Grupo 3 – Resumen Ejecutivo

Tema: Gestión de la calidad e ISO-9000

Antecedentes e introducción a ISO-9000
Durante la Segunda Guerra Mundial, en la década de 1940, cuando los soldados de diferentes países quisieron ayudarse unos a
otros, se llevaron una gran sorpresa: las tuercas no coincidían con los tornillos, las armas y municiones eran diferentes, el tamaño
de las herramientas variaba por nación. Esto consolidó la necesidad de estandarizar productos y procedimientos que habían
iniciado en 1906 en el campo electrotécnico al establecerse la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC, del inglés International
Electrotechnical Commission). En 1926 también se fundó la Federación Internacional de las Asociaciones Nacionales de
Normalización (ISA, del inglés International Federation of the National Standardizing Associations) que desarrolló un trabajo
pionero en este campo. Las actividades de esta federación culminaron en 1942.
En 1946, los delegados de 25 países que se reunieron en Londres, Inglaterra, decidieron crear una nueva organización con el
objetivo de “facilitar la coordinación internacional y la unificación de estándares industriales”. Le dieron el nombre de
Organización Internacional de Normalización (o, en inglés, International Organization for Standardization) y le asignaron las
siglas ISO, que son un prefijo griego que significa “igual”.
Oficialmente, la ISO inició sus operaciones el 23 de febrero de 1947. En la actualidad es una red de institutos nacionales de
normalización de 159 países, con un miembro por país y un secretariado central que coordina el sistema desde la sede en Ginebra,
Suiza. La ISO es una organización no gubernamental, es decir, sus miembros no son, como en el caso de la ONU, delegados de
los gobiernos nacionales.
Los comités técnicos de ISO se encargan de la preparación de las normas internacionales. Cada organismo miembro, interesado en
una materia para la cual se estableció un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comité. De esta manera,
los Borradores Finales de Normas Internacionales (FDIS, del inglés Final Draft International Standard) adoptados por los comités
técnicos se envían a los organismos miembros para su votación. La publicación como Norma Internacional requiere la aprobación
de al menos 75% de los organismos requeridos a votar.
Historia de la serie ISO-9000
En la década de 1980 se hizo evidente la necesidad de que las organizaciones implementaran sistemas de aseguramiento de
calidad con el propósito de complementar los requisitos técnicos sobre los productos y servicios, y de esta manera garantizar al
cliente que la calidad se alcanzó de manera consistente. Sin embargo, existían muchos y variados enfoques de cómo debería ser un
sistema de aseguramiento de la calidad; así, atendiendo a lo anterior, la ISO integró un comité técnico y, después de varios años de
investigación y trabajo, en 1987 se aprobaron las normas serie ISO-9000 con el fi n de establecer una racionalización en los
diferentes enfoques de sistemas de calidad. Cabe señalar que, previo a lo hecho por ISO, se realizaron trabajos para unificar los
enfoques de sistemas de aseguramiento para la calidad. Por ejemplo, la OTAN adoptó en 1968 su estándar AQAP (Allied Quality
Assurance Publication) y después el Departamento de Defensa Británico estableció su estándar para sistemas de calidad (llamado
DEF/STAN, 05-8).
La versión 1987 de la serie ISO-9000 se empezó a convertir en las prescripciones generales que debía reunir un sistema de
aseguramiento de calidad en una organización. Para ello se establecieron cinco normas como parte de la serie ISO:9000; dos para
propósitos de la gestión interna de calidad: ISO-9000 e ISO-9004, y tres más para fines externos de aseguramiento de calidad en
situaciones contractuales: ISO-9001, ISO-9002, ISO-9003. Con una de estas tres normas las empresas podían certificar su sistema
de calidad. La decisión de cuál de ellas adoptar obedecía a varios factores, entre los cuales destacaba la complejidad del proceso y
las características del producto o servicio. Además de estas cinco normas, se estableció la norma ISO-8402 con los términos y
definiciones necesarios para entender el resto de las normas ISO-9000.
Muy pronto estos modelos se convirtieron en un estándar buscado por las organizaciones, ya que era bien vista la empresa que
lograba la certificación por parte de organismos independientes avalados por la ISO. Por lo tanto, ya sea por iniciativa propia o en
ocasiones por indicaciones de las grandes empresas compradoras, las organizaciones de todo el mundo y diversos ramos
industriales y comerciales empezaron a certificarse con ISO-9001, ISO-9002 o ISO-9003.
La familia de normas ISO-9000
Tabla 1
Norma ISO 9000:2015
Norma
Propósito Antecedentes Características Importancia
vigente
 Los ocho principios de gestión de la calidad
Describe los que se identifican en la introducción de la
fundamentos de La norma ISO-9000:2005, norma ISO-9000 son: enfoque al cliente,
Sirve para
ISO los Sistemas de tercera edición anuló y liderazgo, participación del personal, enfoque
comprender los
9000:2015 Gestión de la reemplazó la segunda basado en procesos, enfoque de sistema para la
aspectos esenciales
Cuarta Calidad y edición (ISO-9000:2000), gestión, mejora continua, enfoque basado en
de un sistema de
edición especifica la que a su vez reemplazó la hechos para la toma de decisiones y relaciones
calidad.
terminología norma ISO-8402:1994 mutuamente beneficiosas con el proveedor y en
básica. base a estos principios se diseñaron las normas
ISO-9001 y 9004
Tabla 2
Norma 9001:2015

Norma vigente Propósito Objetivo Antecedentes Evolución

• 1987 – aparición de la normativa ISO

9001: fijar las directrices para un Sistema de
La norma ISO-9001:2008,
Gestión de Calidad
cuarta edición sustituyó la
• 1994 – posicionamiento: se destaca como el
tercera edición (ISO-
estándar más representativo con 38.000
9001:2000),
Especifica los organizaciones certificadas en Europa y cerca
principalmente para
requisitos para de 46.000 en el mundo entero.
Aumentar la aclarar algunos puntos en
9001:2015 un Sistema de • 2000 – unificación de la norma: utiliza un
satisfacción del el texto. La tercera
Quinta edición Gestión de la enfoque orientado a Procesos
cliente edición había anulado y
Calidad a ser • 2008: énfasis: hace más sencilla su
reemplazado la segunda
certificado. implementación
edición (ISO-9001:1994),
• 2015: nuevos retos: se pide un mayor
así como las normas ISO-
análisis del contexto en el que opera cada
9002:1994 e ISO-
organización, se reduce la documentación para
9003:1994.
el proceso de certificación y la terminología del
texto se hace compatible con otros estándares.
Tabla 3
Norma ISO 9004:2018
Norma
Propósito Objetivo Antecedentes Actualidad
vigente

ISO 9004: 2018:

Proporciona Mejora del desempeño
ISO La norma ISO-9004:2000, -brinda pautas para mejorar la capacidad de
directrices para de la organización y la
9004:2018 segunda edición, canceló y una organización para lograr un éxito
la eficacia y la satisfacción de los
Cuarta reemplazó la norma ISO- sostenido
eficiencia del clientes y de otras
edición 9004-1:1994 - proporciona una herramienta de
SGC. partes interesadas
autoevaluación

 Enfoque cliente
Las organizaciones se deben a sus clientes, por lo que son el primer elemento en el que se debe basar su gestión. No hacerlo así y
perder la brújula de sus necesidades conduce casi seguramente a que éstos se alejen de la empresa y, con ello, su prestigio y
viabilidad se pongan en serios cuestionamientos. El mal servicio y la mala calidad en ocasiones se deben a la actitud o el contacto
de la persona que atiende al cliente, por ello es importante preguntarse el porqué de las fallas e insatisfacción del consumidor, ya
que el cliente no compra un producto o un servicio, “compra toda la empresa”
Liderazgo

El liderazgo en una organización es la capacidad de conseguir resultados sostenibles a largo plazo, para ello los líderes deben
definir la unidad de propósito y la orientación (rumbo) de la empresa de forma tal que posibilite su éxito. Es por ello que los
siguientes roles del liderazgo son fundamentales para la organización: Encontrar caminos (visión), alinear (disciplina), Facultar
(pasión) y modelar (conciencia). Las organizaciones necesitan líderes que dirijan a las masas, es decir, su ideología debe aportar
beneficios a todos.

Tabla 4

Diferencias y tareas del liderazgo y la administración según varios autores. 

 Liderazgo Administración

Los líderes son personas que hacen las cosas correctas Los administradores son personas que hacen las cosas bien

El liderazgo tiene que ver con enfrentarse al cambio La administración tiene que ver con enfrentarse a la complejidad

El liderazgo transmite un sentido del movimiento La administración tiene que ver con manejar “cosas”

Los líderes se preocupan por el sentido que tienen las Los administradores se preocupan por cómo se hacen las cosas
cosas para la gente

Los líderes son los arquitectos Los administradores son los constructores

El liderazgo se centra en crear una visión común La administración es el diseño del trabajo; tiene que ver con el control

Participación del personal

Este principio reconoce la importancia de buscar que las personas se comprometan con los proyectos de la empresa. Esto será
posible si el personal se involucre y se comprometa con el reto de mejorar la organización. De aquí que la compañía deba generar
el ambiente propicio para que el personal entregue su talento en la mejora de sistemas y procesos Si los empleados no participan y
luchan por la empresa, entonces será difícil lograr un desarrollo sostenible. Un buen líder puede garantizar que se cumpla con este
requisito. (SPG, 2017)

Enfoque basado en procesos

El enfoque basado en procesos es enfocarse en el resultado. Esto se realizaba en las primeras etapas de la calidad, así como en las
organizaciones sin un sistema de gestión de calidad eficiente, en el que la forma predominante de trabajar por la calidad consistía
en tener un departamento que vigilará que las cosas se hicieran bien. Enfocarse en los procesos es identificar las necesidades de
los clientes en términos de calidad, tiempo y precio, y con ello determinar los procesos clave y la secuencia en la que se va
agregando valor a los insumos hasta transformarlos en los productos o servicios que demanda el cliente.

Enfoque de sistema para la gestión

La gestión en las organizaciones se debe hacer entendiendo que una empresa es un sistema, es decir, un conjunto de elementos
mutuamente relacionados que interactúan. Esto implica aprender a ver el conjunto y sus interacciones, y corregir la fragmentación.
En una organización las relaciones de causa-efecto no son obvias ni lineales, y por lo general están distantes en el tiempo y el
espacio. La organización como es un ente dinámico que continuamente recibe retroalimentación del interior y del exterior.

Mejora continua

La mejora continua es consecuencia de una forma ordenada de administrar y mejora de los procesos, identificando causas,
estableciendo nuevas ideas y proyectos de mejora, llevando a cabo planes, estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos.

La norma señala que las siguientes son acciones destinadas a la mejora:

 Análisis y evaluación de la situación existente.

 Establecimiento de los objetivos para la mejora.

 La búsqueda de posibles soluciones.

 Evaluación de dichas soluciones.

 Implementación de la solución seleccionada.

 La medición, la verificación, análisis y evaluación de los resultados.

 La formalización de los cambios.

Enfoque basado en procesos

Esta estructura del proceso permite una clara orientación hacia los clientes, los cuales juegan un papel fundamental en el
establecimiento de requisitos como elemento de entrada del sistema de gestión de la calidad, al tiempo que enfatiza la importancia
del seguimiento y medición de la calidad. Información sobre la percepción del cliente de cómo la organización satisface sus
necesidades. (Instituto Andaluz de Tecnología, 2009)

Política y objetivos de la calidad

Uno de los elementos más distintivos de cada sistema de gestión de calidad de cada organización son sus políticas y sus objetivos.
Estos se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización. Ambos determinan los resultados
deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados.

Papel de la alta dirección dentro del sistema de gestión de la calidad

La norma señala el papel o responsabilidad de la alta dirección, que consiste en:

 Establecer y mantener la política de la calidad objetivos de calidad en la organización.

 Promover la política de la calidad y objetivos de calidad.

 Asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente.

 Asegurarse de que se implementen los procesos apropiados para cumplir con los requisitos de los clientes y otras partes
interesadas.

 Implementación mantenimiento de un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente.

 Asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios.

 Revisar periódicamente el sistema de gestión de la calidad.

 Decidir sobre las acciones en relación con la política y con los objetivos de la calidad.

 Decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestión de la calidad.

Documentación

La importancia de la documentación es comunicar por escrito los objetivos y propósitos de la organización sobre la calidad y
demostrar si las acciones fueron consistentes con éstos. La norma señala que cada organización determina la extensión de la
documentación requerida y los medios a utilizar, por ello se emplean los siguientes tipos de documentos en los sistemas de gestión
de la calidad: manuales de la calidad, planes de la calidad, especificaciones, directrices, procedimientos y registros.

Evaluación de los sistemas de gestión de la calidad

La norma ISO-9000 señala que cuando se evalúan sistemas de gestión de la calidad hay cuatro preguntas básicas que se deben
formular: 

 ¿Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso?

 ¿Se han asignado las responsabilidades?

 ¿Se han implementado y mantenido los procedimientos?

 ¿Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?

Mejora continua

La norma señala las siguientes como acciones de mejora:

 El análisis y la evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora.

 El establecimiento de los objetivos para la mejora.

 La búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos.

 La evaluación de dichas soluciones y su selección.

 La implementación de la solución seleccionada.

 La medición, verificación, análisis y evaluación de resultados para determinar si se alcanzó los objetivos.

 La formalización de los cambios.