FUNCIÓN DE EQUILIBRIO TIEMPO-

COSTO
Como acabamos de ver, PERT proporciona un
método útil para el análisis
a nálisis de problemas de
programaciónn frente a la incertidumbre de tiempos
programació
de las actividades.
Dicha incertidumbre
incertidumbre ocurrirá a menudo en
proyectos nuevos o únicos, donde hay poca
experiencia previa de tiempos y costos con la cual
trabajar.
Como acabamos de ver, PERT proporciona un
método útil para el análisis
a nálisis de problemas de
programaciónn frente a la incertidumbre de tiempos
programació
de las actividades.
Dicha incertidumbre
incertidumbre ocurrirá a menudo en
proyectos nuevos o únicos, donde hay poca
experiencia previa de tiempos y costos con la cual
trabajar.
En otras clases de proyectos puede que existan datos datos
históricos
histó ricos considerables mediante
mediante los cuales uno
puede hacer buenas estimaciones de de los
requerimientos de tiempo y recursos.
rec ursos. En dichos casos
cas os
puede ser de intinterés
erés tratar más explícitamente con
costos, en el sentido de analizar las posibilidades
posibilidades de
desplazar recursos a finf in de reducir
r educir el tiempo de
terminación.
El concepto
c oncepto de que existe un posible equilibrio entre
el tiempo que
q ue toma
toma terminar una actividad
a ctividad y el costo
c osto
de los recursos
re cursos dedicados a esa actividad, es la base
de un modelo que originalmente formó parte del
método CPM.
El modelo supone que el costo es una función
lineal del tiempo. Vea, por ejemplo, la figura.
Esta figura muestra que la administración tiene la
oportunidad de apuntar a un tiempo de actividad
cualquiera entre un valor mínimo y uno máximo.
La elección de un tiempo de actividad implica un
costo de actividad, como está especificado en el
diagrama.
Dada la disponibilidad de semejante función de
equilibrio entre tiempo y costo para cada una de
las actividades en el proyecto, la administración
tiene la oportunidad de seleccionar cada tiempo
de actividad (dentro de ciertos límites) e incurrir
en el costo asociado. Claramente, la elección de
los tiempos de actividad individuales afectará el
tiempo de terminación del proyecto.
La pregunta entonces es: “¿Qué tiempos de
actividades deberán seleccionarse, a fin de que
produzcan el tiempo deseado de terminación del
proyecto a un costo mínimo?” Como respuesta a
esta pregunta se presentará el método CPM.
ACTIVIDAD PREDECESOR TIEMPO NORMAL
INMEDIATO
DPI(DISEÑAR EL - 32
PROCESADOR DE
INFORMACIÓN)
EPI(ESCRIBIR EL DPI 40
PROCESADOR DE
INFORMACIÓN)
DPA(DISEÑAR EL - 50
PAQUETE DE
ANÁLISIS)
EPA(ESCRIBIR EL DPA 24
PAQUETE DE
ANÁLISIS)
INT(INTRODUCIR EL EPI, EPA 120
SISTEMA)
ACTIVIDAD TIEMPO COSTO TIEMPO DE COSTO DE HORAS DE COSTO POR
NORMAL NORMAL RECORTE RECORTE RECORTE HORAS DE
MÁXIMAS RECORTE
DPI 32 640 20 800
EPI 40 480 30 720
DPA 50 1000 30 1200
EPA 24 288 15 360
INT 120 4800 70 5600
TOTAL 7208
El sistema CPM esta basado en cuatro elementos
de datos de entrada por cada actividad:
1.- Tiempo Normal: el tiempo máximo para la
actividad.
2.- Costo Normal: el costo requerido para lograr el
tiempo normal
3.- Tiempo de recorte: el tiempo mínimo para la
actividad.
4.- Costo de recorte: el costo requerido para lograr
el tiempo de recorte.
Horas de recorte máximo =   −   

  −   

  ℎ   =
  −   
ACTIVIDAD TIEMPO TIEMPO DE TIEMPO DE TOTAL DE
ESPERADO INICIO MAS INICIO MÁS RECURSOS
PRÓXIMO LEJANO REQUERIDO
S
A 3 0 5 2100
B 5 0 0 5000
C 3 5 5 1800
D 4 8 8 4800
E 8 12 12 32000
F 2 8 14 1000
G 4 10 16 2800
H 2 10 18 7000
I 5 5 18 4000
 J 3 20 20 30000
ACTIVIDAD COSTO POR SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9
A 700 700 700
B 1000 1000 1000 1000 1000
C 600 600 600
D 1200
E
F
G
H
I
 J
K
COSTO 1700 1700
SEMANAL

COSTO 1700 3400

ACUMULADO
INTERVALO DE TIEMPO USO DE LOS RECURSOS
DEL FINAL DE AL FINAL DE LA SEMANAL ACUMULADO
LA SEMANA SEMANA
ACTIVIDAD COSTO POR SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9
A 700 700 700
B 1000 1000 1000 1000 1000
C 600 600 600
D 1200
E
F
G
H
I
 J
K
COSTO 1000 1000
SEMANAL

COSTO 1000 2000

ACUMULADO
En base al historial de la empresa, la
administración de Build-Rite ha determinado que
los tiempos optimista, más probable y pesimista
de cada actividad se muestran en la siguiente
tabla.
Calcule el tiempo esperado de actividad y la
desviación estándar de cada una.
Con base en la red de actividades mostrada en la
figura y los tiempos de actividad asociados
expuestos en la tabla siguiente, calcule el valor
esperado y la desviación estándar de cada tiempo
de actividad.
(a) Encuentre los tiempos de inicio más
próximos, los tiempos de terminación más
próximos, los tiempos de inicio más lejanos, los
tiempos de terminación más lejanos y la holgura
de cada actividad.
(b) Especifique la ruta crítica.
Los ingenieros de Build - Rite han calculado el costo de
terminar cada actividad en tiempo tanto normal como de
recorte, donde los valores para el tiempo normal y el tiempo de
recorte, respectivamente, corresponden a las estimaciones de
tiempo esperado y tiempo optimista de la tabla en el problema
14-9.
Los resultados se dan en la siguiente tabla. (a) Especifique el
tiempo normal, el costo normal, el tiempo de recorte, el costo
de recorte, los días máximos de recorte y el costo por día de
recorte de cada actividad. Suponga relaciones de costo lineales.
 (b) Calcule el costo esperado del proyecto (con base en el
tiempo normal).
 (c) Suponga que la empresa tiene que reducir el tiempo de
terminación en siete días. ¿Cuánto costaría esta reducción?
(d) ¿Cuánto costaría reducir el tiempo de terminación en 11
días?
 COSTO COSTO DE TOTAL DE
PREDECESOR TIEMPO TIEMPO DE NORMAL RECORTE RECURSOS EN
ACTIVIDAD INMEDIATO NORMAL RECORTE EN MILES EN MILES MILES

A 2 1 180 280  2800

B A 4 2 320 420  3000
C B 10 7 620 860  900
D C 6 4 260 340  3000
E C 4 3 410 570  6000
F E 5 3 180 260  12000
G D 7 4 900 1020  32000
H E, G 9 6 200 380  3200
I C 7 5 210 270  7200
 J F, I 8 6 430 490  7000
K  J 4 3 160 200  2400
L  J 5 3 250 350  2000
M H 2 1 100 200  4500
N K, L 6 3 330 510  6000
REALIZAR:
DIAGRAMA PERT
RUTA CRÍTICA
TIEMPOS DE INICIO Y FINALIZACIÓN MAS
CERCANOS Y MÁS LEJANOS
DEMANDAS PRESUPUESTARIAS TIEMPOS DE
INICIO Y FINALIZACIÓN MAS CERCANOS Y
MÁS LEJANOS
GRÁFICO DEMANDAS PRESUPUESTARIAS
CONTRA EL TIEMPO.
Tom Schriber, el director de personal de
Management Resources, Inc., está en proceso de
diseñar un programa que utilicen sus clientes en
el proceso de búsqueda de empleo. Algunas
actividades incluyen preparar el currículum,
escribir cartas, concertar citas para visitar
prospectos de empleadores, etcétera. Parte de la
información de las actividades se incluye en la
siguiente tabla:
 a) Construya una red para este problema
b) Determine el tiempo esperado y la varianza para cada
actividad.
c) Calcule IC, TC, IL, TL y la holgura para cada actividad.
d) Determine la ruta crítica) Calcule la probabilidad de que
el proyecto se termine en 70 días o menos.
 f) Determine la probabilidad de que el proyecto se termine
en 80 días o menos.
 g) Determine la probabilidad de que el proyecto se termine
en 90 días o menos.
Los inventarios se definen como bienes ociosos
almacenados, en espera de ser utilizados. Hay muchos
tipos de inventarios; por ejemplo, inventarios de materias
primas, inventarios de materiales en proceso, inventarios
de productos terminados, inventarios de efectivo y hasta
inventarios de individuos. Se pueden mantener
inventarios por muchas razones. Algunos distribuidores
tienen inventarios para poder atender de inmediato los
pedidos de sus clientes. En otras condiciones, muchos
casos el cliente preferiría hacer el pedido a un competidor.
Sin embargo, ésta es solamente una de las razones por las
cuales se mantienen inventarios. De hecho, pueden existir
por cualquiera de las siguientes razones:
1.- Los inventarios suavizan la brecha del tiempo que
separa la oferta de la demanda. Por ejemplo, el maíz
se cosecha solamente en septiembre y octubre, pero la
demanda de los usuarios es constante durante todo el
año. Por tanto, la cosecha debe ser almacenada en
inventario para usarla posteriormente.
2.- La posibilidad de mantener un inventario
contribuye a menudo a reducir los costos de
producción, porque es más económico producir
algunos artículos en grandes partidas aun cuando no
existan pedidos inmediatos para esos bienes.
3.- Los inventarios son un medio para almacenar trabajo.
Por ejemplo, la disponibilidad de mano de obra para la
producción puede llegar a constituir una restricción
obligatoria en algún periodo posterior, pero representar
una holgura en los periodos anteriores. La posibilidad de
producir excedentes en esos periodos previos y mantener
existencias del producto en inventario, libera mano de
obra que puede emplearse para otros menesteres en los
periodos posteriores.
4.- Finalmente, el inventario es un recurso para ofrecer
servicio rápido a la clientela en el momento en que ésta
necesite esos productos, y en realidad los clientes están
dispuestos a pagar por esta comodidad.
En general, hay tres tipos de costos asociados a la
actividad de inventarios: costos de existencias,
costos de pedidos y costos de faltantes. Podemos
explicar mejor estos costos de inventario con un
ejemplo. Entre otros productos que ofrece a la
venta, STECO tiene existencias de un cable para
red (CR) especializado, de fibra óptica, que se usa
para conectar computadoras personales con una
red de área local de alta velocidad.
Costo de mantenimiento de existencias. Costo
que implica la conservación de existencias en el
inventario; incluye los costos de oportunidad más
los costos directos, como mermas, seguros y
obsolescencia.
Costo de mantenimiento en inventario. Uno de
los parámetros de costo del modelo CEP. Costo de
mantener un artículo en inventario durante un
periodo específico.
Costo de oportunidad. Si opta por una acción
(digamos, A) implica que no es posible desarrollar
otra acción (digamos, B), entonces el rendimiento
neto asociado a la acción B es un costo de
oportunidad por realizar la acción A.
Costo de pedidos. Uno de los parámetros de
costo del modelo CEP. Es el costo marginal de la
colocación de un pedido.
Costo de penalización. Pérdida que se registra en
un modelo sin acumulación de atrasos cuando no
es posible satisfacer la demanda; se expresa
generalmente como un costo unitario de demanda
no satisfecha.
Costo de faltantes. Se expresa en función del
costo de penalización o el costo de acumulación
de atrasos.
Una vez respondida la pregunta fundamental de qué
artículos conviene pedir, las preguntas subsiguientes
son las mismas para todos los sistemas de control de
inventarios. Por cada tipo de artículo que se
mantenga en inventario, alguien deberá responder las
dos preguntas clave sobre este particular:
(1) ¿cuándo se deberá hacer un pedido para
reabastecer sus existencias? y (2) ¿cuál tendrá que ser
la cantidad ordenada, o cuánto será conveniente
ordenar? Multitud de factores se combinan para hacer
que este problema resulte difícil. Algunas de las
consideraciones más importantes son:
1. El grado en el cual se conoce cuál será la
demanda futura
2. El costo de los faltantes y la política de la
administración (aceptar o no la acumulación)
3. Los costos de los pedidos y el mantenimiento
de inventarios
4. La posibilidad de largos tiempos de entrega (el
periodo que transcurre desde que se hace el
pedido hasta que el material llega a su destino)
5. La posibilidad de planes de compra con
descuento por cantidad.