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1er semestre
Módulo 2
Planeación financiera
en las entidades económicas
Unidad 1
Administración estratégica
Contenido
Módulo 2. Planeación financiera en las entidades económicas
Unidad 1. Administración estratégica
Contenido
Índice
Unidad 1. Administración estratégica ................................................................................. 2

1.1. Fundamentos de la administración estratégica ........................................................... 3
1.1.1. Antecedentes de la administración estratégica ..................................................... 4
1.2. Proceso estratégico .................................................................................................... 7
1.2.1. Formulación........................................................................................................ 10
1.2.2. Implementación .................................................................................................. 27
1.2.3. Evaluación .......................................................................................................... 30
Cierre ............................................................................................................................... 33
Referencias de la unidad ................................................................................................. 34
UnADM | BUAP | IPN | Licenciatura en Contaduría y Finanzas Públicas 1

Contenido
De acuerdo a como se
explicó en la descripción
del problema eje de este
módulo, en el entorno
competitivo que
actualmente viven las
entidades, es difícil
alcanzar una ventaja
competitiva, entendida
como cualquier cosa que
una empresa haga
especialmente bien en
comparación con las
empresas rivales. Tomada de https://www.freepik.es/
Por lo anterior, una entidad debe esforzarse por alcanzar una ventaja competitiva
mediante su adaptación continua a los cambios en las tendencias y acontecimientos
externos, la efectividad en la formulación, implementación y evaluación de la estrategia.
En el sector público, la administración estratégica permite priorizar los objetivos y la

asignación de recursos, es decir que ésta contribuye a elaborar sus planes estratégicos,
conjuntamente con la formulación del presupuesto, a medir el cumplimiento de sus metas,
a través de indicadores, así como a mejorar la transparencia y la rendición de cuentas.
Derivado de lo anterior, entidades públicas y privadas deben considerar la implementación

y evaluación de estrategias, para la correcta administración de sus recursos y la
integración del nivel estratégico, táctico y operativo, es decir, deben considerar la
implementación de una administración estratégica. Es por ello que en esta unidad
revisarás, en primer lugar, los fundamentos y antecedentes de la administración
estratégica, para que después puedas identificar las fases del proceso estratégico. Se ha
considerado la explicación detallada y la presentación de ejemplos prácticos, para que
identifiques las características de cada una de las fases mencionadas.
Bienvenido(a) a la Unidad 1.

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1.1. Fundamentos de la administración estratégica
La estrategia ha existido desde hace varios siglos y ha evolucionado de acuerdo al cómo

es administrada una entidad. Al revisar la historia, la administración nace desde que el
hombre existe, siempre se ha tenido la necesidad de planear, coordinar y tomar
decisiones. Los egipcios, romanos y griegos hicieron aportes importantes, pero esta cobró
relevancia cuando surgió la revolución industrial y aparecieron las fábricas, en las que
había un patrón y empleados quienes vendían su fuerza de trabajo, se sustituyó al
artesano por obreros especializados, y surgió la producción en serie.
Esta época se caracterizó por la explotación del hombre por el hombre, por lo que la
complejidad de la forma en cómo estaban administradas las entidades creó la necesidad
de que algunos administradores se encargaran de toda la problemática de las fábricas, es
aquí en donde aparece la administración científica como una teoría administrativa
clásica que resalta el estudio científico de los métodos del trabajo para mejorar la
eficiencia del empleado.
Posteriormente, aparece la escuela del proceso administrativo que se centró en los

principios que se pueden utilizar para coordinar las actividades internas de las entidades,
surge también el enfoque del comportamiento humano en donde interesa encontrar las
mejores maneras para que se utilicen los mecanismos productivos en forma más
eficiente, sin embargo, en ese caso a los empleados se les veía como mecanismos de
producción.
Más adelante, surge el enfoque conductual que, en la perspectiva administrativa, marcaba

la importancia de tratar de comprender los factores que afectan el comportamiento
humano dentro de las entidades. Es hasta comienzos de los años sesentas en donde
diferentes autores como Bruce D. Henderson y Peter Drucker empiezan a estudiar la
importancia que tiene la estrategia para alcanzar una ventaja competitiva.
En la actualidad la administración estratégica es de suma importancia para las entidades

tanto públicas como privadas, ya que es una herramienta que permite saber a dónde
quiere llegar las entidades, cumplir con los proyectos y objetivos planteados, conocer y
estudiar el entorno para poder determinar las mejores estrategias, implementarlas y
evaluarlas y con ellos tomar las mejores decisiones para el buen desempeño de las
mismas.

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1.1.1. Antecedentes de la administración estratégica
Observa la siguiente fotografía y responde a la pregunta ¿Cómo relacionas esta imagen

con los antecedentes de la administración estratégica?
Imagen tomada de Pixabay.com
La estrategia tiene sus antecedentes en el campo militar, etimológicamente, de acuerdo a

lo que se establece en la lengua española, procede de dos términos griegos: stratos
(ejército) y agein (guía), por lo tanto, se puede decir que es el arte de dirigir a los militares
durante una guerra.
En el libro El arte de la guerra, cuyo autor es Sun Tzu, se explica cómo conocer al
enemigo y derrotarlo; se menciona la importancia de conocer el entorno para obtener la
victoria, el saber dar órdenes razonables, justas, sencillas y claras para que se ejecuten
de forma adecuada; se explica cómo hacer un diagnóstico propio del campo de batalla
para conocer las fortalezas, oportunidades y amenazas del enemigo, así como las
debilidades propias y del enemigo; para entonces poder crear las estrategias,
implementar las tácticas y ejecutarlas.
Cuando las órdenes son razonables, justas, sencillas,

claras y consecuentes, existe una satisfacción recíproca
entre el líder y el grupo.
Sun Tzu

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¿Cómo se relaciona lo anterior con la administración estratégica?
Como ya sabes, después de la segunda guerra mundial hubo muchos cambios, de

acuerdo a Saavedra J. (2005):
Surgió un ambiente absolutamente más competitivo en los diferentes

sectores industriales, dado que la oferta de bienes en las principales
economías superaba a la demanda en forma permanente.
Las empresas empezaron a competir abiertamente en las economías

internacionales, provocándose en el mundo un incremento del nivel
de competencia empresarial, junto con una serie de problemas
financieros.
Ocurrió la primera alza significativa en el precio del petróleo,

agregándose a esta situación un marcado proceso inflacionario con
las consecuentes alzas en las tasas de interés, lo que obligó a las
organizaciones a buscar respuestas adecuadas, por medio de una
administración que recogiera estas situaciones y pudiera guiar a las
empresas con eficiencia en este marco de turbulencias que
preocupaba a la economía mundial.
Como puede observarse, los factores sociales, económicos, políticos, culturales, así como
los tecnológicos, han obligado a las entidades a cambiar su forma de administrarse, por lo
que, para lograr una ventaja competitiva, una de las mejores herramientas que se pueden
proponer es la administración estratégica. De acuerdo a Saavedra J. (2005), el enfoque
de la administración estratégica nace al preocuparse por identificar las principales
fortalezas y capacidades competitivas que poseía una organización, de manera que con
ellas pudiera hacer frente con éxito a las dificultades que se presentaban en el entorno.
En la evolución de la administración estratégica se identifican tres fases. En la primera, la

atención de la administración general o tradicional estuvo centraba en el control operativo
de las actividades de una empresa, utilizando como base el planeamiento financiero, es
decir, deban más importancia a la generación de recursos y menos a la forma cómo se
administraban las entidades, no existía la planeación estratégica ni financiera. En la

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segunda fase se verificaba un planeamiento de actividades más completo, agregándose

en esta fase el análisis ambiental y un proceso presupuestario y de asignación de
recursos, en esta fase se empieza a ver la necesidad de hacer un diagnóstico para que,
con base en el entorno, se diseñara la planeación estratégica y financiera en la que se
incluye una proyección presupuesta. En lo que se puede denominar tercera fase, se
presenta un cambio importante frente a lo anterior, se incorpora un análisis más completo
respecto de los mercados objetivos que una empresa ha definido, proponiéndose una
evolución competitiva, y también se agrega en esta etapa una evaluación, desde
diferentes puntos de vista, de las opciones que se le presentan a una empresa para lograr
sus objetivos.
Por lo anterior, surgió la administración estratégica, que consiste en formular la estrategia,

ejecutarla, implementarla y evaluarla, como parte de un sistema de planeamiento
sistemático.
En el caso de México, a nivel gobierno, la administración estratégica nace en el sexenio

de Vicente Fox, específicamente a finales del año 2006 cuando un grupo de profesores-
investigadores de la Universidad Autónoma Metropolitana colaboraron en el proceso de
profesionalización de los miembros de una organización pública dedicada a organizar y
regular ciertos procesos inherentes a la vida democrática de un estado de la república
mexicana, dentro de las temáticas se encontraba el de planeación estratégica y sistemas
de evaluación.
Hoy en día las empresas más competitivas saben cuál es su razón de ser, hacia dónde
quieren llegar, hacen un diagnóstico del entorno para conocer sus fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades y con base en ello, seleccionan la mejor alternativa de
decisión y las estrategias, las implementan y las evalúan para el cumplimiento de sus
objetivos y metas.

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1.2. Proceso estratégico
Formulación de la estrategia
Proceso
Implementación de estrategia
estratégico
Evaluación de la estrategia
Fases del proceso estratégico
Como se muestra en el esquema, la administración estratégica tiene que seguir un proceso,

que de igual manera tiene la característica de ser estratégico, el cual consiste en formular,
implementar y evaluar la estrategia, es decir formular, implementar y evaluar las decisiones
multidisciplinarias que permitan que una entidad alcance sus objetivos.
Fases del proceso estratégico
Para explicar el proceso de la administración estratégica se presenta el siguiente

esquema, en el que se explican las fases del proceso estratégico, el método para
formular, implementar y evaluar las estrategias y su vinculación con el nivel estratégico,
táctico y operativo.

Contenido
Esquema del proceso estrategico
En la administración estratégica se deben tomar en consideración las siguientes fases:

formulación, implementación y evaluación de la estrategia, con el desarrollo de estas tres
fases el proceso estratégico se desarrolla de manera clara y cronológica. Enseguida se
describe cada etapa.
El proceso inicia con la formulación de la estrategia, la cual implica conocer cuál es la

razón de ser de las entidades (la misión), determinar la visión (especificar hacia dónde
quiere llegar la entidad), realizar un diagnóstico (en donde se identifican las fortalezas,
sus debilidades, las amenazas y sus oportunidades), además se establecen los objetivos
y se determinan las estrategias (seleccionan las más convenientes para el logro de sus
objetivos).
En la fase de implementación se pone en marcha la estrategia, para poder hacerlo es

importante que el nivel estratégico haya establecido una cultura organizacional en la que
se involucre a todos los empleados (nivel operativo), incluyendo al nivel táctico que son

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los gerentes o jefes de departamento; de igual manera se debe generar un clima

organizacional adecuado en la empresa, estímulos a los empleados etc.
La fase final es la evaluación, es aquí en donde el nivel estratégico puede constatar si las
estrategias seleccionadas en la formulación están siendo adecuadas. De acuerdo a lo que
establece David, F. (2013), se debe de llevar en tres etapas: la primera consiste en revisar
los factores internos y externos en función de los cuales se formuló la estrategia, como
segunda etapa, se debe medir el desempeño y por último aplicar las acciones correctivas
(tercera etapa).
Por otra parte, es importante identificar quiénes intervienen en cada fase de la

administración estratégica. La entidad puede dividirse de acuerdo a las personas que
trabajan en ella, en tres niveles, el estratégico que abarca a los accionistas y al personal
directivo que son los que intervienen en el proceso de la formulación de la estrategia, el
nivel táctico que son los gerentes o jefes de departamento que son quienes implementan
la estrategia y el nivel operativo quienes son las personas que ejecutan los procesos, es
decir los empleados, y en donde se evalúa la estrategia.
El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas: formulación,

implementación y evaluación de estrategias, ahora en este tema se revisarán a detalle las
características de cada una de estas fases.
La formulación de estrategias implica desarrollar:

1. Visión y misión.
2. Identificar las oportunidades y amenazas externas de la
empresa, así como determinar las fortalezas y debilidades
Formulación
internas
3. Establecer objetivos a corto y largo plazo.
4. Generar estrategias alternativas y elegir las estrategias
particulares que se han de seguir.
La implementación de la estrategia requiere que la empresa

establezca objetivos anuales, cree políticas, motive a los
empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas
Implementación puedan ejecutarse, la implementación de estrategias implica
desarrollar una cultura que apoyo a la estrategia, crear una
estructura organizacional efectiva, vincular la remuneración de los
empleados con el desempeño organizacional.

Contenido
La evaluación de estrategias es la etapa final de la administración

Evaluación estratégica, es el medio principal para obtener información a través
de indicadores, si ciertas estrategias no están funcionando bien.
Descripción de las fases del proceso estratégico
1.2.1. Formulación
¿Cómo se formula una estrategia?
En este tema se revisa a nivel conceptual y práctico la misión, visión, el diagnóstico

(FODA), los objetivos, así como las estrategias alternativas que se pueden seleccionar
para el cumplimiento de los objetivos. Todo lo anterior como parte del proceso de
formulación de la estrategia.
Misión
La razón de ser de una entidad se establece en su misión, para construirla se deben de

considerar al menos, los siguientes elementos (David, F., 2013):
Clientes ¿Quiénes son los clientes de la entidad?
Productos o ¿Cuáles son los principales productos o servicios que ofrece

servicios la entidad?
Mercados En términos geográficos, ¿en dónde compite la entidad?
Tecnología ¿La entidad está al día desde el punto de vista tecnológico?
Supervivencia Preocupación por el crecimiento y la rentabilidad ¿La entidad

está comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
Filosofía ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y

prioridades éticas básicas de la entidad?
Elementos de la misión. Fuente: David, F., 2013

Contenido
Como puede observarse, se deben tener identificados los clientes potenciales de la

empresa, o los beneficiarios de los servicios que ofrece la institución; además de los que
se piensa tener o beneficiar en el futuro. Con base a su razón social y su constitución se
debe de tener claro si va a producir o va a prestar servicios y cuáles serían, haber
realizado un estudio de mercado para saber identificar la competencia de la entidad, tener
una proyección financiera a futuro para contar con una solidez financiera y sustentarse en
valores y en la responsabilidad social. Por otro lado, la misión de una entidad deberá de
contener las siguientes características, de acuerdo a lo que propone David, F (2013):
1. Amplio alcance, es decir, debe ser diseñada para que no cambie durante la vida
de la entidad, no debe incluir montos monetarios, cifras, porcentajes, proporciones
u objetivos.
2. Extensión es menor a 250 palabras.
3. Inspiradora, debe motivar a los integrantes de la entidad para contribuir a que se
aplique lo indicado en la misión de la entidad, para ello es fundamental que cada
actor la conozca y comprenda.
4. Identifica la utilidad de los productos de una entidad. Da a conocer la utilidad de lo
que la entidad ofrece a la sociedad.
5. Revela la responsabilidad social de la entidad, que es el compromiso u obligación,
de todos los miembros de la entidad como individuos o como miembros para la
sociedad en su conjunto.
6. Toma en cuenta seis componentes: clientes, productos o servicios, mercados,
tecnología, preocupación por la supervivencia y la filosofía.
7. Es conciliatoria, se recomienda que participe personal para su elaboración.
8. Es perdurable, debe estar presente durante la vida de la entidad.
Con lo anterior se concluye que la misión debe ser el objetivo general de todas las
entidades económicas, con una extensión limitada, relacionada con lo que hace la
empresa o entidad, debe de tomar en cuenta la responsabilidad social y que pueda
perdurar a lo largo del tiempo. Además de ello, se debe considerar que la misión de una
entidad se genera y valida por el comité o grupo representante de la entidad.
En el caso del sector público, de acuerdo al Manual de Planificación Estratégica e

Indicadores de Desempeño en el Sector Público la misión se construye conforme a la Ley
constitutiva de la entidad alineada a las funciones y atribuciones de la misma, representa
exactamente lo que la institución produce, y su correcta definición debe contener:
 Cuál es el propósito de la organización.

 Qué hace: descripción de los productos finales (bienes y servicios que entrega)
 Para quiénes: identificación de los usuarios o beneficiarios a quiénes van
dirigidos los productos finales (bienes y servicios).

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 Cuál es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la población objetivo a

la que se dirige su accionar, a través de los productos provistos. El quehacer de la
institución que genera el valor público de la entidad y el plazo en que se espera
proveer.
Da clic en la imagen para consultar la importancia de la misión,

Lectura
aspectos prácticos sobre su formulación, quiénes participan y su
utilidad dentro del sector público, en el Manual de planificación
estratégica e indicadores de desempeño en el sector público, de
las páginas 29 a 39.
Enseguida se presentan ejemplos de misión, tanto para el sector privado como para el
sector público, en los que se puede constatar que se aplica lo anteriormente mencionado.
Ejemplos de misión
Sector público Sector privado

Secretaría de turismo CEMEX
Conducir el diseño e implementación de las Es una compañía global productora y

políticas públicas orientadas a fortalecer el proveedora de materiales para la industria de
desarrollo de la actividad turística, promover la la construcción. Ofrece productos de calidad y
innovación en el sector, mejorar la calidad de servicios confiables a clientes y comunidades
los servicios turísticos y la competitividad del en América, Europa, África, Medio Oriente y
turismo nacional, impulsando estrategias Asia.
transversales que articulen las acciones
gubernamentales, del sector privado y social,
contribuyendo al crecimiento sustentable e
incluyente del turismo.
Secretaría de gobernación MCDONALD´S
Diseñar y proponer las estrategias, programas Generar valor económico y social a través de
y acciones que conformen una política empresas e instituciones.
migratoria integral, coherente y fundamentada
del Estado mexicano, que respete y
salvaguarde los derechos humanos, facilite la
documentación migratoria y contribuya a la
preservación de la soberanía y seguridad
nacionales, tomando en cuenta a los Poderes
de la Unión, los órdenes de gobierno y la
sociedad civil, en un marco de responsabilidad
compartida con los gobiernos de otros países y
de contribución al desarrollo nacional

Contenido
Secretaría de medio ambiente y recursos COCA-COLA FEMSA

naturales
Incorporar en los diferentes ámbitos de la Generar valor económico y social a través de

sociedad y de la función pública, criterios e empresas e instituciones.
instrumentos que aseguren la óptima
protección, conservación y aprovechamiento
de los recursos naturales del país,
conformando así una política ambiental
integral e incluyente que permita alcanzar el
desarrollo sustentable

Contenido
Visión
Actualmente todas las entidades públicas y privadas cuentan con una declaración de la
visión, la cual responde a las preguntas ¿A dónde quiere llegar la entidad? ¿En qué se
quieren convertir? y ¿Qué quiere lograr?
Durante el desarrollo de la declaración de la visión, algunas entidades económicas forman

grupos de discusión con los directivos para desarrollarla o en su caso modificar las
declaraciones existentes. Otras entidades contratan a algún consultor o facilitador externo
que cuente con experiencia en el desarrollo de dicho grupo o comité interno para dirigir el
proceso y contribuir a la redacción. Cuando se ha elaborado el documento final, es
necesario decidir cuál será la mejor manera de comunicar la visión (que generalmente es
acompañada de la misión) a los directivos, empleados y público externo de la entidad.
Algunas entidades, incluso crean recursos como videos o infografías para explicar la
declaración de misión y visión, así como su proceso de desarrollo.
En el sector público, de acuerdo a lo que establece el Manual de planificación estratégica

e indicadores de desempeño en el sector público, la visión comprende públicamente las
aspiraciones institucionales, permite distinguir y visualizar el carácter público y cómo la
intervención gubernamental se justifica desde el punto de vista de lo que entrega a la
sociedad, complementa el efecto comunicacional de la misión y enmarca el quehacer
institucional en los valores que la sociedad espera de la entidad pública. Para más
información al respecto puedes revisar las páginas 40 y 41 de dicho manual.
Enseguida se presenta la visión de algunas entidades tanto para el sector privado como
para el sector público, en las que se puede constatar que se aplica lo anteriormente
mencionado.

Contenido
Ejemplos de visión
Sector público Sector privado
Secretaría de turismo CEMEX
México se posicionará como una potencia Contribuimos al desarrollo regional al

turística a nivel global, con una oferta proporcionar soluciones para la
diversificada de servicios y destinos construcción que generan bienestar para
competitivos. La actividad turística la gente.
detonará la inversión y el crecimiento
económico, impulsando el desarrollo
regional equilibrado y los beneficios
sociales del país
Secretaría de gobernación MCDONALD´S
La política migratoria del Estado mexicano Duplicar el valor de la compañía ampliando

contribuye a una adecuada gobernabilidad el liderazgo en cada uno de los mercados.
del fenómeno migratorio en un marco de
legalidad, seguridad y pleno respeto a los
derechos humanos, que aprovecha el
potencial de las migraciones para el
desarrollo nacional en el seno de una
sociedad acogedora, diversa e incluyente
de los migrantes.
Secretaría de medio ambiente y COCA-COLA FEMSA

recursos naturales
El enfoque hacia el cumplimiento de esta
Un país en el que la ciudadanía abrigue misión sólo se compara con la pasión por
una auténtica preocupación por proteger y alcanzar nuestros objetivos estratégicos.
conservar el medio ambiente y utilizar  Satisfacemos con excelencia al
sustentablemente los recursos naturales consumidor de bienes y servicios.
conciliando el desarrollo económico, la  Duplicamos el valor de nuestros
convivencia armónica con la naturaleza y negocios cada 5 años.
la diversidad cultural.  Tenemos una diversificación en
mercados que privilegian un alto
potencial de crecimiento.
 Somos líderes en los mercados en
donde operamos.
 Transformamos positivamente las
comunidades en donde participamos.

Contenido
Diagnóstico de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)
Para determinar las estrategias más adecuadas para las entidades, cada ente necesita
realizar un diagnóstico de las oportunidades y amenazas externas, es importante
mencionar que, de las mismas, la entidad no tiene control ya que son acontecimientos
económicos, sociales, culturales demográficos, ambientales, políticos, legales,
gubernamentales, tecnológicos y/o, competitivos que de acuerdo a como se presenten
pueden beneficiar o perjudicar el cumplimiento de los objetivos de la entidad. Por otra
parte, están las fortalezas y debilidades, mismas que son internas y que contrariamente a
las oportunidades y amenazas estás sí se pueden controlar. Son fundamentales para la
implementación y ejecución de las estrategias, las fortalezas y debilidades están
relacionadas con la administración, finanzas, marketing, producción, contabilidad,
etcétera.
Oportunidades y amenazas
Las oportunidades y amenazas surgen de lo que ocurre o puede ocurrir fuera de la

entidad. Son eventos que se presentan en forma independiente. A continuación, se
presentan algunas variables sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas,
gubernamentales y legales que pueden ser oportunidades y amenazas (variables
externas) de acuerdo a David, F. (2013).
Variables sociales, culturales, demográficas Variables políticas, gubernamentales y

y ambientales clave legales
 Tasas de natalidad  Regulaciones y desregulaciones
 Número de grupos de interés especial gubernamentales
 Número de defunciones  Cambios en las leyes fiscales
 Programa de seguridad social  Aranceles especiales
 Ingresó per cápita  Comités de acción política
 Ubicación de los negocios minoristas,  Tasas de participación de los
manufactureros y de servicios votantes
 Estilos de vida  Número de patentes
 Ingreso disponible promedio  Relaciones del país con otras
 Confianza en el gobierno naciones clave
 Igualdad racial  Regulaciones de importación y
 Nivel educativo promedio exportación
 Actitudes hacia la jubilación  Leyes locales, estatales y federales
 Responsabilidad social especiales
 Programas sociales  Actividades de cabildeo
 Control de la contaminación  Monto de presupuesto del gobierno

Contenido
 Mercados mundiales de petróleo,

divisas y mano de obras
 Elecciones locales, estatales y
nacionales
Variables externas. Fuente: David, F., 2013.
Debilidades y fortalezas
Las debilidades y fortalezas son los aspectos internos de la empresa que afectan las
posibilidades de éxito de una estrategia. Por ejemplo:
 Rotación del inventario que aumentó de 6 a 8 veces.

 Compra promedio por cliente aumentó de $ 100 a $ 150.
Fortalezas
 Motivación de los empleados es excelente.
 Promociones en la tienda aumentaron el 50% de las ventas.
 La ubicación de la tienda se vio afectada por la nueva autopista.

 Los baños de la tienda necesitan remodelación.
 La tienda no cuenta con página web.
Debilidades
 El tiempo de entrega de los proveedores aumentó de 1 a 3 días.
 El equipo de cómputo necesita renovarse ya que es obsoleto y
hace que los procesos se efectúen en forma lenta.
Las siguientes preguntas pueden servir para hacer un balance de la situación de la entidad
tanto a nivel interno como con relación al contexto, aspectos externos.
Fortalezas Oportunidades
 ¿Qué cosas son las que la entidad  ¿El mercado en el que opera tu
hace muy bien, mejor que los entidad está en crecimiento?
competidores?  ¿Los productos o servicios satisfacen
 ¿La entidad es fuerte en el mercado o tendencias de consumo, o podrían
en el segmento al que apunta y por adaptarse para hacerlo?
qué?  ¿Existen nuevas tecnologías o
 ¿El equipo de gente está cambios en el marco regulatorio que
comprometido con la entidad y con la tu entidad puede aprovechar?
visión a futuro?

Contenido
Debilidades Amenazas
 ¿Qué cosas son las que tu entidad no  ¿Qué cosas hacen los competidores
hace bien? de mejor forma que la entidad en la
 ¿Cuáles son las razones detrás de los que te encuentras?
problemas existentes?  ¿Qué obstáculos legales, impositivos o
 ¿Los problemas se relacionan con la normativos enfrenta tu negocio?
mala asignación o falta de recursos?  ¿Existen nueva tecnologías o modas
de consumo que amenacen el futuro
de tus productos o servicios?
Preguntas para análisis de una situación. Fuente: Banco Galicia (2012).
Para cerrar con la explicación del diagnóstico FODA a continuación se presentan algunos
ejemplos, en el sector privado y en el público.
1. El análisis FODA de la empresa CEMEX:
Fortalezas Debilidades
 Diversificación geográfica.  Crecimiento del mercado de
 Alta participación de mercado. construcción asiática.
 Integración vertical.  Mejoras tecnológicas para
 Trading. alternativas de producción.
 Conocimiento profundo de sus  Inversión del gobierno mexicano en
clientes. proyectos de inversión.
 Canales de distribución.  Continuidad sexenal de proyectos
 Buena reputación. en México
 Experiencia del cuerpo directivo.  Tendencia industrial hacia ser verde
 Estabilidad financiera.  Impulso de los créditos hipotecarios
en México
 Reducción del número de
competidores fuertes en la industria.
Debilidades Amenazas
 Exposición a inestabilidad  Desaceleración económica de
económica americana. Estados Unidos.
 Volatilidad de las acciones  Desaceleración Europea
 Limitación a exportaciones a  Tendencia mundial al aumento del
Estados Unidos costo de energéticos.
 Prácticas sustentables comparadas  Inestabilidad política en Venezuela
débiles  Diferentes regulaciones en
 Falta de lealtad de marcas diferentes localidades.
 Baja rotación de activos.
FODA de CEMEX. Fuente: Herrero 2010.

Contenido
2. Enseguida puedes revisar el análisis FODA de la SEMARNAT
Debilidades Fortalezas
 Capacitaciones.  En pocas ocasiones llega gente

 Buen equipo de cómputo. inconforme.
 Material suficiente para archivar.  Muchas modificaciones en el SINAT.
 Material adecuado para archivar.  El SINAT es muy lento.
Amenazas Oportunidades
 Normalmente las personas que  Falta de capacitaciones.

llegan son amables.  Restricciones a los equipos de
 No hay mucha necesidad de que cómputo.
las personas bajen a la  Lentitud al momento de archivar.
subdelegación de gestión.  No existe un buen control de
 Rapidez en la impresora. archivos.
 Buena comunicación con todos los
departamentos.
FODA SEMARNAT. Adaptado de Subsecretaria de Innovación y calidad, s.f.
En el caso del sector público de acuerdo a lo que establece el Manual de Planificación

Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público (página 44), cuando una
entidad se propone establecer sus objetivos estratégicos, y la estrategia debe partir
necesariamente de un diagnóstico, que permita identificar las brechas desde el punto de
vista organizacional que le dificultan obtener el mejoramiento esperado de la gestión y los
resultados que se quiere alcanzar.
Lectura
Da clic en la imagen para consultar el Manual de Planificación
Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público.

Contenido
Objetivos
Las entidades tienen objetivos y metas que buscan alcanzar, siguiendo con lo que se
establece en su misión, los mismos señalan la dirección que tiene que tener la entidad en
cuanto a la planeación, organización dirección y control.
Los objetivos deben de ser:

 Cuantitativos, es decir medibles para saber si se están alcanzando.
 Medibles, por lo que sus metas deben de ser cuantificables.
 Realistas y alcanzables, en relación a los recursos de los que se dispone, que
sean desafiantes, un reto, pero que siempre sean alcanzables, porque de otra
forma se obtendría el efecto contrario.
 Comprensibles, es decir, claros y precisos.
En el caso del sector público de acuerdo a lo que establece el Manual de Planificación

Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público los objetivos estratégicos
son los logros que la entidad pública espera concretar en un plazo determinado, para el
cumplimiento de su misión y de forma eficiente y eficaz.
Visión
Largo plazo 10-12- Misión
15 años Mediano plazo 5-6 Objetivos estratégicos
años
Corto plazo 2-3 años
Plazos de los objetivos estratégicos. Adaptado de Bello, 2008 en Armijo 2011.
En ambos sectores público y privado, para determinar los objetivos se tienen que
establecer las siguientes preguntas:
 ¿Dónde estamos? Revisar la misión y visión y en el caso del sector público el

marco normativo.
 ¿Dónde queremos ir? Es decir, los objetivos estratégicos.
 ¿Cómo llegaremos? Es decir que estrategias seleccionaremos para lograr
alcanzarlos
 ¿Cómo mediremos el desempeño logrado? A través de los indicadores de
desempeño.

Contenido
Enseguida se presentan los objetivos de algunas entidades tanto para el sector privado
como para el sector público en donde se puede constatar que se aplica lo anteriormente
mencionado.
 Competir con los principales productores de cemento.

 Aumentar ventas (construrama).
 Diversificar mercado (1996 compra cementos diamante en
Objetivos de Colombia).
CEMEX  Posicionar la marca (RMC después de adquirida mejoró sus
sistemas de filtrado en sus hornos, creando una mejora de
imagen).
El Programa Sectorial de Salud 2013-2018 en concordancia con el

Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 establece seis objetivos
asociados a las Metas Nacionales: México en Paz, México Incluyente,
México con Educación de Calidad, México Próspero y México con
Responsabilidad Global y a las tres estrategias transversales:
Democratizar la Productividad; Gobierno Cercano y Moderno y
Perspectiva de Género, cuyos objetivos son:
Objetivos de Objetivo estratégico 1:

la Secretaría Mejor los tiempos de respuesta de tramitación de la entrega de
de Salud pensiones.
Objetivo estratégico 2:
Alcanzar estándares ISO/9000 de Supervisión de las entidades
prestadoras de salud.
Objetivo estratégico 3:
Mejorar la posición financiera de las entidades de salud supervisadas.

Contenido
Estrategias
La elección de las estrategias depende del nivel estratégico y dependerá de lo que arroje
el análisis FODA, es decir de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que
se determinen en la entidad. Ahora quizás te preguntes ¿Se relacionan las estrategias
con los objetivos?, y la respuesta es sí, pues las estrategias son los medios a través de
los cuales se alcanzarán los objetivos a largo plazo.
A continuación, se mencionan algunas de las estrategias propuestas para el cumplimiento

de los objetivos y que define David, F. (2013), se han acompañado de ejemplos reales
para que puedas comprender su característica principal.
Estrategia Definición Ejemplo

Integración Apropiarse de los distribuidores Starbucks llegó a un acuerdo con
hacia adelante o vendedores al detalle, o Green Mountain Cofee Roasteers
incrementar el control sobre para que ésta vendiera cápsulas de
ellos. café y té de la marca.
Integración Buscar apropiarse de los Dell Inc. adquirió al productor de
hacia atrás proveedores de una empresa o redes de seguridad (protección
aumentar el control sobre los contra virus).
mismos.
Integración Buscar apropiarse de los La farmacia francesa adquirió la
horizontal competidores o aumentar el farmacéutica biotecnológica.
control sobre los mismos.
Penetración Buscar una mayor participación La cadena de tiendas de ropa y
de mercado de mercado para los productos accesorios Neiman Marcus lanzó
o servicios presentes en los NM Daily para atraer a clientes con
mercados actuales a través de menor poder adquisitivo y contrató
mayores esfuerzos de una nueva editora en jefe de
marketing. medios sociales para manejar las
cuentas de la empresa en otras
redes sociales.
Desarrollo de Introducir los productos o Hawaiian Airlains puso a disposición
mercado servicios presentes en una de sus clientes vuelos de Hawái a
nueva área geográfica. Seúl Corea y a Tokio en lugar de
ofrecer únicamente vuelos desde y
hacia Estados Unidos.
Desarrollo del Buscar aumentar las ventas a Apple introdujo el nuevo Iphone 7.
producto través de la mejora de los
productos o servicios presentes
o el desarrollo de nuevos.

Contenido
Diversificación Agregar productos o servicios Amazon.com comenzó a cobrar a

relacionada nuevos pero relacionados con los usuarios 79 dólares anuales por
los presentes. la membresía a su club, la cual
ofrece entre otros beneficios la
posibilidad de ver más de cinco mil
películas y programas de televisión
sin costo.
Diversificación Agregar productos o servicios Hoy en día los bancos son
no relacionada nuevos no relacionados con los propietarios de inmuebles, un buen
presentes. número de los que antes se
mostraban reacios, actualmente
participan en el mercado
inmobiliario y en la administración
de bienes raíces.
Recorte de Reorganización a través de la Reducción de costos: Borders cerró
gastos reducción de costos y activos, 200 de sus 488 supermercados, y
con el propósito de revertir la despidió a 6,000 de sus 19 ,500
caída de las ventas y las empleados.
utilidades.
Desinversión Venta de una división o de una Marriot vendió su negocio de
parte de la organización. tiempos compartidos, con lo cual
creó la operación autónoma más
grande del mundo en ese ramo, con
71 propiedades y 33,000
habitaciones.
Liquidación Venta de todos los activos de la Blockbuster apenas escapó de la
empresa, en partes, por su liquidación en marzo de 2011.
valor tangible.
Estrategias. Fuente: David, F. 2013.
Por otra parte, existen tres estrategias genéricas, propuestas por Porter y se explican a
continuación:
Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque

Consiste en la venta de Consiste en producir o Consiste en concentrarse en un
productos al precio vender productos segmento específico del
unitario más bajo considerados únicos en el mercado, es decir, concentrar
disponible en el mercado mercado, que ofrezcan algo los esfuerzos en producir o
a través de una reducción que les permita vender productos que satisfagan
en los costos, buscando diferenciarse o distinguirse las necesidades o preferencias
obtener una mayor de la competencia, y de un determinado grupo de

Contenido
participación en el busquen la preferencia de consumidores dentro del

mercado y por ende los consumidores, pudiendo mercado que exista para los
aumentar las ventas con llegar al punto de aumentar productos, se busca
el propósito de sacar del los precios en caso de que especializarse en un mercado
mercado a los éstos reconozcan las reducido pero bien definido y,
competidores que no características de por tanto, ser más eficiente de lo
puedan hacerle frente. diferenciación del producto. que sería atendiendo a un
mercado amplio y variado.
Estrategias genéricas de Porter. Fuente: David, F., 2013.
En las entidades públicas, muchas de estas estrategias para lograr los objetivos son
difíciles de aplicar, por las restricciones legales o por la naturaleza misma del ente público
que no persigue fines de lucro, por lo que el beneficio social es fundamental al crear el
ente público, así que en el sector público las estrategias deben considerar aspectos como:
 Posición de la institución respecto de la competencia o de entidades similares

(respecto de los costos, coberturas, satisfacción de los clientes, etc.)
 Análisis de los productos (bienes y servicios): costo, cobertura, geográfica,
tecnología utilizada, etcétera.
Enseguida se presenta las estrategias de algunas entidades tanto para el sector privado
como para el sector público en las que se puede constatar que se aplica lo anteriormente
mencionado. Ejemplos:
Estrategias de Cemex
 La gente como nuestro activo no. 1
 Enfoque al cliente
 Enfoque en el mercado
 Sostenibilidad

Contenido
Para conocer la razón de estas estrategias revisa la imagen del análisis de CEMEX.
Estrategias de CEMEX. Fuente: CEMEX, 2017.
Ejemplo del sector salud:
Estrategias del Sector salud relacionadas con los objetivos
Estrategia del objetivo estratégico 1

Impulsar cambio tecnológico y capacitación funcionaria en todo el país.

Establecimiento de convenios internacionales para la estandarización de
los procesos.

Impulsar política de recuperación de cobranzas y disminución de
subsidios cruzadas.

Contenido
Respecto al proceso de generación y selección de estrategias, David, F. (2013) afirma

que es imposible que los que se consideran estrategas dentro de las entidades tomen en
consideración todas las alternativas que podrían beneficiar a la misma, existen infinidad
de acciones posibles y una multitud de formas de implementación. Por lo tanto, es
necesario desarrollar un conjunto manejable de estrategias alternativas que resulten más
atractivas.
Es preciso determinar las ventajas, desventajas, las disyuntivas,

los costos y los beneficios que tales estrategias conlleven. La
identificación y evaluación de las estrategias alternativas debe
Evaluación de las
involucrar a muchos de los directivos y empleados que
estrategias
formularon las declaraciones de la misión y visión
alternativas por
organizacionales, también a aquellos que participaron en la
todos los
realización de las auditorías externas e internas. En este proceso
involucrados
deben tomar parte además representantes de cada
departamento y división de la empresa, tal como lo hicieron en
las actividades para la formulación de la estrategia.
Todos los participantes en esta actividad de análisis y elección
de estrategias deben contar con información de las auditorías
Acceso a la internas y externas de la entidad. Esta información, aunada a la
información declaración de la misión de la entidad, les ayudará a formular las
estrategias determinadas que, desde su punto de vista, podrían
ser las benéficas para le entidad.
Una vez que todas las estrategias identificadas hayan sido
expuestas y comprendidas, los participantes en conjunto deberán
clasificarlas de acuerdo con el atractivo que ofrece cada una de
ellas, de esta manera:
1 = No debe implementarse.
2 = Podría implementarse.
Jerarquización 3 = Debería implementarse.
4 = Definitivamente debe implementarse.
Este proceso generará una lista jerarquizada de las mejores

estrategias, mismas que producirá la exposición de puntos de
vista del grupo, con ello se pretende que se cuente con la
información necesaria para la determinación de la o las
estrategias a implementar.

Contenido
1.2.2. Implementación
¿Sabes cómo se logra la implementación de las estrategias?
Las fases de formulación, implementación y evaluación de una estrategia están

interrelacionadas, sin embargo, el éxito de la formulación de la estrategia no garantiza una
implementación exitosa de la misma, siempre es más difícil hacer algo (implementar la
estrategia) que decirlo (formular la estrategia). Las similitudes y diferencias entre la
formulación y la implementación de la estrategia se pueden ver en la siguiente tabla.
Formulación de la estrategia Implementación de la estrategia
 Consiste en preparar las fuerzas  Consiste en administrar la fuerza

antes de la acción. durante la acción.
 Se enfoca en la efectividad.  Se enfoca en la eficiencia.
 Es principalmente un proceso  Es principalmente un proceso
intelectual. operacional.
 Exige de buenas habilidades  Exige las habilidades especiales de
intuitivas y analíticas. motivación y liderazgo.
 Requiere la coordinación de pocos  Requiere la coordinación de
individuos. muchos individuos.
Similitudes y diferencias entre la formulación y la implementación. Fuente: David, F., 2013.
Implementar la estrategia requiere acciones tales como alterar los territorios de ventas,
agregar nuevos departamentos, cerrar instalaciones, contratar nuevos empleados,
cambiar la estrategia de fijación de precios, desarrollar presupuestos financieros,
desarrollar nuevas prestaciones para empleados, capacitar a nuevos empleados,
transferir gerentes entre divisiones y/o mejorar el sistema de administración de
información. En las entidades más pequeñas, la transición entre la formulación de la
estrategia y la implementación exige que los estrategas deleguen la responsabilidad a los
gerentes y que tanto gerentes como empleados se sientan motivados por los intereses de
la entidad.
Entre las cuestiones administrativas centrales para la implementación de las estrategias

están: establecer objetivos anuales, diseñar políticas, asignar recursos, modificar la
estructura organizacional existente, la reingeniería y la reestructuración, revisar los planes
de incentivos y recompensas, minimizar la resistencia al cambio, alinear a los
administradores con la estrategia, desarrollar una cultura de apoyo a la estrategia, adaptar
procesos, desarrollar una función efectiva de recursos humanos entre otros. Los cambios
administrativos son más extensos cuando las estrategias a implementarse llevarán a la
entidad hacia una nueva dirección.

Contenido
Es necesario que la razón de los objetivos y las estrategias sea claramente comunicada y
bien entendida por toda la entidad, todos los miembros deben conocer los logros,
productos, planes, acciones y desempeño de sus principales competidores, también
deben de comprender las oportunidades y amenazas más importantes, y se debe dar
respuesta a los gerentes o jefes de departamento y a los empleados, por lo que el flujo
de comunicación del nivel estratégico hacia el nivel táctico y operativo es esencial para
desarrollar el apoyo de los niveles más básicos a los más altos.
En algunos casos, es posible que algunas personas no hayan participado en la

formulación de la estrategia, lo que dará como resultado que tal vez no comprendan o
acepten el trabajo e ideas que intervienen en el proceso, en esos casos, los niveles
táctico y operativo que no comprendan a la entidad, probablemente serán un obstáculo
para la implementación de la estrategia, con toda intención de que en la entidad no se
genere el cambio.
Por otra parte el éxito o fracaso de la implementación de estrategias depende de otras

áreas como: marketing (que deberá implementar estrategias que incrementen los ingresos
de ventas en nuevas áreas y con productos nuevos y mejorados), contabilidad y finanzas
(que deben diseñar métodos de implementación de estrategias efectivos a bajo costo y
con un mínimo riesgo para la entidad), investigación y desarrollo (que deben transferir
complejas tecnologías o desarrollar nuevas, con el fin de implementar con éxito las
estrategias) y el área de sistemas (que si es necesario, debe dar capacitación a todo el
personal de la entidad). Por tanto, la naturaleza y función de las actividades de cada una
de sus áreas (marketing, finanzas y contabilidad, investigación y desarrollo y sistemas de
información, etc.), aunada a las actividades de administración, determinarán en gran
medida el éxito de las entidades.
En el sector público, la puesta en práctica de una estrategia requiere del acuerdo y la

activa participación de muchas clases de tomadores de decisiones. En el contexto de los
gobiernos centrales, la aplicación de las decisiones de políticas ocurre solamente de cinco
maneras:
1. Nueva legislación.
2. Decisiones y decretos administrativos del Poder Ejecutivo, que modifican las
reglas que gobiernan el marco económico de la agricultura y cambian las
estructuras institucionales.
3. Asignaciones de inversión pública (fondos de la cuenta de capital), algunos de
los cuales pueden provenir de colaboradores externos al desarrollo.
4. Asignaciones del presupuesto de cuenta corriente del gobierno.
5. Participación voluntaria en la implementación, por parte del sector privado y la
sociedad civil.

Contenido
La implementación puede ocurrir a través de más de una de estas formas

simultáneamente, como en el caso de programas que requieren tanto inversiones como
gastos de cuenta corriente, y que son apoyados por nuevos decretos administrativos. La
ejecución de las políticas públicas es una tarea mayor, un desafío que a veces se
subestima. Para que sea exitosa, se requiere convicción, consenso y coordinación. Se
necesita convicción por parte de aquellos que promueven las reformas, ya que en la
mayoría de los casos confrontarán muchos obstáculos en el camino de su
implementación. Se requiere consenso entre los organismos de gobierno y, sobre todo,
con el sector privado, ya que sin su apoyo activo es difícil llevar a cabo plenamente las
reformas de las políticas. También deben ser coordinadas con las instituciones
internacionales que apoyan el esfuerzo de desarrollo. Además, se requiere coordinación
entre las propias reformas y tareas de implementación, para asegurar la coherencia
durante todo el proceso y mantener el ritmo de las reformas según la agenda programada.
Para alcanzar el consenso y la coordinación requerida, frecuentemente es necesario

emprender largas negociaciones con los grupos de interés, dentro y fuera del sector, así
como con las instituciones internacionales. Durante este proceso la estrategia se va
ajustando a la realidad política, pero cuanto más clara sea la visión inicial y más
convincente las justificaciones técnicas, mayor será la posibilidad de que los principales
elementos de la estrategia o por lo menos algunos de ellos, emerjan intactos de dicho
proceso. Incluyendo tanto al ejecutivo como el legislativo, a través de la negociación con
el sector privado, la sociedad civil y los organismos internacionales, determinarán las
líneas principales de la estrategia de desarrollo. El intento de formular una estrategia
coordinada e internamente coherente, con la participación de muchos actores, puede
elevar la calidad del debate nacional sobre las opciones de política y ayudar al
mejoramiento de las mismas.
Los gobiernos centrales utilizan comúnmente planes operativos anuales para

implementar las estrategias. Dichos planes coordinan tanto la cuenta corriente como el
presupuesto de inversión del gobierno, así como las actividades de todas las instituciones
públicas y grupos privados involucrados. Aún las reformas más sencillas requieren diez o
más pasos importantes (a veces hasta treinta); de modo que los planes operativos deben
asignar responsabilidades y fijar fechas meta, y organizar un seguimiento muy estricto de
los avances logrados. La complejidad del proceso de implementación es una de las
razones por las cuales es importante impulsar el proceso lo más rápidamente posible,
manteniendo al mismo tiempo la coordinación entre todas las partes interesadas.
La línea divisoria entre la formulación, la difusión (para obtener consensos) y la

implementación de las políticas no es rígida. La difusión es esencial para poner las
nuevas políticas en vigor y, durante esta fase, la retroalimentación recibida
frecuentemente determina cambios en el diseño. En general, pueden identificarse seis

Contenido
etapas en las fases de difusión e implementación, es decir, luego de la formulación inicial

de la reforma de las políticas:
1. Promoción de las nuevas políticas entre todos los formuladores de políticas

interesados en el tema (incluyendo varios ministerios).
2. Difusión de las nuevas políticas y sus beneficios entre los productores, el público
en general y las instituciones internacionales.
3. Formulación del plan o programa para la implementación, a través de las cinco
formas indicadas anteriormente (cuanto más concretas sean las propuestas de
política de la estrategia, más fácil será esta tarea).
4. Implementación de las políticas.
5. Monitoreo de la implementación.
6. Evaluación de los resultados y modificaciones al plan de implementación.
En cualquiera de las cinco primeras etapas, el diseño de las políticas está sujeto a
modificación, a medida que la propuesta incorpora nuevos elementos de la realidad.
A pesar de la flexibilidad que dichos cambios de diseño requieren, es importante

mantener a través del tiempo la coherencia conceptual de las líneas principales de las
reformas propuestas. La incertidumbre acerca de las orientaciones básicas de una
estrategia de desarrollo desestimula el consenso, debilita las perspectivas de la
implementación y puede desalentar la producción e inversión sectorial.
La implementación de las políticas es una tarea exigente y por tal razón merece
cuidadosa atención y enfoques sistemáticos. La capacidad de implementación es
frecuentemente un recurso escaso en el sector público. Sin una implementación
adecuada, aún las políticas mejor diseñadas carecen de valor.
1.2.3. Evaluación
¿Cómo se evalúan las estrategias? Para la evaluación de las estrategias aplicadas por
cualquier entidad, se considera esencial verificar que se están alcanzando los objetivos
deseados, por ello es muy importante que cuando se plantean los mismos, se revise que
sean cuantificables. Para realizar una evaluación, muchas entidades se plantean
diferentes preguntas como las siguientes:

Contenido
 ¿Los niveles de productividad son

mejores?
 ¿Incrementaron las ventas?
 ¿La rentabilidad ha aumentado?
 ¿Aumento el margen de utilidad?
Sin embargo, con estos cuestionamientos

lo que se está evaluando no es la
estrategia a corto o largo plazo, lo que se
estaría evaluando es el desempeño. Tomada de https://www.freepik.es/
En una evaluación objetiva de las estrategias se propone el Modelo balanced scorecard

el cual es un proceso que permite que las empresas evalúen las estrategias desde cuatro
perspectivas: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos del
negocio, aprendizaje y crecimiento y requiere que las entidades respondan las siguientes
preguntas:
1. ¿Hasta qué punto la entidad está mejorando y creando valor en aspectos como la
innovación, el liderazgo tecnológico, la calidad de sus productos, las eficiencias del
proceso operacional, entre otros?
2. ¿Hasta qué punto la entidad está conservando e incluso mejorando sus
competencias centrales y sus ventajas competitivas?
3. ¿Qué tan satisfechos están los clientes de la entidad?
La formulación del Balanced Scorecard varía en función de cada entidad, en especial de

las diversas industrias, pero su objetivo no cambia, es evaluar las estrategias de la
entidad con base en mediciones cuantitativas y cuantificables.
Lectura
Da clic en la imagen para consultar el sitio de TiedCOMM, en
donde se explica la aplicación del Modelo balanced scorecard y
se mencionan algunos ejemplos.
En el sector público como lo establece el Instituto Nacional de Administración Pública,

INAP en la práctica de la evaluación hay una distinción central en la forma en que las
políticas públicas son concebidas, por un lado, tienen como referencia sus programas o
proyectos, que se determinan en el Plan Nacional de Desarrollo y por otro lado, las
políticas que son conceptualizadas como intervenciones que plantean un marco
normativo, que no siempre puede reducirse a programas o proyectos.

Contenido
Con el inicio de la administración del Presidente Felipe Calderón (2006-2012) y en

concordancia con las reformas aplicadas a la Ley de Presupuesto y Responsabilidad
Hacendaria, se dio un impulso al tema de evaluación gubernamental en México por medio
de instrumentación del Sistema de Evaluación del Desempeño, SED que tiene por objeto
vincular la planeación, programación, presupuestación, seguimiento, ejercicio de los
recursos y la evaluación de las políticas públicas, de los programas presupuestarios y del
desempeño institucional.
Para saber más sobre este subtema, da clic en cada uno de los
títulos y revisa la información que se presenta.
Lecturas
 Características y hallazgos del Sistema de evaluación del

desempeño, SED, resultados de 2014.
 Manual del usuario del Sistema de evaluación del
desempeño.

Contenido
Cierre
En esta unidad revisaste los

fundamentos y antecedentes de la
estrategia, para comprender el proceso
estratégico, y de esa manera, conocer
las fases del proceso administrativo y
las condiciones necesarias para aplicar
la administración estratégica en
cualquier entidad.
Tomada de https://www.freepik.es/
De igual forma, analizaste casos de acuerdo a las tres fases del proceso estratégico:
formulación, implementación y evaluación; e identificando las variantes de este proceso
en las entidades del sector público y el privado.
Por lo anterior, en la siguiente unidad conocerás sobre la planeación prospectiva, que

tiene una relación estrecha con el aprovechamiento de las estrategias revisadas en esta
unidad, y con algunos elementos de la implementación como la visión y objetivos.

Contenido
Referencias de la unidad
Básicas
 Armijo, M (2011). Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el

sector público, Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y
Social, ILPES, CEPAL, Santiago de Chile. Recuperado de
http://www.cepal.org/ilpes/publicaciones/xml/8/44008/sm_69_ma.pdf
 Buenos negocios, (2012). Análisis FODA: diagnóstico para decidir. Disponible en

http://www.buenosnegocios.com/notas/231-analisis-foda-diagnostico-decidir
 Saavedra J. (2005). Administración estratégica: Evolución y Tendencias.
 David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. Prentice Hall

Hispanoamericana, Estado de México: México.
 CEMEX, (2017). Estrategia Disponible en

https://www.cemex.com/es/sostenibilidad/estrategia
 SEMARNAT, 2013. Aplicación del análisis FODA en mi área laboral, implementado

brevemente el método de las 5´S. Recuperado de
http://elearning.semarnat.gob.mx/PO/Mat/Gan/147-2013.PDF
Complementarias
 Gobierno Federal. (2007). Sistema de evaluación del Desempeño SED, Carga de

matriz del marco lógico. Manual del usuario Versión 1.0. Recuperado de
http://www.shcp.gob.mx/EGRESOS/PEF/sed/manual_sed.pdf
 Secretaria de la función pública, (2017). Sistema de evaluación del desempeño

(SED). Disponible en https://www.gob.mx/sfp/acciones-y-programas/sistema-de-
evaluacion-del-desempeno-sed

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1er semestre

Unidad 1. Administración estratégica ................................................................................. 2

1.1.1. Antecedentes de la administración estratégica ..................................................... 4

1.2. Proceso estratégico .................................................................................................... 7

UnADM | BUAP | IPN | Licenciatura en Contaduría y Finanzas Públicas 1

Unidad 1. Administración estratégica

En el sector público, la administración estratégica permite priorizar los objetivos y la

Derivado de lo anterior, entidades públicas y privadas deben considerar la implementación

UnADM | BUAP | IPN | Licenciatura en Contaduría y Finanzas Públicas 2

1.1. Fundamentos de la administración estratégica

La estrategia ha existido desde hace varios siglos y ha evolucionado de acuerdo al cómo

Posteriormente, aparece la escuela del proceso administrativo que se centró en los

Más adelante, surge el enfoque conductual que, en la perspectiva administrativa, marcaba

En la actualidad la administración estratégica es de suma importancia para las entidades

UnADM | BUAP | IPN | Licenciatura en Contaduría y Finanzas Públicas 3

1.1.1. Antecedentes de la administración estratégica

Observa la siguiente fotografía y responde a la pregunta ¿Cómo relacionas esta imagen

Imagen tomada de Pixabay.com

La estrategia tiene sus antecedentes en el campo militar, etimológicamente, de acuerdo a

Cuando las órdenes son razonables, justas, sencillas,

UnADM | BUAP | IPN | Licenciatura en Contaduría y Finanzas Públicas 4

¿Cómo se relaciona lo anterior con la administración estratégica?

Como ya sabes, después de la segunda guerra mundial hubo muchos cambios, de

Surgió un ambiente absolutamente más competitivo en los diferentes

Las empresas empezaron a competir abiertamente en las economías

Ocurrió la primera alza significativa en el precio del petróleo,

En la evolución de la administración estratégica se identifican tres fases. En la primera, la

UnADM | BUAP | IPN | Licenciatura en Contaduría y Finanzas Públicas 5

segunda fase se verificaba un planeamiento de actividades más completo, agregándose

Por lo anterior, surgió la administración estratégica, que consiste en formular la estrategia,

En el caso de México, a nivel gobierno, la administración estratégica nace en el sexenio

UnADM | BUAP | IPN | Licenciatura en Contaduría y Finanzas Públicas 6

1.2. Proceso estratégico

Fases del proceso estratégico

Como se muestra en el esquema, la administración estratégica tiene que seguir un proceso,

Fases del proceso estratégico

Para explicar el proceso de la administración estratégica se presenta el siguiente

UnADM | BUAP | IPN | Licenciatura en Contaduría y Finanzas Públicas 7

Esquema del proceso estrategico

En la administración estratégica se deben tomar en consideración las siguientes fases:

El proceso inicia con la formulación de la estrategia, la cual implica conocer cuál es la

En la fase de implementación se pone en marcha la estrategia, para poder hacerlo es

UnADM | BUAP | IPN | Licenciatura en Contaduría y Finanzas Públicas 8

los gerentes o jefes de departamento; de igual manera se debe generar un clima

Por otra parte, es importante identificar quiénes intervienen en cada fase de la

El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas: formulación,

La formulación de estrategias implica desarrollar:

La implementación de la estrategia requiere que la empresa

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La evaluación de estrategias es la etapa final de la administración

Descripción de las fases del proceso estratégico

¿Cómo se formula una estrategia?

En este tema se revisa a nivel conceptual y práctico la misión, visión, el diagnóstico

La razón de ser de una entidad se establece en su misión, para construirla se deben de

Clientes ¿Quiénes son los clientes de la entidad?

Productos o ¿Cuáles son los principales productos o servicios que ofrece

Mercados En términos geográficos, ¿en dónde compite la entidad?

Tecnología ¿La entidad está al día desde el punto de vista tecnológico?

Supervivencia Preocupación por el crecimiento y la rentabilidad ¿La entidad

Filosofía ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y

Elementos de la misión. Fuente: David, F., 2013

UnADM | BUAP | IPN | Licenciatura en Contaduría y Finanzas Públicas 10

Como puede observarse, se deben tener identificados los clientes potenciales de la