UNIDAD III

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS POR MÉTODOS DE

CAMINO CRÍTICO
INVESTIGACIÓN DE
OPERACIONES II
 MODULO 3

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS POR MÉTODOS DE CAMINO CRÍTICO

Introducción:
Por lo general los proyectos consisten en un cierto número de tareas interrelacionadas, que pueden
o no efectuarse en forma simultánea. Es importante el orden de precedencia que existe entre las
distintas tareas. Cada tarea requiere de un tiempo dado para concluirse y las tareas pueden
requerir de recursos escasos.
Se desarrollan distintas técnicas CPM: (Critical Path Method): Método del Camino Crítico,
utilizado para administrar proyectos en que los tiempos requeridos para terminar las tareas individuales
se conocen con relativa certeza. Este método introduce además una relación entre el costo
de las actividades y su duración. PERT: (Program Evaluation and Review Technique): Técnica
de Evaluación y Revisión de Programas, método utilizado para administrar proyectos en los que los
tiempos requeridos para completar las tareas individuales son inciertos.

La Administración DE PROYECTOS:
PERT / CPM

La administración de proyectos pertenece a los modelos de redes y específicamente a las

técnicas de programación por redes. Cualquier modelo de redes es considerado como un
caso especial del modelo de programación lineal. Los modelos de programación por redes
incluyen las técnicas PERT/CPM.

Las técnicas del PERT/CPM tienen las siguientes características:

Gran aplicabilidad a problemas reales.

Interpretación visual.
Posibilidad de usar algunos software para resolverlos (Microsoft Project,
WinQSB, Storm, etc.)

En forma general, las técnicas PERT/CPM son usadas en la administración de proyectos para
planear, programar, controlar y evaluar proyectos, especialmente los complejos.

Un proyecto es cualquier trabajo donde se requiera hacer un conjunto de actividades (tareas

u operaciones) interrelacionadas entre sí, para lograr un objetivo específico y temporal
sujeto a especificaciones propias del desarrollo del proyecto y de calidad, así como a
restricciones de tiempo y costo. En cualquier proyecto, la organización de las actividades
dada por su secuencia de realización, es esencial para minimizar la duración y el costo del
mismo.
 CPM - Critical Path Method
Método del Camino Crítico

Fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de Investigación
de Operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la
optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades
componentes del proyecto.
 Conceptos:
Actividad: tarea, trabajo que debe ser realizado con un fin determinado; que utiliza recursos
y tiempo

Evento: instante que indica inicio o finalización de una actividad

Actividad Crítica: son las que determinan (en combinación, con respecto a sus precedencias)
la duración total del proyecto. Cualquier atraso/adelanto en su inicio/finalización afectará
directamente a la culminación total del proyecto

Holgura: indica en cuanto tiempo (máximo), una actividad puede sufrir atraso en su inicio y/o
finalización y no afectará a la culminación total del proyecto.

Inicio Temprano: tiempo más cercano al inicio del proyecto, para arrancar el desarrollo de la
actividad analizada

Inicio Tardío: tiempo más lejano al inicio del proyecto, para arrancar el desarrollo de la
actividad analizada

Finalización Temprana: tiempo más cercano al inicio del proyecto, para finalizar el desarrollo
de la actividad analizada

Finalización Tardía: tiempo más lejano al inicio del proyecto, para culminar el desarrollo de la
actividad analizada

Duración Normal: tiempo total para la culminación completa de las actividades,

componentes del proyecto, sin sufrir atrasos, y calculada con los tiempos normales

Costo Normal: costo incurrido en la culminación del proyecto en su tiempo normal

CASO PRÁCTICO DE APLICACIÓN

Antes de poder introducir un nuevo producto al mercado se deben realizar todas las
actividades que se muestran en la tabla (todos los tiempos están en semanas).
Obs: Costo/Tiempo acelerado en igual que Costo/tiempo de urgencia

Se le pide que determine:

la duración y el costo normal de la actividad,

las actividades críticas e interprete el tiempo de holgura,
Avance del desarrollo de las actividades a las 8 semanas
Además, determine qué actividades deben ser aceleradas y
cuánto para finalizar el proyecto en un tiempo máximo de 14
semanas incurriendo en un costo mínimo.

Como la resolución tiene un fuerte componente gráfico, vamos a familiarizarnos con los
símbolos que se emplearán:

Actividad Relación de Precedencia A precede a C

 Gráfico de la RED
Actividad Predecesora

A -

B -

C A

D B

E B

F C, D, E

G C, D

H F, G

I F

Tiempo
Actividad Predecesora
esperado

A - 3

B - 5

C A 4

D B 3

E B 1

F C, D, E 4

G C, D 2

H F, G 2

I F 3
REGLA:

a) Las actividades que no tienen precedencia (caso de A y B) inician en cero (izquierda

superior), a este tiempo se acumula la duración del mismo (derecha superior)
b) Las actividades con precedencia (caso C, y demás) comienzan con el tiempo de
finalización de la actividad precedente (caso C que inicia en 3, tiempo de finalización
de A).
c) Cuando a una actividad llegaran más de dos tiempos, por tener más de una actividad
precedente; el tiempo con la que comienza es la mayor entre todas (caso G que le
llegan 6 de E y 7 de C, comienza en 7).
d) Al llegar a la/s última/s actividad/es; se inicia el proceso inverso. Se ubica/n en esta/s
actividad/es la duración mayor, entre los posibles finales (en este caso, entre 14 y 15
optamos por 15) en la derecha inferior, y se empieza a sustraer el valor de la
actividad analizada (se coloca en la parte inferior izquierda)
e) Cuando llegaran dos o más tiempos, desde la izquierda a la derecha, se opta por la
menor (caso actividad C que le llegan 8 de la actividad F y 10 de la actividad G, se
opta por la menor:
8)
 Inicio Finalización
Temprano Temprana

Inicio Finalización
Tardío Tardía

Holgura = Inicio Tardío – Inicio Temprano o

Finalización Tardía – Finalización Temprana

Actividad Crítica (Holgura = 0)

 Actividades Críticas: B+D+F+I = 15 semanas

Actividad Costo Normal

a) La duración normal = 15 semanas
A 6.000
b) El costo total normal (suma del costo normal de cada
B 5.000 actividad) = -Ver tabla-

C 16.000 c) Actividades Criticas = B + D + F + I

D 18.000 d) Avance de las actividades a las 7 semanas

E 20.000 Actividades Culminadas: A y B Actividades

en proceso: C, D y E
F 16.000
Actividades aún no iniciadas: F, G, H e I
G 2.000
e) Actividad a acelerar y costo adicional por entregar en
H 6.000 la semana 14 (análisis sobre las actividades críticas)

I 9.000

TOTAL 98.000
 Análisis sobre las actividades críticas
Actividad B = Costo Acelerado – Costo Normal = 7.000 – 5.000 = 500$
Tiempo Normal - Tiempo Acelerado 5–1 semana

Actividad D = 26.000 – 18.000 = 8.000$

3–2 semana

Actividad F = 18.000 – 16.000 = 1.000$ Se selecciona por

4–2 semana menor costo adicional

Actividad I = 12.000 - 9.000 = 3.000$

3–2 semana

Costo total por entregar en la semana 14 = 98.000 + 500 = 98.500$

USO DE POM FOR WINDOWS

Módulo: PERT/CPM
Informe Analítico

En la tabla se ven los costos adicionales de acortar el proyecto a 14 días generaría un costo adicional
De 500$.
 Project Evaluation & Review Technique – PERT
Técnica de Revisión y Evaluación de Proyectos

PERT es una técnica probabilística que se usa en proyectos donde hay incertidumbre en la
duración de las actividades, donde no existen estudio de tiempos ni datos históricos y es
evidente la variación que se puede tener en la duración de las actividades.

El método PERT fue desarrollado por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957,
para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de
los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los
intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del
proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.

Debido a estas posibles variaciones en los tiempos de las actividades, el PERT trabaja con un
tiempo esperado de la actividad. Se fundamenta en la distribución de probabilidades Beta,
que calcula el tiempo esperado (TE) de la actividad y su desviación estándar () con las
siguientes fórmulas:

Tiempo Esperado: Te = o + 4m + p
6

Desviación Standard: = p– o
6

Donde: o = tiempo optimista, ideal o de urgencia (condiciones más favorables)

m = tiempo más probable
p = tiempo pesimista (condiciones menos favorables)

CASO PRÁCTICO DE APLICACIÓN

Una empresa ha recibido de un cliente importante, un pedido para la fabricación de un

nuevo producto. La duración y el costo total de este proyecto de fabricación es desconocido
por el director general, quién tiene que decidir en una semana si acepta o no el nuevo pedido

La dirección general pidió a los gerentes de áreas un plan para analizar la conveniencia de
aceptar o no la propuesta, por lo que decide mantener en secreto la fecha de entrega que
está requiriendo el cliente, así de esta forma, cree tener una respuesta más exacta.

Después de tres días de análisis, los gerentes de los departamentos presentaron al director
general los siguientes datos de tiempo y costo para las actividades del proyecto como se
muestra en la tabla 1:
 Tiempo Tiempo Tiempo Costo Costo
Actividad Optimista más Pesimista Normal Urgencia
Actividad Posterior (semanas) Probable (semanas) (miles $) (miles $)
(semanas)
A. Estudio de D 3.0 3.5 4.5 8 10
componentes del
producto
B. Localización de los E, H 4.0 5.0 6.0 15 20
proveedores
C. Diseño del product F 3.5 4.5 6.0 25 32.5
D. Evaluación de los G 2.0 2.2 3.5 4 6
proveedores
E. Localización y G 3.0 3.5 4.5 6 7.5
evaluación maquiladoras
F. Pruebas de laboratorio I 8.0 9.0 12.5 45 60
del prototipo
G. Selección de trabajos - 7.5 8.5 11.5 35 50
subcontratados
H. Especificaciones I 6.0 7.5 12.0 30 40
finales del prototipo
I. Fabricación y entrega - 7.5 9.0 12.5 35 42.5
del pedido

Se le pide que determine:

1) ¿Cuál es la red para el proyecto normal?
2) Cual es la duración, el costo y las actividades críticas para
el proyecto normal.
3) Cual es la probabilidad de terminar el proyecto en:
a. 26 semanas .
b. 22 semanas .

RESOLUCIÓN

Paso 1: cálculo del Tiempo Esperado (Te) de cada actividad:

Ejemplo: Actividad A Te: Te = 3.0 + (4) 3,54m + 4,5 = 3,583

6
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
Actividad Optimista más Pesimista Esperado
(semanas) Probable (semanas) (Te)
(semanas)
A. Estudio de componentes del 3.0 3.5 4.5 3,583
producto
B. Localización de los proveedores 4.0 5.0 6.0 5,000
C. Diseño del producto 3.5 4.5 6.0 4,583
D. Evaluación de los proveedores 2.0 2.2 3.5 2,383
E. Localización y evaluación 3.0 3.5 4.5 3,583
maquiladoras
F. Pruebas de laboratorio del 8.0 9.0 12.5 9,416
prototipo

G. Selección de trabajos 7.5 8.5 11.5 8,833

subcontratados
H. Especificaciones finales del 6.0 7.5 12.0 8,000
prototipo
I. Fabricación y entrega del pedido 7.5 9.0 12.5 9,333

Paso 2: Construir la Red del Proyecto (Gráfico)

Actividad Precedencia

A.
B.
C.
D. A
E. B
F. C
G. D,E
H. B
I. F;H

Paso 3: Realizar el Análisis con el Tiempo Esperado

RESPUESTAS

1) ¿Cuál es la red para el proyecto normal? (ver gráfico anterior)

2) Cual es la duración, el costo y las actividades críticas para el proyecto normal.
2.a Duración Normal: 23,33
 2.b Costo normal: $ 203
2.c Actividades Críticas: C + F+ I
3) Cual es la probabilidad de terminar el proyecto en:
a. 26 semanas .(usar POM)
b. 22 semanas . (usar POM)

Resultado Analítico
PROBABILIDAD DE TERMINAR EL PROYECTO EN 22 SEMANAS:

Resultado: 0,1325 o 13,25% es la probabilidad de culminar en 22 semanas; basados en el concepto de

distribución normal.
 PROBABILIDAD DE TERMINAR EL PROYECTO EN 26 SEMANAS:

Resultado: 0,9871 o 98,71% es la probabilidad de culminar en 26 semanas; basados en el concepto de

distribución normal.

CASOS PRÁCTICOS

CASO 01: La Universidad Americana está considerando construir un complejo deportivo para
la práctica del Atletismo. El complejo proveerá un gimnasio para preparación física, un
espacio para oficinas, salones de clase para la carrera de Deportes y todos los servicios
necesarios dentro de él. Las actividades que deberán ser desarrolladas antes de su
construcción, se muestra a continuación:

Actividad Descripción PRECEDENCIA DURACIÓN

(semanas)
A Estudio del sitio para la construcción 6
B Desarrollo del diseño inicial 8
C Obtener aprobación de las instancias A,B 12
superiores
D Seleccionar al arquitecto C 4
E Establecer el Presupuesto C 6
F Finalizar el diseño D,E 15
G Obtener el Financiamiento E 12
H Contratar al constructor F,G 8

Se le pide que determine: a) Plazo de culminación total de esta etapa

b) Identifique cuáles son las actividades críticas

CASO 02: La siguiente red representa un proyecto compuesto por actividades cuyas
características se presentan en la tabla siguiente:

C
2 5 I
A
G
D 7
1 4
B H J
E
3 6
F

Normal Acelerado

Duració
Actividad Duración Costo
n Costo
[día] [$]
[día]

A 4 200 4 200

B 7 500 6 650

C 3 400 2 450

D 5 400 3 600

E 4 200 4 200

F 6 300 4 700

G 8 600 5 900

H 9 700 8 900

I 3 300 3 300

J 6 500 6 500

a. Determine la ruta crítica, la duración y el costo total del proyecto, considerando la

duración normal de las actividades.
b. Determine el costo y las actividades a incentivar con recursos para terminar el
proyecto en: 20 días, dentro de 26 días y después de 28 días desde la fecha de inicio.
c. Avance de las actividades a: los 10, 15 y 17 días después de iniciado el proyecto
¿Cuál sería la duración y el costo mínimo en la cual usted se comprometería a terminar el
proyecto? ¿Cuál sería la ruta crítica?

CASO 03: Antes de poder introducir un nuevo producto al mercado se deben realizar todas
las actividades que se muestran en la tabla (todos los tiempos están en semanas).

Actividad Descripción Predecesores a b m

A Diseño del producto - 2 10 6
B Estudio del mercado - 4 6 5
C Emitir órdenes materiales A 2 4 3
D Recibir materiales C 1 3 2
E Construir prototipo A, D 1 5 3
F Desarrollo y promoción B 3 5 4
Puesta en marcha planta para
G E 2 6 4
producción masiva
Distribuir productos a
H G, F 0 4 2
almacenes.

Dibuje la malla del proyecto y determine la ruta crítica. Interprete sus resultados. Cuál es la
probabilidad que el producto esté en el mercado en su duración normal?

CASO 04: Se tiene la siguiente programación de actividades:

Actividad Predecesora a m b
A - 2 6 10
B - 4 5 6
C A 2 3 4
D C 1 2 3
E A, D 1 3 5
F B 3 4 5
G E 2 4 6
H F, G 0 2 4

Determine la duración mínima del proyecto, la ruta crítica e interprete el tiempo de holgura,
realice un programa para determinar la duración mínima del proyecto. Por último, suponga
que hoy es 15 de julio y comienza el proyecto, determine la probabilidad de que el proyecto
esté listo para el 18 de diciembre.
CASO 05: Se tiene la siguiente programación de actividades:

Activida Tiempo Tiempo Costo

Predecesora Varianza Costo
d esperado acelerado acelerado

A - 3 2 0.3 6000 8000

B - 5 1 0.5 5000 7000

C A 4 2 2 16000 25000

D B 3 2 1 18000 26000

E B 1 1 0.2 20000 20000

F C, D, E 4 2 0.4 16000 18000

G C, D F, 2 1 0.1 2000 4000

H G 2 1 1 6000 10000

I F 3 2 0.6 9000 12000

Determine la duración mínima del proyecto, la ruta crítica e interprete el tiempo de holgura,
realice un programa para determinar la duración mínima del proyecto. Además considere los
nuevos tiempos acelerados y los costos respectivos.

CASO 06: Se tiene la siguiente programación de actividades:

Actividad Predecesora Esperanza Varianza Presupuesto

A - 3 0.3 6000

B A 2 0.5 4000

C - 8 2.0 16000

D B, C 6 1.0 18000

E C 4 0.2 20000

F D, E 5 0.4 15000

G D, E 1 0.1 2000

H F 5 1.0 5000

I G 6 0.6 12000
Determine la duración mínima del proyecto, la ruta crítica e interprete el tiempo de holgura.
Realice un modelo de programación lineal que permita determinar la duración mínima del
proyecto.

CASO 07: Se tiene la siguiente programación de actividades:

Código de Días Tareas inmediatas

Nombre de la actividad
actividad requeridos precedentes

A Desconectar y mover 0.2 -

B Conectar a la corriente y hacer una prueba 0.2 A

C Quitar las unidades eléctricas 0.2 B

D Limpiar la máquina 0.3 C

E Quitar y desarmar las unidades mecánicas 0.2 C

F Limpiar las piezas de las máquinas 0.4 D

G Ordenar una lista de las piezas 0.5 F

H mecánicas Ordenar las piezas de la 0.5 G

I máquina 1.0 H

J Recibir las piezas de la 25.0 I

K maquina Pintar los cursores 1.5 G

cruzados Maquinar las piezas

L 1.0 K
Inspeccionar y ordenar una lista de las piezas
M eléctricas 1.0 L

N Pintar el motor 0.8 P, Q, R

O Ensamblar el motor 2.5 H

P Maquinar el banco 2.0 V

Q Maquinar los 2.0 L

R cursores Maquinar la 2.0 M

S mesa Pintar la 1.0 N

T máquina Limpiar los 1.0 G

cursores Limpiar la

mesa
 U Limpiar los bancos 0.5 E

V Maquinar las mordazas 2.0 K

W Instalar el eje 1.0 J, O, T

X Ensamblar las piezas 1.0 J, S

YZ Limpiar las mordazas 0.5 U

AA Ensamblar la cabeza 1.0 J, O, T

AB Instalar el motor y las piezas eléctricas 0.3 Y

AC Ensamblar los motores 0.4 J, O, T

AD Conectar a la corriente y probar 0.5 AA, AB, Z, W, X

Retocar, mover, reinstalar 0.3 AC

Suponga que se encuentra en el día 29 y la situación actual que se registra es:

U I T N S J O Y
Actividad
% Terminado 100 100 100 100 30 80 70 10

Determine cuándo estará finalizado el proyecto y cuáles son las actividades críticas que
quedan.
¿Cuál es la probabilidad de finalizar antes de 10 días? ¿Y antes de 29 días?
Formule un modelo de programación lineal que determine cuanto queda del proyecto y
la ruta crítica.

CASO 08: Cierta empresa presenta la siguiente programación de actividades en la realización

de un proyecto. Se entrega el detalle de las actividades y sus respectivas actividades
predecesoras, los tiempos pesimistas, optimistas y más probables en semanas y el costo
normal de cada actividad asociado a cada tiempo normal. Además, se entrega el porcentaje
en que puede ser disminuido el tiempo normal de cada actividad y el costo respectivo.
 Costo % en que se Costo
Actividad Predecesor a m b
normal disminuye acelerado

A - 8 12 16 800 20 960

B - 6 8 10 600 50 900

C A 7 10 13 200 30 340

D B 15 20 25 600 10 660

E B 1 4 7 500 0 500

F E 2 5 8 300 60 480

G C, D 6 10 14 1.000 10 1.100

H C, D 10 12 14 1.000 30 1.300

I G 5 6 7 500 15 650

J H 2 4 6 650 20 780

K I 4 9 14 200 50 300

L I 2 4 6 800 35 1.080

M J, K 2 3 4 600 10 660

A partir de los datos anteriores se pide:

a) Dibuje la red asociada al proyecto.

b) Considerando el tiempo normal de duración de cada actividad, determine la ruta crítica y
la duración mínima del proyecto. En caso de haber más de una ruta crítica, determine
usted cuál recomendaría y por qué.
c) Formule un modelo de programación lineal que permita minimizar el tiempo de duración
del proyecto, considerando el tiempo normal de cada actividad.
d) Considere que cada actividad puede ser llevada a cabo en cualquier tiempo entre su
duración normal y su duración acelerada. Formule un modelo de programación que
permita determinar las actividades que deben ser aceleradas para terminar el proyecto
en un máximo de 45 semanas incurriendo en un costo mínimo.
e) Suponga que se encuentra en la semana 52 y que las actividades F, I y J les queda un 50%
de su tiempo para terminarse (lo cual significa que las actividades anteriores ya han
acabado). ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto antes de 4 semanas?

Referencias:
Bernardo Latorre (2015) Módulo Análisis de Redes. Investigación de Operaciones.
Universidad Americana en alianza Ilumno.
Sara Rodas (2017). Materiales adicionales elaborados en el Programa POM for
WINDOWS. Universidad Americana.