro
de la organización (labor altruista, mediante la donación de su talento y tiempo).
La selección se hará según los perfiles del puesto establecido para cada una de las
áreas funcionales de la organización; se aplicarán los criterios de selección para
las personas que de manera voluntaria y altruista deseen laborar en la organiza-
ción sin fines de lucro. El proceso de reclutamiento y selección debe ser tan deta-
llado y con tantos requisitos como sea preciso tanto para quienes van a ser con-
tratados con remuneración salarial como para los que formarán parte del grupo
de voluntariado. Por lo anterior, es recomendable utilizar instrumentos psicomé-
tricos, pruebas para la evaluación del conocimiento y la competencia, una entre-
vista para explorar las motivaciones, intereses y deseo de trabajar en este tipo de
organización y por último, se sugiere firmar un contrato por un periodo de prue-
ba de tres meses, a fin de que la persona tome un curso de inducción, que gene-
ralmente tiene una duración entre 15 y 30 días, y dos meses más para que se
adapte a la organización. Se sugiere aplicar el mismo proceso para el voluntaria-
do y los promotores sociales comunitarios. El hecho de que sean voluntarios no
los exime de este requisito, ya que todo voluntario debe considerarse como un
miembro más en la parte operativa de la organización.
◆ Fase III Capacitación: los programas de capacitación se deben orientar hacia la
comprensión y aplicación de la filosofía de la organización, la cual comprende
diversos aspectos, como la misión, visión, valores, historia, estrategias y obje-
tivos organizacionales y programas de capacitación dirigidos a hacer eficientes
los procesos de la oferta y prestación de productos y/o servicios sociales que
contribuyan al bienestar de la comunidad. La capacitación debe ser una acti-
vidad permanente con duración de un año y estar apoyada por personas ex-
pertas en cada uno de los temas a enseñar. Se recomienda utilizar el esquema
de autoréplica de lo aprendido mediante la capacitación de cada miembro del
personal a una o dos personas de la organización con ayuda de los expertos,
para que estas personas a su vez capaciten a otros compañeros de trabajo; se
trata de un esquema que ha dado excelentes resultados en varias organizacio-
nes sin fines de lucro y con costos muy bajos. Se debe capacitar al voluntaria-
do y a los promotores de la comunidad de manera conjunta con el personal
contratado por la organización, para hacerlos sentir parte de la misma y para
que se conozcan y se integren como un gran equipo de trabajo.
◆ Fase IV Asignación de tareas específicas: una vez que el personal ha sido reclutado,
capacitado y conformado en equipos de trabajo, se procede a señalar las tareas es-
pecíficas que tiene que realizar cada uno de los equipos, no sin antes detallarles el
plan integral de ejecución a fin de que todos conozcan el plan general y de incitar-
los a una ejecución oportuna, limpia, ordenada y disciplinada, de lo contrario su
ineficiencia afectará de manera negativa a otros equipos de trabajo. Para la con-
formación de estos equipos se recomienda la integración de las personas volunta-
rias; no es aconsejable que el voluntariado conforme sus equipos aparte y trabaje
de manera separada de los equipos debidamente controlados por la organización.
En este momento de la ejecución, se debe nombrar a un responsable del equipo de
trabajo para que proporcione al director general los informes solicitados.
◆ Fase V Trabajo de campo: después de haber asignado tareas específicas, se reco-
mienda esquematizar el trabajo de campo con rutas claras y bien definidas pa-
ra cada uno de los equipos integrados, se debe especificar el tiempo que cada
una de las tareas conllevará y conocer a los coordinadores y/o facilitadores del
trabajo de campo, quienes tienen la responsabilidad de recibir los reportes pe-
riódicos de mano de cada uno de los responsables de los equipos involucrados
(ver tabla 14.1).
Tabla 14.1
Tiempo para
Equipos Tareas Rutas su ejecución
Equipo 1 Dar a conocer 1 10 semanas

Equipo 2 Persuadir 2 20 semanas
Equipo n... Mantener n... 10 semanas
Se puede observar en la primera columna el número de equipos necesarios para ejecu-

tar las tareas emanadas del plan táctico de marketing; con propósitos de ilustración se
han clasificado las tareas en, dar a conocer, persuadir y mantener los productos socia-
les en la mente de la población adoptante objetivo, para ello se requiere seguir de ma-
nera ordenada la ruta uno, dos y las que sean necesarias para cumplir las tareas en las
cuarenta semanas preestablecidas.
◆ Fase VI Invitación a los líderes de la comunidad o de la nación: el director general de

la organización no lucrativa debe esforzarse en invitar a los líderes de la comu-
nidad (políticos, religiosos, deportistas, empresarios, cantantes, etcétera) a que
sean los patrocinadores oficiales de la campaña social con el objetivo de dar
a conocer de manera inmediata los productos sociales dirigidos a lograr el
bienestar de la comunidad. Uno de los procedimientos más recomendables de
invitación a una figura pública es a través de documentos escritos en los que se
relate la problemática social, los antecedentes, el futuro de ésta de continuar
las cosas como están y la propuesta de un escenario diferente gracias a la par-
ticipación activa de la organización y de todos los que compartan la visión de
bienestar para la comunidad. Se aconseja diseñar una propuesta que beneficie
tanto a la imagen de la figura dentro de la comunidad, como a la sociedad en
general.
◆ Fase VII Integración de todos los jugadores: se debe integrar a la campaña social
a todas las empresas del sector privado que tengan interés en participar de
manera activa, a las organizaciones del sector no gubernamental y a las insti-
tuciones del sector gubernamental que posean programas sociales similares o
substitutos. Esta es una labor que tiene que realizar la organización responsa-
ble del programa social y para ello se requiere del diseño de documentos espe-
cíficos dirigidos a cada una de las agrupaciones contempladas. El éxito en la
implementación de los programas sociales recae en gran medida en el número de
empresas, organizaciones e instituciones involucradas en el programa, es decir,
a mayor participación de todas las personas físicas y morales en la campaña
social, la probabilidad de éxito será mayor.
◆ Fase VIII Seguimiento, supervisión y asesoría inmediata: los facilitadores del cam-
po, tienen la obligación de brindar asesoría inmediata a cada uno de los equi-
pos operativos y de aplicar las evaluaciones definidas durante el proceso de la
ejecución para tomar las medidas correctivas necesarias y oportunas. Según el
proceso de la ejecución en cada una de las tareas, se recomienda diseñar el ins-
trumento de evaluación desde el enfoque de evaluación del proceso y no de
evaluación de la persona, para evitar las malas prácticas, y por el contrario,
hacerlas partícipes en la mejora continua de los procesos.
El programa de implementación requiere especificar de manera clara, las tareas para

cada una de las siete Ps de marketing, el responsable, la secuencia a través del tiem-
po de ejecución que se llevará en cada una de estas actividades y aplicar los criterios
de evaluación necesarios para desarrollar los programas de mejora continua (ver
tabla 14.2).
Tabla 14.2
Actividades Responsable Ruta crítica Tiempo Evaluación

Producto Persona y no Secuencia de la Tiempo que cada Durante el proceso
equipo de trabajo ejecución actividad conllevará y al final del mismo
Promoción Persona y no Secuencia de la Tiempo que cada Durante el proceso
Personal Persona y no Secuencia de la Tiempo que cada Durante el proceso
LAS ACTIVIDADES Y PERSONAL

RESPONSABLE
En el plan táctico es posible conocer las diversas actividades y a los responsables de

realizarlas, pero en la implementación se tiene que llevar a la práctica este proyecto y
medir sus efectos en el interior de la organización y el impacto hacia la población
adoptante. Se recomienda seguir una ruta crítica para cada una de las actividades. La
ruta crítica debe iniciar con la especificación de las necesidades sociales que deben
incitar a toda la organización a presentar propuestas en busca del beneficio social, y
posteriormente diseñar los pasos necesarios para identificar momentos y tiempos ne-
cesarios para la ejecución (ver figura 14.3).
Figura 14.3
Tareas para
cada una de
las 7 Ps y
Estrategia de programa de
marketing implementación
Plan Mercado
Necesidad Plan de táctico para meta:
social marketing cada una Beneficio
de las 7Ps social
En este diagrama se puede observar que el punto de partida es la detección de las ne-
cesidades sociales para el diseño de los planes de marketing con sus respectivas estra-
tegias, planes tácticos y descripción de tareas específicas a implementar.
Se puede percibir que existen múltiples actividades que se tienen que realizar en
tiempos bien definidos y a la vez es necesario nombrar responsables para cada una de
las tareas a realizar.
Se recomienda elaborar el plan maestro de la ejecución de la mezcla de marketing
que contemple todas las tareas a realizar y proporcionar los formatos adecuados para
estandarizar el proceso de la implementación y poder así comparar las actividades en-
tre los grupos de trabajo y aprender de las prácticas mejores.
Tabla 14.3
Mezcla Actividades Tiempo para

de marketing o tareas Rutas su ejecución
Producto Describir las actividades Describir la secuencia En semanas

específicas a realizar de la ruta a seguir
Precio Describir las actividades Describir la secuencia En semanas
Plaza Describir las actividades Describir la secuencia En semanas
Promoción Describir las actividades Describir la secuencia En semanas
Proceso Describir las actividades Describir la secuencia En semanas
Personal Describir las actividades Describir la secuencia En semanas
Presentación Describir las actividades Describir la secuencia En semanas
Para cada una de las tareas a realizar en función de la mezcla de marketing, se nece-
sita nombrar a una persona responsable de los equipos de trabajo o de una pequeña
parte del proceso de la implementación. Se recomienda utilizar la tabla 14.3, para que
en la columna de actividades o tareas se designe a la persona responsable de cada una
de ellas. Lo idóneo sería tener a una persona responsable de cada una de las siete Ps
del marketing social. El responsable debe ser una persona que trabaje tiempo comple-
to para la organización y que tenga la libertad de integrar los comités de trabajo con
personas de la comunidad.
Las tareas para cada una de las siete Ps del marketing social se deben detallar
en función del tiempo, como ejemplo vamos a describir algunas de las actividades
de promoción que se deben realizar a lo largo de un año (ver tabla 14.4).
Tabla 14.4
Tareas: Plan promocional
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.
PUBLICIDAD
Folleto a domicilio
Visita personal
Radio
Prensa
PROMOTOR
Educar
Prueba-producto
PROMOCIONES
Obsequio-plumas
Concursos
Visita a escuelas
Pláticas comunitarias
Visita a empresas
CORREO
E-mail
Correo postal
Participación escuelas Evaluación parcial

Participación autoridades Evaluación final
Brigada comunitaria
En esta tabla se pueden observar algunas de las actividades para la promoción, las
cuales consideran esenciales la publicidad, las actividades del promotor, las promociones,
el uso del correo electrónico y del correo postal, para difundir los productos sociales en
una comunidad determinada. Estas actividades estarán acompañadas por varios par-
ticipantes, como las escuelas y las autoridades de la comunidad, quienes intervendrán
en las fechas definidas para ello, así como la coparticipación de la ciudadanía en gene-
ral según el esquema de “brigadas comunitarias”. También se puede observar en este
formato la integración de la evaluación parcial y final de las actividades de promoción,
para medir el impacto de las mismas.
Se puede tener una tabla muy parecida a esta por cada una de las siete Ps que lo re-
quieran, con el respectivo nombre de la persona responsable para la ejecución de las
actividades de la mezcla de marketing.
Para ejemplificar un poco más las tareas de marketing en la promoción se mostra-
rá un pequeño esquema denominado plan de medios, que sirve para identificar cada
uno de los medios de comunicación que estén al alcance de la organización. En este plan
se define el tiempo en que se debe realizar cada una de esta actividades, en este caso se
maneja la unidad mes (ver tabla 14.5).
Tabla 14.5
Medio Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n...

Periódico
Televisión
Correo directo
Revistas
Sección amarilla
Espectaculares
Folletos
Cartas informativas
Radio
Teléfono
Internet
Esta forma de registro contribuye al orden necesario en los tiempos precisos para la di-
fusión de información en función de los medios de mayor uso en la población adop-
tante y que estén al alcance del presupuesto de la organización, o bien convocar el
patrocinio por parte de los medios de los tiempos de exposición de la campaña social.
Puede servir como un documento de comunicación entre la organización social y los
posibles patrocinadores del plan de comunicación de los programas sociales.
LOS MODELOS
DE IMPLEMENTACIÓN
El modelo de implementación debe contemplar a todos los participantes y sus respec-

tivas funciones, con base en el bienestar de la sociedad según el lema “el bienestar so-
cial es un derecho y un deber de todos los ciudadanos”.
Algunas de las actividades del marketing social, son de competencia directa y úni-
ca del sector gubernamental, por lo que se debe cooperar de manera formal (a través
de escritos) con este sector para ayudarle a integrar la información y el fundamento
necesario para legitimar y avalar la toma de decisiones; por ejemplo, la colaboración
de las organizaciones no lucrativas en problemas intrafamiliares difíciles de detectar,
como la violencia doméstica, en la que se podría contribuir con estadísticas de casos
similares reportados en las diferentes instituciones de salud del país, presentar al
sector gubernamental los antecedentes y las tendencias de este problema social, a fin
de que las sanciones en los códigos correspondientes contemplen penas más severas,
lo que favorecerá la modificación de la conducta familiar encaminada al logro de la no
violencia.
Otras actividades del marketing social, implican a las empresas del sector privado,
mediante la canalización de recursos para contribuir al manejo de los problemas so-
ciales de la localidad donde se encuentra operando la empresa; algunas empresas de
este sector contribuyen de manera directa con apoyo económico, técnico y en recur-
sos varios para mejorar el espacio de área de trabajo de influencia o la calidad de vida
de sus empleados. Existe una responsabilidad tácita de las empresas del sector privado
en cuanto a la mejora de la calidad de vida familiar de los empleados, es por ello que
cada día son más las empresas que destinan parte del presupuesto a gastos de compro-
miso social. Es muy común observar parques públicos restaurados por alguna empre-
sa del sector privado y también grandes eventos sociales patrocinados por este sector.
Las organizaciones del sector no gubernamental, tienen que elaborar un diseño
de manera conjunta de los esquemas de implementación de los programas sociales
con cada una de las instituciones del sector gubernamental implicadas y con las
empresas del sector privado que regularmente cuentan con presupuesto anual para
actividades de apoyo a la comunidad, es por ello que el esquema se debe orientar al bie-
nestar de la sociedad, el cual tendrá que señalar las principales actividades que de-
be realizar cada uno de ellos y las que se tienen que realizar de manera conjunta (ver
figura 14.4).
Figura 14.4
Esquema de implementación
Bienestar
social
Sector privado Tercer Sector Sector

Actividades: Actividades: gubernamental
• Presupuesto • Formalizar el Actividades:
• Coparticipación plan integrador • Normatividad
de las • Coparticipación
actividades
El bienestar social descansa en tres pilares: las empresas del sector privado, las or-
ganizaciones del Tercer Sector y las instituciones del sector gubernamental.
El Tercer Sector tiene la responsabilidad de integrar, mediante actividades concretas,
al sector privado y al gubernamental, así mismo asume el compromiso de formalizar
el plan integrador de las actividades encaminadas a mejorar el bienestar de la co-
munidad:
◆ Describir las actividades a realizar de manera individual por la organización no

lucrativa.
◆ Sugerir las actividades a realizar para el sector privado.
◆ Sugerir la modificación de estatutos o nuevas normas al sector gubernamen-
tal.
◆ Describir las actividades que se recomienda realizar entre los tres participantes
y definir la corresponsabilidad.
◆ Registrar los principales hallazgos y resultados.
◆ Evaluar el impacto social.
LA FUNCIÓN DE LAS FIGURAS

PÚBLICAS EN LA IMPLEMENTACIÓN
La presencia de las figuras públicas es muy valiosa en toda ejecución de programas so-
ciales, ya que estas personas pueden contribuir a la rápida difusión y aceptación del
producto social. En México, la figura de Mario Moreno “Cantinflas” contibuyó de manera
importante a la modificación de las ideas y creencias sociales en torno al tratamiento
popular a los niños con diarrea. Entre las figuras que más participación han tenido en
los programas sociales a nivel mundial, se encuentran deportistas destacados en el
ámbito nacional e internacional, cantantes, científicos, escritores, pintores, esculto-
res, actores, actrices y políticos.
La organización responsable o agente de cambio social, debe desarrollar el documen-
to para abordar a través de sus representantes a las personas famosas. Este documento
debe contener:
◆ Nombre de la organización social.

◆ Historia de la organización, misión, visión, valores y políticas.
◆ Descripción de la problemática social, sus antecedentes y proyecciones.
◆ Principales objetivos.
◆ Estrategias a seguir.
◆ Plan de trabajo.
◆ Compromiso y responsabilidad como figura promotora del programa social.
◆ Descripción de las actividades que tiene que realizar la figura pública.
◆ Beneficio personal y profesional si decide apoyar el programa social.
◆ Beneficio para la sociedad en caso de que decida ser promotor del programa
social.
En la primer década de 2000 se está asistiendo al fenómeno de sobresaturación de pro-

puestas que día a día están haciendo diversas organizaciones no lucrativas a las per-
sonalidades públicas. Algunas de ellas deciden apoyar los programas sociales si estos
les traen una retribución de prestigio, reconocimiento y económica, de lo contra-
rio deciden asumir un comportamiento pasivo ante la problemática social planteada.
El éxito en la integración de las figuras públicas a las campañas sociales depende-

rá en gran medida del documento que elabore la organización social, el acercamiento
y seguimiento de la petición.
Las personas muy famosas comúnmente están muy ocupadas con sus actividades,
por lo que se debe nombrar a una persona de la organización como responsable para
abordar, atender y dar seguimiento a la integración de éstas a los programas sociales.
Se debe diseñar un plan anual de actividades o de eventos públicos para la figura
pública en los diferentes medios de comunicación, con su respectiva especificación de
tiempos de inicio y término (ver tabla 14.6).
Tabla 14.6
Planeación de los eventos para la figura pública de la organización
Eventos anuales para la figura pública de la organización
Comerciales Publicidad Acto en On Acto
en TV Line-Chat presencial
Tiempo Radio
Trimestre I
Trimestre II
Trimestre III
Trimestre IV
En este capítulo se observó que todo plan

estratégico de marketing social se puede con-
vertir en letra muerta si no se implementa; pero
para ello se requiere definir los programas de imple-
mentación, en los que se describa de manera detallada
cada una de las actividades a realizar, la ruta crítica o se-
cuencial que debe seguir cada una de estas actividades, la
designación de responsables para cada una de las actividades
relacionadas con las siete Ps de marketing social y la deter-
minación del tiempo necesario para cada una de ellas.
Todo programa de implementación debe elaborar el dia-
grama de la prestación de los servicios y el diagrama de la
forma en que el usuario final hace uso de los productos so-
ciales; posteriormente, y con base en los resultados de la
comparación de ambos diagramas, se determinarán las áreas
de oportunidad detectadas y orientadas hacia la satisfacción de
las necesidades de la población objetivo, para lo cual se ten-
drán que ajustar todas las áreas de marketing social.
Se proporcionaron tablas que concentran el esquema de
implementación para la mezcla de marketing y la mezcla
de comunicación, con el fin de que sirvan de guía para las
organizaciones encargadas de la implementación de los pro-
gramas sociales y a la vez pueden ser utilizadas como fuente
inspiradora para generar las tablas correspondientes a cada
una de las actividades de la mezcla de la marketing nece-
sarias para atender la problemática social que tengan que
enfrentar.
El modelo de implementación descansa sobre tres pilares:
el sector no gubernamental, el cual es el pilar integrador de
todas las actividades; el sector gubernamental, considerado
como el pilar rector o el que formula las normas necesarias
de comportamiento entre las personas; las empresas del
sector privado, conocidas como el agente que tiene la po-
sibilidad de apoyar con los recursos necesarios para la imple-
mentación de los programas sociales en la comunidad y las
organizaciones del Tercer Sector, que son consideras como

facilitadoras y ejecutoras de los programas sociales.
También se analizó la función de las figuras públicas en
los programas sociales y la forma en que se les debe abordar
e invitar a patrocinar y participar junto con la organización
no lucrativa en un proyecto social específico.
Visite los siguientes sitios de Internet y presente un reporte acerca de su grado de importancia
para los modelos de implementación de marketing social:
http://www.intercanal.com
http://www.vicnet.net.au/vicnet/adrian/nongovt.htm
http://www.aap.org/asha, American Academy of Pedriatrics
http://www.uni-konstanz.de/studis/aegee/index.html
preguntas
de reflexión
1. Desarrolle el modelo de implementación de marketing

social para un programa de una ONG que se ubique
cerca de su localidad.
2. ¿Cómo invitaría a una figura pública (artista, cantante,
etcétera) a apoyar los programas sociales?
3. ¿Cómo integraría los tres pilares para la ejecución
del marketing social: sector gubernamental, privado
y Tercer Sector de su localidad?
CASOS PRÁCTICOS
Cáritas: La solidaridad organizada
Cáritas el organismo oficial de la Iglesia, se ocupa de la ayuda material
para los necesitados. Cuenta con más de veinte mil voluntarios y recauda
casi 2.5 millones de pesos anuales. Cáritas es una organización no guberna-
mental que conduce el obispo de San Isidro, Jorge Casaretto, y tiene la di-
fícil misión de equilibrar una realidad caracterizada por una alta desigualdad
y una pobreza significativa. Esta especie de ministerio de la solidaridad cre-
ció en protagonismo durante la última década.
Durante la campaña, Graciela Fernández Meijide tentó a Monseñor
Rafael Rey (antecesor de Casaretto) para que el organismo eclesiástico se
hiciera cargo de la asistencia social en el país en caso de la que la Alianza
triunfara. Para no quedar atado a un partido en medio de la disputa elec-
toral, el prelado bonaerense desestimó la idea. No obstante, varios operadores
aliancistas con llegada a la iglesia, alientan posibles acuerdos para utilizar
la vasta estructura nacional de Cáritas para sanear los graves desatinos so-
ciales que produjo la política económica.
La tarea específica de Cáritas se basa en un “pacto moral” con los exclui-
dos, término con el que califican a los pobres sin esperanza. Con este objetivo,
se ha propuesto una Perspectiva Trienal, que da prioridad al fortalecimiento
de todos los niveles institucionales de Cáritas y el apoyo a la acción directa
para beneficiar al pobre y a las comunidades empobrecidas.
La acción directa estará expresada en la atención de las emergencias por
catástrofes naturales, la asistencia inmediata frente a problemas sociales
familiares y comunitarios, y las acciones de promoción humana y desarrollo.
Todas ellas se sustentarán, según se expresa en el documento, en el
compromiso por “no estar ausente allí donde se presenta una situación de
sufrimiento e injusticia. Hacerse presente en aquellos lugares que están de-
mandando una respuesta, ejerciendo una efectiva opción por los pobres y
por los excluidos”. Además, se buscará un nuevo método de acción, contra-
rio al asistencialismo que induce al necesitado a la dependencia.
También se intentará dar respuesta concreta a necesidades inmediatas
de alimentación, salud y trabajo; lograr que las comunidades se sensibilicen
y tomen conciencia de que la ayuda inmediata es un acto de justicia; poner en
práctica modelos de gestión para la consolidación del empleo; y obtener
líneas de crédito para microemprendedores y equipos de desarrollo local.
La caridad en números
* Cáritas cubre el país con una red integrada por 62 Cáritas diocesanas y
1870 Cáritas parroquiales.
* Cuenta con alrededor de 22,400 voluntarios.

* Actualmente, ejecutar 223 proyectos destinados básicamente a las áreas
de infancia, familia y empleo.
* Diariamente da de comer a cien mil niños.
* Reparte 1,650,000 raciones mensuales, aunque esta cifra no incluye aque-
llos comedores que Cáritas apoya pero que no administra, por lo que se
llegaría a más de 2,600,000 raciones en el mismo período.
* Unas 276 mil familias reciben mensualmente ayuda directa de la organi-
zación. A esta cifra hay que sumarle 20 mil ancianos que acuden diariamen-
te a los comedores parroquiales.
Programas sociales de la municipalidad de Jerusalén

“El show creativo”
Representantes de la municipalidad de Jerusalén desembarcaron en Argen-
tina para explicar cómo se implementa en la Ciudad Santa uno de los pla-
nes más singulares del mundo para combatir los efectos de la pobreza y la
marginalidad y cuál es la importancia de las organizaciones no guberna-
mentales para que la iniciativa prospere.
El bar, como tantos otros en Jerusalén, está en una calle céntrica. Los
mozos visten los atuendos clásicos y la música es la de siempre, la que
eligen los adolescentes. Nada raro si no fuera que el bar lo instaló la muni-
cipalidad local, los mozos son terapeutas —en general, drogadictos recu-
perados— y la música pretende recrear el ambiente para que los chicos se
sientan en “su” lugar, pese a que no se sirve alcohol. Se trata de una de las
originales propuestas de la comuna para acercarse a los jóvenes en riesgo y
así combatir los efectos de la pobreza y la marginalidad.
Yigal Amedi —vicealcalde de Jerusalén— asegura que el primer paso
para el éxito de la lucha es la asociación de todos los actores, incluidas las
organizaciones no gubernamentales. En Israel, se estima que uno de cada
cinco ciudadanos participa como voluntario en alguna ONG. “Es imprescin-
dible que haya articulación entre quienes se ocupan de la educación formal
y la no formal, los temas de bienestar social, liderazgo juvenil, los jóvenes
trabajadores, los centros comunitarios y, por supuesto, también la policía y
el Estado. Pero son las ONGs las que pueden movilizar toda esta red, apa-
rentemente tan compleja”, dice el funcionario israelí.
A partir de esa premisa, la Municipalidad de Jerusalén puso en marcha
en los últimos años, una serie de programas creativos para combatir los
efectos de la pobreza, llegando a segmentos de la población habitual-
mente alejados de los planes oficiales. Además del bar nocturno, desarrolla
actividades en los mercados de frutas y verduras, donde trabajan muchos
niños menores de doce años, quienes han abandonado la escuela.
El programa contempla una suerte de “escuela en el mercado”, ya que
los niños tienen varias horas de clase en su ámbito laboral. Este apunta a ca-
pacitarlos y reinsertarlos en el mundo del trabajo.
El regreso de Butch Cassidy & Sundance Kid

Hace tres décadas protagonizaron un clásico del cine norteamericano.
El tiempo bifurcó sus caminos pero aún mantienen una estrecha amis-
tad y, sobre todo, la obsesión por las buenas causas y la ayuda al prójimo.
Entre la venta de salsa de tomate y la organización de festivales de
cine independiente, los actores Paul Newman y Robert Redford dan un
ejemplo de generosidad frente al mundo autocomplaciente que suele domi-
nar a las estrellas de Hollywood.
Pensar que se podía comercializar. “El dinero es importante. Con él se
pueden hacer todas las cosas que son más importantes que el dinero.” A
Paul Newman le gusta repetir la frase del escritor Ernest Hemingway. Su le-
gendario compañero Robert Redford, alias Sundance Kid, opina lo mismo.
Y como “Butch Cassidy”, Newman supo hacer muchos dólares que luego
volcó en cosas que podrían definirse como incalculablemente más impor-
tantes.
Newman y Redford no asaltaron bancos ni trenes para llevar a cabo sus
vocaciones filantrópicas. No necesitaron inspirarse en Butch Cassidy, la pe-
lícula que los tuvo como protagonistas hace tres décadas. Ni tampoco im-
primirle a aquella historia un giro “a lo Robin Hood”.
Sin burlar la ley, uno de ellos se ha dedicado a vender aderezos, salsa de
tomate y pop corn (pochoclos) a nombre de Newman’s Own, una empresa
surgida en 1982 que entrega todas sus ganancias, hasta el último centavo,
a obras de bien. Y el otro se ha empeñado los últimos veinte años de su vi-
da en desarrollar y consolidar el Sundance Institute, un organismo que apo-
ya y promueve a los creadores de cine independiente, cuya actividad más
publicitada es el Sundance Festival.
Redford también dedicó una buena parte de los últimos treinta años a
proteger la ecología y a luchar por toda causa ambientalista que le parezca
digna de consideración. Ninguno de los dos encaja en el modelo de estre-
lla convencional de Hollywood. Será por ello que no viven en California:
Newman eligió el señorial estado de Connecticut, en el este norteamericano;
y Redford se decidió por el agreste y deslumbrante estado de Utah para llevar
a cabo sus “conspiraciones” caritativas.
Si bien se mantienen a una respetable distancia de Hollywood, espacial e
intelectualmente, ambos han conquistado un lugar único en la historia del
cine norteamericano. Entre otras razones, porque además de haber sido pri-
vilegiados con una mezcla rara de talento y belleza física que los años no
consiguen borrar, filmaron dos clásicos —Butch Cassidy y El golpe— que se
seguirán viendo por generaciones. Y porque con su activismo filantrópico
—tan central en sus vidas como la vocación por el arte— se han convertido
en dos transgresores —como lo eran Butch y el Kid— que rompen las reglas
y patean el tablero de ese mundo frívolo e indulgente que es la fábrica de
ídolos bidimensionales.
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núm. 1, p. 1.
capítulo
capítulo 15 15
Las medidas de control
y evaluación
OBJETIVOS
1. Conocer los programas de mejora conti-
nua en la ejecución de los programas so-
ciales
2. Saber diseñar medidas de control
en el proceso del marketing social
3. Comprender los modelos de
evaluación y control para los
programas sociales
ntroduc ci ó n
L os programas sociales deben estar acompañados por el documento res-
pectivo que especifique las medidas de control y evaluación, encaminadas al
desarrollo del programa de mejora continua al que debe estar sometido todo plan de
ejecución.
Las medidas de control se deben implementar en el proceso de la ejecución
de los programas sociales, los cuales deben estar debidamente apoyados por los
instrumentos de evaluación que se aplican al inicio, durante y al final del proceso
de implementación de los programas sociales, a fin de contar con parámetros de
referencia comparables a través del tiempo.
La difusión del producto social requiere de medidas de evaluación y control
para cada uno de los segmentos que integran a la población objetivo o mercado
meta, con el objetivo de definir el porcentaje de adopción en cada uno de los
segmentos e implementar programas de mejora en aquéllos en los que los indi-
cadores no sean tan alentadores.
La evaluación se debe realizar en la población objetivo y dentro de la organiza-
ción conocida como agente de cambio, para ello se necesitan definir los atributos
a medir en cada uno de los dos escenarios. Para la población objetivo o mercado
meta hay que precisar los indicadores cognitivo, afectivo y conductual, en relación
con los programas sociales Al interior de la organización se necesitan definir los
indicadores de desempeño a través de la evaluación de la satisfacción de la pobla-
ción objetivo o mercado meta de los productos sociales y con el apoyo del personal
que se encuentre en la ejecución de los programas sociales.
Las evaluaciones pueden ser cualitativas, apoyadas en entrevistas profundas y
en la observación natural y estructurada. Este tipo de evaluación es interpretativa
y subjetiva, aunque muy valiosa para tomar decisiones oportunas y mejorar las ac-
tividades en los planes de implementación.
La parte cuantitativa de las evaluaciones se apoyan en preguntas medidas en
escala Likert, se diseñan de manera conjunta con las personas involucradas en la
población objetivo y con los empleados de cada una de las áreas funcionales a eva-
luar de la organización. Es importante involucrar a todas las personas en la identi-
ficación de los factores a evaluar.
capítulo 15 Las medidas de control y evaluación 455
EL SEGUIMIENTO DE LOS ESQUEMAS

O DE LOS PROGRAMAS
DE IMPLEMENTACIÓN
La ejecución de los programas de implementación requiere de la aplicación de medi-

das de control en diferentes momentos del proceso de la ejecución, como al inicio, en
la parte intermedia y al final de la implementación de las actividades para definir el
grado de eficiencia y eficacia:
◆ Medidas de control al inicio de la implementación del programa social: se deben des-

cribir de manera clara las variables que se estarán midiendo, para ponderar la
situación actual de las mismas y registrar las modificaciones que se puedan ir
presentando con la implementación del programa social, también es necesaria
una revisión exhaustiva con un formato detallado para registrar en un do-
cumento oficial todos los recursos con los que inicia el programa social, como
recursos humanos, materiales y económicos, y compararlos con los proyecta-
dos en esta fase del proyecto de ejecución y verificar si el programa inicia con
los requisitos solicitados o bien comienza con déficit o superávit. El control en
este apartado es necesario para replantear el plan de ejecución y adecuarlo
en función de los recursos obtenidos.
◆ Medidas de control en la parte intermedia de la implementación del programa social:
en esta parte de la ejecución de los programas sociales se definen los estánda-
res y parámetros de medición para comparar los resultados obtenidos en cada
una de las partes del proceso con la cifra estándar previamente definida uti-
lizada en el registro de la modificación de las variables integradas en este
análisis y tomar las medidas correctivas que sean necesarias. Generalmente se
trabaja con percentiles y se define un margen, que aunque puede estar por de-
bajo o por encima del promedio, se considera que está dentro del rango de la
normalidad. Toda cifra que se reporte fuera de este parámetro está señalando
un área de oportunidad para mejora o replanteamiento. Las medidas de con-
trol en esta parte intermedia del proceso se emplean para tomar medidas
correctivas de manera inmediata durante el momento de ejecución de los pro-
gramas sociales y no postergar hasta el final la detección de probables fallas.
◆ Medidas de control al final del proceso de ejecución: en una fábrica el producto ter-
minal debe tener varias especificaciones o requerimientos, por esta razón se de-
finen los indicadores y estándares a medir al final del proceso, a fin de emitir el
juicio de buen producto terminado o de lo contrario éste se elimina y se proce-
de a corregir las fallas detectadas. Este esquema de medidas de control es muy
útil para detectar la calidad de productos y servicios bajo estándares prees-
tablecidos y de esta manera evaluar la eficiencia y eficacia en la prestación de
los productos sociales. En caso de contar con un único instrumento de medida
y control, se podrían presentar muchas desventajas, debido a la escasa oportu-
nidad de mejora continua que tendría el equipo ejecutor del programa social.
Al final del proceso de ejecución se deben integrar los resultados debidamente

relacionados con cada uno de los objetivos del programa social, formulados de
antemano y describir el grado del alcance de los mismos o simplemente perca-
tarse de cuáles objetivos se alcanzaron y cuáles no.
Para dar seguimiento a los programas de ejecución se necesita designar a una per-
sona, de preferencia externa a la organización, para que funja como auditor exter-
no o perito evaluador de todo el proceso de implementación. Todos los esquemas
de implementación que se vieron en el capítulo anterior, deben ir acompañados de
instrumentos de autoevaluación para que la parte ejecutora pueda saber de ma-
nera constante si va por el camino adecuado o si tiene que replantear la dirección
de la ejecución.
LAS MEDIDAS DE CONTROL EN EL

PROCESO DEL MARKETING SOCIAL
El plan táctico de marketing social debe contener los valores estimados para cada una
de las actividades a realizar y se deben integrar los instrumentos de evaluaciones ne-
cesarios para poder ejercer las medidas de control que contribuyan al desarrollo del
plan de mejora continua del programa de ejecución.
El objetivo principal de toda ejecución del programa social es determinar el
grado de difusión del producto social según el paso del tiempo, en la tabla 15.1 se
puede observar una sugerencia de indicadores que deben ser tomados en cuenta,
como el margen de difusión del producto social en la población adoptante objeti-
vo, que puede ser un porcentaje de difusión del producto social por trimestre o
anual; la inversión que se realizó en cada periodo de tiempo señalado; análisis del
rendimiento social sobre la inversión (cantidad de personas que adoptaron el pro-
ducto social en relación a la inversión); cifras de beneficio e impacto social y des-
cripción de la tasa de adopción anual para realizar el pronóstico de difusión del
producto social a cinco y 10 años.
Tabla 15.1
Indicador Medición de la difusión del producto social

Margen de Inversión Rendimiento Beneficio Tasa de
Años
difusión ($) de la social adopción
inversión anual
Primer año
Segundo año
% de dif. (+/–)
Se puede tener una idea de la difusión del producto social a partir del primer año y
comparar sus resultados o las metas logradas en cada año o se puede sugerir que sea
trimestral o semestral, según la particularidad de cada uno de los problemas sociales
a atender. En la columna de años se registran las cifras obtenidas en el primer año, a
fin de poderlas comparar con las cifras del segundo año y describir la diferencia por-
centual, la cual puede ser positiva o negativa de acuerdo con la cantidad de personas
que adoptaron el producto social. En esta tabla se sugieren cinco indicadores:
1. Margen de difusión expresado en porcentajes: es la descripción del porcentaje de

difusión trimestre a trimestre, semestral o anual del producto social, la cual se
puede dividir en difusión de la parte cognitiva (qué tanto se conoce el pro-
ducto social) y adopción del producto (cantidad de personas que adoptaron el
producto social).
2. Inversión: cada periodo de tiempo tiene un presupuesto ejercido para cumplir
con las actividades de implementación del programa social y al final de cada
periodo se debe mencionar la cifra en pesos o dólares que se utilizó. De esta
manera se podrá comparar el crecimiento de los gastos a través del tiempo y la
eficiencia de la organización en función del número de personas atendidas
y el gasto trimestral dado.
3. Rendimiento de la inversión: no sólo se trata de ejercer un presupuesto, sino de
invertirlo de manera eficiente, es decir, lograr que más personas adopten el
producto social con la menor inversión posible. La idea en esta columna es
tomar conciencia de la escasez de los recursos y de hacerlos rendir lo mejor que
se pueda. Gracias a las cifras de esta columna se puede conocer la cifra ne-
cesaria para hacer que una persona más adopte el producto social. Lo anterior
es el objetivo que persiguen las campañas sociales cuando “apadrinan” a
una persona de la comunidad, con un monto fijo mensual, por ejemplo,
apadrinar a una familia de escasos recursos, apadrinar la educación de un
niño, etcétera.
4. Beneficio social: se debe registrar la cantidad de personas que de manera direc-
ta o indirecta se han beneficiado a través de los programas sociales, así como
el impacto social respectivo de los mismos en el núcleo familiar, en la sociedad
y hacia dentro de la organización conocida como agente de cambio social.
5. Tasa de adopción: es necesario determinar la tasa de adopción del producto so-
cial en cada comunidad para poder realizar las proyecciones de adopción nece-
sarias a cinco y 10 años de toda campaña social.
Se recomienda aplicar las medidas de control en la difusión del producto social con
base en segmentos del mercado previamente establecido, por lo que se sugiere en la
tabla 15.2 un formato a seguir en el que se subdivide a la población en tres segmen-
tos, los cuales tienen perfiles bien diferenciados en función del nivel socioeconómico,
ingreso familiar, número de hijos y la edad de la población adoptante. En el segmento
A se puede identificar el perfil del consumidor, que excluye automáticamente a los
otros segmentos involucrados. Para definir este perfil, la variable socioeconómica se
mide en seis categorías excluyentes entre sí y con características culturales, sociales y
comportamientos bien diferenciados entre cada una de ellas, el nivel de ingresos con
seis rangos de menor a mayor nivel de ingresos, número de hijos en tres categorías y
la edad de la población adoptante en cuatro categorías también mutuamente exclu-
yentes entre sí. De esta manera se podrá describir gráficamente el grado de difusión del
producto social en función de los segmentos de la población objetivo asistida.
Tabla 15.2
Difusión del producto social por segmentos

Segmento A Segmento B Segmento n…
% de % de Índice de Índice de Índice de
% adopción % adopción
población adopción adopción adopción adopción
A
B
Nivel social
C⫹
C⫺
D
E
Rango 1
Rango 2
familiar
Ingreso
Rango 3
Rango 4
Rango 5
Rango 6
1-2
No. de
hijos
3-4
5o⫹
Menos de 35
adoptante
Edad del
35 - 44
45 - 54
55 o ⫹
LOS ESQUEMAS DE EVALUACIÓN

Y RETROALIMENTACIÓN
Las medidas de control necesitan de esquemas e instrumentos de evaluación que con-

tribuyan a la retroalimentación inmediata del proceso de ejecución. La evaluación se
puede realizar con instrumentos cualitativos y cuantitativos.
Los instrumentos cualitativos de evaluación que más se utilizan a lo largo del pro-
grama de implementación son la entrevista profunda a las personas responsables de
cada una de las tareas o actividades de la mezcla de marketing social; entrevista a los
principales líderes de la población objetivo de los programas sociales y la observación
natural de los procesos. Esta parte de la evaluación es subjetiva e interpretativa, pero
proporciona información oportuna y de bajo costo para tomar decisiones de mejora de
manera oportuna e inmediata. Los instrumentos para la evaluación cualitativa deben

contar con:
◆ Entrevistas profundas: se recomienda elaborar alrededor de cinco preguntas que

sirvan como guía para el desarrollo de la entrevista. La primera pregunta debe ser
para generar un ambiente agradable y romper el hielo (generalmente se plan-
tean en relación con la problemática social, deportiva o política de actualidad),
la segunda debe dirigirse indirectamente al tema central, la tercera debe ser
directa, la cuarta tiene el fin de profundizar en el tema y la quinta comúnmente
se utiliza para integrar y cerrar la sesión de la entrevista. Los reportes se deben
presentar con carácter urgente e interpretativo con recomendaciones para mejo-
rar el área o la actividad evaluada. Es un excelente medio de evaluación en el
que participan de manera directa las personas claves en la implementación y
algunos clientes que se deben seleccionar de manera aleatoria; sirve para eva-
luar de manera oportuna toda la cadena de implementación de los programas
sociales.
◆ Observación natural y estructurada: es un excelente medio de evaluación para
mejorar gran parte de los procesos administrativos de la implementación de los
programas sociales, sin tener que preguntar o encuestar a las personas involucra-
das. La técnica de evaluación más empleada se llama comprador misterioso, en
la que el auditor o supervisor se hace pasar como cliente y experimenta todo el
proceso de la prestación de los servicios y/o productos sociales. Esta técnica de
observación requiere un formato para registrar los eventos que se deseen eva-
luar, como el registro de los tiempos de espera, la calidad en el trato, la aten-
ción amable, etcétera.
Los instrumentos cuantitativos de mayor uso en la evaluación son los que tienen for-
mato de cuestionario con preguntas directas para que la persona a evaluar conteste a
cada una de ellas de manera precisa, ya que a partir de estos resultados se tomarán
medidas de mejora:
◆ Formato de evaluación para aplicar antes de iniciar la implementación: las pregun-

tas deben estar dirigidas a medir el nivel cognitivo, afectivo y conductual de los
productos sociales. Se recomienda elaborar aproximadamente cinco pregun-
tas en escala Likert para cada uno de los atributos a medir (cognitivos, afecti-
vo y conductual).
◆ Formato de evaluación para aplicar después de la implementación de los programas
sociales: el instrumento para la evaluación que se debe aplicar después de la im-
plementación de los programas sociales debe ser el mismo que se aplicó en la
parte inicial.
◆ Formato para la evaluación parcial durante el proceso de la implementación de los
programas sociales: se aconseja definir las áreas funcionales claves para la eva-
luación parcial del proceso de la implementación con descripción de las fechas
precisas en las que se realizarán. Los resultados se deben incorporar de mane-
ra inmediata a los procesos de mejora continua. Las preguntas se elaborarán
con la participación de las personas que trabajan en cada una de las partes invo-
lucradas, para que sean ellas las que sugieran la forma en que se debe evaluar
su área de acción. Las repuestas de las preguntas se compararán con los están-
dares o bien de manera directa con las metas y objetivos del programa social,
para de ahí tomar las medidas correctivas que sean necesarias. El formato de
evaluación para cada una de las metas mencionadas en el plan táctico de mar-
keting social debe ser muy sencillo y preciso para comparar las cifras de las
metas pronosticadas versus las metas alcanzadas, a fin de conocer de manera
rápida la situación de cada una de las metas formuladas y recanalizar los re-
cursos necesarios para el logro de las metas rezagadas (ver tabla 15.3).
Tabla 15.3
Indicador Diferencia entre pronóstico y logro de metas
Pronóstico
vs.
Alcance Meta 1 Meta 2 Meta 3 Meta n…
Primer año
Segundo año
% de dif. (+/–)
Las medidas de control y evaluación están

directamente relacionadas con las tareas y/o
actividades señaladas en el plan táctico de marke-
ting social. Además de estas evaluaciones para cada una
de las actividades de las siete Ps de marketing, en este ca-
pítulo se analizó el formato de evaluación para la difusión de
la idea social según los segmentos del mercado, contempla-
dos en la población objetivo y el conocimiento del índice de
difusión del producto social para cada uno de los segmentos.
Las medidas de control y evaluación se deben realizar al
inicio, antes de arrancar la ejecución del programa social,
durante la ejecución del programa y al final. Las medidas
iniciales ubican a la organización ante la situación de saber si
cuentan con todos los recursos necesarios para ejecutar los
programas, o bien tendrán que replantear la programación
inicial. Las medidas de evaluación y control durante el pro-
ceso se implementan con el afán de mejorar de manera in-
mediata todas las fallas probables detectadas en los procesos;
las medidas a implementar hasta el final sirven para ver si
realmente se alcanzaron las metas señaladas en la mezcla de
marketing.
La esencia de la evaluación es identificar el porcentaje de
personas de la población adoptante que han modificado su
nivel cognitivo, afectivo y conductual en relación con el pro-
ducto social, en otras palabras, se tiene que evaluar la difu-
sión y adopción del producto social de manera global y por
segmentos bien definidos del mercado meta.
Visite los siguientes sitios de Internet e identifique las medidas de control y evaluación de las
campañas sociales:
http://www.ashanet.org/
http://www.uni-konstanz.de/studis/aegee/index.html
http://www.benton.org/home.html, The Benton Foundation’s
preguntas
de reflexión
1. En una campaña social de su localidad, ¿cuáles me-

didas de control en el proceso de la ejecución del
marketing social identifica?
2. Diseñe un modelo de evaluación y retroalimentación
para las campañas sociales y explíquelo.
3. ¿Cómo le daría seguimiento a una campaña social?
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capítulo
capítulo 16 16
Marketing social
para donadores
OBJETIVOS
1. Desarrollar las habilidades necesarias pa-
ra elaborar el perfil de un donador, en
función del programa social
2. Diseñar documentos de apoyo
para interactuar con los donadores
3. Comprender el proceso para
abordar a los donadores
4. Diseñar medidas de control,
evaluación y seguimiento para
los donadores
ntroduc ci ó n
L os donadores son personas físicas y morales con diferentes intereses y moti-
vaciones relacionados con la donación, sin embargo, predominan las donaciones
realizadas con motores emocionales. En este capítulo se examinarán las diversas
clasificaciones en torno a las características de un donador, como sus intereses,
tipo de donación, frecuencia de las donaciones, y el grado de implicación.
En el momento de elaborar el plan de marketing social para los donadores y
de formular el presupuesto anual en función de las proyecciones de lo que se
recibirá, producto de donaciones, es importante conocer la solución a diferentes
cuestionamientos en relación con los donadores, como quién será, cómo se abor-
dará, qué hacer para aumentar la frecuencia de las donaciones, etcétera.
Se identificará el comportamiento de los donadores con el fin de detectar las
áreas de oportunidad y diseñar el plan de marketing para establecer contacto con
ellos y para su integración en la ejecución de los programas sociales.
En este capítulo se describirán las fases del proceso para abordar a los dona-
dores morales y personas físicas, desde la etapa del preacercamiento, acercamiento,
la donación, seguimiento y la construcción de la relación en el mediano y largo
plazo, (donador frecuente).
Con la información anterior se puede desarrollar el diseño del plan de acción
para los donadores, con sus respectivos objetivos, metas y tácticas a realizar.
Todo programa de marketing elaborado hacia la captación de fondos a través
de los donadores, debe tener el fundamento necesario en medidas de control y
evaluación, a fin de proporcionar los reportes periódicos que se deben entregar a
los donadores y construir de esta forma la red de donadores que compartan el
quehacer del marketing social en el mediano y largo plazo, para asegurar el apo-
yo permanente en los programas sociales.
Por último se analizarán las principales tendencias en la participación de los do-
nadores y del sector privado en los programas sociales.
capítulo 16 Marketing social para donadores 467
CLASIFICACIÓN
DE LOS DONADORES
Los donadores se pueden clasificar con base en el tipo de persona jurídica, en la regu-
laridad de las donaciones, en el tipo de donación, en su grado de implicación y en sus
intereses y motivaciones.
◆ Personas físicas: son todos los individuos que conforman la comunidad nacio-
nal e internacional y que deciden colaborar de manera voluntaria y altruista
con su tiempo, arte y dinero para alcanzar los objetivos de los programas sociales.
Una práctica muy común en las empresas de nuestro entorno es la manifesta-
ción del apoyo colectivo de los empleados de alguna empresa quienes propor-
cionan parte de sus ingresos mensuales como donativo para la consecución de
los objetivos sociales. La principal ventaja es que la mayoría de estos donadores
no solicita el recibo correspondiente de la donación, por lo que el dinero entra
de manera directa al financiamiento de los programas sociales. Las estrategias
para abordar a este segmento de la población se basan en la certeza del buen
empleo que se le dará a las aportaciones, como el programa “apadrine a un
menor para que continúe sus estudios”. La gran mayoría de las personas esta-
ría dispuesta a colaborar si puede constatar que lo donado efectivamente se
encausará a algún proyecto social y no a los gastos administrativos de la orga-
nización sin fines de lucro.
◆ Personas morales: es el grupo de empresas del sector privado, que contribu-
ye de manera regular con sus donaciones en especie, dinero y apoyo técni-
co a los programas sociales encaminados a favorecer la buena imagen de la
empresa. Toda empresa del sector privado, desde su nacimiento tiene como
finalidad los márgenes de utilidad necesarios para su crecimiento, por lo que
se recomienda contar con diversos programas dirigidos a la comunidad a
fin de que la empresa se posicione de manera positiva en la mente del mer-
cado, para que a corto, mediano y largo plazo se vea beneficiada por la pre-
ferencia de los clientes y por ende obtener mayor participación de mercado,
rentabilidad y crecimiento. La mayoría de las donaciones que provienen de
este sector de la economía solicitan su recibo correspondiente para deducir
impuestos y recuperar parte de la donación. A fin de tener impacto en este
sector se tiene que diseñar el plan de marketing social específico para ellos,
el que debe resaltar la problemática social, los objetivos a alcanzar, las es-
trategias a seguir, los beneficios para la empresa donadora, el beneficio co-
munitario y el impacto social. Debido a la falta de profesionalismo en la
gran mayoría de las organizaciones del Tercer Sector, el sector privado ha
creado en colaboración con los empleados y personas de la comunidad fun-
daciones u organizaciones sin fines de lucro para mejorar las condiciones
de vida de la sociedad, a la que se canalizan recursos económicos, en espe-
cie y técnicos de manera regular.
Frecuencia de la donación
◆ Donador frecuente: según la regularidad con la que se realice la donación se
puede encontrar al donador frecuente que se tiene registrado dentro de la con-
tabilidad de la empresa, así como los montos y la frecuencia de las donaciones.
Este tipo de donador siempre solicitará recibos para deducir los impuestos
correspondientes a la suma donada. La manera de abordar y mantener a este
tipo de donador es mediante un plan estratégico de marketing que vaya dirigi-
do a ellos y que sea ejecutado de manera personal. Las donaciones general-
mente se efectúan a las organizaciones no lucrativas que tienen un plan de
marketing bien estructurado y que entregan resultados de manera parcial y al
final de la ejecución de los planes. Se recomienda incorporar al plan estratégi-
co, el apartado de los probables resultados en los indicadores de desempeño e
imagen que desee alcanzar la empresa que apoya de manera regular los progra-
mas sociales; las donaciones son por lo general percibidas como una inversión
y no como un gasto, esta es la razón de que se involucren en todo el proceso de
la ejecución de los programas sociales y de que soliciten presentación de los re-
sultados parciales acerca de cómo se está beneficiando a la población final gra-
cias a sus donativos.
◆ Donador regular: es aquél que, al igual que el anterior, está familiarizado con las
donaciones y las tiene contempladas para otorgarlas en dos o tres momentos
bien definidos en su planeación anual. También solicita su recibo deducible de
impuestos en beneficio de las finanzas de su empresa. Generalmente perciben
este proceso de donación como una estrategia de posicionamiento e imagen
que implica el logro de una mayor participación del mercado. Asimismo, cons-
tituye un medio de inversión en publicity (publicidad no pagada) y que última-
mente está teniendo más impacto para el consumidor final que el proveniente
de la publicidad pagada. El documento o plan estratégico de marketing social
para invitarlos a que sean donadores regulares debe ser similar al desarrollado
para el segmento de donador frecuente, con mayor énfasis en los resultados a
obtener para su posicionamiento e imagen corporativa en la comunidad. Se
debe enfatizar el impacto para algunos de los indicadores de desempeño de la
empresa, como mayor venta, mejor imagen, etcétera, sin dejar de mencionar
el impacto social que se tendría gracias a su oportuna donación. Este donador
gusta de involucrarse en todo el proceso de la planeación y ejecución de los
programas sociales, por lo que es recomendable realizar un documento que tome
en cuenta sus aportaciones e intervenciones en la administración y ejecución
del programa social.
◆ Donador esporádico: es un donador que no tiene contempladas las donacio-
nes, pero puede ser motivado a efectuarlas debido a razones personales, fami-
liares o impulsado por el núcleo de amistades. Este donador también solicita
de manera inmediata el recibo deducible de impuestos correspondiente a
la donación efectuada. La forma de abordarlo es radicalmente diferente a la
que se lleva a cabo con el donador frecuente, ya que ésta requiere de más
visitas y trato más personalizado del promotor correspondiente, para hacerle
notar las ventajas hacia el interior de la organización y hacia el mercado que

obtendría al apoyar el programa social; es recomendable mencionar varios
ejemplos de éxito que han tenido algunas empresas del sector privado al apo-
yar los programas sociales. Se puede lograr el apoyo de este tipo de donador
siempre y cuando logre advertir las ventajas económicas que le reportaría la
inversión en la donación.
Tipo de donación
◆ Donación en especie: existe un gran número de donadores de empresas o de per-

sonas físicas que prefiere efectuar sus donaciones en especie y no en dinero, de-
bido a la creencia de que este tipo de donación sí llega hasta el usuario final
(población objetivo o mercado meta). En algunas ocasiones solicitan el recibo
correspondiente a la donación y quedan en espera de los resultados en cuanto
a la manera en que se benefició a la población objetivo gracias a sus donativos.
Para abordar a este tipo de donadores se requiere diseñar una estrategia espe-
cífica y mostrar las evidencias de que la donación será dirigida en su totalidad
a la población adoptante y que no se utilizará para los gastos administrativos
de la organización social.
◆ Donación en dinero: existen numerosas personas físicas y morales que prefieren
donar dinero, debido a que obtienen un recibo deducible de impuestos que
puede utilizarse fiscalmente en beneficio personal o empresarial. El que dona
en dinero, generalmente solicita un documento con las cifras de impacto social
resultado de sus donaciones, para a su vez comunicarlo hacia el interior de su
organización y a la comunidad en general.
Según el grado de implicación
◆ Donador según su grado de implicación: se puede detectar el donador que puede

tener un alto, medio, poco y nulo involucramiento en los programas sociales.
El donador frecuente y regular, se involucra considerablemente en la planea-
ción, administración y ejecución de los programas sociales, en tanto que los
donadores esporádicos no se involucran en nada y sólo desean contribuir con
la donación. El perfil del donador con alto y medio grado de implicación en la
ejecución de los programas es el siguiente: dona de manera frecuente y regu-
lar, por lo general cuenta con un amplio conocimiento de la problemática
social y de los productos sociales existentes. El donador con bajo nivel de impli-
cación dona de manera regular o esporádica y prefiere estar al margen de los
programas de implementación. El donador con implicación nula en la ejecu-
ción de los programas sociales es considerado como un donador esporádico y
ocasional quien por lo general realiza la donación sin tener amplio conoci-
miento de la problemática social y no desea involucrarse en ningún asunto re-
lacionado con los programas sociales.
Motivos e interés de la donación

◆ Donador según intereses y motivaciones: existe una amplia variedad de intereses
y motivaciones en cuanto a la donación; se pueden identificar cuatro caracte-
rísticas en el donador según la matriz de interés y motivaciones:
1. Racional: es aquel donador calculador de toda donación que busca en pri-

mer lugar el beneficio propio y el de su empresa y en tercer o cuarto nivel
le interesa el bienestar social. Son personas que antes de dar su primer do-
nativo ya han realizado simulaciones en varios escenarios para medir el
impacto en la venta de sus productos, en el posicionamiento e imagen de
la empresa, en la formulación de los objetivos a alcanzar en volumen de ven-
tas y participación de mercado. La mejor manera para comunicarse con
este estilo de donador es a través del plan estratégico de marketing me-
diante un mayor énfasis en los beneficios que puede obtener la empresa
o la persona donadora. Es el donador típico que percibe a la donación como
un momento oportuno para realizar actividades de publicidad no pagada
(aunque en realidad esté pagando la donación) para obtener el máximo
beneficio.
2. Emocional: el donador emocional se deja llevar por motivos afectivos o emo-
cionales de los problemas sociales de su comunidad y es por este impulso
que decide asumir una conducta de donación frecuente, regular o esporádi-
ca. El estilo de comunicación debe ser a través de escritos que apelen a la
parte sentimental y emotiva de la problemática vivida por la población
adoptante, que a mostrar las cifras y las tendencias del beneficio a obtener
mediante la donación.
3. Emocional-racional: es el donador que de manera inicial es impulsado por ra-
zones sentimentales, afectivas y emotivas en cuanto a la problemática so-
cial, pero antes de efectuar el donativo realiza un rápido y somero cálculo
del beneficio que obtendría al apoyar este tipo de programas sociales. La me-
jor manera de comunicación debe ser mediante un documento mixto que
logre equilibrar las motivaciones emotivas y racionales del donador, es de-
cir, en primer lugar, explicar la problemática social desde un punto de vista
emotivo y afectivo y, por último, exponer los beneficios que obtendría si de-
cidiera apoyar el programa social.
4. Racional-emocional: es el típico donador en busca de áreas de oportunidad
para mejorar la imagen, posicionamiento, ventas y participación de mer-
cado de los productos de su empresa. Una vez que han llevado a cabo cálcu-
los, elegirán el programa social que más los conmueva emocionalmente. El
documento de invitación a convertirse en donadores debe iniciar por los be-
neficios que obtendría si se decide a apoyar el programa social y finalizar
con la exposición de la problemática social desde el punto de vista afectivo y
emotivo.
Tabla 16.1
Interés Motivación
Interés Racional Emocional-racional
Motivación Racional- emocional Emocional
Un donador puede tener una combinación de varias de estas características, por ejemplo,
puede ser una persona física que efectúe regularmente donativos en especie, que guste de
involucrarse en el proceso de implementación de los programas sociales y esté movido por
un gran interés altruista. En cada caso se tiene que diseñar el perfil del donador, para fa-
cilitar el proceso de acercamiento y convencimiento que apoye los programas sociales.
DEFINICIÓN
DE LOS DONADORES
“Donador es toda persona física o moral que decide dar de manera voluntaria en beneficio de
otros, de sí mismo y de la comunidad en general”.
En el proceso de intercambio natural, se pueden detectar los objetos de valor inter-
cambiables en beneficio de las partes involucradas. En esta definición se observa que
el donador busca un valor para un tercero, para sí mismo y para su comunidad, en
otras palabras, se decide a brindar el apoyo siempre y cuando el beneficio que podrán
obtener los terceros (población objetivo), la comunidad y el beneficio personal, sea
palpable. Para ello, la organización sin fines de lucro responsable del programa social
tiene que hacer énfasis en los resultados esperados de cada uno de estos segmentos en
caso de que la donación se presente.
Esta definición encierra los elementos siguientes:
◆ Identificación del donador: puede ser una persona física o moral y de preferencia
identificable, aunque no necesariamente, ya que existe un gran número de do-
nadores anónimos.
◆ Decisión de dar: se puede dar sin esperar nada a cambio o dar para recibir, que
es uno de los enfoques que han crecido en los últimos años. Toda persona
desea dar su apoyo a proyectos que tengan un amplio y verdadero impacto de
mejora social y si esta aportación contribuye a mejorar los indicadores de de-
sempeño de sus empresas, como ventas mayores, participación y mejora de la
imagen organizacional, las aportaciones se efectuarán de manera más satis-
factoria y frecuente. Los donativos a la Cruz Roja y a la UNICEF han contribui-
do a desarrollar la cultura de dar a favor de los más desprotegidos. Pero dar con
beneficio es una práctica que se ha ido incrementando durante la primera dé-
cada de 2000.
◆ Beneficio: la donación se vuelve más frecuente cuando el donador puede ver,

sentir y palpar los beneficios de la donación. Para ello una de las principales
responsabilidades de toda organización sin fines de lucro es hacer tangible la
donación mediante documentos que registren las cifras de mejora gradual en
el bienestar de la población objetivo o mercado meta. De esta necesidad surge
la idea de hacer tangible el concepto de apadrinamiento de un menor, a fin de
que pueda continuar sus estudios gracias al apoyo de un donador-padrino,
quien recibirá una fotografía del menor acompañada de una carta de agrade-
cimiento escrita por él y a su vez se le entregará un reporte con las calificacio-
nes obtenidas en cada periodo por el estudiante apadrinado. El beneficio puede
ser para sí mismo, es decir, el donador puede ver la forma en que su donación
puede impactar de manera positiva a su imagen en su comunidad.
En el proceso de intercambio se puede identificar el valor esperado de cada una de las

partes al momento de efectuarse la donación. En al figura 16.1, se puede identificar el
flujo que se presenta de beneficios entre el donador y la organización social responsa-
bles de la ejecución de los programas sociales y el flujo de beneficios que se registra en
el intercambio entre la organización social y la comunidad en general, así como el que
tiene lugar entre el donador y la comunidad.
Figura 16.1
Dinero/especie Organización
social Voluntad de cambio
Bienestar social
Donador
Bienestar social Bienestar social
Comunidad
◆ Intercambio entre el donador y la organización social: el intercambio natural que

se presenta entre estas dos partes es la aportación en dinero o en especie que el
donador hace a la organización social a cambio del cumplimiento de las metas
sociales propuestas en el plan táctico, encaminadas al logro del bienestar so-
cial. El donador quedará satisfecho del proceso de intercambio en el momento
en que la parte social presente el reporte correspondiente del cumplimiento de
las metas sociales. Por esta razón el donador siempre estará en espera de este
reporte y de no recibirlo empezará a dudar de la honestidad de la organización
social y por ende la organización social podrá perder a un futuro donador.
◆ Intercambio entre el donador y la comunidad: el donador espera ser testigo de la
modificación de la conducta de la población objetivo, por lo que el intercambio
se efectúa de manera indirecta entre el donador y la comunidad. El donador es-
pera por lo menos una manifestación de beneficio social producto de su aporta-
ción. Es una manera de corroborar que lo dicho y lo hecho por la organización
social está teniendo el impacto social adecuado. De no percibir el donador me-

joras en el indicador social mencionado en el plan estratégico de marketing,
dejará de emitir sus aportaciones periódicas y entrará a formar parte de las
empresas difíciles de convencer para que participen de manera activa en la im-
plementación de los programas de bienestar social. Si mejora el entorno social,
lo más probable es que todos mejoren incluso el mismo donador.
◆ Intercambio entre la organización social y la comunidad: la organización social tie-
ne una serie de productos y servicios dirigidos a solucionar una parte de la
problemática social, a cambio de la voluntad de modificar ideas, creencias y
comportamientos de la población adoptante. Ofrece bienestar social a cambio
de la voluntad de cambio manifestada en la población objetivo.
EL COMPORTAMIENTO
DE LOS DONADORES
Es necesario identificar el comportamiento de los donadores a fin de diseñar el plan es-

tratégico de marketing social para los donadores en función del modelo de comporta-
miento de los mismos, para ello se sugiere el esquema siguiente adaptado del modelo
general de comportamiento del consumidor para productos de consumo y de servicios
(ver figura 16.2).
Figura 16.2
Comportamiento del donador

Estímulo Estímulo del
marketing entorno Decisiones del donador:
Producto
Precio Económico Elige la institución, el momento
Plaza y la forma para otorgar la
Promoción
Tecnológico
Proceso Político donación.
Personal Legal
Presentación
Características Proceso de
del donador: decisión del donador
Demográficas Reconocimiento de la
Culturales necesidad de ayudar.
Sociales Búsqueda de información.
Personales Evaluación de alternativas.
Decisión.
Psicológicas Conducta postadaptación.
Fuente: adaptación de Kotler, Philip, Marketing management, Prentice-Hall, 2003, EUA,

p. 184.
Son varios los factores que influyen de manera directa e indirecta en el com-
portamiento del donador. Algunos de ellos están a la mano de las empresas no lu-
crativas para que se investiguen y se integren en los planes estratégicos de marke-

ting social:
◆ Características del donador: la base de todo análisis de comportamiento del

donador debe ser los estudios de investigación esenciales para conocerlo e
identificar las variables demográficas, culturales, sociales, personales y psico-
lógicas que los incitan a efectuar la donación y poder definir el perfil del dona-
dor para cada uno de los programas sociales de la organización. Estas variables
se constataron en el capítulo de comportamiento de la población objetivo o
mercado meta de este libro. Las variables personales a explorar deben estar en-
caminadas a conocer las razones de la donación y los intereses personales que
acompañan a este comportamiento, en tanto que las variables psicológicas es-
tán orientadas a conocer el nivel afectivo de la donación y las motivaciones que
impulsan a las personas a llevarla a cabo. Entre mejor se conozcan todas las
características personales del donador, la posibilidad de éxito de la invitación a
la donación será mayor.
◆ Proceso de decisión del donador: este proceso de decisión pasa por diferentes fases
debidamente interconectadas que se presentan casi de manera natural y jerár-
quica:
– La primera es el reconocimiento de la necesidad de ayudar: la mayoría de las
personas llegan a enfrentarse a la realidad de algún problema social a
partir de la cual se puede despertar la curiosidad y el deseo de adquirir
mayor información en cuanto a ella. Varios donadores pueden pasar en esta
etapa semanas o meses antes de pasar a la siguiente.
– Fase de búsqueda de información: es el momento en el que el donador busca a
las personas y a las empresas del medio que cuentan con programas sociales
dirigidos a la solución de alguna problemática social detectada e investiga-
da en la fase anterior. En esta etapa se puede abordar al donador potencial
mediante una breve presentación de la organización sin fin de lucro y una
exposición de los casos atendidos así como de los indicadores de mejora so-
cial que se han obtenido gracias a la oportuna atención de la organización
y a los donativos proporcionados.
– Fase de evaluación de alternativas: en esta fase el donador ya cuenta con
información suficiente y sólo desea evaluar las diferentes alternativas de so-
lución que existen en el medio para elegir a cuál apoyar. En esta etapa la
organización social debe hacer entrega de un resumen ejecutivo del plan es-
tratégico de marketing social, no mayor a dos hojas, al donador potencial
para facilitarle este proceso de evaluación.
– Toma de la decisión: la organización que cuente con un plan estratégico de
marketing social ordenado y preciso, que otorgue un valor mayor por la
donación, facilite la recepción de donativos, otorgue recibos deducibles de
impuestos, brinde un trato amable y personalizado, cuente con una buena
relación proveedor-donador y cuente con altos índices de desempeño como
en el aspecto de la imagen, será la elegida.
– Conducta postadopción: todo donador desea saber cuáles han sido las repercu-
siones de su donación, por lo que constituye una obligación moral de toda
organización social, la elaboración del reporte del destino de las donaciones

y sus resultados principales, para construir la red de donadores frecuentes e
involucrarlos cada día más en el proceso de la prestación de los productos
y/o servicios sociales de la organización.
◆ Estímulos del entorno: sin duda alguna, las variables del macroentorno afectan
de manera directa la conducta del donador, como las medidas fiscales que esti-
mulen las donaciones; la situación económica del país que afecte de manera
directa el monto y la frecuencia de las donaciones; lo mismo que el ambiente
político y el legal.
◆ Estímulos de marketing: este estímulo está en manos de cada una de las organi-
zaciones del sector no gubernamental y dependerá de la mezcla óptima de las
siete Ps de marketing social, para beneficiarse de las donaciones:
– Producto: el reto de toda organización social es hacer tangibles las donacio-

nes en un concepto que sea claro, como ejemplo se pueden mencionar algunas
frases dirigidas a varios de los problemas sociales que se están viviendo en
gran parte de la población mundial, “el donativo que contribuye a la educa-
ción”, “el donativo que salva vidas”, “el donativo que contribuye al creci-
miento y desarrollo”, “el donativo que contribuye a la preservación de las
especies en extinción”, “el donativo que otorga una sonrisa y una esperanza de
vida mejor”, etcétera. Una vez identificado el problema social mediante un
lema o una frase que englobe la situación social, se procede a relacionar to-
dos los productos sociales que aportan parte de la solución ante la necesidad
detectada.
– Precio: todo tiene un precio en este entorno económico en el que la hu-
manidad está inmersa. ¿Cuál es el precio para el donador? ¿Tiene un costo
la donación? Estos son algunos de los cuestionamientos que se hacen los
directivos de las organizaciones sin fines de lucro y se debe cuantificar el cos-
to real en el que incurre el donante al momento de efectuar su donativo.
Este análisis se debe realizar en costo monetario, tiempo, energía y costos de
oportunidad para dimensionar el precio de la donación. Cierto es que algu-
nas empresas solicitan el recibo deducible de impuestos, pero en la gran ma-
yoría de los países no se puede deducir el cien por ciento de lo donado sino
una proporción explicitada por la legislación, ante esta situación la persona
o la empresa donante paga la proporción no deducible.
– Plaza: toda organización social debe diseñar los esquemas necesarios para
facilitar la donación, es por ello que se sugiere instalar durante ciertos perio-
dos del año algunos puntos de recolección de fondos en los lugares de ma-
yor tránsito para los donadores potenciales y ofrecerles la oportunidad de
que realicen sus donaciones de manera rápida y sencilla.
– Promoción: constituye la única manera en que el donador potencial se
puede enterar de la existencia de la organización y de sus productos socia-
les. Consta de información de manera regular mediante el apoyo de varios
medios de comunicación a la comunidad en general de la problemática
social, los productos sociales dirigidos a la satisfacción de las necesidades
sociales y a la publicación de los principales resultados. Sólo con el apoyo
de la mezcla promocional, como la publicidad, las promociones, ventas

personales, relaciones públicas, publicity (publicidad no pagada), publi-
cidad de boca en boca y la comunicación directa (Internet), el donador
podrá enterarse de la existencia de los programas sociales. La elección de
las herramientas de la mezcla promocional dependerá de las característi-
cas del donador y del presupuesto con el que cuente para las actividades
promocionales, aunque la respuesta recomendada es que implemente la
mezcla de comunicación que esté al alcance de la organización y que se
pueda realizar de manera constante, como las visitas a personas o ventas
personales.
– Proceso: en manos de la organización solicitante del donativo está el diseño
de un proceso sencillo para recibir los donativos de manera que disminuyan
los costos en los que incurrirá el donante al momento de hacer su donativo,
como el tiempo que dura el proceso, el traslado para realizar la donación,
etcétera.
– Personal: cada día las actividades de procuración de fondos se están pro-
fesionalizando y se están convirtiendo en un estilo de vida para varias
personas que viven del porcentaje que generalmente le solicitan a las or-
ganizaciones sociales por la donación conseguida. En manos de la organi-
zación está la contratación y capacitación de la persona idónea para este
trabajo; puede ser una persona contratada de tiempo completo quien rea-
lice esta actividad o bien contratar los servicios de despachos externos que
se dedican a la búsqueda y canalización de los donadores hacia ciertos
programas sociales.
– Presentación: toda organización social debe contar con una presencia dentro
de la comunidad para ganarse la confianza, el respeto y respaldo del dona-
dor. Esta presencia dependerá de manera directa de las instalaciones en las
que opera la organización social, de sus programas y productos.
◆ Decisión del donador: el donador tiene libertad absoluta para elegir a la organi-
zación social a la cual le otorgará su donación, el momento y la forma en el que
la realizará, ya sea en dinero, en especie o mixta. Ante esta libertad las or-
ganizaciones más beneficiadas son las que están construyendo relaciones a
mediano y largo plazo con los donadores, porque aseguran la donación para el
periodo siguiente y pueden de esta manera darle continuidad a los diversos
programas sociales.
Hasta aquí resulta evidente que conocer ampliamente el comportamiento del donador
ayudará en el diseño de los planes estratégicos de procuración de fondos, de otra ma-
nera sería muy complicado invitar a la gente a que done su dinero y su tiempo para
causas que no le son relevantes.
La procuración de fondos constituye una actividad que se debe profesionalizar. Una
de las formas de lograrlo es contratar a las personas del medio que laboran desde ha-
ce varias décadas bajo el esquema denominado de “caza donadores”, quienes realizan
todas las actividades necesarias para obtener la donación a nombre de la organización
social, pero piden una comisión o porcentaje de lo obtenido a cambio. Este es un esquema
muy controversial, pero ha sido el que más ha contribuido a la profesionalización de
las actividades de procuración de fondos; la controversia se ha presentado debido a
que el donante desea que el cien por ciento de su donativo esté destinado a la causa
social y que ni un pequeño porcentaje se quede en manos de los intermediarios o que
se utilice para gastos administrativos de la organización social.
EL NIVEL DE IMPLICACIÓN
DE LOS DONADORES
El monto y la frecuencia de la donación son directamente proporcionales al nivel de

implicación de los donadores:
Nivel de implicación Monto de la donación Frecuencia de la donación
+ + +
– – –
Se puede observar que a mayor monto de inversión, mayor es la implicación direc-

ta de los donadores en el programa patrocinado, esta tendencia sigue siendo mayor
para el donador frecuente, quien se involucra en la planeación y contribuye en los
esquemas de procuración de fondos.
Otros factores que marcan la diferencia en el nivel de implicación son las variables
propias para la clasificación de los donadores como demográficas y psicográficas.
◆ Edad: a mayor edad del donador, mayor preocupación por el destino de las
donaciones, por lo que se involucra de manera directa en el programa so-
cial, para cerciorarse que lo donado verdaderamente llegue a la población
necesitada.
◆ Escolaridad: a mayor nivel de estudios del donante, el nivel de implicación con
los programas sociales es mayor, debido a que cuenta con la preparación nece-
saria para poder emitir una opinión o idea para mejorar los procesos.
◆ Estado civil: las personas solteras y viudas tienden a involucrarse más en los
programas sociales debido a que cuentan con más tiempo en comparación con
los casados.
◆ Nivel de ingresos: las personas con niveles de ingreso superiores al promedio,
tienden a involucrarse de manera notoria en los planes de marketing social.
Watt concluye que varias de las personas que aportan dinero, casi siempre es-
peran una retribución de su aportación, de ahí que se preguntan: “¿Qué voy a
recibir a cambio del dólar que yo done?
◆ Religión: se puede detectar una implicación mayor en los programas socia-
les en toda persona que acude de manera regular a un templo de cualquier
religión en comparación con el ateo o el que asiste de manera muy esporá-
dica a su iglesia.
De las variables psicográficas que mayor influencia ejercen en el nivel de implicación

en los programas sociales son:
◆ El estilo de personalidad: las personas extrovertidas tienden a participar de

manera más activa en el desarrollo de los programas sociales en compara-
ción con las introvertidas. Lo mismo sucede con las personas democráticas y
las autoritarias, las personas con estilo democrático tienen una presencia
mayor en estos programas.
◆ Motivacionales: las personas que tienen motivación intrínseca o desencadena-
da por un proceso emocional interno debido a experiencias propias o historias de
otros, tienden a involucrarse más con los programas sociales, que las motiva-
das por factores extrínsecos como la presión social, etcétera.
◆ De actitud: de las actitudes más estudiadas está el nivel cognitivo, en el que el
donador tiende a dar cuando tiene mayor conocimiento del problema social y
de los beneficios proporcionados por la organización social. Toda persona que
ya ha modificado su conducta, puede ser un promotor social de excelencia
para los programas sociales.
EL PROCESO PARA ABORDAR

A LOS DONADORES
El acercamiento a los donadores se lleva a cabo en varias fases en función del análisis
del comportamiento de los mismos y brindarles el tiempo necesario en cada una de las
etapas. No se debe presionar al donador para que tome una decisión rápida. Las dona-
ciones por impulso se presentan en las campañas nacionales con tiempo definido pa-
ra la captación de fondos, por ejemplo la colecta nacional para la Cruz Roja. Las fases
están integradas en cinco apartados secuenciales:
◆ Fase I Pre-acercamiento: Cemprola, en su publicación de 2000, proporciona

algunas ideas para identificar prospectos o donadores potenciales en Estados
Unidos de Norteamérica y el contenido de un CD-Room con la base de datos

de donadores potenciales; inicialmente se debe identificar el mercado meta de
donadores con el apoyo de las siguientes variables: nombre completo, edad,
ingresos, ocupación, nivel de escolaridad, ubicación exacta del lugar donde
vive y donde trabaja, y preguntas relacionadas con el historial filantrópico,
como número de veces al año que otorga donativos, monto de los mismos y a
quién van dirigidos. Estas variables se cruzan entre sí para diseñar el perfil del
donador y las estrategias de pre-acercamiento. Se debe abordar al donador
potencial, bien sea persona física o moral, con un resumen ejecutivo breve de
dos a cinco hojas del plan estratégico de marketing social, en el que se
mencionará la problemática social, antecedentes, proyecciones, objetivos, es-
trategias y tácticas generales a seguir para atender las necesidades sociales
detectadas, así como los beneficios sociales que obtendría la población adop-
tante objetivo y el donador si decide apoyar el programa social. Este resumen
se debe presentar de manera personal a cada uno de los donadores poten-
ciales y dejarles un ejemplar del mismo a fin de que sea revisado con mayor
detalle por el donador y las personas que pueden contribuir en la toma de
decisión. El tiempo promedio de duración de esta fase, después de entregar el
resumen ejecutivo al donador debe ser de 1 a 4 semanas, suficiente para que
en la siguiente se pueda tener una respuesta de apoyo o no.
◆ Fase II Acercamiento: en esta fase se necesita tener preparado un documento
más elaborado y con una copia para el donador en caso de ser solicitado. Este
documento en términos generales se recomienda que no sea mayor de treinta
cuartillas, ya que el donador no desea enterarse de los detalles del plan, pero sí
tener una visión integral del mismo. En esta fase se dan a conocer los diferen-
tes esquemas de donación y la entrega de las respectivas constancias y recibos
deducibles de impuestos en caso de ser requeridos. Esta fase dura en promedio
de 1 a 3 semanas, tiempo en el que el donador comparte el documento con las
personas que considere pertinente. Como ejemplo se puede mencionar la pu-
blicación realizada por Pritchard sobre una campaña de procuración de fondos
para construir un nuevo hospital en Cambodia, a continuación se resaltan
los siguientes puntos de su plan:
– Los esfuerzos se deben dirigir al sector gobierno, sector privado y a la pobla-

ción civil en general, del país benefactor.
– Se deben realizar campañas de procuración de fondos en los países que de
una u otra forma tienen relación alguna con el país que está solicitando la
donación.
– Se debe diseñar un documento con el impacto social de la construcción de
la obra y sus respectivos avances.
◆ Fase III Donativo: es la acción misma de la donación, para la cual se deben te-
ner los recibos deducibles de impuestos y entregarlos de manera oportuna, así
como todo tipo de constancia que solicite el donador, para que quede la eviden-
cia de la donación correspondiente. En esta fase se entrega el documento de
implementación, seguimiento y control en caso de ser solicitado por el dona-
dor y se invita a que participe de manera activa en el proceso de la implemen-
tación de los programas sociales.
◆ Fase IV Seguimiento: en esta fase se recomienda preparar reportes ejecu-
tivos no mayores a dos hojas, en los que se informe al donador acerca de
los principales resultados e impacto de la ejecución de los programas so-
ciales, con un énfasis mayor en el impacto que tuvo la donación. Watt, en
su publicación del 2000, presenta los pasos necesarios que debe tener una
carta de agradecimiento para cada una de las personas que realicen una do-
nación:
1. En un tiempo máximo de 48 horas, después de haber recibido la donación,

es recomendable enviar una carta de agradecimiento, en la que se indique
el gran valor de la donación.
2. En el cuerpo de la carta se debe mencionar de manera exacta el destino de
la donación.
3. Es recomendable mencionar que la aportación realizada se suma a un gran
grupo de donadores que contribuyen a la misma causa. Asimismo destacar
el impacto de su donación.
4. Es importante hacer sentir al donador parte de la organización que ha reci-
bido la donación.
5. Se recomienda anexar algún folleto o información publicitaria relevante de
la organización social y de sus productos y/o servicios, pero en especial in-
formación acerca de la campaña social patrocinada por el donador.
6. Finalmente se le puede informar de otros proyectos de causa social de la or-
ganización, con el fin de afianzar su participación.
◆ Fase V Construir relaciones duraderas: en esta fase se busca que el donador

no sea un donador esporádico sino más bien convertirlo en un donador fre-
cuente que se involucre de manera directa en la planeación de los futuros
programas sociales de la organización. Generalmente se realiza una invita-
ción formal por escrito al donador o la persona que éste recomiende forme
parte activa en el equipo de trabajo de la organización que está desarrollan-
do el plan estratégico de marketing social. La consideración de las ideas y
opiniones del donador es importante para el diseño futuro o rediseño de los
planes y para hacer una solicitud de donación de manera más rápida y efec-
tiva. Si las personas están esperando recibir algo a cambio de su donación,
lo que se debe de construir es el concepto de valor que recibirá el donador
producto de sus donaciones.
EL DOCUMENTO DE APOYO
HACIA LOS DONADORES
El documento de apoyo hacia los donadores debe estar redactado de manera sencilla
sin tantos tecnicismos y con amplio respaldo de investigaciones de mercados y de con-
sulta de fuentes secundarias de información, a fin de dejar constancia de un documen-
to serio y profesional.
El documento de apoyo hacia los donadores debe ser el plan estratégico de marketing
social diseñado para el donador, en el que resalten los beneficios que se obtendrían si
se decide apoyar al programa social, como el beneficio a la comunidad, a la población
adoptante objetivo y el que obtendría el donador.
Los requisitos mínimos de este documento deben ser los contemplados en el capí-
tulo 11 de este libro, titulado “Planeación estratégica de marketing social”, pero con
un amplio énfasis en los donadores para resaltar los escenarios de beneficio social que
tendría gracias a su oportuna donación.
El formato sugerido para la presentación de este documento debe ser:
◆ Carta de presentación: se debe elaborar una carta de presentación de la organi-

zación, su misión, visión, valores, objetivos y estrategias a seguir; así como la
invitación por escrito a que participe de manera activa con su donación en
la implementación de los programas sociales dirigidos a la atención de uno de
los muchos problemas sociales de la comunidad.
◆ Resumen ejecutivo del plan estratégico de marketing social con su respectivo plan
de acción.
◆ Carta compromiso que puede ser firmada por el donador en caso de ser necesario.
◆ El resumen del plan de acción o plan táctico con su respectiva programación, a fin
de que se involucre de manera activa en el proceso de la ejecución de los pro-
gramas sociales.
◆ Los recibos o constancias solicitadas por el donante.
EL PLAN DE ACCIÓN
Es la incorporación resumida del programa táctico o programación a implementar en

los documentos que se le entregará al donador, para que pueda visualizar de manera
rápida todas las acciones que se llevarán a efecto en la consecución del bienestar so-
cial en algún área.
Todo plan estratégico debe contar necesariamente con el plan de acción, los tiempos
y los movimientos necesarios para la adquisición de los productos sociales. Drozdows-
ki, en su publicación del 2003, realiza una gran diferencia entre la simple donación y
el proceso para desarrollar la donación, en la que manifiesta precisamente todos los
pasos administrativos necesarios a realizar en la consecución de una donación gracias
a los planes tácticos.
En el capítulo 12, se analizó el contenido de los programas tácticos de marketing
social, ahí se detallaron todas las actividades a realizar, recursos necesarios, personas
responsables y el tiempo necesario para cumplir con cada una de las tareas.
Además de anexar el plan de acción de marketing social es necesario desarrollar el
plan de acción con base en las cinco fases del proceso para abordar a los donadores,
para que el donador conozca los tiempos y las actividades a alcanzar en cada una de
las fases (ver tabla 16.2).
Tabla 16.2
Fases Tiempo estimado Tiempo real Resultados
I: Pre-acercamiento 1 a 4 semanas
II: Acercamiento 1 a 3 semanas
III: Donativo 1 semana
IV: Seguimiento 1 a 6 semanas
V: Construir la Permanente
relación
Plasmar en una tabla las diversas etapas del plan, con la descripción del tiempo nece-
sario para cada una de ellas y la relación de los resultados obtenidos, puede ayudar a
la pronta respuesta que debe emitir el donador ya que se le brindan los elementos ne-
cesarios para comprender el proceso total de la estrategia de integración en los progra-
mas sociales.
EL CONTROL, LA EVALUACIÓN
Y EL SEGUIMIENTO
Las medidas de control, evaluación y seguimiento dirigidas a los donadores se deben

realizar de manera periódica y en función de las cinco fases del proceso para abordar
a los donadores (ver tabla 16.3).
Tabla 16.3
Fases Evaluación del Estándar Tiempo Tiempo Seguimiento Monto

grado de en la misma esperado obtenido de la
cumplimiento: escala de donación
escala de 1 a medición
5 (1 pésimo
y 5 excelente)
I: 1 2 3 4 5 Valor esperado Acciones a tomar de

Pre-acercamiento para cumplir manera inmediata en
esta fase. cada fase.
II: 1 2 3 4 5 Valor esperado Acciones a tomar de

Acercamiento para cumplir manera inmediata en la
esta fase. fase anterior y esta fase.
1 2 3 4 5 Valor esperado Acciones a tomar de

III:
para cumplir manera inmediata en
Donativo
esta fase. cada fase.
1 2 3 4 5 Valor esperado Acciones a tomar de

IV:
para cumplir manera inmediata en
Seguimiento
esta fase. esta fase.
V: 1 2 3 4 5 Valor esperado Acciones a tomar de
Construir la para cumplir manera inmediata en
relación esta fase. esta fase.
Cada una de las cinco fases se evaluará de manera periódica para observar el grado de
cumplimiento y detectar los principales problemas que se tienen que enfrentar. La es-
cala de evaluación sugerida debe ser la propuesta por Likert de 1 a 5:
1. Cumplimiento pésimo.
2. Cumplimiento bajo.
3. Cumplimiento regular.
4. Cumplimiento bueno.
5. Cumplimiento excelente.
Se define el estándar mínimo necesario para que el proceso pueda continuar en cada
una de las fases y se determina desde un inicio el tiempo esperado para cada una, a fin
de compararlo con el tiempo que realmente se tomó en cada una de éstas. En la colum-
na penúltima se deben describir las acciones que se ejecutarán en cada una de las
fases involucradas para que el proceso no se detenga.
Gracias a este formato se puede experimentar cada una de las fases comprometidas
en el proceso para abordar a los donadores y hacerlos parte del plan estratégico de
marketing social no sólo como donador de dinero sino también como un gran porta-
dor de ideas y opiniones para mejorar las tácticas del programa de acción dirigido a la
población adoptante de los programas sociales.
Este formato de evaluación nos proporciona en la última columna, la posibilidad
de conocer el monto de la donación que se debe dar en la fase tres.
La integración del plan de acción con medidas de control, evaluación y segui-

miento se han visto últimamente beneficiados por la donación a través de la Internet;
Sargean, en su publicación de 2001, nos muestra cómo ha ido creciendo el acerca-
miento de los donadores a través de diseños innovadores de páginas de Internet, en las
que se invita a los donadores potenciales a realizar la donación en el momento que
ellos consideren pertinente y se les presente todos los medios necesarios para facilitar
su donación y los esquemas de información que ellos soliciten.
LAS TENDENCIAS DE LA PARTICIPACIÓN

DE LOS DONADORES Y EL SECTOR
PRIVADO EN LOS PROGRAMAS
SOCIALES
La tendencia apunta hacia una mayor participación e integración de trabajos en con-

junto entre el sector privado y los donadores para proyectos sociales específicos. Exis-
te una gran cantidad de personas y de empresas que manifiestan su preocupación y
deseos de intervenir en muchos de los problemas sociales a los que a diario se enfren-
ta la sociedad, como la contaminación del medio ambiente, la equidad en la formación
educativa, la prestación de los servicios de salud en la nación, la corrupción, la impu-
nidad, etcétera; como ejemplo se pueden mencionar los hallazgos de la investigación
realizada por Hurst, en la que ha encontrado mayor respuesta de la donación de las
personas que están directamente involucradas con el problema, como el caso de las es-
cuelas que han utilizado la procuración de fondos para proyectos genéricos de
éstas escuelas, como construir laboratorios, compra de equipo de computo, ampliar
áreas de investigación y desarrollo entre otras.
La persona física como donadora representa un potencial tan grande como el del
grupo de personas que conforman la población económica activa de una región, quienes
están dispuestas a proporcionar su tiempo y recursos, en la medida de sus posibilidades,
para enfrentar los diversos problemas sociales que afectan el bienestar de la comu-
nidad en general. Este crecimiento en el interés ciudadano por coparticipar en los
programas sociales se debe a la masificación del problema social en casi todos los paí-
ses en vías de desarrollo.
Se ha hecho evidente que no es suficiente con la aportación de los impuestos para
que el Estado proporcione bienestar, la coparticipación ordenada en el proceso de pla-
neación e implementación de los programas sociales se ha vuelto trascendental.
Cada una de las comunidades posee la tendencia de agruparse y nombrar a un je-
fe de zona para comunicar de manera ordenada su sentir y deseo de coparticipación.
La manera más utilizada para abordar a la persona física donadora es mediante el uso
de los medios de comunicación, la publicidad de boca en boca (lenta pero efectiva), la
integración de los promotores comunitarios, que cada día son más. El acercamiento
para estas personas debe ser mediante donaciones para proyectos sociales específicos,
como ejemplo se pueden citar muchos de los proyectos para el sector salud y el educa-
tivo que se han beneficiado de este tipo de donaciones. En su publicación de 2000,
Randall menciona la gran respuesta de los donadores cuando se exponen a proyectos
específicos de donación, como asociar la problemática social con el destino de la dona-
ción. Se observa con mayor frecuencia entre la población económicamente activa
que una pequeña parte de su salario se done a algún programa social y esta coparti-
cipación en los programas de ejecución social contribuye a que el individuo se sienta
mejor.
La empresa donadora es la clásica figura del sector privado, que se ha incremen-
tado de manera muy notoria en estos últimos años. La tendencia es que más empresas
de este sector participen de manera activa con las empresas del Tercer Sector. La gran
mayoría de las empresas que están coparticipando con organizaciones no lucrativas
para la solución de algunos de los problemas sociales han visto un retorno de su inver-
sión en mayor participación del mercado, mejor clima laboral, han mejorado su imagen
organizacional y se han dado cuenta de que es un excelente medio para reposicionar
o para posicionar a la empresa y sus productos.
La forma para abordar a este sector en franco crecimiento es mediante la elabora-
ción y presentación profesional de los planes de marketing social, con los respectivos
análisis de crecimiento y beneficio para las empresas. Las empresas del sector privado
se han dado cuenta de que apoyando una causa social podrán obtener beneficios ma-
yores en el entorno competitivo actual. Algunas empresas están conscientes de que el
consumidor está dispuesto a comprar los productos que patrocinen programas de bie-
nestar social.
En manos de cada organización sin fines de lucro está la posibilidad de integrar el
impulso y los deseos de coparticipación del sector privado y los de la población econó-
micamente activa en los diferentes programas sociales. La clave está en identificar los
problemas sociales que más afectan al futuro donante y abordarlo con la propuesta de
solución social a fin de contar con su donativo regular que permita cumplir con la di-
fusión y adopción de los productos sociales dentro de la comunidad.
En este capítulo se analizaron los puntos ne-

cesarios para el desarrollo del plan de marketing
social para los donadores. Se estudiaron las diferen-
tes clasificaciones de tipos de donadores con base en el
tipo de persona jurídica que realiza la donación, su frecuen-
cia, el tipo de donación, el grado de implicación del donador
en los programas sociales, y el tipo de interés o motivación.
Se proporcionó una breve y precisa definición del donador:
“Donador es toda persona física o moral que decide dar de
manera voluntaria para el beneficio de otros, de sí mismo y
de la comunidad en general”. El proceso de intercambio entre
las personas debe ser voluntario y mediante objetos de valor e
intercambiables en beneficio de las partes involucradas. El inter-
cambio entre el donador y la organización social está centrado
en la donación en dinero y/o especie efectuada por el donador
a cambio del bienestar social en la comunidad e indicadores
de desempeño que beneficien al donador, como mayor ven-
ta de sus productos y servicios, incremento en la participación
del mercado, mejor imagen y posicionamiento, entre otros. El
proceso de intercambio entre la organización no gubernamental
y la comunidad está basado en el beneficio social que otorga la
organización a través de sus productos y/o servicios a cambio de
la voluntad expresa de cambio de la población objetivo.
Se debe estudiar de manera detallada y exhaustiva el com-
portamiento del donador, para diseñar el plan estratégico de
marketing social en función de los factores que afectan el com-
portamiento, como son: la mezcla de marketing; las variables
del entorno que afectan el comportamiento del consumidor,
como son las económicas, políticas, legales y tecnológicas; las
variables propias de cada individuo como las demográficas,
psicográficas, sociales, económicas; y el proceso para la toma
de decisiones. Entre mayor conocimiento se tenga del com-
portamiento del consumidor, la probabilidad de éxito en el
proceso de acercamiento será mayor.
En el proceso para abordar al consumidor se sugiere se-
guir cinco fases adecuadamente conectadas, que se deben
llevar a cabo de manera jerárquica. La primera se conoce como
de preacercamiento acompañada por un resumen ejecutivo
del plan estratégico de marketing social; la segunda consiste

en el acercamiento, seguida de la de donativo, que finaliza
con la donación misma; la cuarta implica el seguimiento que
se debe realizar al donador para informarle de los resultados
obtenidos gracias a su donación y la quinta está relacionada
con la construcción de relaciones a mediano y largo plazo con
los donadores, a fin de asegurar los recursos necesarios para
la ejecución de los programas sociales del próximo periodo.
Se definieron los puntos que debe comprender el plan de
acción, además de las medidas de control, evaluación y segui-
miento.
Se dio término a este capítulo con algunas reflexiones acer-
ca de la tendencia de la participación de los donadores y del
sector privado en la implementación de los programas sociales,
las cuales son muy alentadoras y la inclinación de estos jugado-
res en el quehacer de los escenarios sociales apunta hacia una
mayor participación cada vez mayor.
Visite los siguientes sitios de Internet y presente un reporte acerca de la utilidad de los mismos en las
estrategias para integrar donadores regulares a una campaña social ampliamente conocida de su localidad.
http://www.crest.org/index.html
http://www.ca.org/
http://www.cpsr.org/, Computer Professionals for Social Responsibility’s
http://www.eff.org/, Electronic Frontier Foundation
http://www.nathannewman.org/edin/,economic Democracy Information Network (EDIN)
http://www.envirolink.org/about.html
http://www.ehmi.org/
http://fdncenter.org/, The Foundation Center
http://www.foe.co.uk/, Friends of The Earth
http://www.globalfundforwomen.org/, Global Fund for Women
http://www.greenpeace.org/preferences/change-lang
http://www.brown.edu/departments/world_hunger_program/infact
http://www.infact.org/
http://www.igc.apc.org/index.html/, Institute for Global Communications
http://www.iisd.ca/linkages/index.html
http://www.charity.org/global, impact Home Page
http://lpf.homestead.com/, Sitio del Partido Libertario de Florida
http://www.pfdf.org/, antes The Drucker Foundation
preguntas
de reflexión
1. Diseñe el perfil de donador para una o dos campa-

ñas sociales de su localidad.
2. ¿Cómo invitaría a los donadores para que apoyen el
programa social?
3. Describa el comportamiento de los donadores fre-
cuentes de su localidad.
4. Diseñe el proceso para abordar a un donador de su
localidad.
5. ¿Qué documentos de apoyo elaboraría para los do-
nadores?
CASOS PRÁCTICOS
Mi primera vez... como voluntario
Jorge Guinzburg, conductor
Cuando se habla de la “primera vez”, inevitablemente se evoca la sonri-
sa pícara de Jorge Guinzburg, arrinconando a sus entrevistados. Pero el
conductor, también tuvo su primera vez... como voluntario. De chico co-
laboró con los chiquillos del barrio, haciendo colectas y, más tarde, ayu-
dando en la obra del padre Mario. Sin embargo, Guinzburg prefiere con-
tabilizar como primera vez aquel momento en que tomó la decisión de
unirse a Carlos Bianchi y a Daniel Comba para generar un proyecto des-
tinado a crear una docena de hogares para niños y ancianos en distintos
puntos del país.
En el marco de ese proyecto, ya se está trabajando en la construcción del
primer hogar, en San Marcos Sierra, donde trabaja la hermana Theresa Va-
rela. La idea es que la religiosa tenga un lugar donde recibir a cerca de dos
mil chicos, a los que asiste regularmente. Allí, los niños podrán aprender de-
portes, idiomas y oficios.
Cuando se le pregunta por qué decidió embarcarse en el desafío de
ayudar a los que menos tienen, Guinzburg reflexiona: “Cada vez que
un chico me para por la calle para pedirme una moneda, bajo el vidrio
de la ventanilla y trato de hablar con él para ver qué le pasa o qué ne-
cesita... Lo que más me impacta es saber que esos chicos no tienen una
propuesta que les permita contar con una salida laboral. Hay una serie
de oficios como los de carpintero, plomero, electricista o albañil, que les
permitirían salir adelante. Creo que si se les ofrece esa posibilidad, se-
guramente esos niños nunca van a pensar en salir a robar”.
Proyecto de recaudación encabezado por Guinzburg: 4314-8111.
Virginia Gusmano y Gabriela Loiácono, ejecutivas
“Nuestra intención no era darles plata y quitárnoslos de encima, sino

asumir una actitud más comprometida. Fue una emoción muy profunda
estar cerca de esos chicos que no sólo tienen carencias materiales, sino
también afectivas”, dice María Virginia Gusmano, una licenciada en Pu-
blicidad de 27 años que quiso experimentar en carne propia eso de ser
voluntaria.
Junto a su amiga Gabriela Loiácono, de 30 años, decidió que esa “prime-

ra vez” haciendo cosas por los demás fuera en el comedor de Nora Alba-
rracín, en Ciudad Oculta. En el 98 festejó allí el Día del Niño junto a cientos
de chicos necesitados. Desde entonces, las amigas organizan colectas entre
familiares y amigos para donar al comedor.
Pero además, colaboran con Albarracín en la elaboración de un proyec-
to que permita a quienes frecuentan el comedor comunitario “lograr su pro-
pio desarrollo sustentable”, explica Virginia. “Una de las ideas es conseguir
una pañalera y las materias primas necesarias para que empiecen a traba-
jar en la fabricación de pañales. Nosotras los estamos ayudando a que or-
ganicen todas esas ideas y para que las presenten ante algunas entidades
que puedan ayudarlos”.
Empresas solidarias
La acción invisible del sector privado
¿Cuántas empresas apoyan a las organizaciones de la comunidad? ¿Qué ti-
po de contribuciones realizan? ¿Esta colaboración forma parte de políticas
institucionales o tienen un carácter coyuntural? ¿Cuánta confianza se depo-
sita en las organizaciones sociales?
Para responder a éstas y otras preguntas, ICD dará a conocer en breve
los resultados de una encuesta a empresas. El objetivo de este estudio con-
siste en ampliar el conocimiento acerca de los alcances de una actividad en
rápido crecimiento y responder a las demandas de información de empresas,
organizaciones del Tercer Sector, instituciones del Estado y sectores acadé-
micos.
Mientras avanza el procesamiento de los datos, algunas conclusiones
preliminares sugieren que se está en presencia de un fenómeno más ex-
tendido de lo que se supone, aunque invisible: más del 60% de los empre-
sarios prefiere mantener un perfil bajo y sólo un 12% hace públicos sus
aportes, con el consiguiente bajo impacto o repercusión de este tipo de
acciones.
Propuesta legislativa para ONGs

El Tercer Sector en el parlamento nacional
El Tercer Sector entró al Congreso nacional de la mano de la Comisión de
Asuntos Cooperativos, Mutuales y ONGs de la Cámara baja, que preside el
diputado René Balestra (UCR). La propuesta pretende impulsar la participación
de las entidades de la sociedad civil en la elaboración de proyectos de ley
que favorezcan el desarrollo del sector mediante un nuevo estatus jurídico
y fiscal. Para ello se creó la Subcomisión de ONGs, cuyo titular, el diputado
Mario Cafiero (PJ), analiza en este diálogo qué puede esperar la sociedad ci-
vil y manifiesta la necesidad de llegar a un consenso entre todos los actores
sociales para alcanzar el objetivo.
—¿Por qué se creó la Subcomisión de ONGs en la Cámara de Diputados?
—El tema fue que ninguna comisión del Parlamento atendía específicamen-
te a las ONGs. Esta subcomisión tiene básicamente dos funciones: estable-
cer un vínculo institucional con las ONGs desde el Parlamento para que estas
entidades participen en el proceso legislativo. No es una tarea sencilla, pero
creo que es muy importante que exista una suerte de lobby social. Además,
hay que hacer un estudio crítico de las leyes vigentes y proponer a las
ONGs que participen en la redefinición de un nuevo marco legal para el
sector.
—Concretamente, ¿cómo se trabajará con las ONGs?
—Como resultado del seminario del 22 de octubre de 2003 en el Con-
greso nacional, se hará un trabajo de talleres con los aspectos de la ley que
es necesario modificar; tras lo cual se trabajará en la elaboración de una
nueva ley y en el 2004 se presentará el proyecto de ley en materia de or-
ganizaciones de la comunidad.
—La Ley de Fundaciones en Argentina es del año 1972. ¿Qué aspectos
de esa ley habría que modificar o qué nuevas figuras legales sería necesa-
rio incorporar?
—Está claro que después de veintiséis años la sociedad argentina cambió
y entonces es necesario repensar los instrumentos con los que se contaba.
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493
Parte 5
capítulo 17
• Las tendencias en el marketing social
El futuro del marketing social
capítulo
capítulo 17 17
Las tendencias en el
marketing social
OBJETIVOS
1. Sembrar la curiosidad por aprender
cada día más acerca del marketing
social
2. Comprender el alto grado de
implicación del sector privado
en los programas sociales y de-
finir su postura en la continua-
ción del apoyo a los progra-
mas
3. Analizar la situación de la
profesionalización de las áreas
funcionales del marketing so-
cial, como la procuración de
fondos y la planeación estratégi-
ca, mediante la integración de
los tres sectores (gubernamental,
privado y Tercer Sector)
494 El futuro del marketing social parte 5
ntroduc ci ó n
¿C uál es el futuro del marketing social? ¿Será alentador? ¿Cuál será su es-
cenario de mayor importancia? Se puede afirmar con seguridad que el futuro de
esta disciplina se verá reflejado en la implementación de táctica exitosas de marke-
ting en el ambiente de los negocios en el contexto social. A finales de la primera
década de 2000 se verá la implementación del marketing social en las institucio-
nes gubernamentales de desarrollo social, de salud, educación y de manera muy
especial en todas las actividades de promoción para el bienestar social; también se
atestiguará a finales de esta década la realización del marketing social a gran
escala en casi todas las organizaciones no gubernamentales y en el sector pri-
vado se verá aproximadamente un poco más de una cuarta parte de estas empre-
sas con áreas funcionales de compromiso social o de marketing social dentro de
su estructura organizacional.
Hablar del futuro siempre es tentador y mágico a la vez, pero hablar del futuro
en función del seguimiento de diferentes variables implica simplemente describir
lo que con mucha probabilidad se presentará. Este es el caso en el último capítulo
del libro de marketing social, teoría y práctica, en el que se darán las principales
tendencias en función del seguimiento a través del tiempo de las variables socia-
les, económicas, políticas, culturales, tecnológicas, ecológicas y de compromiso
ciudadano.
En este capítulo se analizará el futuro de la implicación que tendrá el sector
privado ante los retos sociales que se están enfrentando día a día, de ahí el surgi-
miento del sector privado como una de las principales fuentes canalizadoras de re-
cursos y de apoyo técnico para hacer de las empresas sociales organizaciones más
eficientes y eficaces en la implementación de los programas sociales.
Los programas de interacción entre el sector gubernamental, sector privado y
las organizaciones de la sociedad civil u organizaciones no gubernamentales
serán más frecuentes y con mayor intensidad.
Es inevitable la profesionalización que se está presentando en la procuración
de fondos nacionales e internacionales para las diversas organizaciones no lucrati-
vas que tienen programas sociales bien consolidados.
También se revisará en este capítulo la tendencia del principio de autogestión
con el que debe operar toda organización social, por lo que es necesario que per-
ciba ingresos y que compita con las empresas del medio para recibir los fondos
suficientes que contribuyan a cubrir los gastos de operaciones y poder utilizar las
donaciones al cien por ciento en beneficio de la población adoptante objetivo.
capítulo 17 Las tendencias en el marketing social 495
EL NIVEL DE IMPLICACIÓN DEL SECTOR

PRIVADO EN ACTIVIDADES SOCIALES:
EL SECTOR PRIVADO COMO
CANALIZADOR DE FONDOS
Y APOYO TÉCNICO
La sociedad en general está impulsando la mayor participación del sector privado en la

administración de programas de impacto social, esta tendencia se debe al buen papel
que este sector ha desarrollado en el ambiente competitivo de los negocios. Cuando
el sector privado participa en la administración de los programas sociales, la población
en general lo aplaude y decide apoyar a la empresa privada que lo hace con la mayor
compra de sus productos, debido al conocimiento ampliamente difundido de que el
dinero se invertirá en el programa social patrocinado o administrado por el sector
privado. Se estima que un poco más de una cuarta parte de las empresas líderes de
cada nación al final de la primera década del 2000, contarán dentro de su estructura
orgánica con el área funcional de responsabilidad y desarrollo comunitario, con una
gran actividad del marketing social.
Se evidenciará un auge de fundaciones creadas por el sector privado para canali-
zar sus donaciones y apoyo técnico de manera directa, a fin de granjearse cada día
más el voto de confianza proporcionado por el consumidor final de sus productos.
Esto se debe a la lenta profesionalización de las organizaciones sociales, ya que la
mayoría de ellas fueron creadas por personas con el mínimo conocimiento de admi-
nistración, gestión, finanzas, economía, etcétera. Las empresas del sector privado
prefieren crear su propia fundación para invertir sus recursos destinados al apoyo
comunitario y administrar por cuenta propia los programas sociales que les reditúen
un mayor impacto ante la sociedad en general y la competencia. La decisión de crear
fundaciones, está siendo impulsada por los escasos resultados sociales logrados por la
organización social, dejando entrever la inadecuada administración e inversión de los
recursos proporcionados.
El marketing de causas crecerá de manera exponencial en las dos primeras déca-
das de 2000, ya que el compromiso por conservar la ecología ha pasado del estado de
preocupación al estado de ocupación, bajo el enfoque del marketing ecológico. Cada
día son más las personas que desean hacer algo para contribuir en la solución de los
problemas sociales y con la confianza que se le tiene al sector privado como administra-
dor, ejecutor y auditor de los programas sociales, se puede vislumbrar un panorama
muy alentador para que el sector privado participe de manera más activa en la imple-
mentación de los programas sociales.
Este sector debe asumir dos funciones que serán demandadas en los primeros años
del presente siglo y que puede desempeñar muy bien:
◆ La función de canalizador de fondos con beneficio: se va a profesionalizar la

función correspondiente a la canalización de fondos con beneficio, es decir,
solamente se apoyarán aquellos programas sociales que puedan brindarle al

sector privado un mayor beneficio en ventas, posicionamiento, imagen y par-
ticipación de mercado. Se va a incrementar el enlace entre programa social y
lanzamiento al mercado de nuevos productos y/o servicios del sector privado,
ya que el marketing de causas es un excelente medio para estrategias de desa-
rrollo del mercado, es muy útil para que el mercado se dé la oportunidad de
probar un nuevo producto que apoya a una causa social para la comunidad.
Algunas personas podrán ver mal estas estrategias comerciales, pero la verdad
es que la mayoría de las personas están dispuestas a consumir aquellos pro-
ductos cuya parte de ventas serán destinadas hacia un programa social y sen-
tir que gracias a estos actos se está contribuyendo en algo al bienestar de la
comunidad.
◆ La función de apoyo técnico: esta función será cada día más demandada por
las organizaciones no lucrativas, debido a la gran experiencia de modelos
administrativos con éxito implementados en el sector privado. Para 2020,
casi la totalidad de las organizaciones del Tercer Sector, implementarán es-
quemas de administración por procesos, con el enfoque de autogestión y
para ello requiere de la función que debe asumir el sector privado, en ser un
entrenador para la implementación de los esquemas administrativos mo-
dernos, con plataforma tecnológica y sistemas de administración integral
similares a los del sector privado. Se incrementará de manera exponencial
la formación universitaria de personas en tópicos de compromiso y desarrollo
social.
◆ La función de entrenador: es una función que no ha querido ejercer el sector
privado, pero con los resultados tan positivos que ha obtenido hacia sus indi-
cadores de crecimiento gracias a la participación activa de programas sociales,
no le queda otra salida más que la de entrenar para que las organizaciones sin
fines de lucro manejen los esquemas de administración, tecnologías y liderazgos
implementados en el sector privado. A mayor eficiencia de las organizaciones
sociales, mayor será el impacto social que tendría la empresa del sector priva-
do que apoya los programas sociales y por ende, mayor será el crecimiento de
sus indicadores de desempeño.
◆ La función de integración entre las organizaciones del Tercer Sector y el sector
gubernamental: el crecimiento del papel de integrador entre organizaciones
no gubernamentales e instituciones gubernamentales es progresivo, para que
de manera conjunta se diseñen los programas sociales. Es claro que este papel
lo deben asumir las organizaciones no lucrativas, pero de manera inicial se ob-
servará a finales de la primera década de 2000 una mayor integración entre el
sector privado y las organizaciones no gubernamentales, ocupando entre las
dos la función de integración del sector gubernamental.
Hacia el interior de la estructura organización de las empresas líderes del sector priva-
do se desarrollará el área de responsabilidad social de las empresas con actividades
cien por ciento de marketing social. Se espera un rápido crecimiento de estas acti-
vidades de responsabilidad social para la primera década de 2000, con una franca
consolidación para 2020, debido a la presión social que ejerce el mercado en el con-
sumo de productos y/o servicios de empresas privadas que patrocinan eventos de
mejora social.
LOS PROGRAMAS DE INTERACCIÓN

GOBIERNO-SECTOR PRIVADO
Y OSC-ONGs
La interacción entre las instituciones del sector gubernamental, organizaciones del

Tercer Sector y las empresas del sector privado se realizarán con mayor frecuencia e
intensidad, para enfrentar los problemas sociales de manera conjunta y no mediante
esfuerzos aislados. Esta situación favorecerá la etapa de consolidación del Tercer Sec-
tor para 2020, en el ámbito nacional e internacional.
Ha quedado demostrado en todos los países que el bienestar social es un derecho y
un deber todos los ciudadanos, de ahí la participación ciudadana y de todos los secto-
res para enfrentar problemas comunes de la sociedad. Se constatará la consolidación
de la integración de los tres sectores para hacer frente a los inagotables problemas
sociales que padecen día con día los ciudadanos. Se desarrollarán esquemas de copar-
ticipación y corresponsabilidad solidaria para proporcionar un frente común ante la
problemática social, como ejemplo, podemos mencionar la gran participación del Sec-
tor Privado de manera conjunta con el Sector Público y las ONGs, para hacer frente a
problemas de la niñez, como el caso de Danone, Telmex, TV Azteca y McDonald’s entre
otros. Esta es una situación que se patentizará en casi la totalidad de los países del glo-
bo terráqueo. Ningún sistema de gobierno actual puede asumir la responsabilidad del
logro del bienestar social por sí solo, tiene que presentarse una suma de esfuerzos de
todas las manos que quieran colaborar en la construcción del un mejor nivel de vida.
Los tres sectores trabajarán de manera conjunta gracias también a la gran partici-
pación que asumirá la población civil para construir el bienestar de la comunidad.
Toda persona quiere vivir bien, sin importar nacionalidad, religión o credo.
El Estado tiene que dar las condiciones necesarias para que se presente el estado de
derecho en el que todos puedan convivir, sin inequidad, sin impunidad y con la aplica-
ción inmediata de justicia a las personas que delinquen o que cometen actos que rom-
pen la armonía social siempre buscada por todos los ciudadanos de bien.
Ante este escenario, el Estado será un promotor más para la creación y consolida-
ción de algunas organizaciones no lucrativas que recibirán aportaciones guberna-
mentales para la implementación de los programas sociales.
Se regularizará de manera legal y fiscal a todas las organizaciones no lucrativas,
para que reporten al fisco correspondiente sus movimientos y estados financieros.
En la integración se espera que la iniciativa la asuman las organizaciones del
Tercer Sector, con la documentación necesaria para ello en la que se detalle la corres-
ponsabilidad de cada uno de los tres sectores en la implementación de los programas
sociales. Esta iniciativa puede estar apoyada por las empresas del sector privado, ya
que se vería a la organización no gubernamental como una entidad neutral y que pue-
de integrar los recursos proporcionados por todos.
Para 2010, se consolidarán algunas alianzas tácitas entre empresas del sector priva-
do y algunas organizaciones del sector no gubernamental y para 2015, se formalizarán
las alianzas en contratos legalmente establecidos con las sanciones de ley por incumpli-
miento de las cláusulas preestablecidas y convenidas, en otras palabras, se formalizarán
las alianzas tácitas con las que operan actualmente algunas organizaciones.
Los grupos de voluntariado se integrarán como parte importante para la ejecución
de todo programa social de manera oficial e institucional a finales de 2010; se espera
una contratación por proyecto establecido con todas las prestaciones de ley (para cu-
brir los gastos en los que incurrirá la persona voluntaria y proteger su integración du-
rante el tiempo de contratación por proyecto) y con un trato institucional que otorgue
reconocimientos por antigüedad como miembro voluntario de la organización no lu-
crativa. La integración se observará dentro de la estructura organizacional con la pre-
sencia de una figura responsable de la administración de este capital humano.
En la primera década de 2000, crecerá de manera exponencial la figura de promo-
tor social de la misma comunidad, quien puede contribuir a la pronta diseminación de
los productos sociales dentro de su comunidad y para la segunda década se evidencia-
rán convenciones nacionales e internacionales de promotores sociales comunitarios,
para conocer y difundir las mejores prácticas.
LA PROFESIONALIZACIÓN
DEL ÁREA DE PROCURACIÓN
DE FONDOS
Las actividades de procuración de fondos se profesionalizarán y se contratará a personas

preparadas para ejercer estas actividades dentro de toda organización no lucrativa.
El cobro por los servicios proporcionados a la comunidad se dará con mayor fre-
cuencia, se realizarán actividades públicas y de sorteos para la procuración de fondos
que contribuyan a solventar los gastos administrativos de las organizaciones ya que
toda donación proporcionada debe ser invertida de manera íntegra en la solución del
problema social. Watt, en su publicación del 2001, concluye que los donadores harán
mayor énfasis en preguntar hacia donde se canalizarán sus aportaciones y que recibi-
rán a cambio de la donación, por lo que se incrementarán las estrategias para reten-
ción de donadores bajo el esquema del marketing de relaciones, de ahí que se necesita
profesionalizar a las personas que se dedican a las actividad de procuración de fondos.1
Ningún donador quiere efectuar donativos para que se utilicen como gastos admi-
nistrativos, es por ello que el área de procuración de fondos se profesionalizará en la
1
Watt, Charles, “Ask... the secret to fund raising”, Fund raising management, Garden City, vol. 32, 3a. ed.,
p. 40-42.
primera década de 2000 y se consolidará dentro de la estructura orgánica de toda

ONG para 2015.
Para el año 2010 se tendrá sistematizado el mercado potencial de donadores, con
la respectiva clasificación con base en el monto y la frecuencia de la donación. Para es-
ta fecha se tendrá un amplio conocimiento de la conducta o del comportamiento del
donador y en función de este conocimiento, se desarrollarán los planes estratégicos de
marketing social a la medida del donador, para construir relaciones más duraderas
con estas fuentes de procuración de fondos a implementar en los programas sociales
para periodos de cinco y 10 años de duración.
Los “caza donaciones” tendrán su momento de gran apogeo para 2005, pero éste
se desvanecerá para 2010, debido a la contratación por nómina de personas que des-
de el interior de la organización se dediquen sólo a realizar este tipo de actividades y
evitar de esta manera el desgaste de las aportaciones por comisión cobrada por el
“caza donaciones”. Hay que tener presente que todo donador quiere ver realmente
que su donación se invierte al cien por ciento en la población con la necesidad social
detectada y atendida por el programa de marketing social.
El auge de los “caza donaciones” será ampliamente conocido y divulgado en los
principales medios de comunicación, se conocerán sus habilidades, estilos admi-
nistrativos y esquemas de trabajo que nutrirán de manera inmediata a las personas
contratadas por las organizaciones sociales para que realicen este tipo de actividades
de manera directa y con el respaldo directo de la ONG.
Las principales universidades de los países en vías de desarrollo ofrecerán para me-
diados de la década de los años 2000, cursos de procuración de fondos, seminarios, di-
plomados y especialidades, para contribuir de esta manera los nuevos esquemas de
trabajo que demandarán las ONGs.
La profesionalización de la procuración de fondos se verá en más de 60 por ciento
de las organizaciones no lucrativas en la primera década de los años 2010, con una
franca consolidación para la segunda década de 2000.
Las empresas del sector privado pedirán más requisitos al final de la primera déca-
da de 2000, al momento de otorgar donativos. Este sector desarrollará documentos
con la información solicitada al sector no gubernamental, los cuales tendrán que se-
guir al pie de la letra si quieren contar con la donación o patrocinio de la empresa del
sector privado. Dentro de estos requisitos las empresas privadas solicitarán reportes
periódicos y un informe final a la organización social acerca del impacto social alcan-
zado. Obviamente estas exigencias apuntan a una rápida profesionalización de las ac-
tividades de procuración de fondos.
LA OPERACIÓN DE LAS OSC

Y LAS ONGs BAJO EL PRINCIPIO
DE AUTOGESTIÓN
A finales de la primera década de 2000, sobrevivirán las organizaciones sociales que
operen bajo el principio de autogestión (que generen su propio ingreso para cubrir los
gastos de administración y de operación, bajo modelos administrativos conocidos y

confiables) y que logren solventar sus gastos generales mediante los ingresos obteni-
dos por la prestación de sus servicios o por venta de sus productos básicos. No deben
subsistir de las cuotas proporcionadas por sus afiliados y menos de las donaciones
otorgadas para las causas sociales. ¿Cómo sobrevivir entonces? Tan sencillo como re-
cibir una remuneración por los productos y/o servicios otorgados a la comunidad en
general, bien con pagos por eventos o por medio de pagos por capitación proporciona-
dos por el estado o por empresas del sector privado, a través de seguros.
El donador no desea subsidiar a las ONGs, el donador requiere que su donativo lle-
gue de manera directa a la persona o a la comunidad que está siendo afectada. El
donador exigirá cada día más transparencia en el manejo de los recursos donados y no
perdonará los malos manejos de sus donaciones o que éstas se utilicen para otros fines
que decida la organización no lucrativa.
En 2020 más de un ochenta por ciento de las organizaciones no gubernamentales
estarán operando bajo este principio, con la implementación de modelos administra-
tivos similares a los del sector privado. Esta labor dependerá en gran parte del papel de
entrenador que tiene que jugar la empresa del sector privado con su respectiva funda-
ción o con la organización social que esté apoyando con recursos económicos y técnicos.
También dependerá de la calidad de la oferta universitaria de cursos orientados hacia
la administración de las ONGs.
Para 2015, los directivos de la gran mayoría de las ONGs del mundo contarán con
la preparación necesaria para ejercer el cargo y tenderá a desaparecer el administra-
dor empírico con escaso conocimiento administrativo y de negocios.
Las características del ejecutivo de estas organizaciones serán equivalentes al del
ejecutivo de una organización del sector privado, en cuanto a preparación, habilida-
des y competencias, pero con una gran diferencia en la percepción salarial, debido a
que el ejecutivo del sector privado ganará 60% más que el ejecutivo del sector sin fines
de lucro.
A finales de la primera década de 2000, se incrementará de manera notoria la
oferta universitaria en administración de instituciones públicas y administración
para organizaciones del Tercer Sector; se incrementará la oferta de cursos, seminarios
y diplomados para las áreas funcionales de las organizaciones no lucrativas como:
sistemas de información, administración gerencial de las ONGs, procuración de fondos,
administración de costos, administración de operaciones, marketing social, calidad,
planeación estratégica y administración financiera, entre otros.
Para funcionar según el principio de autogestión, se necesita capacitar a las perso-
nas que están dirigiendo las ONGs en este momento y formar a la generación del cam-
bio que se presentará durante la década de 2020, fecha en la que se espera que más de
un 80 por ciento de las organizaciones no lucrativas operen con base en el principio
de la autogestión (que se mantengan por sí mismas) con indicadores de rentabilidad
social más que de rentabilidad económica, es decir, mostrar el impacto de la difusión
del producto social entre los miembros de la comunidad.
En definitiva el futuro del marketing social

es muy alentador y se espera una amplia de-
manda de profesionistas con este perfil.
El sector privado asumirá su función de entrenador
y de patrocinador en la creación de fundaciones para cana-
lizar los recursos económicos, técnicos y humanos del sector
privado en los diversos programas sociales.
Los programas de interacción entre el gobierno y el sector
privado crecerán de manera exponencial debido a la coparti-
cipación y corresponsabilidad en el manejo de los problemas
sociales. Las organizaciones del sector no gubernamental de-
ben asumir el papel de integrador entre el sector privado y
el gubernamental, debido a la ocupación natural que cada
uno de estos sectores tiene cotidianamente, en tanto que las
organizaciones sociales fueron creadas para realizar activida-
des sociales de manera conjunta y no de manera indepen-
diente.
El área de procuración de fondos se profesionalizará en la
primer década de 2000, con una franca presencia de cursos
universitarios para capacitar al talento humano que decida
orientarse a estas actividades.
La operación de las organizaciones no gubernamentales
según el principio de autogestión atestiguará un franco cre-
cimiento, es decir, que se mantengan por sí mismas sin tener
que utilizar los donativos en gastos de administración, debi-
do a que el donador no desea convertirse en subsidiario de
los gastos administrativos de las organizaciones no guberna-
mentales.
preguntas
de reflexión
1. Mencione 10 tendencias que marcarán el cambio de

las organizaciones no gubernamentales.
2. ¿Cuál cree usted que sea el futuro de la UNICEF?
3. ¿Se ve usted en cinco años trabajando en una ONG?
¿Por qué?
CASOS PRÁCTICOS
Publicación en el número 23 de Tercer Sector
Empresas solidarias
La acción invisible del sector privado
¿Cuántas empresas apoyan a las organizaciones de la comunidad? ¿Qué
tipo de contribuciones realizan? ¿Esta colaboración forma parte de políti-
cas institucionales o tienen un carácter coyuntural? ¿Cuánta confianza de-
positan en las organizaciones sociales?
Para responder a estas y otras preguntas, ICD dará a conocer en bre-
ve los resultados de una encuesta a empresas. El objetivo de este estudio
consiste en ampliar el conocimiento acerca de los alcances de una activi-
dad en rápido crecimiento y responder a las demandas de información
de empresas, organizaciones del tercer sector, instituciones del Estado y
sectores académicos.
En tanto avanza el procesamiento de los datos, algunas conclusiones
preliminares sugieren que estamos en presencia de un fenómeno más ex-
tendido de lo que se supone, aunque invisible: más de un 60% de los
empresarios prefiere mantener un perfil bajo y sólo un 12% hace públi-
cos sus aportes, con el consiguiente bajo impacto o repercusión de este
tipo de acciones.
Tercer Sector, núm. 21

Voluntariado que crece
Se puso en marcha, en su segundo año, el Curso de voluntariado so-
cial que realiza la Asociación Cristiana de Jóvenes (ACJ) en coordinación
con ICD. El curso comenzó el 10 de junio y tendrá una duración de tres
meses de clases teóricas más tres meses de pasantías en organizaciones
sociales. Participan 60 jóvenes con los que se formaron tres grupos, ar-
monizando los cursos con las posibilidades y disponibilidad de cada uno.
La mayoría de los jóvenes que participan del curso tienen formación
universitaria, proceden principalmente de las carreras de sociología,
trabajo social y psicología, o de experiencias de trabajo en organizacio-
nes sociales o parroquias, señaló el coordinador del curso Emilio Caputti.
Se ha dado una buena combinación e integración entre la formación
académica y la práctica, agregó.
Otro dato que llama la atención es que en su mayoría se trata de
jóvenes del interior que están cursando sus estudios universitarios en
Montevideo o que viajan específicamente de ciudades cercanas como
Canelones y Las Piedras.
Dado el éxito que tuvo este curso el año anterior, se aplicó también en
el departamento de Colonia con el apoyo del Instituto Nacional de la Juven-
tud (INJU) y la Oficina de Juventud de la Intendencia Municipal de Colonia.
Se llevaron a cabo cuatro talleres en distintas localidades del departamento,
donde participaron un total de 27 jóvenes de las ciudades de Colonia del
Sacramento, Juan Lacaze, Nueva Palmira, Florencio Sánchez y de su vecina
Cardona, del departamento de Soriano. Se están estudiando diversas posi-
bilidades de multiplicar esta experiencia en otros departamentos.

2a. encuesta “Donaciones y trabajo voluntario en Argentina”
Los argentinos reafirman su tendencia a dar
A principios de julio el Foro del sector social recibió el informe preliminar de
la segunda encuesta acerca de las “Donaciones y trabajo voluntario en Argen-
tina”. El trabajo contó con la financiación del Programa de Naciones Unidas
para el Desarrollo y fue realizado por el Instituto Gallup Argentina, quien
puso sus equipos técnicos a disposición de esta encuesta, desarrollada en un
universo total de 1248 casos.
Tras la 1era. encuesta realizada en 1997, la expectativa estaba puesta en
la mejoría o el deterioro que sufrió la disposición a donar dinero o trabajo
voluntario por parte de los argentinos, sin embargo, la tendencia se mantie-
ne firme en los parámetros conocidos. Seis de cada diez entrevistados (58%)
confían en las organizaciones sin fines de lucro para la resolución de proble-
mas sociales en nuestro país, guarismo sólo superado por la Iglesia Católica
con el 64%, y seguido por las escuelas públicas (56%) y universidades esta-
tales (53%). Al ponderar la desconfianza que los entrevistados tienen hacia
diferentes instituciones, las mayores cifras corresponden a los partidos polí-
ticos (85%), al Congreso Nacional (76%) y al Estado Nacional (72%).
El 48% de los encuestados tiene una evaluación positiva de las orga-
nizaciones sin fines de lucro. La mejor imagen, al igual que el año pasado,
la tiene la Iglesia Católica (57%), luego vienen las organizaciones sin fines
de lucro, la escuela pública (47%), las universidades estatales (42%), y al fi-
nal de la clasificación se ubican los sindicatos (10%) y los partidos políticos
(9%). Por su parte, y quizá esto refuerce la idea de la importancia que está
adquiriendo el Tercer Sector, “un 81% de la población señala una mayor ne-
cesidad actual de las organizaciones sin fines de lucro que hace cinco años”,
en tanto el 52% de los entrevistados considera que actualmente hay una
mayor eficiencia en las organizaciones sin fines de lucro de lo que se exis-
tía cinco años atrás.
Dos de cada diez consultados (20%) declararon haber realizado algún
trabajo voluntario en el último año, un porcentaje idéntico al de la primera
encuesta. Por otra parte, el 32% aseguró haber realizado trabajo voluntario
alguna vez. Un dato importante para revelar es que casi cuatro de cada
diez voluntarios, afirmó haberse acercado por iniciativa personal a la
organización (37%). Entre las instituciones beneficiarias de ese trabajo
voluntario, las parroquias, templos y asociaciones religiosas se encuen-
tran al tope de la lista (34%), le siguen los clubes deportivos (15%), enti-
dades sin fines de lucro (14%), asociaciones barriales o sociedades de fo-
mento (12%) y entidades de ayuda solidaria o acción social (10%).

Visita de Gary Stern, especialista en marketing y desarrollo or-
ganizacional
“Necesitamos que nuestros negocios adquieran mayor responsabilidad
social”.
El estadounidense Gary Stern es especialista en marketing y ha trabaja-
do durante años en el planeamiento estratégico y el diseño de políticas
de organizaciones sin fines de lucro. Llegó al país invitado por la Funda-
ción compromiso y el 26 de junio de 2003 se reunió con miembros de di-
versas instituciones del sector no lucrativo de la Argentina para exponer
su estrategia sobre el mejor modo de lograr la implicación empresarial en
cuestiones sociales. Según su visión, marketing y responsabilidad social
se necesitan mutuamente.
Gary J. Stern es miembro de una consultora especializada en mar-
keting, planeamiento estratégico y desarrollo organizacional de organiza-
ciones sin fines de lucro y autor de varios libros incluyendo Marketing
para instituciones sin fines de lucro, vol. 1.
Las siguientes líneas sólo pretenden ser un esbozo acerca de su teoría
sobre el uso de herramientas de marketing aplicadas a cuestiones como
la implicación empresarial en temas sociales.
El diagnóstico es claro: en Argentina, el sector empresarial —en ge-
neral— adolece de una cultura de la responsabilidad social, y no hay
elementos probados sobre cómo hacer para incentivarlos a ser más so-
lidarios. Gary Stern comienza su alocución diciendo que todo es desalen-
tador si vemos por un lado los negocios y por otro lado a nosotros, la
sociedad civil. Sin embargo, asegura que las emergencias siempre han
producido oportunidades para el sector social. Al pensar en términos
sociales hay dos factores que interactúan permanentemente: el pensa-
miento y el comportamiento.
La idea actual es que los negocios deberían adquirir una respon-
sabilidad social mayor. Para ello una de las formas más eficaces es la
organización del trabajo y las comunicaciones masivas por parte de las
empresas, orientadas hacia la comunidad, afirma Stern. Allí comienza
una breve descripción de su teoría, que él considera un modelo de
desarrollo organizacional, ya probado en Estados Unidos en varias opor-

tunidades.
Cuando hablamos de negocios hablamos de gente que tiene la habilidad
de tomar decisiones. En términos de marketing diremos que necesitamos
conocer quiénes son los clientes a los que debemos tratar de vender, afir-
ma el especialista para quien el papel que juegan los medios de comunica-
ción es vital en la instalación de los temas en la sociedad.
apéndice
apéndice 1 1
Cuestionario de
autodiagnóstico
de marketing
social
508 Cuestionario de autodiagnóstico de marketing social apéndice 1
Marque con una X la evaluación que considere pertinente; donde 1 es en total desacuerdo y 10 es totalmente de
acuerdo:
1. Realizamos investigación de mercados para identificar la población adoptante potencial.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Tenemos registros (base de datos computarizadas) de la población adoptante y usuarios potenciales.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Sabemos cuál es el comportamiento de adopción de la población adoptante y la familia potencial

(¿cómo compra?, ¿dónde compra? y ¿por qué compra?).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Conocemos la competencia y tenemos registradas sus fortalezas y debilidades.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Conocemos nuestra participación en el mercado y la de nuestros principales competidores por ser-

vicios.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Tenemos procesos claros para detectar las necesidades de nuestra población adoptante y familiares.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Desarrollamos promociones atractivas que ayuden a la adopción del producto social.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. Nuestros productos se desarrollaron con la intención de satisfacer una necesidad conocida y regis-
trada de nuestra población adoptante y usuarios.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Contamos con procesos clave para el cierre del ciclo de adopción (diagrama del proceso de la pres-
tación del servicio con identificación de los puntos críticos).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. Trabajamos con nuestra comunicación persuasiva para inducir la adopción de nuestros principa-
les productos y servicios.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11. Contamos con programas de adopción directa (correo, telemarketing, promoción personal y
otro:___________________).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
apéndice 1 Cuestionario de autodiagnóstico de marketing social 509
12. Elaboramos ofertas de combinación de servicios/productos que satisfagan a la población adoptan-

te con políticas de costo para la organización.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13. Tenemos bases de datos computarizadas de la población adoptante y usuarios actuales.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14. Utilizamos nuestras bases de datos para ofertar de manera directa otros productos o servicios de
nuestra organización.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15. Tenemos programas que miden el índice de satisfacción de la población adoptante y usuarios:
Semanal_____ Mensual_____ Trimestral_____ Semestral_____ Anual_____ .
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
16. Damos seguimiento, después de la compra, a la población adoptante y usuarios para conocer su
comportamiento.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
17. Tenemos programas para hacer que nuestra población adoptante y usuarios vuelvan a adoptar (re-
comprar) nuestros productos sociales.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
18. Tenemos clasificados productos y adoptantes que representan un 80% de nuestros resultados
sociales.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
510 Cuestionario de autodiagnóstico de marketing social apéndice 1
Resultados de la evaluación
A. DE LA PREGUNTA 1 A LA 6: Nivel cognitivo de la población adoptante y la

competencia_________
B. DE LA PREGUNTA 7 A LA 12: Implementación de la mezcla del marketing
mixto_________
C. DE LA PREGUNTA 13 A LA 18: Seguimiento de la población adoptante ob-
jetivo_________
T O T A L
___________
Si su evaluación general fue de:
NIVEL
1. 0 a 36 Nula aplicación del pensamiento en marketing.
2. 37 a 72 Escasa aplicación del pensamiento de marketing.
3. 77 a 108 Regular aplicación del pensamiento de marketing.
4. 109 a 144 Buena aplicación del pensamiento de marketing.
5. + de 145 Muy buena aplicación del pensamiento de marketing.
Si su evaluación parcial fue de: En el inciso A se evalúan de la 1 a la 6, en el

B de la 7 a la 12 y en el C de la 13 a la 18
NIVEL
1. 0 a 12 Nula aplicación del pensamiento de marketing.
2. 13 a 24 Escasa aplicación del pensamiento de marketing.
3. 25 a 36 Regular aplicación del pensamiento de marketing.
4. 37 a 48 Buena aplicación del pensamiento de marketing.
5. + de 48 Muy buena aplicación del pensamiento de marketing.
apéndice
apéndice 2 2
Organizaciones
no lucrativas
512 Organizaciones no lucrativas apéndice 2
Identifique la población adoptante objetivo (cliente) que forma parte de la guía de planeación estratégica de mar-
keting social.
1. ¿Quién constituye su población adoptante? Actual, potencial y perdida: Defina la relación 80/20 de
los adoptantes actuales de su punto de venta
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
2. ¿Qué adopta su población adoptante/usuarios? ¿Qué ofrece usted?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
3. ¿Quién es el usuario de sus productos/servicios?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
4. ¿Cómo es el proceso de adopción?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
5. ¿Cómo es el proceso de su prestación del servicio?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
6. ¿Cómo realizaría usted un estudio de afluencia e influencia?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
7. Identifique la relación costo-beneficio = valor para el cliente
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
apéndice 2 Organizaciones no lucrativas 513
Formatos para el plan de marketing
1. ¿Ante qué problema social se encuentra?
2. ¿Qué concepto e imagen se tiene de la organización responsable del programa social? (Agente de
cambio).
3. ¿Qué concepto de agente de cambio existe en el mercado: entre la población adoptante, donado-
res, intermediarios, grupos que apoyan las campañas sociales, sector gubernamental, competen-
cia, empleados y directivos de las ONGs?
4. ¿Se conocen los segmentos de la población adoptante objetivo?
5. ¿Qué producto social o servicio se maneja para cada segmento?
6. Dentro de cinco años a partir de hoy, ¿en qué dimensión social le gustaría estar participando den-
tro de la organización?
Definición del plan de marketing
¿Qué es un plan de marketing?
La gente exitosa ha hecho famosas estas frases:
“La gente que se abstiene de planear, ha planeado fracasar”.

George Hewell
“Un plan no es nada a menos que se convierta en trabajo”.

Peter Drucker
¿Por qué hacer un plan de marketing?
◆ Para darle una orientación a la organización, aprender e interactuar cada día

con el problema social: “El bienestar social es un deber y un derecho de todos los
ciudadanos”.
◆ Constituye el instrumento ideal para identificar a todas las organizaciones in-
volucradas en la problemática social.
◆ Es el documento idóneo para segmentar a la población adoptante objetivo y
priorizar sus necesidades.
◆ Es un compromiso para lograr los objetivos sociales en busca del bienestar de
la comunidad y de la organización.
◆ Ayuda a construir relaciones duraderas con los donadores.
◆ Apoya en la construcción de relaciones a mediano y largo plazo con organiza-
ciones del sector privado y gubernamental.
◆ Es un apoyo al afrontar los retos que se presenten, identificar y justificar los
cambios.
◆ Constituye una guía común para que todo el personal de la organización y vo-
luntarios la sigan.
◆ Refuerza la estandarización de técnicas y procesos de investigación.
◆ Favorece el conocimiento del proceso de la adopción del producto social en
una zona determinada en relación con las otras organizaciones sociales y
del mercado.
◆ Propicia el conocimiento de todos los elementos de la planeación estratégica y
el trabajo en equipo. Favorece la comprensión mejor de la actividad y su reper-
cusión en otras áreas funcionales de la organización social.
◆ Favorece la anticipación ante los cambios futuros de la población adoptante,
en función de las tendencias: estudio de las necesidades latentes e incipientes
de la población adoptante, análisis de las variables demográficas, ambientales,
tecnológicas, políticas, etcétera.
Objetivos
1. ¿Cuáles son los objetivos de la organización?
2. ¿Cuáles son los objetivos de marketing social, formulados para el corto, mediano y largo plazos?
Las siete grandes preguntas que se deben plantear

al elaborar un plan de marketing
1. ¿Cuál es la posición ante la problemática social?
2. ¿Dónde se está ahora y por qué?
3. ¿Cuál es el compromiso?
4. ¿A dónde se quiere ir?
5. ¿Qué se tiene que hacer para llegar a donde se desea?
6. ¿Qué se está haciendo bien?
7. ¿Quiénes son sus socios?

¿Dónde está ahora y por qué?

La evaluación de mi desempeño actual en el producto social, puntos de prestación del
producto, distribución, publicidad, promociones, proceso, personal y presentación.
Análisis del entorno económico, político y social.
Análisis FODA
F: Fuerzas
O: Oportunidades
D: Debilidades
A: Amenazas
Debilidades y fuerzas son factores que la empresa puede controlar; en tanto que las
oportunidades y amenazas están fuera del control de la empresa:
Identifique el portafolio de productos sociales en la matriz BCG

Técnicas de investigación de mercados

Las técnicas de investigación de mercados se clasifican en estructuradas y no estructuradas,
con base en esto, responda lo siguiente.
1. Mencione las técnicas de investigación de mercados no estructuradas que utili-

zan en su organización.
2. ¿Cuáles técnicas de investigación de mercados estructuradas utilizan en su

organización?
3. Mencione las técnicas de investigación de mercados según:
a. El ciclo de vida del producto:
b. La penetración en el mercado:
c. El desarrollo en el mercado:
d. El posicionamiento:
e. El desarrollo de servicios:
Cuestionarios
Los cuestionarios en la investigación de mercados se han utilizado como un adecuado medio para medir la satis-
facción del usuario de los servicios, de los clientes internos y externos, estudios de percepción, preferencias y de
posicionamiento, entre otros; por lo tanto responda.
1. ¿Cómo se diseñan los cuestionarios en su negocio?
2. ¿Cuál considera que es la proporción adecuada de escalas de medición para diseñar un cues-
tionario?
a. Escala nominal _____ %

b. Escala ordinal _____ %
c. Escala de intervalo _____ %
d. Escala de razón _____ %
3. ¿Cuándo sería conveniente utilizar preguntas abiertas en los cuestionarios?
4. Los mapas perceptuales son importantes para las estrategias de marketing social. Mencione las
variables más importantes para realizar este tipo de estudios en su organización:
Evaluación del desempeño actual

1. Cobertura de mercado: ¿Quiénes son?, ¿cuántos son? y ¿en dónde están?
2. Mezcla de productos sociales: ¿Qué y cuántos productos sociales conforman el portafolio de produc-
tos?, ¿cuáles son los más aceptados? y ¿cuáles tienen un impacto social mayor?
3. Distribución: ¿Cómo llegó a la población adoptante?, ¿dónde pueden adquirir mis productos?, ¿hay
otros intermediarios?, ¿cuál es mi relación con ellos?
4. Promoción: ¿cómo doy a conocer el portafolio de productos sociales?
5. Servicio: ¿cuál es mi actitud y proceso al momento de otorgar el producto social a la población adop-
tante?
Análisis situacional (FODA)
Hacia adentro Hacia fuera

Fortalezas ______________________ Oportunidades ___________________
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
Debilidades ______________________ Amenazas _______________________

_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
Población adoptante objetivo
“La población adoptante objetivo es la parte más importante de la organización”.
“Si no hay población adoptante, no hay organización”.
“La población adoptante es la razón de ser de la organización”.
“La población adoptante integra las fuerzas de todas las organizaciones del sector guberna-
mental, sector privado y organizaciones del Tercer Sector”.
¿Cómo localizarla?
Recomendaciones:
◆ Geográficas
◆ Demográficas
◆ Psicográficas
◆ Estilo de vida
◆ Comportamiento ante el problema social
◆ Beneficios esperados del producto social
Del presupuesto para atención a la población adoptante, ¿cómo se distribuye en su or-

ganización?:
a. Adoptador temprano _______ %

b. Adoptador tardío _______ %
c. Difícil de convencer _______ %
Estrategia de marketing
1. Defina la estrategia para el mercado objetivo:
2. Defina las estrategias para la mezcla de marketing:
Producto ____________________ Promoción/publicidad

_____________________________ _____________________________
_____________________________ _____________________________
_____________________________ _____________________________
_____________________________ Proceso ______________________
_____________________________ _____________________________
_____________________________ _____________________________
_____________________________ _____________________________
_____________________________ Personal ______________________
_____________________________ _____________________________
_____________________________ _____________________________
Distribución/plaza ______________ Presentación __________________

_____________________________ _____________________________
_____________________________ _____________________________
_____________________________ _____________________________
_____________________________ _____________________________
_____________________________ Precio ________________________
_____________________________ _____________________________
_____________________________ _____________________________
Estrategias para mantener y atraer nuevos adoptantes

1. Buen servicio, pre y post-adopción.
2. Mejore opciones del servicio para la población adoptante.
3. Asesoría técnica, información y educación a la población adoptante.
4. Capacitación del personal acerca del marketing interno, externo e interactivo, y del
trato al cliente.
Forma de construir las relaciones con la población adoptante

Niveles:
◆ Calidad en el servicio
◆ Beneficios personales
◆ Beneficios sociales
◆ Beneficios técnicos
Análisis de la competencia
1. ¿Quiénes son?
2. ¿Cuántos son?
3. ¿Dónde están?
4. ¿Cómo compiten?
(Análisis de la estrategia social)

Puesta en marcha, evaluación y control
ESTRUCTURA
ORGANIZACIÓN
CONTROL
EVALUACIÓN
Formato para orientar los pasos que debe seguir el plan estratégico de marketing social.
Respuestas: I
1. En función de los beneficios del adoptante más que en términos de los produc-
tos y servicios sociales.
2. Con base en las necesidades del adoptante y en las tendencias de sus necesida-
des latentes e incipientes.
3. Las personas adoptan ideas y conceptos.
4. Con base en las oportunidades del mercado y no de las fortalezas del agente de
cambio.
Respuestas: II
5. ¿Están los objetivos basados en los alcances sociales en número de adoptantes
y áreas geográficas a cubrir y en los beneficios que generen valor para el adop-
tante?
6. ¿Los objetivos de marketing de la organización están ordenados jerárquica-
mente? ¿Son tan específicos como para medir el avance hacia su cumplimien-
to? ¿Especifican un calendario?
Respuestas: III
7. ¿Se identifican una o más ventajas diferenciales en el análisis FODA?
8. ¿Son estas ventajas sostenibles en el tiempo y bien diferenciadas frente a la
competencia?
9. Fortalezas y debilidades:
a. ¿Cuál es la historia de la organización, incluyendo su participación en pro-
gramas sociales, logros sociales alcanzados y filosofía empresarial?
b. ¿Cuál es la situación actual de la organización?
c. ¿Qué recursos tiene la organización?
d. ¿Qué políticas impiden el cumplimiento de los objetivos de la organización?
10. Oportunidades y amenazas:
a. Sociales:
i. ¿Qué beneficios sociales y de estilos de vida influirán en la organización?
ii. ¿Qué acciones ha tomado la organización en respuesta a estas tendencias?
b. Datos demográficos:
i. ¿Qué influencia tendrá en la organización las tendencias proyectadas en
el tamaño, edad perfil y distribución de la población?
ii. ¿Cómo le afectaría la naturaleza cambiante de la familia y el papel de la

mujer en nuestros tiempos?
iii. ¿La organización revaluó sus servicios tradicionales y amplió la gama de
ofertas especializadas para responder a los cambios?
c. Competencia:
i. ¿Qué instituciones coparticipan directamente al ofrecer un producto so-

cial similar?
ii. ¿Qué organizaciones compiten con la nuestra indirectamente al asegu-
rar el tiempo, dinero, energía y compromiso de su población adoptante
más importante?
iii. ¿Qué nuevas tendencias podría seguir la competencia?
iv. ¿Qué beneficios ofrecen los competidores que nuestra organización no
ofrece?
v. ¿Se puede crear la red de cooperación entre las organizaciones de la so-
ciedad en general?
Respuestas: IV
11. ¿Son homogéneos o heterogéneos los miembros de cada mercado en sus carac-
terísticas geográficas socio-demográficas y de comportamiento?
12. ¿Cuáles son las dimensiones, tasas de crecimiento y tendencias nacionales y
regionales de cada uno de los segmentos del mercado?
13. El tamaño de cada segmento del mercado es suficientemente grande o impor-
tante como para requerir una mezcla de marketing diferenciada.
a. ¿Los segmentos del mercado son mesurables y accesibles a los esfuerzos

de distribución y comunicación?
b. ¿Cuáles son los segmentos de alta y baja aceptación del producto social?
c. ¿Qué beneficio ofrece la organización a cada segmento?
d. ¿Cómo se comparan estos beneficios con los que ofrece la competencia?
e. ¿Cuántos de los productos sociales son adopciones repetidas?
f. ¿Qué porcentaje del público se clasificaría como adoptante innovador, adop-
tante temprano, mayoría y duro de convencer?
g. ¿Qué porcentaje es considerado como adoptador, frecuente, regular e irre-
gular?
h. ¿Cuál es la organización que atiende las necesidades sociales en los segmen-
tos específicos?
i. ¿Quién adopta los productos y servicios de la organización?
j. ¿Cómo hace un adoptador potencial para enterarse de los productos y de la
organización?
k. ¿Cuáles son las principales razones por las que el adoptante potencial no ad-
quiere los productos de la organización?
l. ¿De qué manera la población adoptante encuentra y decide el momento de

la adquisición?
m. ¿Cuándo y dónde?
14. Mezcla de marketing:
a. Producto:
– ¿Cuáles son los principales productos y servicios de la organización?
– ¿Se complementan o hay una duplicación innecesaria?
– ¿En qué punto se hallan los productos sociales ante el ciclo de vida?
– ¿Qué presión hay entre los diversos mercados para incrementar o reducir
los productos sociales?
– ¿Cuáles son las principales debilidades en cada área del producto?
– ¿Cuáles son las quejas más importantes?
– ¿Qué es lo que sale mal con mayor frecuencia?
– ¿Qué garantías se ofrecen con el producto/servicio?
– ¿Ofrece el producto un buen valor para el cliente?
b. Distribución/plaza:
– ¿Es bueno el acceso a las instalaciones?
– ¿Dónde deben estar localizados?
– ¿Están dispuestos los miembros del mercado objetivo a viajar cierta distan-
cia para comprar el producto?
– ¿Qué instalaciones necesitan atención prioritaria?
– ¿Cómo se escoge el sitio de las instalaciones?
c. Promoción:
– ¿El mensaje de la empresa gana la atención del auditorio objetivo?
– ¿Atiende las necesidades y los deseos de mercado objetivo y sugiere benefi-
cios?
– ¿Informa, persuade, educa y recuerda efectivamente la promoción de los
servicios/productos de la organización a los adoptantes?
– ¿Establece la organización presupuestos promocionales y mide la efectividad
de las promociones?
– ¿Se mide periódicamente el impacto social de los productos?
d. Publicidad:
– ¿Qué medios de comunicación se utilizan?
– ¿La organización escogió el medio de comunicación que alcance mejor a
su mercado objetivo?
– ¿Se trata de un medio más efectivo en costos?
– ¿Las fechas y tiempo en que aparecen los anuncios son los más apropiados?
– ¿En qué segmento se hace?
e. Relaciones públicas:
– ¿Hay un programa bien pensado de relaciones públicas?
– ¿Cómo suelen manejarse las relaciones públicas en la organización? ¿Por qué?
f. Precio:
– ¿Qué niveles de precio y precios específicos deben emplearse?
– ¿Qué mecanismo tiene la organización para verificar que los precios son
aceptables para los clientes?
– ¿La población adoptante es muy sensible al precio?
– ¿Qué métodos emplea para establecer un precio? La tasa actual, precios
orientados a la demanda o precio con base en los costos.
– ¿Qué descuentos se ofrecen y con qué grado de satisfacción?
– ¿Ha considerado la organización las dimensiones psicológicas del
precio?
– ¿Qué métodos de pago se emplean?
g. Proceso:
– ¿Se diseñó el esquema de la prestación de los servicios y o productos socia-
les en función del comportamiento de la población adoptante objetivo?
– ¿Se midieron los tiempos y movimientos durante el proceso de la presta-
ción de los productos sociales?
– ¿Se definieron en función de las fortalezas de la organización?
h. Personal:
– ¿Se contrató al personal idóneo para cada puesto?
– ¿Se cuenta con el documento que describe el perfil de los puestos?
– ¿Se cuenta con programas de capacitación para el personal?
– ¿Conoce la misión, visión y filosofía de la organización?
– ¿Está comprometido con las causas sociales?
– ¿Qué plan de vida y carrera tiene el personal de su organización?
i. Presentación:
– ¿Los espacios físicos se encuentran visibles, limpios y confortables?
– ¿Son los espacios físicos funcionales para la prestación de los servicios?
– ¿El personal cuenta con el uniforme institucional?
– ¿Los colores de las paredes transmiten tranquilidad, confort y belleza?
Respuestas: V
15. ¿Está actualmente estructurada la organización de marketing para poner en
marcha el plan estratégico de marketing social?
16. ¿Qué actividades específicas se deben realizar y en que tiempo?
17. ¿Quién es el responsable de estas actividades y cuál es el equipo de trabajo que
lo apoyará?
18. ¿Cuál es el calendario de puesta en marcha o cronograma de actvidades?
19. ¿Cuál es la situación financiera del plan estratégico?
20. ¿Cuáles son las normas de descripción y de estándares a seguir?
21. ¿Qué procedimientos de vigilancia (auditoría) se implementan y cuándo?
22. ¿Son sólidas las estrategias centrales de marketing para alcanzar sus objetivos?
23. ¿Se presupuestaron los recursos para alcanzar los objetivos de marketing social?
apéndice
apéndice 3 3
Sitios de Internet
530 Sitios de Internet apéndice 3
◆ Instituto para el desenvolvimiento del potencial humano:

http://www.veras.org.br
No tiene ningún tipo de nexo con marketing social. Es simplemente un centro
de rehabilitación integral que utiliza programas de tratamiento intensivos y
globales, los cuales están destinados a niños y adultos jóvenes que padecen le-
sión cerebral.
◆ Debate: tercer sector y política ¿opuestos o complementarios?:

http://tercersector.org.ar
◆ La indiscutible legitimidad del tercer sector:

http://tercersector.org.ar
◆ Fundación Codespa:
http://codespa.org
La misión de Codespa es ayudar a las personas y comunidades de los países en
vías de desarrollo a mejorar sus condiciones de vida. Los principales proyectos
de esta organización son: proyectos de generación de empleo, proyectos de
atención a las necesidades básicas de las capas más desfavorecidas de la población,
proyectos de apoyo a las ONGs del Sur, proyectos de educación al desarrollo en
España.
◆ Manos unidas:
http://www.manosunidas.org
Esta página provee información descriptiva sobre esta organización, así como
las fuentes de financiación (del sector privado y público).
◆ Cáritas Internationalis:
http://amnesty.org
Esta página brinda información general sobre esta organización, la cual destina
todas sus operaciones a la protección y beneficencia de los más desamparados.
◆ Amnistía Internacional:
http://amnesty.org
Esta página describe a esta organización; fundada en contra de la violación de
los derechos humanos por parte de los gobiernos. Haciendo clic sobre el icono
de Amnistía Internacional Mexicana se muestra cuáles son las funciones de es-
ta organización en México.
◆ Amigos del Mundo, Inc.:

http://www.geocities.com/Athens/Rhodes/1550/index.html
Esta página hace referencia a la rehabilitación de los jóvenes, niños o adolescen-
tes que presentan algún tipo de desorden de comportamiento debido a aspectos
como las pandillas o bandas juveniles y muchos otros tipos de delincuencia.
apéndice 3 Sitios de Internet 531
◆ Concordia Isleña:
http://web.jet.es/concordia
Concordia Isleña es una organización de autores de la sociedad que en el pasado
padeció la pobreza generalizada y ahora vive en la abundancia. La metodolo-
gía de la organización consiste en la recuperación de productos farmacéuticos
y sanitarios, otros géneros y enseres útiles.
◆ Agencia de Noticias por los Derechos de la Infancia (ANDI):

http://www.andi.org.br/timlopes/banner.htm
◆ Ashoka Foundation:
Dirección: 1700 North Moore ST, Suite 1920.
Arlington (22209) Virginia, EUA.
Actividades: Becas en dinero e introducción del becario en la red de pione-
ros y ONGs. Tiene un presupuesto anual de 2.5 millones de dólares para 52
becas.
Se dedica a la promoción de iniciativas de desarrollo y cambio social en sociedades
pobres, apoyando a individuos con propuestas novedosas en el campo social.
◆ Centro de Estudios del Tercer Sector:

Dirección: Av. 9 de julho 2029-01313-902
Sao Paulo SP Brasil.
Teléfono: (55)(11) 281-7892.
Fax: (55)(11) 281-7892.
Año de creación: 1994.
Área temática: educación, capacitación y formación.
Actúa en las áreas de educación, capacitación e investigación a fin de formar
profesionales para mejorar la gestión de las entidades sociales.
◆ Centro Mexicano para la Filantropía:

Dirección: Mazatlán 96, Col. Condesa, CP. 06140, México, D.F.
Teléfono: (01 55) 256-3739.
Fax: (01 55) 256-3190.
E-mail: cemefi@laneta.apc.org
Implementa diversos programas y dicta conferencias, seminarios y cursos.
Ayuda a las empresas y a los ciudadanos mexicanos a incorporar la actitud de
dar como parte de sus prácticas administrativas y de su estilo de vida.
◆ CIVICUS:
Dirección: 875 Kings Highway, Suite 200, Woodbury
Nueva Jersey 08096-3172, EUA.
Teléfono: (609) 845-1720.
Fax: (609) 845-1720.
Fortalece la acción e influencia ciudadanas a nivel mundial y promueve la con-
solidación de la sociedad civil.
◆ Esquel Group Fundation:

Dirección: 4948 St. Elmo Avenue, Suite 301-Bethesda,
Maryland 20814, EUA.
Teléfono: (301) 718-8870.
Fax: (301) 718-8872.
La fundación opera mediante la vinculación con organismos públicos nacio-
nales, otras organizaciones no gubernamentales y agencias internacionales, a
fin de constituir una red de instituciones que trabajen en función del desarrollo
social y económico.
Área geográfica: Integra con otros grupos Esquel una red latinoamericana que
opera en Brasil, Bolivia, Chile, Ecuador, Perú y Uruguay.
Promueve el desarrollo mediante actividades tendientes a mejorar la calidad
de vida de la población con menores recursos.
◆ Fundación Abrinq:
Dirección: Rua Alberto da Faria 473, Altos de Pinhieros
Sao Paulo, Brasil, CEP 05459-000.
Utiliza el poder de empresarios e industriales para trabajar en beneficio de los
niños.
◆ Fundación Arias para la Paz y el Progreso Humano:

Dirección: Apdo. 8-6410-1000, San José, Costa Rica.
Teléfono: (506) 255-2955.
Fax: (506) 255-2244.
Fundador: Dr. Oscar Arias Sánchez.
Impulsa la construcción de sociedades justas y pacíficas en Centroamérica me-
diante tres áreas programáticas: el Centro para el Progreso Humano, que im-
pulsa la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres; el Centro para la
Paz y la Reconciliación, que persigue generar conocimiento práctico acerca de
los procesos de construcción de la paz y utilizar estos instrumentos para influir
en la toma de decisiones sobre políticas públicas y resolución de conflictos; y el
Centro para la Participación Organizada, cuya meta es fortalecer la participa-
ción y acción de la sociedad civil.
◆ Fundación de las Personas Justas:

Dirección: 1460 Fourth Street, Suite 212, Santa Mónica,
California 90401, EUA.
Teléfono: (310) 395-3599.
Fundador: Steven Spielberg.
Beneficiarios: Comunidad judía.
Actividades: Donaciones en efectivo, recaudaciones.
Revitaliza el judaísmo norteamericano; ayuda a que el judaísmo sea importan-
te para las nuevas generaciones y promueve la tolerancia entre las personas de
diferentes credos y etnias.
◆ Fundación Panamericana para el Desarrollo/OEA:

Dirección :2600 16th St., N.W., 4o. piso, Washington, DC, 20009-4202, EUA.
Teléfono: (202) 458-6338.
Fax: (202) 458-6316.
E–mail: norbertoa@aol.com
◆ Grupo de Institutos, Fundaciones y Empresas (GIFE):

Dirección: Av. Getulio Vargas 1620, Menino Deus.
Porto Alegre/RS, CEP 90150-004, Brasil.
Teléfono: 051 223-2121 (ramal 213).
Actúa en la divulgación y profesionalización del conjunto de entidades sin fi-
nes de lucro del Tercer Sector, dirigidos al desenvolvimiento social. Además,
busca la promoción humana y la calidad de vida apoyando y desarrollando
proyectos en las áreas de salud, cultura, medio ambiente, social e investigación
científica.
◆ Independent Sector (ID):

Dirección: 1828 L Street, N. W., Washington.
DC 20036, EUA.
Teléfono: (202) 223-8100.
Area temática: Filantropía y acción social.
Crea un foro nacional capaz de estimular donaciones, iniciativas sin fines de lucro
y voluntariados para ayudar a las personas, las comunidades y sus causas.
◆ Information for Nonprofits:

http://www.nonprofits.org/
◆ Instituto de Comunicación y Desarrollo (ICD):

Av. 18 de julio 1431, of. 601-11200 Montevideo, Uruguay,
Casilla 10993- Suc. 2
Tel: (598-2) 911646
Fax: (598-2) 924423.
http://www.intercanal.com/icd
http://mercosur.org.br
El Instituto de Comunicación y Desarrollo (ICD) es una organización no guber-
namental fundada en 1986.
Su objetivo es producir conocimientos y generar acciones que contribuyan a
una mayor participación ciudadana en la vida democrática, en los procesos de
desarrollo nacional y en la integración regional. Asimismo, busca avanzar en
la concreción de propuestas y nuevos modelos de cooperación, articulación e
integración entre organismos del sector público, instituciones no guberna-
mentales, empresas nacionales y otros grupos de interés con objetivos de bien
común.
◆ Instituto C&A de Desenvolvimento Social:

Dirección: Al. Araguaia, 1222 - CEP 06455-000, Alphaville
Barureri, Sao Paulo, Brasil.

Fundador: C&A.
Actividades: con un aporte anual de entre tres y cuatro millones de dólares que
otorga la empresa, el instituto participa en la educación de los niños y adoles-
centes que se encuentran en situación económica desfavorable.
Pretende dar una respuesta a las necesidades de la gente y concretar la idea de
empresa-ciudadana.
◆ Inter-american Foundation:
Dirección: 901 N. Stuart Street, 10o. piso, Arlington,
Virginia 22203, EUA.
Fundador: Gobierno de los Estados Unidos.
Proporciona ayuda financiera directa para los esfuerzos de autoayuda de la po-
blación pobre de América Latina y el Caribe. La Fundación otorga un prome-
dio de 200 donaciones al año para proyectos en más de 25 países. El 80% de
sus recursos, aproximadamente, provienen de dotaciones del Congreso y el
resto del Fondo Fiduciario del Progreso Social.
◆ Nonprofit and Non-Governmental Organizations on the Internet:

http://www.vicnet.net.au/vicnet/Adrian/nongovt.htm
◆ American Academy of Pedriatrics

http://www.aap.org/asha
◆ http://www.ashanet.org/stanford/aegee
◆ http://www.uni-konstanz.de/studis/aegee/index.html
◆ Australian Consumers’ Association:

http://www.sofcom.com.au/
◆ The Benton Foundation’s:

http://www.benton.org/home.html
◆ The Board of European Students of Technology (BEST):

http://www.best.eu.org/
◆ Canine Companions for Independence:

http://www.caninecompanions.org/
◆ Center for Civic Networking:

http://www.civic.net:2401/ccn.html,
◆ The Center for Renewable Energy & Sustainable Technology (CREST):

http://www.crest.org/index.html.
◆ Proyecto Visión:
http://www.geocities.com/Eureka/Plaza/4050
Es una página que brinda información acerca del Proyecto Visión, el cual
nació en 1994 con el objetivo de ofrecer soluciones al problema de la ceguera
en los países subdesarrollados. Es una ONG que desarrolla actualmente un
Proyecto de Salud Ocular en El Tigray, en el norte de Etiopía.
◆ Intermon:
http://www.intermon.org
INTERMON OXFAM es una ONG dedicada a la cooperación para el desarrollo
y la ayuda humanitaria que desde 1956 trabaja junto a las personas de los países
empobrecidos de América Latina, África y Asia, para que ejerzan su derecho a
una vida digna y salgan adelante por sí mismas.
Esta es una organización española que lleva a cabo campañas de sensibilización
que denuncian las situaciones de injusticia; plantea propuestas de cambio en
pro de las poblaciones que viven en la pobreza, y convoca a actos de moviliza-
ción ciudadana que generan adhesión social a los objetivos de las campañas.
◆ Movimiento para la Paz, el Desarme y la Libertad (MPDL):

http://moebius.es/mpdl
Esta organización es una ONG cuya finalidad es promover los principios de paz
entre los hombres y los pueblos.
La finalidad de esta organización es fruto de la preocupación ante un mundo
que gasta cada día más en hechos de guerra, mientras la quinta parte de la hu-
manidad vive en la miseria y los recursos naturales del planeta son agredidos
y se despilfarran.
Para el MPDL, la paz no es sólo cuestión de control y reducción de la violencia, si-
no también una cuestión de desarrollo sostenible, una forma de cooperación no
violenta, igualitaria, no explotadora, no represiva entre pueblos y Estados.
◆ OCSI:
http://www.nodo50.org/ocsi
En esta página, esta ONG hace clara referencia a quienes en ocasiones han
impuesto a los países pobres modelos de desarrollo propios de los países que
concedían la ayuda, sin responder a las necesidades ni intereses de los pueblos
a los que ésta iba destinada, lo cual ha contribuido al fracaso de numerosos
proyectos. Los proyectos de desarrollo deben ayudar a las organizaciones de gru-
pos populares a mantener y desarrollar su propia cultura, con lo que se contri-
buye a la mejora de la justicia social. Al apoyar los proyectos que estén destinados
a mejorar las condiciones de vida de los pueblos sin crear vínculos de depen-
dencia, se abre una posibilidad de crear sociedades más justas.
◆ Amigos del Pueblo Saharaui:

http://geocities.com/CapitolHill/8206
Esta página nos muestra una asociación de personas que se encarga de ayudar
a los habitantes del pueblo Saharaui.
apéndice
apéndice 4 4
Bibliografía
538 Bibliografía apéndice 4
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544
índice analítico
índice analítico
546 Índice analítico
ciclo de vida de los productos, 258 mezcla

cobertura, 370 de la promoción, 269
comités o equipos de trabajo, 413 de marketing social, 20
competencia, 167 misión, 327
complementadores, 170 modelo
coopetencia, 174 de difusión de la idea social, 387
cualitativas, 227 de difusión geográfica, 391
cuantitativas, 221 del comportamiento social, 393
del comportamiento, 310
demanda social, 18
donadores, 170, 314, 467 objetivos, 327
oferta social, 18
organizaciones
esquemas de la población civil bajo el rubro de beneficencia priva-
de organización, 405 da, 136
formales, 407 del sector gubernamental, 139
informales, 405 del sector privado, 138
estrategias, 328 del sector religioso, 139
internacionales, 140
mixtas, 139
factor
cultural, 163
demográfico, 160 participantes, 367
económico, 161 personal, 278
político y legal, 165 plan estratégico de marketing social, 340
social, 162 plaza, 265
tecnológico, 162 posicionamiento, 199
fuentes primarias de investigación de mercados, 220 precio, 259
producto, 252
social intangible, 252
grupo de apoyo altruista, 315 social tangible, 257
promoción, 267
proveedores, 171
identificación de la necesidad social, 197 proyección de la población objetivo o mercado meta, 184
instituciones sin fines lucrativos, 113
internalización, 373
sector
gubernamental, 169
marketing privado, 168
comercial, 109 segmentación de la población objetivo o mercado meta, 189
de causas, 62 servicio, 17
de relaciones, 30
ecológico, 24
externo, 29 tácticas, 329
interactivo, 30 Tercer Sector, 31
interno, 30
no lucrativo, 110
social, 3 visión, 327
metas, 328

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Luis Alfonso Pérez Romero

Javier Cervantes Aldana

PÉREZ ROMERO, LUIS ALFONSO.

PEARSON EDUCACIÓN, México, 2004

Formato: 18.5 ¥ 23.5 cm Páginas: 568

Editor: Enrique Quintanar Duarte

PRIMERA EDICIÓN, 2004

D.R. © 2004 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V.

Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Núm. 1031

Impreso en México. Printed in Mexico.

PARTE 1 LOS FUNDAMENTOS DEL MARKETING SOCIAL 1

Capítulo 2 El marketing de causas sociales 57

Impacto del marketing de causas 81

Capítulo 3 El marketing en instituciones sin fines de lucro 105

PARTE 2 EL ANÁLISIS DEL MARKETING SOCIAL 133

Capítulo 5 El análisis del macro y microentorno 153

Factor demográfico 160

Capítulo 6 El mercado meta 181

Capítulo 7 Sistemas integrales de administración

Capítulo 8 La mezcla de marketing social 249

Capítulo 9 El comportamiento de la población

El modelo del comportamiento 310

PARTE 3 EL DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO

Capítulo 11 La efectividad de los programas sociales 365

Capítulo 12 El programa táctico de marketing social 381

El modelo de difusión de la idea social 387

PARTE 4 LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROGRAMAS

Capítulo 13 La organización y estructura

Capítulo 14 La implementación de los planes

Capítulo 15 Las medidas de control y evaluación 453

Capítulo 16 Marketing social para donadores 465

Definición de los donadores 471

PARTE 5 EL FUTURO DEL MARKETING SOCIAL 493

Apéndice 1 Cuestionario de autodiagnóstico de marketing social 507

Apéndice 2 Organizaciones no lucrativas 511

Apéndice 3 Sitios de interés 529

Apéndice 4 Bibliografía 537

Marketing social: teoría y práctica

Replantear Nuevas Reformulación Nuevos esquemas Formar parte

Luis Alfonso Pérez Romero es doctor en administración de organizaciones con es-

DEFINICIÓN DEL MARKETING

En 1994, Andreasen publicó un artículo en el Journal of Public Policy and Marketing,

El marketing social es la adaptación del marketing comercial a los programas diseñados

En esta definición de Andreasen, se pueden observar varios elementos que contribu-

1. El marketing social es una adaptación del marketing comercial. Es evidente

Los puntos clave de esta definición del marketing social son:

◆ Corporación: deja abierta la posibilidad de que el marketing social se imple-

En 2002, el mismo Andreasen, con su publicación: Marketing social y marketing para

El marketing es una disciplina de las ciencias sociales y económico-administrativas que es-

Agente de Proceso Población con

Beneficio para las partes

Para comprender mejor esta definición, es necesario descomponerla en sus elementos

◆ Disciplina: el marketing social emana de la concurrencia de diversas mate-

◆ Población objetivo o mercado meta: se refiere a la persona, al núcleo fami-

La obtención de recursos que lleva a cabo la Cruz Roja constituye un cla-

Fuente: aportación del autor producto de su experiencia práctica

El marketing como disciplina es muy reciente en el entorno del ámbito universitario y

◆ Incertidumbre: a principios de la década de los años setentas, se registraron los

1. Incremento en la necesidad de las organizaciones no lucrativas de implemen-

El interés académico en el marketing social ha tenido un crecimiento exponencial en

◆ Identificar la necesidad social: el punto de partida es la identificación de la

– Perfil de la población objetivo o mercado meta

Perfil de la población objetivo o mercado meta: es importante definir las características