DEPARTAMENTO DE CIENCIAS

ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y DE
COMERCIO

COMERCIO EXTERIOR Y NEGOCIACION

INTERNACIONAL

BALANCE SCORE CARD

ING. CESAR R. SEGOVIA G.

NRC 6606

DEBERES SEGUNDO PARCIAL

RUTH YUCAILLA

DIAMANTE DE PORTER
 1. Definición
Definición 1:
El diamante de Porter es un modelo que explica por qué alcanza el éxito una nación, un
sector industrial o una empresa en particular, de acuerdo a cuatro atributos genéricos y dos
variables relacionadas (factores casuales o fortuitos y acción del gobierno), los cuales
conforman y determinan el entorno en que se ha de competir. [ CITATION Mor13 \l 12298 ]
Definición 2:
El diamante de Porter es un modelo que determina los factores que hacen a los países más
competitivos y por medio del cual alcanzan el éxito empresarial, presentada por primera
vez en 1990 por Michael Porter en su libro "La ventaja competitiva de las naciones" este
modelo es la síntesis del estudio detallado de 10 naciones y que factores favorecen a la
competitividad de un país. [ CITATION Com10 \l 12298 ]
Definición 3:
El diamante de Porter es un sistema autorreforzante, los componentes pueden analizarse
por separado, pero están interconectados, y el desarrollo de uno, siempre va a afectar
directamente a otro. Se trata de un esquema en el que se relacionan los índices
microeconómicos que afectan al desarrollo de una unidad económica, para que esta sea
más competitivos.
La idea estaba concebida inicialmente como método de desarrollo de países, sin embargo,
Porter se dio cuenta de que era aplicable a las empresas y en pequeñas áreas como regiones
o comunidades.
El diamante de Porter, analiza las ventajas competitivas o las razones de por qué no las
tienen. Esta idea no es innovadora en el campo de la economía, ya que todas las empresas
buscan sus fortalezas o debilidades para mejorar su rendimiento económico. Lo innovador
de esta teoría, es la manera en la que se interrelacionan. [ CITATION Var15 \l 12298 ]
2. Importancia
Las políticas gubernamentales pueden influir en los componentes del modelo del diamante.
Por ejemplo, algunos economistas sugieren que la reducción del impuesto sobre la renta
estimula la demanda de los consumidores, lo que conduce a mayores ventas y ganancias.
Los países que invierten en educación tienen una mano de obra calificada, lo que ayuda a
las empresas a participar en actividades de investigación y el desarrollo. La presencia de
industrias de apoyo en estrecha proximidad a las empresas de fabricación puede reducir los
costos de entrada y aumentar los beneficios. Las industrias de apoyo incluyen los
proveedores de materias primas y los fabricantes de componentes. Una estructura industrial
competitiva también es importante porque las empresas que puedan sobrevivir a la dura
competencia local suelen ser capaces de soportar la competencia aún más difícil en un
entorno empresarial global.
El modelo de grupos de Porter es una extensión del modelo del diamante. Los grupos se
refieren a las concentraciones geográficas de empresas interconectadas. Por ejemplo, un
grupo de alta tecnología (Como el Silicon Valley de California) puede tener empresas de
hardware y software que se encuentran en la misma zona, junto con las universidades y los
organismos públicos de investigación. Los grupos influyen en el entorno competitivo
mediante el aumento de la productividad de las empresas en cada grupo, fomentando la
actividad empresarial y conduciendo la dirección y la velocidad de la innovación.
3. Características
El diamante de Porter sugiere que existen razones concretas para que cada país, región,
localidad, sector de la economía o empresa sean más competitivos que otros. Es decir,
analiza los factores que generan ventajas competitivas que permiten que, por ejemplo, una
marca se consolide como la primera de su campo.
No obstante, lo interesante del esquema no son los factores en sí mismos, que por otra
parte son más bien conocidos y no sugieren ningún aporte; lo que realmente supuso una
innovación fue la relación entre ellos.
Al igual que con el esquema de las ‘Cinco fuerzas de Porter’, su autor busca con esta
propuesta que los países (y las empresas) sean capaces de identificar las causas de su alta
competitividad; en el caso contrario, la idea es analizar las razones de por qué no tienen
ventajas competitivas y qué soluciones pueden aplicar al respecto.
3.1. Factores del diamante de Porter

- Condiciones de los factores. Este determinante se refiere a la posición de la

nación en lo que concierne a mano de obra especializada o infraestructura
necesaria para competir en un sector dado. La ventaja competitiva más
significativa y sustentable se produce cuando una nación cuenta con los factores
necesarios para competir (puede ser heredado, descubierto o creado) en un
sector en particular y dichos factores son, a la vez avanzados y especializados.

- Condiciones de la demanda. Se refiere concretamente a la naturaleza de la

demanda interna de los productos o servicios que el sector produce. Para Porter,
los países logran ventaja competitiva en los sectores o segmentos donde la
demanda interna brinda a las empresas locales un conocimiento de las
necesidades del comprador mejor que la que pueden tener sus rivales
extranjeros.

- Sectores afines y de apoyo. Este determinante se refiere de manera directa a la

presencia o ausencia en la nación de proveedores y sectores afines cuya
interacción influye para que el sector sea internacionalmente competitivo. Este
determinante genera lo que Porter denomina clusters de empresas competitivas,
los cuales surgen de la relación cooperativa entre diferentes industrias vertical u
horizontalmente relacionadas.

- Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Esto corresponde a las

condiciones vigentes en el país respecto a cómo se crean, organizan y gestionan
las empresas de un sector, así como la naturaleza de la rivalidad existente entre
ellas. Cuando la rivalidad interna entre las industrias es intensa, estas se ven
obligadas a competir de forma más agresiva e innovadora, adoptando en
consecuencia una actitud "global". Por ello, cuando se da una mayor rivalidad,
 las empresas tiendan a expandirse a otros mercados con mayor prontitud que en
aquellos países donde esta situación no existe.
El “Modelo del Diamante” de Porter se muestra entonces como un sistema cuyos
elementos son mutuamente autorreforzantes, donde el efecto de un determinante depende
del estado de los otros. La ventaja en todos los determinantes no es condición sine qua non
para la ventaja competitiva en un sector; es necesario que se dé la interacción necesaria, en
virtud de lo cual se producirán beneficios que serán difíciles de anular o de emular por
parte de los rivales foráneos. [ CITATION Mor13 \l 12298 ]
4. Ventajas y desventajas
Ventajas Desventajas
Identificar qué factores generan ventajas La presencia de competidores en el
a nivel nacional. mismo espectro comercial es otro factor
que promueve la aparición de ciertas
desventajas
Al considerar estos factores, una empresa  Si no es capaz de identificar las causas
podrá formular mejor un objetivo de su alta competitividad, la idea es
estratégico. analizar las razones de por qué no tienen
ventajas competitivas y qué soluciones
pueden aplicar al respecto.
El diamante de Porter genera un entorno La ‘Cadena de valor’ era estudiada en las
fértil para la creación de empresas escuelas de negocios más importantes del
competitivas y promueve la agrupación mundo y aplicada en muchos sectores de
en cluster de empresas globalmente la economía, en los cuales no es
competitivas. fundamental anticiparse al éxito que se
alcanzaría.
analiza los factores que generan ventajas EL esquema no son los factores en sí
competitivas que permiten que, por mismos, que por otra parte son más bien
ejemplo, una marca se consolide como la conocidos y no sugieren ningún aporte lo
primera de su campo. que realmente supone una innovación en
relación entre ellos

5. ¿Para qué sirve?

El diamante de Michael Porter permite conocer el grado de competitividad de los países,
regiones o empresas.
Las industrias de las naciones son las que determinan su éxito, por consiguiente, las
ventajas respecto a otra no se basan en sus dotaciones factoriales ni en los costes
comparativos sino en las relaciones estratégicas y en la capacidad de las industrias para
innovar y mejorar.
Es así como se introduce a la productividad como único concepto inherente a la competi-
tividad en el ámbito nacional. El comercio en este sentido permite a un país incrementar su
nivel medio de productividad especializándose en aquellas industrias y segmentos en los
que sus empresas son relativamente más productivas.
6. Grafico
7. Conclusión

- Básicamente la competencia es destructiva, cuando las empresas están

compitiendo en lo mismo, eso obliga a que la competencia tome diferentes
medidas. La clave está en encontrar una estrategia distinta de competir, creando
un valor distinto para el consumidor, en la que la empresa pueda prosperar y
lograr una superior rentabilidad. De modo que, el diamante de Porter junto con
sus componentes permite desarrollar aspectos importantes de la empresa y así
poder obtener una ventaja.
- Para el análisis del diamante de Porter o modelo de competitividad, se partió
desde la suposición de que existen razones por lo que las empresas dentro o
fuera del país son más competitivos que otros. Es por ello que entran en juego
los componentes del diamante de Porter, que miden la competitividad que tiene
una empresa o nación.
- El patrón de comercio está sujeto a 4 componentes que posee una empresa,
como son: las condiciones de la demanda; la estrategia, estructura y rivalidad;
los sectores relacionados y de apoyo; y, los componentes de los factores. Cada
una de ellas tienen características que se relacionan entre sí, es decir, el
desarrollo de uno siempre va afectar al otro. Por ende, van a reflejar la
competitividad que puede o no alcanzar la organización, a través de sus
estrategias. Sin embargo, la estructura de la empresa es parte fundamental, ya
que, si se tiene una organización más ordenada, se podrá alcanzar una ventaja
competitiva en el mercado.
- Para el análisis del diamante de Porter o modelo de competitividad, se partió
desde la suposición de que existen razones por lo que las empresas dentro o
fuera del país son más competitivos que otros. Es por ello que entran en juego
los componentes del diamante de Porter, como son
PLAN OPERATIVO ANUAL (POA)
 1. Definición
Definición 1: El plan operativo anual es un documento formal en el que se enumeran, por
parte de los responsables de una entidad facturadora compañía, departamento, sucursal u
oficina) los objetivos a conseguir durante el presente ejercicio. [ CITATION Sin18 \l 12298 ]
Definición 2: Por lo general, un plan operativo tiene una duración de un año. Por eso,
suele ser mencionado como plan operativo anual (POA). El POA pone por escrito las
estrategias que han ideado los directivos para cumplir con los objetivos y que suponen las
directrices a seguir por los empleados y subordinados en el trabajo cotidiano. Cabe
mencionar, que al igual que los otros, el plan operativo permite el seguimiento de las
acciones para juzgar su eficacia; en caso de que los objetivos estén lejos de ser satisfechos,
el directivo tiene la posibilidad de proponer nuevas medidas. [ CITATION Pér13 \l 12298 ]
Definición 3: El Plan Operativo Anual, también conocido por sus siglas POA, es un
instrumento para concretar y facilitar la implementación de las propuestas contenidas en el
Plan Estratégico de una organización social. Es un instrumento importante para la gestión
que permite y facilita la ejecución del plan, el seguimiento al cumplimiento de las
actividades, la administración eficaz de los recursos y la adecuada ejecución del
presupuesto. [ CITATION Pla18 \l 12298 ]
2. Importancia
El plan operativo anual es una herramienta para obtener un plan estructurado de
actividades sobre la ejecución de la estrategia de su empresa en el período de un año o más.
De esta manera, el plan operativo anual o el ciclo anual ayuda a su empresa a alcanzar sus
objetivos.
3. Características
 1.- Descentralizado: Su elaboración y ejecución deben coordinarse con las respectivas
direcciones de núcleo, direcciones distritales y municipios, de manera que responda a las
necesidades y problemas de cada unidad educativa. Esta forma de elaborar y ejecutar
proyectos permitirá el desarrollo de la capacidad de autogestión en las unidades y núcleos
educativos.
2.- Participativo: Permite la participación activa del equipo de gestión, conformado por los
representantes de las juntas escolares, profesores, directores y demás representantes de las
diferentes organizaciones e instituciones de la comunidad. El hecho de crear espacios de
participación motiva a los miembros de la comunidad para participar activamente y en
forma comprometida, tanto en su elaboración como en su realización, y además orienta
hacia una actitud democrática de los participantes.
3.- Interactivo: Hace posible el intercambio de ideas y planes entre todas las instancias que
tienen que ver con el quehacer educativo, desarrollando la capacidad de interrelación y
comunicación entre los participantes de este proceso.
4.- Integral: Toma en cuenta todos los aspectos de la unidad educativa, como son:
infraestructura y mobiliario, aspectos técnico-pedagógicos y relaciones escuela-
comunidad.
5.- Potencializador: Permite la participación de la comunidad educativa, fortaleciendo la
capacidad creativa para buscar alternativas de solución a los diferentes problemas y
necesidades de la unidad educativa.
6.- Propicia la reflexión y la comunicación: Da la oportunidad para que todos los miembros
de la comunidad aporten en el análisis de la situación, lo cual mejora la comunicación y
favorece la ejecución de las propuestas educativas, que están orientadas a satisfacer las
necesidades básicas de aprendizaje de la comunidad educativa.
4. Ventajas y desventajas
Ventajas Desventajas
Ordena y prioriza gestión las actividades Existe una débil formulación de los
a desarrollar por tipo objetivos estratégicos y desagregación de
las metas.
Vincula las Políticas y de Estrategia Complicaciones al ponderar los
Estrategias con las actividades realizadas resultados
Mide los resultados de las actividades Complicaciones al medir algo que
depende de condiciones externas.
Visibiliza las estrategias programadas vs. Cómo conseguir información y datos
las realizadas y los resultados reales necesarios.
Es un hilo conductor para el jefe de la Se cuenta con pocas capacidades
planificación que Unidad. optimiza la técnicas, recursos para desarrollos o débil
utilización de los recursos. compromiso por parte de las
instituciones.

5. ¿Para qué sirve?

Define las operaciones necesarias para el desarrollo de un plan. Estima el tiempo de
ejecución, determina los recursos financieros, designa los responsables por el desarrollo (le
las operaciones y establece los indicadores de eficacia y eficiencia de los resultados a
obtener.
El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el plan estratégico de la
empresa, y su especificación sirve para concretar, además de los objetivos a conseguir cada
año, la manera de alcanzarlos que debe seguir cada entidad (departamento, sucursal,
oficina...).
El Plan Estratégico se suele plantear para un período de 3 a 5 años, mientras que el Plan
Operativo Anual tiene una duración de 1 año. De allí que los resultados de los Planes
Operativos Anuales deben contribuir a la consolidación de la Planificación Estratégica.
Es importante que existe coherencia y vinculación directa entre el Plan Operativo Anual y
el Plan Estratégico, ya que en base al primero se busca alcanzar lo establecido en el
segundo.
6. Grafico (incluya 3 ejemplos de formatos de esta herramienta)

Ejemplo 1: Plan Operativo BAVARIA S.A

Ejemplo 2: Plan Operativo Colegio Técnico Referencial “Luis Fernando Ruiz”

Ejemplo 3: Plan Operativo Unidad de Planeación Minero Energética (UPME)

7. Conclusión

- El plan operativo anual es el conjunto articulado de proyectos específicos para,

a través del logro de los objetivos estratégicos, plasmar en la práctica de la
organización la misión y visión que se quiere alcanzar, permite dirigir los
objetivos institucionales y las estrategias del proyecto educativo institucional a
llevar a la práctica la ejecución de sus proyectos estratégicos mediante
esfuerzos y recursos que se programen anualmente y estos sean alcanzados con
éxito.
- El Plan Operativo Anual sirve en la planificación estratégica como un
instrumento que permite lograr resultados de manera ordenada, corta, ágil y
sencilla. Además, las metas y resultados que se pretenden alcanzar deben ser
claros en todos los niveles de la organización.
- El desarrollo del Plan Operativo Anual permite optimizar el uso de los recursos
disponibles en una organización y además esto se realiza a corto plazo.
Además, se debe dar un seguimiento en un mínimo de tiempo que es trimestral.
 PROYECTO DE MARCO LÓGICO

1. Definición
Definición 1: El marco lógico es una herramienta para facilitar el proceso de
conceptualización, diseño y ejecución de proyectos. Se propósito es brindar estructura al
proceso de planificación y de comunicar información esencial relativa al proyecto.
[ CITATION Pac19 \l 12298 ]

Definición 2: Definimos un proyecto como “Un conjunto sistematizado de actividades,

cuya ejecución está limitada en el tiempo y enmarcada en un monto específico de recursos,
y que está dirigido a la consecución de uno o más objetivos previamente determinados en
términos concretos.” Un proyecto nace y muere; se inicia y, de tener éxito, termina,
habiendo cumplido con su propósito. No es un trabajo para siempre. Un proyecto sirve
para convertir una situación insatisfactoria A en una situación B, que si no es ideal, por lo
menos es más satisfactoria. También se puede decir que un proyecto representa una
contribución a la solución de un problema. [CITATION CEP \l 12298 ]
Definición 3: El marco lógico, también conocido como metodología de marco lógico
(MML) es una herramienta de gestión de proyectos usada en el diseño, planificación,
ejecución y evaluación de proyectos. Fue desarrollada en 1969 por la USAID (Agencia de
los Estados Unidos para el desarrollo internacional) como respuesta a análisis de resultados
de proyectos anteriores, donde se concluyó que había deficiencias y que era necesario crear
una herramienta para mejorar los resultados de futuros proyectos. [ CITATION Ing18 \l 12298 ]
2. Importancia
Esta herramienta permite facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y
evaluación de proyectos. Su propósito es brindar una estructura coherente al proceso de
planificación, diseño y ejecución del proyecto, a la vez que permitir la comunicación de la
información esencial de este. Dicho marco puede utilizarse en todas las etapas relativas al
diseño, ejecución y evaluación de proyectos: programación, identificación, análisis,
revisión, ejecución ex-antes, evaluación ex -post. Etc.
3. Características

 Este marco tiene la capacidad de demostrar la medición de que tan exitoso es el

proyecto.
 Este se presenta en forma de matriz de cuatro por cuatro entre columnas y filas. Las
columnas contienen el resumen narrativo, los indicadores, el medio de verificación
y los supuestos.
 Se encuentra sustentado por dos principios básicos que son el encadenamiento
vertical y horizontal y la participación de todos los que participen en el proyecto.
 Proporcionan las bases para poder hacer seguimiento del desempeño y evaluación
del proyecto.
 Se puede modificar y mejorar las veces que sea necesario durante la creación del
diseño y la ejecución del proyecto.
  Especifica de forma concreta cada uno de los objetivos a nivel de fin, propósito y
componentes.
 Cada uno de los indicadores, tiene la meta definida que permite la medición
correcta si el objetivo se ha logrado realizar sin dificultad.
 Facilita una estructura que expresa en un solo cuadro, toda la información que
relaciona con lo más importante del proyecto.

4. Ventajas y desventajas
Ventajas Desventajas
Los proyectos se planean con un Es neutra en cuanto a políticas agrícolas,
objetivo evitando imprecisiones de los equidad, género, sostenibilidad,
proyectos planeados con múltiples participación popular y otras.
objetivos.
Los objetivos se presentan claramente No reemplaza a ninguna de las otras
relacionados con las actividades del herramientas tales como análisis de
proyecto. grupos, planeación del tiempo, análisis de
efecto/impacto y otras que aseguran un
proyecto socialmente justo.
Se definen claramente las El énfasis en objetivos que son fáciles de
responsabilidades del gerente del medir o cuantificar puede resultar en
proyecto, evitando pérdidas de esfuerzo y proyectos que concentran esfuerzos en
tiempo y se focaliza el liderazgo en productos físicos.
alcanzar el objetivo del proyecto.
Los evaluadores cuentan con una base Objetivos y factores trazados con
objetiva para comparar lo planeado con anticipación pueden causar algún tipo de
lo ejecutado. rigidez administrativa.

5. ¿Para qué sirve?

El marco lógico es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño y
ejecución de proyectos. Su propósito es brindar estructura al proceso de planificación
y de comunicar información esencial relativa al proyecto.
6. Grafico
7. Conclusión

- La metodología del marco Lógico nos permite llevar una estructura

consensuada para desarrollar correctamente el ciclo de vida de los proyectos,
este instrumento nos muestra la información más relevante y las alternativas de
solución del problema.
- El marco lógico es una herramienta de la planificación estratégica, que emplean
las organizaciones a través de un análisis de identificación y valoración del
diseño de proyectos de manera sistemática y lógica, para facilitar la
planificación, el seguimiento y la evaluación de los proyectos, es así que se
puede observar minuciosamente las problemáticas que tenían los proyectos en
ejecución.
- Por último, la creación de la metodología del macro lógico tiene como fin dar
soluciones a la falta de planificación a los proyectos, con objetivos distintos a
los proyectos en ejecución; Ejecutar proyectos que no estaban bien definidos y
dar una visión de cómo sería el proyecto si tuviese éxito.
Bibliografía
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