Técnicas de Negociación

TÉCNICAS DE
NEGOCIACIÓN
Luis Augusto Carrasco Chanamé

Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.
De esta edición:
© Universidad Continental 2012
Jr. Junín 355, Miraflores, Lima-18
Teléfono: 213 2760
Derechos reservados
Primera edición: Noviembre 2013
Tiraje: 500 ejemplares
Autor: Luis Augusto Carrasco Chanamé

Oficina de Producción de Contenidos y Recursos
Impreso en el Perú - Solvimagraf S.A.C

Jr. Emilio Althaus N.° 406 Of. 301 - Lince
contacto@solvimagraf.com
Fondo Editorial de la Universidad Continental
Todos los derechos reservados.

Esta publicación no puede ser reproducida, en todo ni en parte, ni registrada en o
trasmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por
ningún medio sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico,
por fotocopia, o cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la Universidad.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 7
PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA 9
COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA 9
UNIDADES DIDÁCTICAS 9
TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO 9
UNIDAD I: EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN 11
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I 11
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 11
TEMA N.º 1: La negociación eficaz 13
1.1 Sabemos negociar. El entorno de la negociación. Que debemos hacer en la negociación 13
1.2 El buen negociador. Característica del negociador 17
TEMA N.º 2: La preparación de la negociación 20

2.1 El proceso de la negociación. La búsqueda de la información 20
2.2 Estableciendo los objetivos de la negociación. Estrategia y tácticas en la negociación 22
LECTURA SELECCIONADA N.º 1 25

Kotter, John. (2005). Lo que de verdad hacen los líderes. Harvard Business Review. Pág. 3-10
ACTIVIDAD N.º 1 29
TEMA N.º 3: El desarrollo de la negociación 30

3.1 Los argumentos y las objeciones. El manual de las objeciones y manejos de objeciones 30
3.2 La utilización del tiempo. Refutando las objeciones 33
TEMA N.º 4: Las concesiones y el acuerdo 34

4.1 La concesiones en la negociación 34
4.2 Cómo lograr el acuerdo y contrato satisfacción 36

La Personalidad de los Negociadores. Libro: Negociación Intercultural, Estrategias y técnicas de Negociación Internacio-
nal. Autor: Cabeza D. Corella P. Pág. 177 – 182
CONTROL DE LECTURA N.º 1 41

GLOSARIO de la unidad I 42
bibliografía de la unidad i 43
AUTOEVALUACIÓN de la unidad i 44
UNIDAD II: EL FACTOR HUMANO EN LA NEGOCIACIÓN 47
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II 47
TEMA N.º 1: La psicología aplicada a la negociación 48
1.1 Motivaciones y necesidades. Decisiones racionales 48
1.2
Comunicación y negociación. Comportamiento no verbal y la Programación Neurolingüística
- PNL 50

Los Modelos del proceso de comunicación. Libro: Dirección de Marketing. Autor: Kotler P. Keller.
Pág. 480-485
Actividad N.° 1 56
TEMA N.º 2: Los grupos y la asertividad en la negociación 57

2.1 El entorno y la negociación. La comunicación en los grupos. El liderazgo 57
2.2 Individuos agresivos, asertivos y pasivos 60

La comunicación en la Negociación. Libro: Negociación Intercultural. Estrategias y técnicas de Negociación
Internacional. Autor: Cabeza D. Corella P. Pág. 229-237
TAREA ACAdÉMICA N.° 1 69

GLOSARIO de la unidad II 70
bibliografía de la unidad ii 71
AUTOEVALUACIÓN de la unidad ii 72
UNIDAD III: HERRAMIENTAS DEL NEGOCIADOR 75

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III 75
TEMA N.º 1: La escucha activa 76
1.1 La escucha activa 76
1.2 El manejo eficaz de las preguntas 78
TEMA N.º 2: Material de apoyo a la negociación 80

2.1 El dossier, su contenido y forma 80
2.2 Utilización de gráficos, diagramas y otros medios de presentación 82

Comunicación no verbal. Aspectos relevantes en una negociación. Libro: Negociación Intercultural. Estrate-
gias y técnicas de Negociación Internacional. Autor: Cabeza D. Corella P. Páginas. 249-256
Actividad N.° 1 87
TEMA N.º 3: Tipos de negociación y estrategias más comunes 88

3.1 La negociación competitiva, cooperativa y en equipo 88
3.2 Método Harvard de negociación 89
TEMA N.º 4: El entorno físico en la negociación 93

4.1 El uso del espacio, disposición de mobiliario y los objetos 93
4.2 El protocolo su utilización definitiva en la negociación 96

Céntrese en los intereses no en las posiciones. Libro: Obtenga el sí. Autor: Ury, W. Fisher R. Patton B.
Páginas. 59 - 67
CONTROL DE LECTURA N.º 2 100

GLOSARIO de la unidad III 101
bibliografía de la unidad IiI 102
AUTOEVALUACIÓN de la unidad iii 103
UNIDAD IV: DISTINTAS FORMAS DE NEGOCIAR 105

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV 105
TEMA N.º 1: Negociaciones comerciales 106
1.1 Mercados industriales, de consumo y de servicios 106
1.2 Negociando con los grupos de compra, con grandes clientes 108
TEMA N.º 2: Los estilos de negociación 110

2.1 La orientación en el estilo de negociar 110
2.2 Los estilos de negociación 110

Sugerencias para negociar con estilos internacionales. Libro: Técnicas de Negociación. Autor: Dassi, F.
Martinez-Villanova. Páginas: 267-274
Actividad N.° 1 118
TEMA N.º 3: La negociación bancaria y laboral 119

3.1 El entorno de las empresas en la negociación bancaria 119
3.2 Las negociaciones de mejoras laborales 119
TEMA N.º 4: Coaching aplicado a la negociación 124

4.1 El modelo infinito del coaching 124
4.2 El coaching según los tipos de negociadores 127

El desarrollo de un equipo. Libro: Coaching. Autor: Whitmore. Página. 156 - 168
TAREA ACAdÉMICA N.° 2 131

GLOSARIO de la unidad IV 132
bibliografía de la unidad IV 133
AUTOEVALUACIÓN de la unidad iv 134
ANEXO: CLAVES DE LAS AUTOEVALUACIONES 136
INTRODUCCIÓN
E
n la actualidad, en este menudo tan globalizado y com- Como podemos observar, cada día, todos estamos siempre en
petitivo la palabra negociar se ha vuelto muy habitual en una circunstancia de negociación. Todo el mundo negocia. Es
nuestro desarrollo personal, profesional, empresarial, importante reconocer que en una negociación los que actúan
político e internacional. En el ámbito personal estamos constan- son seres humanos con diferentes percepciones y por supuesto
temente negociando con nuestros vecinos, familiares, padres e con estilos de negociar y diferentes intereses.
hijos; los vendedores negocian con sus clientes, en nuestro tra-
Este manual, es una guía para los estudiantes, quienes en su de-
bajo negociamos con los colaboradores, con los sindicatos, y tam-
sarrollo profesional y laboral se deberán enfrentar a diferentes
bién con las gerencias respectivas; constantemente escuchamos
circunstancias de negociación; por lo tanto se trata de dar a co-
comentar de negociaciones entre diferentes frentes políticos y en
nocer técnicas y herramientas que le permitirán aplicar diferen-
el ámbito mundial entre países que buscan la paz o desarrollo de
tes estrategias para conseguir los objetivos propuestos.
negocios internacionales.
8
TECNICAS DE NEGOCIACIÓN
Desarrollo
de contenidos
Actividades Autoevaluación
MANUAL AUTOFORMATIVO
9
Lecturas Glosario Bibliografía

seleccionadas
PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA
Recordatorio Anotaciones
Diagrama Objetivos Inicio
COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA
Conoce, analiza y establece una correcta aplicación de procedimientos y técnicas en

Desarrollo
deel desarrollo Actividades
contenidos
Autoevaluación
de una negociación paralograr un beneficio de ambas partes, es decir
un ganar- ganar. Tiene una visión crítica de la aplicación de diferentes herramientas
que pueden ser usadas en diferentes escenarios. Conoce y utiliza diversas herramien-
tas y técnicas modernas relacionando la psicología y comunicación buscando un
mejor conocimiento de los intereses de las partes.

seleccionadas
UNIDADES DIDÁCTICAS
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD II UNIDAD IV
El Proceso de la El Factor Humano Herramientas del Distintas formas de

Negociación en la negociación negociador negociar
TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD II UNIDAD IV
1.a y 2.a semana 3.a y 4.a semana 5.a y 6.a semana 7.a y 8.a semana
16 horas 16 horas 16 horas 16 horas
10
Desarrollo
de contenidos
11
Diagrama Objetivos Inicio Lecturas Glosario Bibliografía

seleccionadas
Desarrollo
UNIDAD I: EL PROCESO DE LA NEGOCIACION
de contenidos
Lecturas
seleccionadas DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I
Glosario Bibliografía
LECTURAS
CONTENIDOS ACTIVIDADES
Recordatorio
Desarrollo
Anotaciones
SELECCIONADAS
de contenidos
Lecturas Glosario
autoevaluación
Bibliografía
BIBLIOGRAFÍA
seleccionadas
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

TEMA N.°1: EL PROCESO DE 1. Describe los conceptos bá- 1. Valora la importancia
LA NEGOCIACIÓN
Desarrollo Actividades Autoevaluación sicos del proceso de nego- de desarrollar buenas
de contenidos
1.1 Sabemos negociar. El entor- ciación, el entorno en que técnicas de negocia-
no de la negociación. Que se debe realizar. ción
debemos hacer en la nego- 2. Define los objetivos en 2. Interioriza y valora
ciación. una negociación. Saber el factor humano en
1.2 El buen negociador. Carac-
seleccionadas por qué estamos nego- la negociación. La
terística del negociador. ciando. psicología aplicadas
3. Define e identifica las téc- en las negociaciones
TEMA N.°2: La preparación
nicas para el desarrollo de 3. Interioriza y reco-
de la negociación
Recordatorio Anotaciones la negociación y los argu- noce los campos de
2.1 El proceso de la negocia-
mentos; manejando y re- aplicación de la co-
ción. La búsqueda de la in-
futando las objeciones. municación y escucha
formación.
4. Identifica la importancia activa, aplicadas en
2.2
Estableciendo los objetivos una negociación.
de las concesiones y el
de la negociación. Estrategia
acuerdo.
y tácticas en la negociación.
Lectura seleccionada N.° Actividad N.° 1
1
Kotter, John. (2005). Lo que de
verdad hacen los líderes. Harvard Control de lectura
Business Re-view. Pág. 3-10 N.° 1
Tema N.° 3: El desarrollo

de la negociación
3.1
Los argumentos y las ob-
jeciones. El manual de las
objeciones y manejos de ob-
jeciones.
3.2
La utilización del tiempo.
Refutando las objeciones.
Tema N.°4: Las concesio-
nes y el acuerdo
4.1 La concesiones en la nego-
ciación.
4.2
Cómo lograr el acuerdo y
contrato satisfacción.
ollo
nidos 12
as Glosario Bibliografía
nadas

Lectura seleccionada
torio Anotaciones
N.° 2
La Cabeza D. Corella P. (2013)
Negociación Intercultural. Es-
trategias y técnicas de Nego-
ciación Internacional. Ed. ICG
Marger SL, Barcelona, España.
La Personalidad de los Negocia-
dores. Pág. 177 - 182.
Autoevaluación de la
unidad I
UNIDAD I: EL PROCESO DE LA NEGOCIACIONDesarrollo
de contenidos
13

seleccionadas
TEMA N.° 1: EL PROCESO DE LA NEGOCIACION
Al iniciar un proyecto de desarrollo de software, se realiza el primer contacto con el

cliente y se establecen de una manera general los lineamientos y características queRecordatorio
el Anotaciones
cliente requiere para el software, por ello es necesario desarrollar los tópicos básicos
de la Ingeniería de requerimientos, clasificar los requerimientos según una taxonomía
estándar y aprender técnicas de la correcta obtención de requerimientos
1.1 Sabemos negociar. El entorno de la negociación. Que debe-

mos hacer en la negociación
Dasí F. Vilanova R. (2009), en su libro Técnicas de negociación, nos relata casos de
diferentes casos que se presentan para negociar como el de Darío, que al oir el zum-
bido de un despertador empezó a darse cuenta de lo importante que era para él la
jornada que comenzaba, ya que prestigio profesional dependía de la negociación
que debía realizar con el cliente más importante que su empresa tenía. Su preocu-
pación aumentaba el día anterior, al enterarse que debía negociar con el nuevo jefe
de compras y desconocía que estilo o personalidad podría tener.
Una vez frente al nuevo personaje, Darío quedo impresionado de la dureza de
carácter que demostró y después de las mutuas presentaciones comenzó el proceso
de negociación, tras el cambio de los objetivos de la oferta y de la demanda; Darío
acepto rápidamente las condiciones que la parte contraria ofrecía, a pesar de que
no eran del todo favorables para su empresa, pero él las acepto ya que estaba en
juego su prestigio como un buen negociador y tenía miedo perderlo.
María, estaba considerada en su sector como una experta en decoradora de interio-
res pero tenía un problema y era que se daba la circunstancia de que en breve de-
bía hacer una fuerte entrega de dinero como pago de uno de los plazos del nuevo
estudio que había comprado, para desarrollar mejor su labor profesional. Por tal
motivo llamo a uno de sus clientes que le adeudaba una cantidad de dinero por sus
servicios, indicándole que lo necesitaba urgentemente. El cliente le contesto que
no tenía previsto pagarle tan pronto, pero podría hacer el esfuerzo, si le hacía un
interesante descuento. María sabía que se aprovechaba de su situación, pero aun
así, aceptó.
Raúl llevaba un buen intentando concentrarse en la preparación del informe de
su departamento, que debía exponerse al día siguiente en la reunión anual de los
accionistas de la compañía. El motivo de la falta de concentración, era debido a la
vibración de las paredes de su pequeño despacho familiar, que eran producidos
como consecuencia de los decibelios musicales que la hija de su amigo y vecino le
estaban obsequiando. No pudiendo aguantar, más llamo a la puerta de la casa ve-ci-
na; una vez abierta indico en un tono no muy apropiado, lo que sucedía. Pueden
imaginar lo que ocurrió, se enfadaron y aún hoy cuando coinciden en el ascensor,
ni se saludan.
Podríamos escribir miles páginas, con casos y situaciones como los descritos en los
casos anteriores y que todos, de alguna forma, hemos presenciado o sufrido tanto
en nuestra vida profesional, como social o familiar. En el caso de Darío debía ha-
berse informado con más detalles de las características personales del nuevo Jefe de
Compras y haber adaptado su estrategia desarrollando mejor sus argumentos, no
dejándose influir por el carácter duro de su oponente. Con respecto a María no fue
prudente que diera a conocer a su clientela dificultad por la que estaba pasando.
En el caso de Rafael debería haberse tranquilizado antes de llamar y dialogar a la
vez que escuchar también a su amigo vecino.
¿Qué es lo que ocurre? ¿Es que acaso no sabemos negociar, o es que resulta difícil
implementar esta disciplina? Pues ni lo uno ni lo otro. Si queremos que las nego-
cia-ciones sean efectivas e incluso gratificantes deberemos cumplir ciertas normas.
El objetivo es que a través de los siguientes apartados y capítulos lleguemos a domi-
nar las técnicas de negociación.
En consecuencia con lo anteriormente expuesto, ya podemos vislumbrar que es
necesario tener en cuenta una serie de variables que afectaran en mayor o menor
medida a todo proceso de negociación. Veamos algunos detalles:
 El conocimiento de lo más posible de la otra parte
 La preparación de la negociación, el entorno y los objetivos
 El desarrollo de la estrategia, los argumentos y posibles objeciones
ollo
nidos 14
nadas
 Las técnicas psicológicas aplicadas al proceso
 Las concesiones y los acuerdos
 El contrato satisfacción
torio Anotaciones
Las personas que por una u otra razón deben constantemente negociar, intuyen que
la capacidad para ello se aprende y perfecciona con el paso del tiempo, com-ple-
mentándose con las experiencias obtenidas en sus anteriores procesos. Pero hay
un ingrediente que es fundamental: “Tiene que gustar negociar”. En la siguiente
batería de preguntas se puede comprobar si se posee esa naturaleza:
Tabla N° 1: Destrezas del negociador. Dasí F. Vilanova R. (2009).
PREGUNTAS SI REGULAR NO
1. S
e encuentra cómodo cuando tiene que
realizar algún tipo de negociación.
2. D
eja para la última hora la preparación de la
negociación
3. S
e preocupa con tiempo suficiente en buscar
la máxima información de sus oponentes
4. C
oncluida la negociación, reflexiona y saca
experiencias.
5. S
i puede, prefiere mandar a otro en su lugar
para negociar.
6. S
iempre que debe realizar un proceso de
negociación tiene claro los objetivos que
persigue
7. C
ree que es mejor terminar cuanto antes el
proceso, aunque con ello deba ceder más de
lo que tenía previsto
8. T
iene preparada una serie de argumentos
por si durante el proceso surgen objeciones
de la otra parte.
9. E
s de la opinión que en una negociación,
usted tienen que llevarse la mejor parte.
10. N
ormalmente ve a la otra parte, como un
enemigo al cual hay batir a toda costa
11. C
ree que la negociación es un conjunto de
técnicas para manipular y sacar provecho el
que mejor las domina
12. R
ehúye la mirada de interlocutor cuando
esta frente a él, durante el proceso de
comunicación.
13. L
e cansan las explicaciones con mucho de-
talle, prefieren que sean cortas y concisas.
14. L
e molesta adaptarse al lenguaje del otro
15. E
s considerado por las personas de su
entorno, como persona con poca paciencia
para escuchar.
16. L
e es difícil ante situaciones tensas, mante-
nerse con calma y no elevar el tono de voz.
17. P
refiere hablar más que escuchar
de contenidos
15

seleccionadas
18. Si cree que en una negociación tiene las de

perder, vacila al comenzarla
19. Si tiene que negociar procura facilitar los Recordatorio Anotaciones
medios y un ambiente adecuado, para que
el otro se sienta cómodo
20. Es consciente de que por lo general hay
que ceder parte de sus objetivos en benefi-
cio del otro, para llegar a un consenso.
21. Tiene miedo a las críticas que le pudieran
hacer personas de su entorno profesional o
social si fracasará en una negociación.
22. Cree que el ser un buen negociador es
un don que se nace con él y no se puede
aprender o es difícil de conseguirlo.
23. Cuando en las negociaciones que participa
tiene un éxito superior al esperado. Se
enorgullece y lo comenta siempre.
De acuerdo al cuadro siguiente, compruebe sus respuestas, dele valoración corres-

pondiente y sume el total de sus puntos:
Otorgue a las preguntas con la numeración

SI REGULAR NO
siguiente el valor de puntos a sus respuestas
0 0 2
Preguntas N° 7,10,11,16 y 22
puntos puntos puntos
0 1 2
Preguntas N° 2,5,9,12,13,14,15,17,18,21 y 23
puntos punto puntos
2 1 0
Preguntas N° 1,3,6,19 y 20
puntos punto puntos
2 0 0
Preguntas N° 4 y 8
puntos puntos puntos
SUMA TOTAL DE PUNTOS
Valoración del cuestionario

En primer lugar debemos indicar que la valoración del cuestionario no constituye
una ciencia exacta, por tanto puede y debe ser cuestionada.
Entre 0 y 15 puntos: Si sus respuestas se encuentran dentro de este tramo, segu-ra-
mente no le atrae mucho esta disciplina, pero no se preocupe, ha empezado a
comprender que su nivel de habilidad negociadora debe mejorar, ello le será de
gran utilidad, puesto que nos encontramos inmersos en ambientes cada vez más
proclives a la negociación.
Entre 16 y 36 puntos: Las personas que se encuentran en este tramo, les resul-
ta agradable negociar y su nivel de habilidad será más o menos aceptable, si la
pun-tuación se aproxima al nivel superior. Sería muy importante revisar aquellas
pre-guntas cuyas respuestas difieren de la puntuación correcta, con el ánimo de
alcanzar cotas más altas de especialización.
Entre 37 y 46 puntos: Felicidades, intuimos que a estas personas no solo les gus-
ta negociar sino que les preocupa constantemente mejorar, además, ven a sus
opo-nentes, en los procesos de negociación como a un igual, intentando que am-
bas par-tes, salgan ganando en el intercambio de sus objetivos, es lo que llamamos
el estilo: ganar-ganar.
ollo
nidos 16
nadas
El entorno de la negociación
En todas las negociaciones, intervienen una serie de elementos variables que pue-
den afectar en mayor o menor medida el proceso, a este fenómeno es lo que llama-
torio Anotaciones mos el “entorno de la negociación”; dicho entorno condiciona la situación de las
personas que participan en la negociación; actuando muchas veces a favor o en con-
tra, en función de que hayan preparado mejor las estrategias, con el fin de que pue-
dan conducirlos a lograr sus objetivos en el menor tiempo y con el éxito esperado.
Las variables que configuran el entorno las podemos definir de la siguiente forma.
• El marco de la negociación:
Es el contexto en el que se desarrolla y conforma el proceso de negociación.
Como indicábamos antes, dicho entorno tendrá una influencia decisiva encada
una de las partes en litigio. Algunas de ellas son: las costumbres del lugar, la
forma de negociar, el idioma, el entorno físico y otras. Mención especial es el
tiempo, ya que es un elemento que se puede utilizar como estrategia de presión
hacia la otra parte, atrasando o adelantando la toma de decisiones en función
de nuestros intereses. Dasí F. Vilanova R. (2009), en su libro Técnicas de nego-
ciación nos ilustra con un ejemplo real, de la importancia que tiene el factor
tiempo en las negociaciones; indicándonos que cuando él se desempeñaba en
el cargo de Director Comercial de una empresa de ferretería, nos dice: en un
momento fui llamado para negociar un importante pedido de productos de mi
empresa, debido a que el Jefe de un importante Hipermercado deseaba expo-
ner en la sala; como reclamo en el día de la inauguración del centro; una vez
reunido con el comprador me expuso sus necesidades y las condiciones que
pretendía en el contrato; como suele ocurrir estas solicitudes eran muchas de las
que mi empresa estaba dispuesta a conceder. Pedí un aplaza-miento de tiempo
para estudiar la propuesta.
Sigue relatando el autor, que al salir del centro me encontré con un antiguo
compañero de estudios, él era un alto ejecutivo de una empresa de iluminación,
intercambiamos los saludos y me comento: “No me digas que a ti también te
han llamado urgentemente para que entregues la mercancía antes de finalizar
el mes”. Le indique que me habían llamado para negociar y que tenía entendido
que la inauguración del local del centro era para dentro de dos meses. Mi amigo
comento que en principio así era, pero que le había informado un conocido
suyo que trabajaba en dicho centro, que por necesidades de mercado habían
adelantado la fecha de apertura.
De regreso a mi empresa reflexione sobre el tema y me di cuenta que el factor
tiempo podía ser mi aliado. Hice algunas indagaciones sobre mis competidores,
por si acaso ellos podían entregar en plazo más corto que mi empresa la mer-
cancía que necesitaban en el Hipermercado; no fue así, solo nosotros teníamos
esa rapidez en las entregas y un buen servicio.
Ya pueden intuir lo que ocurrió, espere hasta el último momento para volver
a negociar con el jefe de compras del hipermercado, pero yo disponía de un
aliado: “el tiempo”. El otro ante el temor de no disponer de la mercancía, en la
hora de la inauguración; acepto aceptó rebajar sus exigencias de descuento con
relación al precio. Cerramos el contrato y entregamos los productos en el plazo
establecido.
• Las personas o partes a negociar:

Es necesario que para que pueda realizarse una negociación al menos haya dos
partes en litigio. Ambas estarán condicionadas en gran medida por su necesidad
de negociar y la relación de poder que mantengan el uno sobre el otro; tam-
bién ejercerán influencia los distintos grupos de referencia que se relacionan
con ellos. Dichos grupos están compuestos por sus empresas, colaboradores,
sus necesidades de prestigio, las familias, además de la información que poseen
los unos de los otros, así como la necesidad de llegar a un acuerdo, los propios
intereses o aspiraciones, los distintos estilos de negociar, y otros.
Una variable muy importante es la ventaja que puede aportar la posesión de
la mayor información posible con relación al oponente, recordemos la famosa
frase tantas veces repetidas: “La información es poder”. Vimos en el ejemplo
anterior la importancia que supuso para la negociación, el haber conocido por
mi parte, la premura que tenía mi cliente con relación a los productos ya su
de contenidos
17

seleccionadas
servicio, al haber cambiado la fecha de apertura del hipermercado.
• Los objetivos y/o aspiraciones que se pretende conseguir:

Son los intereses puestos en juego durante el proceso y estarán condicionados
por las distintas alternativas que cada parte aporta a la negociación. Es impor-
tante que ambos determinen al comienzo, cuáles son sus aspiraciones, objetivos
y limites, así como la forma que desean lograrlo.
Todo negociador, debe conocer, “cuál es la ventaja diferencial de su oferta” fren-
te a la de sus competidores y que puede obtener a cambio cuando la expone
a la otra parte. También es necesario que sepa hasta donde está dispuesto a
ceder y en que no. En una palabra, aquel negociador que pueda ofrecer más
alternativas durante el proceso, estará en mejores condiciones de conseguir una
posición más ventajosa sobre el oponente.
1.2 El buen negociador. Característica del negociador

Comentábamos anteriormente que la capacidad de negociar, es una disciplina que
se puede aprender a condición de que la persona quiera y le guste hacerlo. No
obstante a lo largo de nuestra carrera profesional hemos observado con relativa
frecuencia, que los profesionales, considerados como buenos negociadores, tenían
ciertas características comunes.
Nos informa en su libro Técnicas de negociación de Dasí F. Vilanova R. (2009),
que realizaron una investigación entre aproximadamente cincuenta empresas de
su entorno profesional, para determinar junto a los responsables y gerente de ellas,
cuáles eran las cualidades más importantes, que a su juicio observaban en los nego-
ciadores que habitualmente se relacionaban con ellos. Fue grato comprobar que
coincidían en una gran medida con sus propias apreciaciones:
En primer lugar, podemos afirmar, basados en lo anteriormente expuestos, que el
perfil del negociador, se compone básicamente de un conjunto de cuatro grandes
cualidades y habilidades, que agruparemos de la siguiente forma:
 Un cierto estilo ético de vida:

Son personas que demuestran una tranquilidad de espíritu, portadores de unos
valores sólidos sobre ciertos aspectos de la vida y que les aporta una seguridad
en si mismos. Son íntegros en sus planteamientos. Demuestran una alta pru-
dencia y suele ser respetuosos con el protocolo, así como con las posiciones
personales de los otros. Suelen poseer un carácter con cierto grado de humor y
optimismo, resultando sus conversaciones llenas de matices y experiencias agra-
dables de escuchar. Cuando las personas tienen la oportunidad de ampliar de
ampliar la relación personal con ellos resultan muy sociales y cordiales.
 Son buenos comunicadores:

Les caracteriza una fluidez verbal excelente, con una gran capacidad para ex-
presar en un lenguaje sencillo las ideas, mensajes y argumentos; adaptándolos
continua-mente al nivel de sus interlocutores. Tienen desarrollada una gran
capacidad de escucha activa, consiguiendo que sus oponentes puedan expresar
sin ningún tipo de temor sus demandas. Además son grandes observadores, ya
que son conscientes de que el lenguaje no verbal de las personas dice mucho
más que las simples palabras. Son tremendamente persuasivos, ya que saben
adaptar sus argumentos racionales y emocionales a las motivaciones reales de
sus oponentes.
 Poseen una inteligencia intuitiva:

Desarrollan una gran capacidad intuitiva y analítica, son capaces de resumir con
suma rapidez y claridad ante cualquier situación por nueva o impresionable que
sea. Son muy resolutivos ante los problemas, buscando acciones óptimas para
resolverlos. Intenta adivinar “que hay de más” en la comunicación del oponen-
te. Son excelentes planificadores y organizadores, sin perder la capacidad de
improvisación, asumiendo a veces riesgos no calculados.
ollo
nidos 18
nadas
 Competentes y grandes conocedores de su materia:
Tienen un amplio conocimiento, tanto técnico como comercial, de los elemen-
tos que le sirven de intercambio en los procesos de negociación, bien sean pro-
torio Anotaciones ductos, servicios, ideas, cambios de sistemas y otros. Dominan perfectamente las
técnicas de comunicación, escucha, argumentación ante objetivos, cierre, etc.
Son conocedores de los distintos métodos para la investigación de las necesida-
des, motivaciones, problemas, o conflictos de sus interlocutores. Poseen cono-
cimientos amplios sobre la psicología del comportamiento, tales como análisis
transaccional o la Programación Neurolingüística.
Recomendaciones prácticas en la negociación:

Todo proceso de negociación se compone básicamente de 03 grandes apartados
(que a lo largo de la obra desarrollaremos con profundidad); el primero lo pode-
mos denominar “la preparación”, que es donde el negociador debe dedicar todo el
tiempo que pueda a la búsqueda de información del oponente y, en función de los
hallazgos determinar los objetivos concretos y precisos que se pretender conseguir.
El segundo apartado que genéricamente llamaremos “el desarrollo” que son los
momentos donde ambas partes, frente a frente, exponen sus ofertas intentando, a
través de sus respectivos argumentos, llegar a una aproximación de acuerdo en los
intereses de ambos.
En el tercer apartado entraremos en la fase que denominaremos la de “los acuer-
dos y conclusiones”, donde a través de las mutuas concesiones y alternativas, se
adquirirán una serie de compromisos de diversa índole que se validarán posterior-
mente por escrito.
Estará descubriendo el lector que a partir de ahora todo lo que a continuación
señalemos, irá referido a mejorar y sintetizar los diversos métodos y técnicas con el
fin de sacar el máximo provecho a los tres apartados citados, así como a optimizar
sus distintas reglas de juego.
 Fase de preparación:
Prepare siempre la negociación:

Es muy suicida ir a un proceso sin una preparación. Si no ha tenido el tiempo
suficiente para obtener la información lo más completa posible del oponente,
es preferible aplazarla a otro momento e incluso a veces no realizarla. Por pro-
pia experiencia le decimos que todo el tiempo que dedique a este apartado,
lo ganara posteriormente y multiplicado por muchos enteros, en los restantes
apartados del proceso.
Debe conocer perfectamente su oferta:

Todos los elementos que componen esta fase son: el producto o servicio, los
precios y plazos de entrega, las condiciones de pago, las normas complementa-
rias, así como los objetivos o deseos particulares. Si la oferta que usted negocia
esta en competencia con otras y será motivo de comparación, deberá competir
a fondo a sus competidores. Busque y haga resaltar siempre en sus ofertas, las
“ventajas diferenciales” que le pueden dar prioridad sobre las otras.
Fíjese siempre un plan estratégico:

Esto se logra a través de la preparación de su argumento, intente ser original y
base sus demostraciones en pruebas impactantes de forma que se conviertan en
razonamientos categóricos, a la vez que persuasivos.
Límite de negociación:
Determine cuáles serán sus márgenes límites de negociación y prevea que pue-
de pasar si no llega a un acuerdo. Siempre puede encontrarse distintas alterna-
tivas.
 Fase de desarrollo:
de contenidos
19

seleccionadas
Técnicas de comunicación:
Es necesario que domine todas las técnicas de comunicación, escucha y obser-
vación, ya que todo proceso de negociación, está basado en la continua transmi-
sión de ideas, validadas a través de los distintos argumentos. Recordatorio Anotaciones
No se confíe, ni subestime a sus oponentes:

Los oponentes, a veces pueden demostrar aparente debilidad o inferioridad,
pero talvez sea una estrategia, frecuentemente utilizada por expertos en nego-
ciación.
Trate de crear un clima de no confrontación:

Esto se logra respetando las posturas del o los adversarios. Esfuércese por am-
pliar su capacidad de situaciones siempre en el lugar del oponente (empatía),
logrará comprender mejor los puntos de vista del contrario.
Tenga paciencia:
Tenga paciencia y trate de nunca demostrar impresión de querer terminar el
proceso cuanto antes. Hay que argumentar con firmeza pero nunca por imposi-
ción, siempre intente persuadir mediante la razón y la emoción.
 Fase de conclusiones y acuerdos

Trate de ser lo más flexible posible, piense que a veces se pueden encontrar
soluciones bajo otros enfoques, que a la larga pueden conducir probablemente
a objetivos mejores que los previstos.
Comprométase a cumplir con todos los acuerdos

Cumpla con todos los acuerdos establecidos y si es posible con el ánimo de evitar
suspicacias o malos entendidos, es recomendable que se plasmen los acuerdos
en un contrato escrito.
Trate de concluir con todos los procesos de negociación:

Cumpla desde la posición donde ambas partes se encuentran satisfechas, al ha-
ber cubierto en gran medida los objetivos que habían previsto. Es lo que lla-
mamos “ganar - ganar”. Dejará usted un buen sabor en el otro y mantendrá las
puertas abiertas para una futura negociación.
Acostúmbrese siempre a reflexionar después de cada proceso:

Esto es muy importante con el ánimo de aprender nuevas habilidades, que se-
rán fruto de sus propias experiencias tanto positivas como negativas vividas en la
negociación.
ollo
nidos 20
nadas
TEMA N.° 2: LA PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
En todo proceso negociador, ocurre que las propuestas iniciales que cada una de las
torio Anotaciones
partes aportan se encuentran, en principio, alejadas con relación al punto común del
acuerdo. Además existe en cada una de ellas una cierta prevención con relación a los
objetivos del otro (Defensa psicológica de todas las personas), pero por el contrario,
ambas tienen un objetivo común, que es llegar a satisfacer sus mutuas necesidades e
intereses, que son los que impulsaron a negociar. Dicho objetivo lo implementaran
mediante acercamientos paulatinos, producidos por distintas etapas de sus argumentos
y objeciones, junto al intercambio de alternativas y mutuas concesiones.
2.1 El proceso de la negociación. La búsqueda de la información

En la fase de “preparación” el negociador debe prestar la máxima atención a todos
aquellos aspectos y detalles, que puedan influir en sus objetivos e intereses particu-
lares que pretenda, conseguir en el proceso. Sin casi ningún tipo de dudas, puede
que esta fase esté considerada como la más importante, ya que en función de la
información y los datos obtenidos de la parte contraria, se podrán preparar mejores
argumentos para el desarrollo de las sucesivas fases.
Durante la fase de las “estrategias”, no hay que escatimar esfuerzos en la búsqueda
de aquellos aspectos que proporcionen el máximo conocimiento de los oponentes,
ya que cuántos más datos se obtengan de ellos, podrán ajustarse mejor las estrate-
gias para la negociación; las cuales prepararemos en función de los datos de infor-
mación obtenida y de los objetivos que tengan previstos. Todas estas tácticas estarán
avaladas por los distintos argumentos y posibles alternativas conducentes a que la
transacción propuesta sea aceptada por la parte contraria.
Es durante el “desarrollo” cuando se comprueba desde el primer momento, la gran
ventaja que reporta haber dedicado tiempo a la preparación a las fases anteriores.
Es el momento de la verdad, donde los negociadores ponen en juego, todas su
ha-bilidades personales y profesionales, donde la estrategia de cada uno de ellos,
de-terminara la suerte de los objetivos a negociar.
Tienen gran importancia los “estilos” personales de negociar, unos buscaran la coo-
peración y otros la confrontación empleados en función de los distintos grados de
relación y poder que mantenga entre ellos. Importancia vital tiene la fase de los “ar-
gumentos” y sus pruebas demostrativas expuestas, ya que con ellos, se intenta-ran
neutralizar todas las posibles objeciones que pueden cerrar el paso de los éxitos
esperados.
A la fase de los “acuerdos y conclusiones”, se llegara si los contendientes luego de
sucesivas y mutuas proposiciones, argumentos y objeciones, han podido adaptar y
flexibilizar, en parte, sus primeras ofertas mediante el intercambio de concesiones,
intentando llegar de esta forma a la zona de acuerdo, avalándolos una serie de
requisitos que ambos se comprometen en cumplir y formalizándose mediante un
contrato verbal o de preferencia escrito. Concluyendo el proceso, cuando ambos
los negociadores efectúan el seguimiento y la evaluación del proceso.
La búsqueda de la información:
Si queremos obtener la máxima información de la parte contraria, es conveniente
que nos hagamos las siguientes preguntas:
 ¿Qué puede pretender la parte contraria de la negociación?

Es decir, cuáles pueden ser sus intereses y motivaciones durante el proceso.
¿Está en juego su prestigio profesional y por consiguiente intentará presionar?
¿Sus motivaciones, son solo de intereses económicos o hay otra cosa? ¿Están con
relación a nosotros, en inferior o superior posición? ¿Les apremia el tiempo
para conseguir lo que quieren?, etc. El poder contestarnos a estos y muchas más
interrogantes nos dará un conocimiento importante de los objetivos persegui-
dos.
 ¿Quiénes son y a quien puede representar?
Es importante conocer si se negocia por propia iniciativa o representa a perso-
nas o empresas que lo apoyan. Su oferta, posición, peso con relación al mercado
y competidores, les confiere ventajas adicionales o todo lo contrario, debilidad.
de contenidos
21

seleccionadas
Tendrán la suficiente autoridad para aceptar nuestras distintas alternativas o por
el contrario. ¿Pretenden sondear y en función de ello consultar?
 ¿Qué forma tienen de negociar? Recordatorio Anotaciones
En todos los procesos, el estilo de comportamiento de las partes durante la ne-
gociación, viene condicionado por un conjunto de distintas variables que les
influyen, por ejemplo, si en ese momento se encuentran condicionados por la
necesidad de nuestros servicios o productos, probablemente su estilo será parti-
cipativo y cooperador. Al contrario, si nosotros estamos en inferioridad porque
necesitamos de su oferta y ellos lo saben, tal vez su forma de negociar será de
firmeza o confrontación.
 ¿Cuáles pueden ser los límites máximos o mínimos de sus objetivos?

A veces es difícil poder determinarlos con exactitud, pero es importante cono-
cerlos, ya que de esta forma, nos determinará las estrategias a seguir con el fin
de no so-brepasarnos a dichos límites, porque de lo contrario, se producirá la
ruptura. Es conveniente preguntarse: ¿Tienen mejores ofertas que la nuestra?
¿Nos han busca-do ellos a nosotros o todo lo contrario? ¿Estarían dispuestos a
cambiar precio por calidad? ¿Buscan solo compensaciones de tipo comercial?
¿Es una negociación aislada o por el contrario prevemos una relación estable en
el tiempo?
Es posible que el estudiante se pregunte ¿Cómo lograre obtener tanta informa-
ción? contestamos con la misma respuesta: “La información está ahí, afuera,
búscala”. Cámara de Comercio, Profesionales del sector, Colegio de profesiona-
les, asociacio-nes, contactos personales con la competencia, revistas e informes,
etc. Son algunos medios idóneos para obtenerla.
Toda esta información obtenida de sus oponentes, nos permitirá empezar a
construir los argumentos, con el fin de poder neutralizar durante el proceso, las
posibles objeciones que aporte contraria a los objetivos propuestos por nosotros
y además estaremos mejor preparados para comenzar la negociación.
Como método de ayuda para la búsqueda de información de la parte contraria y
como preparación previa a la entrevista, muchos expertos negociadores utilizan
como ejercicio de reflexión la tabla que se adjunta. Básicamente se compone
de dos columnas, en la de la izquierda situamos las preguntas que nos debemos
hacer antes de negociar, y en la derecha las observaciones y contestaciones que
pueden dar respuestas a ellas y que nos pueden ayudar en la negociación. (Tabla
2)
Tabla N° 2. PREGUNTAS ANTES DE NEGOCIAR: Autor: Dasí Vilanova R. (2009)
CUESTIONES A PREGUNTAR OBSERVACIONES Y PREGUNTAS
¿Están adaptados a sus necesidades?

1. ¿Qué objetivos pretendo ¿Pueden ser complementarios a su oferta?
en la entrevista? ¿Mis objetivos están dentro de sus límites de
negociación?
¿Tengo el conocimiento de él como persona
o profesional?
2. ¿Con quién voy a negociar
¿Qué grado de conocimiento puede tener él
y que conozco de él?
de mí?
¿Tiene fama de experto negociador?
¿Tendrá la suficiente autoridad y facultad
para cerrar el trato?
3. ¿Hasta dónde estará
¿Es la persona adecuada para aceptar mi
facultado para cerrar la
propuesta?
negociación?
¿Puede aceptar diferentes alternativas o
tendrá que consultar?
ollo
nidos 22
nadas
¿Qué nivel de poder, le pueden conferir los

4. ¿ Qué empresa o quien que están detrás de él?
puede estar detrás de él? ¿Hasta qué punto él puede conocer, quienes
torio Anotaciones
están detrás de mí persona?
¿Qué experiencia reportaron sus anteriores
5. ¿ Ya hemos negociado ante- negociaciones?
riormente con ellos? ¿Qué percepción tienen de nosotros y que
grado de satisfacción obtuvieron?
¿Conozco sus necesidades y adaptado mis
ofertas adecuadamente a ellas?
6. ¿ Qué necesidad pueden
¿Cuál es mi ventaja diferenciadora frente a
tener de la oferta que les
mis competidores?
propongo?
¿En que puede mejorar mi competencia, las
condiciones de mi oferta?
¿Qué capacidad tengo realmente de cumplir
7. ¿ En cuanto a mi propues- lo que ofrezco en relación a calidad, precio
ta, podre cumplir todos y otros?
los requisitos que sean
aceptados? ¿Ellos, hasta donde pueden cumplir su
trato?
¿Preveo que mis argumentos se adapten a la
8. ¿Será adecuado el estilo forma y estilo de la otra parte?
de negociar que voy a em- ¿Ante sus objeciones, mis argumentos están
plear con mi oponente? suficientemente está demostrada y contras-
tada?
9. ¿He elegido el momento ¿El momento y lugar escogido es el adecua-

idóneo para entablar la do para la otra parte
negociación? ¿Voy a negociar en su terreno o el mío?
¿He previsto, alternativas compensatorias
10. ¿Estoy dispuesto a modifi- por si me presionan?
car mi oferta en beneficio ¿He preparado todos los elementos para
del proceso o solo me que la otra parte perciba el objetivo, de que
preocupan mis objetivos? trato de lograr las necesidades e intereses de
ambos?
Una vez contestadas a todas las preguntas del cuadro anterior, el negociador estará
en posesión de una importante información con relación al conocimiento de la
otra parte y sus propios objetivos, lo cual se traduce en que habrá conseguido entre
otras cosas.
a) Identificar sus propias motivaciones y la del contrario
b) Adaptar la oferta de negociación a las necesidades de ambos
c) Prever con suficiente antelación, las posibles objeciones
d) Preparar la estrategia argumental y demostrativa.
2.2 Estableciendo los objetivos de la negociación. Estrategia y

tácticas en la negociación
Una vez obtenida la información de la otra parte, la siguiente fase del proceso, es la
de establecer los objetivos importantes que deseamos prioritariamente obtener en
la negociación, así como aquellos considerados como secundarios.
Cabe distinguir en toda la negociación una serie de conceptos que configuran el
entorno general de los objetivos y que funcionalmente interactúan:
 Las aspiraciones:
Podríamos decir que es el conjunto de objetivos que nos hemos propuesto con-
seguir en una negociación, cubriendo de esta forma nuestras necesidades. En
toda negociación es importante que elevemos el nivel de estas aspiraciones ya
de contenidos
23

seleccionadas
que con ellos nos obligara a que los objetivos los fijemos y los mantengamos con
las miras, lo más altas posibles.
 Las Metas: Recordatorio Anotaciones
Muchos confunden las metas con los objetivos, la diferencia estriba, en que las
primeras, son los intereses conceptualizados de forma más global, siendo su
proyección a medio o largo plazo, frente a los objetivos que son realizaciones
parciales a corto plazo y que como parte necesarias a cumplir para conseguir las
metas propuestas.
Un ejemplo podría ser: Deseamos que en el plazo de dos años, nuestra pene-
tración en el mercado sea del 20% (esto es una meta), para lo cual durante los
próximos seis meses, debemos intensificar la introducción del producto A1, con
promociones en la zona Norte (esto es un objetivo), además debemos conseguir
negociar con los clientes tipo X contratos de exclusividad, para la distribución
de los productos en la zona Centro (Esto es un Objetivo).
 Los Objetivos:
Como indicamos en el párrafo anterior, su proyección, así como su realización
son a corto plazo. Normalmente están referidas a las acciones que se pueden
alcanzar y que se caracterizan porque son claras, concretas y cuantificables, ade-
más deben estar provistos de medios para realizarlos, así como elementos que
permitan ver su grado de realización.
Un ejemplo: Andres lleva varios años trabajando en la empresa y desea ocupar el
cargo de Director de exportaciones (esto es una meta), que el próximo año que-
dara vacante, para lo cual se fija estos tres objetivos: 1) Negociar con el Gerente
el de-seo de ocuparlo, 2) Hacer un Master de Comercio exterior) y 3) Mejorar
su Ingles con clases particulares. Todo ellos con un plazo de realización de once
meses.
En las negociaciones es muy importante conocer las metas de la parte contraria,
ya que ello nos permitirá por un lado, intuir cuáles son sus objetivos preparados
para conseguirlos y por el otro adaptar nuestras estrategias con el fin de neu-
tralizarlas, adaptarlas o complementarlos a la consecución de nuestros propios
objetivos, intentando de esta forma, encontrar una vía común de acuerdo entre
sus metas y las nuestras.
Llegando a este punto nos damos cuenta de la importancia que tiene que de-
finamos correctamente los objetivos que pretendemos obtener. Cuando tenga
que establecer sus objetivos, tenga la precaución de que estos sean realistas y
dispongan de un margen de maniobra por si debe realizar concesiones. Piense,
que objetivos irracionales conducen inevitablemente a la ruptura de la negocia-
ción. Lo cual no implica que determine un nivel bajo en sus negociaciones. Esta
contrastado que cuanto más elevadas son las aspiraciones en un proceso, mejo-
res resultados se obtienen, e inversamente, al bajar las exigencias, los resultados
son más pobres.
Para definir dichos objetivos es conveniente que nos hagamos al menos estas
tres preguntas:
 ¿Qué es lo que realmente deseo obtener al negociar?

Esta pregunta implica que definamos correctamente lo que pretendemos, de
forma realista, concreta, precisa y con posibilidades de ser aceptados por la otra
parte. Daremos imagen en los otros, de que hemos dedicado esfuerzos en la
preparación; además ganaremos respeto del oponente, ya que difícilmente ten-
dremos que modificarlos, lo contrario implicaría que más que objetivos eran
simplemente deseos no ajustados a la realidad de la negociación.
 ¿Son flexibles y tienen un margen de maniobra?

El establecer objetivos rígidos solo pueden conducir a una negociación difícil,
ello no quiere decir que debemos renunciar a nuestro margen mínimo estable-
cido, pero si prever un marco de maniobra, que ira modificándose en función
del desarrollo de la negociación. Recuerde también que el negociar es una vía
de doble sentido y no se pueden satisfacer los intereses de ambas partes sino
ollo
nidos 24
nadas
encontramos un común acuerdo y la única forma de lograrlo es intercambiando
mutuas compensaciones.
torio Anotaciones  ¿Qué alternativas prever, si no hay consenso?

La primera regla que todo negociador debe aprender es de: mejor posponer
una negociación o no aceptarla, que llegar a un mal acuerdo”. Siempre debe-
mos calibrar los pros y los contras con el supuesto de que no podamos llegar a
un punto en común, a pesar de la proposición de alternativas por ambas partes.
de contenidos
25
Desarrollo Actividades Autoevaluación

de contenidos Lecturas Glosario Bibliografía
seleccionadas
LECTURA SELECCIONADA N.° 1

seleccionadas
LO QUE DE VERDAD HACEN LOS LÍDERES
Autor:
Recordatorio Kotter, John. (2005). Harvard Business Review Pág. 3-10
Anotaciones
El liderazgo es diferente de la gestión, pero no por los motivos que piensa la ma-yo-
ría de la gente. El liderazgo no es algo místico y misterioso. No tiene nada que ver
con tener “carisma” u otro exótico rasgo de la personalidad. No es el territorio
de unos cuantos elegidos. El liderazgo tampoco es necesariamente mejor que la
gestión o un reemplazo de ella. Por el contrario, el liderazgo y la gestión son dos
sistemas de acción distintos y complementarios. Cada uno tiene su propia función
y actividades características. Ambos son necesarios para tener éxito en un entor-
no de negocios cada vez más complejo y volátil. Actualmente, la mayoría de las
corporaciones estadounidenses son gestionadas en exceso y débilmente lideradas.
Necesitan desarrollar su capacidad para ejercer el liderazgo. Las corporaciones exi-
tosas no esperan que los líderes surjan de forma espontánea. Buscan activamente a
per-sonas que cuenten con potencial de liderazgo y las exponen a experiencias en
sus carreras, que son diseñadas para desarrollar ese potencial. De hecho, con una
se-lección, formación y apoyo cuidadosos, decenas de personas pueden desempe-
ñar importantes roles de liderazgo en una organización de negocios. Mientras me-
joran su capacidad para liderar, las empresas deberían recordar que un liderazgo
fuerte con una gestión débil no es mejor, y en ocasiones es incluso peor, que el caso
con-trario. El verdadero desafío es combinar un liderazgo fuerte con una gestión
fuerte, y usar a cada uno para equilibrar al otro. Desde luego, no todos pueden ser
buenos en liderazgo y en gestión a la vez. Algunas personas tienen la capacidad de
conver-tirse en excelentes ejecutivos, pero no en líderes fuertes.
Otras tienen un gran potencial de liderazgo, pero por una serie de razones se les
hace muy difícil convertirse en ejecutivos fuertes. Las empresas inteligentes valo-
ran a los dos tipos de personas, y trabajan duro para integrarlas a su equipo. Pero
cuando se trata de preparar a las personas para cargos ejecutivos, estas compañías
ignoran derechamente la literatura más reciente que afirma que las personas no
pueden gestionar y liderar al mismo tiempo, ya que tratan de desarrollar líderes-eje-
cutivos. Una vez que las empresas entienden la diferencia fundamental entre lide-
razgo y gestión, pueden comenzar a preparar a su mejor gente para que brinden
ambas cosas.
La diferencia entre gestión y liderazgo La gestión se ocupa de enfrentar la com-
plejidad. Sus prácticas y procedimientos son en gran medida una respuesta a uno
de los acontecimientos más significativos del siglo 20: la aparición de las grandes
organizaciones. Sin una buena gestión, las empresas complejas tienden a volverse
de tal manera caótica que incluso pone en riesgo su propia existencia. La buena
gestión aporta un grado de orden y consistencia a dimensiones clave, como la ca-
lidad y la rentabilidad de los productos. El liderazgo, por contraste, se ocupa de
enfrentar el cambio. Parte del motivo por el que ha llegado a ser tan importante
en años recientes, es que el mundo de los negocios se ha vuelto más competitivo y
volátil. El cambio tecnológico cada vez más acelerado, la mayor competencia inter-
nacional, la desregulación de los mercados, la saturación en los sectores intensivos
en capital, un cartel del petróleo inestable, inversionistas armados de bonos basura
y la cambiante demografía de la fuerza de trabajo se encuentran entre los nume-
rosos factores que han contribuido a este cambio. El resultado neto es que ya no
es garantía para el éxito hacer lo que se hacía ayer, o hacerlo un 5% mejor. Cada
vez son más necesarios cambios mayores para sobrevivir y competir eficazmente en
este nuevo entorno. Más cambios requieren siempre de más liderazgo. Considere
una sencilla analogía militar: un ejército en tiempos de paz puede sobrevivir con
una buena administración y gestión en sus distintos niveles jerárquicos, además
de un buen liderazgo concentrado en la cima. Un ejército en tiempos de guerra,
sin embargo, necesita un liderazgo competente en todos los niveles. Hasta ahora
nadie ha descubierto cómo gestionar eficazmente a las personas para llevarlas al
campo de batalla, ellas deben ser lideradas. Estas dos funciones distintas –enfrentar
la complejidad y enfrentar el cambio configuran las actividades características de
la gestión y el liderazgo. Cada sistema de acción involucra decidir lo que se debe
ollo
nidos 26
nadas
hacer, crear redes de personas y relaciones que puedan llevar a cabo una agenda,
y posteriormente tratar de asegurarse de que esas personas hagan el trabajo. Pero
cada una realiza estas tres tareas de forma diferente. En primer lugar, las empresas
torio Anotaciones
gestionan la complejidad mediante la planificación y la elaboración de presupues-
tos, fijando objetivos o metas para el futuro (usualmente, para el año o el mes
siguiente), estableciendo medidas detalladas para alcanzar los objetivos, y luego
asignando recursos para cumplir con esos planes. Por contraste, para liderar a una
organización hacia el cambio constructivo, se debe empezar por fijar una orien-
tación: elaborando una visión del futuro (a menudo, del futuro distante) junto
con las estrategias para generar los cambios que son necesarios para lograr esa
visión. La gestión desarrolla la capacidad para cumplir con su plan mediante la
organización y la dotación de personal: creando una estructura organizacional y un
conjunto de cargos para cumplir los requerimientos del plan, dotando a esos pues-
tos con individuos calificados, comunicando el plan a esas personas, delegando la
responsabilidad para la ejecución del plan, e ideando sistemas para monitorear su
implementación. Sin embargo, la actividad de liderazgo equivalente es alinear a las
personas. Esto significa comunicar la nueva orientación a quienes pueden crear
coaliciones, comprenden la visión y están comprometidos con su logro. Por último,
la gestión asegura el logro del plan mediante el control y la resolución de pro-
blemas: monitoreando con cierto detalle los resultados en relación al plan, tanto
formal como informalmente, a través de informes, reuniones y otras herramientas;
identificando desviaciones; y luego planificando y organizando la resolución de los
problemas. Pero en el caso del liderazgo, el logro de la visión requiere motivar e
inspirar: consiguiendo que las personas avancen en la dirección correcta, a pesar
de los obstáculos al cambio, apelando a necesidades, emociones y valores humanos
básicos, a menudo desaprovechados. Un examen en detalle de cada una de estas
actividades servirá para aclarar las destrezas que requieren los líderes.
Fijar una orientación versus planificar y presupuestar Puesto que la función de lide-
razgo es generar el cambio, determinar la orientación de ese cambio es fundamen-
tal. Fijar la orientación nunca es lo mismo que planificar, ni siquiera a largo plazo,
aunque la gente a menudo confunde las dos cosas. La planificación es un proceso
de gestión, de naturaleza deductiva, diseñado para obtener resultados ordenados, y
no cambios. La fijación de la orientación es un proceso más inductivo. Los líderes
reúnen una amplia gama de datos y buscan patrones, relaciones y vínculos que
ayuden a explicar las cosas. Más aun, la fijación de la orientación del liderazgo no
produce planes, crea visiones y estrategias. Éstas describen a una empresa, tecno-lo-
gía o cultura corporativa en términos de qué deberían llegar a ser en el largo plazo
y articulan una vía factible para alcanzar ese objetivo. La mayoría de las discusiones
sobre la visión tienden a degenerar hacia lo místico. La consecuencia de ello es que
la visión es vista como algo misterioso que los simples mortales, incluso los talen-
tosos, nunca poseerán. Pero desarrollar una buena orientación de negocios no es
algo mágico. Es un proceso arduo en ocasiones agotador– de recolección y análisis
de información. Las personas que articulan estas visiones no son magos, sino pensa-
dores estratégicos de amplios conocimientos, que están dispuestos a correr riesgos.
Las visiones o las estrategias tampoco tienen que ser brillantemente innovadoras;
de hecho, algunas de las mejores no lo son. Las visiones de negocios efi-caces suelen
tener características casi mundanas; usualmente consisten en ideas que ya eran muy
conocidas. La combinación o la disposición de las ideas puede que sean nuevas,
pero en ciertos casos, ni siquiera es así. Por ejemplo, cuando el CEO (Chief Execu-
tive Officer) Jan Carlzon articuló su visión de convertir a Scandinavian Airline Sys-
tems (SAS) en la mejor línea aérea del mundo para el viajero de negocios frecuen-
te, no estaba diciendo algo que no se supiese en el sector de las líneas aéreas. Los
pasajeros de negocios vuelan con más frecuencia que otros segmentos de mercado
y, por lo general, están dispuestos a pagar tarifas mayores. Así, enfo-carse en estos
clientes le brinda a una línea aérea la oportunidad de obtener altos márgenes, un
negocio constante y un crecimiento considerable. Pero debido a que es un sector
conocido más por su burocracia que por su visión, ninguna empresa había unido
estas simples ideas y tampoco las había puesto en práctica. SAS lo hizo y funcionó.
Lo que es crucial en una visión no es su originalidad, sino lo bien que sirva a los
intereses de audiencias importantes clientes, accionistas, empleados y lo fácil que
resulte traducirla en una estrategia competitiva realista. Las visiones deficientes
suelen ignorar las necesidades y derechos legítimos de audiencias significativas,
favoreciendo, por ejemplo, a los empleados por sobre los clientes o accionistas.
O son estratégicamente insensatas. Cuando una empresa, que nunca ha sido algo
de contenidos
27

seleccionadas
más que un competidor débil dentro de cierto sector, comienza a decir que aspira
ser el número uno, se está en presencia de una quimera, no de una visión. Uno de
los errores más frecuentes de las empresas gestionadas en exceso y con liderazgo
deficiente es el de adoptar la planificación a largo plazo como una panacea para Recordatorio Anotaciones
su falta de orientación e incapacidad de adaptarse a un entorno de negocios cre-
cientemente competitivo y dinámico. Este enfoque malinterpreta la naturaleza de
la fijación de la orientación y nunca podrá funcionar. La planificación a largo plazo
siempre consume tiempo. Cuando ocurre algo inesperado, los planes deben ser
reformulados. En un entorno de negocios dinámico, con frecuencia lo inesperado
se convierte en norma, y la planificación a largo plazo puede llegar a ser una activi-
dad extraordinariamente agobiante. Ése es el motivo por el cual la mayoría de las
corporaciones exitosas limitan el tiempo que le dedican a sus actividades de plani-
ficación. De hecho, algunas incluso consideran que la “planificación a largo plazo”
es una contradicción en los términos. En una empresa sin orientación, incluso la
planificación de corto plazo se puede convertir en un agujero negro capaz de ab-
sorber una cantidad infinita de tiempo y energía. Sin una visión y sin una estrategia
que brinden límites al proceso de planificación o que lo guíen, cualquier even-
tualidad merece un plan. Bajo estas circunstancias, la planificación de contingen-
cias puede prolongarse por siempre, absorbiendo tiempo y atención de actividades
mucho más esenciales, sin siquiera proporcionar el sentido claro de orientación
que con desesperación necesita una empresa. Después de un tiempo, los ejecutivos
inevitablemente terminan volviéndose cínicos, y el proceso de planificación puede
degenerar en un juego muy politizado. La planificación funciona mejor no como
un sustituto de la fijación de la orientación, sino como un complemento de ella.
Un proceso de planificación competente sirve como una comprobación útil de las
actividades del proceso de fijación de orientación. Igualmente, un proceso de fija-
ción de orientación competente brinda un foco con el cual la planificación puede
ser luego ejecutada de forma realista. Ayuda a aclarar qué tipo de planificación es
esencial y cuál es irrelevante.
Alinear las personas versus organizar y dotar de personal Un aspecto central de las
organizaciones modernas es la interdependencia, en donde nadie tiene una au-
to-nomía completa y en donde la mayoría de los empleados están vinculados a mu-
chos otros, ya sea por su trabajo, tecnología, sistemas de gestión y jerarquía. Estos
lazos plantean un desafío especial cuando las organizaciones intentan cambiar. A
menos que muchos individuos se alineen y se muevan juntos en la misma dirección,
las personas tenderán a congratularse unas con otras. Para los ejecutivos que están
excesivamente preparados en gestión y muy poco en liderazgo, la idea de lograr
que las personas avancen en la misma dirección aparece como un problema orga-
nizacional. Pero, lo que los ejecutivos deben hacer no es organizar a las perso-nas,
sino alinearlas. Los ejecutivos “organizan” para crear sistemas humanos que puedan
implementar planes tan precisa y eficientemente como sea posible. Usual-mente,
esto exige cierta cantidad de decisiones potencialmente complejas. Una empresa
debe escoger una estructura de cargos y de relaciones de dependencia; dotarla con
las personas idóneas para los cargos; brindar capacitación a aquellos que la nece-
siten; comunicar los planes a la fuerza laboral; y decidir cuánta autoridad se va a
delegar y a quién. También es necesario crear incentivos económicos para cumplir
el plan, así como sistemas para monitorear su implementación. Estos criterios orga-
nizacionales son muy similares a las decisiones arquitectónicas. Es una cuestión de
calce dentro de un contexto particular. Alinear es algo diferente. Es más un desafío
de comunicaciones que un problema de diseño. Alinear implica in-variablemente
hablar con muchas más personas que en el caso de organizar. El grupo objetivo
puede incluir no sólo a los subordinados del ejecutivo, sino también a jefes, pares,
el personal de otras partes de la organización, así como a los pro-veedores, funcio-
narios de gobierno e incluso a los clientes. Cualquiera que pueda ayudar a imple-
mentar la visión y las estrategias, o que pueda bloquear su ejecución, es relevante.
Tratar de que las personas comprendan una visión de un futuro alternativo también
es un desafío de comunicaciones de una magnitud completa-mente diferente a
la de organizarlas para que lleven a cabo un plan de corto plazo. Es muy similar
a la diferencia que existe entre un entrenador de fútbol que trata de explicar las
siguientes dos o tres jugadas en un partido, y cuando intenta explicar un enfoque
de juego totalmente nuevo que será usado en la segunda mitad de la temporada.
Aunque sean comunicados con muchas palabras o con unos pocos sím-bolos cuida-
dosamente elegidos, los mensajes no se aceptan sólo porque son enten-didos. Otro
gran desafío en los esfuerzos de liderazgo es el de la credibilidad; esto es, lograr que
ollo
nidos 28
nadas
las personas crean en el mensaje. Son muchas las cosas que influyen en la credibi-
lidad, como el historial de la persona que comunica el mensaje, el contenido de
éste, la reputación de integridad y confiabilidad de quien comunica y la coherencia
torio Anotaciones
entre palabras y hechos. Por último, alinear conduce a la autonomía de una manera
que rara vez se logra cuando se organiza. Uno de los motivos por el que algunas
organizaciones tienen dificultad para ajustarse a rápidos cambios en los mercados o
en la tecnología es que muchas personas en esas empresas se sienten relativamente
sin poder. Aun cuando perciban correctamente importantes cambios externos e
inicien posteriormente las acciones apropiadas, la experiencia les ha enseñado que
son vulnerables ante alguien que está más arriba, a quien puede no gustarle lo que
han hecho. Las reprimendas pueden adoptar muchas formas dife-rentes: “Eso va en
contra de nuestras políticas”, o “no nos podemos dar el lujo de hacerlo”, o “cállate
y haz lo que te han dicho”.
Alinear permite superar este problema, dándoles más autonomía a las personas,
al menos de dos formas. Primero, cuando se ha comunicado un sentido de orien-
tación claro a lo largo de una organización, los empleados de niveles inferiores
pueden iniciar acciones sin el mismo grado de vulnerabilidad. Mientras su com-
portamiento sea consistente con la visión, los superiores tendrán más dificultades
para reprenderles. Segundo, dado que todos aspiran al mismo objetivo, es menos
probable que la iniciativa de una persona se paralice cuando entra en conflicto con
la de otra.
Motivar a las personas versus controlar y resolver problemas Dado que el cambio es
la función del liderazgo, la capacidad de generar un comportamiento altamente es-
timulado es importante para enfrentar las inevitables barreras al cambio. Así como
fijar la orientación identifica una senda apropiada para avanzar y el alineamiento
eficaz hace que las personas avancen por él, la motivación exitosa asegura que és-
tas tendrán la energía necesaria para superar los obstáculos.. Con frecuencia, los
líderes también las involucran en la decisión sobre cómo alcanzar la visión de la
organización (o la parte más relevante para un individuo en particular). Esto les da
un sentido de control. Otra importante técnica motivacional es apoyar los esfuer-
zos de los empleados para hacer realidad la visión mediante coaching, feedback y
mo-delamiento de roles, ayudando de ese modo a las personas a desarrollarse pro-
fe-sionalmente y a mejorar su autoestima. Por último, los buenos líderes reconocen
y recompensan el éxito, lo cual no sólo le da a la gente un sentido de logro, sino
que también la hace sentir que pertenece a una organización que se preocupa de
ella. Cuando todo esto se ha hecho, el trabajo se convierte en algo intrínsicamente
mo-tivador. Cuanto más sea el cambio el que caracterice al entorno de negocios,
más tendrán los líderes que motivar a las personas para brindar liderazgo. Cuando
esto funciona, el liderazgo tiende a reproducirse en toda la organización, con per-
sonas que desempeñan múltiples roles de liderazgo a lo largo de la jerarquía. Esto
es altamente valioso, porque enfrentar el cambio en cualquier negocio complejo
exige iniciativas de una multitud de personas. Ninguna otra cosa funcionará. Desde
luego, el liderazgo proveniente de diversas fuentes no tiene por qué converger. Al
contra-rio, es muy probable que entre en conflicto. Para que múltiples roles de
liderazgo trabajen en conjunto, las acciones de las personas deben ser cuidadosa-
mente coordinadas por mecanismos que difieren de aquellos que coordinan los
roles de gestión tradicionales. Las redes de relaciones informales fuertes –del tipo
que se encuentra en empresas con culturas sanas– ayudan a coordinar actividades
de liderazgo de forma muy similar a cómo las estructuras formales coordinan las
actividades de gestión.
Crear una cultura de liderazgo a pesar de la creciente importancia del liderazgo
para el éxito de los negocios; la motivación y la inspiración estimulan a las personas,
no por impulsarlas en la dirección correcta, sino satisfaciendo necesidades huma-
nas básicas. Lo que de verdad hacen los líderes noviembre 2005 23 experiencias en
el trabajo de la mayoría de las personas parece socavar el desarrollo de los atributos
necesarios para el liderazgo. No obstante, algunas empresas han demostrado con-
sistentemente una habilidad para convertir a las personas en líderes - ejecutivos
sobresalientes. Contratar a personas con potencial de liderazgo es sólo el primer
paso. Igual de importante es gestionar los patrones de su carrera. Los individuos
que son eficaces en roles de liderazgo importantes a menudo comparten una serie
de experiencias en sus carreras. Quizás la más típica y más importante sea la de
haber sido expuestos a un gran desafío al principio de su carrera. Mientras tienen
20 ó 30 años, los líderes casi siempre han tenido oportunidades de intentar liderar
realmente, de asumir riesgos y de aprender de los éxitos y fracasos. Este aprendizaje
de contenidos
29

seleccionadas
parece ser esencial en el desarrollo de una amplia gama de habilidades y perspec-
tivas de liderazgo.
ACTIVIDAD N.° 1
de contenidos
Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

seleccionadas
ollo
nidos 30
nadas
TEMA N.° 3: EL DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN
El proceso de negociación se descompone en dos partes: Convencer y persuadir. Con-

torio Anotaciones
vencemos mediante argumentos demostrables. Este proceso es de tipo lógico y en el
pretendemos que nuestro interlocutor cambie de opinión. Persuadimos mediante la
empatía, en un proceso de tipo anímico donde tratamos de conseguir que nuestro in-
terlocutor haga aquello que le pedimos. Es algo así como el cierre de la negociación.
Generalmente no todos los argumentos son aceptados de buen agrado por nuestros
interlocutores, por lo que utilizan su defensa personal que es la objeción. Las objeciones
no son una penosa incomodidad, muy por el contrario muestran interés y dan pistas
sobre las motivaciones; casi siempre las primeras preguntas a formularse son si se trata
de una discrepancia o una excusa y si son necesarias responderlas o por el contrario,
puede ignorarse.
Una manera de contrarrestar las objeciones es mediante, un argumento consistente,
aunque existen otras fórmulas, a menudo más eficaces para su tratamiento. Nos referi-
mos a aceptar la parte de la razón, antes de argumentar o a devolverlas k2en forma de
preguntas.
El tiempo constituye una variable fundamental en las negociaciones. Su manejo puede
consolidar el éxito o fracaso de las mismas. Si esta en su mano maneje el calendario a
su conveniencia. Si no puede hacerlo intente disimular sus prisas y si esto tampoco es
posible, deberá asumir algunos riesgos para evitar ceder demasiado.
3.1 Los argumentos y las objeciones. El manual de las objeciones

y manejos de objeciones.
¿Por qué argumentamos? Argumentamos para convencer. Con esta acción preten-
demos que nuestro interlocutor cambie de opinión y para ello necesitamos utilizar
argumentos demostrables. El convencimiento es el primer paso para el cambio en
la persuasión, es decir a que el otro acepte a lo que es invitado. Supongamos que
deseo negociar con mi esposa para que deje de fumar. Posiblemente estamos ha-
blando de una de las negociaciones más difíciles que podemos encontrarnos en
nuestra vida, incluyendo la actividad profesional.
¿Por qué es tan difícil conseguir que alguien deje de fumar?
Preparemos un sólido argumento: Para empezar el tabaco perjudica, seriamente
la salud, cada día aparecen nuevas evidencias a favor de este argumento, además
últimamente está mal visto lo de fumar, en algunos ambientes es sinónimo de falta
de voluntad o de pertenencia a una cierta clase social.
Resumamos los argumentos que podríamos tener: Salud, ecología, prestigio social,
molestias derivadas de la prohibición y economía.
Como primer paso, debemos ir descartando, los argumentos a utilizar: Tenemos
que observar que los argumentos a utilizar deben estar adecuado para el interlocu-
tor: ejemplo, podemos hablar de economía, si el fumador tienen buena posición
económica; podemos hablar de clase social, si el interlocutor es posiblemente un
desadaptado; en estos casos los argumentos carecen de efectividad e incluso con
contraproducentes.
El segundo paso es utilizar argumentos adecuados para el interlocutor.
Según nos manifiesta, Dasí F. Vilanova R. (2009)í, llamamos persuasión, el proceso
mediante el cual, el otro realiza la acción solicitada. La persona convencida puede
no actuar, entonces el resto del proceso no tendría sentido.
A continuación presentamos, algunos principios básicos de como argumentar:
 Exprese sus argumentos con máxima claridad
 Utilice expresiones que eviten malas interpretaciones, argumente con preci-
sión.
 Sea comedido en el uso del lenguaje, hable en presente, con oraciones afir-ma-
tivas y evitando palabras que generen desconfianza, como los superlativos o exa-
geraciones. Tenga objetividad.
 Los argumentos deben tener coherencia entre sí.No deben existir contradic-cio-
nes.
 Utilice siempre los argumentos que representen ventajas para su interlocutor.
 No canse a su oponente con una lista interminable de argumentos. Si puede
de contenidos
31

seleccionadas
conseguir su fin con dos argumentos no procede a utilizar tres.
Los argumentos y las objeciones

Es evidente también que la parte contraria presente buenas razones para sustentar
sus requerimientos, por lo que a la presencia de nuestra oferta y de sus argumentos,
sucederá la de sus objeciones o contraargumentos.
Señala Fernando Dassí, que la objeción no debe ser tomada como una molestia ya
que contiene una carga positiva importante; por una parte las objeciones confir-
man que estamos ante una negociación seria, ya que nadie se molesta en objetar
cuando cree que no hay nada que discutir, por otra nos ofrecen, valiosas pistas para
obtener información sobre nuestros interlocutores y sus verdaderos motivos.
Como suelen decir los negociadores experimentados a los más novatos: Si el opo-
nente no pone objeciones es que no le interesa el tema o lo que muchas veces es
peor, no piensa cumplir su parte del acuerdo. Dada la importancia del buen trata-
miento de las objeciones, se deduce la necesidad de preverlas en la medida de lo
posible. Otra posibilidad es de hacer parecer, de manera deliberada, la objeción.
Este es el caso de las personas que comienzan diciendo: Ya se que vas a decir que…
de esta manera se adelantan a la objeción y manejan la situación con más facilidad.
Un proceso básico en la respuesta a las objeciones, consiste en descubrir si estamos
frente a una simple excusa o por el contrario se trata de una autentica discrepancia.
El trato de estas o aquellas difiere radicalmente. En el principio de una negocia-
ción, las objeciones pretexto se suceden con gran frecuencia; ello es lógico si se
tiene en cuenta que cada una de las partes, se defiende de su oponente, mediante
el uso de objeciones. Cada negociador sabe que el otro empleara sus mejores argu-
mentos y dotes de persuasión para tratar de alcanzar una solución satisfactoria para
sí, ¿pero será sus solución la ideal para nosotros?
Ante esta forma de razonar se utiliza un escudo protector con el que tratamos de
ganar tiempo, y a la vez, descubrir las intenciones reales del otro. Este escudo se
materializa en forma de objeciones. Con el transcurso de la negociación, las obje-
ciones excusa van cediendo paso a otras mucho más reales y que requieren una res-
puesta adecuada. La avalancha de excusas por parte del oponente en los prime-ros
momentos, puede sugerir al negociador poco hábil, la tentación de desenmas-carar
al interlocutor, mediante una pregunta cerrada.
Por ejemplo, imaginemos que un empresario está negociando con otro, la adquisi-
ción de su fábrica; tras un paseo por las instalaciones, hace el siguiente comentario:
Tienes razón en que la maquinaria es actual, pero la nave está hecha un desastre;
que pasaría la otra parte contestaría: ¿Cerramos el trato, si te remozo las paredes y
te entrego las instalaciones recién pintadas? Es evidente que una respuesta así no
procede en ese momento del proceso negociador. Todas las negociaciones requie-
ren su tiempo y como no vamos a cambiar la manera de ser y cultura de las perso-
nas, debemos adaptarnos a ello.
Veamos otro aspecto; escenario ¿Es necesario responder a todas y cada una de las
objeciones?. Recordemos, que estamos negociando para persuadir al contario so-
bre un determinado acuerdo. El tratamiento de objeciones es un paso más en este
camino. No tiene objeto satisfacer nuestro ego demostrando que conocemos todas
las respuestas, ni intentar ganar batallas personales.
De acuerdo con los principios expuestos, podemos asegurarles que algunas obje-
ciones pueden no ser respondidas, sin temor a que se malogre la negociación; es
más cuando nos enzarzamos en una guerra personal de objeciones y respuestas, no
responder a algunas de ellas es una de las posibles soluciones para romper una me-
cánica que sin duda lleva al fracaso; todo lo dicho respecto a ignorar una objeción,
se refiere naturalmente a las excusas. Las objeciones reales deben ser tratadas con
profundidad y con todo lujo de detalles.
Las objeciones y las pistas de acción

Según nos manifiesta Cabeza D. Corella P. (2013), nos señala que una vez pasada
los primeros momentos del encuentro, tras las presentaciones o intercambio de
ideas como cortesía, se inicia la exposición de argumentos por las partes, así como
os objetivos y como pretendemos alcanzarlos, etc. La eficacia expositiva en esos
primeros minutos influirá fuertemente en la impresión que causemos en los demás,
la cual marcara la negociación; hará que establezcamos el ambiente de confianza y
ollo
nidos 32
nadas
cooperación mutuas, necesarios o que se rompa la confianza y facilitara o impedirá
el desarrollo de las sesiones; de la actitud de los demás hacia uno mismo dependerá
en gran medida del éxito de la negociación.
torio Anotaciones Para argumentar con éxito, hay algunos elementos claves que debemos tener en
cuenta:
 La seguridad
 La firmeza
 El rapport (cuando dos o más personas, sienten que está en empatía).
Si decíamos antes que la calidad de los argumentos a emplear es inherente al inter-

locutor ya que depende de sus motivaciones, podemos deducir la importancia del
conocimiento de las mismas. Ahora bien, existen diversos motivos que pueden inci-
tar a nuestro interlocutor a no confesar sus auténticas motivaciones; posiblemente
ya nos les interesa contarnos, tal vez pertenece un asunto ligado a su intimidad,
quizás ni si quiera conoce sus atenticas motivaciones o le avergüenza reconocerlas.
El lenguaje no verbal, nos aporta información valiosísima y cierta, aunque no es la
única pista a seguir: La forma de vestir, los automóviles, las oficinas, el equipamien-
to técnico y otros aspectos. Un buen negociador debe saber escuchar y observar.
Las reacciones a las propuestas son, a veces imperceptibles, pero la pena hacer el
esfuerzo de atención para no perder información. Si bien es cierto no podemos juz-
gar a la ligera, pero por el contrario debemos observar siempre, muy especialmente
las reacciones y las propuestas y los argumentos.
Un tiempo de observación y aprovechar los silencios son características del buen
negociador. Por el contrario; las ansiedades, la prisa y el exceso de protagonismo
son malos aliados para el éxito. La escucha activa y el manejo adecuado de las pre-
guntas completan el conjunto de instrumentos del negociador de éxito.
Con el fin de que pueda usted realizar un autoanálisis de su capacidad de su capa-ci-
dad de observación se le propone las siguientes preguntas:
 Cuando está argumentando ¿Observa al mismo tiempo las reacciones de sus

interlocutores?
 Si debe negociar con un grupo ¿Nota por el comportamiento de los demás, a
quien, consideran el lider de la parte contraria?
 Ante una respuesta que le provoca un sentimiento desagradable, ¿Mantiene la
frialdad y continua observando o pierde por un momento, el pulso de la nego-
ciación?
 El paralenguaje (Volumen, tono, ritmo… de la voz) ¿le da pistas para conocer
las motivaciones de su adversario o le pasa desapercibido escuchando las pala-
bras en sí mismas?
 ¿Da importancia en lo demás a detalles como la limpieza del calzado, corte de
pelo, calidad de ropa, cuadros de su despacho? puede recordar toda esa infor-
mación, después de 30 minutos de haber sostenido esta reunión.
 ¿Puede detectar en sus interlocutores cambios fisiológicos como el color de las
mejillas o sudoración?
 Ante una nota manuscrita por su interlocutor. ¿Me dice algo el tamaño, incli-na-
ción u otras características de la letra?
 ¿Comparte la idea de que en la mesa y en el juego puede conocerse mucho a las
personas?
 Cuando le habla su interlocutor ¿Escucha y observa? ¿Solo escucha, sin ob-ser-
var? ¿Está demasiado ocupado pensando el cómo responder?
Este sencillo cuestionario, nos hará pensar en nuestros dotes de observación, muy
especial en circunstancias tensas, como cuando usted se siente dolido, halagado,
nervioso o preocupado. Tener presente que las mejores técnicas de comunicación
y negociación fracasarán rotundamente si usted no sabe que terreno pisa en cada
momento o si malinterpreta las reacciones o motivaciones de sus interlocutores.
de contenidos
33

seleccionadas
3.2 La utilización del tiempo. Refutando las objeciones
El tiempo esa variable, que avanza inexorablemente, tiene una importancia deci-
siva en todos los procesos humanos, en la negociación, no es una excepción más,
curiosamente, como ya se ha indicado, casi siempre juega a favor del negociador
más hábil. La negociación es un intercambio entre seres humanos, cuyos ritmos

no coinciden. A lo largo del texto insistiremos en que el éxito en la conclusión
de acuerdos se deriva de nuestra capacidad de empatizar, ya que de ésta depende
nuestro poder de persuasión. Por lo anteriormente expuesto se puede decir que
es patente la necesidad de respetar el ritmo del oponente, en especial cuando es
sensiblemente más lento que el nuestro.
Por otra parte, la posibilidad de reflexión y observación requiere también de una
cierta dosis de tiempo; si a pesar de estas consideraciones todavía siente usted la ne-
cesidad de un cierre rápido, será mejor que utilice alguna técnica para dominarse.
Las relaciones humanas tienen su tiempo, al igual que las sinfonías o las óperas.
Intentar romperlo para ganar unas horas, incluso algún día, puede salir muy caro.
¿Por qué será que la parte más importante de muchos negocios siempre se comenta
al final independientemente de la duración de la conversación? Recuerde también
que la incertidumbre es inherente a cualquier proceso de negociación, nunca se
tienen todos los datos para una decisión óptima. De manera que usted debe saber
decidir cuándo disponer de suficiente información para tomar una decisión con el
riesgo controlado, ya que siempre podría mejorarse de conocerse más datos.
Refutando Objeciones:
 Respondiendo con un argumento:
Es posiblemente, la manera más sencilla de rebatir o debilitar una objeción, su
fuerza dependerá de la calidad del argumento empleado. No olvidemos que los
argumentos poseen mayor o menor fuerza dependiendo de las motivaciones del
interlocutor.
 Aceptar una parte de la objeción y después argumentar:
Es una técnica para reforzar nuestros contraargumentos especialmente váli-das
para personas excesivamente dogmáticas.
 Poner al otro en nuestro lugar:
Es también una opción válida.
Conviene indicar claramente la inutilidad de responder a una batería de obje-
ciones inconsistentes planteadas como si se tratara de una letanía. Las personas
que objetan necedades de manera consecutivas no esperan respuestas convin-
centes, más bien se trata de una conducta anómala y poco sana.
Las batallas entre objeciones y respuestas siempre tienen un único perdedor,
el que responde, ya que suelen zanjarse en frases como: Ya sabía que usted no
tenía una solución para mi problema; sepa distinguir entre objeciones reales y
necedades.
En muchas ocasiones no responder a una objeción, equivale a decir no entrar
en el juego, es mejor solución que obstinarse en convencer. Además, no estamos
negociando para satisfacer nuestro ego, sino para conseguir un acuerdo satisfac-
torio para ambos.
ollo
nidos 34
nadas
TEMA N.° 4: LAS CONCESIONES Y EL ACUERDO
Según Cabeza D. Corella P. (2009), el cierre de un acuerdo, ya sea parcial o final, es un

torio Anotaciones
documento crítico, en el que suelen asomar tensiones acumuladas. El resultado de la
negociación se materializa, por lo que conviene mantener la calma saber manejar los
bloqueos y tensiones propias, así como las de la otra parte.
Se trata de resumir brevemente lo que nosotros entendemos por el acuerdo; por con-
siguiente reafirmaremos los aspectos ya decididos y lo plasmaremos por escrito; no es
conveniente abrir cuestiones que ya han sido tratadas. También es muy im-portante no
exagerar el logro del acuerdo, ya que podemos dañar las emociones y expectativas de
nuestro interlocutor, pudiendo así dar al traste con la negociación.
El mejor método de conducta en la creación del acuerdo es mantener el estilo y la
dinámica del proceso negociador como si de una parte más se tratase y no la estación
de llegada esperada. Dicho equilibrio emocional y formal nos ayudará a no cometer
errores lamentables.
4.1 Las concesiones en la negociación

El núcleo de la negociación una vez empezada ésta, se encuentra en el intercambio
de las mutuas concesiones, dependiendo el éxito de ella, en la forma en que se
soliciten o se concedan, llevando el proceso al acuerdo o a la ruptura. De toda la
importancia que se tiene la forma de ser presentadas e intercambiadas.
En principio y de forma simplista, podemos señalar que el momento más apropiado
para ceder a una concesión debe ser, cuando apreciemos que nos puede dar una
ventaja obtener una compensación como intercambio de la parte contraria. Pero
esto que es fácil decir, es a veces, difícil de calibrar en su medida. Recuerdo nego-
ciaciones pasadas, donde en un momento dado cedí una compensación que era
gravosa e importante para mí, pero por el contrario, la otra parte no la vio así, o al
contrario, otras veces cedía concesiones insignificantes y a los otros le parecieron
que hacia un gran esfuerzo. Conclusión que hay que decir: El valor de cada una de
las concesiones nuestras, lo fija el contrario en nosotros.
Es conveniente al realizar las primeras proposiciones en el proceso, observar lo
siguiente:
a) En cada oferta primera hay que fijar el límite muy alto, en la zona utópica, o lo
que es lo mismo por encima del objetivo que en principio esperamos. El motivo
es claro: psicológicamente influirá en la valoración que de la oferta hará la otra
parte.
b) Al fijar la oferta en la zona utópica, ya sabemos que habrá que ceder y será el
margen que tendremos de maniobrabilidad para negociar concesiones de inter-
cambio y, cuanto más grande sea dicho margen, mejor.
c) Las propuestas máximas tienen un efecto de motivación en el negociador, cuan-
to más alto se fija el objetivo, más se lucha por conseguirlo y mejores resultados
se obtienen, aspecto que ya señalamos en apartado anterior.
d) La propuesta tiene que ser coherente y defendible. Cuando decimos que te-ne-
mos que dejar un margen de maniobra, no tiene que ser tan grande que resulte
absurdo, ya que de lo contrario, perdemos el respeto de la otra parte como
profesionales y además tendremos que hacer muchas concesiones si queremos
continuar. Antes de fijar el margen habrá que valorar entre otras cosas la rela-
ción de poder que tenemos al negociar, es decir, con relación a los competidores
o al estilo de negociar que impera.
la hora de hacer concesiones es necesario tener claro que tipos de concesiones
A
estamos dispuestos a hacer y en que etapas deseamos realizarlas. Por otro lado es
importante valorar el costo de la concesión e intentar ofrecer aquellas que a noso-
tros nos resultan más económicas, pero para el oponente pueden ser importantes.
omo ejemplo citare una experiencia de éste tipo de concesiones: realizando mi
C
labor profesional como Director Comercial de una empresa del sector del mueble,
estaba interesado en que una gran cadena de establecimientos del país ofreciera
unos productos de nuestro catálogo que era de alto precio. Durante la negocia-
ción que duro varias sesiones, observaba que había una fuerte resistencia por parte
del propietario de dichos establecimientos, el motivo, el producto pesaba mucho y
era delicado su transporte, propuse entonces una concesión, nosotros haríamos el
ser-vicio de todos los productos que vendiera, sin costo adicional, a cambio de que
de contenidos
35

seleccionadas
expusieran los productos en una zona importante de los establecimientos. Cerra-
mos la operación, para el cliente era muy importante la concesión que le hacía, en
cambio para nosotros el costo era relativamente económico, ya que disponíamos de
una extensa flota de camiones y continuamente circulábamos por toda la geografía
nacional.
s conveniente, que cuando se presentan los posibles objeciones y demanda de
E
posibles compensaciones por parte del oponente, nuestra actitud deba ser en todo
momento cooperadora, donde se vea reflejada una cierta flexibilidad a la hora de
hacer concesiones, pero manteniendo por nuestra parte, una firmeza en aquellos
aspectos que consideramos importantes, que deberán estar avalados por las razones
objetivas de nuestros argumentos. Pero una advertencia, intente por todos los me-
dios, que a cada concesión que se vea obligado hacer, el contrario le otorgue otra a
cambio, o de lo contrario, empezara a estar en una posición más débil.
Ambos negociadores a la hora de empezar a negociar deben fijar de antemano
cuáles son sus límites de concesión máximo y mínimo, con ello lo que realmente
hacen es protegerse, empezando a negociar desde esas posiciones e intentando
buscar la zona de acuerdo. Es recomendable intentar que sea el adversario el que
exponga primero sus propuestas, ya que de este modo sabremos si su oferta está
por encima de nuestro margen superior, lo cual nos permite reajustar el nuestro.
Ejemplo: imaginemos que vamos a negociar con un jefe de compras y hemos esta-
blecido en función de la información que tenemos de ellos, el siguiente escalado
mental de descuentos:
• Pedidos de hasta 50 piezas Descuento del 5% Pago 30 días
• Entre 50 a 100 piezas Descuento del 7% Pago 30/60 días
• E
ntre 100 a 200 piezas Descuento del 10% Pago 60/90
días
• Más de 200 piezas Descuento del 12 % Pago 90 días
mpezamos a negociar y conseguimos sacarles antes de exponer nuestro escalado,

E
que el pedido mínimo que estaría dispuestos a hacer es de 150 piezas.
Como superar los bloques en la negociación
Es muy probable que a pesar de todas las precauciones tomadas para llevar a feliz
término la negociación, ambas partes se encuentren en un callejón sin salida o blo-
queo. Algunas de las formas de salir de él pueden ser:
a) Si la cuestión en divergencia forma parte de un contenido más amplio, la me-
jor forma es dejarla aparte y ver cuáles son los puntos que ya se han lle-gado al
acuerdo. Es posible que al recapitular los acuerdos encontremos otras vías de
solución o no nos parezca tan dramático el asunto, motivándonos a hacer un
último esfuerzo.
b) Puede ser que el punto de no acuerdo radique en querer salvar el prestigio de
uno de los negociadores. La mejor solución es pedir tiempo para hacer nuevas
consultas a los superiores para ver si junto a ellos encuentran otras soluciones.
También es conveniente pedir tiempo para consultar las propias notas, informes
o planteamientos. Hay que procurar que si la otra parte tie-ne que hacer alguna
concesión, deje a salvo su reputación. Ejemplo: Que le parece si se concede un
par de horas, para que pueda consultar a su central y, encuentren nuevas alter-
nativas.
c) Si no se vislumbran salida posible en una cuestión, pero necesariamente hay
que cerrar los acuerdos, se puede buscar la vía de un mediador. Ante esa solu-
ción debe cumplirse dos condiciones, la primera que dicho mediador inspire
confianza, sea neutral y aceptado por ambas partes, la segunda, el compromiso
de aceptar la sentencia a que llegue.
d) Existe también la posibilidad que llamamos acuerdo de caballeros a la mejor
última oferta. Consiste en que, si hay bloqueo y no queremos emplear los otros
métodos de solución, se acuerda por ambas partes hacer un planeamiento defi-
nitivo, valorado conjuntamente y aceptar aquel que en términos generales sea
más ventajoso para ambos. A veces la causa del bloqueo pue-de ser emocional
como el prestigio, la necesidad del éxito, el temor, etc. En este caso es mejor
reflexionar juntos y darse cuenta de que se están nego-ciando cuestiones profe-
sionales y que en nada debe implicar o afectar los sentimientos personales. La
solución consiste pues, en liberar las emociones y aplicar unas dosis de frialdad.
ollo
nidos 36
nadas
Si se ve obligado a dar concesiones, hágalo de forma que no ponga en duda su repu-
tación ni demuestre que cede bajo presión, ya que entonces la otra parte se crecerá.
Consiste en hacer ver a la otra parte que modifica su postura basado en:
torio Anotaciones a) Que hubo cualquier cambio de postura de la parte contraria; ello puede ser-virle
de excusa para cambiar la suya.
b) Que entendió la forma errónea o confusa alguna propuesta, proporcionándole
la justificación para modificar alguno de sus planteamientos.
c) Indicar a la parte contraria, que los datos que le está aportando, no se co-rres-
ponden con la información anterior que posee; por tanto, ello le permite variar
su planteamiento y hacer nuevas propuestas.
4.2 Cómo lograr el acuerdo y contrato satisfacción

Hemos visto las distintas etapas por las que pasa una negociación. Una vez desarro-
lladas adecuadamente nos deben conducir al punto común buscado por las partes,
que es, el acuerdo, normalmente refrendado mediante un contrato. Una vez desa-
rrolladas todas nuestras estrategias adaptadas a los objetivos dentro de la negocia-
ción, debe llegar el momento por excelencia de todo negociador, la conclusión con
los acuerdos tomados. Pero a veces es difícil determinar con exactitud el momento
adecuado para el cierre, unas veces por precipitación y otras porque le falta o pide
más información la otra parte. Si esto ocurre, habrá que seguir argumentando de
acuerdo con los siguientes puntos:
1. Solicitar a la otra parte, en qué aspectos le falta información o desea más prue-
bas demostrativas.
2. El argumento presentado debe estar suficientemente desarrollado de forma que
el oponente vea los beneficios que le reporta y como cubre su necesidad.
3. Adáptelo de forma comprensible para el interlocutor y, además, dele tiempo
para que lo asimile y pueda reflexionar.
Una vez llegados a los acuerdos, es conveniente cerrar el puesto con un documento
escrito. Ya sabemos y por casos que nos han ocurrido a nosotros, que a veces la otra
parte es recelosa a la hora de firmar y prefiere un contrato verbal. Pero hay que in-
dicar que al solicitarlo por escrito no podemos en duda la buena voluntad por am-
bas partes, todo lo contrario, lo que buscamos es la tranquilidad ya que el con-trato:
a) Resume todos los puntos acordados, con lo cual evita los malentendidos.
b) Nos sirve como comprobante ante cualquier duda o aclaración, ya que ambas
partes disponen de la misma copia del documento.
c) Sirve como documento histórico y puede ayudar para sucesivas negociacio-nes;
acuerdos tomados anteriormente, pueden servir como punto de partida.
d) Si por cualquier razón, alguno de los contratantes, ya no estuviera, otras perso-
nas autorizadas podrían continuar o hacer los mismos acuerdos.
e) En el supuesto de que alguno de los implicados no cumpliera cualquier parte
del documento, podrían aplicarse las cláusulas de garantía o el arbitraje de una
autoridad superior.
Las señales que observamos pueden indicar cuál es el momento oportuno para
solicitar el cierre de la misma, algunas de ellas pueden ser:
• C
ada vez aparecen menos objeciones por parte del contrario y ofrecen me-nos
resistencia a nuestros argumentos. Los expertos dicen que después de haberse
contrarrestado más de cuatro objeciones, no hay que divagar más y solicitar el
cierre de la negociación.
• C
uando se observa, que después de un tiempo de argumentación el ambiente
se relaja, hay más cordialidad en el interlocutor y los datos que se pide son de
menor importancia o se divaga.
• C
uando la otra parte empieza a pedir detalles concretos con relación al ser-vicio,
plazo de entrega, características, plazo de garantía o en el caso de ne-gocia-
ciones especiales preguntas como: relativas al futuro, cuando estaría puesto a
comenzar, si se trasladaría con su familia, etc.
• E
n el momento en que preguntan si aceptaríamos una cantidad o periodo de
prueba para posteriormente firmar contrato definitivo.
de contenidos
37

seleccionadas
Recomendaciones básicas para los acuerdos
En el momento de finalizar el trato puede existir un ambiente de satisfacción entre
ambas partes, pero puede que no sea del todo cierto, piense que lo que han busca-
do han sido las soluciones más realistas para ambos, pero es posible que no sea la
solución ideal buscada. Además queda el proceso posterior para que se cumplan los
plazos y garantías de todo lo comprometido. Piensen que tomar una decisión final
es difícil y existe un cierto temor. Basado en lo anterior no estaría de más, observar
las siguientes recomendaciones:
a) Informe resumiendo y evaluando todas las ventajas que ha obtenido la otra par-
te, es la frase de tranquilizar al oponente, conseguirá de esta forma que si aún
tienen alguna duda la manifiesten en ese momento, permitiéndonos seguir ar-
gumentando y consolidar lo acordado. Insista de nuevo en lo venta-josos que
han resultado para los oponentes dichos acuerdos.
b) Es conveniente que, si el margen suyo se lo permite, aporte un beneficio adi-
cional. Es lo que llamamos guardarse un as de reserva, con ello reafirmara la
decisión del oponente. Recuerdo la venta de una pequeña casa que poseía y que
me interesaba incluso venderla amueblada. A lo largo de la negociación no se
mencionaron los muebles, a la hora de sellar el pacto y por si acaso se volvían
atrás les dije: saben, mi mujer y yo creemos que ustedes ha hecho un esfuerzo
importante al ajustarse en el precio, hemos pensado que tampoco sería justo
por nuestra parte no hacerles un detalle, que les parece si nos invitan a cenar y
a cambio les regalamos los muebles, por supuesto que hubo cena y brindis tam-
bién.
c) En el supuesto que crea que ha conseguido mejores objetivos que su adver-sario,
no se jacte de ello, muéstrese humilde, no es bueno dar la sensación de éxito,
producirá en los otro incómodo y sensación de engaño. Podrían ocurrir enton-
ces dos cosas: que le digan que se reconsidere el asunto desde el comienzo o,
lo que es peor, si tienen que realizar posteriores negociaciones con ellos, esté
preparado, serán mucho más duros y querrán resarcirse.
d) Una vez concluido el proceso y las formalidades, despídase lo antes posible, no
se demore intentando tranquilizar el ambiente hablando de forma amis-tosa y
de generalidades, lo mejor es levantarse y despedirse cortésmente.
e) Posteriormente cuando estén solos, saquen sus propias conclusiones, evalué y
analice con frialdad su experiencia vivida, aprenda de los puntos fuerte y débi-
les, de los aciertos y errores para las próximas negociaciones, Un consejo, no se
sienta mal ni se culpabilice, piense que lo importante es ganar la guerra y no una
batalla.
Las distintas formas en los acuerdos

Cuando hemos preparado con antelación un proceso de negociación una de las
dudas que quedan por resolver es la de, que forma se desarrollara. Normalmente
existen estas cuatro posibilidades:
• Gano yo – Gana él. También llamada en términos anglosajón, Win – Win.
• Gano yo – Pierde él. Llamada también Win – Lose.
• Pierdo yo – Gana él. Denominada de forma Lose – Win.
• Pierdo yo – Pierde él. Conocida también como Lose - Lose.
Estas formas de estilo están basadas como se ve, entre la cooperación o su parte
opuesta que es la confrontación. Como hemos visto en los apartados anteriores, el
estilo que se utilice en cada una de las negociaciones, estará condicionado por los
distintos factores e intereses que entran en juego. Ni que decir tiene que nosotros
entendemos que siempre se debe utilizar la cooperación ya que pensamos que,
negociar es hacer esfuerzos en común tras la búsqueda de las mejores soluciones
posibles a los problemas planteados.
Las formas de negociar con estilo, Gano – Ganas (Win – Win) se caracteriza en
términos generales por:
a) Reconocer al interlocutor como persona legitimada para defender sus propios
objetivos e intereses, aún en el supuesto que estén contrapuestos a los nues-
tros. Los reconocemos, aceptamos y tratamos de comprenderlos para buscar un
acuerdo de acercamiento.
ollo
nidos 38
nadas
b) Tratamos por todos los medios que el clima en que se va a desarrollar los pro-
cesos sea de mutua confianza. Preparemos incluso con tiempo el lugar y los
medios para que no hayan interferencias. Perseguimos un sentimiento mutuo
torio Anotaciones
de comodidad.
c) En nuestro preparado plan argumental no buscamos el acorralamiento, ni el
hacer valer una posición superior de poder frente al interlocutor. Al contrario
adaptamos los argumentos de forma suave y persuasiva en función de los intere-
ses de ambos, incluso buscando la forma de ampliar el marco de beneficio para
ambos.
d) Tratamos de conseguir el cierre definitivo del acuerdo, sentimientos de satisfac-
ción e intentamos dejar la puerta abierta para posteriores negociaciones. Estan-
do dispuestos a cambiar de común acuerdo, todas aquellas cuestiones que no se
esté del todo conforme o pueda ser motivo de polémica.
e) El espíritu debe prevalecer en ambos es el de supeditar los propios intereses de
cada uno a los compartidos Cada uno aporta las concesiones que dispone, sin
exigir otras como contrapartida del mismo calibre. El objetivo, llegar al final de
la mejor forma, aunque se deba realizar algún tipo de sacrificio.
f) Por último, estos negociadores son expertos conocedores de la psicología de
las personas, no se dejan dominar por sus perjuicios, dominan la técnica de la
escucha y preguntas, son pacientes y buscan el momento idóneo para ne-gociar,
identificando adecuadamente las necesidades y motivaciones.
En el otro extremo de la balanza nos encontramos con la forma de estilo de con-

frontación que es la Gano – Pierdes (Win – Lose), caracterizándose por los siguien-
tes términos:
a) El negociador se caracteriza por una fuerte competitividad, mirando exclusi-va-
mente por sus intereses e ignorando los del oponente. Tratan de conseguir po-
siciones de ventaja mediante argumentos de presión.
b) Para este tipo de negociador el objetivo no es buscar una solución común satis-
factoria. Al contrario los objetivos del otro los ve como obstáculos que hay que
derribar para conseguir el plan trazado.
c) Utilizan continuamente la presión ya que piensan que cualquier concesión con-
seguida al otro, aumentará para él, la parte del pastel. Es por lo que todos sus
argumentos están adaptados y enfocados a hacer velar su posición de poder y
privilegio, si es que lo tienen frente a sus posibles competidores.
d) Son personas que conocen todas las técnicas para la búsqueda de los puntos
débiles del oponente. Siempre quieren ganar, son pacientes tratando de llevar
negociaciones al momento y lugar apropiado, donde les confiera más ventaja y
a la vez debilite la posición contraria.
Lo que sí es cierto es que durante el proceso, usted deberá superar las suspicacias,
los malos entendidos, la hostilidad de la fuerza y el poder, las dificultades de la
comunicación y la escucha. Pero recuerde que la mejor estrategia que podemos
utilizar es la de acercamiento y cooperación hacia el otro. Es más fácil que nos escu-
chen, comprendan y respeten si previamente, lo hemos hecho nosotros con ellos.
de contenidos
39

seleccionadas

seleccionadas
LA PERSONALIDAD DE LOS NEGOCIOS
Libro:
Recordatorio Negociación Intercultural, Estrate-gias y técnicas Negociación Internacional.
Anotaciones
Autor: Cabeza D. Corella P.

Pág. 177 – 182
Desde tiempos inmemoriales, el ser humano ha intentado definir la naturaleza de

sus semejantes y la suya propia en los aspectos relacionados con la personalidad,
que explique aquello que hace que cada cual actué de una forma concreta y dife-
rente frente a un mismo hecho o situación.
Como negociadores, es importante prever cuáles son esas reacciones, las conduc-
tas que esperamos observar cuando interaccionamos con nuestros interlocutores,
cómo se manifestará su personalidad ante un comentario, una propuesta o un reto
especifico.
El modelo que desarrollamos a continuación debe permitirnos usar técnicas con-
cretas para acercar a las personas a nuestro interés atendiendo a los rasgos de su
personalidad.
Muchas de las actuales teorías de la personalidad se basan en cuadrantes. Las más
sencillas se basan en cuatro cuadrantes o tipos
Tipos de personalidad
• E
l tipo A. Busca hacerse con el control a través de la acción directa y adivinando
las acciones futuras para crear armonía. Logra un sentido de identidad inspiran-
do a otros para que sean de su misma opinión. Sus valores más importantes son
el alineamiento y la perfección.
• E
l tipo B. Explora y resuelve los problemas. Logra su identidad por medio de la
independencia. Sus valores son la libertad, la innovación y la asunción de ries-
gos.
• El tipo C. Analiza y trata de entender cómo son las cosas, consigue su identidad
a través del diseño y la realización efectiva. Sus valores son la originalidad y la
racionalidad.
• E
l tipo D. Produce cambios que afectan a otros, logra su identidad a través de la
expresión e inspirando a los demás. Sus valores son la visión y la armonía.
os griegos, y antes que ellos los egipcios y los sumerios, empezaron a utilizar cuatro
L
arquetipos basados en los cuatro elementos conocidos: fuego, aire, agua y tierra,
para designar los tipos de personalidad. Se conocen como teoría de los cuatros
humores o de los cuatro temperamentos.
n el siglo XX, otros autores desarrollaron teorías más específicas de personalidad
E
que se hallan relacionadas con estas.
no de los modelos desarrollados en el siglo xx que ha puesto las bases de la “me-
U
dición” de la personalidad hasta nuestros días es el modelo de los tipos de persona-
lidad de Carl Jung. En la práctica, establece una fuerte conexión entre la persona-
lidad, los estilos de aprendizaje y la forma en que nos relacionamos con los demás.
J ung dispone que la actividad consciente de la persona se establece a partir de dos
procesos perceptivos: el sensitivo y el intuitivo, y de otros dos procesos relacionados
con la forma de tomar decisiones: uno racional y otro emocional. Cada persona
utiliza en mayor o menor medida todos ellos, pero solo uno es el predominante, el
que define cómo es esa persona verdaderamente.
Las personas con predominancia sensitiva se relacionan con el mundo a través de
ollo
nidos 40
nadas
los sentidos, observan lo que sucede a su alrededor, recogen la información y ac-
túan de forma práctica. Aquellas con predominancia intuitiva se basan en las rela-
ciones y las diferentes posibilidades que tiene casa situación; por tanto, interpretan
torio Anotaciones
las señales, buscan significados a las cosas y se basan en lo que puede ser cada cosa
o puede suceder en cada momento. Las personas racionales son lógicas cuando
toman decisiones; se basan en datos, en hechos, en la información que almacenan
hasta tener la necesaria para tomar las decisiones, y son calmadas. Las emocionales,
por el contrario, son personas subjetivas y perceptivas, observan las posibilidades y,
a partir de sus formas de ver y entender, toman las decisiones, aunque se basen en
datos circunstanciales, son empáticas y se adaptan a cada ocasión.
Jung observó que esos cuatro tipos se expresan de forma diferente en función de
la actitud que las personas tienen hacia las cosas, y así define la extroversión y la
introversión. El extrovertido es fuertemente emocional, expresivo y comunicativo,
interactúa de forma eficiente y cómoda con las otras personas, con las experiencias
y en todas las situaciones. Dice lo que piensa, lo verbaliza con facilidad, compar-
te sus sentimientos y pensamientos. Por el contrario, el introvertido mantiene sus
emociones en privado, es calmado y reflexivo, se centra en el pensamiento interno
y en el mundo de las ideas.
A partir, pues, de la relación entre cada uno de estos tipos básicos, y de su combi-
nación con las actitudes (introversión o extroversión), obtenemos ocho clasifica-
ciones diferentes.
Cada persona tiene un tipo básico predominante y otro auxiliar; si los combinamos,
obtenemos los 16 tipos de personalidad que Jung desarrolla:
1.- Extrovertido Racional Sensitivo – ET(S)
2.- Extrovertido Racional Intuitivo – ET(N)
3.- Extrovertido Emocional Sensitivo – EF(S)
4.- Extrovertido Emocional Intuitivo – EF(N)
5.- Extrovertido Sensitivo Racional – ES(T)
6.- Extrovertido Sensitivo Emocional – ES(F)
7.- Extrovertido Intuitivo Racional – EN(T)
8.- Extrovertido Intuitivo Emocional – EN(F)
9.- Introvertido Sensitivo Racional – IT(S)
10.- Introvertido Racional Intuitivo – IT(N)
11.- Introvertido Emocional Sensitivo – IF(S)
12.- Introvertido Emocional Intuitivo – IF(N)
13.- Introvertido Sensitivo Racional – IS(T)
14.- Introvertido Sensitivo Emocional – IS(F)
15.- Introvertido Intuitivo Racional – IN(T)
16.- Introvertido Intuitivo Emocional – IN(F)
A partir del modelo de Jung se ha desarrollado una de las pruebas más potentes
para el trabajo de la personalidad; se conoce como el modelo MBTI, y se basa en las
teorías de Myers Briggs. Katherine e Isabel Briggs Myers consideran que los trabajos
de Jung son de difícil aplicación y deciden hacer una prueba basada en ellos que
facilite la interpretación. El sistema describe las preferencias individuales para dos
actividades cognitivas: cómo recogemos la información y cómo la procesamos para
tomar las decisiones.
Las personas usamos todo el rango posible de procesos cognitivos, pero tendemos
a decantarnos preferentemente por uno de ellos en detrimento de los otros. Enten-
der esas preferencias y el papel que desempeñan en la conducta de las personas,
nos puede ayudar a mejorar las relaciones con ellas, la colaboración, la productivi-
dad y la eficiencia en el entorno social y profesional.
En definitiva, Myers facilita la compresión del modelo de Jung para hacer un uso
más efectivo de los distintos tipos de personalidad. Etiquetar la personalidad no es
algo complicado y podemos usar esas etiquetas en entornos de trabajo. A continua-
ción, escogemos un sistema que sintetiza y facilita aún más su uso.
Como reconocer las personalidades para su aprovechamiento
El modelo en el que vamos a centrarnos nos permite, de una manera fácil y casi
de contenidos
41

seleccionadas
lúdica, reconocer rápidamente los diferentes tipos de personalidad para usarlos en
una negociación. Nos vamos a basar en el sistema DISC, el cual se establece a par-tir
de las teorías de los cuatro cuadrantes de Marston, y ha sido desarrollado fuer-te-
mente en los últimos años y usado con frecuencia en el mundo laboral. Recordatorio Anotaciones
Por lo general, a las personas nos gusta tratar (negociar, comprar, vender, juntar-
nos, salir) con personas que se parecen a nosotros, en cuanto a conducta o puntos
de vista. Pero qué ocurre con alguien que es capaz de adaptarse a diferentes estilos:
cae mejor, vende más, tiene más éxito. Esas personas se ven tal y como le ven los
otros y comprenden el efecto que causan en los demás; por tanto, son capaces de
mejorar su rendimiento notablemente. En el mundo laboral, se les considera bue-
nos profesionales y se caracterizan por su capacidad de relacionarse con un nutrido
grupo de personas con perfiles diferentes con las que logran una relación de con-
fianza y para los que gozan de gran credibilidad.
Saben que triunfar en su profesión o en su contenido depende de su capacidad
de relacionarse con otras personas. Deben desarrollar la habilidad de saber estar y
adaptarse a cada estilo de personalidad, a tratar a cada cual de una forma distinta,
en definitiva, a tener la flexibilidad suficiente para conocer cómo son los demás y
cómo deben actuar con ellos. Ése el objetivo del presente capítulo, dotarnos de una
herramienta que permita clasificar y ofrezca pistas de cómo tratar con los distintos
tipos de personalidad.
CONTROL DE LECTURA N.° 1

de contenidos

seleccionadas
ollo
nidos 42
Actividades Autoevaluación Diagrama Objetivos Inicio

as Glosario Bibliografía de contenidos
nadas
GLOSARIO DE LA UNIDAD I
seleccionadas
torio Anotaciones
Acuerdo: Es la decisión en común tomada por dos o más personas; también se denomi-
na a si a un Tratado, Convenio o Convención; se suelen realizar por escrito.
Recordatorio
Contrato:
Anotaciones
Es un acuerdo de voluntades verbal o escrito, manifestado en común, entre
dos o más personas (físicas o jurídicas), con capacidad, que se obligan a cumplir sus
cláusulas en su integridad.
Control: Según Henry Farol, manifestó que el control consiste en verificar si todo ocu-
rre de conformidad con lo planificado, con las instrucciones emitidas y con los princi-
pios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e
impedir que se produzcan nuevamente. También podemos definir al control como una
función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que per-
mite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sis-
tema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan
Planeación: Según Peter Drucker, es el proceso continuo que consiste en adoptar aho-
ra decisiones (asunción de riesgos) empresariales sistemáticamente y con el mayor co-
nocimiento posible de su carácter futuro; es organizar sistemáticamente los esfuerzos
necesarios para ejecutar éstas decisiones, y en medir los resultados de éstas decisiones
comparándolos con las expectativas mediante la retroacción sistemática organizada.
Objetivos Inicio
de contenidos
43
os Lecturas Glosario Bibliografía
seleccionadas
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD I
s
Dasí, Fernando De Manuel, Valanova Martinez Refael. (2011) Técnicas de Negociación.
España. Editores. ESIC Editorial.
Cabeza Domingo, Corella Pelayo, Jimenez Carlos. (2014). Negociación Intercultural. Ed.
o Anotaciones
Alfa omega grupo editor S.A. de C.V.
Enlaces de interés
http://www.researchgate.net/publication/28234689
Pablo Cardona: En busca de competencias directivas.
http://www.casadellibro.com/libro-que-hacen-los-lideres/
Que hacen los líderes
ollo
nidos 44
as Glosario Bibliografía Diagrama Objetivos Inicio

nadas
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I
torio Anotaciones
de contenidos
1. En el Tipo de personalidad A, los valores más importantes son:
Lecturas
seleccionadas
Glosario
a. Libertad e innovación
Bibliografía
b. El alineamiento y la perfección
c. originalidad y racionalidad
d. Honestidad y Compromiso
e. Honestidad y Veracidad
2. ¿Es necesario responder a todas y cada una de las objeciones?
a. Siempre se debe responder a las todas las objeciones

b. No necesariamente se debe responder a todas
c. Solo al 50% de las objeciones
d. Siempre porque demostramos alto conocimiento del tema
e. Solo al 70% de las objeciones
3. Podríamos decir que llegamos a un buen acuerdo cuando acuerdo:
a. Gano yo – Gana él.

b. Gano yo – pierde él
c. Pierdo yo – Gana él
d. Pierdo yo- Gana él
e. Pierdo yo – pierde él
4. En toda negociación existen básicamente tres apartados
a. Los negociadores, el lugar y el día

b. La preparación, el tema y las personas que negocian
c. La preparación, desarrollo y acuerdos
d. La preparación, desarrollo y despedida
e. La preparación, el lugar donde se hacen las negociaciones y despedida
5. En el proceso de la negociación, es importante:
a. Conocer exactamente su oferta

b. Conocer exactamente cuánto es el valor de la oferta
c. Conocer exactamente cuál es el precio de la oferta
d. Debe conocer exactamente los acuerdos de la negociación
e. Debe conocer exactamente el día en que se firma el acuerdo
6. Dos grandes cualidades o características de un buen negociador son:
a. Estilo ético de vida y buenos comunicadores

e. Estilo ético de vida y regular comunicadores
c. Buenos comunicadores y Abogados
d. Profesionales de Psicología y Abogados
de contenidos
45

seleccionadas
e. Profesionales en ventas y psicología
7. Otras dos cualidades o características de un buen negociador son
a. Poseen Inteligencia intuitiva y conocen a sus competidores
b. Poseen inteligencia intuitiva y competente y conocedores del tema
c. Poseen inteligencia intuitiva y competente en todos los remas
d. Poseen inteligencia intuitiva sin necesidad de conocer del tema
e. Poseen poca inteligencia intuitiva y son conocedores del tema
8. En la fase de conclusiones y acuerdos, es importante:
a. Comprométase en cumplir con parte de los acuerdos

b. Comprométase en concluir con el 75% de los acuerdos
c. Redacte el documento con buena letra
d. Comprométase en hacer participar a todo su equipo en los acuerdos
e. Comprométase a cumplir con todos los acuerdos.
9. Para que argumentamos
a. Para convencer y que nuestro interlocutor compre nuestro producto

b. Para convencer y que nuestro Interlocutor, cambie de opinión
c. Para convencer y que nuestro interlocutor firme el acuerdo
d. Para convencer y nos vuelva a comprar nuestro producto
e. Para convencer ya que un cliente satisfecho comunica a 12 más.
10. Una de las técnicas para refutar una objeción es:
a. No aceptar una parte de la objeción y después argumentar

b. Aceptar una parte de la objeción y después no argumentar
c. Aceptar una parte de la objeción y después argumentar
d. No aceptar la objeción
e. Hacer prevalecer nuestra definición y punto de vista
46
Desarrollo
de contenidos
47

seleccionadas
Desarrollo
UNIDAD II: EL FACTOR HUMANO EN LA NEGOCIACIÓN
de contenidos
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II

Diagrama
Lecturas Objetivos
Glosario Inicio
Bibliografía
seleccionadas
LECTURAS
SELECCIONADAS
de contenidos
autoevaluación BIBLIOGRAFÍA
seleccionadas
Recordatorio ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

Anotaciones

TEMA N.° 1: LA PSICOLOGÍA 1. Identifica la impor- 1. V
alora la importancia de
APLICADA
Desarrollo
A LA NEGOCIA-
Actividades Autoevaluación tancia de la psicología desarrollar buenas téc-
CIÓN
de contenidos
aplicada en las negocia- nicas de negociación.
1.1 Motivaciones y necesidades. ciones. 2. Interioriza y valora el
Decisiones racionales. 2. L
ee y determina a im- factor humano en la ne-
1.2
Comunicación
LecturasGlosario
y negocia-
Bibliografía
portancia de la comuni- gociación. La psicología
ción. Comportamiento no
seleccionadas cación y el liderazgo. aplicadas en las negocia-
verbal y la Programación 3. D
efine la comunicación ciones
Neurolingüística- PNL. y su importancia en las 3.
Interioriza y reconoce
LECTURA SELECCIONADA negociaciones. los campos de aplicación
N.° 1
4. D
escribe los diferentes de la comunicación y es-
Los Modelos del proceso de co- tipos de comunicación cucha activa, aplicadas
municación. Pág. 480-485 y la forma como se debe en una negociación.
Autor: Kotler P. Keller K. (2012). aplicar en las negocia-

Dirección de Marketing. México: ciones.
Edit. Pearson Educación.
Actividad N.° 1
TEMA N.° 2: Los grupos y
la asertividad en la ne- Tarea académica N.° 1
gociación
2.1 El entorno y la negociación.
La comunicación en los gru-
pos. El liderazgo.
2.2 Individuos agresivos, aserti-
vos y pasivos.
LECTURA SELECCIONADA
N.° 2
La comunicación en la negocia-
ción.
Pág. 229-237
(2013) Ne-gociación Intercultu-
ral. Estrategias y técnicas de Ne-
gociación Internacional. Ed. ICG
Marger SL, Barcelona, España.
AUTOEVALUACIÓN DE LA
UNIDAD II
ollo
nidos 48
nadas
TEMA N.° 1: LA PSICOLOGÍA APLICADA A LA NEGOCIACIÓN
Hemos visto que una parte importante de toda negociación es la argumentación. El

torio Anotaciones
negociador puede ser un excelente comunicador y dominar las técnicas para argu-men-
tar correctamente, sin embargo, si los argumentos tienen poco interés para la parte
contraria, o incluso si carecen por completo de este, el resultado será un fra-caso ro-
tundo. De lo dicho anteriormente se deduce que una parte importante del éxito en la
negociación, lo constituye el conocimiento de la opinión de la otra parte, esto es, sus
necesidades y motivaciones.
He visto a un vendedor de grandes ordenadores argumentar como una de las exce-len-
cias de su producto era la reducción de planilla que podría acarrear, con el con-siguien-
te ahorro en el gasto de personal. ¿Les parece un buen argumento?
A un empresario cualquiera le habría regalado los oídos con esta aseveración, pero
¿Qué me dicen si les cuento que el cliente era un centro oficial y que el técnico in-for-
mático que debía tomar la decisión era un líder sindical? Era como el caso de aquel
político que ofrecía trabajo para todos en un país donde casi nadie quería trabajar.
1.1 Motivaciones y necesidades. Decisiones racionales

Nos señala en su libro Técnicas de negociación, Dasí F. Vilanova R. (2009), que
argumentar de espaldas a los intereses del interlocutor es muy peligroso, ya que
podemos estar tirando piedras sobre nuestro tejado, o por lo menos, consiguiendo
unos muy pobres resultados. La pregunta es: ¿Qué argumentos tendrán mayor peso
para nuestro interlocutor? O, dicho de otra manera ¿Cómo averiguar sus intereses
y motivaciones?
Algunas veces podremos preguntar al oponente acerca de sus intereses, pero mu-
chas veces estará fuera de contexto. Además, la respuesta, de haberla, puede ser
falsa. Siempre que he podido he sondeado el interés del contrario, incluso con
preguntas directas, aun a riesgo de recibir una respuesta errónea. En cualquier
caso, me quedaría la posibilidad de juzgar si la respuesta era falsa o no, mediante
el aná-lisis de la conducta no verbal y usando mi experiencia y sentido común, no
obstante, la pregunta no es el único medio de averiguar algo.
Es interesante descender un poco a la raíz del problema, es decir, de donde pro-
vienen las necesidades de nuestro interlocutor y como demostrar que nuestra res-
puesta puede satisfacerlas. Posiblemente el lector ya ha oído hablar más de una
vez la teoría de Abraham Maslow, donde concluye que las necesidades humanas
se establecen en escalones (Pirámide de Maslow) u que los seres humanos no se
ocupan del escalón superior mientras son pueden satisfacer el inmediato inferior.
Por ejemplo, durante la guerra de Yugoslavia, los habitantes de bosnia ponían en
peligro su vida, contraviniendo la necesita básica de su seguridad, saliendo de sus
refugios en busca de alimentos. Debían satisfacer una necesidad de un nivel infe-
rior, la fisiología de supervivencia.
No queremos cansarles con conceptos tan básico, pero ¿Nunca ha oído a un amigo
suyo, que apenas utiliza el coche, argumentar que había adquirido un Mercedes
Benz por razones de confort o seguridad pasiva, cuando realmente su necesidad era
de autoestima? O por la motivación de pertenecer a un cierto grupo social. Cuando
la marca alemana de la estrella ofrece al mercado un modelo relativamente econó-
mico, sabe muy bien que puede perder alguno de estos clientes y debe evaluar los
pros y los contras de su decisión.
Supongamos que su interlocutor le está dando muestras equivocadas de sus intere-
ses o necesidades. ¿Cómo detectarlo?
Imagínese que los mensajes que le envían han sido, a propósito, distorsionados, Us-
ted tiene la posibilidad de detectar la falsedad tal como hemos expresado anterior-
mente. Pero, ¿Qué ocurre cuando aquel se engaña a sí mismo? Las posibilidades de
detectar la mentira en ese último caso no son mucho menores.
El cerebro humano funciona de la siguiente manera, descubrimos una necesidad,
lo que produce una tensión por satisfacerla, de aquí deriva la motivación. A medida
que satisfacemos necesidades aparecen otras de rango superior.
Hablemos de otro asunto. ¿Puedo crear necesidades al otro? Nuestra opinión es
que no, ni siquiera el marketing puede hacerlo. Las personas tienen sus necesida-
des básicas, como la de alimentos. Un suculento plato de espaguetis pueda satisfa-
cerla y probablemente lo preferiremos a una barra de pan.
UNIDAD II: EL FACTOR HUMANO EN LA NEGOCIACIÓNDesarrollo
de contenidos
49

seleccionadas
Ahora bien es cierto que el marketing puede descubrirnos que un suculento man-
jar existe como posibilidad de cubrir la necesidad de alimentación, sin embargo, ni
el más ingenioso publicista conseguirá que comamos el plato ofrecido después de
asistir a un impresionante banquete de bodas. Recordatorio Anotaciones
El secreto está, pues, en descubrir las necesidades reales de nuestro interlocutor,

lo que nos dará pie a buscar argumentos específicos que demuestren como podrá
sa-tisfacerlas con la colusión que le proponemos.
Decisiones Racionales
De lo dicho anteriormente se desprende que las personas obedecen a motivaciones
que, a veces, hasta ellas mismas desconocen. Unas veces estas son racionales y otras
no. De manera que los humanos puedan tomar decisiones que contradicen lo apa-
rentemente razonable.
Supongamos que estamos hablando de una negociación profesional, como una
fu-sión de empresas o la compra de una máquina de herramienta. Parece lógico
pensar que las motivaciones que impulsan a las partes serán siempre racionales.
He visto a un empresario modélico por su saber hacer y por su racionalidad, base
de su forma de competir, hacer que su director de marketing contratara una página
de uno de los periódicos de más tirada del país, solo porque un amigo suyo, con el
que acostumbraba a jugar al tenis los martes, un día le pregunto a que se dedicaba
y al oír el nombre de su empresa, dijo como respuesta: -No conozco esa marca ni sé
que productos fabrican-.
No olvide que los negociadores son personas y, a veces, no pueden evitar ser presas
de sus propias motivaciones e impulsos.
Sesudos hombres de negocios pueden pasar horas enteras dedicadas al proyecto
de nueva fábrica, más racional y construida optimizando el gato al máximo y, sin
embargo, gastar un par de millones en obras de arte y mobiliario para su despacho
personal.
Recuerdo la venta de un ordenador a una empresa fabricante de mantas, al princi-
pio de los años ochenta, en una población de la provincia de Alicante.
Estábamos reunidos el director general, el director comercial de mi empresa, de
la que yo era el delegado del área de levante, comenzamos a negociar el precio y
las condiciones a las cinco de la tarde. Cerca de las nueve de la noche todavía no
ha-bíamos llegado a un acuerdo. Nuestro interlocutor principal era el gerente, hijo
único del dueño de la empresa. En ese momento irrumpió en la sala el propietario,
hombre ya mayor, de aquellos hechos a sí mismo a base de trabajar duro y una bue-
na dosis de intuición. El padre dijo a su hijo: Hijo, cómprales a estos caballeros la
máquina que van a llegar muy tarde a sus casas.
Naturalmente el hijo replico que había una diferencia económica y que no quería-
mos ceder. El director comercial de mi empresa hizo una contraoferta aprovechan-
do la situación, más distendida, que nos brindaba la presencia del padre y continúo:
Ahora bien, con este precio deberá usted regalarnos una manta a cada uno.
La negociación había cambiado de ser extremadamente dura y profesional a una
charla entre viejos amigos. La operación se cerró y cuando nos íbamos, el anciano
empresario exclamo: -¿No pretenderán irse sin sus mantas? Y abriendo una cortina
que figuraba al fondo de la sala de juntas dejo ver el muestrario de sus fabricados.
Como pueden comprender, el resto de las condiciones se resolvieron de manera
rápida y fluida. Solo quedaba el problema de explicar a nuestras respectivas esposas
porque llegábamos de madrugada y portando una manta bajo el brazo.
¿Se han parado a pensar porque la misma persona que se hace acompañar de su
asesor para pedir un crédito de un millón de pesetas o acordar la compra de los or-
denadores de su empresa. Decide comprar un piso de treinta millones obedecien-
do a razones como las vistas p es aspecto de la fachada y, desde luego, no contrata a
un aparejador para que le asesore?
En el extremo opuesto de las motivaciones racionales, se encuentran las decisiones
tomadas de manera impulsiva. Estas son más habituales en negociaciones o com-
pras domésticas, sin embargo, como hemos visto, pueden tener un peso importante
en negociaciones dentro de los entornos profesionales.
ollo
nidos 50
nadas
1.2 Comunicación y negociación. Comportamiento no verbal y la
Programación Neurolingüística - PNL
La negociación es un proceso en el que dos o más partes intentan aproximar postu-
torio Anotaciones ras distantes mediante un intercambio de argumentos. Debemos, por tanto, decir
que el concepto de negociación está comprendido dentro del de la comunicación.
Por lo dicho anteriormente, es fácil deducir que un buen negociador deberá ser
ante todo un buen comunicador, es decir, poseer o adquirir habilidades tales como:
• Saber argumentar correctamente.
• Tener capacidad de persuasión.
• Saber escuchar.
• Expresar las ideas con claridad.
• Utilizar adecuadamente el lenguaje no verbal.
Para ellos existe de abundante bibliografía relativa a la comunicación pura, donde

podremos estudiar temas como:
• Funcionamiento del proceso de comunicación.
• Utilización del lenguaje positivo.
• Escucha activa.
• Realimentación, técnicas para preguntar.
Sin embargo, no debemos olvidar que la comunicación es, ante todo, un intercam-
bio de información entre personas, por lo que la psicología tiene mucho que decir
en este campo. Las modernas técnicas de programación Neuro - Lingüística o PNL
aportan mucha luz al respecto. En este libro utilizaremos algunas de sus premisas
básicas.
La PNL, es el resultado de la observación a profesionales de éxito en los campos de
la psicología y psiquiatría, realizada por Richard Bandler y John Grinder, con el fin
de modelizar comportamiento. Se basa en la neurología y la lingüística, formando
modelos sin importarle demasiado el porqué, ultimo de las cosas, los modelos están
comprobados empíricamente y funcionan. ¿Por qué no aplicarlos?
Se trata de mejorar el comportamiento humano tanto en el ámbito individual como
en su relación con los demás buscando excelencia, siendo su primera base la impor-
tancia de todo ser humano, distinto a todos los demás e irrepetible. Si esta actitud
de respeto a los demás no se da, el resto de modelos no funcionaran.
Veamos cómo funciona el proceso de comunicar visto desde el punto de vista de la
PNL: usted tiene una idea que transmitir, quizá una argumento para vencer, quizá
una simple explicación a un punto confuso. Para realizar la comunicación, necesita
traducir a símbolos su argumento o idea; generalmente usara palabras.
Convertir ideas en simples palabras es como convertir una foto aérea de un gran
territorio en un mapa compuesto por unas pocas líneas y algunos símbolos. El mapa
representa el territorio, pero solo en una simplificación del mismo.
• S
u interlocutor solo puede captar su información a través de sus sentidos (De
aquí la palabra neuro de la PNL.)
• S
us palabras nunca serán una copia exacta de sus ideas. Lo que enuncia la PNL
con el axioma. Los mapas no son los territorios.
Si pudiéramos conectar su cerebro, mediante cables físicos, al igual que los orde-
nadores se enlazan con su modem, la comunicación sería completamente veras,
pero esto, de momento es imposible, así que sus ideas serán expresadas de manera
simplificada y filtradas a través de su propia cultura, vivencias, escala de valores, etc.,
y expresadas por palabras que, tal vez, no tengan el mismo significado para el otro.
Lo expresado anteriormente lleva a que especialistas como los neurolinguistas
O’Connor y Seymour, afirmen que es un auténtico milagro que las personas nos
entendamos.
El liderazgo
La palabra líder, que proviene de la lengua inglesa, tiene como origen el verbo
«to lead», que podríamos traducir por tirar; es pues un sinónimo de la expresión
de contenidos
51

seleccionadas
«el que arrastra». Probablemente el lector tenga que liderar algún grupo en una
negociación o, por el contrario, deba simplemente pertenecer al grupo y, por tan-
to, tratar con su propio líder. La otra parte, también tiene una estructura, donde
la persona que dirige adopta un papel determinado. Profundizar en esta figuraRecordatorio
le Anotaciones
ayudará a negociar mejor.
El líder es aquella persona capaz de obtener una respuesta de los demás. Unas veces
se consigue el liderazgo por las cualidades personales, tales como la capacidad de
organizar o tomar decisiones o la de obtener la confianza de los otros. Otras veces,
se llega a esta posición merced a los conocimientos específicos o de los recursos de
que éste dispone.
En la negociación, puede existir un director del equipo de la parte contraria, inves-
tido con autoridad para tomar decisiones, pero tal vez, si se trata de un problema
muy técnico, el auténtico decisor sea un especialista, mucho más joven que su direc-
tor y con una posición mucho más baja en el organigrama de la empresa.
El líder imprime carácter al grupo según cual sea su estilo de dirección. Así pues,
encontraremos líderes autoritarios, pasivos, que dejan hacer o participativos. De
estos, sólo los últimos obtendrán un rendimiento óptimo de su grupo. Detectar
el estilo de dirección del líder de la parte contraria es de vital importancia para el
negociador.
El buen líder atiende a su grupo, representa el papel de integrador de sus miembros
y les hace sentirse importantes dentro de él. Los líderes, además, poseen cualidades
apreciadas por el grupo, tales como: Carisma, capacidad organizativa o intelectual,
previsión y sentido de equipo; liderar, es también una actitud. Si se cumplen las
funciones del apartado anterior y se poseen las cualidades necesarias, el liderazgo
se acepta de manera natural, sin tensiones ni resquemores.
Con este somero análisis de la figura del líder, concluimos el capítulo rela¬tivo a los
grupos dentro de la negociación. Queremos insistir una vez más en la complejidad
de la dinámica de grupos, recomendándole de nuevo la observa¬ción, tanto de su
propio grupo, como del opositor.
ollo
nidos 52
UNIDAD II:Objetivos
Diagrama
EL FACTOR HUMANO EN LA NEGOCIACIÓN
Inicio

nadas

seleccionadas
torio Anotaciones
LOS MODELOS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN
Libro:
Recordatorio Dirección de Marketing
Anotaciones
Autor: Kotler P. Keller

Pág. 480-485
Como modelos del proceso de comunicación, los especialistas en marketing deben

entender los elementos fundamentales de las comunicaciones eficaces. Existen dos
modelos útiles: un macro modelo y un micro modelo.
Macromodelo del proceso de comunicaciones: Un macro modelo consta de nueve

factores fundamentales de la comunicación eficaz. Dos representan las partes prin-
cipales: emisor y receptor. Dos representan las herramientas principales: mensaje
y medios. Cuatro representan funciones importantes de comunicación: codifica-
ción, decodificación, respuesta y retroalimentación. El último elemento es el rui-
do, constituido por mensajes aleatorios y competitivos que podrían interferir con
la comunicación deseada. Los emisores deben conocer a qué audiencias desean
llegar y qué respuestas desean obtener. Deben codificar sus mensajes para que el
público meta pueda decodificarlos. También deben transmitir el mensaje a través
de medios que lleguen al público meta, y desarrollar canales de retroalimentación
para monitorear las respuestas. Cuanto más se traslape el campo de experiencia del
emisor con el del receptor, el mensaje tendrá mayor probabilidad de ser más eficaz.
Note que los procesos de atención selectiva, distorsión y retención que podrían
estar operando durante la comunicación.
Micromodelo del proceso de comunicaciones: Los micromodelos de comunicacio-

nes de marketing se concentran en las respuestas específicas de los consumidores a
la comunicación. Se resume cuatro clásicos modelos de jerarquías de respuesta. To-
dos estos modelos suponen que el comprador pasa por etapas cognitivas, afectivas
y conductuales, en ese orden. Esta secuencia de “aprender - sentir - hacer” es ade-
cuada cuando el público tiene un alto involucramiento con una categoría de pro-
ductos percibida como de alta diferenciación, como un automóvil o una casa. Una
secuencia alternativa de “hacer - sentir - aprender” es relevante cuando la audiencia
tiene un alto involucramiento pero percibe poca o ninguna diferenciación dentro
de la categoría de productos, tales como un boleto de avión o una compu-tadora
personal. Una tercera secuencia, “aprender - hacer - sentir” es relevante cuan-do la
audiencia tenga un bajo involucramiento y percibe poca diferenciación tales como
la sal o las pilas. Al elegir la secuencia correcta, el especialista de marketing puede
hacer un mejor trabajo de planificación de las comunicaciones. Supongamos que
un comprador tiene un alto involucramiento con la categoría de productos y per-
cibe una alta diferenciación dentro de ella. Se ilustrará el modelo de jerarquía de
efectos, en el contexto de una campaña de comunicaciones de marketing para una
pequeña universidad de Iowa llamada Pottsville:
• Conciencia. Si la mayor parte del público meta no está consciente del objeto,
la tarea del comunicador es generar conciencia. Suponga que Pottsville busca
solicitantes de Nebraska pero no tiene reconocimiento de nombre allí, aunque
30,000 estudiantes de preparatoria de los últimos dos años podrían estar interesa-
dos en ella. La universidad podría fijarse la meta de que 70% de esos estudiantes
estén conscientes de su nombre en el lapso de un año
• Conocimiento. El público meta podría tener conciencia de marca pero no saber

mucho más. Pottsville podría desear que su público meta supiera que su univer-
sidad privada de cuatro años tiene excelentes programas de lengua inglesa, len-
guas extranjeras e historia. Necesita saber cuánta gente en el público meta tiene
poco, algún o mucho conocimiento sobre Pottsville. Si el conocimiento es débil,
de contenidos
53

seleccionadas
Pottsville podría elegir el conocimiento de marca como su meta de comunicación
• Gusto. Si los miembros meta conocen la marca, ¿cómo se sienten con respecto a
ella? Si el público no ve favorablemente a la universidad Pottsville, el comunica-
dor necesita averiguar por qué. En el caso de que existan problemas verdaderos,
Potts-ville necesitará arreglarlos y entonces comunicar su calidad renovada. Las

relaciones públicas buenas necesitan “buenas acciones seguidas de buenas pala-
bras.”
• Preferencia. El público meta podría gustar del producto pero no preferirlo a los
demás. El comunicador debe entonces intentar crear preferencia instando a los
consumidores a comparar la calidad, el valor, el rendimiento y otras característi-
cas de los competidores posibles.
• Convicción. Un público meta podría preferir un producto específico, pero no

desarrollar la convicción de compra. El trabajo del comunicador será crear con-
vicción e intentar aplicarla entre los estudiantes interesados en la universidad de
Pottsville.
• Compra. Por último, algunos miembros del público meta podrían tener la con-
vicción pero no llegar a realizar la compra. El comunicador debe guiar a estos
consumidores para que tomen el paso final, tal vez ofreciendo el producto a un
bajo precio, incentivos o permitiéndoles hacer una prueba.
Para mejorar las posibilidades de una campaña de marketing exitosa, los especia-
lis-tas en marketing deben intentar aumentar la probabilidad de que cada paso
ocurra. Por ejemplo, la campaña publicitaria ideal debería asegurar que:
1. El consumidor correcto esté expuesto al mensaje correcto en el lugar correcto y
en el momento correcto.
2. El anuncio capture la atención del consumidor pero no distraiga la intención
del mensaje
3. El anuncio esté formulado de acuerdo con el nivel de comprensión del consumi-
dor y su comportamiento con respecto al producto y la marca.
4. El anuncio posicione correctamente la marca en términos de puntos deseables y
entregables de diferencia y de paridad.
5. E
l anuncio motive a los consumidores para considerar comprar la marca.
6. El anuncio genere fuertes asociaciones de marca con todos los efectos acumula-
dos de comunicaciones para que puedan tener impacto cuando los consumido-
res consideren hacer una compra. Los desafíos para lograr el éxito con las comu-
nicaciones requieren de una planificación cuidadosa, un punto que se tratará a
continuación.
Desarrollo de comunicaciones eficaces: Se muestran los ocho pasos para desarrollar

comunicaciones eficaces. Inicia con lo básico:
Identificar el público meta, determinar los objetivos, diseñar las comunicaciones,
elegir los canales y establecer el presupuesto.
Identificación del público meta: El proceso debe comenzar considerando clara-
mente al público meta: compradores potenciales de los productos, usuarios actua-
les, tomadores de decisiones o influyentes, así como individuos, grupos, públicos
específicos o el público en general. El público meta constituye una influencia crí-
tica sobre las decisiones del comunicador con respecto a qué decir, cómo, cuán-
do, dónde y a quién. Aunque es posible perfilar el público meta en términos de
cualquiera de los segmentos de mercado identificados en el capítulo 8, en general
es útil hacerlo en términos de uso y lealtad. ¿Es la meta nueva con respecto a la
categoría o se trata de un usuario actual? ¿La meta es leal a la marca, leal a un com-
petidor o se trata de alguien que cambia entre marcas? Si es usuario de la marca, ¿es
frecuente o esporádico? La estrategia de comunicación específica debe depender
de las respuestas. También se puede llevar a cabo un análisis de imagen perfilando
al público meta en términos de conocimiento de marca.
Determinación de los objetivos de las comunicaciones: Como en el ejemplo de la
universidad de Pottsville, los especialistas de marketing pueden fijar objetivos de
ollo
nidos 54
nadas
comunicación en cualquier nivel del modelo de la jerarquía de efectos. John R.
Rossiter y Larry Percy identifican cuatro objetivos posibles de la siguiente manera:
torio Anotaciones  Necesidad de la categoría

Establecer una categoría de productos o servicios como necesaria para eliminar
una discrepancia o satisfacer una necesidad percibida entre un estado moti-
vacional actual y un estado motivacional deseado. Un producto nuevo, como
los automóviles eléctricos, debe comenzar con el objetivo de comunicación de
establecer la necesidad de la categoría.
 Conciencia de marca
Fomentar la capacidad del consumidor para reconocer o recordar la marca
dentro de la categoría con el suficiente detalle para llevar a cabo la compra. El
reconoci-miento es más fácil de lograr que la recordación: a los consumidores
que les pide pensar sobre una marca de alimentos congelados tienen mayor pro-
babilidad de reconocer los distintivos paquetes anaranjados de Stouffer’s que de
recordar la marca. La recordación de marca es importante fuera de la tienda; el
reconocimiento de marca es importante dentro de ella. La conciencia de marca
proporciona un conocimiento para el brand equity.
 Actitud hacia la marca.

Ayudar a los consumidores a evaluar la capacidad percibida de la marca para sa-
tis-facer una necesidad relevante. Las necesidades de marcas relevantes pueden
estar orientadas negativamente (eliminación de un problema, evitar un pro-
blema, satis-facción incompleta, escasez normal) o positivamente (gratificación
sensorial, esti-mulación intelectual o aprobación social). Los productos de lim-
pieza para el hogar utilizan con frecuencia la solución de problemas; los produc-
tos alimenticios gene-ralmente utilizan anuncios orientados sensorialmente que
enfatizan el mensaje al apetito.
 Intención de compra de marca.

Animar a los consumidores para que decidan comprar la marca o tomar una
acción relativa a la compra. Las ofertas promocionales como las que obsequian
cupones o ponen algunos productos a mitad de precio animan a los consumi-
dores a hacer un compromiso mental de compra. Muchos consumidores, sin
embargo, no tienen una necesidad expresa de categoría y podrían no estar en el
mercado cuando se les expone a un anuncio, así que tienen poca probabilidad
de formularse intenciones de comprar. En una semana dada, solamente 20% de
los adultos podría estar pla-neando la compra de detergente, 2% la compra de
limpiador para alfombras y sólo 0.25% la de un auto. Las comunicaciones más
eficaces pueden lograr objetivos múltiples.
Diseño de las comunicaciones: Formular las comunicaciones para lograr la respues-

ta deseada requiere resolver tres problemas: qué decir (estrategia de mensaje),
cómo decirlo (estrategia creativa) y quién debe decirlo (fuente del mensaje).
Estrategia del mensaje:

Para determinar la estrategia de mensaje, la dirección busca algún atractivo, tema o
idea que se asocie con el posicionamiento de la marca y ayude a establecer puntos
de paridad o puntos de diferencia: algunos podrían estar relacionados directamen-
te con el rendimiento del producto o servicio (la calidad, economía o el valor de la
marca) mientras que otros podrían relacionarse con consideraciones más extrín-se-
cas (la marca como contemporánea, popular o tradicional). El investigador John C.
Maloney sentía que los compradores esperaban una de cuatro tipos de recompensa
de un producto: racional, sensorial, social o satisfacción del ego.15 Los comprado-
res podrían visualizar estas recompensas de experiencias como los resultados del
uso, las experiencias durante el uso o las experiencias incidentales al uso. Cruzar los
cuatro tipos de recompensas con los tres tipos de experiencias genera 12 tipos de
mensajes. Por ejemplo, el mensaje “que la ropa quede más limpia” es una promesa
de recompensa racional que sigue a una experiencia como resultado del uso. La
de contenidos
55

seleccionadas
frase “verdadero sabor a cerveza en una fabulosa cerveza light” es una promesa de
recompensa sensorial conectada con una experiencia durante el uso.
Estrategia creativa: Recordatorio Anotaciones
La eficacia de las comunicaciones depende de cómo se expresa un mensaje, así

como de su contenido. Que la comunicación sea ineficaz puede deberse a que se
utilizó el mensaje equivocado o a que el mensaje correcto fue mal expresado. Las
estrategias creativas son la manera en que los especialistas de marketing traducen
su mensaje en una comunicación específica. Podemos clasificarlas ampliamente
como mensajes informativos o mensajes transformativos. Mensajes informativos o
racionales. Un mensaje informativo se elabora según los atributos o beneficios del
producto o servicio. Este término (del inglés informational appeal) también se usa
como reclamo informativo. Los ejemplos publicitarios son los anuncios de solu-
ción de problemas (Excedrin detiene el dolor de cabeza más intenso), anuncios de
de-mostración de productos (Thompson Water Seal es capaz de resistir la lluvia in-
tensa, la nieve y el calor), anuncios de comparación de productos (DIRECTV ofrece
mejores opciones de HD que cable u otros operadores de satélite) y testimoniales
de desconocidos o celebridades patrocinadores (LeBron James, fenomenal jugador
de la NBA vendiendo Nike, Sprite y McDonald’s). Los mensajes informativos supo-
nen un procesamiento estrictamente racional de la comunicación por parte del
consumidor. Deciden la lógica y la razón. ual y verbal.
Fuente del mensaje:

Los mensajes entregados por fuentes atractivas o populares pueden lograr mayor
atención y recordación, por lo que los anunciantes a menudo utilizan celebridades
como portavoces. Las celebridades tienen probabilidades de ser eficaces cuando
son creíbles o personifican un atributo clave de un producto. Dennis Haysbert,
con su apariencia de estadista, para la aseguradora State Farm; el rudo Brett Favre
para los jeans Wrangler, y quien fuera la novia televisiva¸ Valerie Bertinelli, para el
programa de pérdida de peso Jenny Craig han sido elogiados por los consumidores
por adecuarse a su función. Sin embargo, Celine Dion no pudo agregar glamour
—o ventas— a Chrysler, y aun cuando estaba contratada por tres años y 14 millones
de dólares, la dejaron “en libertad”. Ozzy Osbourne podría parecer una elección
rara para “I Can’t Believe It’s Not Butter” debido a su aparentemente perpetua con-
fusión. Lo que sí es importante es la credibilidad del vocero. Las tres fuentes que se
identifican con más frecuencia son experiencia, fiabilidad y simpatía. La experien-
cia es el conocimiento especializado que posee el comunicador para respaldar la
afir-mación. La fiabilidad describe cuán objetiva y honesta parece ser la fuente. Los
amigos son más fiables que los extraños o los vendedores, y la gente a la que no se
le paga por promover un producto se ve más fiable que aquella que sí recibe una
remuneración.27 La simpatía describe el atractivo de la fuente. Cualidades como la
franqueza, el humor y la naturalidad hacen que una fuente sea más simpática. La
fuente con mayor credibilidad podría tener altas puntuaciones en las tres dimen-
sio-nes: experiencia, fiabilidad y simpatía. Las empresas farmacéuticas desean que
los médicos testifiquen sobre los beneficios de sus productos, pues son ellos quienes
tienen una alta credibilidad. Charles Schwab se convirtió en la pieza central de los
anuncios para su empresa de intermediación financiera de descuento con valor de
4 000 millones de dólares a través de la campaña corporativa de publicidad “Talk
to Chuck”. Otro vendedor creíble era el boxeador George Foreman y su máquina
de ventas multimillonaria, la Lean, Mean, Fat-Reducing Grilling Machine. “Marke-
ting en acción: Recomendación de celebridades como estrategia” se enfoca en el
uso de testimoniales. Si una persona tiene una actitud positiva hacia una fuente y
un men-saje, o una actitud negativa hacia ambos, se dice que existe un estado de
con-gruencia. Pero, ¿qué sucede si un consumidor escucha a una celebridad simpá-
tica alabando a una marca que le disgusta?
Comunicación de valor. El cambio de actitud sucederá en la dirección del au-mento

en la cantidad de congruencia entre las dos evaluaciones. 28 El consumidor termi-
nará por respetar a la celebridad un poco menos o a la marca un poco más. Si se
encuentra con la misma celebridad alabando otras marcas que le disgustan, tarde o
temprano desarrollará un punto de vista negativo sobre esa celebridad y man-ten-
drá actitudes negativas hacia las marcas que promueve. El principio de con-gruen-
cia es un mecanismo psicológico que estipula que los comunicadores pueden usar
ollo
nidos 56
nadas
su buena imagen para reducir algunos sentimientos negativos hacia una marca,
pero que en el proceso podrían perder algo de la estima del público. Elección de
los canales de comunicación Elegir un medio eficaz para llevar el mensaje se vuelve
torio Anotaciones
más difícil conforme los canales de comunicación se fragmentan y cunde el desor-
den. Los canales de comunicación pueden ser personales y no personales. Dentro
de cada uno de ellos existen muchos subcanales.
Canales de comunicación personal. Los canales de comunicación personal permi-

ten comunicación entre dos o más personas de manera directa, o cara a cara, de
cara al público, por teléfono o por correo electrónico. Su eficacia deriva de una
presentación y retroalimentación individualizadas e incluyen marketing directo e
interactivo, marketing boca en boca y ventas personales. Marketing Marketing en
acci en acción Recomendación de celebridades como estrategia La buena selección
de una celebridad puede llamar la atención hacia un producto o una marca como
lo descubrió Priceline al elegir al icono de Star Trek, William Shatner, como la es-
trella de sus desaforados anuncios para reforzar su imagen en cuanto a los precios
bajos. Las extravagantes campañas llevan más de una década, y la decisión de Shat-
ner de recibir compensación en especie en la forma de opciones de acciones, según
se informó, le permitió recibir un neto de 600 millones de dólares por su trabajo.
La celebridad correcta también debe prestar su imagen a una marca. Para reforzar
su imagen de alto estatus y prestigio, American Express ha utilizado a leyendas
del cine como Robert De Niro y Martin Scorsese en sus anuncios. La elección de
la celebridad es crítica. La persona debe tener un alto reconocimiento, un afecto
positivo y una adecuación alta (o “ajuste”) hacia la marca. Paris Hilton, Howard
Stern y Donald Trump tienen alto reconocimiento pero un afecto negativo entre
muchos grupos. Johnny Depp tiene alto reconocimiento y afecto positivo pero pue-
de no parecer relevante, por ejemplo, para anunciar un nuevo servicio. Tom Hanks
y Oprah Winfrey podrían anunciar un gran nú- mero de productos porque tienen
ratings excepcionalmente altos de familiaridad y simpatía (lo que en la industria
del entretenimiento se denomina factor Q). Las celebridades pueden desempeñar
un rol fundamentalmente más estratégico para sus marcas, no sólo al recomendar
un producto, sino también ayudando en su diseño, posición y venta de mercancía
y servicios.
ACTIVIDAD N.° 1
de contenidos

seleccionadas
de contenidos
57

seleccionadas
TEMA N.° 2: LOS GRUPOS Y LA ASERTIVIDAD EN LA NEGOCIACIÓN
Una gran cantidad de negociaciones ocurren entre dos o más grupos de personas. Los
grupos además están inmersos en un entorno exterior, donde instituciones, empresas,
competidoras u otras partes afectadas por el proceso, representan un papel que puede
influir en el resultado de las negociaciones. El grupo desarrolla sinergias por lo que la
búsqueda de soluciones en conjunto sobre los problemas, suele dar mejores resultados
que la individual.
Los integrantes de los grupos tienen necesidad de comunicarse; de la calidad de dicha
comunicación depende en gran medida la eficacia del grupo; los dos sistema básicos de
comunicación son: en anillo; es decir los miembros se comunican uno con otros o en
estrella, donde los integrantes del grupo, lo hacen a través del director o lider; todo esto
lo estaremos revisando en el desarrollo de esta unidad.
2.1 El entorno y la negociación. La comunicación en los grupos.

El liderazgo:
A menudo estudiamos el tema de la negociación como si se tratara de un proceso
entre dos personas, cuando, en muchas ocasiones, éstas representan a organizacio-
nes, las negociaciones se entablan entre grupos o incluso, colectivos externos a las
partes participan o influyen en el proceso.
En su libro Técnicas de negociación, Dasí F. Vilanova R. (2009), nos indica que
parece lógico pensar que los buenos negociadores deberán poseer conocimientos
acerca de los grupos, cómo se manejan, diferencias entre el comportamiento in-
di-vidual y grupal, liderazgo. Veamos el papel del negociador dentro de su entorno
grupal. Si observamos la Figura N° 1, vemos a la persona responsable de la negocia-
ción dentro del ámbito de su equipo. Independientemente de si los miembros del
equipo negociador acuden personalmente a cada reunión, o ronda negociadora o
están disponibles entre bastidores, en muchas ocasiones, el negociador es parte de
un equipo y actúa como líder o portavoz.
Por otra parte, lo mismo puede ocurrir con la parte contraria. A la dificultad de co-
municación derivada del aspecto citado, tanto entre nuestro propio equipo, como
con el equipo de la otra parte, hemos de añadir los colectivos externos que pueden
tener intereses que dependerán de los resultados de la negociación. Nos referimos
a la sociedad, empresas competidoras u otros organismos o grupos.
En resumen, nos hallamos ante un proceso de comunicación multidimensional,
donde podemos decir que existe una componente interna referente al trato con
nuestro equipo, otra horizontal que se produce con el equipo de la parte contraria
y, finalmente, una tercera externa que se realiza con el entorno social exterior a la
negociación, pero interesado en la misma.
Figura N° 1 Entornos en la negociación.
Autor: Dasí, F. Vilanova R. (2011)

ollo
nidos 58
nadas
Los pequeños grupos
Se ha escrito mucho sobre los grupos y en especial sobre los pequeños grupos. Las
conclusiones obtenidas por unos u otros estudiosos del tema no son del todo coin-
torio Anotaciones cidentes, algunos argumentos están todavía por demostrar y ciertas experiencias
parecen contradecirse.
En este capítulo, tratamos de recopilar algunos conceptos básicos para la compren-
sión del comportamiento de los grupos, evitando, como siempre hacemos, el exce-
so de dogmatismo y las recetas fáciles, tan poco válidas en una ciencia inexacta y
compleja como ésta.
El origen del estudio de los grupos se debe a Kurt Lewin, que tras emigrar de la
Alemania nazi, fundó los centros de investigación psicológica en la Universidad
de Iowa (Instituto Tecnológico de Massachusetts). Definiremos como grupo a un
conjunto de personas interdependientes en la consecución de unos fines. La inter-
dependencia actúa como la teoría de campos de la física, es decir, cualquier pertur-
bación o suceso, está determinado por el propio entorno (campo).
Así pues, hablar de grupos equivale a hablar de organizaciones y de interacciones.
Los especialistas distinguen entre dos tipos de grupos, los llamados primarios, de
tipo afectivo, como la familia y los llamados secundarios o funcionales, como los
sindicatos.
Podemos decir que en los grupos primarios, el propio grupo es un fin, mientras
que en los secundarios, éste sólo es un medio para la consecución de otros fines. En
muchas ocasiones las personas que elegimos como idóneas para compartir el grupo
negociador, no coinciden con las que escogeríamos afectivamente para trabajar de
manera agradable en equipo, por lo que se hace una distinción entre psicometría,
referente a la primera hipótesis y sociometría, que trata de la segunda.
Pensar que la negociación se dará sólo con grupos secundarios, sería un error im-
portante ya que existen muchas ocasiones en las que debemos negociar con grupos
primarios. Como ejemplos podemos citar la compra de una vivienda por una fami-
lia o la negociación de cualquier adquisición por parte de una sociedad recreativa
o cultural. Los grupos primarios, aunque formados por razones de sentimiento,
desarrollan reglas o pautas, así como tienen un código común. Por otra parte, sus
miembros no se comportan de manera idéntica, sino que asumen papeles o «roles»
distintos.
De manera general, podemos decir que los grupos tienen personalidad propia,
siendo, a veces, más fácil cambiar la opinión del grupo que la de los individuos, toda
vez que el comportamiento personal o grupal es diferente.
El grupo desarrolla sinergias, por lo que la búsqueda de soluciones en conjunto
suele dar mejores resultados que la individual.
Un buen ejemplo para ilustrar la anterior afirmación, nos lo ofrece el ejercicio
de la NASA llamado «supervivencia en el desierto», que trata de simular la caída
de un avión en un desierto, dando a los participantes la oportunidad de salvar
un número limitado de enseres de cara a sobrevivir hasta ser encontrados por la
patrulla de rescate. Los objetos a salvar están valorados por expertos, de manera
que cada participante recibe una puntuación dependiendo de su elección. Cuando
repetimos la experiencia con los mismos jugadores, esta vez integrados en grupos,
las pun-tuaciones que obtienen los equipos son en general muy superiores a las que
alcan-zaron sus participantes en solitario.
La comunicación en los grupos

Los integrantes de los grupos tienen la necesidad de comunicarse entre sí, de la
calidad de dicha comunicación depende en gran medida la eficacia del grupo.
Los dos sistemas básicos de comunicación son: En anillo, es decir, los miembros se
comunican unos con otros (ver Figura 2) o en estrella, donde los integrantes del
grupo lo hacen a través del director o líder.
de contenidos
59

seleccionadas
Figura 2: Sistemas Básicos de Comunicación
Autor: Dasí, F. Vilanova R. (2011)
La comunicación en anillo agrada a los componentes del grupo, pero a menudo

re-sultará imprecisa o errónea. Este efecto aumenta con el número de componen-
tes del grupo. Por el contrario, una comunicación estructurada de manera radial a
través del líder será mucho más exacta y precisa aunque no será tan del agrado de
los miembros, a excepción, naturalmente, de aquel o aquellos que se hallen en el
centro.
El equilibrio entre eficacia y bienestar o ánimo del grupo no resulta a veces fácil. En
general, la sensación de independencia va unida a la elevación de moral por parte
de los miembros, siempre y cuando las tareas personales no resulten agobiantes, ya
que, si algún integrante concluye que otros componentes del grupo no colaboran
al éxito del mismo en igual medida que él, se puede producir una sensación de
desamparo o de agravio comparativo en el mismo.
Veamos algunos principios básicos de la comunicación en los grupos, basán¬donos
en las teorías de Homans:
• U
na comunicación más frecuente da como resultado una mayor camarade-ría,
esta interacción más habitual se da con mayor facilidad si los indivi¬duos perte-
necen al mismo rango.
• L
as personas que tienen más interacción realizan sus tareas de manera similar.
Es una consecuencia lógica de la comunicación entre ellos al compartir proble-
mas y soluciones.
• E
n la medida que la comunicación se realiza de acuerdo con las normas del
grupo, ésta se produce con mayor fluidez y agrado. De la misma manera, las
personas más identificadas con la cultura y normas del grupo tienden a dar más
comunicación, recibiendo, como consecuencia, también mayor in-teracción.
• L
as personas pertenecientes a los rangos más altos comunican entre sí con más
frecuencia que las de los rangos inferiores.
En resumen, la comunicación entre los miembros del grupo es la base de la eficacia

en el funcionamiento del mismo; ésta se produce con mayor fluidez cuando los
miembros del mismo se ajustan más a las normas y cultura del grupo.
Los papeles o roles»

Una finca de lujo situada en una avenida de nuestra ciudad apareció un buen día
con desconchados y manchas en la fachada. Los vecinos estudiaron el problema,
obteniendo como diagnóstico que el cemento usado, de tipo alumínico, se había
degenerado a causa de la humedad. La finca era presa de la aluminosis. La repara-
ción del inmueble debía realizarse con prontitud y el coste de la obra, no resultaría
precisamente económico. Finalmente se recurrió a estudiar algunas ofertas para
tomar la decisión de rehabilitar con la compañía que presentara la mejor oferta.
La comunidad estaba formada por pocos vecinos que se conocían desde hacía mu-
chos años, entre los cuales se encontraban un aparejador, un arquitecto, dos em-
presarios y algunos profesionales independientes. Recuerdo la reunión con una
de las constructoras, a la que acudieron tres personas: el gerente, su arquitecto y
un especialista de la Universidad. Esta situación constituye un caso típico de nego-
ciación en grupo. La comunidad de vecinos constituye un grupo que tiene, como
ollo
nidos 60
nadas
todos ellos, sus normas.
Naturalmente, hay una cabeza visible, en este caso el presidente. Una vez iniciado
el proceso de negociación en grupo cabría preguntarse:
torio Anotaciones ¿Qué autoridad real tiene el presidente?, ¿los dos vecinos técnicos en la materia, el
aparejador y el arquitecto tendrán mayor peso en la negociación que los demás?
Seguramente, el constructor que intentaba conseguir el jugoso contrato, hubiera
deseado conocer exactamente cómo actuaba el grupo, pero la estructura de roles,
puede no funcionar como aparentemente debería de ser.
El hecho de ostentar la presidencia pesará en algún sentido, ello se deriva más bien
de la responsabilidad que comporta el cargo o de la delegación que otros hagan
en éste por comodidad, que de la autoridad real que le confiere a quien recibió el
cargo, tal vez por turno rotativo y no por su carisma personal.
Parece lógico pensar que los vecinos técnicos en construcción representarán un
papel importante de cara al resto del grupo, pero exactamente ¿cuál?, ¿opinarán
los dos igual o se producirán antagonismos?, ¿contestarán con la expresión: Por fa-
vor, sólo soy un vecino más a opinar? Tal vez, un vecino con problemas económicos
atenderá a razones de precio por encima de la calidad o la seguridad. Quizá hay
un líder nato entre los copropietarios y su voz sonará con más fuerza que la de los
otros.
Las personas dentro de los grupos adoptan posturas que denominamos papeles o
«roles», palabra de origen francés que, sin embargo, utilizamos por ser el término
habitual entre los especialistas en la materia.
Estos papeles se acentúan cuando el problema al que se enfrenta el grupo presenta
más importancia o gravedad.
Por una parte, se establecen roles tendentes a la consecución de metas, a la efec-
tividad o el desarrollo de las tareas. Por ejemplo, algunos componentes del grupo
aportan nuevas soluciones, ideas o proyectos; otros intentan resumir y coordinar,
alguien puede asumir el papel de abogado del diablo o simplemente enunciar cues-
tiones a responder. Algunos miembros opinarán más a menudo o adoptarán posi-
ciones más críticas.
Algunos de los roles descritos se adoptan en función de la personalidad de cada
uno de los individuos, otros derivan de su responsabilidad en el grupo, algunas ve-
ces el papel viene forzado por las circunstancias, como es el caso de los héroes que,
tal vez, no tuvieron otra salida.
Por las razones anteriormente expuestas, algún miembro del grupo podrá ejercer
de animador, conciliador o comunicador, incluso adquirirá compromisos en nom-
bre del grupo. Este tipo de papeles o roles forman parte de aquellos que ayudan a
formar y cohesionar al grupo y que denominaremos «positivos».
En cuanto a los roles individuales, que nacen de la propia personalidad del indivi-
duo, encontramos personas que ejercen dentro del grupo distintos tipos, como por
ejemplo: discutidor permanente, saboteador, gracioso, enterado, punzante, margi-
nado, etc. Este grupo de roles, que llamamos negativos, tienden a la consecución
de fines personales, no grupales.
Los roles que acabamos de describir son adoptados por las personas en función del
grupo, ya que no se comportarán de igual manera en todos los grupos. Por ejemplo
un profesor de Universidad, puede adoptar uno de estos roles en el claustro y otro
bien distinto en su círculo de amigos íntimos.
El negociador deberá descubrir qué hay detrás de estos roles, haciéndose preguntas
como por ejemplo: ¿Es el líder quien aparenta serlo?, ¿qué hay tras la actitud tai-
mada de aquel componente del grupo? o ¿el individuo que representa el papel de
simpático, está a mi favor o es solo una postura.
2.2 INDIVIDUOS AGRESIVOS, ASERTIVOS Y PASIVOS

Venancio, prestigioso interiorista encargó a Manuel, uno de los mejores ebanistas
de la ciudad, un mueble de roble para colocarlo en un rincón de la lujosa mansión
que estaba decorando para su cliente.
A la hora de instalar la pieza en el hueco del salón, Manuel observó que el tamaño
del mueble estaba equivocado y no encajaba. Comprobó sus datos y descubrió el
error en las medidas que había tomado Venancio.
He aquí tres posibles respuestas de Manuel:
de contenidos
61

seleccionadas
a) Venancio, has cometido un error al medir el rincón de tu cliente, deberías ha-
ber repasado las medidas y, por supuesto, yo no me voy a hacer respon-sable de
tus errores. Ya veremos si tiene solución.
b) Algo ha ido mal y el mueble no encaja en el rincón previsto. Haré lo que pueda
por solucionarlo sin que te cueste dinero, ya que eres un buen cliente.
c) Hemos ido a instalar y, según consta en mi copia del encargo, las medidas del
mueble no coinciden con las del rincón, Solucionaremos el tema lo más antes
posible con el menor coste para ti, pero, por favor, no olvides com-probar las
medidas la próxima vez.
En el caso de la respuesta a, Manuel ha actuado de forma agresiva, de manera

dogmática y sin dar lugar a la explicación por parte de su cliente. La contestación b
corresponde a una conducta pasiva. Manuel pagará un coste que no le corresponde
por no ser capaz de responder adecuadamente al fallo de su cliente. La respuesta
c se ha realizado de manera asertiva, da lugar a una posible respuesta por parte de
Venancio y, además, seguramente no provocará una reacción agresiva por parte de
éste. Por otra parte, lo que es más importante, deja muy claro a su cliente que el
coste será suyo.
Este capítulo está dedicado a la asertividad, aquella forma de proceder que alguien
definió como la virtud de saber decir NO sin ser agresivo. Dicha práctica no había
sido tomada realmente en consideración hasta que M. Mc Fall en la Universidad de
Wisconsin realizara los primeros trabajos al respecto.
En muchas ocasiones, la oposición a una propuesta en una negociación requiere
una cierta dosis de valor o, simplemente, es más cómodo asentir y así evitar un con-
flicto más. Sin embargo, para algunas personas decir NO resulta algo sencillo y no
necesitan perder la compostura ni se sienten mal por hacerlo.
Cuando recibimos el cambio al pagar en un comercio comprobamos que falta una
moneda de diez pesetas. Las personas pasivas prefieren no reclamar, a fin de cuen-
tas sólo se trata de diez pesetas. Los individuos agresivos emplean respuestas del
tipo: Chico, no sabes contar, en el cambio faltan diez pesetas. La respuesta asertiva
no hace ni lo uno ni lo otro, podría ser algo así: ¿Quiere hacer el favor de repasar
mi cambio?, parece que faltan diez pesetas.
Nuestro mejor cliente nos está encargando un trabajo de importancia, pero dice
necesitarlo para antes del día 15. Sabemos que es muy difícil cumplir con esa fecha,
si la aceptamos como buena, probablemente no podremos cumplir con el compro-
miso adquirido, sin embargo, decimos que lo haremos. El comportamiento ante-
rior no es asertivo y, seguramente, a la larga nos traerá problemas mucho mayores
que el habernos enfrentado a la realidad en el primer momento. Al negociar la
fecha de entrega del trabajo debimos saber decir NO y de esta forma no ceder a las
presiones de nuestro cliente.
Las situaciones relatadas corresponden a la realidad cotidiana, pero estas formas
de actuar, probablemente se reflejarán en las negociaciones donde lo que se pone
en juego es algo de mayor importancia. Para algunas personas, el ser asertivo es
sencillo, ya que forma parte de su personalidad; otras tienen serios problemas para
enfrentarse a los conflictos de manera asertiva; finalmente, otras, tienden a reaccio-
nar agresivamente ante este tipo de situaciones.
¿Se puede aprender a ser asertivo?

Hemos visto que hay gente que se comporta con asertividad de manera habitual,
pero, ¿pueden aprender a ser asertivos aquellos que, por su carácter, normalmente
no lo son? La respuesta es sí, categóricamente sí, en este capítulo daremos orienta-
ciones para conseguirlo.
La asertividad es un hábito de conducta y, como tal, puede ser aprendido, de la
misma manera que el conductor de rally aprende a girar el volante en la dirección
en que se desplaza la trasera de su vehículo al tomar una curva a gran velocidad,
aunque este proceder extraña la razón del chófer no experimentado.
A lo largo de nuestra infancia hemos recibido mensajes y vivido experiencias que
han forjado nuestra conducta. Tal vez éstos nos enseñaron a agradar y entendimos
que oponernos a una petición insistente contradecía nuestro esquema mental. Pue-
de que, por el contrario, el mensaje que alberga nuestra mente se parezca más a la
máxima ¡No se aprovecharán de mí tan fácilmente!, lo que nos lleva a comportar-
ollo
nidos 62
nadas
nos con conductas agresivas.
Ambos hábitos pueden cambiarse si se dedica el esfuerzo y tiempo necesarios.
Una vez más, para cambiar un hábito necesitamos cuatro requisitos:
torio Anotaciones
• Reconocer que poseemos el hábito no deseado.
• Estar convencidos de que es preferible adquirir otro distinto.
• Estar persuadidos para efectivamente cambiar.
• Dedicar el entrenamiento necesario al cambio.
Si se reúnen los cuatro puntos citados el éxito está prácticamente garantizado.

Hemos dicho prácticamente garantizado y no totalmente, porque existen algunos
matices que debemos comentar:
Los viejos hábitos no se instalaron en nuestra mente de manera casual, responden
a pautas aprendidas por razones de educación recibida, sea de palabra o a través de
los ejemplos de las personas que influyeron sobre nosotros. Puede que provengan
de decisiones que tomamos frente a situaciones extremas, tal vez sin siquiera ser
conscientes de ello.
Nadie hace las cosas porque sí, nadie, absolutamente nadie, realiza acciones que
pueden perjudicarle si no es por que obtiene un provecho por otra parte.
Es posible que la asertividad sea incongruente con algún principio de nuestra con-
ducta que ocupa para nosotros un espacio en lo que podríamos llamar un escalón
superior. Si este hecho se produce, el cambio, aún cuando se desee fervientemente
no se efectuará.
En este caso, si todavía se desea cambiar, deberá precederse en la forma que aca-
bamos de explicar, pero atendiendo al conflicto de orden superior que bloquea el
planteado en el principio. Por ejemplo, no se proponga ser paracaidista sin resolver
sus temores al riesgo físico. A lo largo del capítulo, usted encontrará técnicas para
mejorar su asertividad. Dispondrá, además, de un test para medir su grado de ser
asertivo y podrá comprobar los resultados de su aprendizaje si lo realiza de tiempo
en tiempo.
El autodominio
Según Dasí F. Vilanova R. (2009), aprender a decir NO de manera asertiva requiere
una cierta dosis de autodominio, tanto si su tendencia es a la agresividad como a la
pasividad. Aprender a decir SI puede conllevar el mismo esfuerzo.
Algunas personas pueden expresar con naturalidad aquello que no les gusta en los
demás, pero tener a la vez problemas para mostrar lo que les agrada de una mane-ra
natural.
El dominio de sí mismo pasa, no sólo por poseer la facultad de decir sí o no o expre-
sar abiertamente aquello que nos disgusta o nos agrada, sino también por hacerlo
de manera asertiva. Para ello deberíamos hacer aflorar nuestros sentimientos a tra-
vés de nuestra expresión corporal.
Por ejemplo, si tiene dificultades para decirle a su pareja aquello que le agrada de
ella, o al hacerlo resulta rígido y poco creíble, haga intervenir en el mensaje a su
propio cuerpo, dándole coherencia a la expresión verbal con:
• S
u mirada directa al interlocutor. Una mirada de arriba abajo o desviada serían
más propias de conductas agresivas o pasivas respectivamente.
• U
na expresión corporal y facial acorde al sentimiento expresado verbalmente.
Cabeza firme y postura erguida natural es lo apropiado, los movimientos de
brazos y manos naturales, fáciles. La conducta agresiva produce movimientos
exagerados, rostros inexpresivos y posturas forzadas con cabeza hacia atrás. Las
personas pasivas, por el contrario, tienden a carecer de movilidad, adoptan pos-
turas encogidas y sonrisas forzadas.
• S
u para lenguaje (tono, ritmo, volumen, etc., de su voz). La voz modulada y co-
herente con el mensaje es la adecuada. Un para lenguaje con excesivo énfasis,
voz muy alta o, por el contrario vacilante, corresponden a conductas no aserti-
vas.
Para completar su mensaje, dentro de la comunicación verbal, he aquí algunos
principios básicos que le ayudarán a expresar su opinión de manera asertiva:
de contenidos
63

seleccionadas
• Brevedad.
• Claridad.
• Sinceridad.
• Firmeza.
El cambio de hábitos
Hemos indicado anteriormente, que la conducta asertiva puede aprenderse y mejo-
rarse mediante el entrenamiento. Las técnicas que nos conducen a este fin reciben
el nombre de aprendizaje asertivo. Una de ellas, basada en el sistema de rolepla-
ying, es el denominado ensayo de conducta y se realiza de la siguiente manera:
a) Definir la conducta que requiere de adiestramiento: Por ejemplo entablar con-
versación con un extraño o defender sus derechos frente a su jefe. Dicha situa-
ción se ejecuta en forma de role playing, usando como interlocutor al propio
terapeuta, aunque nosotros podríamos utilizar una tercera persona.
b) Hacer un resumen de la actuación y extraer conclusiones: Debemos comen-zar
comentando algún aspecto positivo y terminar de la misma manera. La crítica
debe ser constructiva.
c) Repetir la escena intentando mejorar los puntos débiles.
A partir de aquí se pueden utilizar técnicas como intercambiar los papeles o rebajar
el listón de la dificultad si el ensayo resulta demasiado traumático para el partici-
pante.
La práctica se repetirá en el laboratorio o en circunstancias más reales hasta que se
obtengan resultados satisfactorios.
El sistema se cierra informando al participante de los éxitos observados, lo que le
motivará para seguir el camino emprendido y para hacerlo extensivo a otras áreas
de su personalidad que quizás ofrecían demasiada dificultad en un principio.
Los mismos autores recomiendan ejercicios de extraordinaria sencillez como pedir
un vaso de agua en un bar donde no nos conocen, probarse una camisa sin la mí-ni-
ma intención de comprarla o demandar cambio en una tienda sin comprar nada.
En ninguno de estos casos se prende alcanzar un éxito en la petición, sino tan sólo
demostrarse a sí mismo que no ocurre nada por realizar tales acciones.
El proceso, de manera resumida se concreta en:
Aprender la respuesta
 Practicar
 Aplicarlo a situaciones de la vida
Veamos algunos sistemas que ayudan a comportarse de manera asertiva:
El disco rayado
Consiste en repetir la negativa de manera insistente tal como hace el disco rayado
con la frase musical (ver Figura N° 3). Veamos un ejemplo:
Figura 3: Frases Repetitivas
Autor: Dasí, F. Valanova R. (2011)

ollo
nidos 64
nadas
Usted está a punto de cerrar una negociación relativa a la ejecución de un proyec-
to. La parte contraria le muestra su conformidad en todo los puntos a excepción
del plazo de realización, que le exigen acorte hasta un punto en que su riesgo de
torio Anotaciones
incumplimiento es demasiado alto.
Si da usted una respuesta pasiva y acepta la exigencia, probablemente no cumplirá
el plazo e incurrirá en penalizaciones y problemas. En el caso de mostrar un com-
portamiento agresivo, usted no se comprometerá, pero puede que la negociación
no se concluya de manera satisfactoria.
Usted decide ser asertivo y utiliza la técnica del disco rayado con frases como las
que siguen:
1. Me gustaría, pero no tengo los medios para cumplir este plazo...
2. ... Entiendo que usted intente conseguir este plazo, pero me es imposible.
3. ... Ya sabe, somos una empresa pequeña
4. ... A pesar de todo no podemos adquirir ese compromiso
5. ... Aun así nos es imposible.
Puede seguir con sus respuestas hasta que su oponente abandone.

de contenidos
65

seleccionadas

seleccionadas
LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIONES
Libro:
Recordatorio Negociación Intercultural, Estrate-gias y técnicas Negociación Internacional.
Anotaciones

Pág. 229-237
Si partimos de la premisa, que sin comunicación, no hay negociación y que la co-

municación ya en ámbitos domésticos y familiares es fuente de frecuentes malen-
tendidos, en un entorno internacional, aún será más difícil y habrá situaciones de
enfrentamiento, conflicto y manifiesta hostilidad. En nuestro ámbito doméstico e
incluso en el personal, hemos oído en infinidad de ocasiones frases como: “Nunca
me habías dicho que...”, respondido por un “…ya te lo dije, pero no me estabas
escuchando”.
En ocasiones, tras un primer intento fallido, los negociadores se dan por vencidos
y dejan de escucharse mutuamente; a partir de este momento, se intenta acabar
pronto, convencer a los propios o no acabar muy mal. Otras veces, por muy claro
que seamos, los demás no nos escuchan o no entienden lo que decimos; hay una fal-
ta de atención porque los otros se están preparando para contestar, para argumen-
tar algo que aún no han terminado, o incluso para contestar preguntas que aún no
se han formulado. Esto es causa frecuente de malentendidos, alguno agravado por
el uso de idiomas diferentes.
Para contrarrestar estos problemas debemos desplegar algunas técnicas esenciales:
La primera es escuchar atentamente, algo harto difícil en medio del estrés de la
negociación. Escuchar para comprender los puntos de vista, los sentimientos y las
emociones y tratar de descubrir que hay detrás de las palabras. Además, si damos
muestras de que escuchamos, y hacemos breves comentarios al respecto, obligamos
al otro a expresarse mejor, a tener más atención y a que conozca que nadie está
perdiendo el tiempo en este proceso. Es altamente satisfactorio para este proceso
y tiene un coste nulo.
En un ámbito internacional, y en una lengua distinta a la habitual, no debemos
de preparar la respuesta mientras los otros hablan, ya que perderemos sutilezas ya
que en una lengua no materna es fácil que pasen desapercibidas. Insistentemente
debemos pedir que repitan las ideas que no hemos entendido, si es necesario, solici-
taremos que las expresen detalladamente, hasta que entendamos sus percepciones
e intereses. Si lo hemos entendido, lo repetiremos en parte: “Si he entendido bien,
usted ha dicho…” o “Entiendo que su posición en este asunto es…” , eso nos hará
captar su atención. Hablaremos de forma positiva, eso no significa necesaria-mente
que estemos de acuerdo, solo que lo hemos comprendido y posibilitara una comu-
nicación constructiva.
En ámbitos internacionales, existe una fuerte tendencia en desconectar con facili-
dad. Esto se produce por diferentes razones:
 Establecer comunicación en otros idiomas es extenuante, siempre. Incluso si
hablamos en nuestra lengua, resulta muy tedioso y cansado hacernos entender
con palabras y frases fáciles.
 En nuestra vida corriente no estamos habituados a escuchar bien, y en un con-
texto poco familiar, aun es más difícil.
 En las relaciones profesionales y en las cotidianas es más fácil oír que escuchar;
nos hemos acostumbrado al ruido permanente y desconecta-mos fácilmente
para concentrarnos en nuestros pensamientos. Hemos acostumbrado a no escu-
char. Además la sociedad actual es más visual que auditiva, nos atrae imágenes,
no los sonidos.
 Nos hemos acostumbrado a interpretar; nos quedamos con la idea general y
sobrevivimos con eso. En algunos casos, eso puede generar graves problemas,
por lo que es imperativo asegurarnos de que entendemos con precisión todo lo
que oímos y no solo lo interpretamos.
ollo
nidos 66
nadas
Si le añadimos a todo esto que escuchamos de una manera muy liviana y que mien-
tras el otro habla, estamos pensando en un montón de cosas a la vez (el horario de
vuelo de vuelta, el hotel, como entender a la siguiente pregunta, como decir que no
torio Anotaciones
estoy de acuerdo…), resulta que después de escuchar la primera fase que nos dicen,
en lugar de escuchar el argumento que lo sustenta, estamos ya pensando en cómo
argumentaremos nuestra frase.
Tenemos que estar también atentos a los cambios que se producen en la velocidad,
en la entonación, en el timbre de voz, o las pausas de nuestros interlocutores; la
potencia de los silencios debe ser valorada, así como los cambios de frecuencia, es
decir, el énfasis en el sentido de subrayar, “Entre comillas” o emplear cursivas en el
discurso. Las inflexiones de la voz nos dan las claves de las emociones y los signifi-ca-
dos no contextuales que se quieren dar a las palabra s que se dicen.
Algunas ideas para escuchar con éxito:
• Usar la repetición:
Una manera de asegurar la comprensión a partir de escuchar activamente, es
repetir lo que acaba de decir nuestro interlocutor con nuestras propias palabras.
En muchos idiomas hay frases hechas que es importante descifrar con nuestra
manera de decir y con el vocabulario que tengamos en esa lengua. Por tanto
usaremos con frecuencia frases del estilo de: “Creo que he entendido que…”,
“me estas proponiendo que…”, “tu idea es que…” o “¿He entendido bien, que
tu propuesta se basa en…?”.
• Usar el reflejo:
Escuchar significa interpretar lo que oímos, valorar lo que creemos que el otro
piensa o siente y cuáles son sus motivaciones. El reflejo es entender lo que nos
dicen, interpretar aquellos que no nos dicen pero creemos entender y observar
y explicárselo al otro. Con eso, estamos diciendo: que le escuchamos, que le en-
tendemos y si queremos, que sintonizamos con el. Para reflejar usaremos frases
del estilo de “Manifiestas mucho interés en nuestro producto, pero parece que
no te gusta como lo hemos suministrado hasta ahora…”, o bien “Creo que me
estás diciendo que para ti, lo más importante es el precio, pero veo que te preo-
cupa más el plazo...” o “He entendido que quieres comprarlo, pero observo que
tienes problemas en buscar financiación…”.
• Usar el resumen:
Renunciar no es exclusivamente el cierre de la negociación, es importante tras
cada hito de la misma, hacer un resumen del punto donde estamos. En entor-
nos anglosajones en que se empieza enumerando aquellas cosas en las que hay
menos discusión o ya hay acuerdos, es importante también, tras lograr éxitos en
el acercamiento de posturas, hacer un resumen d elo conseguido. También en
culturas latinas se empieza hablando de los desacuerdos, y el hecho de acercar
algún punto, merece de un resumen motivador para continuar.
Adicionalmente, resumir nos permite saber que seguimos juntos, en las ganas de
negociar, refuerza los contenidos, discutidos por cada parte y permite corregir
aquellos que no han sido bien percibidos. Usaremos frases del tipo “hemos acorda-
do entonces que nosotros pagaremos el transporte y vosotros las posibles mermas”,
o bien “Queda claro que vuestra propuesta es… y que la nuestra es…” o “Es eviden-
te que lo único que nos separa en este momento, según lo manifestado es…”.
Debemos evitar oír sin escuchar, no tratar de interpretar lo que nos dicen en cada
momento, concentrarnos y prestar atención a nuestro interlocutor, en vez a nues-
tros pensamientos, dar muestras de que seguimos la conversación, repitiendo y re-
sumiendo varias veces a lo largo de la negociación.
Exponiendo argumentos:
Una vez pasados los primeros momentos del encuentro, tras las presentaciones o
el intercambio de ideas como cortesías, se inicia las exposiciones de argumentos
por las partes, así como los objetivos y como pretendemos alcanzarlos, etc. La efica-
de contenidos
67

seleccionadas
cia expositiva en esos primeros minutos, influirá fuertemente en la impresión que
cau-semos a los demás, la cual marcara la negociación. Hará que establezcamos el
rap-port (Ambiente de confianza y cooperación mutuas) necesario o que se rompa
la confianza y facilitar o impedirá el desarrollo de las sesiones. De la actitud deRecordatorio
los Anotaciones
demás hacia uno mismo, dependerá en gran medida del éxito de la negociación.
Para argumentar con éxito, hay algunos elementos clave que debemos tener en
cuenta:
 La seguridad
 La firmeza
 El rapport.
• La seguridad:
Hablar con seguridad reafirma la confianza en uno mismo y hace que la gente
esté dispuesta a escucharte y a considerarte competente, y si tienes esa sensa-
ción, re-afirmara la confianza en ti mismo. Para dar imagen de seguridad, de-
bemos tener en cuenta que en los primeros momentos nos jugamos gran parte
de la partida, Hay que respetar la regla de 50-40-10 ya que la mitad de las impre-
siones que causamos vienen dadas por “lo que se ve”, apariencia, postura, ges-
tos, expresiones, vestimentas, sexo, edad, belleza, etc. El cuarenta por ciento de
“cómo se oye”: timbre y tono de voz, acento, vocalización, énfasis, velocidad, etc.
y el 10 restante “por lo que se oye”; las palabras que decimos, el mensaje que da-
mos. Esto significa que a los demás, les impresiona más lo aparente que lo real,
y por lo tanto la apa-riencia de lo real y por lo tanto la apariencia de seguridad
es más importante que nuestra argumentación, aunque recordemos: Solo para
la primera impresión. Por eso, tendremos especial cuidado en las primeras fases
con los códigos de vestuario. Vestirse adecuadamente, consiste más en sentirse a
gusto y cómodo con uno mismo que disfrazarse para adaptar nuestro estilo para
diferentes circunstancias. En ocasiones, al presentarse, en la sede de una empre-
sa (o en terreno neutral), acom-pañados de un nutrido grupo de ejecutivos con
trajes parecidos tanto en corte y color, con vehículos casi parecidos; si no nos
aporta seguridad, probablemente se le reste a ellos, si pensamos en términos de
empresa competitiva.
Por último, la seguridad, también depende además de nuestra imagen y de
como decimos las cosas, de lo que decimos y eso tiene mucho que ver con las
impresiones que tenemos de nosotros mismos, las cuales en definitivo acentúan
o disminuyen nuestra propia confianza. Debemos reflexionar acerca de que si
somos capaces o no de conseguir lo que queremos y preguntarnos sobre: el pa-
pel que representamos, el poder que tenemos, lo que podemos ofrecer lo que
el otro no tiene, nuestras habilidades, conocimientos y experiencia. Si somos ca-
paces de reconocer que tenemos derecho y obligación de estar en esa situación
o proceso, a ser tratados con respeto y obtener toda la información necesaria, a
decir lo que queremos y lo que opinamos, a disentir, a que nos escuchen, a tener
tiempo para decir y a ser escuchado, entonces podemos entrar en el siguiente
elemento clave.
• La Firmeza:
Nuestro enfoque, puede ser duro o agresivo, pasivo o blando y firme. Cuando
ar-gumentamos, a veces tenemos que desempeñar un papel que elegimos como
el mejor para lograr los objetivos previstos, y en función de ese papel, enfocamos
nuestra argumentación de una manera u otra. En las negociaciones competiti-
vas (de suma cero), solemos pensar que el enfoque agresivo es el más adecuado;
si bien nos hace muy visibles y tener sensación de fuerza y de ser alguien a tener
muy en cuenta, a veces crea antagonismo y suele ser bueno solo acorto plazo.
Por otro lado un enfoque blando, una buena imagen de conciliador y de per-
sona honesta, propicia la consecución de menos objetivos, y puede transmitir
poca seguridad e incluso debilidad, pero en negociaciones cooperativas de largo
plazo, puede ser efectivo.
En realidad, nuestro enfoque debe ser siempre firme. Esto consiste en mantener
nuestros derechos, nuestros puntos de vistas, pero atendiendo y considerando
siempre lo de los otros. Debemos hacer las concesiones que hemos previsto,
pero nunca más, y pensar qué quieren los otros y cuál es la salida válida para
ambas partes. Debemos dejar que expresen lo que quieren, lo que les gusta, lo
ollo
nidos 68
nadas
que buscan y lo que opinan. Lanzaremos más preguntas que retos, más opinio-
nes que afirmaciones taxativas, sin desafiar, buscando puentes para una solución
que con-venga a las dos partes. Esto implica necesariamente saber muy bien lo
torio Anotaciones
que quere-mos, que concesiones podemos hacer y cual es realmente nuestra
opinión al res-pecto.
Otra forma de mostrar firmeza, es decir “NO” de manera eficaz. Decirlo de
forma directa es signo de firmeza, pero en ocasione puede parecer demasiado
agresivo. Para suavizarlo, ese puede posponer la negación final del argumento:
“No estamos de acuerdo con el precio, ya que ni el servicio post venta ni el
tiempo de entrega son en absoluto adecuados; o bien, si tenemos en cuenta que
el servicio de post venta y tiempo de entrega se alejan de nuestros intereses, no
estamos de acuerdo con el precio. En casa podemos decir “No me pareces que
salgas cuando entras en la semana de exámenes”; o bien; “Pensando que entra-
mos en la semana de exá-menes, que salgas hoy no me parece adecuado”. En
ambos casos estamos negando firmemente, pero en las segundas opciones no
hay agresividad manifiesta.
• El rapport:
Es una técnica del entorno de la programación neurolingüística cuya finalidad
es crear un ambiente de cooperación y confianza con los demás. Para evitar
situaciones de incomodidad o de rechazo de situaciones o personas, trata de
eliminar los posibles perjuicios y distorsiones a partir de una comunicación
abierta, madura y fluida, en la que no se produzcan malentendidos por juicios,
criticas abiertas o broncas. Se basa en el respeto por los demás y sintonizar con
ellos de la misma manera que sintonizamos con nuestros conocidos. Es una
comunicación empática, que permite establecer una buena relación en un mo-
mento concreto, con alguien de nuestro interés, a pesar de que inicialmente
no sea afín a nosotros, porque nos cree o le creemos una sensación negativa de
miedo, inseguridad o rechazo. El lenguaje no verbal, es un elemento clave para
el rapport; así como empezar con un comentario o pregunta, que no signifique
prejuzgar sino interesarse por el otro, poniéndonos nosotros y nuestros proble-
mas e intereses en un segundo lugar.
Hay un factor que es preciso considerar: cómo es el “funcionamiento” de las
personas; pues de acuerdo a como funcionan distinguimos individuos visuales,
auditivos y kinestésicos.
Los “visuales”, se basan en aquellos que “ven”: tienen que verte, obser-var que los
atiendes y estas por ellos, que les miras. Tienen expresiones como: “mira…”, “no
lo veo claro”, “no tiene un buen color…” o “mi mane-ra de verlo…”. Su esquema
mental se basa en imágenes y son muy rápi-dos hablando, incluso de varias cosas
a la vez; cambiando continuamente de temas; son muy sincrónicos en su forma
de hacer y en su esquema de pensamiento.
Los “auditivos”, tienen un ritmo algo más pausado, a medio camino, entre los
visuales y los kinestésicos. Necesitan “oír” que les sigues, con algo más que mira-
das y movimientos de cabeza, quieren oír expresiones de asentimiento mientras
hablan y suelen utilizar expresiones como “es-cucha…”, esto no me suena nada
bueno…”, “esa canción ya me la sé…”. Son más secuenciales, acaban las frases y
son más reflexivos.
Los kinestésicos, necesitan el contacto físico, la palmada en la espalda, el abra-

zo, el apretón de manos sincero. Usan sentidos, más que pensa-mientos, tie-
nen más capacidad de concentración y son muy intuitivos. Usan expresiones
del tipo: “me da escalofríos…”, “tengo la sensación de…”, tus argumentos me
oprimen…”
En función del tipo de persona, adaptaremos nuestro lenguaje, nuestra comunica-

ción y forma de hablar a su tipo predominante.
de contenidos
69

seleccionadas
TAREA ACADÉMICA N.° 1

de contenidos

seleccionadas
ollo
nidos 70
Actividades Autoevaluación Diagrama Objetivos Inicio

nadas
GLOSARIO DE LA UNIDAD II
seleccionadas
torio Anotaciones
Empatía: Es la capacidad psicológica o cognitiva de sentir o percibir, lo que otra persona

sentiría si estuviera en la misma situación vivida por esa persona. Viene de un término
griego que significa “emocionado”; consiste en intentar comprender los sentimientos y
las emociones, intentando experimentar de forma objetiva y racional lo que siente otro
individuo.
Disentir: Proviene del latin dissentire, (ser una persona diferente; pensar y hacer de
una forma muy alejada del otro). No estar de acuerdo con otra persona en asuntos en
concreto.
Confianza: Esta conformada por raíces latinas, y significa, cualidad del que tiene total
seguridad de algo o alguien. Esperanza firme que una persona tiene en que algo suceda,
sea o funcione de una forma determinada, o en que otra persona actúe como ella desea.
Ejemplo: “tengo plena confianza en sus capacidades; la confianza que ha depositado el
presidente del club en el entrenador ha fructificado; la confianza en un mercado seguro
fue también suficiente estímulo para que los campesinos se arriesgaran a comprar los
terrenos ofrecidos”.
Racionalidad: Actitud del que actúa de acuerdo con la razón y no se deja llevar por sus
impulsos. “la única vía de entendimiento tiene que estar basada en la racionalidad”
la definición un mundo de significados, la racionalidad es una especie de “factum” so-
bre el cual la mitología, la ideología, la ciencia y la conciencia, han tratado de justificar
y legitimar su fundamentación particular. La noción de racionalidad en-vuelve tal multi-
tud de usos y acepciones que sufre lo que podríamos llamar una saturación polisémica,
lo cual hace que cualquier concepto de racionalidad, tarde o temprano, se encuentre
frente al espejo paradójico de la autorreferencia: porque siempre tendremos que dar
razones para justificar la racionalidad, o se diluya en el caldo de la complejidad, debido
a una tradición fecunda en mitos y valores. Algunos filósofos consideran la racionalidad,
desde un punto de vista.
Impulso: Fuerza que se aplica a una cosa para que se mueva, en especial la que imprime
un movimiento rápido. Del latín impulsus, el término impulso hace referencia a la ac-
ción y efecto de impulsar (incitar, estimular, dar empuje hacia adelante, etc.).
Psicología: Ciencia que estudia los procesos mentales, las sensaciones, las percepciones
y el comportamiento del ser humano, en relación con el medio ambiente físico y social
que lo rodea.
Fisiología: Parte de la biología que estudia los órganos de los seres vivos y su funciona-
miento. La Fisiología es la ciencia biológica que se ocupa del estudio de las funciones
orgánicas de los seres orgánicos. Lo que hace esta disciplina es reunir los principios de
las ciencias exactas e ir otorgándoles sentido a las interrelaciones e interacciones de los
elementos básicos que componen un ser vivo, con su entorno, explicando además el
porqué de las diferentes situaciones en las que se puedan encontrar estos elementos.
Objetivos Inicio
de contenidos
71
seleccionadas
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II
s
Cabeza Domingo, Corella Pelayo, Jimenez Carlos. (2014). Negociación Intercultural. Ed.
o Anotaciones
Alfa omega grupo editor S.A. de C.V.
Enlaces de interés
https://www.google.com.pe/#q=si+de+acuerdo+como+negociar+sin+ceder
Si, de acuerdo. Como negociar sin ceder
https://www.google.com.pe/#q=que+hace+eficaz+a+un+ejecutivo+drucker+pdf
Que hace eficaz a un ejecutivo
ollo
nidos 72

nadas
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II
de contenidos
torio Anotaciones
1. Un buen negociador deberá ser ante todo un buen comunicador, es decir, poseer o
Lecturas Glosario adquirir habilidades tales como:
Bibliografía
seleccionadas
a. Saber argumentar correctamente.

b. Tener poca capacidad de persuasión.
c. Saber contestar.
d. Utilizar adecuadamente las manos
e. Utilizar palabras muy refinadas
2. Los especialistas distinguen entre dos tipos de grupos:
a. Los primarios de tipo afectivo, y los secundarios o funcionales

b. Todas aquellas agrupaciones de personas
c. Son Multiniveles
d. Dos o más personas reunidas
e. Los primarios de tipo afectivo y los multiniveles
3. Los dos sistemas básicos de comunicación son:
a. En anillo y Triangular
b. En anillo y estrella
c. En Estrella y triangular
d. Triangular y Piramidal
e. En anillo y Piramidal
4. La comunicación que agrada a los componentes del grupo, pero a menudo resulta
imprecisa o errónea es:
a. Piramidal
b. En estrella
c. En anillo
d. Piramidal
e. Triangular
5. En qué sistema de comunicación los integrantes del grupo lo hacen a través del
director o líder
a. Piramidal
b. En estrella
c. En anillo
d. Piramidal
e. Triangular
6. Una vez más, para cambiar un hábito necesitamos cuatro requisitos:
a. Reconocer que poseemos el hábito no deseado.

b. Estar convencidos de que no es preferible adquirir otro distinto.
c. Estar persuadidos para efectivamente no cambiar.
de contenidos
73

seleccionadas
d. Dedicar el entrenamiento necesario para continuar con el hábito anterior.
e. Estar convencidos de que estamos actuando bien.
7. Algunos principios básicos para expresar su opinión de manera asertiva:
a. Ser muy expresivo

b. Ser breve
c. Tener poca claridad
d. Ir con rodeos
e. Tener poca claridad y luego explicar
8. Para argumentar con éxito, los elementos clave a tener en cuenta son:
a. La seguridad, la firmeza Y el rapport.

b. La seguridad, el conocimiento y liderazgo
c. La seguridad, el conocimiento y rapport
d. La seguridad, el conocimiento y firmeza
e. El conocimiento, la firmeza y el rapport
9. Sobre la asertividad podemos decir que:
a. Es un hábito de conducta y, como tal, puede ser aprendido

b. No es un hábito de conducta y como tal puede ser aprendido
c. Es un hábito de conducta y como tal no puede ser aprendido
d. Es la forma como aciertas a los resultados
e. No es un hábito de conducta
10. De acuerdo al funcionamiento de las personas podemos distinguir los tipos:
a. Visuales y Auditivos e Introvertidos

b. Visuales, Auditivos y Los Kinestésicos
c. Visuales, Conceptuales y los Kinestésicos
d. Visuales, Conceptuales y los Auditivos
e. Visuales, Conceptuales e Introvertidos
74
Desarrollo
de contenidos
75

seleccionadas
Desarrollo
UNIDAD III: HERRAMIENTAS DEL NEGOCIADOR
de contenidos
Lecturas
seleccionadas DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III
LECTURAS
Recordatorio Anotaciones SELECCIONADAS
de contenidos
autoevaluación BIBLIOGRAFÍA
seleccionadas
.
Recordatorio
Anotaciones

Tema N.°1: La escucha acti- 1. Identifica las herramientas 1. Valora la importancia
va
del negociador. de desarrollar buenas
de contenidos
1.1 La escucha activa. 2. Establece la importancia del técnicas de negocia-
1.2 El manejo eficaz de las pregun- material de apoyo en una ción
tas negociación. 2. Interioriza y valora el
3. Define e identifica los tipos factor humano en la
Tema N.° Glosario
Lecturas 2: Material
Bibliografíade apo-
negociación. La psi-
seleccionadas de negociación, así como el
yo a la negociación cología aplicadas en
entorno físico y protocolo
2.1 El dossier, su contenido y forma. en una negociación. las negociaciones
2.2 Utilización de gráficos, diagra- 4. Establece la importancia de 3. Interioriza y reconoce
mas y Anotaciones
otros medios de presen- los campos de aplica-
Recordatorio un apropiado entorno físico ción de la comunica-
tación. en la negociación. ción y escucha activa,
Lectura seleccionada N.° 1 aplicadas en una ne-
Cabeza D. Corella P. (2013) Nego- gociación.
Actividad N.° 1
cia-ción Intercultural. Estrategias
y técnicas de Negociación Interna-
cional. Ed. Alfaomega grupo editor Control de lectura
S.A. de C.V. N.° 2
Comunicación no verbal. Aspectos
re-levantes en una negociación.
Pág. 249-256.
Tema N.° 3: Tipos de nego-

ciación y estrategias más
comunes
3.1 La negociación competitiva,
cooperativa y en equipo.
3.2
Método Harvard de negocia-
ción.
Tema N.° 4: El entorno físi-
co en la negociación
4.1 El uso del espacio, disposición
de mobiliario y los objetos.
4.2 El protocolo: su utilización defi-
nitiva en la negociación.
Lectura seleccionada N.° 2
Autor: Ury, W. Fisher R. Patton B.
(2011).
Libro: Obtenga el sí. España: Edit.
Centro Libros PAPF, S.L.U. Grupo
Pla-neta. Céntrese en los intereses
no en las posiciones. Pág. 59 -67.
Autoevaluación de la uni-
dad III
ollo
nidos 76
Actividades Autoevaluación UNIDAD III: HERRAMIENTAS DEL NEGOCIADOR
nadas
TEMA N.° 1: LA ESCUCHA ACTIVA
Muchas veces ocurre que cuando estamos escuchando a la otra parte, en vez de pres-
torio Anotaciones
tarle atención, estamos pensando lo que vamos a decir nosotros en nuestra próxima in-
tervención, originando la sensación en la otra persona de que al no haberle escuchado
activamente, no hemos captado con fidelidad el contenido de misiva, produciéndole
incómodo y peligrando a veces la negociación. Un poco muy empleado por los expertos
negociadores, es el de parafrasear continuamente, consistiendo en hacer breves resú-
menes con sus palabras de lo que hace el oponente. Dan a entender que están atentos y
de paso comprueban si se á percibido adecuadamente el mensaje.
Para escuchar se necesita una actitud paciente, de esfuerzo físico y de autocontrol. Quie-
re decir que hay que prestar atención de forma selectiva para lograr entender lo que el
otro está diciendo, de modo que podríamos comprender el mensaje.
1.1 LA ESCUCHA ACTIVA

En su libro Técnicas de Negociación de Dasí F. Vilanova R. (2009), nos pone el
ejemplo de que: Hace unos días estaba con un grupo de amigos, en la terraza de
una cafetería el lugar donde pasamos el período estival, tomándonos unos helados
y comentábamos lo rápido que pasan las vacaciones. En un momento dado me di
cuenta del bullicio que allí había. Me dediqué a observar las mesas contiguas y a
las personas que las ocupaban, al cabo de un rato alguien me preguntó qué hacía,
le dije “te has dado cuenta de cómo a través de los gestos, podemos adivinar las
personas que están oyendo y los que de verdad escuchan. Me miró sorprendido me
dijo ¿qué no es lo mismo? Le dije ¡no! y te lo voy a demostrar, ¿podrías decirme lo
que hace un rato comentábamos de los beneficios que reportará prontamente la
realidad virtual al mundo de las comunicaciones? Me contestó, que no se acordaba
de mucho ya que como no entendía muy bien del tema no presto mucha atención.
Comenté, ves Andrés estabas oyendo pero no escuchando, la escucha es...”.
Definimos la escucha activa como “el esfuerzo físico y mental de querer captar con
atención la totalidad del mensaje que se emite, tratando de interpretar el signifi-
cado correcto del mismo, a través del comunicado verbal y no verbal que realiza
el emisor e indicándole mediante retroalimentación lo que creemos que hemos
entendido”. Si nos fijamos en la, nos daremos cuenta que para que se produzca una
escucha eficaz, deben seguir este proceso:
• S
er consciente del otro: Concentrase en el mensaje de la otra parte, evito todo
tipo de distracción mental (prejuicios, evaluar anticipadamente, etc.) ambien-
tal (ruidos, espacio físico, etc.), haciendo el esfuerzo personal de presentación
(empatía) y demostrando al emisor que percibimos su mensaje.
• O
bservar e interrogarse constantemente: El significado de las palabras nos están
diciendo, preguntándose de forma reflexiva y mentalmente, ¿es esto que quiere
decirme?, ¿hay algo más detrás de sus palabras?, ¿con su apasionamiento, qué
me quiere indicar? Observar los gestos de su lenguaje “no verbal ayudará a en-
tender mejor la intención y el sentimiento de lo comunicado.
• Retroalimentar resumiendo: Parafrasear de vez en cuando precisando al emisor

una parte del mensaje. Frases del tipo: “la impresión de lo que me dices”, “si
entiendo bien, quieres decirme...”, “los puntos resumidos de lo que hasta ahora
me has dicho son...”, “aclárame este extremo...”.
Estas expresiones demuestran al emisor que nos mantenemos sintonizados en
su proceso de comunicación. Pero una advertencia, cuando tenga que re-troali-
mentar trate de no interrumpir, busque el momento apropiado, ya que la inten-
ción perturba y no resulta eficaz, porque la otra parte apenas presta-ría atención
ya que desea continuar con lo que estaba diciendo.
• D
etectar las palabras clave: Los mensajes son adornados muchas veces con cien-
tos de palabras, pero son las ideas claves las que dan el contenido exacto de la
misiva (recordar la frase “los arboles no dejan ver el bosque”). Es en esas pala-
bras claves, sobre las que debemos reflexionar continuamen-te, ya que son las
Desarrollo
de contenidos
77

seleccionadas
que transmiten de verdad la información y los intereses del emisor.
Los negociadores experimentados recurren frecuentemente ajustar la informa-ción

y recurren mucho a hacerse las siguientes preguntas:: Qué y Por qué y Cuándo y
Cómo y Dónde y Quién.

La escucha es importante para la negociación ya que, en el peor de los casos, es-
taremos al menos un 50% del tiempo en actitud de escucha. Además, al escuchar
tratamos de comprender los puntos de vista del oponente, así como, somos capaces
de percatarnos de sus emociones, sentimientos e intención de lo que dice. De esa
forma podremos adaptar mejor nuestros argumentos, para alcanzar también nues-
tros objetivos.
El objetivo de la escucha dentro de la negociación es conseguir la información, de-
terminando y calibrando adecuadamente las necesidades, motivaciones y objetivos
pretendidos por el contrario. Para obtener dicha información deberemos utilizar
tanto la escucha como el habla, apoyándonos en la herramienta que nos proporcio-
na la PNL (Programación Neurolingüística).
Goethe en una de sus obras afirma: “Hablar es una necesidad; escuchar es un arte”,
¿No creen que tenía razón?
¿Sabemos escuchar activamente?
Muchas razones podríamos esgrimir para indicar que es importante aprender a
escuchar de forma activa, nosotros creemos que los beneficios que nos reportan
son muchos, veamos: Al invitar a las personas que nos expongan sus comenta-rios
estamos demostrando consideración por ellas y el afán por entender objetivamente
sus puntos de vista. Al dar valor, importancia y consideración a las revelaciones de
la persona que nos habla, creamos un clima de receptividad en ella.
Tener la oportunidad de crear ese clima de confianza con el emisor, la informa-
ción que nos va proporcionando sus opiniones antes de exponer las muestras, nos
permite que podamos identificar aquellas cuestiones dentro de negociación que
son convergentes o no con las propias, podemos entonces adaptar nuestra argu-
mentación y aumentar la capacidad de persuasión. Prestar atención y escuchar al
oponente, el clima de competencia y tensión disminuye, lo cual permite que, al
estar relajados y más receptivos, se centren en la búsqueda de las ideas principales
y las soluciones idóneas.
También nos cuesta trabajo memorizar, porque parte de “nuestra memoria útil”,
pruebas realizadas demostraron que al escuchar un mensaje, al cabo os segundos
parte de él se ha volatilizado y que transcurridas unas cincuenta horas sólo conser-
vamos aproximadamente una cuarta parte del citado.
Las ventajas de la escucha activa: El dominio de una técnica hace que a las per-so-
nas, les resulte más fácil desarrollar su profesión, veamos pues, las ventajas que
puede representar el dominar la escucha activa, consiguiendo de esta forma que
nuestras negociaciones puedan ser lo fructíferas que deseamos:
• T
ranquilizamos a las personas que están enfadadas o molestas. Lo mejor que
podemos hacerles es dedicarles el mayor tiempo a escuchar los motivos de su
agravio, sin interrumpirles, mirándolos y haciéndoles ver, a través de frases cor-
tas como: “Comprendo su disgusto” “Trato de ponerme en su lugar” “Bajo ese
aspecto yo también...” que escuchamos atentamente.
• N
os brinda la oportunidad de percibir las necesidades del interlocutor, ya que al
invitarle a que exponga con todo detalle sus comentarios, comprenderemos lo
que está pensando y entenderemos mejor su problema. Da seguridad y confian-
za a la otra parte.
• E
n una negociación es imprescindible que ambas partes se escuchen con suma
atención, la única forma de lograr que lo haga la otra parte, es satisfaciendo la
necesidad que tienen todas las personas de ser comprendidas y escuchadas. Al
escuchar nosotros, el oponente se siente también más dispuesto a escucharnos.
Hace que la otra parte se sienta importante y más receptiva.
• A
l escuchar activamente en las negociaciones se consigue precisar y deter-mi-
nar más rápidamente los objetivos, ya que logramos aclarar los malentendidos y
acelerar la búsqueda de alternativas en los desacuerdos. Contribuye a crear un
clima de armonía a la vez que nos permite centrarnos en las metas importantes.
• P
ermite más tiempo para pensar ya que como indicábamos antes, el cerebro re-
cibe mensajes a una velocidad de 150 palabras por minuto, pero tiene capacidad
ollo
nidos 78
nadas
para pensar hasta 700 palabras por minuto. Esta diferencia de
A veces es difícil entender a las personas que no se expresan bien o que hablan muy
torio Anotaciones aprisa, pero al escuchar con suma atención y ellas percibirlo, no se ofenderán si les
pedimos que nos aclaren o repitan alguna frase no entendida. Es importante tam-
bién realizar retroalimentación resumiendo con nuestras palabras lo que creemos
que nos han dicho.
Así como estas ventajas; también se presentan algunos enemigos, que si no lo detec-
tamos a tiempo, dificultan el proceso de escuchar, estos son:
a) Los prejuicios y los filtros: Sólo prestamos atención de aquello que nos interesa
influenciados por nuestro propio egocentrismo o estereotipos. Influyéndonos
los juicios que hacemos de antemano del emisor, bien sobre el tema, su forma
de ser, su expresión, su raza o grupo social, etc. Es lo contrario a la empatía y si
no somos capaces de pensar como el otro, será muy difícil el entendimiento de
su mensaje.
b) La alteración emocional: Nunca hay que perder la calma. Cuando en una comu-
nicación nos sentimos atacados, aludidos o manipulados se origina en nosotros
una fuerte perturbación emocional y tendemos a desconectarnos de la escucha
o pasamos a contraatacar, perdiendo entonces la capacidad de escucha y, a ve-
ces, hasta el discernimiento. Debemos controlar siempre nuestras emociones si
queremos conseguir una fluidez en la negociación y la escucha.
c) Las barreras físicas o intelectuales: Englobamos todas aquellas que pueden dis-
traer el acto de la escucha: La fatiga o cansancio intelectual, no todos los mo-
mentos del día son los idóneos para negociar; los entornos ruidosos o faltos de
iluminación; las preocupaciones que podamos tener y que a veces nos obligan
a simular que estamos escuchando, pero nuestra mente no está en ese lugar;
también, por falta de paciencia, hacemos continuas réplicas o interrupciones al
emisor; el tener algún tipo de enfermedad o pérdida auditiva. Podríamos añadir
algunas más, sin olvidar otras como, nuestra escala de valores que puede ser
distinta a la del emisor como el nivel intelectual, etc. Todos estos elementos hay
que prevenirlos porque de lo contrario dificultarán la escucha.
1.2 EL MANEJO EFICAZ DE LAS PREGUNTAS:

Hemos visto, a lo largo del proceso de negociación, que una de las partes impor-
tantes consiste en el dominio de la información que se posee del oponente, infor-
mación que primero debemos obtener en la fase de preparación, conocimiento del
significado de los objetivos e intereses pretendidos durante la fase del desarrollo a
través del mensaje, confirmación de si los argumentos nuestros son entendidos, etc.
Es decir, negociar es primero información, luego comunicación y posteriormente
argumentación y, sólo lo podemos hacer mediante la utilización correcta de las
preguntas.
Platón decía “Si se interroga a las personas planteando bien las preguntas, descu-
bren por sí mismas la verdad sobre cada cosa”. Fueron los primeros filósofos con-
tenían. De hecho, a la técnica de las preguntas se le llama “mayéutica socrática” (el
arte de alumbrar pensamientos)”.
Las preguntas son indispensables para precisar las necesidades y motivaciones que
deben al oponente a negociar, son indispensables también pata construir el razo-
namiento de las argumentaciones y llegar a conclusiones. Sin ellas, sería imposible
reactivar el diálogo, aclarar las propuestas o discutir las objeciones y argumentos. La
utilización de las preguntas es probablemente el arma más poderosa que podemos
esgrimir en una negociación ya que éstas cumplen cuatro funciones que podemos
utilizar durante los procesos, veámoslas:
a) Función de información: En el doble sentido: conseguirla o darla. Para seguir

información podemos utilizar expresiones como: “Cuándo podríamos comprar
con los presupuestos de mantenimiento,..” “De qué forma cree que podemos
satisfacer su urgencia de servicio...” “Qué le parece si aplazamos esta reunión
hasta...” “Quién tiene la autorización para aceptar...”.
Desarrollo
de contenidos
79

seleccionadas
Todo este tipo de preguntas busca averiguar aspectos concretos y puntuales sobre
cuestiones acerca del tema. En el lado opuesto están las preguntas que necesitan
información sobre detalles precisos, ejemplo: “Se preguntarán porqué hemos rea-
lizado estos cambios a última...” “Es necesario invertir en este momento, motivado
por...” “La razón de su ausencia ¿es debida a...?”.
Con este tipo de preguntas conseguimos información diversa de los interlocutorios,
del mercado de los competidores, de las posiciones de poder de nosotros mismos,
de las razones de nuestra demanda, etc.
b) Función de provocar atención: Si queremos conseguir que las personas escu-

chen nuestros mensajes y argumentos, lo primero que tenemos que lograr es
prestar su atención, la forma de lograrlo es mediante la utilización de preguntas
que obliguen al interlocutor a mostrar interés.
Preguntas como las siguientes lo pueden lograr: “No le parece que con este
informe demostramos que en cinco sesiones lograremos paliar su problema...”
¿Cuántas veces se ha dado cuenta de que sus finanzas no le reportan los be-
neficios esperados?”, “¿Podría decirme cuál es su mayor preocupación en este
momento?” “Hemos encontrado la solución, ¿no cree...?”
c) Función de pensamiento-acción: Le llamamos así porque obliga al inter-locutor

mediante nuestras palabras, a que piense (acción) en alternativas o conteste
con otros argumentos, se trata de realizar preguntas como: “¿Cómo cree que
influiría en nuestras respectivas relaciones el que aumentemos...?” “¿Cuándo
estaría dispuesto a trasladarse?” “¿En qué fase del proceso cree que nos hemos
equivocado...?”.
Utilizadas adecuadamente ayudan al negociador a posicionar su argumenta-
ción: “Estamos dispuestos a conceder este beneficio adicional ¿a cambio ustedes
querrían aumentar el número de entregas semanales?”.
Con el contenido de este tipo de preguntas pretendemos que tome partido el
interlocutor, que descubra sus verdaderas motivaciones, persuadirle para que
reflexione sobre lo que proponemos o que busque alternativas, etc.
d) Función de conclusión - cierre: Todo negociador sabe que cuanto antes consiga
cerrar su trato mejor, pero para lograrlo, previamente deberá pasar por un pro-
ceso de argumentación, objeción y demostración. Para efectuar el cierre, hay
que utilizar palabras que inviten al oponente a buscar la aceptación del mismo
o conducirlo con sus respuestas hacia la conclusión.
Preguntas de este tipo inciden en la toma de posiciones hacia la conclusión:
“Creo que después de darle respuesta a sus objeciones, es el momento para que
me indique si prefiere pagarlo por su banco o desea un crédito de nuestra finan-
ciera” “Llevamos dos días de negociaciones y parece que no vemos una salida
airosa al asunto, ¿prefiere que veamos cuál puede ser la alterna-tiva más positiva
de todas o por el contrario, deberíamos cancelarla...?”.
Conseguimos mediante la utilización de este tipo de preguntas evitar divaga-
ciones innecesarias. Ayudarnos a decidirse al oponente y le orientamos hacia lo
más conveniente. Le sugerimos soluciones y le tranquilizamos al cerrar el trato,
etc. Combinando adecuadamente las distintas funciones que tienen las pregun-
tas, el negociador puede utilizarlas de forma tal que refuercen su plan argumen-
tal, consiguiendo dirigir y controlar la negociación, restando protagonismo a la
parte contraria. De esta forma, lograremos que las metas propuestas lleguen a
buen fin.
ollo
nidos 80
nadas
TEMA N° 2: MATERIAL DE APOYO A LA NEGOCIACIÓN
Como hemos ido repitiendo, la negociación consta de dos grandes partes: Argumentar
torio Anotaciones
para convencer y persuadir mediante los sentimientos, usando la empatía. Con frecuen-
cia los argumentos expresados verbalmente no son suficientemente convincentes, por
lo que nos vemos obligados a utilizar material de apoyo, gráficos, fotografías, diagramas,
planos o histogramas; memorias o estudios escritos, muestras de algún producto u otros.
La utilización correcta de este material es de vital importancia en algunos casos, por
ejemplo, si se trata de negociar con bienes inmuebles. En otros casos puede no ser
imprescindible, pero siempre ayudará a conseguir el fin de la primera parte de la nego-
ciación: Convencer.
2.1 EL DOSSIER, SU CONTENIDO Y FORMA

Hemos adoptado el término foráneo, de origen francés, dossier para definir un
conjunto ordenado de papeles que muestran datos, informes o material gráfico,
necesario para argumentar correctamente en la negociación. El dossier debe conte-
ner toda aquella información que pueda ayudarle a argumentar comple-mentando
la exposición oral. Veamos algunos ejemplos:
Si estamos en proceso de invertir en una sociedad, será más fácil para sus re-presen-
tantes decir: Como podrán observar en el anexo del dossier, las cuentas de explo-
tación de los tres últimos años arrojan beneficios crecientes. Que leernos de viva
voz una serie interminable de datos que difícilmente podremos retener. Si estamos
negociando la venta de un terreno rústico, será necesario aportar planos con indi-
caciones de los cultivos y su estado. Unas fotos aéreas pueden ayudar a comunicar
las excelencias de la finca rural. Si negociamos la venta de productos, en especial si
lo hacemos con productos naturales, como el café o la madera, que no son siempre
idénticos, la presentación de unas muestras ayudará a transmitir la calidad de las
mismas.
Con frecuencia, los consultores, llevamos con nosotros estudios similares u otras
referencias para mostrar la calidad de nuestro trabajo.
Así pues, ¿qué debe contener el dossier?:

os datos numéricos que se transmitirían con dificultad verbalmente. Nos referi-
L
mos a:
• Datos económicos.
• Datos estadísticos.
• Medidas de superficies, volúmenes, etc.
• Cifras comparativas con empresas competidoras.
• Datos del entorno como demográficos, sociales o políticos.
En general, cualquier dato o evolución de ellos que ayude a dar valor a nuestra
oferta.
La información escrita relevante que por ser compleja, copia textual o por demasia-
do extensa no puede transmitirse sólo de palabra. Entre ésta se en-cuentra:
• Copia de textos legales, como leyes, escrituras o sentencias.
• Memorias.
• Estudios.
• Borradores de contratos.
• Garantías.
• Certificados.
• Referencias de organismos o personas de prestigio.
• Recortes de prensa.
Información gráfica. Las imágenes pierden mucho si se transmiten verbal-mente.

Desde las fotos a una simple gráfica, encontraremos un magnífico aliado en el dos-
sier para transmitir con fidelidad los conceptos. Podemos utilizar:
• Fotografías, Dibujos, Planos, Esquemas, Diagramas y Gráficas.
Desarrollo
de contenidos
81

seleccionadas
Finalmente, el empleo de muestras físicas puede representar un argumento irreba-
tible de la calidad del producto o servicio ofrecido. Podemos aportar:
• Muestras de nuestro producto ofrecido.
• Muestras de los resultados de nuestro producto o servicio. Recordatorio Anotaciones
Por ejemplo, un fabricante de maquinaria para pulir puede utilizar como muestra
una pieza pulida con sus herramientas. Hay que detenerse siempre a pensar qué
material debe incorporarse al dossier, así como cuidar su presentación.
Hoy en día existe cantidad de medios que permiten presentar textos, imágenes y
datos de manera sencilla y con una gran calidad final. Gracias a los ordenadores
actuales, pasar de datos numéricos a gráficas es cuestión de apretar una tecla y re-
producir éstas en color sin mayor dificultad.
Veamos un caso práctico:

Supongamos que usted dispone de un terreno en el pueblo donde nació su padre.
Tras unos años de olvido, decide ponerlo a la venta y, finalmente recibe la llamada
de un posible comprador.
El negocio debe realizarse en su ciudad actual, a 500 km del pueblo donde se ubica
el terreno. Está claro que no es frecuente comprar un terreno sin verlo, pero si us-
ted no consigue el interés de su comprador, éste no realizará el viaje para conocer
el lugar en persona.
¿Se le ocurre qué datos o planos deberían presentarse? Por favor, haga una peque-
ña lista de los mismos.
A modo de ejemplo, ¿Ha visitado alguna vez un estudio cinematográfico o fotográ-
fico?
En mi trabajo profesional, he sido asesor de un prestigioso estudio de fotografía
industrial.
Al principio no podía creer que un lujoso comedor de caoba, colocado con buen
gusto, pero entre paredes de tablero aglomerado sujetas con cuerdas, una falsa
chimenea de madera imitando mármol y un decorado de plantas de papel detrás
de una ventana también falsa, diera como resultado una preciosa foto aparentando
el salón de una mansión de ensueño.
No, no le estamos pidiendo que falsee la realidad a la otra parte, pero, ¿Acaso al-
guien dijo que la chimenea era de mármol auténtico? Sólo le pedimos que trate de
decorar su oferta como lo hace un buen fotógrafo de estudio.
A propósito, ¿sabe cuántos profesionales hacen falta para montar un ambiente
como el mencionado antes? Seguramente algunos más de los que usted piensa.
Hacer las cosas bien no es fácil. Una buena presentación le exigirá un cierto tiempo
y esfuerzo.
He visto a una persona dudar entre dos alfombras para su salón. La que más le
agradaba era, como suele suceder, la más cara.
El vendedor argumentó de la siguiente forma: ¿Qué le parece si le presentamos las
dos en su salón y, colocadas en su lugar de destino, usted elige?
El cliente accedió y, a la vista del resultado, adquirió la de mayor precio. El comer-
ciante sabía que las posibilidades aumentarían en gran medida de producirse la
demostración in situ.
Refiriéndonos al primer ejemplo, la venta del terreno familiar, he aquí algunas
sugerencias:
• Plano de situación
• Planos de accesos al terreno.
• Plano a escala del terreno.
• Fotos del entorno.
• Lista de parajes u otros elementos de interés próximos al terreno.
• R
esumen de noticias de interés, como: Nuevas carreteras en construcción, in-
fraestructura, comentarios de prensa relativos a la revalorización de la zona.
• Ayudas oficiales disponibles (para construir, para explotaciones agrícolas...).
• Datos de metros cuadrados, distancia a poblaciones, etc.
ollo
nidos 82
nadas
• Datos regístrales (inscripción, exención de cargas...).
• Copias de los últimos tributos pagados.
• Calificación del terreno en el plan parcial.
torio Anotaciones
Es cierto, sólo queremos vender un terrenito en un pueblo. Tal vez sea demasiado
aportar tanto dato. A lo mejor algunos datos preferimos no darlos de entrada. En
cualquier caso, bueno es que dispongamos de todos ellos, por si fuera conveniente
usarlos.
A propósito, ¿sabe cuántos profesionales hacen falta para montar un ambiente
como el mencionado antes? Seguramente algunos más de los que usted piensa.
Hacer las cosas bien no es fácil. Una buena presentación le exigirá un cierto tiempo
y esfuerzo.
2.2 UTILIZACIÓN DE GRÁFICOS Y DIAGRAMAS Y OTROS MEDIOS DE PRESEN-

TACIÓN
Cada vez más, gracias a las grandes posibilidades y la facilidad que nos ofrecen los
modernos ordenadores personales, disponemos de gráficos y diagramas de gran
calidad y realizados con un esfuerzo mínimo.
Los programas informáticos de gráficos ofrecen un sin fin de formas para represen-
tar los datos, la cuestión es cual elegir.
Imaginemos que estamos tratando de conseguir nuevos inversores para una compa-
ñía comercial y que nos interesa dar a conocer los datos de ventas del último año,
que ha sido excelente, así como la distribución de la facturación por zonas, ya que
ésta es muy equilibrada.
La simple representación de las ventas por meses quedará bastante pobre, además,
todos los negocios tienen, en mayor o menor grado, una componente estacional,
por lo que probablemente hayamos de explicar el porqué de unos resultados po-
bres en el mes de febrero.
Así pues, sería conveniente representar también la venta acumulada cada mes, ya
que este dato siempre crece y proporciona una visión excelente.
Si los resultados del último año mejoran sustancialmente los del anterior, debemos
introducir algún gráfico que nos refleje esta situación a golpe de vista. La variable
Tendencia Anual Media o TAM, es la más adecuada.
La negociación con personal o colaboradores a nuestro cargo

Cada vez más consideramos a los empleados de nuestras empresas como colabora-
dores. Palabras como mano de obra o, incluso, subordinado, están desapareciendo
del léxico empresarial. Por esta razón, vamos a considerar en el mismo apartado a
los colaboradores externos y al personal propio a nuestro cargo. Así pues, permítan-
nos que en adelante nos refiramos solamente al tér-mino «colaborador».
En ambos casos citados los intereses están, por una parte, encontrados, siendo, por
la otra son coincidentes. Ello nos llevará a necesitar negociar de manera frecuente
para alcanzar compromisos válidos para ambas partes. Pongamos algún ejemplo.
Si negociamos el pago de un servicio o de unas horas extras a uno de nuestros, co-
laboradores, cada euro que él consiga de más es un euro menos en nuestra cuenta
de resultados y viceversa. Por otro lado, si la empresa obtiene beneficios gracias a su
colaborador habrá más dinero a repartir y durante más tiempo.
Por otra parte, estamos convencidos de que la orientación de la empresa al cliente
y a la calidad sólo se materializa con una alta implicación de nuestros colaborado-
res/quienes deberán sentir la empresa como algo propio y «defender los colores»,
como se dice en los ambientes deportivos, considerando como fin último la satis-
facción de los clientes.
De todo lo dicho anteriormente se deduce que la negociación con colaborado-
res deberá enmarcarse dentro del largo plazo. Es decir, ninguna de las dos partes
puede ni debe aprovechar un momento de poder para obtener beneficios al corto
plazo, sino que ambas deben comprender que están en el mismo barco y deberán
establecer una relación grata y duradera.
De acuerdo con todo lo expuesto, he aquí las recomendaciones para una buena
negociación con colaboradores:
Desarrollo
de contenidos
83

seleccionadas
• Su colaborador es uno más de su equipo. Trátelo como a alguien de casa.
• N
o abuse de su poder, cuando lo tenga, pero tampoco permita que lo haga la
otra parte, recuérdele que sus relaciones se constituyen a largo plazo y ninguno
debe aprovechar ventajas puntuales del momento. Recordatorio Anotaciones
• S
ea todo lo transparente que pueda en la información a compartir con su co-
laborador. Una empresa con colaboradores altamente implicados necesita una
comunicación interna fluida y sincera.
• E
nmarque todas sus negociaciones con colaboradores dentro de los más exigen-
tes principios éticos.
• P
ara terminar le diremos que, la inversión en mejorar la relación con los colabo-
radores es una de las más rentables de la empresa. Éste es un hecho que hemos
constatado muchas veces en nuestras colaboraciones con las empresas.
El tratamiento general con proveedores

Como indica Dasí F. Vilanova R. (2009) en su libro Técnicas de Negociación, la
elección de los proveedores y el modo en que se negocia con ellos es objeto de la
máxima atención por parte de las empresas, ya que constituye un pilar básico para
su desarrollo.
Si repasamos la historia de las empresas, con respecto a la evolución de sus re-
laciones con los distintos proveedores, comprobaremos, como ha ido cambiando
positivamente la percepción que de ellos tenían. Anteriormente los veían como una
«re-lación de confrontación, ya que creían que a aquellos sólo les interesaba vender
y conseguir sus objetivos, sin casi importarles las necesidades de las empresas».
Actualmente las empresas perciben a los proveedores como «en una relación de
cooperación, integrados en la búsqueda común de satisfacer los procesos produc-
tivos o de comercialización de ambos». El motivo es claro, ya que si ambos entien-
den que el objetivo es conseguir que el consumidor final compre ese producto o
servicio prefiriéndolo al de la competencia, lograrán que se produzcan beneficios y
puedan continuar los procesos empresariales y comerciales.
Esa es la razón de que, cada vez más, las empresas dediquen mayor cantidad de
medios en la selección y preparación de las personas responsables de las compras,
las cuales, tendrán que negociar incesantemente con los proveedores.
Los objetivos que pretenden alcanzar al prepararlos de esa forma, es que sean ca-pa-
ces de:
• L
ograr que se cree un clima de cooperación y confianza entre ellos y sus provee-
dores.
• C
onseguir que los proveedores entiendan todos los procesos, tanto de fabrica-
ción como de comercialización, con el fin de que adecúen las ofertas de compo-
nentes, materiales, etc., a sus necesidades reales.
• I ntegrar a sus proveedores como una parte más de su organización, mediante
compromisos y alianzas, donde los intereses de ambos se supediten basándose
en una relación duradera en la que se busquen beneficios conjuntos. Ello nos
lleva a un estilo de negociar «gano-ganas».
Los negociadores que logran los tres requisitos señalados en el párrafo anterior,
habrán conseguido para sus empresas añadir a sus productos y procesos una ventaja
diferencial frente a su competencia, como resultado de:
• Q
ue los productos o servicios les sean ofertados de forma que las especificacio-
nes se ajusten con precisión a sus demandas, logrando de esta forma ahorros
de tiempo en los procesos de montaje; menor desperdicio de materiales; más
fidelidad y calidad en la terminación de los productos, etc.
• Q
ue la variable precio este correctamente adecuada, ya que no tendrán el temor
o duda de si habrán pagado más que sus competidores, por las mismas compras.
• O
btener más rápidamente mejoras en sus procesos, productos y servicios que
sus adversarios, consiguiendo sinergias con sus proveedores, mediante las reco-
mendaciones y sugerencias de éstos, lo que ayudará a mejorar en el futuro.
ollo
nidos 84
Actividades Autoevaluación UNIDAD
Diagrama
III:Objetivos
HERRAMIENTAS
Inicio
DEL NEGOCIADOR

nadas

seleccionadas
torio Anotaciones
Comunicación no verbal. Aspectos relevantes

en una negociación
Libro: Negociación Intercultural, Estrategias y técnicas Negociación Internacional.

Páginas: 249-253
Etimológicamente, comunicación significa «compartir algo», «poner en común».

La comunicación es un fenómeno inherente a la relación que los seres vivos mantie-
nen en un grupo. A través de ella, las personas o los animales obtienen información
respecto a su entorno y pueden compartirla con el resto.
El proceso comunicativo implica la emisión de señales (sonidos, gestos, señas, etc.)
con la intención de dar a conocer un mensaje. Para que la comunicación sea exi-
tosa, el receptor debe contar con las habilidades que le permitan decodificar el
mensaje e interpretarlo. El proceso se revierte cuando el receptor responde y se
transforma en emisor (con lo que el emisor original pasa a ser el receptor del acto
comunicativo
En los seres humanos, la comunicación es un acto propio de la actividad psíqui-
ca, que deriva del pensamiento, el lenguaje, las emociones y el desarrollo de las
capacidades psicosociales de relación. El intercambio de mensajes (verbales o no)
permite al individuo influir en los demás y, a su vez, ser influido.
El Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española define negociar como
«persuadir a otro (u otros) interlocutor de lo interesante que es para el otro (u
otros) lo que yo le planteo». Vemos, pues, lo interrelacionadas que están la comu-
nicación y la negociación, es decir, el proceso negociador entre seres humanos se
apoya en la comunicación, por lo tanto, en un proceso negociador esta responde a
un objetivo utilitario de influir para conseguir el acuerdo.
Contrariamente a lo que puede parecer, la comunicación verbal no es la que más
influye en cuanto al soporte que utilizamos para transmitir pensamientos e ideas a
nuestros interlocutores, más bien al contrario, ocupa un discreto lugar; los canales
más relevantes son los soportados en la comunicación no verbal.
Clasificación de la comunicación no verbal: Una clasificación usual de la comunica-
ción no verbal que empleamos en toda interacción social, incluido un proceso de
negociación, sería, en síntesis.
Comunicación prosémica
Entendemos por prosémica el empleo y la percepción del ser humano en referen-
cia al espacio físico, su intimidad personal y de quién y cómo lo utiliza. En un proce-
so negociador, conocer cuáles son las distancias sociales y posiciones comúnmente
aceptadas en cada situación y cultura puede suponer una ventaja con respecto a
nuestro interlocutor o bien un serio inconveniente. Saber gestionarlas puede ayu-
darnos o bien bloquear la consecución de un acuerdo o nuestra relevancia en el
mismo.
Las distancias sociales se clasifican en:
 Zona íntima, contacto físico hasta los 45 cm de separación.
 Zona personal, entre 45 cm y 1,2 m.
 Zona social, entre 1,2 y 5 m.
 Zona pública, más de 5 m.
El ser humano es un animal «territorial» y muestra de forma consciente o, en la ma-
yoría de los casos, inconsciente cierta hostilidad cuando se «invade su territorio».
Así pues, durante un proceso de negociación se debe cuidar este aspecto, a fin de
evitar una reacción no deseada por parte de nuestro interlocutor.
En relación con la prosémica, durante el proceso negociador, es importante dise-
ñar de antemano el «espacio físico» y la distribución espacial donde se desarrollará
la negociación. Deberemos tener en cuenta, entre otros aspectos:
Desarrollo
de contenidos
85

seleccionadas
 Lugar y condiciones ambientales de la sala de reunión.
 Número de personas en la misma.
 Disposición espacial de las personas:
 Frente a frente, se busca posicionamiento de equipo enfrentado.
 Forma de la mesa de reunión:
 Redonda, se busca el acuerdo y la proximidad.
 Cuadrada, se busca el distanciamiento.
 Rectangular, se busca distanciamiento y jerarquización.
 Ubicación de la sala de reunión en relación con el edificio que la alberga (em-
presa, oficinas, etc.)
Estos detalles, si se prevén de manera adecuada, pueden dar una ventaja posicional
durante la negociación, ya que influyen mucho en el desarrollo de la misma,
Comunicación para verbal

Otro aspecto si cabe más relevante en el flujo de comunicación durante el proceso
negociador lo infiere la comunicación para verbal, la cual podemos clasificar según
el esquema de la figura 3. El ritmo es sin duda la variable que determina en mayor
medida el éxito o el fracaso de un proceso negociador, ya que al igual que en la
comedia, la clave está en el ritmo que sepamos imprimir al discurso, acelerándolo
o retardándolo a nuestra conveniencia.
Comunicación quinésica: Incluimos en este apartado los gestos que, de forma más
o menos involuntaria, expresamos y nos llegan expresados por nuestro interlocutor
en una negociación, y que nos infieren como impactos comunicativos y de infor-
mación.
Dada su diversidad, los gestos han sido estudiados y analizados de manera porme-
norizada desde hace más de sesenta años. Uno de los pioneros fue el Departamento
de Análisis y Estudio del Comportamiento de la Oficina Federal de Investigación
(FBI) de Estados Unidos, que los consideró una variable relevante en la coherencia
o no de determinadas declaraciones de inculpados en delitos graves.
Resulta, pues, muy revelador conocer los gestos que infieren información durante
un proceso de negociación, aquellos que proporcionarán datos que puedan o no
corroborar lo que la palabra, el tono y el significado del mensaje nos hagan deducir.
Origen de los gestos desde el punto de vista cognitivo (pen-samiento estructurado)
y emocional (impulsos)
Todos los impulsos que llegan a nuestro cerebro a través de los sentidos son com-pi-
lados en la amígdala (almendra por su forma), donde se transforma de manera
directa y rapidísimamente en emociones que no pasan por los sistemas corticales
(lóbulo), que es donde la información se hace consciente y, por tanto, obedece al
razonamiento y el control. Este camino rápido y directo desde la amígdala significa
que podemos reaccionar (emocionarnos) más rápidamente que ser conscientes de
un hecho.
Figura N° 4: Camino que siguen las emociones y el razonamiento en el cerebro
Autor: Cabeza D. Corella P (2013)

ollo
nidos 86
nadas
Por ejemplo, reaccionamos de manera refleja si al conducir observamos que por
nuestra derecha se nos viene encima un vehículo, giramos instintivamente el vo-
lante a la izquierda sin saber con exactitud si es un coche, moto, camión, color o
torio Anotaciones
el tamaño, simplemente reaccionamos. Esta habilidad del ser humano, que nos ha
salvado la vida desde nuestro origen, en un proceso negociador puede dar al traste
con nuestra estrategia, ya que podemos evidenciar las emociones de forma impul-
siva y estas ser percibidas por nuestro interlocutor, y viceversa naturalmente. Esta
retroalimentación continua de emociones que transmitimos mediante gestos es la
base del análisis del comportamiento; nosotros nos centraremos en aquellos gestos
que más profusamente se presentan en un proceso negociador.
Previamente, vamos a detenernos en el reflejo (espejo) que tienen los gestos depen-
diendo de la parte del cuerpo en el que se presente. Para ello, tendremos en cuenta
que, en nuestro cerebro, la estructura de construcción de los pensamientos y de las
emociones es bien diferente.
Las construcciones cognitivas de razonamiento y conceptos se producen en nuestro
hemisferio izquierdo, mientras que las emociones y los recuerdos (los estímulos
que irán vía rápida por la amígdala) están ubicados en el derecho. Pero se da la
paradoja de que todo lo que emana del hemisferio derecho de nuestro cerebro se
pone de manifiesto en el lado izquierdo de nuestro cuerpo, y viceversa.
Por consiguiente, tendremos muy en cuenta que los gestos que visualizamos en el
lado derecho de nuestro interlocutor proceden del hemisferio izquierdo, es decir,
de un esquema construido conscientemente; asimismo, los gestos que evidencie-
mos en el lado izquierdo proceden, a su vez, del hemisferio derecho, y por tanto,
son emociones o recuerdos no construidos racionalmente.
La interpretación de un gesto aislado no significa absolutamente nada por sí mis-
mo, lo relevante es la coherencia y concordancia que los distintos gestos nos dan
del mensaje que emite nuestro interlocutor. La coherencia de los gestos y la palabra
(tono, énfasis) es la clave para la correcta interpretación. Si nos afirma insisten-
te-mente algo determinado y los gestos que observamos van en la dirección contra-
ria, debemos suponer que la habilidad del mensaje es, como poco, cuestionable.
La mirada
De entre todos los gestos que podemos observar durante un proceso negociador,
destaca la mirada. Esta puede ser interpretada como refuerzo o rechazo de una de-
terminada aseveración. Concretamente, existen tres planos de posición de la línea
de visión en los que debemos fijarnos para recabar información.
Plano de posición superior (ojos ligeramente hacia arriba). Indica que nuestro in-
terlocutor revive o construye (lados izquierdo o derecho) una determinada visión,
una imagen que ha visto o que construye mientras interactúa (comunicándose)
con nosotros.
Algunas personas tienden a posicionar conceptos o recuerdos soportados de una
forma más extensa en la visión que en otros sentidos. A menudo, utilizan frases
como: «...lo veo, o no lo veo». No hay que confundir esta predisposición natural que
en muchas ocasiones se refleja en el habla con los movimientos instintivos, y por
consiguiente emocionales, de los ojos hacia arriba. Esos gestos automáticos son los
que nos dan una idea de si la persona, al hablar, recuerda una visión relativa al ar-
gumento que está empleando (y, por consiguiente, sería cierta) o, por el contrario,
está construyendo una imagen mental relacionada con su argumentación (imagen
que sería inventada).
Figura N° 5 Planos de posición de la línea de visión
Desarrollo
de contenidos
87

seleccionadas
Autor: Cabeza D. Corella P (2013)
Diagrama Objetivos Inicio Recordatorio Anotaciones
ACTIVIDAD N.° 1
de contenidos

seleccionadas
ollo
nidos 88
nadas
TEMA N.° 3: TIPOS DE NEGOCIACIÓN Y ESTRATEGIAS MÁS COMUNES
La negociación como tal y su realidad en la practica la podríamos visionar como un hilo

torio Anotaciones
(cable de puente colgante) en cuyo de sus extremos encontraríamos la negociación
cooperativa y en el otro lado la negociación competitiva, ambos en términos absolutos.
La práctica demuestra que en la mayoría de ocasiones la negociación se sitúa en un
punto intermedio entre los dos enfoques total y absoluto. Por otro lado, es útil conocer
la base conceptual de los dos modelos en términos absolutos (competir vs cooperar) ya
que nos posiciona en qué circunstancias y con qué premisas trazaremos nuestra estrate-
gia de negociación, si hacia el pilar competitivo o hacia el pilar cooperativo.
3.1 LA NEGOCIACIÓN COMPETITIVA, COOPERATIVA Y EN EQUIPO
La negociación competitiva:
Las características fundamentales en este tipo de negociación son:
 Se basa en la toma de posiciones
 Negociadores “blandos y duros”
 Concluye a menudo en posiciones encalladas
 Se utiliza a menudo en situaciones puntuales o inciertas.
Como nos indica Domingo D. Pelayo C. (2013) en su libro Negociación Intercul-

tural; ¿Qué quiere decir basarse en posiciones? Significa adoptar previamente una
postura y mantenerla de forma inalterable durante el proceso de negociación. Por
ejemplo, fijar un precio determinado, unas condiciones de adquisición o determi-
nados valores o principios que «no se negocian».
Los negociadores competitivos o que marcan una posición ven la negociación
como un proceso muy competitivo, consideran que cooperar es mostrar debilidad.
Hoy en día, este modelo está superado y es absolutamente desaconsejable cuando
ambos interlocutores o sus representantes desean mantener una relación duradera.
En ocasiones, se emplean roles de tipo «poli bueno/poli malo» en un mismo equi-
po de negociación.
Se suele utilizar en compras puntuales, donde no se pretende construir una rela-
ción de continuidad con el proveedor, bien porque sea un mercado inexplorado
para nosotros como compradores o bien porque haya una abundante oferta y divet-
sidad de proveedores que permita exprimir al máximo nuestra fuerza de compra
puntual.
Entre los negociadores existe una atmosfera de desconfianza mutua y se limita la
información transferida. Se controla de forma expresa cualquier indicación racio-
nal o emocional (autocontrol) de nuestras verdaderas intenciones con respecto al
objeto de la compra.
En conclusión, para que un sistema económico (y una negociación lo suele ser)
alcance su máxima eficiencia, no solo basta con que los miembros que forman
parte de él busquen su máxima eficiencia individual, sino que deben buscarla en el
conjunto que forman.
De ahí que siempre será más eficiente la negociación basada en intereses que en
posiciones, ya que a través de los intereses, de su conocimiento e incluso de su par-
ticipación, es más fácil llegar a un acuerdo óptimo para todas las partes.
La negociación cooperativa
Las características esenciales de esta forma de negociación son las siguientes:
 Se basa en el interés mutuo.
 Se domina el «tempo» de la negociación.
 Los negociadores son íntegros y buenos conocedores de los principios de ne-go-
ciación.
 Redunda a menudo soluciones donde todos ganan (win-win).
 Se utiliza en situaciones duraderas y de futuro.
Desarrollo
de contenidos
89

seleccionadas
Las personas que han de negociar se centran en buscar y conseguir satisfacer el
interés objeto de la negociación, dejando de lado prejuicios y bloqueos preestable-
cidos. La opción o el acuerdo debe de interesar a ambos equipos de negociación.
La clave, como en la comedia, es la gestión del «tempo» de negociación, el ritmo
que se infiere y sus variaciones. No significa un acuerdo 50-50% o acuerdo justo,

sino que ambos equipos deben sentirse satisfechos con el resultado de la negocia-
ción, con el logro de sus intereses particulares.
Una negociación cooperativa no tiene por qué ser equitativa, pero su resultado sí
debe ser satisfactorio.
Este tipo de negociación suele utilizarse y se recomienda en relaciones con entida-
des colaboradoras o empresas proveedoras que se entiendan como «duraderas»,
en las que exista no solo un intercambio o cambio de domino de propiedad de un
bien o servicio sino también una colaboración e integración efectiva (partnership)
para el presente y el futuro.
Los equipos negociadores han de tener presente que, con este modelo, el valor
total de la negociación no suma cero, es decir, el valor (en términos totales) que
gana un negociador no tiene por qué ser exactamente el mismo valor que pierde
el otro, sino que ambos han de ser conscientes de que el acuerdo, por sí mismo,
generará un valor añadido para ambos. Se conocen también como negociaciones
de suma no cero.
Hay que negociar basándose en intereses y no en posiciones. Negociar buscando
valor consiste en ampliar el campo de los intereses compartidos y en reducir el de
los intereses en conflicto. El resultado final es un incremento total del valor para
los negociadores.
Por ejemplo, en muchas ocasiones, cuando un comprador busca un determina-
do producto tecnológico, un componente para formar parte de un montaje final,
se encuentra con que la empresa proveedora, que conoce mejor la tecnología en
cuanto a diseño y proceso, le aporra soluciones que mejoran el producto final; y
viceversa para el proveedor, al adquirir conocimiento de la aplicabilidad de su pro-
ducto como componente de un montaje final que desconocía.
3.2 MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN

Este método presupone un posicionamiento cooperativo en el proceso de negocia-
ción, es decir se busca una solución en donde todos ganan: (win - win). Se basa en
los siguientes conceptos claves:
 Distanciar a las personas (negociadores) del objeto de la negociación y por tan-
to de la problemática de la misma.
 Centrarse en los intereses que concurren en la negociación.
 Inventar opciones en beneficio mutuo
 Insistir en utilizar criterios objetivos.
Es lo menos parecido posible, a un “bazar turco” done el regateo en las diferentes

posiciones de los negociadores es condición indispensable para el buen desarrollo
de la negociación y el colorido de la misma.
“principios de negociación”, Negociación por principios, o método Harvard son las
formas más comúnmente conocidas de la metodología que los profesores Fisher,
Ury y Patton desarrollaron en EE.UU. en la segunda mitad del siglo XX. Mediante
un proceso metodológico, confiere resultados donde las distintas partes, satisfacen
sus legítimos intereses, estén estos en menor o mayor grado de acercamiento ini-
cial. En dos palabras: Todos ganan.
Cuando el resultado de la negociación no suma cero, en términos globales, es me-
jor que si tomamos cada parte de forma individual y confiere un especial valor aña-
dido a este método de negociación, al ser capaz de producir beneficios colaterales
adicionales.
Principios del método de Harvard:

 Satisfacción de necesidades más que deseos:
Se definen primero los intereses propios, tratando de comprender en que me-
dida son compatibles con los de la otra parte. Luego se trabaja sobre las áreas de
ollo
nidos 90
nadas
compatibilidad, para desarrollar opciones de ganancia mutua.
Los intereses son un conjunto de necesidades, deseos y temores que guían la
negociación. Los negociadores deben identificar cuáles son sus intereses y jerar-
torio Anotaciones quizarlos. Con frecuencia no conocen a profundidad sus intereses, sino que se
enfocan en posiciones cerradas y adoptan el modelo presión-cesión.
Negociar con éxito, significa ampliar el campo de los intereses compartidos y
reducir los intereses en conflicto. Recuerde que hay que negociar basándose
en intereses y no en posiciones. Las posiciones declaradas son en realidad la
punta del iceberg; son manifestaciones de unos condicionantes subyacentes que
pueden existir. Por tanto cada parte tendrá distintas necesidades y no solo una.
Es un error concentrarse en los problemas declarado (posiciones) y no profun-
dizar en las necesidades que lo soportan.
Así pues, descubrir las necesidades de la otra parte y relacionarlas con sus po-
sibles criterios de éxito, aumenta la posibilidad de encontrar soluciones y de
ganar valor con los acuerdos. Las necesidades y los intereses subyacentes tienen,
al menos tres niveles loas cuales están relacionados con:
 Nivel 1: El tema objeto de la negociación
 Nivel 2: Las necesidades personales de los negociadores
 Nivel 3: Las necesidades de terceras partes que el negociador presenta en la
negociación.
En ocasiones, sobre todo los negociadores inexpertos, si tienden a asumir que
la cantidad de poder que cada parte tiene en las negociaciones es un término
absoluto. Ello conlleva a posiciones de infravaloración o sobrevaloración.
No se trata de la cantidad de poder, sino de compararlo en cada negociación
concreta con la otra parte. Analizar previamente a la negociación, la fuente de
poder de la otra parte y de propia es un factor clave en el proceso negociador.
Identificamos las fuentes de poder como:
 Poder en la negociación:
Es el que se posee dentro de la propia organización. Ser responsable de un área
o se run directivo es significativamente más poderoso que ocupar un cargo de
técnico o administrador medio.
 Poder Personal:
Tiene su origen el compromiso, en la perseverancia y la creencia en la posición
que se mantiene. Reputación del negociador.
Importancia del factor confianza

Si decíamos antes que el comprador de un servicio primero lo paga y luego lo dis-
fruta, se concluye fácilmente que sólo adquirirá servicios de personas o compañías
que le inspiren total confianza.
 Nosotros, las personas que negociamos físicamente con el posible adquisidor,
somos los responsables de trasmitir esa confianza. Para ello necesitaremos de
dos procesos: Primero tener confianza nosotros en nuestra oferta, es decir, en la
calidad de nuestros servicios y segundo transmitir esa confianza al cliente, cosa
imposible sin la anterior condición, a menos que en vez de seguir usted cursos
de negociación los siga de arte dramático.
 Un segundo aspecto a considerar es la participación del cliente en el servicio.
Los servicios no son nada por sí, requieren de un usuario y estos son distintos
unos de otros, así como sus requerimientos.
 Un peluquero difícilmente podrá ejecutar un corte magistral si su cliente es cal-
vo; un servicio de traducciones carece de utilidad para una persona que domina
los idiomas ofrecidos; un chef de cocina de gran categoría será probablemente
de poca utilidad si su cliente padece de úlcera de estómago y se alimenta de
leche o productos similares.
Desarrollo
de contenidos
91

seleccionadas
 El tercer aspecto propio de las negociaciones en los servicios, es la valoración
económica de éstos.
En general, las personas tienden a valorar mejor los productos físicos que los intan-
gibles, este hecho se acentúa en nuestro país, donde existe una tendencia a minus-
valorar el tiempo y conocimientos de los demás.
Si después de bien estudiada nuestra oferta no estamos totalmente seguros de lo
que vendemos, transmitiremos desconfianza, aunque sea de manera inconsciente
y si bien sabemos que las incertidumbres se transmiten a la otra parte casi como lo
hace el papel carbón, en la venta de intangibles este fenómeno adquiere dimensio-
nes increíbles.
 Cuando requerimos los servicios de un ingeniero, abogado o consultor, debe-
mos pagar las horas de éstos más las que invierten en prepararse, el coste de sus
libros y medios de trabajo etc. Sin embargo, no es fácil hacer ver al cliente este
hecho.
 Así pues, para el cliente poco formado, los servicios son más caros de lo que
debieran y muchas veces no los adquiere aun cuando el beneficio que le repor-
tarían tenga buena rentabilidad.
He aquí nuestra recomendación: Para conseguir una argumentación potente de

cara al cliente, usted debe tener muy claro que su servicio vale lo que cuesta o in-
cluso mucho más. Si no lo hace así difícilmente podrá vender un intangible nunca.
Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas. Cuando busque
los intereses básicos que pueden hallarse detrás de una postura declarada, busque
esas preocupaciones fundamentales que motivan a todas las personas. Si puede
usted cuidarse de esas necesidades básicas, aumenta la oportunidad tanto de llegar
a un acuerdo como de, si se alcanza el acuerdo, que la otra parte lo mantenga. Las
necesidades humanas básicas incluyen:
• La seguridad
• El bienestar económico
• La sensación de estar en su ambiente natural
• Reconocimiento
• El control sobre la vida de uno
A pesar de lo fundamentales que son, las necesidades humanas básicas son fáciles
de ser pasadas por alto. En muchas negociaciones, tenemos tendencia a creer que
el único interés implicado es el dinero. Sin embargo, incluso en el caso de una ne-
gociación sobre una cantidad de dinero, como puede ser el importe de la pensión
que ha de fijarse en un acuerdo de separación, puede haber muchas más cosas in-
volucradas. ¿Qué es lo que en realidad desea una madre, cuando pide 3,00 soles a la
semana de pensión? ¿Es cierto que está interesada en su bienestar económico, pero
en qué más? Es posible que quiera el dinero para sentirse psicológicamente segura.
Puede que también lo quiera como reconocimiento: para sentir que se la trata con
justicia y como a un igual. Quizá el padre no pueda realmente permitirse pagarle
esa cantidad y puede que la mujer no necesite tanto; sin embargo, es más probable
que ella no acepte menos dinero, a no ser que sus necesidades de seguridad y reco-
nocimiento sean satisfechas de otro modo.
Lo que es cierto para los individuos sigue siendo cierto para los grupos y las nacio-
nes. No es probable que los negociadores hagan muchos progresos mientras que
una de las partes crea que la satisfacción de sus necesidades humanas básicas está
siendo amenazada por la otra. En unas negociaciones entre Estados Unidos y Méxi-
co. Estados Unidos quería un precio bajo para el gas natural mexicano. Asumiendo
que se trataba de una negociación con respecto al dinero, el secretario de Energía
de Estados Unidos rechazó aprobar un aumento de precio, negociado con los mexi-
canos por un consorcio norteamericano del petróleo. Como sea que en esa época
los mexicanos no tenían otro comprador potencial, asumieron que rebajarían el
precio que se había solicitado. Pero los mexicanos tenían un gran interés, no solo
en obtener un buen precio por su gas, sino también de ser tratados con respeto y un
sentido de igualdad. La acción de Estados Unidos parecía más un intento de tirani-
zar a México y produjo una ira tremenda. Antes que venderles el gas, el gobierno
ollo
nidos 92
nadas
mexicano empezó a quemarlo, y cualquier posibilidad de acuerdo con respecto a
un precio más bajo se convirtió en políticamente imposible.
torio Anotaciones
Desarrollo
de contenidos
93

seleccionadas
TEMA N.° 4: EL ENTORNO FÍSICO EN LA NEGOCIACIÓN
¿Adónde queremos llegar? La cuestión parece simple, en toda negociación deseamos

llegar a un acuerdo beneficioso con la parte contraria. Pero, ¿beneficioso para quién? Y,
en cualquier caso, ¿cómo lo haremos? Og Mandino, en su obra El vendedor más grande
del mundo, nos habla de conceptos como amor o respeto a cada criatura. ¿Estamos
hablando de cuentos de hadas? Muchos piensan que un buen jugador de póker será sin
duda un buen negociador o que en la negociación no hay sitio para los sentimentales.
Nada más lejos de la realidad. La cuestión es si sere-mos capaces de armonizar todos
estos conceptos.
Si queremos obtener un acuerdo beneficioso para nosotros, nuestro oponente deberá
estar persuadido de que dicho acuerdo es también bueno para él. La persuasión es la
consecución de la adhesión a aquello a que el otro ha sido invitado.
4.1 EL USO DEL ESPACIO, DISPOSICIÓN DE MOBILIARIO Y LOS OBJETOS
El uso del espacio

Como nos indica Dasí F. Vilanova R. (2009): Las personas que todavía piensan que
deben negociar con cara de pocos amigos, la luz a su espalda y un sillón más alto
que el de su oponente, no están negociando, sino tratando de imponer sus princi-
pios y criterios.
Dudamos mucho que hoy en día nadie se preste a negociar con nosotros en estos
términos y si la otra parte no tiene más remedio que aceptarlos, no estamos hablan-
do de una negociación, sino de una imposición, además, estaremos poniendo la
semilla de futuros conflictos. Pobres de nosotros si un día la relación de poder se
inclina hacia la otra parte.
Queremos llegar a persuadir a la otra parte para que acepte libremente y de buen
grado nuestras propuestas y esto sólo puede hacerse mediante la empatía. Esa vo-
luntad consciente, pero objetiva de ponerse en el lugar del otro.
• Decimos voluntad, porque hay que realizar un esfuerzo para conseguirla.
• D
ecimos consciente pero objetiva, porque no se trata de abandonar nuestros
principios, sino de intentar comprender los del otro.
Este es el camino que proponemos, ya que no conocemos otro: Persuadir me-
diante la empatía. Por eso hablábamos de sincronizar en el capítulo cinco y de
usar el mismo canal, auditivo, visual o cenestésico que nuestro interlocutor, por-
qué le será tanto más fácil empatizar con él cuanto más se aproxime a su manera
de percibir y actuar.
La persuasión es un proceso afectivo, por lo que parece lógico pensar que el am-
biente físico contribuirá de alguna manera a su consecución.
Si pudiera elegir, ¿dónde preferiría intentar conseguir el sí de alguien de quien
es-tuviera enamorado, en una playa del Caribe a la luz de la luna o en el metro en
hora punta? Posiblemente nunca tenga ante sí otra negociación tan importante.
Al igual que los animales, los humanos definimos nuestros territorios. Nuestro des-
pacho, nuestro sillón o el puesto en la mesa del comedor de casa forman territorios.
Comencemos por las distancias. Hemos visto, al hablar de la PNL, que las personas
visuales necesitan una distancia a sus interlocutores que les permita observar sus
gestos, ya que éstos utilizan para comunicarse preferentemente la vista; las audi-
tivas, en cambio, usan en mayor medida su sentido del oído, lo que les lleva a dis-
tancias más cortas; finalmente, los cenestésicos, prefieren distancias aun menores,
dado que basan su comunicación en sentidos como el tacto.
Por otra parte, existe un componente de tipo cultural. Por ejemplo, las distancias
en una conversación sostenida entre orientales son menores que las de los occiden-
tales. Una persona habituada a espacios muy grandes, como un campesino, por lo
general se sitúa más lejos de su interlocutor y emplea un tono de voz más alto que
el habitante de una gran ciudad.
Se cuenta que en la fusión de dos grandes compañías, una de ellas americana y la
otra japonesa, se filmó en vídeo alguno de las reuniones que los ejecutivos de am-
bas sociedades tuvieron para consolidar la unión.
ollo
nidos 94
nadas
En los momentos de descanso, los japoneses charlaban cortésmente con sus nuevos
compañeros americanos, pero adoptaban sus distancias habituales, lo que hacía
sentir incómodos a aquellos, quienes de manera inconsciente retrocedían. Repro-
torio Anotaciones
duciendo las cintas de vídeo a velocidad alta, se podía observar una especie de per-
secución de los ejecutivos nipones tras sus anónimos del nuevo continente.
Las distancias que las personas gustan mantener en una conversación, dependen
también del grado de intimidad que entraña su relación. Los expertos hablan de
distancias íntimas, personales, sociales y públicas (ver Figura 6).
La distancia íntima para un individuo occidental, se sitúa alrededor de los 15 a 45
centímetros, normalmente, sólo se permite la entrada en esta zona a personas muy
próximas, como la pareja, parientes directos o amigos íntimos.
Llamamos distancia personal a aquella en la que damos cabida a personas que co-
nocemos aunque no pertenecen a nuestro círculo íntimo. Esta zona es, para noso-
tros, de unos 46 centímetros hasta 1,22 metros.
En la distancia social, intentamos ubicar a las personas con las que no tenemos
ningún trato, como ocurre cuando buscamos un espacio en un aeropuerto o sala
de espera, si ello es posible nos colocaremos en la zona citada, que va de los 1,23
metros a los 3,6.
La distancia pública la utilizamos cuando hemos de hablar a un gran grupo y co-
mienza en los 3,6 metros.
Figura 6: Distancia a los Interlocutores
La disposición del mobiliario y los objetos

Una parte importante del entorno físico, la constituye el mobiliario y su disposición
en el espacio.
Asientos idénticos para todos contribuyen a cuidar la sensación de respeto a los
demás y de igualdad, por el contrario los sillones confieren mayor status que las
sillas con brazos y estás más que las que no tienen. La mayor altura de un asiento
contribuye al mismo efecto de superioridad.
En la película El gran dictador puede verse una escena que parodia este hecho,
donde Adolfo Hitler y Benito Musolini pugnan por elevar el sillón de la barbería
hasta alcanzar el techo. Los tronos reales también constituyen un ejemplo bastante
ilustrativo. Supongamos una negociación entre director y subordinado. Si aquel
está sentado en su gran sillón, a lo que añade la barrera natural de su mesa y el
estar en su territorio (despacho propio), la relación de superioridad del jefe se
acrecienta.
Si lo que se desea es conferirle a la entrevista un carácter más igualitario, el direc-tor
podrá optar por salir al otro lado de la mesa y sentarse junto a su colaborador en
una butaca idéntica a la suya. Si dispone de una mesa circular, éste puede ser un
buen escenario para el mismo propósito.
Veamos cómo actúan las distintas posiciones de los asientos en una mesa rec-tan-
gular (ver Figura 7), con respecto a una persona sentada en un cierto sitio (en la
figura señalada en gris), otra puede adoptar las siguientes posiciones relativas:
Desarrollo
de contenidos
95

seleccionadas
a. Posición en ángulo.
b. Posición independiente.
c. Posición de colaboración.
d. Posición competitivo-defensiva.
La posición en ángulo («A» en la Figura 7), permite una conversación amistosa e

informal, se pueden compartir papeles y en cambio no hay invasión del territorio,
además, la esquina actúa como una cierta barrera.
La posición de dos personas que se llevan bien suele ser de colaboración («C» en la
Figura 7), sólo hay que cuidar que el otro no se sienta invadido.
La posición competitivo-defensiva («D» en la Figura 7), genera distancia-miento
y tensión, es la clásica de jefe-subordinado o médico-paciente. La línea imagina-
ria equidistante entre ambos, funciona como una barrera invisible que separa los
terri-torios, cualquier objeto empujado al territorio del otro resultará hostil y éste
tratará de devolverlo a la otra zona.
Figura N° 7: Disposición del mobiliario: Mesa rectangular
Finalmente la posición independiente («B» en la Figura 7), es elegida por personas

que no quieren tener relación, tales como los asistentes a una biblioteca.
Para evitar este hecho, el Rey Arturo utilizó una mesa redonda, donde los caballeros
serían todos iguales entre sí, sin embargo, aun siendo la tabla redonda una solución
más igualitaria, no lo acababa de ser del todo (ver la Figura 8).
El caballero situado directamente a la derecha del Rey disponía de mayor status,
seguido por aquél que ocupaba el asiento de su izquierda.
Figura N° 8: Disposición de mobiliario, mesa redonda
Creando el ambiente adecuado

El ambiente no se refiere sólo al mobiliario y su disposición. Elementos tales como
la temperatura, ventilación o iluminación son también muy importantes. En los
campeonatos deportivos es corriente la expresión jugar en casa, incluso en muchos
de ellos se otorga diferente puntuación a los equipos si ganan en su campo o en
ollo
nidos 96
nadas
el del equipo rival. No cabe duda de que la sensación experimentada al negociar
en terreno del otro es bastante menos placentera que si lo hacemos en el nuestro
propio.
torio Anotaciones Si bien el aspecto citado se refiere al terreno de los sentimientos, existe, además,
gran cantidad de detalles que mejoran la posición de la parte que está en su terri-
torio. Para empezar, se dispone de todos los datos necesarios, ya que los archivos
están próximos, incluso se puede pedir la ayuda de expertos o secretarias si ello es
necesario. Por otra parte, el control del tiempo es mayor por parte del anfitrión,
quien puede ofrecer un descanso, un café o unas bebidas.
Finalmente, el que está en su despacho elegirá la sala, los muebles, la disposición
de los mismos y todos los factores ambientales antes citados, como la temperatura
deseada o la iluminación. Si realmente queremos empatizar con la otra parte y nos
encontramos en nuestro terreno, sería bueno ofrecer ciertas prerrogativas a los
contrarios, como por ejemplo diciéndoles que se sientan libres de abrir las ventanas
si así lo desean o de levantarse y servirse una taza de café o té de la bandeja.
4.2 EL PROTOCOLO SU UTILIZACIÓN DEFINITIVA EN LA NEGOCIACIÓN

Si bien estamos hablando de ambientes igualitarios y confortables, no debemos
olvidar que existen ciertas normas de protocolo y que deben ser respetadas.
Comencemos situando la negociación en su lugar físico, pueden ocurrir tres casos:
Que se negocie en nuestro terreno, en cuyo caso actuamos de anfitriones, que se
haga en el terreno de la otra parte y sean ellos quienes realicen esta función o que
se efectúe en un lugar neutral, como por ejemplo, los salones de un hotel.
Queda el caso concreto en que la negociación se realiza entre personas de la misma
empresa o colectivo, pero, si es así, una de las partes tendrá autoridad sobre la otra
y deberá hacer el papel de anfitrión o bien la situación se asemejará a la de neutra-
lidad. Veamos las tres posibilidades.
a. Si tenemos la responsabilidad «de ser anfitriones», deberemos disponer los me-
dios para que el ambiente sea adecuado. Para comenzar será necesario hacer
fácil la llegada al local de la otra parte.
b. Si negociamos en terreno contrario, encontraremos algunas dificultades:

 Puede faltarnos material o datos
 Tal vez no nos agrade el material o disposición del mobiliario
 Quizás nos falte intimidad para comentar entre nosotros.
 Quizás los horarios, descansos o temperatura de la sala no son adecuados.

c. En el caso de que la negociación se realice en terreno neutral, las técnicas a tra-
tar resultan de las tratadas anteriormente, es decir en algún momento actuare-
mos como anfitriones haciendo fácil y agradable la estancia de la otra parte y en
el otro reclamaremos un descanso, una taza de café o un momento de intimidad
para tra-tar asuntos con nuestros compañeros.
Desarrollo
de contenidos
97

seleccionadas

seleccionadas
CÉNTRESE EN LOS INTERESES NO EN LAS POSICIONES
Libro:
Recordatorio Obtenga el sí
Anotaciones
Autor: Ury, W. Fisher R. Patton B. (2011).

Pág. 59 -65
Piense en la historia de dos hombres que están discutiendo en una biblioteca. Uno
quiere la ventana abierta y el otro la quiere cerrada. No paran de discutir sobre
la abertura que van a dejar: una rendija, a medias, tres cuartos. Ninguna solución
satisface a los dos. Entonces entra la bibliotecaria y pregunta a uno de ellos porque
quiere la ventana abierta, a lo que contesta: “Para tener un poco de aire fresco”. Le
pregunta al otro porque la quiere cerrada, y éste dice: “Para no tener corriente”.
Después de pensar un poco abre, del todo, una ventana en la habitación de al lado,
con lo que llega aire fresco sin tener corriente.
Para llegar a una solución juiciosa, concilie los intereses, no las posturas; esta his-
toria es típica de muchas negociaciones. Como sea que el problema de las partes
parece ser un conflicto de posiciones, y como su objetivo es ponerse de acuerdo en
una de ellas, es natural que tiendan a pensar y hablar sobre posiciones y en el pro-
ceso, con frecuencia, llegan a un punto muerto. La bibliotecaria no podría haber
ideado la solución que dio si sólo se hubiera centrado en las posturas manifestadas
por los dos hombres, de querer la ventana abierta o cerrada. En lugar de ello se
fijó en sus intereses subyacentes de aire fresco y sin corriente. Esta diferencia entre
posturas e intereses es crucial.
Los intereses definen el problema. El problema básico en una negociación no re-
side en las posiciones en conflicto, sino en el conflicto entre las necesidades, los
deseos, las preocupaciones y los miedos de cada lado. Las partes pueden decir:
“Estoy intentando hacer que detenga esa urbanización ahí al lado”. O “No estamos
de acuerdo. Pide 6000.000 euros por la casa. No voy a pagar un céntimo más de
50.000”.
Pero en un nivel más básico del problema es: “Necesita el dinero y yo quiero paz y
tranquilidad”. O “Necesita, por lo menos, 60.000 euros para arreglarse con su ex
mujer. Le he dicho a mi familia que no pagaría más de 500.000 euros por una casa”.
Estos deseos y preocupaciones son intereses. Los intereses motivan a las personas,
son los proponentes silenciosos que están detrás de la barahúnda de posiciones. Su
posición es algo que ha decidido usted mismo. Sus intereses son los que motivaron
que usted tomara esa decisión.
El tratado de paz egipcio-israelí desbloqueado en Camp David, en 1978, demuestra
la utilidad de analizar detrás de las posiciones. Israel había ocupado la península
egipcia del Sinaí, desde la guerra de los Seis Días, en 1967. Cuando Egipto e Israel
se reunieron en 1978 para negociar la paz, sus posiciones eran incompatibles. Israel
insistía en quedarse parte del Sinaí. Egipto, por otro, lado insistía en que cada cen-
tímetro del Sinaí debía ser devuelto a la soberanía egipcia. Una y otra vez se dibuja-
ron mapas con unas posibles líneas fronterizas, que dividirían el Sinaí entre Egipto
e Israel. Para Egipto era totalmente inaceptable transigir en este punto. Volver a la
situación, tal como era en 1967, era igualmente inaceptable para Israel.
Fijarse en sus intereses el lugar de en sus posiciones hizo posible llegar a una so-
lución. El interés de Israel residía en la seguridad; no querían tener los tanques
egipcios en su frontera a punto de invadirles en cualquier momento. Los intereses
de Egipto residían en la soberanía; el Sinaí había sido parte de Egipto desde la
época de los faraones. Después de siglos de dominación por parte de griegos, roma-
nos, turcos, franceses y británicos, hacía muy poco que Egipto había recuperado su
plena soberanía y no iba a ceder parte alguna de su territorio a otro conquistador
extranjero.
En Camp David, el presidente Sadat de Egipto y el primer ministro Begin de Israel
llegaron a un acuerdo sobre un plan que devolvería el Sinaí a la completa soberanía
egipcia y, al desmilitarizar grandes áreas, seguiría garantizando la seguridad israelí.
La bandera egipcia ondearía en todas partes, pero los tanques egipcios no estarían
ollo
nidos 98
nadas
nunca cerca de Israel.
Conciliar intereses en lugar de posturas funciona por dos motivos. Primero, para
cada interés acostumbran a existir varias posibles posiciones que podrían satisfa-
torio Anotaciones cerlo. Con demasiada frecuencia, simplemente se adopta la posición más obvia,
como hizo Israel, por ejemplo, al anunciar que tenían la intención de quedarse
con parte del Sinaí. Cuando se mira más allá de las posturas opuestas, en busca de
los intereses que las motivan, puede encontrarse, con frecuencia, con una posición
alternativa que no solamente satisface sus intereses, sino también los de los demás.
En el Sinaí, la desmilitarización fue una de estas alternativas.
Conciliar los intereses en lugar de llegar a un acuerdo entre posiciones funciona,
además, porque detrás de las posturas opuestas y enfrentadas hay muchos más in-
tereses de los que se hallan en conflicto. Detrás de las posturas opuestas residen
intereses compartidos y compatibles, así como otros que se hallan enfrentados o en
conflicto. Tendemos a asumir que ya que la posición de la otra parte es opuesta a la
nuestra, sus intereses también deben ser opuestos. Si tenemos un interés en defen-
dernos, es que ellos quieren atacarnos. Si tenemos interés en reducir el alquiler, es
que el suyo debe ser aumentarlo. Sin embargo, en la mayoría de las negociaciones,
un examen a fondo de los intereses subyacentes revelará la existencia de muchos
más intereses compartidos o compatibles que los que se oponen.
Por ejemplo, observe los intereses de un inquilino, comparte con un posible casero:
1. Ambos quieren estabilidad. El casero quiere un inquilino estable; el inquilino
quiere una dirección permanente.
2. A ambos les gustaría ver que el apartamento se conserva en buen estado. El
inquilino va a vivir allí; el casero quiere aumentar el valor del apartamento, así
como la reputación del edificio.
3. Ambos están interesados en tener una buena relación con el otro. El casero
quiere un inquilino que pague el alquiler a tiempo; el inquilino quiere un case-
ro sensible que lleve a cabo las reparaciones necesarias.
Pueden tener intereses que no entren en conflicto, sino que sencillamente sean
diferentes. Por ejemplo:
1. El inquilino, no quiere tener nada que ver con pintura reciente, a la que es alér-
gico. El casero no quiere pagar el coste de repintar los apartamentos restantes.
2. Al casero le gustaría tener la garantía de un depósito equivalente al alquiler del
primer mes, y puede que lo quiera inmediatamente. El inquilino, sabiendo que
es un buen apartamento, puede ser indiferente a la cuestión de pagar inmedia-
tamente o más tarde.
Cuando se compara con estos intereses, compartidos y divergentes, los intereses

opuestos de reducir el alquiler y aumentar los ingresos parecen mucho más ma-
ne-jables. Los intereses compartidos es probable que den como resultado un con-
trato a largo plazo, un acuerdo para compartir los costes de mejorar el apartamento
y los esfuerzos de ambas partes para complacerse mutuamente, en interés de una
buena relación. Puede que sea posible conciliar los intereses divergentes gracias a
una fianza inmediata y un acuerdo con el casero de que pintará el apartamento,
siempre que el inquilino compre la pintura. Lo único que queda por solucionar es
el importe exacto del alquiler, y eso puede definirlo bastante bien el mercado de
apartamentos de alquiler.
A menudo el acuerdo es posible, precisamente, porque los intereses difieren. Tanto
a usted como al propietario de una zapatería les gustan tanto el dinero como los
zapatos. Para él, relativamente, su interés en 30 euros sobrepasa su interés por los
zapatos. Para usted la situación es la contraria: a usted le gustan más los zapatos que
los 30 euros. Ya tenemos un trato. Los intereses compartidos y los intereses diver-
gentes, pero complementarios, pueden servir por igual para elaborar un acuerdo
sensato.
¿Cómo identifica los intereses?

El beneficio que proporciona buscar los intereses que se encuentran escondidos
detrás de las posiciones es claro. Lo que ya es menos claro es la forma de arreglár-
selas para ello. Una posición es probable que sea concreta y explícita; los intereses
que la rodean puede muy bien que sean intangibles, poco o nada explícitos, y qui-
Desarrollo
de contenidos
99

seleccionadas
zás inconsistentes. Cómo se las arregla para comprender los intereses involucrados
en una negociación, mientras recuerda que entender los intereses de los demás es,
por lo menos, tan importante como entender los suyos propios?
¿Pregunte “Por qué?”. Una técnica básica es la de ponerse en su lugar. Examine Recordatorio Anotaciones
cada una de las posturas que adopten y pregúntese “¿Porqué?”. Porqué, por ejem-
plo, prefiere su casero fijar el alquiler - en un contrato a cinco años – cada año? La
respuesta a la que puede llegar es que protegerse contra los costes crecientes es,
probablemente, uno de sus intereses. También puede preguntarle al mismo casero
el motivo de que adopte esta postura en particular. Si lo hace, explique claramente
que usted no está pidiendo una justificación de su postura, si no que quiere com-
prender a qué necesidades, esperanzas, miedos o deseos responde. “Sr. Rodríguez,
cuál es su mayor preocupación para no querer que un contrato dure más de tres
años?”.
Pregunte “Por qué no?” Piense en su elección. Una de las formas más útiles para
descubrir intereses es, primero, identificar la decisión básica que los de la otra parte
piensan que les está usted solicitando, y luego preguntarse a usted mismo por qué
no han tomado esa decisión. Cuáles son los intereses de los demás que se han inter-
puesto? Si lo intenta usted hacer es cambiar sus ideas, el punto inicial es averiguar
dónde se encuentran ahora esas ideas.
Considere, por ejemplo, las negociaciones entre Estados Unidos e Irán, en 1980,
para la liberación de los 52 diplomáticos y personal de la embajada norteamericana
que eran retenidos como rehenes, en Teherán, por estudiantes. Mientras existía
una verdadera hueste de graves obstáculos para solucionar esta disputa, el proble-
ma quedaba bien claro si, simplemente, observamos la elección de un típico líder
estudiantil. Si la elección de un típico líder estudiantil era, aunque fuera aproxi-
madamente, algo así, es comprensible que los estudiantes retuvieran durante tanto
tiempo a los rehenes por monstruoso e ilegal que fuera el secuestro original, una
vez que ya se tenía a las personas retenidas, no era irracional que los estudiantes
siguieran reteniéndolos un día tras otro, esperando un momento más propicio para
liberarlos.
Para construir la elección de la otra parte, la primera pregunta que hay que hacer
es “ ¿En la decisión de quién quiero influir? “. La segunda cuestión es saber qué de-
cisión la gente de la otra parte piensa que le pide usted que tome. Si usted no tiene
idea de lo que ellos piensan que se les pide que hagan, puede que ellos tampoco
lo sepan. Puede que esto, por sí solo, explique el motivo de que no se decidan tal y
como a usted le gustaría.
Ahora, analice las consecuencias, tal y como la otra parte es probable vea, de estar
de acuerdo o rechazar la toma de la decisión que usted les está pidiendo. Es posible
que le ayude en esta labor seguir una lista de comprobaciones como la que le pro-
porcionamos a continuación:
El impacto en mis intereses

• ¿Perderé o ganaré apoyo político?
• ¿Mis colegas, me criticarán o me alabarán?
El impacto en los intereses del grupo
• ¿Cuáles serán las consecuencias a corto plazo? Y a largo plazo?
• ¿ Cuáles serán las consecuencias económicas (políticas, legales, psicológicas, mi-
litares, etc.?
• ¿Cuál será el efecto sobre el apoyo exterior y la opinión pública?
• ¿El precedente que sentaremos, será bueno o malo?
• ¿Tomar esta decisión nos impedirá conseguir algo mejor?
• ¿Estará esta acción de acuerdo con nuestros principios? ¿Es “correcta”?
• ¿Puedo hacerlo más tarde, si lo deseo?
Sería un error intentar conseguir una mayor precisión en todo este proceso. Solo
muy de tarde en tarde se encontrará usted con una de las personas que toman deci-
siones, que anote y pondere los pros y los contras. Está usted intentando compren-
der una elección muy humana, no haciendo un cálculo matemático.
Dese cuenta de que cada lado tiene múltiples intereses. En casi todas las nego-
cia-ciones, cada parte tiene muchos intereses, y no solo uno. Como en el caso del
ollo
nidos 100
nadas
in-quilino que está negociando un contrato de alquiler, por ejemplo, puede que
usted desee obtener un contrato de alquiler favorable, al que se pueda llegar rá-
pidamente y con poco esfuerzo, y mantener una buena relación de trabajo con
torio Anotaciones
su casero. Usted no tendrá únicamente un fuerte interés en influir en cualquier
acuerdo al que llegue, sino también en llevar a cabo un acuerdo. Estará intentando
satisfacer, simultáneamente, sus intereses independientes y los compartidos.
Un error común a la hora de diagnosticar una situación de negociación es asumir
que cada persona de la otra parte tiene los mismos intereses. Este casi nunca es el
caso. Durante la guerra del Vietnam, el presidente Johnson tenía la costumbre de
agrupar a los distintos miembros del gobierno de Vietnam del Norte, del Vietcong
en el sur, y sus asesores soviéticos y chinos, llamándoles colectivamente, “él”. “El
enemigo ha de aprender que él no puede contrariar a Estados Unidos impunemen-
te. El va a tener que aprender que la agresión no le saldrá a cuenta”. Será difícil
influir en un tal “él” (o incluso “ellos”) para que estén de acuerdo sobre cualquier
cosa si usted no consigue apreciar los intereses discrepantes de las diversas gentes,
pueblos y facciones involucrados.
Pensar en la negociación como un asunto de dos personas, con dos lados, puede ser
instructivo y revelador, pero no debe cegarle con respecto a la presencia habitual de
otras personas, otras partes y otras influencias. En una negociación sobre sueldos
en el béisbol, el gerente estuvo insistiendo en que 500,000 dólares eran demasiado
para un jugador en particular, a pesar de que otros equipos estaban pagando, por
lo menos, lo mismo a jugadores de categoría similar. De hecho, el gerente pensaba
que su posición no tenía justificación, pero tenía instrucciones estrictas de los pro-
pietarios del club para mantenerse firme sin explicar los motivos, ya que estaban en
dificultades financieras que no querían que el público conociera.
CONTROL DE LECTURA N.° 2

de contenidos

seleccionadas
Desarrollo
de contenidos
101

seleccionadas
GLOSARIO DE LA UNIDAD III

seleccionadas
Cooperativa:
Asociación formada por productores, vendedores o consumidores de un producto que
tiene como fin el reparto entre sus miembros de los beneficios resultantes de la supre-
sión de intermediarios.
Cooperativa agrícola Cooperativa que vende en común los productos de va-rios propie-
tarios y compra, también colectivamente, las mercancías necesa-rias.
Cooperativa de consumo Cooperativa que adquiere diferentes artículos al por mayor y
a precio de coste y los vende a sus asociados.
Cooperativa de producción Cooperativa que es una sociedad anónima en la que todos
los trabajadores son propietarios.
Competitivo: Persona apta e idonea para cumplir una labor. Persona o empresa que es
capaz de competir con otros, por sus caracteristicas adecuadas para ñlograr un mismo
fin.
Dossier: Conjunto de informaciones, documentos o papeles recopilados sobre una per-
sona o asunto.
Entorno: Ambiente, lo que rodea. Puede referirse al contexto, medio ambiente, entor-
no empresarial u otros.
Necesidades: Todo aquello a lo cual es imposible sustraerse, faltar o resistirse.
Persuacion: Inducir, mover, obligar a uno con razones a creer o hacer una cosa
Prejuicios: Es la acción y efectos de prejuzgar ( juzgar las cosas sin tener cabal conoci-
miento o antes del tiempo oportuno). Un prejuicio, por lo tanto, es una opinion previa
acerca de algo que se conoce poco o mal.
Relevantes: Importante o significativo. Sobresaliente, excelente
Retroalimentar:
ollo
nidos 102
Actividades Autoevaluación Diagrama Objetivos
UNIDAD
Inicio
III: HERRAMIENTAS DEL NEGOCIADOR

nadas
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III

seleccionadas
torio Anotaciones
Dasí, Fernando De Manuel, Valanova Martinez Refael. (2009) Técnicas de Negocia-
ción. España. Editores. ESIC Editorial.
Cabeza Domingo, Corella Pelayo, Jimenez Carlos. (2014). Negociación Intercultural.
Ed. Alfa omega grupo editor S.A. de C.V.
Ury, W. Fisher R. Patton B. (2011). Obtenga el sí. España: Editorial Centro Libros
PAPF, S.L.U. Grupo PLANETA
Bases de datos
Rodriguez H. (2015, Marzo 31). Negociación y Manejos de conflictos. Universidad de
Chile. Retrieved from.
http://mazinger.sisib.uchile.cl/repositorio/pa/instituto_de_asuntos_publicos/
r20071161610dad12.octubre.pdf
Enlace de interes
https://www.google.com.pe/#q=si+de+acuerdo+como+negociar+sin+ceder
Si, de acuerdo. Como negociar sin ceder
Desarrollo
de contenidos
103
Objetivos Inicio Lecturas Glosario Bibliografía

seleccionadas
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III

s
1. Para que se produzca una escucha eficaz, deben iniciarse este proceso con:
s
a. La comunicación
b. La Escucha activa
o Anotaciones
c. Saber contestar
d. Ser consciente del otro
e. Utilizar palabras muy refinadas
2. Algunos enemigo, que si no lo detectamos a tiempo, dificultan el proceso de escu-

char:
a. La comunicación verbal
b. Las barreras mentales
c. Los juicios y comunicación
d. La comunicación no verbal
e. La ateracion emocional
3. Definimos dossier como:
a. Un documento valor importante para la comunicación

b. Un documento que debemos presentar a nuestro oponente
c. Un conjunto ordenado de papeles que muestran datos, informes o material
gráfico, necesario para argumentar correctamente
d. Un conjunto ordenado de papeles que muestran datos, informes o material
gráfico de la competencia
e. Un conjunto ordenado de papeles que muestran datos, informes o material
gráfico, necesario para argumentar el mercado
4. Una de las ventajas de la escucha activa es:
a. Tranquilizamos a las personas que están molestas o enfadas

b. Comunicamos a las personas que estan molestas o enfadadas
c. El dossier
d. El Portafolio de ventas
e. El texto de negociación
5. Es el método donde todos ganan
a. Método Competitivo
b. Método de Harvard
c. Método de Pareto
d. Método ABC
e. Método Comparativo
6. La negociación cooperativa se caracteriza por:
a. Se basa en la toma de posiciones

b. Negociadores conciliadores
ollo
nidos 104
nadas
c. Concluye a menudo en posiciones coordinadas
d. Se utiliza a menudo en situaciones ciertas
e. Se utiliza a menudo en negociaciones durares y de futuro
torio Anotaciones
7. La negociación competitiva se caracteriza por
a. Se basa en el interés mutuo

b. Se basa en blandos y duros
c. Los negociadores no son íntegros y tampoco conocedores de los principios
d. Redunda a menudo soluciones donde algunos ganan
e. Se utiliza en situaciones de corto plazo
8. Las necesidades humanas básicas incluyen:
a. La diversión
b. El conocimiento de otros países
c. La situación económica
d. La inseguridad
e. El reconocimiento

9. Uno de los poderes que identificamos en las negociaciones:
a. Poder personal
b. Poder social
c. Poder de conocimiento
d. Poder socioeconómico
e. Poder económico
10. Centrarse en los intereses que concurren en la negociación
a. Cooperativa
b. Competitiva
c. Harvard
d. Coordinada
e. Uno a uno
Desarrollo
de contenidos
105

seleccionadas
Desarrollo
UNIDAD IV: DISTINTAS FORMAS DE NEGOCIAR
de contenidos
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV

Diagrama
Lecturas Objetivos
Glosario Inicio
Bibliografía
seleccionadas
LECTURAS
Desarrollo
de contenidos
Actividades Autoevaluación SELECCIONADAS
Lecturas Glosario autoevaluación

Bibliografía BIBLIOGRAFÍA
seleccionadas


Tema N.° 1: Negociaciones 1. Analiza e identifica las dis- 1.
Valora la importancia
comerciales
tintas formas de negociar. de desarrollar buenas
de contenidos

1.1 Mercados industriales, de 2. Define la importancia del técnicas de negociación
consumo y de servicios. manejo de los diferentes 2.
Interioriza y valora el
estilos de negociaciones. factor humano en la ne-
1.2 Negociando con los grupos de
compra,
Lecturas con grandes
Glosario Bibliografíaclientes.
3. Define la importancia de
gociación. La psicología
seleccionadas las técnicas de negociación aplicadas en las nego-
Tema N.° 2: Los estilos de en diferentes sectores in- ciaciones
negociación dustriales. 3.
Interioriza y reconoce
2.1 La orientación en el estilo de 4. Describe el método para los campos de aplica-
negociar.
Recordatorio Anotaciones mejorar el rendimiento de ción de la comunica-
2.2 Los estilos de negociación. las personas. ción y escucha activa,
Lectura seleccionada N.° 1 aplicadas en una nego-
ciación.
Sugerencias para negociar con esti- Actividad N.° 1
los internacionales
Libro: Técnicas de Negociación Tarea académica N.º 2
Autor: Dassi, F. Martinez-Villanova
Páginas: 267-274
Tema N.° 3: La negociación
bancaria y laboral
3.1 El entorno de las empresas en
la negociación bancaria.
3.2 Las negociaciones de mejoras
salariales.
Tema N.° 4: Coaching apli-
cado a la negociación
4.1 El modelo infinito del coa-
ching.
4.2 El coaching según los tipos de
negociadores.
Lectura seleccionada N.° 2
El desarrollo de un equipo
Libro: Coaching
Autor: Whitmore
Página. 156- 168
Autoevaluación de la
unidad IV
ollo
nidos 106
Actividades Autoevaluación UNIDAD IV : DISTINTAS FORMAS DE NEGOCIAR
nadas
TEMA N.° 1: NEGOCIACIONES COMERCIALES
torio Anotaciones
En el entorno económico y social, los compradores industriales están influidos por su
entorno, así que notaremos cualquier cambio en la demanda si varía el coste del dinero,
la dificultad en acceder a créditos, la situación política, etc. En la organización interna,
se deriva de la complejidad de las estructuras de este tipo de empresas. El negociador
deberá ser capaz de responderse a cuestiones tales como: ¿Quiénes son los que deci-
den?, ¿con qué criterios?, ¿qué opiniones pesan más?...
No olvidemos que el departamento de compras adquiere preponderancia y que éste
medirá la calidad de la decisión de compra evaluando la satisfacción del departamento
usuario del producto adquirido. Por otra parte, los decisores, son empleados de la em-
presa y profesionales, pero siguen siendo personas con sus sentimientos, además, cada
uno de ellos tiene sus propios criterios, preferencias y percepciones.
1.1 MERCADOS INDUSTRIALES, DE CONSUMO Y DE SERVICIOS

Como nos indica en su libro Técnicas de Negociación, Dassi, F. Martinez-Villanova
(2009), llamamos mercado industrial a aquel cuyos clientes son empresas u organi-
zaciones que adquieren los bienes:
• Para incorporarlos a sus procesos de producción
• Para consumirlos en sus procesos
El mercado industrial es esencialmente distinto del de bienes de consumo. Veamos

algunas de estas particularidades que influyen en la manera de negociar con ellos:
Relación de dependencia proveedor - cliente:
Lo que es consecuencia por una parte de la necesidad del cliente de conseguir los
mejores precios, a la vez que un servicio muy fiable y por otra de la complejidad del
producto, a veces creado a medida para él.
Demanda derivada e inelástica:

Nadie producirá un bien, a menos que exista una demanda para él, por otra parte,
si los precios de una materia prima suben, el fabricante los repercutirá en el pro-
ducto final. Los fabricantes de calzado, no fabricarán menos pares porqué suba la
piel. Probablemente buscarán otro producto sustitutivo, pero no pueden variar su
fabricación rápidamente.
Compradores de gran tamaño:

Ya que nos referimos a empresas de fabricación, en general grandes.
Compradores profesionales: La mayor parte de las industrias tiene compradores en
su plantilla, o por lo menos compran a través de personas entendidas, lo que obliga
a los proveedores a vender con personal buen conocedor del producto.
Compra colegiada:
A menudo varios departamentos se ven afectados por la compra. Por ejemplo, para
adquirir un ordenador, pueden intervenir: Informáticos, financieros, compras y el
departamento usuario del equipo. Ésta representa una de las mayores dificultades
para el negociador.
Complejidad del producto: El producto debe adaptarse al cliente, lo que hace que
éste sea una variable dentro del sistema. Esta característica nos lleva también a que
debamos tener una relación más íntima con otros departamentos de la empresa
cliente tales como: I+D, fabricación, mantenimiento, logística, ingeniería...
El Proceso de decisión: El proceso de decisión en una compra industrial, es mucho
más complejo que en las de bienes de consumo, veamos el organigrama que nos
propone P. Kotler en su libro Dirección de Marketing:
Proceso de decisión en la compra de un producto industrial:
 Reconocimiento del problema
 Descripción general de la necesidad
 Desarrollo de especificaciones
UNIDAD IV : DISTINTAS FORMAS DE NEGOCIARDesarrollo
de contenidos
107

seleccionadas
 Búsqueda de proveedores
 Solicitud de ofertas
 Selección del proveedor
 Confección pedido
 Evaluación del grado de satisfacción
El proceso de compra industrial

La elección de proveedores es cada vez más restrictiva, es decir, menos suminis-tra-
dores y de mayor confianza, llegándose incluso a procesos de alianzas cliente-pro-
veedor. La relación entre ambos se hace más estrecha.
El papel del comprador industrial es el siguiente:
• Obtener los productos y servicios requeridos.
• Comprar profesionalmente, buscando competitividad, pero con prudencia.
• Encontrar nuevos proveedores fiables.
• Conseguir una buena relación de continuidad con proveedores.
Por su parte, las relaciones con el proveedor industrial deben ser tales que le per-
mitan conseguir:
• Que los productos estén asequibles en lugar y tiempo.
• Que cumplan las especificaciones necesarias.
• Q
ue el precio sea el menor posible cumpliéndose los apartados anteriores. 9
Que el servicio sea óptimo.
• Que una vez establecidas las relaciones, estas sean duraderas.
El Negociador Industrial
El vendedor de productos industriales debe de ser un técnico en su producto o
servicio, ya que debe actuar personalizando la oferta en beneficios. El buen nego-
ciador industrial es, además, asesor del cliente y tiene capacidad para solucionar
problemas de éste.
Para ello deberá conocer perfectamente:

• La tecnología de sus productos.
• El uso que de ellos hace el cliente.
• Las técnicas de demostración y venta.
Profundicemos en el sistema de compra colegiada:

La compra por parte de las empresas es fundamentalmente racional e influyen
poco los sentimientos, imperando los razonamientos de beneficio, rentabilidad o
seguridad. Además, en este tipo de organizaciones, dado su estructura, interviene
más de una persona en el proceso de decisión de la compra.
Veamos quién interviene en la decisión de compra:
Por ejemplo, en el caso de compra de material de producción, el departamento
de compras decidirá cuánto comprar y a quién, pero usted no será un candidato
hasta que el personal de ingeniería haya examinado la calidad de su producto y
haya dado su visto bueno. Así que, dos departamentos habrán de ser convencidos
para tener éxito. La cosa no acaba ahí. Si usted quiere convertirse en un proveedor
habitual, tendrá que visitar a las personas de I+D (Investigación y desarrollo), con
el fin de que cuenten con sus productos y los incluyan en los nuevos diseños. De
manera que un tercer departamento ha sido implicado.
Supongamos que se trata de vender un material de no producción, por ejemplo un
bien de equipo como un ordenador. En este caso, volvemos a encontrarnos con el
departamento de compras, posiblemente alguien de ingeniería o del centro de cál-
culo también será consultado. Por supuesto que intervendrá el departamento que
vaya a ser el usuario del futuro equipamiento y con seguridad que alguna persona
de finanzas evaluará la inversión.
Estamos frente a un ejército de compradores, que, además, pueden llegar a tener
ollo
nidos 108
nadas
intereses no coincidentes en absoluto. El tema puede resultar aún más complicado
cuando se plantea la duda si nuestro interlocutor del departamento de ingeniería,
un ingeniero con cinco años de experiencia, es realmente nuestro hombre clave,
torio Anotaciones
o si es solamente un «recoge-catálogos» y finalmente la decisión la toma el jefe de
departamento del que desconocemos hasta su nombre.
Una respuesta inmediata, recurriendo al argot militar sería, ganemos todas las bata-
llas y habremos ganado la guerra. Y éste podría ser un objetivo, así como, cuidemos
a los subalternos por si realmente éstos son los que deciden. Desde luego una cosa
es bien cierta. Pocos pueden firmar impedido en una gran empresa, pero evitar que
éste se firme pueden hacerlo bastantes más.
Veamos las peculiaridades de las distintas personas que intervienen:
Trato con el personal de compras:

El personal de compras tiene la gran ventaja de estar formado por profesionales,
consecuentemente obedecerán a impulsos más racionales que otros departamen-
tos. Sin embargo, conviene no olvidar que algunos están acostumbrados a ser «mi-
mados» por los proveedores. Obedecen a dos premisas básicas que son el precio y
la seriedad y garantía en el plazo de entrega.
Suelen ser fácilmente accesibles y correctos con el vendedor ya que éste no consti-
tuye una molestia para ellos, por el contrario, su trabajo consiste en encontrar más
y mejores proveedores para mejorar la calidad del suministro y reducir los costes
de la empresa.
Trato con el personal técnico:

El personal técnico posee características muy diferentes del de compras y obedece
a motivos de calidad y tecnología. Son personas ávidas de información y exigen ser
visitados por gente con buenos conocimientos técnicos. Disponen de mucho tiem-
po para gente de la que puedan aprender algo y muy poco para vendedores que
no pueden contarles nada nuevo. Agradecen un buen catálogo o unas muestras de
algún componente novedoso. Suele ser gente de trato sencillo, en especial si nos
consideran interlocutores válidos para hablar de temas técnicos.
Trato con el personal financiero:

Los financieros obedecen a motivos económicos y en especial al ahorro. Seres to-
dopoderosos que pueden decir no a un proyecto, por lo que conviene no tenerlos
nunca en contra. Sólo quieren oír hablar en palabras de ahorro y rentabilidad,
importándoles poco otras características del producto.
En general, es gente tendente al escepticismo, algo así como el malo, de la película,
cambiando drásticamente cuando se les demuestra de una manera fehaciente que
existe un claro beneficio económico.
Trato con el departamento usuario

Esta figura aparece sólo en la venta de bienes de equipo y son las personas que van
a utilizar la máquina o equipo ofertado. Obedecen a razones de ahorro en tiempo
o mejoras en la calidad de su propio trabajo. Ellos tienen algo muy concreto que
ganar con la compra y suelen ser los más interesados en que ésta se produzca lo
antes posible. Son realmente nuestro auténtico cliente.
Los usuarios no tienen un perfil común, pero todos ellos buscan el trabajar mejor,
más rápido y más cómodamente o el obtener mejor información o tenerla antes.
Este departamento tiene una particularidad y es que si conseguimos la venta a base
de convencer a los otros departamentos y que éstos impongan sus criterios sobre
el usuario, podemos tener en nuestras manos una bomba de relojería ya que cual-
quier fallo del equipo, incluido si son ellos los culpables, nos revertirá a nosotros
como proveedor pudiendo ocasionarnos grandes problemas incluidos los de cobro.
Un caso a considerar es el usuario poco competente, ya que la tendencia a conver-
tirse en «incendiario» es directamente proporcional a su incompetencia.
1.2 NEGOCIANDO CON LOS GRUPOS DE COMPRA, CON GRANDES CLIENTES

Los grupos de compra son una asociación de compradores, normalmente interme-
diarios (minoristas medianos y pequeños) dentro de los canales de distribución,
de contenidos
109

seleccionadas
que aparecen en sectores como el industrial, el de servicios o el de consumo. El mo-
tivo principal de la aparición de éstos, se debe al descenso de sus ventas y pérdida
de margen que sufren, por la competencia que les hacen directamente las grandes
superficies, vendiendo éstas los productos a más bajo precio, ya que consiguenRecordatorio
de Anotaciones
sus proveedores, mejores condiciones en sus pedidos por el alto poder de compra
que tienen.
Por ello, el objetivo que persiguen estos grupos, es el de unir todas sus compras
individuales y realizarlas a través de una gestora, para convertirse en un gran cliente
de alto potencial de compra. De este modo pueden presionar a sus proveedores y
conseguir mejores condiciones en sus pedidos, y de esta forma ser más competitivos
a la hora de ofertar sus productos.
Los componentes al formar un grupo de compra se asocian, constituyéndose bajo
una de las tres formas siguientes:
a) Los grupos de compra «clásicos» están formados por un número determinado

de componentes con distinto potencial de compra y situados a veces, en zonas
geográficas distintas. Ellos, por común acuerdo, determinan una serie de reglas
para su funcionamiento y nombran un comité gestor del mismo, que es el encar-
gado de negociar las condiciones con los distintos proveedores.
Se suele negociar con el comité unas condiciones anuales para todos los compo-
nentes, pero el seguimiento, la oferta y las relaciones comerciales por parte de
los proveedores se realizan en el lugar de cada uno de ellos.
Los proveedores generalmente negocian en las oficinas centrales, pero mantie-
nen, también, relaciones comerciales con todos los asociados en especial con los
más importantes. Las personas que tienen que negociar con los distintos grupos
de compra, se enfrentan principalmente a varios problemas. Agruparemos algu-
nas sugerencias para estos negociadores:
b) La negociación con grandes clientes

Los grandes clientes reúnen una serie de características especiales, las cuales hay
que tener en cuenta por parte del negociador, a la hora de preparar su estrate-
gia argumentativa. Básicamente el proceso de negociación seguirá las mismas
pautas que hemos señalado anteriormente, pero sin olvidar que se enfrentará
con:
• Q
ue intervendrá más de una persona en la toma de las decisiones de com-
pra.
• Q
ue sus interlocutores estarán altamente especializados en las técnicas de
negociación y conocerán las necesidades de su organización.
• Q
ue el estilo de negociar así como sus actitudes se basarán principalmente
en la racionalización y la utilidad, buscando en sus móviles de compra en
primer lugar la seguridad y aspectos económicos.
• Q
ue tendrá especial importancia todo tipo de demostraciones que justifi-
quen los argumentos que se expongan por parte del ofertante.
• Q
ue las relaciones que mantienen con los proveedores son a largo plazo, por
ello, son muy reacios a cambiarlos, ya que implicaría cambios internos en su
organización y administración de las compras. Por esta razón deberá ser muy
precisa la oferta, haciéndoles ver que los beneficios que obtendrán serán
superiores al de los costos del cambio.
A lo largo de nuestra vida profesional hemos tratado con muchos compradores
que representaban a grandes clientes, comentando prácticamente la totalidad
de ellos lo siguiente: «Preferimos siempre negociar con empresas serias aunque
su tamaño sea pequeño, ya que nos proporcionan calidad adecuada, confianza
en los plazos de entrega, nos solucionan las reclamaciones, nos ofrecen unos
precios razonables y muchas veces, consejos adecuados». ¿No creen que tenían
razón?
ollo
nidos 110
nadas
TEMA N.° 2: LOS ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
Todas las personas implicadas en procesos de negociación, se enfrentan a oponentes

torio Anotaciones
que tienen distintos estilos de negociar, por ello será necesario que los conozcan, con
el fin de que puedan preparar y aplicar distintas estrategias para conseguir los objetivos
propuestos.
En una primera clasificación podemos señalar dos tendencias de estilo, uno de ellos se
caracteriza por que las personas al negociar, les mueve una orientación de tipo pragmá-
tico, ya que su única preocupación es conseguir la mayor parte de los beneficios nego-
ciados, sin importarles qué siente o como pueda quedar el oponente. La otra tendencia
de estilo, es la de los negociadores con una clara orientación de tipo humanista, es decir,
les preocupan más lo que puedan sentir como personas la parte contraria y que impacto
produce el proceso, que los objetivos propios a negociar.
Está claro que entre las dos tendencias señaladas, opuestas entre sí, nos encontramos
con un amplio espectro de posibles formas en el estilo de negociar y que veremos con
más detalle en el siguiente apartado. Desde los duros e inflexibles que hacen valer su
posición de poder, a los blandos y flexibles cuya preocupación prin-cipal es la de quedar
bien.
No debemos olvidar que en función de las distintas variables y necesidades que concu-
rran en el negociador, éste adoptará uno u otro estilo a la hora de realizar el proceso.
2.1 LA ORIENTACIÓN EN EL ESTILO DE NEGOCIAR

En su libro Técnicas de Negociación Dassi, F. Martinez-Villanova, R. (2009), señalan
que tres factores importantes influyen directamente en cada estilo:
a) El carácter temporal de la negociación, si es «única o de continuidad». Si sólo

se va a negociar por una vez, como pueda ser la compra de una vivienda, un
vehículo o un televisor, es muy probable que el estilo sea más de orientación
pragmática, puesto que el objetivo que está en juego, es el de conseguir el mayor
beneficio por cada una de las partes, ya que posiblemente no habrá otro tipo
de relación poste-rior. Pero si los negociadores deben negociar con frecuencia,
caso de proveedores de empresas, es seguro que lo que pretenderán es sentirse
cómodos y obtener re-sultados beneficiosos para ambos, ya que las relaciones
se plantearán a largo plazo. Por ello el estilo de negociar será de cooperación,
importando los sentimientos de las personas.
b) Otro factor que influye es el de las «expectativas» de cada una de las partes en
el proceso. Si éstas son muy altas y con poco margen de maniobra por alguna
de las partes, el estilo será más de tensión, por el contrario, si se rebajan dichas
expectativas y se tiene en cuenta las del oponente, la negociación será más fluida
y cooperativa.
c) El «clima de negociación» logrado durante el proceso. Dicho clima estará rela-
cionado con el grado de seguridad que tenga cada una de las partes, cuanto más
seguridad la tendencia será a una mayor cordialidad. Esa seguridad la propor-
cionará el grado de preparación que tenga cada uno en los objetivos persegui-
dos y en el convencimiento de la propia capacidad para encontrar soluciones
favorables.
2.2 LOS ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

Reconocemos cinco estilos personales de negociar:
1) El estilo «formalista»: Principalmente este tipo de negociador se basa en el em-

pleo de los procesos establecidos por él o su empresa, tratando por todos los
medios de no salirse del camino prefijado.
El objetivo buscado en la negociación es el emplear tanto tiempo como sea ne-
cesario para dar satisfacción a su motivación, que es la de la exigencia del deber
bien hecho.
de contenidos
111

seleccionadas
Las características de su perfil las podríamos resumir del modo siguiente:
 Es meticuloso y perfeccionista, consciente además de la dificultad que puede
implicar el proceso de negociar. No le gustan los cambios.
 Es cauteloso y distante en sus manifestaciones, procurando no tomar decisiones
que no estén suficiente respaldadas por sus reglamentos.

 Resiste muy bien la presión, posee un alto grado de autocontrol y está prepara-
do para negociaciones prolongadas.
 Es realista, no esperando mucho de la otra parte, se conforma con un nivel bajo
de expectativas, las que él considere que son suficientes para sus objetivos.
 Prefiere negociaciones basadas en testimonios y argumentos por escrito que ora-
les. Es exigente en el cumplimiento de los acuerdos tomados.
 En negociaciones continuadas y rutinarias es muy efectivo para las empresas. No
suele implicarse en motivaciones personales con el negociador.
2) El estilo «cooperativo»: Las personas con este estilo, buscan principalmente una
relación cordial y de confianza, casi de tipo paternal hacia la otra parte.
El objetivo buscado principalmente es el de evitar la confrontación y encontrar
una solución aceptable para ambos.
Su perfil se compone principalmente del siguiente conjunto de características:
 Considera como elemento primordial la armonía entre las partes, buscando
los puntos que tienen en común para construir la negociación.
Le gusta la colaboración y mantener relaciones de afectividad con los

opo-nentes.
 No suele ocultar la información y manifiesta abiertamente las necesidades y
objetivos perseguidos a la otra parte, con el fin de conseguir acuerdos grati-fi-
cantes.
 Confía en la «palabra» y en el «otro», prefiriendo la comunicación oral a los
documentos escritos.
 Tiene una gran habilidad de relación y trata de persuadir por medio de
con-sejos o pidiendo ayuda y compresión.
 Trata por todos los medios de limar los puntos de desacuerdo, cediendo a ve-
ces de forma generosa, más de lo previsto, con el ánimo de llegar al acuerdo.
 Suele escuchar más que hablar, invitando con su lenguaje no verbal a la otra
parte al diálogo y a que se sienta confiado. No le importa dedicar tiempo en
la negociación.
 Busca el acuerdo mediante la cooperación, pensando que lo que es venta-
joso para él, también debe serlo para el otro. No es manipulador y defiende
con objetividad los intereses de ambas partes por un igual.
3) El estilo «diplomático»: Las personas con este estilo buscan principalmente, lle-
gar a un equilibrio de objetivos entre las partes de forma pragmática, es decir, se
conforman con que sean lo suficientemente válidos para sus intereses aunque
sean modestos.
El objetivo que persigue es, mediante el intercambio de cesiones por ambas par-
tes, llegar a una zona de equilibrio, donde los beneficios obtenidos salvaguarden
la imagen e intereses de ambos.
Reconocemos el perfil de este tipo de negociador porque:
 Muestra una prudencia acentuada, casi con una imagen de modesto, pero
esconde una fortaleza importante. Mostrando gran firmeza en sus plantea-
mientos, si se ve obligado a hacerlo.
 Aunque su interlocutor se muestre agresivo, él no pierde la compostura ni se
fatiga, es analítico en lugar de emotivo y paciente por lo que el factor tiempo
juega a su favor.
 Tiene gran capacidad de diálogo y fluidez verbal, es equilibrado y le gusta
negociar en un clima de cordialidad, pero sin pasarse.
 Maneja muy bien el concepto de sus «expectativas», adaptándolas de forma
práctica, si ello le lleva a la conciliación, cuando hay puntos de vista divergen-
tes.
ollo
nidos 112
nadas
 Durante el proceso no trata de dominar pero es directo en el planteamiento,
tratando de llegar cuanto antes al acuerdo.
 Es muy discreto en la información que vierte con respecto a otros y le da mu-
torio Anotaciones cha importancia a la pruebas que demuestran lo que se dice en el argu-men-
to.
 Nunca se compromete con aquello que no puede cumplir y tiene una gran
facilidad para adaptarse al estilo y forma de negociar del oponente.
4) El estilo «impositivo»: El calificativo ya nos da la idea de qué tipo de personas

son. Quieren vencer en la negociación, por la fuerza si es necesario, tratan de
imponer sus puntos de vista y salir victoriosos en los procesos.
El objetivo que persigue al negociar es conseguir la mayor parte del «pastel», no
importándole la confrontación ya que está seguro de ganar por la percepción
de superioridad que tiene de sí mismo. Busca el tipo de negociación de obtener
algo por nada, «gano yo-pierde él».
Las características de su perfil son muy fáciles de detectar ya que:
 Se muestra impetuoso, arrollador, tomando las decisiones de forma rápida y
queriendo llegar pronto al cierre del proceso.
 Piensa que su poder radicar en la fuerza (realmente lo que hace muchas
veces es ocultar sentimientos de inferioridad) empleándola como elemento
motivador.
 El clima que genera es de tensión y sólo está dispuesto a la cooperación si él
cree que los demás están aceptando lo que él indica.
 Es muy analítico y cada argumento esgrimido por el oponente lo disecciona
y lo contrarresta con objeciones.
 En sus demandas es muy explícito y preciso, no entreteniéndose en sutilezas
ni vaguedades. Va directamente al grano.
 Está muy seguro de sus planteamientos y objetivos, por lo cual no le importa
dedicar mucho tiempo a la negociación. Basado en su dureza y como no le
gusta perder, piensa que cuanto más dure el proceso antes cederá el oponen-
te.
 Maneja muy bien el lenguaje verbal y los gestos, tratando de intimidar a la
otra parte. Mira de frente al interlocutor y sus ojos muestran altivez y persua-
sión.
 Habla más que escucha y considera toda negociación como un enfrenta-
miento en el que uno gana y otro pierde. Piensa que las ventajas para él,
tienen que provenir inevitablemente de desventajas para la otra parte y eso
no le preocupa en absoluto.
5) Estilo «dirigente»: Las personas que afortunadamente poseen este modo de ne-
gociar, podríamos llamarlas como los «perfectos negociadores». Son las que en
todo momento buscan la forma de resolver las negociaciones aportando una
gran objetividad e intentando la cooperación entre ambas partes.
El objetivo prioritario que persiguen es aportar todos los medios posibles para
encontrar soluciones viables y válidas para satisfacer las necesidades y objetivos,
tanto propios como de la otra parte. Sabe que tiene que dar para obtener por
tanto su estilo es de «ganar-ganar».
Reconocemos perfectamente las características del poseedor de este estilo ya
que:
 Sabe crear un clima de objetividad y de una cierta cordialidad, donde impe-
ra la necesidad de afrontar los objetivos y necesidades de ambos desde una
óptica de neutralidad, tratando de resolver el problema más que ganar.
 Busca que ambas partes se impliquen en el examen conjunto de cada una
de las propuestas aportadas en el proceso, confiando en su gran capacidad
de análisis y síntesis, así como también en la de la otra parte, si demuestra
honradez e inteligencia.
 Le encanta negociar, se encuentra como «pez en el agua», dominando per-
fectamente la comunicación verbal y no verbal, pretendiendo que los re-
sultados que se produzcan sean a largo plazo, para lo cual utiliza a fondo la
de contenidos
113

seleccionadas
creatividad.
 Tiene una visión de tipo generalista con una gran amplitud de miras y se
muestra flexible. Es inteligente y elimina todo tipo de prejuicios que puedan
distorsionar la esencia de los objetivos a negociar. Recordatorio Anotaciones
 Es tranquilo, seguro de sí mismo y equilibrado, no dejándose influir por el

poder o cargo que pueda ostentar el oponente y si el estilo o clima del proce-
so no es el apropiado. Con su gran personalidad y dominio de las técnicas de
comunicación logra que la otra parte pase a la situación de construir juntos.
 Se muestra firme en lo esencial, pero flexible en lo secundario, logrando
compromisos de lealtad, continuidad y responsabilidad, tratando que los
compromisos del acuerdo sean justos y equitativos.
 Transmite con precisión la información demandada por el adversario para
adecuarla al proceso, pero nunca la utiliza para manipular, al contrario, trata
de que sea un elemento de efectividad.
 Es muy respetuoso con el oponente y nunca intenta arrinconarlo, buscando
la posibilidad de ofrecerle una salida airosa, pretende con sus acciones y
comunicación eficacia pero sin herir a nadie.
Figura N°: 9: Estilo de negociación
Estilo Su objetivo Su perfil
• Firme, duro, Impetuoso y arrollador.

• Pretende llegar pronto al acuerdo.
• Emplea el poder y la fuerza como ele-men-
to motivador.
• Crea un clima de tensión.
Vencer en la • Sólo coopera si aceptan sus reglas de jue-
negociación a go.
costa de la otra • naliza cada argumento expuesto y pone
A
Impositivo
parte, su estilo objeciones.
es el de «gano • Es explícito, preciso y directo.
yo – pierde él»
• o muestra cansancio y dedica el tiempo
N
que sea necesario para negociar.
• Intimida con el lenguaje verbal y los ges-
tos.
• Habla más que escucha.
• Quiere la mayor parte del «pastel».
• Crea un clima de objetividad y cordia-
li-dad.
• Neutral e intenta resolver más que ganar.
Aportar todos
los medios • Capacidad de análisis y síntesis.
necesarios • Confía en la otra parte y busca acuerdos a
para encontrar largo plazo.
soluciones • omina las técnicas de comunicación y es
D
válidas para creativo.
Dirigente
satisfacer las
necesidades de • Es inteligente y elimina los prejuicios.
ambas partes. • No se deja influir y está seguro de sí mis-
El estilo es el mo.
de «ganarga- • irme en lo esencial, pero flexible en lo
F
nar» secundario.
• No manipula la información.
• Respeta al oponente y evita el herir.
Autor: Dassi, F. Martinez-Villanova, R. (2009)

ollo
nidos 114
nadas
¿Cuál es su estilo de negociación?
Camacho C. (2015, Abril 2). En su presentación El Arte de la Negociación con
di-plomacia, nos ilustra las diferentes principios básicos de sabiduría y negociación
torio Anotaciones de ser que el lector que ha llegado hasta aquí, se pregunte cuál será su tendencia
de estilo al entablar algún tipo de negociación, en su entorno profesional, como
en el familiar o social. Para ello le proponemos que analice y revise cada uno de sus
procedimientos en las negociaciones que usted realice.
de contenidos
115

seleccionadas

seleccionadas
SUGERENCIAS PARA NEGOCIAR CON ESTILOS INTERNACIONALES
Libro:
Recordatorio Técnicas de Negociación.
Anotaciones
Autor: Dassi F. Villanova, R. (2009).

Páginas: 267-274
Es posible que a lo largo de su vida profesional tenga que negociar con personas
de otros países, por tal motivo , nos hemos atrevido a recopilar una serie de indica-
ciones, recogidas de las experiencias comentadas por expertos negociadores, más
algunas nuestras, con relación al traro que hay que mantener de forma básica con
ellas.
En cualquier caso, no olvide que tanto los mercados internacionales, como las per-
sonas y su costumbres cada vez más tienden a ser homogéneas, motivado en una
gran parte por los conocimientos que tenemos los unos de los otros a través de los
poderosos medios de comunicación, que la sociedad posee actualmente.
Por esta razón las personas que deban negociar en esos entornos, primero deberán
actuar con las estrategias señaladas en la presente obra y en segundo lugar, adap-
tarlas a las peculiaridades del negociador y su lugar de procedencia.
El negociador nor europeo

La personalidad se caracteriza por ser muy serio y rígidos en sus planteamientos.
El clima que crean es el de cierta profesionalidad y neutralidad Escuchan más que
hablan. No se dejan influir por los sentimientos y las emociones. El trato que dan al
oponente es sumamente respetuoso.
Las motivaciones principales que buscan y les mueven a negociar son, las calidad y
la garantía de que el oponente cumpla exactamente las especificaciones acordadas.
Por su lado cumplen de forma escrupulosa en todo aquello que se comprometen.
Su forma de negociar está basada principalmente en que se ciñen directamente al
tema de negociación y al comenzar determinan claramente los objetivos, tiempo
de negociar, que puntos pueden flexibilizarse y cuáles no. Dan máxima informa-
ción sobre sus necesidades. No les gusta la manipulación ni el regateo.
Son excelentes negociadores pero poco flexibles, ya que su eficacia reside en la
alta preparación del proceso. No dejan ningún detalle al azar, son perfeccionistas
y está acostumbrados a procesos sistematizados. Sus argumentos son racionalistas y
una vez han puesto sobre la mesa los detalles de su oferta, se conceden poco mar-
gen de maniobra. No les gusta correr ningún tipo de riesgo, analizando cada una
de las partes de la oferta. Son muy estrictos a la hora de pedir garantías y quieren
contratos.
Les domina más la racionalidad que la impulsividad, por tanto, cuando se negocia
con ellos es aconsejable dejar constancia de los acuerdo por escrito, de forma clara
y precisa, remitiendo todo lo pactado dentro del plazo acordado, de lo contrario
desconfiar de nosotros.
En negociaciones importantes y como medida de tranquilidad para prevenir y re-
solver conflictos, sería conveniente pactar formas de arbitraje.
El negociador sur europeo

Su personalidad se caracteriza por son afables y sociales, gustando rápidamente
entablar relaciones más profundas y amistosas con sus oponentes. Hablan más que
escuchan. Son sensibles a las emociones y muy intuitivos. Les gusta defender su
cultura y costumbres. Son pacientes.
Sus motivaciones se mueven más hacia un equilibrio entre la comodidad y la con-
fianza, prefiriendo que sea la otra parte la que exponga primero sus propuestas,
para ver de qué forman pueden adaptar sus objetivos a ellas. Están dispuestos a
flexibilizar sus posturas, antes que entrar en tensión o conflicto.
La forma de negociar es tendente a ser cooperativo, evitando los debates prolonga-
ollo
nidos 116
nadas
dos. No suelen reparar con profundidad los procesos, confían en su personalidad
creativa. No le dan importancia al tiempo, pudiéndose prolongar la negociación
más de lo debido.
torio Anotaciones Curiosamente les gusta bastante el protocolo, pero con un ambiente de cordialidad
y calidez. Su forma de negociar es más de tipo emocional intentando apelar a los
sentimientos. Se dejan impresionar por argumentos efectistas y les gusta una buena
puesta en escena, así como las demostraciones. Prefieren comunicarse en su propio
idioma.
Son capaces de correr algún riesgo, apoyándose en el sentimiento de confianza que
les despierta la otra parte. Dan tanto valor al compromiso verbal como al escrito.
Son capaces de romper parte del compromiso, si las circunstancias cambian a favor
de sus intereses, en tal caso, hay que volver a negociar alguna parte del acuerdo
anterior.
El negociador oriental
Su personalidad está caracterizada por una gran exquisitez de las formas y trato con
las personas. El ambiente que crean es de gran tranquilidad y procuran que nada
puede distorsionar el proceso. Son desconfiados y hasta que el oponente no de-
muestre una gran profesionalidad, no bajan la guardia. Sus motivaciones para ne-
gociar se basan principalmente en la garantía, seguridad y una relación adecuada
entre lo que pagan y lo que obtienen. Esa garantía solo se la proporciona la imagen
que tengan del que está negociando con ellos, como es el prestigio y la dimensión
de la empresa u organismo que representan, así como las vinculaciones internacio-
nales y mercados que posean.
La forma de negociar es característica ya que, son grandes especialistas en negociar,
tanto de forma técnica como comercialmente. Son muy pacientes y a veces les do-
mina una cierta burocracia. Les gusta negociar en equipo, donde cada uno de los
componentes es especialista en un tema.
Desean negociar con las personas de más nivel en la empresa y que posean el máxi-
mo poder de decidir. Son duros y poco flexibles, prefieren negociar bajo proce-
dimientos establecidos de antemano. No se arriesgan fácilmente y piden muchas
garantías.
Prefieren contratos a prueba y una vez demostrado que la otra parte cumple las es-
pecificaciones, realizan complementarias negociaciones para acordar tratos a largo
plazo. Son muy protocolarios y cumplen con exactitud y puntualidad sus compro-
misos.
No les gusta correr riesgos, ni que les presionen. Cuando tienen que tomar deci-
siones prefieren meditarlas e implicar de forma colegiada a los componentes de su
equipo negociador.
Especialmente si se negocia con empresas u organismos chinos es recomendable
ser presentados por personas ya establecidos allí, cuidando las relaciones con las
autoridades a todos los niveles. Ser exquisitos con el protocolo y es habitual in-
ter-cambiar regalos en las visitas institucionales.
Tener paciencia es importante, la medida del tiempo es distinta, no dé por supuesto
nada y piense que cualquier proyecto tiene que contar con la aprobación de sus
superiores y de los diferentes organismos. Es recomendable llevar su propio intér-
prete de confianza.
Es aconsejable contar con la colaboración e intermediarios comerciales para el se-
guimiento de los procesos acordados. Los contratos escritos deben incluir cláusulas
de arbitraje como factor de seguridad y seriedad profesional. Si la negociación es
satisfactoria, pueden establecerse relaciones duraderas, suelden ser muy fieles.
El negociador norteamericano
La personalidad de estas personas es la de ser muy seguras de sí mismas. Son es-
pontáneos y desde el primer momento transmiten un alto grado de cordialidad
palpable. Le gusta que la otra parte se encuentre cómoda y confiada, por lo que
muestran un carácter sencillo y espontáneo durante el proceso.
Las motivaciones son principalmente de tipo pragmático, dan mucha importancia
al concepto del beneficio y rentabilidad. No les gusta la pérdida de tiempo una vez
finalizado se despiden rápidamente.
de contenidos
117

seleccionadas
Su forma de negociar se caracteriza por enfocar los problemas de forma positiva,
pero con firmeza, intentando ir directamente al grano para encontrar soluciones
válidas. Muestran las divergencias de forma sincera y sin manipulación, invitando al
oponente a que haga lo mismo, para intentar soluciones de salida. Recordatorio Anotaciones
Sus argumentos son presentados muy razonados y a veces de forma enérgica, basa-
dos en su seguridad y las propias experiencias. Gozan de habilidad negociadora y
les gusta medirse con oponentes que tengan sus mismas características. Confían en
su intuición y esa es la razón que no se preparen mucho. Toman las decisiones de
forma rápida. No les asusta correr algún riesgo, pero les tranquiliza negociar con
empresas que ofrecen garantías adicionales al objeto principal de negociación - pa-
quete. Cierran los acuerdos con contratos muy detallados y por escrito.
Es recomendable estar apoyado por asesores, dada la complejidad de la casuísti-
ca-legal de estos países. Repase cuidadosamente la negociación del contrato, preste
especial atención a las cláusulas de garantías, recuerde que la cultura del consu-
midor a reclamar exige una cobertura especial, según el tipo operaciones. Incluya
arbitrajes y cubra su responsabilidad civil
Como complemento final para negociar con otras culturas es bueno que cuanto
más tiempo se dedique a conocer las costumbres, particularidades y cultura del país
en que se vaya a negociar, mayor posibilidades de éxito se tendrá
Respete escrupulosamente el protocolo y tenga cuidado con el lenguaje no verbal
de las personas.
 Si domina el idioma del país logrará el respeto de la otra parte, ya que con-si-
derarán que es un signo de profesionalidad y de acercamiento a ellos. Si utiliza
intérpretes, asegúrese de que el contenido de su mensaje es entendido en la
forma que usted quiere. Igualmente a la inversa.
 Prepárese para negociones largas y sea comprensivo con las diferencias cul-tu-
rales. Intente que el resultado de la negociación esté siempre presidido por el
estilo ganar-ganar.
 Si desea hacer algún tipo de regalo, entérese de las costumbres del lugar, no
vayan a tomarlo con una falta de cortesía o intento de soborno.
 Recuerde que en toda negociación no se trata de ser ambiguo sino de utilizar
unas formas convencionales de comunicación que permitan mantener un clima
distendido y apacible, transmitiendo a la vez los objetivos de forma clara y sin
equívocos. Conseguir una buena relación personal es imprescin-dible, por ello,
la ética, ser paciente y perseverante a la vez que permitiré un cierto margen,
pueden conducir al éxito de los intereses de ambas partes.
 Es importante también, que en la preparación de sus negociaciones con estos
países, solicitar amplia información de ellos a través de organismos in-ternacio-
nales, de las embajadas y consulados, cámaras de comercio y ban-cos.
Todas las personas implicadas en procesos de negociación, se enfrentan a oponen-

tes que tiene distintos estilo de negociar. Normalmente hay dos tendencias de es-
tilos, uno de ellos se caracteriza por que las personas al negociar les mueven una
orientación de tipo pragmático. La otra tendencia de estilo, es la de los negociado-
res con una clara orientación de tipo humanista.
Podemos agrupar también y de forma resumida en cuatro clases, los estilos de ne-
gociar las personas, en función de su pensamiento y su forma de comunicarse entre
ellas. La forma de negociar con los imaginativos´´, es mediante la aportación de
argumentos con una gran carga de originalidad. Ofreciendo un abanico de alterna-
tivas nuevas de solución, apoyadas en las propias idea de ellos.
 La forma de “negociar con los funcionales”, es mediante referencias a las expe-
riencias pasada convirtiéndolas en argumentos sólidos que puedan ser proba-
dos.
 La forma de “negociar con los racionales” es mediante la utilización de la lógica
en los argumentos.
 La forma de “negociar con los narrativos”, es no dejándose avasallar, utilizando
con sutiliza un grado de firmeza.
Por experiencia le diremos que no existen fórmulas mágicas para tener éxito, pero
es posible tener si hacen lo indicado antes y, además, tienen en cuenta lo que seña-
ollo
nidos 118
nadas
lamos a continuación:
Elija un estilo que crea más apropiado, a veces a tomar el estilo contrario al opo-
nente da resultado.
torio Anotaciones  Hable más despacio y con más tranquilidad que ellos.
 No se deje amedrentar por amenazas o insultos. Ignórelos.
 No rechace en primera instancia, cualquier motivo que esgriman.
 Si es interrumpido en su intervención, deje que terminen lo que quieran decir,
retome la palabras dejando pasar unos segundos y haga un breve resumen de lo
dicho hasta ese momento.
 Todas sus respuestas deber ser enunciadas con positivismo, lógicas y razonadas.
 Sea firme pero no inflexible y no acorrale al adversario.
 Defienda sus propuestas con convicción y tenga paciencia.
 Recuerde que es importante, siempre que se pueda, crear un clima de confianza
y cordialidad.
Es posible que a lo largo de su vida profesional tenga que negociar con personas
de otros países. Por tal motivo, nos hemos atrevido a recopilar una serie de indica-
ciones. No olvide que tanto los mercados internacionales, como las personas y sus
costumbres cada vez más tienden a ser homogéneas.
El negociador nor europeo: Las motivaciones principales que le impulsa a negociar
son, la calidad y la garantía de que el oponente cumpla exactamente las especifica-
ciones acordadas.
El negociador sur europeo: Sus motivaciones se mueve más hacía el equilibrio en-
tre la comodidad y la confianza, prefiriendo que sea la otra parte la que exponga
primero sus propuestas, para ver de qué forma pueden adaptar sus objetivos a ella.
El negociador oriental: Sus motivaciones para negociar se basan principalmente
en la garantía, seguridad y una relación adecuada entre lo que pagan y lo que
obtienen. Esa garantía sólo se la proporciona la imagen que tengan del que está
negociando con ellos.
El negociador norteamericano: Las motivaciones son principalmente de tipo prag-
mático, dan mucha importancia al concepto de beneficio y rentabilidad. No les
gusta la pérdida de tiempo.
Como complemento final para negociar con otras culturas, es bueno que dedique
su tiempo a conocer las costumbres, particularidades y cultura del país en que se
vaya a negociar. Respete escrupulosamente el protocolo y tenga cuidado con el
lenguaje no verbal de las personas.
Prepárese para negociones largas y sea comprensivo con las diferencias culturales.
Intente que el resultado de la negociación esté siempre presidido por el estilo ga-
nar-ganar. Si desea hacer algún tipo de regalo, entérese de las costumbres del lugar,
no vayan a tomarlo con una falta de cortesía o intento de soborno.
ACTIVIDAD N.° 1
de contenidos

seleccionadas
de contenidos
119

seleccionadas
TEMA N.° 3: LA NEGOCIACIÓN BANCARIA Y LABORAL
Queremos advertir, antes de nada, que no es nuestra intención abordar el contenido

de éste capítulo de forma extensa, para ello ya existen excelentes manuales, lo que
pretendemos es a modo de conclusión, aportar unos conceptos básicos de negociación
bancaria y desarrollar un caso práctico (caso que fue real, pero que por discreción se
han modificado tanto las características como los personajes) que sirva como aplicación
de algunas de las nociones vertidas en este libro.
Las empresas deben considerar y abordar las negociaciones con sus respectivos bancos
de la misma forma de cómo lo realizan con sus proveedores y clientes habituales.
Por otro lado, la banca al plantearse sus relaciones con las empresas actúa como un
cliente para ellas, un ejemplo lo tenemos cuando capta recursos monetarios de las em-
presas a cambio de una remuneración en intereses. Por el contrario actúa como un
proveedor cuando es la empresa quien demanda recursos para financiarse.
3.1 EL ENTORNO DE LAS EMPRESAS EN LA NEGOCIACIÓN BANCARIA

En su libro Técnicas de Negociación, Dassi, F. Martinez-Villanova (2009), nos seña-
la que los directivos de empresa en sus relaciones con sus respectivos bancos han
experimentado un cambio radical en la última década, motivado en especial por
las siguientes variables:
• M
ayor competencia en el mercado financiero y la banca nacional al implantarse
y actuar entidades financieras extranjeras.
• M
ayor conocimiento y transparencia tanto de los procesos, como de los distintos
cargos por diversos conceptos que aplica la banca en general.
• U
na mayor preparación y formación profesional de las personas responsables
de los departamentos de finanzas en las empresas.
• C
ambio del papel de fuerza en la negociación por ambas partes, unos por poder
elegir distintos bancos que cubran o se adapten mejor a sus necesidades, los
otros, por un comportamiento más racional y flexible, puesto que su objetivo es
el de aumentar su negocio y no perder clientes.
Las anteriores consideraciones hacen que las empresas estén convencidas que cuan-
ta mayor preparación y tiempo dediquen a la negociación bancada, podrán conse-
guir mejoras sustanciales en las condiciones que le ofrecen y aplican los res-pectivos
bancos con los que habitualmente trabajan y ello redundará directamente en su
cuenta de resultados.
3.2 LAS NEGOCIACIONES DE MEJORAS SALARIALES

En algún momento de nuestra vida nos hemos visto en la necesidad de competir
por un puesto de mayor categoría en la empresa en que trabajamos o hemos acudi-
do a nuestro superior en busca de un aumento de sueldo o de un reconocimiento
por un esfuerzo superior al que se esperaba de nosotros, otras veces hemos solicita-
do un traslado o que se nos asignara un nuevo despacho. En fin, hemos intentado
lograr una mejorar laboral sea cual fuere.
Si está usted al cargo de un cierto número de subordinados, trabaja en el departa-
mento de recursos humanos o es empresario, se habrá encontrado en la posición
de acceder o denegar la solicitud de mejoras por parte de sus empleados.
Los dos supuestos citados se producen muchas veces a lo largo de nuestra vida labo-
ral y en muchos casos, jefe o subordinado, la trascendencia de esta negociación es
muy alta. Se trata de personas que trabajan juntas y que en consecuencia, deberán
intentar que la relación no salga perjudicada de la negociación.
No necesitamos recordarles la importancia de un ambiente laboral adecuado, no
obstante enunciaremos dos razones poderosas para tratar de que éste no se vea per-
judicado por una negociación mal levada. La primera es que si la empresa quiere
obtener resultados favorables necesita a su gente motivada y trabajando en un am-
biente laboral sano. La segunda se refiere al número de horas que empleamos cada
día en nuestro trabajo. Si hacemos cuentas y de las 24 horas del día deducimos las
dedicadas al sueño y los desplazamientos, aún en el hipotético caso de que coincida
con su familia en la comida del mediodía, cosa cada menos más infrecuente, sobre
todo en las grandes ciudades, descubrirá muy pronto que usted pasa más tiempo en
ollo
nidos 120
nadas
su trabajo que con su cónyuge y sus hijos.
En conclusión, necesitamos afrontar la negociación de mejora laboral con una
perspectiva de largo plazo, procurando que, sea cual fuese el resultado, la relación
torio Anotaciones personal quede lo más protegida posible.
Aspectos a contemplar de Jefe a un subordinado

A la hora de negociar deberemos considerar una serie de aspectos a observar para
uno de los participantes en la negociación laboral. Si su posición es la del jefe lo
siguiente:
1. En primer lugar trate de ponerse en la situación de su subordinado, reflexione

sobre sus motivaciones, necesidades, forma de ser, etc.
2. Para descubrir sus motivaciones de mejora le proponemos una sencilla clasifica-

ción en cuatro grupos:
a. Reconocimiento, para algunas personas, la mejora laboral, como disponer
de despacho cerrado o de coche de empresa, se entiende como un recono-
cimiento y esta idea le satisface tanto o más que la propia mejora. El mensaje
que captan es del tipo “mi empresa reconoce mi esfuerzo o mis resultados”.
b. Logro, en ocasiones, nuestros empleados se ha trazado un camino profe-
sional y si considera que sus progresos en la empresa no alcanzan las metas
propuestas intentará conseguirlas en otra empresa.
c. Beneficios materiales, es posible que su subordinado esté buscando benefi-
cios puramente materiales, sea porque es ambicioso o por requerimientos
personales como por ejemplo el nacimiento de un nuevo hijo o la necesidad
de sufragar una carrera universitaria fuera de su localidad.
d. Estatus, algunas personas necesitan sentirse mejores que sus compañeros,
conducir automóviles de mayor precio, volar en primera clase, utilizar ho-
teles de cinco estrellas o cosas parecidas. Estas personas intentará conseguir
mejoras en sus empresas que les lleven a un mayor estatus social.
Hemos catalogado en cuatro grupos las motivaciones de su subordinado,
comprender a cuál o cuáles de ellos pertenece nuestro empleado facilitará la
tarea de enfocar correctamente la negociación.
3. No importa si las motivaciones de su empleado son raciones o no o si difieren

mucho de las propias, para esta persona son importantes y la que orientarán sus
acciones dentro de la empresa, por lo tanto merecen una consideración. Puede
que, a su juicio, su subordinado no tenga razón, pero para él son sus razones y
éstas deben ser respetadas.
4. Posiblemente usted conoce bien a su empleado, pero aun así deberá es-cuchar-
lo con interés. Evite interrupciones, observe y escuche hasta el final y trate de
entender su posición. Dedíquele tiempo necesario. Si no puede dedicarle más
tiempo posponga la negociación para mejor momento, sin demorarla en exce-
so.
5. Prepare concienzudamente la entrevista, hágase las siguiente pregunta, ¿Conoz-
co bien a la personas ¿Cuánto tiempo lleva trabajando con nosotros ¿Estamos
satisfechos con su aptitud y con sus logros ¿Se encuentra en unas condiciones
correctas de trabajo, está subempleado ¿Qué progresos han realizado en la em-
presa, cual es la historial de ascensos o mejoras?
6. Finalmente analice las consecuencias analice las consecuencias de la negocia-

ción preguntándose aspectos como ¿Puede perder a un buen empleado? ¿Qué
puede ocurrir si me niego a sus pretensiones? ¿Cómo afectará el resultado de
esta negociación al resto de los empleados?
7. En cualquier momento sea asertivo.

de contenidos
121

seleccionadas
8. Aunque la hayamos situado en último lugar, el requisito más importante en una
negociación, de mejora de un subordinado es la ética. Adopte una posición
honesta evite todo tipo de engaño y, sobre todo, no caiga en la ten-tación de
recurrir a la manipulación. Frases como “recuerda lo que luche por conseguir Recordatorio Anotaciones
que la alta dirección te concediera tu puesto actual” o en lugar la mejora a unos
objetivos que sabe que el subordinado no podrá alcanzar, constituyen ejemplos
de manipulación.
Aspectos a contemplar de un subordinado a jefe

De igual forma deberemos considerar una serie de aspectos a observar en la nego-
ciación cuando la posición es de Subordinado.
1. Prepare concienzudamente su negociación, revise su historia en la empresa, sus

ascensos, últimos beneficios sociales, reconocimientos, etc.
2. Intente conocer el mercado laboral en su sector, sueldos, condiciones, benefi-

cios y otras características de las empresas competidoras. Algunas condiciones
son inherentes al puesto de trabajo. No tiene sentido que un médico demande
un sobresueldo porque puede infectarse de un paciente, el riesgo de contagio
es inherente a la profesión médica.
3. Intente ser objetivo. He aquí algunas preguntas a realizare. ¿Son mis requeri-
mientos incumbencia de mi empresa , ¿Tiene razón de ser en estos momentos
mi pretensión, por ejemplo, si usted decide enviar a sus hijos a Oxford en vera-
no para que mejoren su inglés, es posible que sus necesidades de ingresos sean
más altas, pero su empresa no tiene nada que ver con esto.
4. Escuche los contra argumentos de su jefe, intente separar los que obedecen a
causas reales de los meramente defensivos. Aquellos deben ser tratados, estos
último pueden quedar sin respuesta.
5. Evite los comportamientos negativos, tales como comenzarla reunión con pesi-
mismo o agresividad. Sonría y prepárese para obtener lo mejore la negociación.
6. Seas paciente, no sea desaliente ante la primera negativa, imagine que tiene que
vender un seguro de vida a un joven de 30 años, necesitará un buena dosis de
tenacidad
7. No olvide que su jefe seguirá siéndolo después de la negociación, así que, pase
lo que pase, no pierda la compostura, no diga o haga nada de lo que pueda
arrepentiré después.
8. Sea siempre asertivo, es decir, firme en sus peticiones pero nunca agresivo. Man-
tenga un cierto tono de cordialidad e incluso de humor. Logrará mayores éxitos
con esta actitud que con hostilidad.
9. Aporte cuantos más datos mejor, haga ver a su superior que su propuesta está
bien fundamentada, que no obedece a meros caprichos.
10. En algunos momentos procederá presentar un ultimátum a nuestro jefe, por
ejemplo cuando disponemos de una oferta alternativa y debemos decidir entre
quedarnos en nuestra empresa o elegir el cambio, pero, incluso en estos casos,
trate de no cerrarse puertas. Nunca sabemos que pasará en el futuro. Algu-
nas personas han retornado a antiguas empresas, incluso para ocupar cargo de
mayor responsabilidad que los anteriores es sin dudas estas personas supieron
dejarse una puerta abierta
ollo
nidos 122
nadas
La manipulación en los negocios laborales
La negociación del superior con el subordinado no es una negociación de igual a
igual, muy por el contrario, el jefe se encuentra cargado de ventajas, no solamente
torio Anotaciones las inherente al mando que le otorga su posición, sino también las derivadas de
su mayor cantidad de información, así como, al menos supuestamente, las relativas
a su mayor experiencia y preparación. Así pues, es fácil suponer que el superior
podrá sentirse inclinado, de manera consciente o inconsciente, a manipular a su
oponente.
Pero ¿a qué llamamos manipular? Podríamos definir la manipulación como una
forma de emplear medios sutiles para conseguir nuestros fines, estos medios pue-
den incrementar su virulencia hasta convertirse en chantajes emocionales, falseda-
des, etc. con el fin de generar miedo, vergüenza, u otros sentimientos parecidos en
la parte contraria, que ayudan al manipulador a conseguir sus fines.
La manipulación se da, básicamente, en las relaciones de poder desiguales

El manipulador intenta obtener siempre su beneficio aprovechando su relación y
no le importa cuales sean las consecuencias para el otro.
El propósito de este apartado es doble, preparar a su subordinado para defenderse
del jefe manipulador y, en el caso de que usted sea el superior, hacerle consciente
de conductas poco recomendables que se utilizan en mayor o menor medida y que
incluso algunas veces, se emplean por el bien de la compañía y no por el personal.
En cualquier caso, la manipulación es una conducta reprobable y que trae malas
consecuencias en el largo plazo.
He aquí algunas pautas del directivo del manipulador:
• D
e manera generalizada, recurre a sentimientos emocionales para sacar prove-
cho.
• R
ealiza amenazas, veladas o explícitas, y aprovecha el temor del subordinado
para conseguir algo.
• U
tiliza la promesa de manera habitual aun cuando no esté claro que podrá cum-
plirle.
• F
alsea datos para justificar posiciones. Por ejemplo hablando de unos beneficios
de la compañía muy inferiores a los reales, para justificar así unas condiciones
laborales peores o una carencia de inversiones.
• O
mite información que conoce y debería transmitir para sacar partido de la
ignorancia del subordinado.
• A
signa objetivos o responsabilidades que sabe que el subordinado no podrá
cumplir para que, de ésta manera, aquél esté en deuda con él.
• Culpabiliza al subordinado de quien se quiere aprovechar con razón o sin ella.
• S
e hace pasar por víctima con frases como “Cómo has podido hacerme esto a
mi” De esta manera infunde sentimientos negativos en su subordinado de los
que obtiene beneficios.
• H
acer parecer que la única realidad de un hecho es la propia. Es arrogante,
siempre tiene la razón.
• C
onsigue que el otro esté en deuda permanente con él. Se atribuye favores que,
en realidad, no son sino acciones propias de sus obligaciones dado su puesto en
la empresa.
• U
tiliza la necesidad de pertenencia enunciada por Maslow en su propio favor
atribuyendo al subordinado pautas ineludibles de comportamiento propias del
grupo al que pertenece. Por ejemplo: “tú eres un ingeniero, no puedes adoptar
esa postura más propia de un vendedor”
• E
ncuentran en el halago de otra manera de conseguir sus fines. La gran diferen-
cia entre el reconocimiento y el halago está en que en aquél es sentido, mientras
que éste último solo obedece a intereses de quien lo pronuncia.
• E
n ocasiones podemos vernos tentados a manipular y a veces lo hemos hecho
cuando éramos niños, lo que implica que en ocasiones, puede ser el empleado
quien manipule al superior. ¿Cómo lo hace el subordinado ¿…
• M
ediante la adulación. Halagando al superior para obtener algún beneficio pre-
sente o futuro.
de contenidos
123

seleccionadas
• S
obrevalorando su propia aportación a la empresa para hacer ver que, la or-ga-
nización o el propio jefe, les deben algo.
• Aprovechando
de las debilidades del superior y ofreciéndoles cobertura a cam-
bio de algunas ventajas…… Imaginemos un directivo que no conoce un Recordatorio
de- Anotaciones
terminado idioma y un subordinado que lo habla perfectamente se ofrece a

traducirle, aparentemente como parte de su trabajo, pero que después ob-tiene
provecho de ese “favor”.
Ya conocemos las pautas, podríamos incluso hablar de los orígenes del problema
¿Por qué mi superior es un manipulador o mi subordinado?.
Sin duda este comportamiento obedece a causas internas, seguramente provienen
de una infancia en la que se produjeron carencias afectivas, repercusiones de pro-
blemáticas de los propios padres o motivos similares, pero no es un propósito como
profesionales de psicología. Sabemos que el fenómeno de la manipulación existe,
se presenta a nuestro lado, quizás con bastante frecuencia. Sabemos que todos po-
demos ser un poco manipuladores. Para algunos la manipulación responde al viejo
patrón de que el fin justifica los medios. Identificar estos patrones ya es un buen
comienzo, tanto para dejar de hacerlo, si nos hemos descubiertos como ma-nipula-
dores, como para conseguir no ser manipulados.
¿Cómo defendernos de la manipulación?

Es posible que en alguna ocasión nos podamos encontrar con algunas situaciones
descritas por lo que nos preguntamos ¿cómo defendernos de los manipuladores?
He aquí unas cuantas pautas:
• O
bserve antes de juzgar, observe y aprenda, dude de su apreciación antes de
llegar a una conclusión, sólo cuando tenga las ideas claras elabore un jui-cio. Si
se encuentra frente a un manipulador tendrá que tomar medidas.
• S
ea asertivo, aprenda a decir no, pero hágalo sin agresividad. En este libro en-
contrará algunas pautas para mejorar su asertividad. Pero existen muy buenas
publicaciones en el mercado dedicadas a esta habilidad, y caso de no verse nece-
sitado de mayor ayuda no tenga vergüenza ni prejuicios para ponerse en manos
de un terapeuta.
• N
o comience una guerra contra el manipulador ni trate de usar sus mismas
armas, el resultado será un espiral de violencia psíquica y además, si se rompe la
cuerda lo hará por la parte más débil, es decir, por la suya.
• N
o deje que la frustración generada por el manipulador invada su vida personal
o influye a su carácter o a su autoestima. Usted es una persona normal, digna de
respeto, el insano es él. Usted solo ha tenido mala suerte, así que cuando pueda
intente cambiar su posición dentro de la empresa vía ascenso o cambio de de-
partamento. Si llega a ascender por encima del manipulador olvide los rencores
personales y actúe de manera profesional a la hora de tomar decisiones, vivirá
mucho más feliz y mejorará la gestión de su empresa.
• S
i todo falla, piense que el mercado laboral es muy amplio. Puede ser momento
de realizar un cambio de empresa y de ganar calidad de vida y perspectivas pro-
fesionales. Conocemos a más de un empleados forzado a uno de estos cambios
que un par de años después afirman: “¿Por qué no lo hice antes”.
ollo
nidos 124
nadas
TEMA N.° 4: COACHING APLICADO A LA NEGOCIACIÓN
El coaching aplicado a la negociación tiene su razón de ser cuando, por medio de ne-
torio Anotaciones
gociadores sénior o de un profesional del coaching, se desea formar y explotar las ha-
bilidades personales de negociadores con menor experiencia o junior, con el objetivo
de lograr un equipo negociador robusto y capaz de alcanzar las metas que se marquen.
Uno de los errores más comunes que suele cometer el negociador sénior convertido en
coach de un equipo de negociadores es «tomar partido», es decir, involucrarse más allá
de lo que debe ser la posición de entrenador, que no es hacer, sino formar y motivar
para que otros hagan por ellos mismos.
Relacionando la negociación con el deporte, un coach, el entrenador:
 No juega por sí mismo el juego, al menos no de la misma forma que los jugadores.
 Se mantiene en la banda (al margen), mientras que los jugadores juegan el partido.
Algunas veces aprenden más de sus derrotas que de sus victorias
En su libro Técnicas de Negociación, Dassi, F. Martinez-Villanova (2009), nos detalla
que por razones obvias, si el coach es un profesional del coaching este riesgo es menor,
ya que es muy posible que no domine los conocimientos y las técnicas de las negociacio-
nes y le será más difícil involucrarse en exceso en dicho proceso.
4.1 EL MODELO INFINITO DEL COACHING

Cuando se desea aplicar la técnica del coaching a la negociación, el coach debe
asumir la responsabilidad, el rol, de guiar a cada uno de los negociadores júnior
hacia el logro de los resultados a través de un proceso continuo de descubrimiento
de sus propias fortalezas y debilidades, así como las estrategias para reforzar unas y
paliar las otras.
Por consiguiente, el entrenador del equipo deberá conocer de los negociadores
júnior:
 Quiénes son.
 Qué pueden hacer.
 Qué no pueden hacer.
 Cuáles son sus objetivos.
 Cómo puede ayudar a alcanzarlos.
Una de las fortalezas que tiene la aplicación de esta técnica a la negociación es que
puede adaptarse fácilmente a:
 Los negociadores júnior que van a ser entrenados. Es necesario conocer a las
personas con las que se va a trabajar.
 Cada situación en particular. Sin olvidar que el éxito no está garantizado siem-
pre en todo momento y lugar.
 A los recursos que se posean en cada momento.
En síntesis, un verdadero entrenador que desee implementar un proceso de coa-

ching a un equipo de negociación, debe sentir como satisfacción principal el éxito
de los otros, no el de sí mismo.
Es conveniente diferenciar que no es lo mismo aplicar esta técnica a un individuo
que a un equipo. La clave, cuando se realiza a un equipo, es tener muy presente
que está formado por individuos. Parece una obviedad, pero no lo es. Un equipo
no conforma una estructura monolítica que responde de forma unívoca a los estí-
mulos; muy al contrario. El éxito del proceso estriba en la combinación adecuada
de las fortalezas de algunos individuos para paliar las debilidades de otros en una
mescolanza que robustezca al conjunto y lo haga más efectivo en el logro de los
objetivos comunes.
El resultado, cuando es exitoso, es que el nivel de excelencia alcanzado por el equi-
po supera siempre al individual de cada persona tomada aisladamente.
Por último, no se debe olvidar que los equipos están formados por personas, y que
se deben considerar las habilidades de las mismas como miembros de un equipo al
tiempo que como individuos. El modelo infinito del coaching.
de contenidos
125

seleccionadas
El coaching es un proceso que nunca finaliza en su desarrollo. No tiene un punto
de partida y uno de llegada predeterminados.
No obstante, se debe definir una base de partida, una plataforma que sirva para
efectuar un diagnóstico inicial que permita determinar dónde se está y cuál esRecordatorio
el Anotaciones
siguiente paso que se ha de dar.

Los pasos que se deben seguir en la aplicación del modelo infinito son:
1. Determinar los valores del negociador hoy (donde está como persona).
2. Determinar los objetivos personales y sus expectativas.
3. Diseño de un plan para lograr dichos objetivos.
4. Desarrollo - implementación del plan.
5. Evaluación del resultado.
6. Retroalimentación, y vuelta a empezar de nuevo.
Determinación de valores
En este paso, lo esencial es determinar cuáles son las habilidades cognitivas y emo-
cionales que el negociador posee. Cuáles son sus fortalezas y debilidades tanto a
nivel formativo (profesional) como de actitud y grado de satisfacción.
Objetivos: En definitiva, como punto de partida, se debe hacer un retrato del ne-
gociador, que se irá modificando durante el proceso, ya que la aplicación de este
modelo es dinámica y, por tanto, induce cambios en los estados del individuo.
Determinar los objetivos personales y sus expectativas

Aquí se debe determinar si los objetivos y las expectativas del negociador son me-di-
bles, alcanzables, realistas, respecto el objetivo en sí y en el horizonte temporal para
lograrlo.
Es importante no caer en extremos, ni fijar objetivos o expectativas demasiado
elevados, ni demasiado pesimistas. Es un hecho refrendado en la práctica que el
marcar objetivos altos pero alcanzables y realistas es mucho más productivo para la
persona que tener unos objetivo de perfil bajo. Quién sale a empatar un partido,
lo suele perder.
Diseño de un plan para lograr dichos objetivos

Se deben combinar las habilidades profesionales y personales para trazar un plan
de actuación. Para ello, el coach debe dotarse de una metodología de dinámica de
grupos que facilite que cada persona enmarque sus propios objetivos al tiempo que
se vayan poniendo de manifiesto los del equipo.
Para la monitorización de las pautas por parte del coach, se deben determinar los
puntos clave del plan y sus fases de desarrollo. Con ello es ppsible iniciar una apro-
ximación a los negociadores para que potencien con dicho plan sus habilidades
personales y profesionales.
La experiencia del coach en esta fase es crítica, ya que un diseño erróneo o no asu-
mido de forma efectiva por las personas que participan en el proceso puede te-ner
efectos muy negativos para el equipo.
Desarrollo - implementación del plan

La toma de acciones así como la realización de cambios en función del resultado
de cada acción es la forma de implementar el «desarrollo». Se debe interactuar con
los objetivos fijados y, sin perder el hilo conductor del plan, realizar los ajustes que
permitan ir logrando los hitos señalados.
Lo importante no es tener la razón, sino que nos la den. De ahí que rehuyamos de
posicionamientos rígidos. Hay que ir logrando los hitos, ya sea de forma directa o
inducida.
Evaluación del resultado

A los efectos de evaluar los resultados, podemos convenir que:«... lo que no se pue-
de medir, no se puede cambiar», y cambiar para mejorar, se entiende. Por consi-
ollo
nidos 126
nadas
guiente, en esta etapa se ha de comparar de forma objetiva los resultados de cada
interacción, el logro de determinados hitos, sobre la base del plan diseñado.
Todo ello con el fin de corregir desviaciones y actitudes negativas y reforzar el valor
torio Anotaciones de las positivas como estímulo.
Retroalimentación
En esta etapa, que no es la final, se debe mantener el foco en lo conseguido v redi-
rigir de nuevo todo el proceso de forma continuada
Cuándo se acaba un proceso de coaching para negociadores

La respuesta a esta pregunta no es siempre fácil o inmediata, dependerá de si se
ha realizado a través de un negociador sénior experto en negociación y sobre todo
en coaching para, negociadores, o si se ha recurrido a la ayuda profesional de un
coach.
Las dos vías tienen un elemento común: la evaluación objetiva del número de hitos
y logros alcanzados, su consistencia y el cambio efectivo en las habilidades persona-
les y profesionales de los negociadores objeto del coaching.
En cualquier caso, elcoaching para negociadores nunca [Hiede ser un proceso
«eterno».
¿Cómo evaluar el éxito de una sesión de coaching?

El modelo del coaching ayuda en la etapa de retroalimentación a discernir el mayor
o menor éxito del proceso, pero una sencilla fórmula de evaluación es dar respues-
ta a las siguientes cuestiones:
Existe reciprocidad y comunicación mutua
Los negociadores objeto del coaching hablan más que el entrenador (60/40).
La comunicación se da en dos direcciones, es decir, existe emisión y recepción por
parte del coach y los negociadores participantes.
La atmósfera creada es respetuosa en las formas
Se están gestionando bien las emociones. Las personas hablan y expresan ideas
contrapuestas de forma educada, sin exasperaciones.
Se da validez a los puntos de vista de los participantes, aunque no se com¬partan.
Se focaliza la sesión en la búsqueda de soluciones
No se buscan culpables, no se fabrican excusas autojustificadoras.
No se pierde el foco de los objetivos y no es necesario volver una y otra vez a recor-
darlos; están presentes en todo momento y el grupo se dedica a conseguirlos. No
hay «despistes».
Se evidencia una estructuración en la sesión
Han desaparecido las reacciones «explosivas» y las exposiciones de los negociadores
transcienden desde una idea base. No se trata de una «tormenta de ideas», sino que
se evidencia una meditación del objetivo final que subyace en cada intervención.
Se mantiene el control de la sesión
El coach debe mantener el control de la sesión, impidiendo derivas y pérdidas de
concentración y motivación.
En caso de que se perciba una pérdida de control, se deben introducir cuestiones
nuevas que faciliten refocalizar las cuestiones. La idea es simple, cuando uno hace
una pregunta, otro debe responder.
Dedicar una sesión por objetivo, no más
El coach ha de evitar a toda costa que el equipo o alguien del equipo (es lo más
habitual) «toque el tambor», es decir, se pierda en nimiedades que deben ser obvia-
das, ya que en caso contrario es fácil que se pierda la retroalimentación imprescin-
dible con las acciones que se estén desarrollando en la sesión.
Comprobar que se produce un cambio de comportamiento

El coaching persigue un cambio positivo de comportamiento. Es necesario confir-
mar que ello se produce, pues si sucede lo contrario es que algo no se está haciendo
bien. En ese caso es imprescindible reflexionar y modificar el enfoque de la sesión.
de contenidos
127

seleccionadas
4.2 El coaching según los tipos genéricos de negociadores
El modelo del coaching y, por tanto, su aplicación práctica debe saber identificar y
gestionar los diferentes tipos de personalidades que haya en el equipo de negocia-
dores. Qué estrategias básicas usaremos con cada una de ellas para reconducirRecordatorio
su Anotaciones
actitud al objeto de que el proceso sea efectivo a nivel individual y de equipo.
El desmotivado
Hay que comprobar que realmente está desmotivado y que no es una «pose», y
averiguar qué parte de su trabajo como negociador le gusta más y le recompensa
anímicamente.
Trabajemos las preguntas y los hitos basándonos en sus preferencias emotivas y lo
«bombardearemos» a preguntas, ya que de la cantidad de las mismas podremos
focalizar y gestionar mejor sus intereses. A todo el mundo le interesa algo.
El que lo sabe todo

Para reconducir su actitud, nos focalizaremos en los logros de los demás miembros
del equipo de negociadores.
Si esto no funcionase, le «bombardearemos» a preguntas hasta que se haga eviden-
te para él mismo que «nadie sabe más que todos juntos», ni siquiera él. Lo haremos
con tacto para no herir su sensibilidad.
El arriesgado
Ser arriesgado en sí mismo no tiene por qué ser una remora, se ha de buscar cómo
orientar ese empuje, esa creatividad del negociador hacia un comportamiento razo-
nable, pero sin perder la «chispa» intrínseca que conlleva esta personalidad.
Profundizar en elementos cuantificables y evaluar por medio de técnicas de escena-
rio puede ayudar a reconducir esa energía vital.
Llevar a la persona a temas y áreas en las que le falte base de conocimiento empírico
para evidenciar que el asumir riesgos excesivos por sistema puede conducirle a más
de un fracaso.
Probar situaciones que le hagan errar y evaluar las medidas correctivas que se debe-
rían haber considerado previamente.
El verdadero experto
Suelen ser negociadores que cuentan con una gran experiencia profesional y emo-
cional, que implícitamente creen que poco o nada pueden ya aprender. En ese
caso, reconozcamos la evidente aportación que puede hacer al equipo y hagamos
que se sienta «experto» y «mentor» del grupo.
Enfaticemos el trabajo en equipo y su implementación al objeto de que se sienta
partícipe y hasta responsable de los logros del grupo.
No nos enfrentemos a él, nuestro primer objetivo será conseguir su complicidad
como «ayuda» a otros. El reconocimiento siempre es motivador en sí mismo.
La «prima dona» y el «superstar»

Para reconducir esta personalidad ansiosa de protagonismo focalizaremos el tra-
bajo en equipo del resto de negociadores. Extremaremos la dinámica de grupos e
intentaremos paliar el protagonismo mediante la interactuación colectiva.
Debe quedar claro que el coach de algo sabe más que «la prima dona», de algo
que es objeto de dicho coaching; en caso contrario, puede dinamitar las sesiones y
dificultar el logro del equipo.
Ofrecerle retos constantes que le permitan ponerse a prueba; y si el resultado es
bueno para él y para el grupo, reconozcámoslo sin caer en favoritismo respecto al
resto del grupo.
Conviene cultivar sus cualidades de liderazgo. Si realmente las tiene, estaremos
ante un superstar, y reforzar sus valores y comportamientos será muy positivo para
todos, pues el grupo encontrará en él un «líder natural».
ollo
nidos 128
Actividades Autoevaluación UNIDAD IVObjetivos
Diagrama
: DISTINTAS
Inicio
FORMAS DE NEGOCIAR

nadas

seleccionadas
torio Anotaciones
EL DESARROLLO DE UN EQUIPO
Libro:
Recordatorio Coaching
Anotaciones
Auto: Whitmore J. (2008)

Páginas: 156 - 161
Hemos comenzado a considerar las maneras de entrenar a un equipo para mejorar

su desempeño, pero ahora necesitamos comprender algunos aspectos de la diná-
mica del desarrollo de equipos, afín de obtener lo mejor de sus miembros. En este
caso, he usado un modelo simple en tres etapas, donde cada etapa es fácil de enten-
der y reconocer para la mayoría de los equipos. Existen modelos más complejos y
refinados pero, según mi experiencia, tienen menos aplicación práctica.
Teniendo en cuenta todos los objetivos de este modelo, la cantidad de miembros
del equipo puede fluctuar entre unos pocos y la población de un país. Los equipos
de más de quince o veinte miembros es probable que constituyan sub equipos, pero
ya se trate de un equipo o de un sub equipo, ciertas características siguen siendo
las mismas.
LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

El modelo que empleo se combina bien con el ejercicio de las cualidades de un
equipo, ilustrado en el capítulo anterior. Por ejemplo, de acuerdo con las opiniones
de esos miembros podemos decir con seguridad que un equipo eficaz de alto des-
empeño debería estar dotado de: Apoyo, confianza, paciencia, compromiso, humor
compatibilidad, cooperación adaptabilidad, amistad, coraje, entusiasmo, generosi-
dad. Un equipo que se pueda calificar con un diez en cada una de estas cualidades
sería sin duda excepcional y de alto desempeño. Entonces, como se puede desarro-
llar un grupo con estas con estas características? Algunas personas dirían que con
la química adecuada y mucha suerte. Quizás otras no estén tan con-vencidas de que
sea un equipo tan maravilloso porque creen que un poco de fricción y competencia
interna generan un buen desempeño. Quienes creen eso, nunca han visto nada me-
jor. No obstante, aun cuando sean escasos tanto en la empresa como en el deporte,
estos equipos existen.
Suerte o discernimiento
En el pasado, los equipos de alto desempeño a menudo se formaban por azar, pero
algunos se han desarrollado a fuerza de comprensión y esfuerzos de los miembros
y su líder. Uno de estos grupos fue el equipo británico de hockey sobre hierba que
ganó la medalla de oro en los Juegos Olímpicos de Seúl en 1988. Su coach y en gran
medida el responsable del desarrollo del equipo fue David Whitaker con quien
ahora trabajo en estrecha relación en las empresas. Whitaker dijo del equipo: “Se
convirtieron en una unidad armoniosa y dinámica, sin negar los talentos individua-
les especiales que aportaba cada jugador”.
ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN EQUIPO

El primer requisito de un líder de un equipo es que comprenda las tapas a través
de las cuales se desarrollará el grupo; de este modo podrá alentar y acelerar el pro-
ce-so. Si llamamos fase de COOPERACION al estado ideal del equipo, como defini-
ríamos las dos etapas que tiene que atravesar el grupo antes de llegar a eso, si llega?
Inclusión
La primera es la etapa de INCLUSION, ya que es aquí cuando las personas de-
ter-minan si son miembros del equipo, y si se sienten como tales. En esta fase son
co-munes la ansiedad, y la introversión, pero en algunos individuos pueden apare-
cer encubiertas por conductas compensatorias opuestas. La necesidad de acepta-
ción y el temor al rechazo son muy notorios, quizás en su infancia hayan tenido la
de contenidos
129

seleccionadas
experiencia de que sus padres se mudaran de domicilio y tuvieran que ingresar en
una escuela nueva rodeados de extraños. En este caso, pueden recordar bien sus
sentimientos: la sensación de separación y la necesidad desesperada de encontrar
un amigo, un solo amigo, para ser como los otros, sentirse incluidos y apreciados.
En esta etapa, es posible que los miembros del grupo no sean intelectualmente
muy productivos, ya que estarán concentrados en sus preocupaciones y necesidades
emocionales.
Si hay un líder grupal designado, los miembros acudirán a él en busca de acepta-
ción y guía. Necesitan ponerse de acuerdo y tratarán de adaptarse. El estilo y el
ejemplo que el líder establece en esta fase son importantes porque rápidamente
se convierten en la norma aceptada del grupo. Por ejemplo, si el líder muestra
apertura y franqueza, y no oculta sus sentimientos, ni siquiera sus debilidades, los
otros tratarán de imitarlo y quedará establecida una práctica de las buenas relacio-
nes. Este es un momento de experimentación, y un buen líder tratará de abordar y
satisfacer las necesidades individuales, de modo que el grupo en su conjunto pueda
progresar. Por fortuna, para la mayoría de las personas, esta fase dura poco, pero
algunos individuos pueden requerir semanas o meses para sentirse parte del equi-
po. Aquellas personas que en la infancia han desarrollado una fuerte sensación de
seguridad y esta es frecuente entre los individuos que llegan a ocupar puestos de
liderazgo pueden ser tolerantes y apoyar a las que no fueron tan afortunadas.
Afirmación
Cuando la mayoría del grupo se siente incluida, comienza otra fase, la de la AFIR-
MACION individual. En este momento, empieza a manifestarse el poder y se extien-
den las fronteras. Los animales lo hacen: los machos marcan su territorio y ningún
oponente se atreve a entrar el él. Esta es la etapa en la cual se establece la ley del
más fuerte. El término empresarial culto para definir esto es el establecimiento de
los roles y funciones, pero a menudo las palabras son más sutiles que las acciones.
La competencia dentro del equipo es intensa, lo cual incluso puede conducir a un
desempeño individual excepcional, a veces a expensas de los otros. Es una fase en
la cual las personas se ponen a prueba y descubren sus fuerzas, y el equipo puede
compensar en productividad lo que le falta en cohesión.
Esta es una etapa del desarrollo importante y valioso, pero también puede resultar
difícil para el líder. Hay desafíos al liderazgo. Los miembros del equipo pueden
descubrir que están en desacuerdo con el líder. Necesita ejercer su voluntad in-
ternamente, para poder aplicarla fuera. Un buen líder grupal ofrecerá responsa-
bilidades y alentará a los miembros a asumirlas para satisfacer con eso sus nece-
sidades de afirmación. Es muy importante que el líder permita los desafíos, pero
lamentable-mente muchos líderes se sienten amenazados por ellos, se atrincheran
y afirman su propia autoridad para controlar el proceso. Esto requiere una acción
equilibradora.
Las personas que conducen grupos de entrenamiento de cinco días a menudo ex-
perimentan esta fase como la “muerte del líder”. Por lo general, se inicia en la tarde
del segundo día, pero un buen líder logra “resucitar” al tercer día, si esta fase coin-
cide con la visita de un expositor externo, quizás éste reciba un trato muy duro por
motivos aparentemente insignificantes. Todo esto es un aspecto necesario, incluso
sano, de la dinámica grupal, pero a menudo la interacción permanece encubierta
por salvar las apariencias, y los miembros necesitan más tiempo para evolucionar.
Como se ha dicho, un equipo que pasa por esta etapa puede ser muy productivo,
lo que quizás impida el reconocimiento de un potencial aún mayor. En realidad, la
mayoría de los equipos empresariales o deportivos pocas veces van más allá de esta
fase, tal vez porque hasta allí ha llegado nuestra sociedad industrial en Occidente.
Por lo tanto, para ir más allá de este límite hay que superar la norma, pero con el
coaching no es tan difícil de lograr como se suele creer.
Cooperación
Consideramos algunas de las características más positivas en la fase de COOPERA-
CION de un equipo. Con esto no quiero decir que en un equipo haya un dinamis-
mo y creatividad constante. De hecho, uno de los peligros en la etapa de la COOPE-
RACION es el énfasis excesivo en el equipo, que se vuelve demasiado cómodo y no
permite ningún disenso. Los equipos más productivos son muy cooperativos pero
conservan un cierto grado de tensión dinámica que los mejores líderes de equipo
tratan de preservar.
ollo
nidos 130
nadas
Esta figura (10) muestra, entre paréntesis, otra serie de denominaciones para la
misma secuencia de desarrollo del equipo, y también algunas de sus principales
características distintivas.
torio Anotaciones
Figura N° 10 Características de desarrollo de equipo:
Etapa de desarrollo Jerarquía de las necesi-

Características
del equipo dades Maslow
COOPERACION Energía dirigi-

(ejecución) Interde- da hacia fuera,
Autorrealización
(establecimiento de pendiente a las metas
las normas) comunes
AFIRMACION
Energía con-
(ambiente caldea- Indepen- centrada en la Autoestima Estima
do) diente competencia del otro
interna
Energía
INCLUSION dirigida hacia
Depen- el interior,
(formación) Pertenencia
diente dentro de los
miembros del
equipo
Autor: Dassi, F. Martinez -Villanova, R. (2009)
Por ejemplo, si un equipo está en la etapa de la COOPERACION, y uno de sus

miembros tiene un mal día, los otros le brindarán su apoyo. Si se encuentra en la
fase de la AFIRMACION, el resto puede celebrar en silencio la caída del competi-
dor. Y si está en la etapa de INCLUSION, serán pocos los que se den por enterados
y se preocupen por él.
Por otro lado si un equipo está en la fase de la COOPERACION y uno de sus miem-
bros logra un triunfo personal, el resto se unirá a la celebración. Sin embargo, si el
equipo está atravesando la etapa de la AFIRMACION, el resto puede sentir envidia.
Y si se encuentra en la fase de la INCLUSION, los otros podrían sentirse amenaza-
dos.
Jerarquía de las necesidades de Maslow. Hemos considerado ampliamente el mo-
delo de Maslow, y las tres necesidades superiores en el desarrollo individual coinci-
den con el modelo de desarrollo del equipo. Un equipo de individuos que se han
realizado por esfuerzo propio si se pueden encontrar llega rápidamente a la etapa
de la COOPERACION y logra resultados sobresalientes. En cambio, un equipo de
personas que buscan la autoestima puede tener un buen desempeño en forma in-
dividual, pero tendrá una tendencia a hacer las cosas a su manera. Los individuos
que buscan la estima de los otros competirán intensamente entre sí: algunos mos-
trarán un desempeño brillante, y otros – los perdedores – fracasarán. Un equipo
de personas que tienen una necesidad de pertenencia tratará de ser complaciente y
exageradamente servicial, en las palabras más que en los hechos.
Desde luego, las divisiones entre estas tres etapas son difusas superponen. Además,
las posiciones y el estado del equipo pueden fluctuar cuando cambian alguno de
sus miembros.
Macrocosmos
No obstante, pocos lectores dejarán de reconocer estas etapas y sus característi-
cas en su propia experiencia, en el trabajo o en el deporte. En el macrocosmos,
tene-mos algunos ejemplos desafiantes, como el de la sociedad industrial en Occi-
dente, que supuestamente estaría atravesando los últimos días de la etapa de AFIR-
MA-CION, con algunos primeros signos de COOPERACION (la preocupación por
de contenidos
131

seleccionadas
el medio ambiente, el desarrollo de la integración europea). El colapso del imperio
soviético fue el resultado inevitable del intento de imponer la COOPERACION en
una sociedad, sin permitir el desarrollo orgánico a través de las etapas previas. Y los
intentos de modificar el mapa en Europa oriental y otros lugares del planeta Recordatorio
son Anotaciones
manifestaciones de un retorno circunstancial a la fase de INCLUSION. Para algu-
nos, incluso la SUPERVIVENCIA y la SEGURIDAD están en primer plano.
Por lo tanto, si aceptamos la idea de que este desarrollo es común en términos
generales a los equipos de todas las formas y tamaños, no sorprende que podamos
resistirnos y retardar el desarrollo de un equipo, o que podamos alentarlo y acele-
rarlo.
COOPERACION
AFIRMACION
INCLUSION
¿De qué manera puede el coach facilitar/ acelerar este proceso?
Los equipos actuales

Se podría decir que al comienzo del Siglo XXI es todavía más difícil obtener lo me-
jor de un equipo. Esto se debe, entre otras razones, al hecho de que:
• L
as personas ya no pueden trabajar en grupos establecidos, sino que están for-
mando continuamente nuevos equipos.
• A
lgunos equipos están desplegados a través de las fronteras geográficas, sus con-
tactos son más infrecuentes y más problemáticos.
• L
os equipos tienen menos tiempo que antes para reunirse, formarse y respon-
der a un desafío empresarial.
• Los mismos desafíos empresariales son de mayor complejidad.
• N
o todos los grupos de personas que colaboran necesitan estar en un equipo
para lograr sus objetivos.
Por consiguiente el papel del coaching es de suma importancia para ayudar a las
personas a trabajar bien juntas. Por ejemplo, puede ayudar a establecer cuando es
necesario formar un equipo. Tanto los grupos como los equipos son estructuras
válidas para trabajar, y el coaching se aplica a ambos.
TAREA ACADÉMICA N.° 2

de contenidos

seleccionadas
ollo
nidos 132
Actividades Autoevaluación Diagrama
UNIDAD IVInicio
Objetivos
: DISTINTAS FORMAS DE NEGOCIAR

nadas
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV
seleccionadas
torio Anotaciones
Ecoaching: El coaching es una relación profesional que ayuda a las personas a producir
resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, negocios y organizaciones. A través de
un proceso de coaching el cliente profundiza su aprendizaje, mejora su desempeño y
enriquece su calidad de vida. Para ser coach la persona debe trabajar tres aspectos fun-
damentalmente: su esencia, los conocimientos y su capacidad de llevarlos a la acción.
Senior: Se le llama Senior a los profesionales con mayor grado de experiencia dentro
de una organización, no sólo en recursos humanos sino en toda la estructura organiza-
cional. Para una mejor definición y descripción de los puestos de trabajo, y estrategias
la utilización de estas categorías se convierte en una herramienta fundamental del espe-
cialista en recursos humanos.
Junior: Profesional con menor experiencia, formación y complejidad de tarea. Por
ejemplo un joven profesional o estudiante que recién empieza a trabajar en Marketing
con tareas acordes a su experiencia es un junior. Se aplica al nombre de una persona
que es más joven que otra de la misma familia que tiene el mismo nombre, especialmen-
te cuando el nombre del hijo es el mismo que el del padre
Habilidades: La habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta
una persona para llevar a cabo y por supuesto con éxito, determinada actividad, trabajo
u oficio. Casi todos los seres humanos, incluso aquellos que observan algún problema
motriz o discapacidad intelectual, entre otros, se distinguen por algún tipo de aptitud.
Subordinados: Es un término de origen latino que se refiere a la relación de dependen-
cia entre un elemento y otro. Existen diferentes tipos de subordinación o de sujeción
a algo, por ejemplo: al mando, el dominio o la orden de alguien. Siempre la subordi-
nación implicará una situación de dominación que podrá ser simbólica o bien formal
Directivos: Se aplica a la persona que forma parte de un conjunto de personas que go-
biernan, mandan, rigen o guían un grupo o una cosa
Manipulacion: Manipulación es la acción y efecto de manipular (operar con las manos
o con un instrumento, manosear algo, intervenir con medios hábiles para distorsionar
la realidad al servicio de intereses particulares). Intervenir con medios hábiles y, a veces,
arteros, en la política, en el mercado, en la información, etc., con distorsión de la ver-
dad o la justicia, y al servicio de intereses particulares
Estilo: Tiene su origen en el término latino stilus. La palabra puede ser utilizada en
diversos ámbitos, aunque su uso más habitual está asociado a la apariencia, la estética o
la delineación de algo.
Objetivos Inicio
de contenidos
133
seleccionadas
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV
s

o Anotaciones
Whitmore J. (2008). Coaching. Argentina. Edit. Paidós SAICF.
Base de datos:
Camacho C. (2015, Abril 2). El Arte de la Negociación o la Diplomacia. Proexport Colombia.
Retrieved from.
http://asbama.com/wp-content/uploads/2013/06/TECNICAS-DE-NEGOCIA-
CION-2013.pdf
ollo
nidos 134

nadas
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV
de contenidos
torio Anotaciones
Lecturas
seleccionadas
Glosario
1. Llamamos mercado industrial a aquel cuyos clientes:
Bibliografía
a. Son empresas u organizaciones que adquieren los bienes

b. Son personas naturales
c. Son personas que desean comprar nuestros productos
d. Son empresas u organizaciones que hacen estudio a los negociadores
e. Son empresas u organizaciones que hacen estudio de mercado
2. Proceso de decisión en la compra de un producto industrial:
a. Búsqueda de precios, ofertas y promociones

b. Búsqueda de ofertas y promociones
c. Búsqueda de Promociones
d. Búsqueda de proveedores
e. Búsqueda de precios
3. El vendedor profesional debera conocer perfectamente:
a. La tecnología de sus productos.

b. El uso que de ellos no hace el cliente.
c. Las técnicas de comunicación
d. El conocimiento de otros productos
e. La tecnología del país
4. Tres factores importantes influyen en cada estilo
a. El carácter temporal de la negociación, las expectativas de las partes y precio de

los productos
b. El carácter temporal de la negociación, las expectativas de una de las partes y
precio de los productos
c. El carácter temporal de la negociación, las expectativas de las partes y precio
del mercado.
d. El carácter temporal de la negociación, las expectativas de las partes y el clima
de la negociación.
e. El carácter continuo de la negociación, las expectativas de las partes y precio de
los productos
5. Las personas con este estilo, buscan principalmente una re-lación cordial, de con-
fianza y tipo paternal hacia la otra parte:
a. Cooperativo
b. Colaborativo
c. Liderazgo
d. Diplomático
e. Coordinado
de contenidos
135

seleccionadas
6. Las personas con este estilo buscan principalmente, llegar a un equilibrio de obje-
tivos entre las partes
a. Cooperativo Recordatorio Anotaciones
b. Colaborativo
c. Liderazgo
d. Diplomático
e. Formalista
7. Principalmente este tipo de negociador se basa en el empleo de los procesos esta-

blecidos por él o su empresa
a. Cooperativo
b. Colaborativo
c. Liderazgo
d. Diplomatico
e. Formalista
8. En síntesis, un verdadero entrenador que desee implementar un proceso de coa-

ching a un equipo de negociación, debe sentir como satisfacción principal es:
a. El éxito de los otros, no el de sí mismo

b. El éxito de él y no del equipo
c. El éxito del equipo contrario
d. El éxito de los otros y del mismo
e. El éxito de los otros y del adversario
9. Suelen ser negociadores que cuentan con una gran experiencia profesional y emo-
cional:
a. El arriesgado
b. El verdadero experto
c. El que lo sabe todo
d. El desmotivado
10. ¿Cómo evaluar el éxito de una sesión de coaching?
a. No existe reciprocidad y comunicación mutua

b. Existe reciprocidad y comunicación mutua
c. Existe una buena comunicación mutua
d. Con una calificación vigesimal
e. Con una calificación decimal
ollo
nidos 136
Actividades Autoevaluación ANEXO
de contenidos

seleccionadas
nadas
anexo: CLAVES DE LAS AUTOEVALUACIONES

torio Anotaciones
AUTOEVALUACIÓN DE LA AUTOEVALUACIÓN DE LA
UNIDAD I UNIDAD II
1. b 1.- a
2. b 2. a
3. a 3. b
4. c 4. b
5. 5. b
6. a 6. a
7. b 7. b
8. e 8. a
9. 9. a
10. 10. b
AUTOEVALUACIÓN DE LA AUTOEVALUACIÓN DE LA
UNIDAD III UNIDAD IV
1. a 1. a
2. e 2. d
3. c 3. a
4. a 4. d
5. b 5. a
6. e 6. d
7. b 7. e
8. e 8. a
9. a 9. b
10. c 10. b

Técnicas de Negociación

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Técnicas de Negociación

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

TÉCNICAS DE

Luis Augusto Carrasco Chanamé

Autor: Luis Augusto Carrasco Chanamé

Impreso en el Perú - Solvimagraf S.A.C

Todos los derechos reservados.

TEMA N.º 2: La preparación de la negociación 20

LECTURA SELECCIONADA N.º 1 25

TEMA N.º 3: El desarrollo de la negociación 30

TEMA N.º 4: Las concesiones y el acuerdo 34

LECTURA SELECCIONADA N.º 2 39

CONTROL DE LECTURA N.º 1 41

LECTURA SELECCIONADA N.º 1 52

TEMA N.º 2: Los grupos y la asertividad en la negociación 57

LECTURA SELECCIONADA N.º 2 65

TAREA ACAdÉMICA N.° 1 69

UNIDAD III: HERRAMIENTAS DEL NEGOCIADOR 75

TEMA N.º 2: Material de apoyo a la negociación 80

LECTURA SELECCIONADA N.º 1 84

TEMA N.º 3: Tipos de negociación y estrategias más comunes 88

TEMA N.º 4: El entorno físico en la negociación 93

LECTURA SELECCIONADA N.º 2 97

CONTROL DE LECTURA N.º 2 100

UNIDAD IV: DISTINTAS FORMAS DE NEGOCIAR 105

TEMA N.º 2: Los estilos de negociación 110

LECTURA SELECCIONADA N.º 1 115

Actividad N.° 1 118

TEMA N.º 3: La negociación bancaria y laboral 119

TEMA N.º 4: Coaching aplicado a la negociación 124

LECTURA SELECCIONADA N.º 2 128

TAREA ACAdÉMICA N.° 2 131

Lecturas Glosario Bibliografía

Diagrama Objetivos Inicio

Conoce, analiza y establece una correcta aplicación de procedimientos y técnicas en

Lecturas Glosario Bibliografía

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD II UNIDAD IV

El Proceso de la El Factor Humano Herramientas del Distintas formas de

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD II UNIDAD IV

Diagrama Objetivos Inicio Lecturas Glosario Bibliografía

Diagrama Objetivos Inicio

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

Tema N.° 3: El desarrollo

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

Lecturas Glosario Bibliografía

Al iniciar un proyecto de desarrollo de software, se realiza el primer contacto con el

1.1 Sabemos negociar. El entorno de la negociación. Que debe-

Tabla N° 1: Destrezas del negociador. Dasí F. Vilanova R. (2009).

Lecturas Glosario Bibliografía

18. Si cree que en una negociación tiene las de

De acuerdo al cuadro siguiente, compruebe sus respuestas, dele valoración corres-

Otorgue a las preguntas con la numeración

Valoración del cuestionario

• Las personas o partes a negociar:

Lecturas Glosario Bibliografía

• Los objetivos y/o aspiraciones que se pretende conseguir:

1.2 El buen negociador. Característica del negociador

 Un cierto estilo ético de vida:

 Son buenos comunicadores:

 Poseen una inteligencia intuitiva:

Recomendaciones prácticas en la negociación:

Prepare siempre la negociación:

Debe conocer perfectamente su oferta:

Fíjese siempre un plan estratégico:

1.1 Sabemos negociar. El entorno de la negociación. Que debe-

18. Si cree que en una negociación tiene las de

9. ¿He elegido el momento ¿El momento y lugar escogido es el adecua-

2.2 Estableciendo los objetivos de la negociación. Estrategia y

3.1 Los argumentos y las objeciones. El manual de las objeciones

 Cuando está argumentando ¿Observa al mismo tiempo las reacciones de sus

mpezamos a negociar y conseguimos sacarles antes de exponer nuestro escalado,