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Modelos de Madurez Digital: ¿en qué consisten y qué podemos aprender de

ellos?

Article · December 2016

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Oswaldo Lorenzo
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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS
Vol. LXXI - N.º 219 - Diciembre 2016
(Páginas 573-590)

MODELOS DE MADUREZ DIGITAL: ¿EN QUÉ CONSISTEN

Y QUÉ PODEMOS APRENDER DE ELLOS?

DIGITAL MATURITY MODELS: WHAT ARE THEY AND

WHAT CAN WE LEARN FROM THEM?

Oswaldo Lorenzo Ochoa

Deusto Business School

RESUMEN

El concepto de modelo de madurez está siendo utilizado por consultoras, universidades

y empresas para la medición del grado de madurez en la transformación digital y la defini-
ción de una ruta de viaje por la que las empresas deben moverse para ir progresando hacia
una mayor madurez digital. En este artículo se presentan varios modelos de madurez, o
modelos de desarrollo de capacidades, que han sido desarrollados por diferentes autores o
instituciones y que pueden ser considerados por el lector como los primeros modelos de
referencia para guiar a las empresas en este viaje fascinante de la transformación digital.
Específicamente, se presentan los siguientes modelos: el Cociente Digital de McKinsey, el
modelo de madurez digital para empresas de telecomunicaciones, el modelo de cultura
digital, el modelo de madurez desarrollado por el Centro de Negocios Digitales del MIT, y
el modelo del grado de preparación en Industra 4.0.
Palabras claves: Transformación digital, madurez digital, cultura digital, industria 4.0.

SUMMARY

The concept of maturity model is used by consulting firms, universities and companies
to measure the level of maturity with respect to the digital transformation process within
an organization. In addition, maturity models define a path for travelling towards a higher
level of digital maturity. This article presents a set of maturity models, or models for the
development of digital capabilities, developed by different authors and institutions and they
can be considered by the reader as the first reference models to guide companies in the
journey throughout the digital transformation process. In particular, the article describes
and analyses the following models: the digital quotient by McKinsey, the maturity model
for the telecom sector, the digital culture model, the maturity model developed by the MIT
Digital Business Center, and the preparation model for the industry 4.0.
Key words: Digital transformation, digital maturity, digital culture, industry 4.0.

Introducción

La transformación digital presenta diferentes enfoques para diferen-

tes empresas y diferentes directivos. Un grupo de directivos considera la
574 OSWALDO LORENZO OCHOA

transformación digital como un tema tecnológico. Es decir, la transfor-

mación digital está asociada a la implantación de tecnologías de infor-
mación y/o plataformas digitales en ciertos procesos o actividades de la
organización. Un segundo grupo entiende la transformación digital como
un tema de marketing y canales. Es decir, una nueva manera de atraer
clientes y entregar valor a los clientes. Finalmente, un tercer grupo con-
sidera la transformación digital como una nueva manera de hacer nego-
cios. Es decir, la transformación digital lleva a la construcción de nuevos
modelos de negocio y la explotación de nuevas oportunidades (Catlin,
Scanlan and Willmott, 2015; Lorenzo 2016).
Independientemente de la perspectiva que pueda asumir el lector en
relación a lo anteriormente mencionado, la transformación digital impli-
ca la inversión en el desarrollo de capacidades digitales que deben estar
muy bien alineadas a la estrategia de la empresa. El desarrollo de estas
capacidades es el pilar para mantener a la empresa en la carrera por satis-
facer a los clientes en un entorno que está cambiando la manera cómo los
clientes investigan sobre los productos o servicios, compran a través de
medios digitales o se interrelacionan con el mundo. El desarrollo de estas
capacidades debe ocurrir de manera integrada en todas las dimensiones
de la organización: estrategia, personas y cultura, estructura y sistemas
de gestión, procesos de negocio y, por supuesto, en la tecnología.
La transformación digital requiere un modelo interdisciplinario y
multidimensional que redefina las bases y las premisas de cómo la orga-
nización compite, atiende y satisface las necesidades de los clientes, de
cómo la organización se interrelaciona con socios en ecosistemas orga-
nizacionales y cómo genera ingresos y beneficios para los accionistas
y/o inversionistas. Los modelos de madurez digital están emergiendo
como un marco integrado que permite a las organizaciones evolucionar
progresivamente en el desarrollo de las capacidades claves para ser exi-
tosos en la nueva era digital. Los modelos de madurez implican un pro-
ceso de progreso a lo largo de una línea continua, en contraposición a los
planteamientos más radicales de transformación. Es decir, bajo esta pers-
pectiva, la madurez digital requiere un proceso de mejora incremental.
Esto coincide con el modelo “Long Conversation” para la maximización
del valor de la tecnología en las organizaciones (Lorenzo et al., 2009)
que plantea un proceso de largo plazo para el desarrollo de capacidades
en la adopción, implantación, uso y explotación de las capacidades de la
tecnología en las organizaciones a través de cambios progresivos en las
capacidades organizacionales.
 MODELOS DE MADUREZ DIGITAL: ¿EN QUÉ CONSISTEN Y QUÉ PODEMOS ... 575

Modelos de Madurez: Marco de Referencia

El modelo de madurez de capacidades (CMM: Capability Maturity

Model) desarrollado hace más de veinte años por el Instituto de
Ingeniería del Software (SEI: Software Engineering Institute) (Paulk et
al., 1993), inició la carrera y el uso del concepto de evolución de madu-
rez en diferentes campos del conocimiento y la consultoría (Poppelbulb
and Roglinger, 2011). Por ejemplo, modelos de madurez para la gestión
de los sistemas de información (Becker et al., 2009), para la gestión del
conocimiento (Kulkarni and Freeze, 2004) o para la gestión de los pro-
cesos de negocio (Hammer, 2007; Rosemann and De Bruin, 2005).
El modelo de madurez de capacidades (CMM) es una marca registra-
da de la Universidad de Carnegie-Mellon. El modelo fue creado como
resultado de un estudio que analizó a las organizaciones contratadas para
el desarrollo de software por el departamento de defensa de los Estados
Unidos. El término madurez se relaciona al grado de formalidad y opti-
mización de los procesos, desde prácticas ad hoc hasta procesos defini-
dos formalmente para gestionar métricas y la optimización de los proce-
sos. A partir del modelo original de madurez, algunas organizaciones
comenzaron a desarrollar modelos para mejorar la madurez en otras
áreas y campos de acción relacionados al software. Por ejemplo, el
modelo para la adquisición de software, el modelo para la ingeniería de
sistemas o el modelo para el desarrollo de productos integrados. Ante la
evolución de varios modelos CMM, en el año 2001 se integran varios de
estos modelos en un solo modelo: el modelo integrado de madurez de
capacidades (CMMI: Capability Maturity Model Integrated, ver Figura
1).
Más recientemente, el concepto de modelo de madurez está siendo
utilizado por consultoras, universidades y empresas para la medición del
grado de madurez en la transformación digital y la definición de una ruta
de viaje por la que las empresas deben moverse para ir progresando hacia
una mayor madurez digital. En las siguientes secciones se presentan
varios modelos de madurez, o modelos de desarrollo de capacidades, que
han sido desarrollados por diferentes autores o instituciones y que pue-
den ser considerados por el lector como los primeros modelos de refe-
rencia para guiar a las empresas en este viaje fascinante de la transfor-
mación digital. Primero se presenta el modelo de Cociente Digital de
McKinsey (Catlin, Scanlan and Willmott, 2015). En segundo lugar, se
describe el modelo de madurez digital para empresas de telecomunica-
576 OSWALDO LORENZO OCHOA

ciones diseñado por Omar Valdez-de-León (2016). En tercer lugar, se

explica el modelo de cultura digital desarrollado por Lorenzo (2016). En
cuarto lugar, se describe el modelo de madurez desarrollado por el
Centro de Negocios Digitales del MIT (Massachusetts Institute of
Technology). Finalmente, se presenta el modelo del grado de prepara-
ción en Industra 4.0 para las empresas alemanas (Lichtblau et al., 2015).

Figura 1
Niveles de Madurez de Software del Modelo Integrado de Madurez de
Capacidades (CMMI)

Fuente: Adaptado de Godfrey (2008).

El Cociente Digital de McKinsey

Entre 2014 y 2015, McKinsey realizó un estudio a profundidad en

150 empresas a nivel global para comprender los retos de las digitaliza-
ción en las organizaciones (Catlin, Scanlan and Willmott, 2015). Se eva-
luaron 18 prácticas relacionadas a la estrategia digital, las capacidades y
la cultura (Figura 2). De este trabajo surgió una métrica simple para
medir la madurez digital de una empresa que ha sido llamada el Cociente
Digital (Digital Quotient o DQ).
 MODELOS DE MADUREZ DIGITAL: ¿EN QUÉ CONSISTEN Y QUÉ PODEMOS ... 577

Estrategia Digital

En el cociente digital, el punto de inicio es la definición de una estra-

tegia digital que sea clara y precisa y esté integrada en la estrategia cor-
porativa de la empresa. Esta alineación es clave para el éxito de la trans-
formación digital. De acuerdo a los resultados del estudio, las empresas
llegan a construir una estrategia digital correcta al responder tres pregun-
tas claves:
1. ¿Dónde estarán las oportunidades y amenazas más relevantes?
2. ¿Cuán rápido y a qué escala podría ocurrir una disrupción digital
en mi sector?
3. ¿Cuáles son las mejores acciones para aprovechar las oportunida-
des proactivamente y cuáles para relocalizar recursos fuera de las
grandes amenazas?

Figura 2
El Cociente Digital

Fuente: Adaptado de Catlin et al., (2015).

Capacidades

Para alcanzar el éxito digital es crítico construir las bases fundamen-

tales para otras capacidades claves asociadas a procesos y actividades.
Del estudio realizado por McKinsey, surgieron como capacidades críti-
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cas la habilidad de comprometer a los clientes de manera digital y mejo-

rar el desempeño de coste en cuatro áreas:
1. Toma de decisiones guiada por datos: cambio en los procesos de
toma de decisiones desde modelos donde un directivo basa sus
decisiones en la experiencia hacia modelos de decisión basados en
la evidencia y los datos.
2. Conectividad: uso de la tecnología para desplegar una relación y
unas conexiones más profundas entre las marcas y los clientes.
3. Automatización de procesos: esfuerzos de automatización en pro-
cesos claves del negocio.
4. Tecnología de información a dos velocidades: operación de dos
capacidades tecnológicas; la primera asociada a las plataformas
diseñadas para entregar resultados rápidos a los clientes y las opor-
tunidades identificadas y la segunda asociada a las tecnologías ya
implantadas para optimizar las operaciones tradicionales y del
back-office de la organización.

Cultura Ágil y Rápida

Además de las capacidades más duras (tecnología, conectividad,
etc.), las capacidades más blandas, asociadas a la cultura, son aún más
críticas en este proceso de transformación (Catlin, Scanlan and Willmott,
2015; Lorenzo, 2016). Entre otros elementos culturales, las empresas
exitosas con altos grados de cociente digital desarrollan habilidades rela-
cionadas a velocidad, flexibilidad, innovación abierta y aprendizaje
basado en el modelo lean start-up (Ries, 2011). Estas habilidades requie-
ren automatización, seguimiento, conocimiento compartido y colabora-
ción para unificar procesos y funciones que pueden estar aislados y
requieren una cultura de más rápida respuesta.
La innovación abierta o colaboración externa implica, para las organi-
zaciones, la participación efectiva en redes de colaboración, aprendizaje e
innovación. Aunque la creación de esas redes podría ser muy difícil para
las empresas tradicionales, es importante que ellas asuman algún rol den-
tro de redes de colaboración ya existentes. Esta colaboración externa
podría venir no sólo de contextos muy amplios de colaboración, sino que
también de ejercicios más pequeños de colaboración con clientes.
El cociente digital de McKinsey también encontró que las empresas
líderes tienen una alta tolerancia por iniciativas radicales de cambio,
mientras que los directivos de empresas más tradicionales y rezagadas
tenían una cultura más adversa al riesgo. La recomendación clave de este
 MODELOS DE MADUREZ DIGITAL: ¿EN QUÉ CONSISTEN Y QUÉ PODEMOS ... 579

estudio es que los directivos deben tomar decisiones, lo más pronto posi-
ble, que respondan a los retos disruptivos.
En relación al aprendizaje basado en el modelo lean start-up, el principal
mensaje es que las empresas deben probar, aprender, hacer seguimiento rápi-
do, y reaccionar aún más rápido a través de la prueba rápida de productos o
modelos en el mercado. Si hay buen feedback del mercado, continuamos; si
no, pivotamos y cambiamos a otro producto o modelos (Ries, 2011).
Finalmente, la colaboración interna es clave en cualquier proceso de
cambio. Sin embargo, en la transformación digital, esto es aún más rele-
vante debido a la necesidad de construir una columna vertebral de la
organización que permita integrar los silos de la organización, desde las
áreas de producción y soporte hasta las áreas comerciales y de satisfac-
ción de los clientes. Esta es una necesidad imperativa desde que Michael
Hammer hablaba de reingeniería de procesos y Thomas Davenport
hablaba de los sistemas integrados (ERPs) en los años 90s (Hammer,
1990; Davenport, 1998). En este estudio de McKinsey, sorprende signi-
ficativamente observar que menos del 30% de las 150 empresas estudia-
das tengan un alto grado de colaboración interna. Parece claro que la
inversión millonaria en ERPs y plataformas colaborativas en estos últi-
mos 30 años no ha sido suficiente y los directivos no han trabajado en lo
más relevante: una cultura colaborativa interna.

Organización y Talento

Más allá de la cultura, las empresas líderes en el cociente digital desa-

rrollan un conjunto de prácticas coherentes y alineadas en relación al talen-
to, los procesos y la estructura. En relación al talento, el estudio de
McKinsey encontró que, además del liderazgo al nivel de dirección, el fac-
tor más crítico para el éxito es el talento al nivel de gerentes medios. Es a
este nivel que se ejecutan las iniciativas digitales y son los responsables por
el desarrollo de nuevos productos, servicios y modelos organizativos. Para
encontrar el talento clave, las empresas deben comprender que las compe-
tencias o habilidades digitales pueden ser más importantes que el conoci-
miento del sector, al menos en las primeras etapas de la digitalización.

Modelo Sectorial para Telecomunicaciones

Valdez-de-León (2016) diseñó un modelo de madurez digital para

apoyar a los proveedores de servicios de telecomunicaciones en su viaje
580 OSWALDO LORENZO OCHOA

por la transformación digital. El objetivo de este trabajo fue construir

una herramienta que permitiera a las empresas comprender su madurez
digital en un momento determinado y apoyarles en el desarrollo de una
visión y una ruta para la transformación digital. Es importante destacar
que este modelo no pretende ser prescriptivo en la definición de la mejor
manera de alcanzar los objetivos de transformación digital planteados
por la empresa en su visión. Adicionalmente, el autor plantea que aun-
que el modelo ha sido diseñado para el sector de telecomunicaciones, el
marco conceptual podría ser utilizado en otras industrias, especialmente
aquellas relacionadas a los servicios.

Dimensiones
El modelo presenta siete dimensiones que se describen a continua-
ción y se pueden observar en la Figura 3.
Estrategia: representa la visión, la gobernanza, la planificación y los
procesos de gestión para soportar la implantación de la estrategia digital.
Organización: caracteriza los cambios en la cultura, la estructura la
gestión del conocimiento dentro de la organización que permitirán a la
misma llegar a ser una empresa digital.
Cliente: se focaliza en la participación e implicación del cliente, así
como también en los nuevos beneficios creados en la experiencia del
cliente a través de la transformación digital del viaje del cliente (custo-
mer journey).

Figura 3
Dimensiones del Modelo de Madurez para Telecomunicaciones

Fuente: Adaptado de Valdez-de-León (2016).

 MODELOS DE MADUREZ DIGITAL: ¿EN QUÉ CONSISTEN Y QUÉ PODEMOS ... 581

Tecnología: representa las capacidades para la planificación, desplie-

gue e integración efectiva de la tecnología para dar soporte al negocio
digital.
Operaciones: se focaliza en las capacidades que dan soporte a la
entrega de servicios. Una mayor madurez en esta dimensión demostraría
una operación más digitalizada, más automatizada y más flexible.
Ecosistema: se refiere al desarrollo de un ecosistema de aliados como
un elemento clave del modelo de negocios.
Innovación: se focaliza en las capacidades que permiten unas mane-
ras más flexibles y ágiles de trabajo y que serán claves para la efectivi-
dad del negocio digital.

Niveles de Madurez

La madurez en cada dimensión se mide a través de 5 niveles, más un

nivel cero que refleja un estado de inacción (ver Figura 4). A continua-
ción se describen los niveles de madurez en orden decreciente:
Pioneros (Nivel 5): la empresa ha desarrollado nuevos modelos, se
posiciona en un nuevo terreno y continúa avanzando en el estado de la
práctica dentro de esa dimensión.

Figura 4
Modelo de Madurez para Telecomunicaciones. Niveles de Madurez vs.
Dimensiones

Fuente: Adaptado de Valdez-de-León (2016).

582 OSWALDO LORENZO OCHOA

Optimizado (Nivel 4): Se desarrollan proyectos e iniciativas dentro

de la dimensión y están siendo optimizadas y usadas para conseguir un
mejor desempeño en el conjunto de la empresa.
Integración (Nivel 3): los proyectos y las iniciativas están siendo inte-
gradas a través de toda la organización para desarrollar capacidades de
punta a punta.
Habilitación (Nivel 2): Habilitación. La empresa está implantando
iniciativas dentro de la dimensión que formarán los fundamentos de su
negocio digital.
Iniciación (Nivel 1): La organización he decidido moverse hacia un
negocio digital y está comenzando con los primeros pasos en ese viaje.
No Iniciado (Nivel 0): La organización no ha tomado ninguna deci-
sión ni ha dado los pasos para el proceso de transformación digital.

Modelo de Cultura Digital

Para Lorenzo (2016), la cultura digital se presenta como una de las

aristas claves que deben ser desarrolladas dentro de una organización
que desea competir en el nuevo entorno digital. La cultura digital parece
ser además el pilar fundamental desde donde debe sustentarse el resto de
las transformaciones organizacionales. Lorenzo (2016) desarrolla un
modelo de cultura digital basado en tres dimensiones claves para apoyar
a las empresas en el desarrollo de su transformación digital.
La cultura digital se define como el conjunto de comportamientos y
hábitos desarrollados y aplicados por directivos y empleados de una
organización para aprovechar al máximo la potencialidad de las nuevas
tecnologías, a través de un mejor uso y una mejor difusión a lo largo de
la organización, y con el objetivo de transformar el modelo de negocio o
los modelos organizacionales para crear valor a los clientes, los emplea-
dos y los accionistas.
Las tres dimensiones descritas por Lorenzo (2016) son: a) experimen-
tación, b) desarrollo y despliegue, c) liderazgo y transformación. La
experimentación se presenta como la dimensión de comportamientos
que permite probar y descubrir las oportunidades de mejora o de nuevos
modelos de negocio apalancados por la tecnología de información. El
desarrollo y el despliegue rápido se presenta como la dimensión de com-
portamientos que permite desarrollar y desplegar proyectos de manera
rápida y ágil, a la vez que garantiza el desarrollo y la formación de las
personas de la organización hacia un modelo de maximización del uso y
 MODELOS DE MADUREZ DIGITAL: ¿EN QUÉ CONSISTEN Y QUÉ PODEMOS ... 583

el aprovechamiento de la tecnología. Finalmente, el liderazgo y la trans-

formación basada en modelos de estrategias emergentes que permite la
adaptación de la organización a los cambios requeridos a través de un
liderazgo implicado y que desarrolla. (Ver figura 5).

Figura 5
Modelo Multidimensional de la Cultura Digital

Fuente: Cultura Digital: Construyendo nuevos comportamientos y hábitos en la organización para

maximizar el potencial de la tecnología. Lorenzo, O. (2016).

Mapa de Madurez del MIT

A principios de esta década, el Centro para los Negocios Digitales del

MIT (Massachusetts Institute of Technology) realizó un estudio donde
participaron 400 empresas y donde se estudiaron, entre otras cosas, las
iniciativas y oportunidades digitales que estaban siendo aprovechadas
por estas empresas (Westerman, Bonnet and McAfee 2012). De este
estudio surgió un modelo de madurez digital que describe cómo diferen-
tes empresas están reaccionando o actuando a las oportunidades digita-
les.
Este modelo de madurez digital combina dos dimensiones: la intensi-
dad digital y la intensidad en la gestión de la transformación. La intensi-
dad digital se define como el nivel de inversión en iniciativas guiadas por
la tecnología para cambiar la manera como la empresa opera. La inten-
sidad en la gestión de la transformación se refiere al nivel de inversión
en capacidades de liderazgo para habilitar la transformación dentro de la
organización.
De acuerdo a este modelo de madurez digital, las empresas pueden
tener cuatro posibles niveles de madurez digital: alta intensidad digital y
gestión de la transformación, baja intensidad digital de gestión de la
584 OSWALDO LORENZO OCHOA

transformación, o una mezcla de alta y baja para las dos dimensiones. La

Figura 6 muestra estos cuatro niveles.

Nivel 1: Principiantes Digitales

Las empresas en el nivel de abajo y a la izquierda son los principian-

tes digitales. Estas empresas hacen muy poco en relación a las capacida-
des digitales, aunque pueden ser empresas maduras en el uso de aplica-
ciones empresariales tradicionales tales como los sistemas ERPs, o el
comercio electrónico. Aunque algunos pueden estar en este cuadrante
porque así lo han decidido, otras están aquí por su desconocimiento de
las oportunidades digitales o pueden estar comenzando alguna iniciativa
digital pero sin una gestión clara de la transformación.

Nivel 2: Seguidores de la Moda Digital

Las empresas en la parte de arriba y a la izquierda son seguidores de

la moda digital. Estas empresas han implantado o han experimentado
con varias de las aplicaciones digitales de moda. Algunas de esas inicia-
tivas podrían crear valor, pero muchas de ellas no lo hacen. Aunque estas
aplicaciones podrían parecer muy buenas iniciativas, estas no fueron
implementadas con el objetivo de crear sinergias entre ellas. Los segui-
dores de la moda digital tienen una alta motivación hacia el cambio habi-
litado por la tecnología, pero sus estrategias de transformación digital no
tienen fundamentos sólidos ni están alineadas a una maximización del
valor para la organización. En términos generales, a las empresas les
falta una gobernanza de las iniciativas digitales a nivel corporativo, aun-
que podrían tener un grado mayor de madurez digital en algunas unida-
des o áreas del negocio.

Nivel 3: Conservadores Digitales

Las empresas en el cuadrante de abajo y a la derecha son conserva-

dores digitales. Este tipo de empresas favorece la prudencia a la innova-
ción. Estas empresas entienden la necesidad de desarrollar capacidades,
cultura y alineación con la estrategia para garantizar el éxito en cualquier
transformación. Sin embargo, estas empresas son escépticas en relación
al valor que las nuevas tecnologías y plataformas digitales pueden entre-
 MODELOS DE MADUREZ DIGITAL: ¿EN QUÉ CONSISTEN Y QUÉ PODEMOS ... 585

gar a sus objetivos. Este posicionamiento conservador se puede revertir

en una situación de riesgos para ellas mismas ya que se pueden quedar
rezagadas en comparación a sus competidores.

Nivel 4: Dirigidas

Las empresas en el cuadrante de arriba y a la derecha son llamadas

Digitari. Estas empresas saben cómo explotar y generar valor a partir de
la transformación digital. Estas empresas combinan una visión de trans-
formación, gobierno e implicación, junto con una inversión suficiente en
las nuevas oportunidades. El desarrollo de una cultura digital es una
parte importante de las capacidades desarrolladas por estas empresas en
sus viajes de transformación digital. (Ver figura 6).

Figura 6
Modelo de Madurez del MIT

Fuente: Adaptado de Westerman et al., 2012.

Grado de Preparación Industria 4.0

El modelo del grado de preparación Industria 4.0 es un estudio reali-

zado en Alemania por un consorcio de aliados para medir el grado de
preparación de empresas del sector de ingeniería y fabricación en el uso
586 OSWALDO LORENZO OCHOA

de las tecnologías y capacidades relacionadas al concepto de Industria

4.0 (Lichtblau et al., 2015).
De acuerdo a este estudio, la industria 4.0 se refiere a la cuarta revo-
lución industrial. Esta revolución implica un nuevo nivel de organiza-
ción y control de la cadena de valor a través del ciclo de vida de los pro-
ductos. Este ciclo se focaliza en la personalización de los deseos de los
clientes y la extensión de esta personalización desde el concepto hasta el
pedido, el desarrollo, la producción, la entrega del pedido al cliente final
y las fases de uso del producto. Bajo esta perspectiva, son cuatro las
áreas donde hay un gran potencial de aplicación: la fábrica inteligente
(smart factory), los productos inteligentes (smart products), las operacio-
nes inteligentes (smart operations), y los servicios que son guiados por
los datos (data-driven services).
Las dos primeras áreas (la fábrica y los productos inteligentes) se
relacionan al mundo físico, mientras que las otras dos dimensiones (ope-
raciones inteligentes y servicios orientados a los datos) son la represen-
tación virtual de las dimensiones físicas. Es decir, se podría decir que el
concepto Industria 4.0 es la fusión de los mundos físico y virtual.

La Fábrica Inteligente
De acuerdo a este estudio, la Industria 4.0 habilita la producción alta-
mente automatizada y distribuida. En un contexto de Industria 4.0, las
piezas de trabajo inteligentes controlarán y monitorizarán el proceso de
producción y se auto-guiarán de manera autónoma a través de la línea de
producción. En una fábrica inteligente, los sistemas de producción y
logísticos se organizarán autónomamente sin intervención humana. Esto
requiere sistemas ciber-físicos (CPS: cyber-physical systems) que enla-
zan los mundos físico y virtual a través de infraestructura de tecnología
de información y la internet de las cosas. (Ik4-Tekniker, 2016). Los sis-
temas integrados detrás de la Industria 4.0 producen grandes cantidades
de datos (Big Data) que son procesados, analizados e integrados hacia
modelos de toma de decisiones.

Los Productos Inteligentes

Los productos inteligentes son un componente fundamental del con-
cepto de la fábrica inteligente. Los productos inteligentes son equipados
con sensores, RFID, interfaces de comunicación, entre otros, para reco-
ger los datos de su entorno y su estatus. Cuando los productos capturan
 MODELOS DE MADUREZ DIGITAL: ¿EN QUÉ CONSISTEN Y QUÉ PODEMOS ... 587

esos datos pueden entonces conocer cuál es su ruta a través de la produc-

ción y comunicarse con sistemas de más alto nivel. Los productos inte-
ligentes también permiten una comunicación entre el cliente y la fábrica
durante la fase de uso, lo que podría generar muchas oportunidades de
nuevos tipos de servicios.

Las Operaciones Inteligentes

Las operaciones inteligentes se refieren a los nuevos requerimientos
técnicos en producción y en planificación de la producción que son nece-
sarios para materializar los beneficios y el potencial de las piezas de tra-
bajo autónomas. Es decir, nuevas formas y modelos para la planificación
de la producción y la gestión de la cadena de suministros.

Los Servicios guiados por los Datos

Los servicios y los procesos post-venta estarán basados cada vez más
en la evaluación y el análisis de los datos y la integración de los procesos
de la empresa de punta a punta y con el cliente. La integración de las
fases de uso de los productos con los procesos de fabricación y la gene-
ración de nuevos servicios es un componente clave de los beneficios de
la Industria 4.0.
El modelo del grado de preparación Industria 4.0 permite clasificar a
las empresas en tres posibles tipos: nuevos entrantes (new comers),
aprendices (learners), y líderes (leaders). Esta clasificación se basa en las
cuatro dimensiones explicadas anteriormente y dos dimensiones adicio-
nales relacionadas a la estrategia, la organización y los empleados. Los
resultados del estudio muestran que solo un 5.6% de las empresas se
encuentran en el grupo de los líderes, un 17.6% son aprendices y un
76.5% no han comenzado aún con ninguno de los pasos hacia la
Industria 4.0 (serían nuevos entrantes). En la figura 7 se muestra cada
una de las seis dimensiones y los campos adicionales que las represen-
tan. Un total de 18 campos son medidos usando indicadores apropiados
para ello.
588 OSWALDO LORENZO OCHOA

Figura 7
Modelo de Grado de Preparación Industria 4.0

Fuente: Adaptado de Lichtblau et al., 2015.

Conclusiones

De la revisión de los diferentes modelos y marcos de referencia, en

relación a la madurez digital en las organizaciones, se pueden identificar
una serie de aprendizajes para la realización de la transformación digital
de la empresa. A continuación se presentan, de manera numerada, una
muestra de esos aprendizajes.
1. La transformación digital requiere un modelo interdisciplinario y
multidimensional que redefina las bases y las premisas de cómo la orga-
nización compite, atiende y satisface las necesidades de los clientes, se
interrelaciona con socios en ecosistemas organizacionales y genera
ingresos y beneficios para los accionistas y/o inversionistas. Este modelo
multidimensional debe incluir el desarrollo de capacidades relacionadas
 MODELOS DE MADUREZ DIGITAL: ¿EN QUÉ CONSISTEN Y QUÉ PODEMOS ... 589

a la estrategia, las personas y la cultura, la estructura y la organización,

los procesos de negocios, los modelos de toma de decisiones, y la tecno-
logía de la información.
2. Los modelos de madurez digital están emergiendo como un marco
integrado que permite a las organizaciones evolucionar progresivamente
en el desarrollo de las capacidades claves para ser exitosos en la nueva
era digital. Los modelos de madurez implican un proceso de progreso a
lo largo de una línea continua, en contraposición a los planteamientos
más radicales de transformación. Los modelos de madurez son unas
herramientas que permiten medir el estatus o situación actual, trazar una
ruta de progreso y avanzar incrementalmente hacia un grado superior de
madurez. En este sentido, los modelos de madurez no dicen cómo hacer
las cosas, sólo indican los pasos o etapas que hay que ir pasando para
progresar hacia mayores niveles de madurez.
3. La transformación digital y el progreso a través de los diferentes
niveles de madurez requieren una alineación perfecta con la estrategia de
la empresa. La estrategia debe identificar las oportunidades y amenazas
generadas por el entorno digital, identificar la posibilidad de disrupción
digital en el sector y asignar los recursos para la gestión de las oportuni-
dades y la reducción de las amenazas. Todo lo anterior debe generar los
objetivos de la transformación digital que serán el faro para avanzar en
los diferentes escalones o etapas de la escalera de madurez.
4. Los modelos de madurez presentan capacidades relevantes para
todos los sectores y, en algunos casos, presentan capacidades especificas
a ser desarrollas para ciertos sectores. Por ejemplo, las capacidades espe-
cíficas de la construcción de ecosistemas para el sector de telecomunica-
ciones o las capacidades específicas de fábrica y productos inteligentes
para el sector de manufactura.
5. El desarrollo de una cultura digital es uno de los pilares claves de
la transformación digital en las empresas. La transformación digital
requiere nuevos comportamientos de los directivos y gerentes medios
para guiar la transformación y garantizar el aprovechamiento de las tec-
nologías y las plataformas digitales.

Lista de Referencias

CATLIN, T.; SCANLAN, J. and P. WILLMOTT (2015): “Raising your digital quotient”,
McKinsey Quarterly, June.
 590 OSWALDO LORENZO OCHOA

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este post en el siguiente enlace: http://www.tekniker.es/es/sistemas-ciber-fisicos
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