ConsideracionIntercambioCostoTiempo PDF

UNIVERSIDAD SAN PEDRO
Ingeniería Industrial
INVESTIGACIÓN OPERATIVA II
A. CONSIDERACION DE INTERCAMBIO TIEMPO-COSTO EN CPM

En muchas ocasiones es necesario completar un proyecto en un periodo determinado que puede ser inferior a
la duración de la ruta crítica.
El quiebre de un proyecto se refiere a acelerar cierto número de actividades para reducir la duración del
proyecto a menos de su duración normal. En este caso se puede asignar recursos adicionales a algunas
actividades para acelerarlas y se habla de un proyecto con Intercambio Tiempo-Costo (Crashing).
El quiebre de una actividad se refiere a tomar medidas especiales para reducir la duración de una actividad a
menos de su valor normal. Estas medidas especiales incluyen el uso de horas extras, contratación temporal de
ayuda, uso de materiales especiales que ahorren tiempo, obtención de equipo especial, etc.
El hecho de incorporar recursos adicionales a la ejecución de una actividad involucra un aumento de los
costos y por ende el problema de aplicar Crashing a un proyecto se puede asociar a un problema de
minimización de costos para terminar un proyecto en un determinado periodo.
En esta parte se verá cómo puede formularse un modelo de redes CPM para determinar las tareas que deben
agilizarse para lograr un tiempo de conclusión deseado y a qué costo.
En el ejemplo de Prentice Hall, suponga que al Gerente de Operaciones se le ha pedido recomendaciones
sobre cómo puede acortarse el proyecto en 2 meses, a 47 semanas.
Obtención de datos de costos adicionales para las tareas

¿Qué tareas del proyecto pueden acortarse y en cuánto? Claro está que acortar las tareas requiere de recursos
adicionales, como el pago de tiempo extra, personal adicional y/o subcontrataciones. Por tanto, los primeros
pasos son enumerar, para cada tarea:
1. El tiempo de quiebre, esto es, el tiempo mínimo posible en el que una tarea puede concluirse de
manera realista usando recursos adicionales.
2. El costo de recursos adicionales necesarios para acortar el tiempo de tarea a cualquier valor entre sus
tiempos normales y de quiebre.
Para obtener el tiempo de choque, puede consultar con las personas involucradas en la tarea. Por ejemplo,
considere la tarea de diseñar los materiales promocionales en el proyecto de Prentice Hall. Originalmente se
estima que esta tarea requiere 6 semanas. Sin embargo, después de las discusiones con el gerente del
departamento de diseño, usted descubrió que al contratar algo de ayuda de tiempo parcial y/o usar tiempos
extras, los materiales requeridos podrían diseñarse en sólo 4 semanas, pero no menos. Por tanto con recursos
adicionales, el tiempo de conclusión de esta tarea puede acortarse en dos semanas a un tiempo de quiebre de
4 semanas.
El tiempo cuesta dinero. Para establecer cuánto cuesta el tiempo, comience por obtener dos estimaciones de
costo para concluir la tarea en (a) su tiempo normal y (b) su tiempo de quiebre o acelerado. En el proyecto,
suponga que el diseño de los materiales promocionales que estima que cuestan S/. 6000 si se terminan en su
tiempo normal de 6 semanas y S/. 9000 si se terminan en su tiempo de quiebre de 4 semanas. Sin embargo, la
obtención de las estimaciones de costo para cada tiempo posible entre las 4 y 6 semanas puede ser difícil,
caro y llevarse tiempo. Una aproximación comúnmente usada es suponer que los costos se comportan
linealmente dentro de un intervalo de tiempo dado, como se muestra en la figura siguiente:
CPM, Tiempos y Costos 1 Docente Mg. Ing. J. Paredes C.

Transacción tiempo – costo lineal para el diseño de materiales promocionales

Para cuantificar el costo de aceleración es posible calcular el costo unitario de aceleración de actividad,
basándose en esta suposición, un costo por unidad de tiempo aproximado puede calcularse usando la siguiente
fórmula:
( ) ( )
Costo por unidad =
( ) ( )
Para la tarea de diseñar los materiales promocionales,
Costo por unidad = = 1500
En otras palabras, costará S/. 1500 adicionales por cada semana que se acorte esta tarea.
Estos datos y cálculos para cada tarea del proyecto, se muestran a continuación. Observe que el costo por
unidad de la tarea H, la reunión de capacitación de ventas, no se ha calculado. Esta tarea no puede acortarse
en absoluto.
Ejercicio Desarrollado No 1
Costos de quiebre para las tareas de Prentice Hall
Actividad Tiempo Costo Normal Tiempo Costo Reducción Costo por
Normal acelerado Acelerado Máxima en semana
(Quiebre) (Quiebre) tiempo

A 30 5000 26 9000 4 1000

B 6 6000 4 9000 2 1500
C 4 10000 3 10500 1 500
D 5 5000 3 6500 2 750
E 10 4500 7 6300 3 600
F 8 20000 6 22500 2 1250
G 14 10000 12 15000 2 2500
H 2 25000 2 25000 0 -
Desarrollo del modelo Crashing o de Quiebre
Primera iteración: Elegimos la actividad C, para reducirlo, debido a que, tiene un costo menor (S/.
500/Semana)
Como se observa en la red del proyecto, la actividad C, no ha contribuido a reducir el tiempo de terminación
del proyecto, esto se debe a que no pertenece a la ruta crítica.
Segunda iteración: Elegimos la actividad E, debido a que tiene el segundo costo menor (S/. 600).
La reducción de la actividad C, ha contribuido a reducir en 1 semana, ahora el tiempo de terminación del

proyecto es de 54 semanas.
Tercera iteración: Ahora elegimos la actividad D, porque tiene el tercer costo menor (S/. 750)

La actividad D, no ayuda a disminuir el tiempo de terminación del proyecto.

Cuarta iteración: Elegimos la actividad A, debido a que su costo es el cuarto menor (S/. 1000).
La actividad A, ayudo a reducir en 4 semanas: El tiempo de terminación del proyecto es de 50 semanas.
Quinta iteración: Elegimos la actividad F, cuyo costo es de s/. 1250

La actividad F, ayudo a reducir el proyecto en 2 semanas. El tiempo de terminación del proyecto es de 48

semanas, hay que recordar que nos solicitan reducirlos a 47 semanas, entonces debemos continuar, las
iteraciones
Sexta iteración: Ahora elegimos la actividad B, cuyo costo acelerado es de S/. 1500.
La actividad B, no contribuyo en nada a reducir el proyecto, continua en 48 semanas.
Sétima iteración: Elegimos a la última actividad, la G, cuyo costo es de S/. 2500
Nota Esta actividad ayudo a reducir en 2 semanas. El tiempo de terminación del proyecto es de 46 semanas.
Con un costo de: 9000+9000+10500+6500+6300+22500+15000+25000=S/. 103800
CALCULO DE LA RUTA CRÍTICA Y DE LAS HOLGURAS

Tarea Tiempo Inicio más Terminación Ultimo Ultima Holgura Total Holgura Libre
actividad temprano(IT) más inicio (UI) terminación(UT HT= (UI-IT) HL = HT – Dij
temprana(TT) )
A 26 0 26 0 26 0*
B 4 26 30 37 41 11 11 - 4 = 7
C 3 38 41 41 44 3 3 – 3 =0
D 3 26 29 28 31 2 2 – 3 = -1
E 7 29 36 31 38 2 2–7=-5
F 6 38 44 38 44 0*
G 12 26 38 26 38 0*
H 2 44 46 44 46 0*
Fig. 1 0 38 38 41 41 3 3-0=3
Fig. 2 0 38 38 38 38 0*
Ruta Crítica Observaciones: Ha usted le solicitan que reduzca a 47 semanas, entonces podría hacerlo,
eligiendo la actividad G y tomando una reducción de una semana; es decir considerar en lugar de 12, un valor
de 13: Así ahorraría S/. 2500 y el costo total del proyecto seria de S/. 103800 – 2500 = S/. 101300. Queda
como trabajo para que el alumno lo compruebe.
La ruta crítica es la actividad A, G, F y H.

RESOLUCION DEL MODELO CRASHING

Habiendo formulado el modelo Crashing apropiado, ahora puede usar cualquier paquete de programación
lineal para obtener la solución. Por ejemplo, a continuación se ingresan los datos para realizar los cálculos con
WINQSB.
Desarrollo con WINQSB
Llenado de datos de la tabla respectiva
Encontremos la ruta crítica usando los tiempos normales
Ruta crítica usando los tiempos de quiebre

Método grafico


Diagrama de Gantt
Ejercicio Desarrollado No 2: PERT CON CRASHING (QUIEBRE) TRUEQUE ENTRE TIEMPO -

COSTO
La siguiente tabla representa las actividades componentes de un proyecto Pert con sus tiempos y costos
normales y acelerados.
Normal Acelerado Reducción Costo por

Actividad Predecesoras Duración Varianza( Costo($) Duración Costo ($) máxima día ($)
(días) días) (días) (días)

A - 4 0.4 200 4 200 0

B - 7 0.6 500 6 650 1 150
C A 3 0.2 400 2 450 1 50
D A 5 0.8 400 3 600 2 100
E B 4 0.3 200 4 200 0
F B 6 1.1 300 4 700 2 200
G D, E 8 1.5 600 5 900 3 100
H D, E 9 2.0 700 8 900 1 200
I C, G 3 0.4 300 3 300 0
J F, H 6 0.6 500 6 500 0
a. Construya la red del proyecto

b. Determine la ruta crítica, la duración esperada y el costo total del proyecto, considerando la duración
normal de las actividades.
c. Determine la probabilidad de terminar el proyecto dentro de 20 días, dentro de 26 días y después de
28 días desde la fecha de inicio.
d. Determine la probabilidad de que la actividad E ocurra dentro de 7 días después de comenzado el
proyecto.
e. ¿Cuál sería la duración mínima en la cual usted se comprometería a terminar el proyecto esperando
tener una probabilidad de 0.90 de terminarlo realmente en dicho tiempo?
f. Determine la duración mínima del proyecto y el costo total mínimo asociado, considerando la
posibilidad de acelerar las actividades. ¿Cuál sería la ruta crítica?
a. Solución parte a:
La red del proyecto se aprecia en la siguiente figura
b. Solución parte b
Calculo del tiempo de terminación del proyecto (Tiempos: IT, TT). Estos cálculos se realizan de
atrás hacia adelante en la red del proyecto
Identificación de las tareas críticas (Tiempos: UI, UT). Estos cálculos se realizan de adelante hacia atrás, en la
red del proyecto

Calendario de actividades, tareas críticas y tiempos de holgura para el proyecto en estudio

Actividad Tiempo Inicio más Terminación Ultimo Ultima Holgura Holgura libre
esperado temprano-IT más temprana- inicio-UI terminación- total HL = HT - Dij
TT UT HT = UI-IT
A 4 0 4 2 6 2 2 - 4 = -2
B 7 0 7 0 7 0*
C 3 4 7 20 23 16 16 - 3=13
D 5 4 9 6 11 2 2 - 5= -3
E 4 7 11 7 11 0*
F 6 7 13 14 20 7 7 - 6= 1
G 8 11 19 15 23 4 4 - 8= -4
H 9 11 20 11 20 0*
I 3 19 22 23 26 4 4 - 3= 1
j 6 20 26 20 26 0*
Red del proyecto, señalando las actividades críticas

- Las actividades de la ruta crítica son: B, E, H, J
- La duración esperada del proyecto es de 26 días
- El costo total del proyecto es de: 200 + 500 + 400 + 400 + 200 + 300 + 600 + 700 + 300 + 500 = $ 4100
- La varianza es de: = 0.6 + 0.3 + 2.0 + 0.6 = 3.5 días
- La desviación estándar es de √ =√ = 1.8708
c. Solución parte c
- Determine la probabilidad de terminar el proyecto en 20 días
Z= √
Z=

Z= = -3.21
√
P {T }=P{ } = P {z }
Que da como resultado una probabilidad de 0.0007
- Determine la probabilidad de terminar el proyecto dentro de 26 días

Z= =0
√
P {T } = P{z }
- Determine la probabilidad de terminar el proyecto después de 28 días de iniciado el proyecto:

Z= = 1.07
√
P {T } = P {z }
d. Solución parte d
Determine la probabilidad de que el evento 5 ocurra dentro de 7 días después de comenzado el proyecto.
e. Solución parte e
¿Cuál sería la duración mínima en la cual usted se comprometería a terminar el proyecto esperando tener
una probabilidad de 0.90 de terminarlo realmente en dicho tiempo?
Z=
0.90 = Despejando T obtendremos: T = 26 + 0.90*(1.8708) = 27.684 días
La duración mínima de terminar el proyecto con una probabilidad del 0.90 sería de 27.684 días.
f. Solución parte f
Determine la duración mínima del proyecto y el costo total mínimo asociado, considerando la posibilidad
de acelerar las actividades. ¿Cuál sería la ruta crítica?
Normal Acelerado Reducción Costo
Actividad Predecesoras Duración Varianza Costo($) Duración Costo ($) máxima por día
(días) (días) (días) (días) ($)
A - 4 0.4 200 4 200 0
B - 7 0.6 500 6 650 1 150
C A 3 0.2 400 2 450 1 50
D A 5 0.8 400 3 600 2 100
E B 4 0.3 200 4 200 0
F B 6 1.1 300 4 700 2 200
G D, E 8 1.5 600 5 900 3 100
H D, E 9 2.0 700 8 900 1 200
I C, G 3 0.4 300 3 300 0
J F, H 6 0.6 500 6 500 0
Iteración 1: Observamos la actividad C con un costo mínimo asociado de $ 50, por lo tanto comenzamos
con esta actividad reduciendo su tiempo acelerado a 2 días, a continuación se ve la gráfica respectiva:

Observamos que reduciendo esta actividad no cambia el tiempo de culminación del proyecto
Iteración 2: La actividad D y la actividad G tienen un costo menor asociado de $ 100, por lo tanto
comenzamos con estas actividad reduciendo su tiempo acelerado a 3 días y a 5 días, a continuación se ve la
gráfica respectiva:
Iteración 3: La actividad B tiene un costo menor asociado de $ 150, por lo tanto continuaremos con esta
actividad reduciendo su tiempo acelerado a 6 días, a continuación se ve la gráfica respectiva:
Recién se reduce el tiempo de culminación del proyecto a 25 días.
Iteración 4: La actividad F y la H tienen los costos asociados de $ 200, por lo tanto continuaremos con estas
actividades reduciendo su tiempo acelerado a 4 días y a 8 días, a continuación se ve la gráfica respectiva:

Con estas actividades se reduce a 24 días. Pero observemos que las actividades C, D, G, F no reducen la
culminación del proyecto, por lo tanto no conviene acelerar estas actividades a fin de no elevar los costos
asociados al proyecto. Solo aceleran la culminación del proyecto las actividades B, y H.
Calculo de la ruta crítica
Calendario de actividades, tareas críticas y tiempos de holgura para el proyecto en estudio, con los tiempos
reducidos:
Actividad Tiempo Inicio más Terminación Ultimo Ultima Holgura total Holgura libre:
esperado temprano-IT más temprana- inicio-UI terminación- HT = UI-IT HL = HT - Dij
TT UT
A 4 0 4 1 5 1 1 - 4 = -3
B 6 0 6 0 6 0*
C 3 4 7 18 21 14 14 - 3= 11
D 5 4 9 5 10 1 1 - 5= -4
E 4 6 10 6 10 0*
F 6 6 12 12 18 6 6 - 6= 0
G 8 10 18 13 21 3 3 – 8 = -5

H 8 10 18 10 18 0*
I 3 18 21 21 24 3 3 - 3= 0
j 6 18 24 18 24 0*
El costo asociado es Costo normal de las actividades A, C, D, E, F, G, I y J y costo acelerado de las

actividades B y H: 200+400+400+200+300+600+300+500+650+900= $ 4450
La ruta crítica seria la misma que la anterior e decir las actividades: B, E, H, J
Solución con WINQSB

Cuadro de ingreso de datos: Ingrese los datos como si se tratara de un proyecto CPM
Cuadro de ingreso de datos
Solución usando tiempos normales

En este cuadro aprecie que el tiempo de terminación del proyecto de 26 días coincide con nuestros cálculos
realizados manualmente, asimismo coincide las actividades de la ruta crítica que son: B, E, H y J. También
coincide el costo total del proyecto que es de $ 4100.
Solución usando tiempos mínimos
En este cuadro coincide la reducción total que puede hacerse al proyecto de dos días, es decir que puede
completarse en 24 días y la ruta crítica sigue siendo la misma: B, E, H, J. A excepción de los costos que no
coinciden porque WINQSB, suma el mayor costo de todas las actividades, el software no analiza que
actividades son las que realmente hacen que disminuya la terminación del proyecto, por eso acá da un
resultado de $5400.
Ejercicio Desarrollado No 3: UN PROBLEMA EJEMPLO PARA CPM CON COSTOS EN

WINQSB
Mediante un ejemplo demostraremos como se introducen los datos para la creación de un nuevo problema
tipo CPM.
Enunciado: La empresa CONSTRUCTORA S.A. programó las siguientes actividades para la construcción
de una calle en concreto asfáltico (proyecto resumido – tiempo dado en días):
Construya una red de proyectos para este caso e incluya un análisis de tiempos / costos determinístico.
Una vez analizado el enunciado se sigue con la creación del modelo de redes.

Procedemos a llenar la ventana Especificaciones del problema (Problem Specification) con los datos del
ejercicio.
Marcamos todas las opciones disponibles para CPM (excepto los dos últimos) con el fin de realizar un análisis
integral. La ventana siguiente permite ingresar la información disponible de cada actividad:
A continuación haga clic en OK
Los puntos que aparecen en esta zona son:

 Número de la actividad (Activity Number): Número consecutivo de actividades.
 Nombre de la actividad (Activity Name): WINQSB predefine los nombres de las actividades con
letras (se cambiaron a los nombres dados por el ejercicio).
 Predecesores (Inmediate Predecessor): Se especifica el predecesor de cada actividad. Puede ser
por el nombre de la actividad o por el número de la misma.
En el caso de que no exista predecesor se debe dejar el espacio en blanco.
 Tiempos normales y de quiebre (Normal Time – Crash Time): Tiempos normales y mínimos
estimados por actividad.
 Costos normales y de quiebre (Normal Cost – Crash Cost): Costos normales y de quiebre para
cada actividad.
Ejercicio Desarrollado No 4: Proyecto de Acuario S.A

La compañía Acuario S.A acaba de ganar una licitación de $ 5.4 millones para construir una nueva planta
para un fabricante importante. El fabricante necesita que la planta esté en operación en un año. Por lo tanto el
contrato incluye las siguientes clausulas:
- Una multa de $ 300000 si Acuario no termina la construcción en el término de 47 semanas a partir de
ahora.
- Para proporcionar un incentivo adicional por la construcción rápida, se pagará un bono de $ 150000
si la planta queda terminada en 40 semanas.
Lista de actividades para el proyecto de Acuario S.A.

Actividad Descripción de la actividad Predecesores Duración estimada

inmediatos (Semanas)
A Excavación _ 2
B Colocar los cimientos A 4
C Levantar Paredes B 10
D Colocar el techo C 6
E Instalar la plomería exterior C 4
F Instalar la plomería interior E 5
G Aplanados exteriores D 7
H Pintura exterior E, G 9
I Instalar el cableado eléctrico C 7
J Aplanados interiores F, I 8
K Colocar pisos J 4
L Pintura interior J 5
M Colocar accesorios exteriores H 2
N Colocar accesorios interiores K, L 6
Calculo del tiempo de terminación del proyecto
Identificación de las holguras del proyecto
Tabla de actividades con los tiempos de Holgura

Actividad Tiempo Ti Inicio más Terminación Ultimo Ultima Holgura Holgura
temprano(IT) más inicio(UI) terminación Total libre
temprana(TT) (UT) HT=UI-IT HL=HT–Ti
A 2 0 2 0 2 0
B 4 2 6 2 6 0
C 10 6 16 6 16 0
D 6 16 22 20 26 4 4-6=-2
E 4 16 20 16 20 0
F 5 20 25 20 25 0
G 7 22 29 26 33 4 4-7=-3
H 9 29 38 33 42 4 4-9=-5

I 7 16 23 18 25 2 2-7=-5
J 8 25 25 25 33 0
K 4 33 37 34 38 1 1-4=-3
L 5 33 38 33 38 0
M 2 38 40 42 44 4 4-2=2
N 6 38 44 38 44 0
Red del proyecto representado la ruta critica

Tabla de actividades con los tiempos IT, TT, UI, UT, Holgura y ruta critica
Red del proyecto, observe que están representadas las actividades en nodos.
En esta tabla se aprecia las actividades de la ruta crítica

Diagrama de Gantt, de las actividades del proyecto
TRUEQUES ENTRE TIEMPO Y COSTO NORMALES Y DE QUIEBRE PARA

ACTIVIDADES INDIVIDUALES
Datos de trueques entre tiempo y costo para las actividades del proyecto de Acuario S.A
Tiempo (Semanas) Costo (Miles dólares) Máxima Costo de quiebre
Actividad Normal Quiebre Normal Quiebre reducción en por semana
tiempo ahorrada
A 2 1 180 280 1 100
B 4 2 320 420 2 50
C 10 7 620 860 3 80
D 6 4 260 340 2 40
E 4 3 410 570 1 160
F 5 3 180 260 2 40
G 7 4 900 1020 3 40
H 9 6 200 380 3 60
I 7 5 210 270 2 30
J 8 6 430 490 2 30
K 4 3 160 200 1 40
L 5 3 250 350 2 50
M 2 1 100 200 1 100
N 6 3 330 510 3 60

Como la ruta crítica es la más larga (44 semanas), entonces la única manera de reducir la duración del
proyecto una semana es reducir las actividades en esa ruta. Al comparar el costo de quiebre por semana
ahorrada dado en la última columna de la tabla anterior, para estas actividades, el costo menor es $ 30000 para
la actividad J (Note que la actividad I con este mismo costo no está en esta ruta.) Por lo tanto, el primer
cambio es acelerar la actividad J lo suficiente para reducir su duración dos semanas. Esto nos da como
resultado la culminación del proyecto en 42 semanas, como se aprecia en el diagrama siguiente:
En este punto, la culminación del proyecto es 42 semanas, pero la actividad J no puede acelerarse más. Entre
las otras actividades de esta ruta, la F es ahora la de reducción monos costosa ($ 40000 por semana) según la
última columna de la tabla anterior. Por lo tanto se acelera esta actividad las 2 semanas. La culminación final
del proyecto es ahora de 40 semanas. El costo total de quiebre de las actividades J y F para reducir la duración
del proyecto a 40 semanas se calcula sumando los costos de quiebre, dando un total de $ 140,000. La red
siguiente muestra los resultados
Como $ 140,000 es un poco menos que el bono de $ 150000 por terminar a más tardar en 40 semanas, puede
parecer que se debe proceder con esta solución. Sin embargo debido a la incertidumbre respecto a las
duraciones de las actividades, se concluye que quizá no debería reducir nada el proyecto

Como se aprecia en la figura siguiente debe marcar las opciones siguientes:

Ingreso de datos a la tabla respectiva
Tabla de actividades con los tiempos IT, TT, UI, UT, Holgura y ruta critica
En el cuadro anterior se aprecia que la culminación del proyecto se da en 44 semanas a un costo de $ 4550000
Análisis del proyecto con costos y tiempos de quiebre

Observamos que el proyecto se puede reducir a un tiempo máximo de 28 semanas, pero a un costo prohibitivo
de $ 6150000, porque Acuario S.A. ha firmado un contrato por $ 5400000.
Acá observamos que existen 2 rutas críticas, para la solución con costos y tiempos de quiebre
Para reducir la culminación del proyecto a 40 semanas, nos vamos al menú siguiente:
Llene la información siguiente:

A continuación haga clic en el botón OK
Observe que se reduce la culminación del proyecto a 40 semanas a un costo de $ 4690000, esto es un costo
adicional de $ 140000
Control de los costos del proyecto

Una vez que el proyecto está en marcha, el administrador deberá supervisar con cuidado los costos reales y
tomar medidas correctivas cuando sea necesario evitar excesos en los costos. Una manera importante de
supervisar los costos es comparar los costos reales a la fecha con el presupuesto proporcionado por la curva
superior de la siguiente figura.

Costo programado del proyecto para

tiempo de inicio más temprano
Región factible para el costo

del proyecto
Costo programado del proyecto para

último tiempo de inicio
Costo programado proyectado para tiempo

de inicio más temprano y último inicio
Programación del costo acumulado del proyecto cuando las actividades inician en sus tiempos de inicio más
temprano (curva superior de costo) o en sus últimos tiempos de inicio (curva inferior de costo
MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE EN LAS DURACIONES DE LAS ACTIVIDADES

Ejercicio Desarrollado No 5: Pregunta: Dadas las incertidumbres en la estimación precisa de las
duraciones de las actividades, ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto a tiempo (47 semanas)?
Actividad Estimación Estimación Estimación Media Varianza

optimista, a más pesimista, b µ=
probable, m ( )
A 1 2 3 2 1/9
B 2 3½ 8 4 1
C 6 9 18 10 4
D 4 5½ 10 6 1
E 1 4½ 5 4 4/9
F 4 4 10 5 1
G 5 6½ 11 7 1
H 5 8 17 9 4
I 3 7½ 9 7 1
J 3 9 9 8 1
K 4 4 4 4 0
L 1 5½ 7 5 1
M 1 2 3 2 1/9

N 5 5½ 9 6 4/9
Probabilidad de terminación
Si se conoce la varianza de cada actividad, se puede calcular la probabilidad de terminar el proyecto en un
periodo de tiempo dado. Los tiempos de terminación del proyecto estarán aproximadamente distribuidos
normalmente si la ruta crítica tiene un gran número de actividades, con una media y una varianza obtenidas a
partir de la ruta crítica. El tiempo medio a lo largo de la ruta crítica resulto ser de 44 semanas. La varianza se
encuentra sumando las varianzas de cada una de las actividades en la ruta crítica. En nuestro ejemplo, esta
sería:
= + = 1/9 + 1+4+4/9+1+1+1+4/9= 9
Varianza =9
Desviación estándar =√ =3
El tiempo de terminación del proyecto es de 44 semanas. Es decir = 44

La probabilidad de terminar el proyecto en 47 semanas, P {T } por ejemplo, se encuentra entonces
mediante la tabla de la distribución de probabilidad normal estándar, con una desviación normal estándar de:
Z=
√
Z=
Z= =1
√
P {T } = P{ } = P{z }
Solo para fines ilustrativos calculemos la probabilidad de culminar el proyecto en 40 semanas
Z= = -1.333
P {z } = 0.09176
Como se puede apreciar, esta es una probabilidad demasiado baja, para cumplir con la culminación del
proyecto en 40 semanas

Tabla de ingreso de datos
Tabla de resultados

Tabla de ruta critica
En este cuadro observamos, que el proyecto se culmina en 44 semanas. La desviación estándar es de 3

semanas.
Para observar la probabilidad de culminación en 44 semanas, vamos a la siguiente opción
La figura siguiente muestra la probabilidad de culminar el proyecto en 44 semanas
Para calcular la probabilidad de culminación en 47 semanas, nos vamos a la opción siguiente:

Digite 47 donde se observa y hacer clic en el botón Compute Probability, y veremos el resultado siguiente:
Acá observamos que la probabilidad de completar el proyecto en 47 semanas es de 84.1351%

Ahora observamos, que la probabilidad de completar el proyecto en 40 semanas es de 9.1202%
Respuestas a las preguntas:

1. ¿Cuál es el tiempo total requerido para terminar el proyecto sin retraso? Este es el tiempo de terminación
más temprano TT = 44 Semanas
2. ¿Cuándo deben iniciar y terminar (lo más tarde) las actividades individuales para cumplir con este tiempo
de terminación de proyecto? Estos tiempos son los tiempos de último inicio (UI) y ultima terminación
(UT), dados en las tablas anteriores.
3. ¿Cuándo pueden iniciar y terminar (lo más pronto) las actividades individuales si no ocurren retrasos?
Estos son los tiempos de inicio más temprano (IT) y terminación más temprana (TT) dados en las tablas
anteriores. En general, se usan para establecer la programación inicial del proyecto (los retrasos
subsecuentes pueden forzar ajustes posteriores en la programación)
4. ¿Cuáles son las actividades cuello de botella crítica en las que se deben evitar retrasos para prevenir que
se retrase la terminación del proyecto? Estas son las actividades en la ruta crítica mostradas con flechas
gruesas en el tercer diagrama de red. A->B->C->E->F->J->L->N. El administrador del proyecto debe
centrar casi toda su atención en que estas actividades se realicen a tiempo para poder cumplir con la
programación de todo el proyecto.
5. Para las otras actividades, ¿Cuánto retraso puede tolerarse sin retrasar la terminación del proyecto? Estas
demoras tolerables son las holguras dadas en la penúltima columna de la tabla anterior
6. Dadas las incertidumbres en la estimación precisa de las duraciones de las actividades, ¿Cuál es la
probabilidad de terminar el proyecto a tiempo (47 semanas)?. La probabilidad es de 84.1351%
Conclusión 1: La probabilidad de terminar el proyecto en 47 semanas, no es tan alto; por tanto el

administrador del proyecto debe proceder a controlar la ejecución de las actividades a fin de cumplir la
culminación del proyecto en 47 semanas, para evitar la multa de $ 300,000, en lugar de tratar de reducir la
culminación del proyecto a 40 semanas, para ganar el bono de $ 150,000, debido a que la probabilidad de
culminar en este tiempo es de 9.1202%, por lo que el costo adicional del plan ($140000) no se justifica;
entonces el administrador debe rechazar el quiebre en esta etapa.
El administrador ve que las actividades propuestas para el quiebre (F y J) se realizan casi a la mitad del
proyecto. Por lo tanto, si el proyecto va adelantado respecto a la programación antes de llegar a la actividad F,
el plan de quiebre permitirá casi con seguridad terminar el proyecto dentro de 40 semanas. Más aun, el
administrador sabe que terminar el proyecto antes sería bueno para la reputación de la compañía.
Conclusión 2: El costo adicional del plan de quiebre se puede justificar si es casi seguro recibir el bono de $
150000 por terminar en 40 semanas. Por lo tanto, el administrador tendrá el plan como reserva para
implantarlo si el proyecto se adelanta suficientemente antes de llegar a la actividad F.

Conclusión 3: Sería sencillo justificar el costo adicional de parte o todo el plan de quiebre si fuera probable
que evitara la multa de $ 300000 por no terminar el proyecto a más tardar en 47 semanas. Por lo tanto, el
administrador tendrá el plan de quiebre en reserva para implantar en forma parcial o total si el proyecto se
atrasa antes de llegar a las actividades F o J.
Conjunto de Ejercicios Propuestos N o 9.3: Problemas de Costos – Tiempos

1. A continuación se indican los requisitos de precedencia, tiempos normales y mínimos, y los costos
normales y mínimos de un proyecto de construcción. Los tiempos vienen dados en semanas y los costos en
dólares. El costo normal es lo que llevaría hacer la actividad en el tiempo normal, y el costo mínimo lo que
costaría en el tiempo mínimo.
Tarea Duración Duración Costo Costo Actividad
Precedente
Normal Mínima Normal Mínimo
A 4 3 10.000 11.000 -
B 3 2 6.000 9.000 A
C 2 1 4.000 6.000 A
D 5 3 14.000 18.000 B
E 1 1 9.000 9.000 B, C
F 3 2 7.000 8.000 C
G 4 2 13.000 25.000 E, F
H 4 1 11.000 18.000 D, E
I 6 5 20.000 29.000 H, G
Se pide:
a. Identificar cuál es la ruta crítica, el tiempo de terminación esperado y el costo asociado.
b. Para reducir el proyecto en tres semanas, gastando lo mínimo posible, ¿qué tareas hay que hacer más
breves y cuál sería el costo total del proyecto?
2. Se tiene un proyecto con las siguientes actividades:

TAREAS PREDECESORAS TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO
NORMAL NORMAL REDUCIDO
REDUCIDO
A - 3 5000 1 10000
B - 1 4000 - -
C A 2 4000 1 8000
D B 5 10000 3 16000
E C, D 2 7000 1 16000
F B 5 9000 2 30000
Por cada día de retraso, a partir de los 6 días se debe pagar $ 10.000, en concepto de planificación. Analizar
la mejor alternativa.
3. Para la construcción de una nave industrial es necesario desarrollar las actividades a, b, c, d, e, f y g, que se
describen en el cuadro adjunto. Dicha nave está siendo construida por Construcciones Atlee y le ha sido
encargada por un cliente que tiene una cierta urgencia en concluir la misma. De esta forma, Construcciones
Atlee ha establecido diversas relaciones de intercambio entre los tiempos de conclusión de cada una de las
actividades, y el incremento de coste que esto ocasiona. Los tiempos están expresados en semanas y el costo
está descrito en cientos de dólares. Todo esto puede resumirse en el siguiente cuadro:
Actividad Predecesoras Tiempo Tiempo Costo Costo
(Normal) (Mínimo) (Normal) (Mínimo)
A - 14 6 1400 2200
B - 12 8 1000 1800
C A 18 14 1600 2000

D A 6 4 800 1200
E B 4 2 400 800
F D, E 8 6 400 600
G C, F 12 8 800 1200
Realizar la programación del proyecto descrito, empleando la técnica PERT, de tal modo que esté finalizado
antes de 28 semanas, y el costo asociado a esta temporización sea el menor posible.
4. Una empresa está encargada de realizar un proyecto. Para su mejor realización, ha definido las actividades
que lo forman y las relaciones de precedencia entre las mismas.
Pagando un salario extra a los obreros, es posible aumentar la velocidad de realización de las diferentes
actividades. En la siguiente tabla, se muestran dichas actividades, sus predecesoras, el tiempo de realización
normal y de quiebre (tiempo mínimo), y los costes asociados a ambos.
Actividades Actividades Tiempo Tiempo Costo Costo
Predecesoras Normal Quiebre Normal Quiebre
(Días) (Días) ($) ($)
A - 6 4 4000 4800
B A 8 6 5800 6400
C A 5 2 4600 5800
D B 7 3 8200 9000
E C 7 5 6900 7500
F D, E 9 6 8800 10300
G E 4 3 3900 4000
H F, G 5 3 5800 6000
Se pide:
a. Representar gráficamente la red que describe el proyecto (diagrama PERT).
b. Sabiendo que el proyecto debe estar finalizado antes de 30 días, realizar una programación que consiga
alcanzar el objetivo deseado, en el tiempo especificado y al menor coste posible.
5. En la siguiente tabla se muestran las actividades asociadas a la construcción de una casa. Para ello, se le dan
los datos de la duración normal y mínima (en días), y los costes asociados a ambas duraciones en ($):
Tareas o actividades Tareas Tiempo Costo Tiempo
Costo
Posteriores Normal Normal Mínimo
Mínimo
A: Excavación B 2 1.800 1
2.300
B: Cimientos C 4 3.200 2
3.600
C: Obra negra D, E, G 10 6.200 7
7.300
D: Colado techos F 6 2.600 4
3.000
E: Plomería exterior H, I 4 4.100 3
4.900
F: Recubrimiento exterior E, I 7 9.000 4
9.600
G: Instalación eléctrica J 7 2.100 5
2.400
H: Plomería interna J 5 1.800 3
2.200
I: Pintura exterior M 9 2.000 6
2.500

J: Recubrimiento interior K, L 8 4.300 6

4.600
K: Colocación de pisos N 4 1.600 3
1.800
L: Pintura interior N 5 2.500 3
3.000
M: Acabados exteriores - 2 1.000 1
1.500
N: Acabados interiores - 6 3.300 3
4.000
Se pide:
a. Determinar, mediante la planificación PERT, la duración normal del proyecto, las actividades críticas, y
el/los camino/s crítico/s.
b. Si el proyecto se quisiera finalizar un día antes de la duración normal, minimizando el costo, ¿qué
estrategia seguiría?
c. Si el proyecto se quisiera finalizar diez días antes de la duración normal, minimizando el costo, ¿qué
estrategia seguiría?
d. Si el proyecto se quisiera finalizar lo antes posible, minimizando el coste, ¿qué estrategia seguiría?
6. Se tiene la siguiente programación de actividades:

Actividad Predecesora Tiempo Tiempo Varianza Costo Costo
Esperado Acelerado Acelerado
A - 3 2 0.3 6000 8000
B - 5 1 0.5 5000 7000
C A 4 2 2 16000 25000
D B 3 2 1 18000 26000
E B 1 1 0.2 20000 20000
F C; D; E 4 2 0.4 16000 18000
G C; D 2 1 0.1 2000 4000
H F; G 2 1 1 6000 10000
I F 3 2 0.6 9000 12000
a. Determine la duración mínima del proyecto, la ruta crítica e interprete el tiempo de holgura.
b. Determine la probabilidad de terminar el proyecto antes de 12 semanas y después de 15 Semanas.
c. Construya un modelo de programación lineal para determinar la duración mínima del proyecto.
d. Formule un modelo de programación lineal que permita determinar qué actividades acelerar para
finalizar el proyecto en T semanas incurriendo en un costo mínimo.
7. La Empresa Constructora ALFA S.A. se presenta al concurso público para la adjudicación de la construcción
de la Vía Expresa de la Javier Prado. Las actividades y sus tiempos están en el siguiente cuadro:
ACTIVIDAD DURACION % REDUC. PRECED. COSTO % COSTO
A 5 30% _ 5000 15%
B 3 40% A 2500 20%
C 8 10% _ 9000 15%
D 4 15% A, C 3800 25%
E 6 0% B, D 7300 0%
F 10 18% B, E 8100 25%
G 7 25% D 4800 5%
H 9 14% E, F, G 7900 20%
I 8 15% F, H 10000 10%
J 3 45% G 2000 8%
K 2 5% H, I, J 1500 12%
Haga usted el diagrama correspondiente, indique los tiempos, la ruta crítica y las holguras.
a. Calcule el costo del proyecto.

b. Si se tiene que bajar el tiempo en 5 días, en que actividades lo haría usted y cuál sería su nuevo costo
total?
c. Haga usted el diagrama de Gantt correspondiente

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UNIVERSIDAD SAN PEDRO

A. CONSIDERACION DE INTERCAMBIO TIEMPO-COSTO EN CPM

Obtención de datos de costos adicionales para las tareas

CPM, Tiempos y Costos 1 Docente Mg. Ing. J. Paredes C.

Transacción tiempo – costo lineal para el diseño de materiales promocionales

Para la tarea de diseñar los materiales promocionales,

Costo por unidad = = 1500

CPM, Tiempos y Costos 2 Docente Mg. Ing. J. Paredes C.

A 30 5000 26 9000 4 1000

La reducción de la actividad C, ha contribuido a reducir en 1 semana, ahora el tiempo de terminación del

CPM, Tiempos y Costos 3 Docente Mg. Ing. J. Paredes C.

La actividad D, no ayuda a disminuir el tiempo de terminación del proyecto.

La actividad A, ayudo a reducir en 4 semanas: El tiempo de terminación del proyecto es de 50 semanas.

Quinta iteración: Elegimos la actividad F, cuyo costo es de s/. 1250

CPM, Tiempos y Costos 4 Docente Mg. Ing. J. Paredes C.

La actividad F, ayudo a reducir el proyecto en 2 semanas. El tiempo de terminación del proyecto es de 48

La actividad B, no contribuyo en nada a reducir el proyecto, continua en 48 semanas.

Sétima iteración: Elegimos a la última actividad, la G, cuyo costo es de S/. 2500

CALCULO DE LA RUTA CRÍTICA Y DE LAS HOLGURAS

CPM, Tiempos y Costos 5 Docente Mg. Ing. J. Paredes C.

La ruta crítica es la actividad A, G, F y H.

CPM, Tiempos y Costos 6 Docente Mg. Ing. J. Paredes C.

RESOLUCION DEL MODELO CRASHING

Desarrollo con WINQSB

Llenado de datos de la tabla respectiva

Encontremos la ruta crítica usando los tiempos normales

Ruta crítica usando los tiempos de quiebre

CPM, Tiempos y Costos 7 Docente Mg. Ing. J. Paredes C.

CPM, Tiempos y Costos 8 Docente Mg. Ing. J. Paredes C.

CPM, Tiempos y Costos 9 Docente Mg. Ing. J. Paredes C.

Ejercicio Desarrollado No 2: PERT CON CRASHING (QUIEBRE) TRUEQUE ENTRE TIEMPO -

Normal Acelerado Reducción Costo por

CPM, Tiempos y Costos 10 Docente Mg. Ing. J. Paredes C.

A - 4 0.4 200 4 200 0

a. Construya la red del proyecto

CPM, Tiempos y Costos 11 Docente Mg. Ing. J. Paredes C.

Calendario de actividades, tareas críticas y tiempos de holgura para el proyecto en estudio

Red del proyecto, señalando las actividades críticas

CPM, Tiempos y Costos 12 Docente Mg. Ing. J. Paredes C.

- Determine la probabilidad de terminar el proyecto dentro de 26 días

- Determine la probabilidad de terminar el proyecto después de 28 días de iniciado el proyecto:

CPM, Tiempos y Costos 13 Docente Mg. Ing. J. Paredes C.

Recién se reduce el tiempo de culminación del proyecto a 25 días.

CPM, Tiempos y Costos 14 Docente Mg. Ing. J. Paredes C.

Calculo de la ruta crítica

CPM, Tiempos y Costos 15 Docente Mg. Ing. J. Paredes C.

El costo asociado es Costo normal de las actividades A, C, D, E, F, G, I y J y costo acelerado de las

Solución con WINQSB

Cuadro de ingreso de datos

Solución usando tiempos normales

CPM, Tiempos y Costos 16 Docente Mg. Ing. J. Paredes C.

Solución usando tiempos mínimos

Ejercicio Desarrollado No 3: UN PROBLEMA EJEMPLO PARA CPM CON COSTOS EN

CPM, Tiempos y Costos 17 Docente Mg. Ing. J. Paredes C.

Los puntos que aparecen en esta zona son:

Ejercicio Desarrollado No 4: Proyecto de Acuario S.A

Lista de actividades para el proyecto de Acuario S.A.

CPM, Tiempos y Costos 18 Docente Mg. Ing. J. Paredes C.

Actividad Descripción de la actividad Predecesores Duración estimada

Calculo del tiempo de terminación del proyecto

Identificación de las holguras del proyecto

Tabla de actividades con los tiempos de Holgura

CPM, Tiempos y Costos 19 Docente Mg. Ing. J. Paredes C.