Home Depot y La Venta Minorista Interconectada: Jose B. Alvarez Zeynep Ton Ryan Johnson

For the exclusive use of P. LUJAN, 2020.
518-S06
REV. : 22 DE MARZO DE 2012
JOSE B. ALVAREZ
ZEYNEP TON
RYAN JOHNSON
Home Depot y la venta minorista interconectada

En noviembre de 2011, pocos días antes de la vorágine de las compras navideñas, el equipo
directivo de The Home Depot Inc. (Home Depot), la cadena de productos de mejora para el hogar
más grande del mundo, debatió cuál sería la mejor manera de explorar el nuevo mundo
interconectado de la venta minorista. Fundada en Atlanta, Georgia, en 1978 por Bernie Marcus y
Arthur Blank, Home Depot abrió sus primeras tiendas en 1979 y creció rápidamente, y con éxito,
durante dos décadas. Pero hacia 1999, el desempeño había disminuido y los accionistas e inversores
instaron a una transición de liderazgo. A finales del 2000, Bob Nardelli fue nombrado CEO,
heredando así una organización descentralizada y carente de disciplina. Como consecuencia, el
liderazgo de Home Depot se enfocó en la centralización, la estandarización y las métricas de
rendimiento. Sin embargo, para finales del 2006, el servicio al cliente y la satisfacción de los
empleados se habían desplomado, y Home Depot había perdido participación de mercado que quedó
en manos de Lowe’s, su principal competidor. Muchos sentían que el enfoque en los beneficios y en
la gestión del desempeño estaban restándole importancia a que los asociados ofrecieran un servicio
superior al cliente, perjudicando así al resultado final.
En el 2007, Frank Blake, vicepresidente del Consejo de Administración y vicepresidente ejecutivo

de Desarrollo de Negocios y Operaciones Corporativas de Home Depot, fue nombrado CEO. Blake y
su equipo de liderazgo condujeron a la firma a través de una recesión global, y revitalizaron la
antigua cultura de la empresa centrada en la atención al cliente. Durante la permanencia de Blake
como CEO de la empresa, se registró una disminución en las ventas que se atribuyó a la recesión
global. Sin embargo, por otro lado, se registraron ganancias en la cuota de mercado, un fuerte
alineamiento entre las unidades de negocio y mejoras en los sistemas de tecnología de la información
(IT, por sus siglas en inglés), en la mercadería, en la cadena de suministro y operaciones, además de
un notable entusiasmo por parte de los empleados.
Para el año 2011, Home Depot se había restaurado y contaba con un crecimiento estable, pero
modesto. Sin embargo, aún quedaba mucho por hacer y surgían nuevos retos (ver los Anexos 1, 2, 3,
4 y 5 por los datos de desempeño de Home Depot, el estado de resultados y el balance, la ficha
técnica corporativa, las biografías de los líderes y los organigramas). A nivel global, los minoristas se
enfrentaron a un entorno cambiante debido a la creciente aceptación del comercio minorista online,
que empoderaba a los clientes al proporcionar mayor transparencia de precios y más opciones de
comparación de la oferta. Los canales de comercialización y los puntos de contacto de comunicación
continuaron cambiando. El liderazgo de Home Depot se enfrentó a los retos de operar en un mundo
El caso de LACC número 518-S06 es la versión en español del caso de HBS número 512-036. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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518-S06 Home Depot y la venta minorista interconectada
interconectado (online), de encontrar la mejor manera de aprovechar el éxito que tenían como tienda
física en el nuevo entorno, y de continuar construyendo y manteniendo conexiones emocionales
duraderas con los clientes.
Los primeros años

Luego de ser despedidos de los puestos ejecutivos en Handy Dan Home Improvement Centers a
finales de 1970, Marcus y Blank soñaron con la creación de una tienda que ofreciera ‘una ventanilla
única para el bricolaje’ (do-it-yourselfer). 1 Marcus y Blank imaginaban tiendas de gran formato,
similares a los almacenes que contaban con expertos destinados a ayudar a los clientes en proyectos
de mejoras para sus hogares. 2 Tras asociarse con el banquero de inversiones Ken Langone y con el
comerciante Pat Farrah, el equipo recaudó capital y abrió sus dos primeras tiendas en Atlanta. 3 Los
primeros almacenes eran de unos 5574 metros cuadrados cada uno, y tenían más de 25 000 ítems o
SKU, mucho más grandes y más completos que los de la competencia en aquel momento. 4 Los
productos comercializados incluían madera, puertas, ventanas, suministros de mampostería,
armarios, mostradores, muebles para patio, herramientas, suministros de fontanería, suministros
eléctricos, productos de césped y jardín, pintura y electrodomésticos. 5
Durante la década de 1980, Home Depot ayudó a popularizar y facilitar el creciente interés por el
mejoramiento del hogar a través del bricolaje. Los clientes de este tipo de productos eran típicamente
propietarios de viviendas que, tras comprar los productos y herramientas necesarias, construían,
reparaban y renovaban parte de sus propios hogares. Además de los clientes de bricolaje, Home
Depot apuntó a clientes profesionales, que, por lo general, eran contratistas locales, electricistas,
plomeros, carpinteros y otros comerciantes. Aunque los profesionales representaban un pequeño
porcentaje de los clientes, significaban una porción relevante del volumen y de los ingresos ya que, en
promedio, gastaban más por visita a la tienda, y visitaban las tiendas con más frecuencia que los
clientes de productos para bricolaje.
Entre 1979 y 1999, Home Depot desarrolló una reputación positiva ligada a su servicio al cliente,
su espíritu emprendedor y su rápido crecimiento. Sus fundadores adoptaron un modelo de
organización de tipo pirámide invertida. Carol Tomé, directora financiera y vicepresidenta ejecutiva
de servicios corporativos, recordó: “Cuando empecé en 1995, estaba muy claro que lo corporativo
estaba en la parte inferior de la pirámide y nuestras tiendas, los asociados de las tiendas y los clientes
estaban en la parte superior. Nosotros estábamos allí para dar soporte a las tiendas” (ver Anexo 6 por
la pirámide invertida y los valores de Home Depot). Además, Marcus y Blank visitaban regularmente
las tiendas y eran reverenciados por los asociados de las tiendas, que los conocían como Bernie y
Arthur. Su libro, Built From Scratch, era considerado “una biblia” por muchos dentro de la empresa.
Tomé recordó: “Nuestra gente hubiera seguido a Bernie y a Arthur incluso si hubiesen tenido que
tirarse por un acantilado”.
El mayor competidor de Home Depot fue Lowe’s. Fundada en 1921, Lowe’s creció de manera
constante, en gran parte gracias a las ventas a los profesionales, y salió a la bolsa en 1979. 6 En 1980,
cuando el mercado de la vivienda se desaceleró y los beneficios cayeron, Lowe’s se embarcó en un
rediseño de tiendas masivo. En 1982, los clientes de bricolaje constituían la mitad de los clientes de
Lowe’s. 7 El rediseño de las tiendas existentes mantuvo a Lowe’s comprometida a un formato de
tienda más pequeño a lo largo de la década de 1980. Finalmente, Lowe’s se mudó a almacenes de
gran formato, abriendo más de 140 tiendas en la década de 1990. 8
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El servicio al cliente
Marcus y Blank inmediatamente hicieron énfasis en el servicio al cliente. Los fundadores sentían
que Home Depot radicaba en el “negocio de la gente” y predicó una filosofía de servicio al cliente
basada en la premisa “lo que sea necesario para satisfacer al cliente”, y centrada en la generación de
relaciones con los clientes, en lugar de simplemente buscar completar una venta. 9 Los asociados de
Home Depot realizaban talleres y clínicas sobre proyectos tales como cubiertas, colocación de
azulejos y papel tapiz, y proveían un servicio personalizado durante la experiencia de compra. Los
asociados de la tienda eran, en su mayoría, personal de tiempo completo, a menudo con antecedentes
en el mejoramiento del hogar. Ellos estaban comprometidos y eran lo suficientemente productivos y
conocedores del negocio como para ofrecer un alto nivel de servicio al cliente. 10 Sin embargo, el perfil
de tiempo completo podía limitar la flexibilidad de programación y la eficiencia. La capacitación era,
en gran medida, informal, pero intensiva. Los líderes de la compañía, incluyendo a Marcus y Farrah,
enseñaban todo lo relacionado al servicio al cliente y la mercadotecnia o activación del punto de
venta; y los asociados eran alentados a utilizar y comprender las herramientas y productos que se
ofrecían.
Los asociados de Home Depot superaban sistemáticamente a la competencia en las encuestas

sobre servicio al cliente y conocimiento de productos. Marvin Ellison, vicepresidente ejecutivo de las
tiendas estadounidenses, recordó su primera visita de compras como cliente a una sucursal de Home
Depot en Florida. En ese momento, trabajaba para el minorista Target y necesitaba un grifo:
“Llevé mi antiguo grifo conmigo para cerciorarme de conseguir el tamaño y el color correctos. Un
asociado se me acercó y me preguntó, ‘¿Puedo ayudarle?’. Le dije lo que estaba buscando y él me
preguntó qué estaba mal con el grifo que tenía. Le dije que estaba goteando y le mostré dónde, y él
dijo, ‘No necesita un grifo nuevo’. Lo siguiente que supe fue que abrió una caja, sacó una pieza, la
puso en mi grifo y dijo, ‘Ya está’. Cuando le pregunté cuánto le debía, él dijo, ‘Nada. La próxima vez
venga a verme a mí’. Desde una perspectiva minorista, yo estaba sentado allí pensando que este tipo
acababa de perder una venta; que seguramente me haría un descuento, pero que me cobraría algo de
todas formas. Pero él dijo ‘No me debe nada, pero la próxima vez que necesite algo para su casa,
acuérdese de mí y vuelva a verme’. No solo lo hice, sino que conté la historia una y otra vez. Todavía
la cuento, veinte años después”.
Espíritu emprendedor
Los fundadores querían que su espíritu emprendedor brillara en toda la organización. Como
resultado, las tiendas eran, en gran medida, autónomas, y los gerentes de las tiendas tenían un
control casi completo sobre la comercialización, las exhibiciones, las promociones, los salarios de los
empleados, las operaciones de las tiendas y la gestión de los vendedores. 11 Teniendo en cuenta su
autonomía e independencia, los gerentes de las tiendas y los asociados se enorgullecían de ellas, y se
consideraban parte de la comunidad local, y no de una cadena minorista. Todas las contrataciones,
despidos y promociones a nivel de la tienda se dejaban a discreción de su respectivo gerente. Las
sedes corporativas proporcionaban un apoyo administrativo centralizado, que incluía el
asesoramiento jurídico, financiero y la planificación y el desarrollo de nuevas tiendas. Si las tiendas
consideraban que las directivas de la sede eran erróneas o molestas, se los animaba a enviarlas de
vuelta o a ignorarlas.
La gestión de compras de mercadería era descentralizada, dividida en nueve oficinas regionales

de compras. Dichas oficinas manejaban, aproximadamente, el 25 % del pedido de productos para las
tiendas. El otro 75 % se manejaba en la propia tienda, con órdenes basadas en el conocimiento y la
intuición de los gerentes de las tiendas sobre el mercado local, y se pedían directamente a los
proveedores. La firma nunca desarrolló una cadena de suministro o logística nacional porque cada
tienda actuaba como compradora y receptora individual respecto de la mayoría de los artículos. Los
fundadores apoyaron la descentralización, creyendo que la satisfacción de las necesidades locales
impulsaba ventas de entre un 15 % y un 20 %. 12 Mientras que la descentralización aseguraba que los
almacenes atendieran las necesidades de cada mercado local, también significaba que Home Depot
no podía capitalizar su poder potencial de compra y de negociación como preocupación a nivel
nacional. Los acuerdos a nivel nacional en las tiendas eran raros, e incluso cuando se acordaban en la
sede corporativa, a menudo eran ignorados por los gerentes de las tiendas locales. La mezcla de
productos, la experiencia de la tienda y las pantallas diferían de una tienda a otra. “En los primeros
tiempos era una cultura enteramente emprendedora”, recordó un alto dirigente. “En otras palabras,
las tiendas básicamente hicieron lo que creían que necesitaban hacer para impulsar las ventas a nivel
local”.
Rápido crecimiento
En 1999, con unos ingresos de USD 40 000 millones, Home Depot fue la cadena minorista de más
rápido crecimiento en el mundo. También se convirtió en la cadena minorista más joven en alcanzar
ingresos de USD 50 000 millones, USD 60 000 millones y USD 70 000 millones. 13 El crecimiento fue
impulsado en gran parte por las nuevas aperturas de tiendas. Tomé recordó: “Desde 1995 hasta 1999
estuvimos en una increíble plataforma de crecimiento. En un momento de mi carrera, abríamos una
nueva tienda cada cuarenta y ocho horas. Se trataba de servir a las tiendas y abrir un nuevo metro
cuadrado lo más rápido posible”. Recordó el ambiente positivo: “En 1999, básicamente no podíamos
hacer nada mal, todo lo que tocábamos parecía convertirse en oro. Estábamos negociando a una
relación precio/beneficio por acción del 70 % y éramos los más queridos de Wall Street. Cuando
íbamos a una reunión con accionistas, la gente nos aplaudía porque generábamos mucha riqueza, no
solo para nuestros asociados, sino para mucha gente. Fue una época increíble”.
Las grietas comienzan a notarse

A pesar del crecimiento rápido y rentable, a fines de la década del noventa, los accionistas y
miembros del consejo se preocuparon por el crecimiento sin centralización ni estandarización de la
firma. Los analistas señalaron que Home Depot carecía de la disciplina de otras grandes cadenas
comerciales y que el servicio al cliente de la compañía había comenzado a decaer. Internamente,
varios directivos estaban de acuerdo. 14 Marc Powers, vicepresidente senior de operaciones, señaló
que Lowe’s aprovechó esta oportunidad: “Teníamos un competidor fuerte que deberíamos haber
aplastado, pero como estábamos tan desorganizados, pudo crecer y comenzó a presionarnos. Tenía
toda la infraestructura, tenía el fundamento, y nos estaba desplazando”.
En octubre del 2000, Home Depot perdió su objetivo de ganancias de USD 0,31 dólares por acción
por más de USD 0,03 por acción —“una gran pérdida”, según Tomé— y como resultado, el precio de
las acciones de Home Depot cayó un 28 % en un día. Ella recordó: “Estaba sentada en la oficina de
Arthur Blank, hablando por teléfono con uno de nuestros mayores accionistas y nos gritaba. Arthur
seguía diciendo que iba a estar todo bien, pero yo estaba segura de que no era así, y no lo fue.
Teníamos una cultura fabulosa, pero habíamos crecido muy rápido y sin mucha infraestructura, sin
sistemas”.
Cambio de liderazgo y de estrategia

En diciembre del 2000, aduciendo la necesidad de mayor eficiencia, mejor uso de los recursos y
más disciplina operacional, el directorio contrató a Bob Nardelli como CEO de Home Depot. El
liderazgo de Home Depot desarrolló una estrategia en tres partes: extender el negocio hacia nuevas
líneas; expandirse hacia nuevos mercados y nuevos segmentos de clientes; y lograr eficacia, eliminar
el desperdicio y asegurar tiendas seguras y limpias. 15 Para poder expandirse globalmente, Home
Depot ingresó a México. Con la esperanza de aumentar las ventas a los profesionales y diversificar la
cartera de la firma, en el 2004 inició un negocio de suministros de construcción al por mayor, llamado
Home Depot Supply (HD Supply), a través de una serie de adquisiciones e inversiones. HD Supply,
apuntó a grandes desarrolladores inmobiliarios, personal de mantenimiento, contratistas industriales
y equipos de construcción. HD Supply creció rápidamente y, para 2006, se había convertido en un
negocio de USD 12 000 millones. Para apoyar HD Supply, Home Depot dejó de buscar el crecimiento
de la cantidad de tiendas, pasando de abrir 180 nuevas tiendas al año a abrir 100.
Centralizando la comercialización
En un esfuerzo por centralizar la compra, Home Depot cerró nueve oficinas de comercialización
regionales y contrató a 12 vicepresidentes de comercialización para trabajar fuera de la sede de
Atlanta. La compra centralizada apalancó el poder adquisitivo de Home Depot y permitió a la
empresa arreglar acuerdos exclusivos y negociar mejores precios y términos en todos los ámbitos,
incluyendo la extensión de los plazos de pago, lo que contribuyó a la rentabilidad de la empresa.
Home Depot esperaba que la centralización mejorara el orden y redujera las ineficiencias de
inventario de las tiendas. Sin embargo, la empresa carecía de la infraestructura necesaria para apoyar
la centralización. Los comerciales no tenían datos específicos sobre las ventas de la tienda o las
preferencias de los clientes y se vieron obligados a pedir el mismo producto para todas las tiendas a
nivel nacional. El vicepresidente ejecutivo de comercialización, Craig Menear, en aquel momento
vendedor de Home Depot, recordó: “Fueron tiempos difíciles. No habíamos hecho las inversiones en
sistemas para facilitarles la gestión a los vendedores. Teníamos cortadoras de césped sin venderse en
Phoenix, Arizona; no hay mucho césped en Phoenix. Hubo grandes desafíos”.
La centralización de compras creó nuevos requisitos para la cadena de suministro. Home Depot
tenía una pequeña red de almacenes a la que se enviaban los pedidos centralizados. Sin embargo, los
almacenes carecían de automatización y de software para la recepción y rastreo de mercaderías,
dando lugar a errores humanos, ineficiencias e importantes problemas de inventario, que a menudo
dejaban las tiendas con exceso de existencias o fuera de stock en productos clave.
La centralización también era impopular a nivel de las tiendas. Los gerentes de las tiendas se
resistían a renunciar al control y temían tener un surtido de productos que no era adecuado para el
mercado local. Un ejecutivo senior recordó: “Cuando llegó la centralización, se quitó la libertad a los
gerentes de las tiendas, y, básicamente, se dijo: ‘Vamos a decirles exactamente cómo se ve su tienda
desde Atlanta. Vamos a enviarles un plan de surtidos y de activación del punto de ventas para seguir
al pie de la letra y ustedes no tendrán flexibilidad para decidir otra cosa´”.
Esfuerzos para mejorar las operaciones

Mejora en la productividad laboral Para mejorar la productividad laboral, Home Depot
se centró en la estandarización y en la tecnología. Las actividades logísticas dentro de las tiendas,
desde el momento en que la mercadería llegaba a la tienda hasta el momento de su venta, fueron
estandarizadas. Además, se invirtieron más de mil millones de dólares en IT. Las tiendas estaban
equipadas con terminales de punto de venta con pantallas táctiles, lo que permitía a los asociados
encontrar artículos sin códigos de barras más rápidamente. Más de 1000 cajas registradoras de auto-
pago fueron instalados en más de 800 tiendas para proporcionar una salida más rápida y precisa, y se
introdujeron dispositivos inalámbricos de escaneo de productos en todas las tiendas. Sin embargo, el
software que funcionaba detrás de este hardware era anticuado y carecía de flexibilidad. Además, los
servidores de las tiendas no estaban vinculados a la sede central, ni a una base de datos central, lo
que limitaba el acceso de toda la empresa a los datos. Aunque los analistas aplaudieron las
inversiones, pocos dentro de la empresa, tanto a nivel de las tiendas, como en la sede central, vieron
un beneficio real en ellas. Muchos sistemas y paquetes de software no cumplieron con el impacto
prometido debido a implementaciones mal administradas, falta de entrenamiento de los usuarios y
estandarización desalineado respecto de las necesidades en la tienda. “En algún punto, dieron a
conocer un sistema de gestión de pedidos personalizados de USD 150 millones”, recordó Powers,
“pero todo lo que nos dejaba hacer era administrar la colocación de alfombras”.
Métricas Para impulsar la productividad, los gerentes de las tiendas fueron evaluados a partir de
treinta métricas, y todos los asociados fueron clasificados según cuatro métricas de rendimiento:
financiero, operacional, atención al cliente y habilidades interpersonales. Sin embargo, la
comunicación respecto de las métricas no estaba clara. En muchos casos, los gerentes de las tiendas
malinterpretaron los motivos detrás de ellas, lo que causó ineficiencias imprevistas. Los asociados se
quejaron de ser abrumados con papeleo, análisis y métricas de seguimiento, alegando que esto les
llevaba la mayor parte de su tiempo y no les permitía proporcionar un servicio de alta calidad. Ellison
estuvo de acuerdo: “Basándome en todas las tareas en las que se enfocaban nuestros asociados que no
tenían nada que ver con el servicio, me cuesta creer que nuestro servicio al cliente haya sido tan
bueno. No podíamos cuidar al cliente porque teníamos tantas otras cosas de que preocuparnos”.
La comercialización también se enfocó desde las métricas. Una métrica en la que se hizo hincapié a
nivel corporativo fue el monto del ticket promedioo la cantidad promedio de cada compra. Mientras
que en teoría tenía sentido intentar aumentar esta métrica, con el tiempo, un mayor enfoque en este
indicador llevó a los comerciantes a contar únicamente con stock de productos de alta gama, lo que
impulsó el número promedio de facturación, pero disminuyó las compras en general.
Recursos Humanos En cuanto al personal de atención al público, Home Depot aumentó el

número de empleados a jornada parcial, para permitir una mayor flexibilidad en la programación y la
cobertura, y para obtener importantes ahorros de costos. Sin embargo, al contar con pocas normas
operativas, la capacitación de empleados a jornada parcial se hizo muy difícil. Un gerente de la tienda
comentó: “Construimos toda la empresa alrededor de la idea de que un cliente podía entrar y
preguntarnos cómo hacer algo —arreglar un inodoro, construir superficies, o lo que fuera— y
nosotros les diríamos cómo hacerlo. Sin embargo, ahora tenemos jóvenes que ni siquiera saben cómo
lucen nuestros productos”. 16 En las tiendas, los niveles de dotación de personal se redujeron,
disminuyendo el número de empleados a tiempo completo. Para diciembre del 2002, veintidós de los
veintinueve mejores gerentes de tiendas de Home Depot se habían ido. 17 Entre los años 2001 y 2006,
rotó el 98 % de los 170 directivos más importantes de Home Depot, y más de la mitad de los
reemplazos procedieron de fuera de la empresa. 18
Rendimiento Del 2000 al 2005 la rentabilidad mejoró, pero el servicio al cliente comenzó a sufrir.
En el 2005, Home Depot fue la cadena minorista estadounidense peor calificada de acuerdo al Índice
Estadounidense de Satisfacción del Cliente de la Universidad de Michigan. Se encontraba 11 puntos
por detrás de Lowe’s y 3 puntos por detrás de Kmart (ver Anexo 7). Un analista dijo acerca de Home
Depot: “Tienen gente trabajando allí por menos dinero y están menos informados y son menos
experimentados. Se trata de rentabilidad a costa del servicio al cliente”. 19 Ellison recordó un

momento decisivo que reveló los problemas subyacentes:
“Cuando empecé en la compañía, me devastó no encontrar la cultura de servicio que tanto amaba.
Cuando me convertí en presidente de una división, me comprometí a llamar a cada cliente cada vez
que hubiera un correo electrónico o una queja, y a hacer el seguimiento personal con ellos. Recuerdo
que tuve una conversación con un cliente que había intentado devolver una cortadora de césped,
pero había sido rechazado por el asociado y la gerente de la tienda. Tuve una conferencia telefónica
con la gerente y le pregunté por qué no se había hecho cargo del cliente, qué le había impedido hacer
lo correcto al mejor estilo Home Depot. Entonces, la gerente me hizo la pregunta fatídica, ‘¿Tienes
conocimiento del informe de devolución de equipamientos electrónicos que sale cada lunes?’. Yo le
dije que no tenía idea de lo que me estaba hablando. Y ella dijo, ‘Lo recibimos todos los lunes, y si
aceptamos los retornos de los equipamientos electrónicos, quedamos en esta lista y recibimos una
llamada del gerente del distrito, que nos desafía porque no quiere estar en esta lista, ya que es una
métrica negativa’. En ese momento me di cuenta de que el problema era nuestro, de la corporación, y
no de los asociados”.
En consonancia con la disminución de la calidad de servicio al cliente, las ventas de las tiendas
disminuyeron. Aunque la compañía tuvo una tasa de crecimiento promedio anual de ventas del 12 %,
el crecimiento fue impulsado en gran medida por HD Supply. Tomé comentó: “En el negocio
minorista central, al nivel del mercado de la vivienda individual y familiar, estábamos claramente
perdiendo participación de mercado. Habíamos quitado la atención del negocio minorista central y
perdimos nuestro foco de varias maneras, tanto desde la defensa del valor para el cliente, como desde
la perspectiva de servicio”.
Al mismo tiempo, Lowe’s había ganado participación de mercado y sus ventas habían crecido en
un 19 % anual entre el 2000 y el 2007, sin incursionar en la distribución mayorista. El precio de las
acciones de Home Depot cayó ligeramente durante el mismo período, mientras que el precio de las
acciones de Lowe’s se elevó más del 200 % (ver Anexos 8, 9 y 10).
Los observadores de la industria comentaron que Home Depot parecía estar perdiendo su camino,
al restar importancia al servicio al cliente y, especialmente, a la necesidad de asegurar que éste fuera
la principal prioridad de los asociados de la tienda. Tim Crow, vicepresidente ejecutivo de Recursos
Humanos, comentó: “Se redujo a la diferencia entre las filosofías de fabricación y de venta minorista.
Respecto de la fabricación, con un adecuado enfoque y procesos como Six-Sigma y Lean, y el tiempo
suficiente dedicado a un mismo problema, se puede eliminar casi cualquier falla. Con respecto a la
venta minorista, uno se despierta cada mañana y espera que 300 000 otras personas se hayan
despertado esa mañana con el pie derecho, y que cuando se pongan el delantal naranja 1, se sientan
bien con respecto a la empresa, porque crearán la imagen de marca para nosotros ese día”.
Blake toma las riendas

En enero del 2007, la junta directiva de Home Depot reemplazó a Nardelli por Blake. Las
reacciones al anuncio fueron contradictorias: muchos dentro de la empresa no lo habían conocido y
Wall Street cuestionó la sensatez de contratar a un CEO cuya primera vez en el cargo era esta y que
contaba con poca experiencia previa en el sector minorista.
1 El delantal naranja era parte del uniforme que los asociados en la tienda llevaban en Home Depot.
En el segundo día de su mandato, Blake se dirigió a la compañía con un discurso dirigido a todas
las tiendas de Home Depot. Sacó una copia de Built From Scratch, el libro sobre Home Depot de los
fundadores, y leyó un pasaje que describía su compromiso con una cultura empresarial y un servicio
al cliente de primera clase. Blake dijo a sus asociados que estaba restableciendo la pirámide invertida
con “los socios y clientes en la parte superior, y yo como CEO en la parte inferior”. 20 Tomé recordó
las primeras semanas de Blake: “Inmediatamente se reunió con Bernie y con Arthur y dijo: ‘No sé
nada, pero voy a aprender’, y lo hizo. Fue brillante en su liderazgo; pasó su tiempo en las tiendas”.
Blake inmediatamente se estableció como humilde, modesto, inteligente y diplomático. Rara vez
concedía entrevistas, rara vez hablaba públicamente, y rápidamente ganó una reputación por saber
escuchar y ser sincero. Ellison dijo:
“No hay una semana que pase en la que Frank no tenga un almuerzo, una cena o un desayuno con
un grupo de asociados, en algún lugar del país. Su intención no es salir de la sesión con una lista de
preocupaciones o problemas que él va a entregar a su equipo de liderazgo. Quiere entender lo que los
asociados consideran importante, lo que resuena en ellos, cómo ven el mundo, y asegurarse de que
esas cosas se conecten con la visión estratégica en la sede central”.
Blake estableció un recorte de su propio sueldo e instituyó reglas que le dificultaron recibir
aumentos. Reemplazó a muchos de los ejecutivos senior y ocupó los puestos libres con minoristas
veteranos. Blake comenzó a construir una auténtica credibilidad entre todos los asociados de la
compañía, algo que Tomé consideró crucial: “Nuestra gente seguiría a Frank a tirarse de un
acantilado, como lo hubieran hecho con Bernie y Arthur. En esta industria, si uno no tiene a los
asociados de su lado, está perdido”.
La visión de Blake
Blake inmediatamente dejó en claro que estaba dispuesto a mejorar el servicio al cliente en las
tiendas de Home Depot. “Nosotros establecimos el estándar para el servicio al cliente en lo que
respecta a la venta minorista de artículos de mejora para el hogar, e incluso quizás en todos los
comercios minoristas. Ése es el legado de Home Depot y lo que creo que definirá mi mandato.
Además, debemos ser un lugar en el que nuestros asociados estén orgullosos de trabajar”. 21 También
instó a su equipo ejecutivo a dar un paso atrás y examinar dónde estaban haciendo falta los bloques
fundamentales de la venta minorista. Estableció metas simples dentro de un panorama general para
modernizar el IT, la mercadería, la cadena de suministro y las operaciones de la tienda, y devolvió la
sensación de “local” a las tiendas de Home Depot. Blake se basó en las operaciones para centrarse en
el cliente y dejar en claro a los asociados que su trabajo, en primer lugar, era servir al cliente.
Tomé hizo un comentario sobre la estrategia de crecimiento de Home Depot: “Una vez que
comprendimos que el crecimiento ya no se definiría por metro cuadrado adicional de tiendas,
comenzamos a invertir en otras partes de nuestro negocio, como en sistemas, en IT, en la cadena de
suministro y en nuestra gente. Comenzamos a concentrarnos en aumentar las ventas por metro
cuadrado existente, sacando más provecho de la superficie que ya teníamos”. Blake se comprometió a
reconstruir la experiencia de la tienda, recuperar la confianza y el aprecio de los clientes y devolver a
Home Depot un crecimiento positivo. Home Depot también buscó el crecimiento a través de una
mayor presencia en México y China, y por medio de mayores incursiones en trabajos de instalación,
reparación, contratación y mantenimiento.
En sus primeros tres meses, Blake puso a HD Supply, que representaba casi el 15 % de los
ingresos, a la venta. Tomé explicó lo siguiente: “Inicialmente, HD Supply tenía algún vínculo con
nuestro núcleo porque teníamos una base común de proveedores, pero luego comenzamos a comprar
en áreas donde no teníamos esa sinergia. Por ejemplo, compramos una compañía de agua que vendía
tubos enormes y bocas de incendio, cosas que simplemente no se encuentran en nuestras tiendas.
Funcionó bajo el paraguas de la distribución mayorista, pero en términos de vincularlo de nuevo a
nuestro negocio central, resultó ser difícil encontrar sinergias”. HD Supply se vendió por USD 8500
millones, un precio criticado en ese entonces, pero que permitió que Home Depot volviera a
enfocarse en su negocio central de venta minorista.
Reinversión en tiempos difíciles

En el 2007, el mercado de la vivienda de los Estados Unidos comenzó a estancarse y las ventas de
Home Depot mostraron signos de debilidad. El precio de sus acciones cayó de USD 40 por acción en
julio del 2007 a menos de USD 25 por acción al fin del mismo año, y las ventas minoristas en general
cayeron un 2,1 % de un año a otro, mientras que las ventas en las tiendas existentes bajaron de un año
al otro un 6,7 %. 22 Entre el colapso del mercado de la vivienda, la crisis financiera global y el
comienzo de una recesión en los EE.UU., el 2008 no resultó ser mejor para Home Depot. Las ventas
minoristas disminuyeron un 7,8 %, mientras que las ventas en las tiendas existentes bajaron de un
año al otro un 8,7 %. La firma cerró 15 tiendas de bajo rendimiento y desechó planes para abrir 50
tiendas nuevas.
En su carta anual a los accionistas, Blake reconoció que el 2008 había sido un año difícil y el 2009
probablemente también lo sería. Se volcó nuevamente hacia la historia como su guía y escribió,
“Home Depot fue fundada en 1979, cuando Estados Unidos estaba en medio de una recesión.
Nuestros valores —cuidar a nuestros clientes y cuidar a nuestros asociados— hablan aún más
fuertemente en tiempos difíciles”. 23 Home Depot continuó apoyando a sus asociados, triplicando sus
bonos por desempeño hasta los USD 88 millones, y agregando aumentos adicionales de pago por
mérito y bonos y manteniendo su plan de retiro para los empleados 401k, auspiciado por la propia
empresa. Blake escribió: “Nos da orgullo poder cuidar a los asociados en tiempos económicamente
difíciles como estos [...] Cuidar a nuestros asociados es una parte importante de cuidar a nuestros
clientes”. 24 Blake vio la crisis como una oportunidad para Home Depot. “Es más fácil para todos
entender la necesidad de cambiar cuando las cosas son arduas y los riesgos son menores”. 25 Durante
la recesión, Home Depot invirtió más de USD 3 mil millones en sistemas de IT, en mercadería y en la
cadena de suministro para mejorar las tiendas, la experiencia del cliente y el servicio al cliente.
Operaciones
En el 2008, Blake promovió a Ellison para que dirigiera las tiendas estadounidenses de Home
Depot. Ellison se centró en tres objetivos clave: servicio superior al cliente, estanterías llenas y tiendas
limpias. Simultáneamente, el equipo de operaciones se propuso simplificar las operaciones de la
tienda mediante la eliminación de las tareas y el desarrollo de las herramientas y el entrenamiento
que los asociados necesitaran para alcanzar los tres objetivos clave.
Iniciativa 60/40 En el 2008, Home Depot determinó que sólo el 45 % de las horas-hombre era
asignado al servicio y a la venta, mientras que el 55 % se centraba en las siguientes tareas: hacer
informes, almacenar estanterías y atender solicitudes de la sede central. El objetivo de la iniciativa
60/40 fue invertir esa proporción, dedicando el 60 % del tiempo al servicio al cliente y el 40 % a las
tareas necesarias en la tienda. Para ayudar a los asociados a cumplir la meta de 60/40, el equipo de
operaciones de Home Depot visitó las tiendas y escuchó a los asociados para entender qué tareas
podrían eliminarse. Ellison comentó: “Hemos eliminado de las tiendas todo lo que quitaba su
atención hacia los clientes. Erradicamos más de 200 informes. Reorganizamos y rediseñamos las
descripciones de trabajo e hicimos prácticamente imposible que el personal de las tiendas no
entendiera que el servicio al cliente era lo más importante. El servicio se convirtió en la unidad de
medida número uno”. El esfuerzo también fue sustentado por los desarrollos de IT y por una mayor
centralización del inventario y de la distribución, lo que ahorró tiempo en las tiendas. Para el 2011, la
proporción había llegado a 50/50 y más tareas eran eliminadas cada mes.
Home Depot instituyó “horas de energía” de 10:00 a.m. a 2:00 p.m. los días de la semana, y
durante todo el día los fines de semana (horarios en los que las tiendas experimentaban su mayor
tráfico de clientes). Durante las “horas de energía”, independientemente del rol de un asociado, su
único trabajo era ayudar a los clientes. Para mejorar el servicio al cliente, el equipo de operaciones
también se concentró en asegurarse de que los clientes encontraran y compraran lo que estaban
buscando, al tener estantes almacenados y tiendas limpias, seguras y fáciles de recorrer.
Capacitación El equipo de Capacitación fue desafiado a transformar a los asociados de jornada

parcial, sin trayectoria profesional, en expertos en los productos y proyectos que Home Depot vendía.
La firma contaba con más de 300 000 asociados, muchos de los cuales eran trabajadores de jornada
parcial. Tom Spahr, vicepresidente de Capacitación, comentó:
“Lo que hace que nuestro negocio sea tan difícil y emocionante, desde el punto de vista del
servicio al cliente, es que uno no viene a Home Depot para comprar una cosa, uno está comprando un
sueño, haciendo algo en su hogar. Por lo tanto, no se trata sólo de algo tan simple como llevar a un
cliente hasta la góndola y mostrarle dónde está lo que busca, sino de pasar los próximos 30 minutos
junto al cliente, hablando de todas las partes, piezas y herramientas que él necesita y sobre cómo usar
las herramientas y técnicas requeridas para llevar a cabo su proyecto. Como asociado, puede generar
cierto temor verse ante una situación de este tipo relacionada a la plomería o la electricidad, pues
puede que no tenga la experiencia y que no quiera decir algo incorrecto”.
Para ayudar a impulsar el conocimiento del producto, el equipo de Capacitación facilitó el

aprendizaje a distancia, en el que los expertos de productos y proyectos trabajaban con los asociados
en ciertos departamentos para convertirlos en expertos en todos los productos y proyectos que el
cliente deseara. Las sesiones incluyeron a 16 000 asociados en el 2011, y se transmitieron en vivo, a
través de seminarios web, lo que permitió a los participantes charlar y hacer preguntas a través de la
computadora o por teléfono (ver Anexo 11 para más detalles sobre programas e iniciativas de
Capacitación).
A petición de Blake, cada asociado de la empresa, empezando por el CEO, recibió capacitación
específica para el servicio al cliente. Más de 300 000 asociados fueron entrenados durante diez
semanas. Spahr comentó: “En el pasado teníamos un montón de programas de servicio al cliente,
hablábamos de servicio y nos entrenábamos, pero el comportamiento no cambiaba porque los
asociados tenían muchos informes que llevar a cabo y métricas que estaban persiguiendo, por lo que
el servicio se mantuvo al final de la lista. La iniciativa 60/40 y nuestras inversiones en IT, mercadería
y en la cadena de suministro para apoyar a las tiendas fueron fundamentales para que nuestros
programas de capacitación fueran un éxito”.
Mercadería
Con respecto a la gestión de la mercadería, Home Depot buscó centralizar con más matices,
definiendo las categorías de productos y desarrollando las herramientas y sistemas necesarios para
asegurar la regionalización de la mezcla de productos. El equipo de Mercadería creó una estrategia
de portfolio en la que definió los roles que diferentes categorías de productos desempeñaban en la
10
tienda. Las funciones eran: destino, categorías que representaban el negocio central; central,
categorías que ayudaban a completar proyectos y aumentar la facturación promedio; tráfico,
productos que atraían a los clientes a las tiendas; impulso, productos que ayudaban a impulsar el
ticket promedio; y emergentes, categorías que reflejaban una nueva línea de negocio. Menear explicó:
“Estas definiciones dirigen las decisiones sobre surtido, comercialización, fijación de precios y
asignación de productos”.
El equipo de Mercadería también comenzó a abordar la regionalización. Home Depot creó una
herramienta de gestión de surtido que agrupaba los productos y las tiendas basándose en los
patrones de compra de los clientes y en la rotación de inventarios, asegurándose de que una tienda en
Phoenix, por ejemplo, no ordenara una cortadora de césped. Ellison comentó:
“Decidimos crear un híbrido de la temprana cultura emprendedora y la centralización. Y

comenzamos a decirles a las tiendas que nosotros dictaminaríamos el 70 % de su mercadería, pero
una vez que hubieran llegado a ese 70 %, los animaríamos a ir más allá, a nivel local, para impulsar
aún más las ventas. La belleza de eso es que crea la sensación ecléctica de Home Depot, que es difícil
de replicar para el competidor y difícil para nosotros crear desde Atlanta. Nuestros gerentes de
tienda entienden bien las comunidades locales y la filosofía local, y pueden hacer que su tienda Home
Depot se sienta como la ferretería local. Al mismo tiempo, nos aseguramos de que somos consistentes
en los esfuerzos y eventos que son más relevantes para toda la cadena”.
Para apoyar la regionalización, los compradores de Home Depot tenían que tener un
conocimiento claro de los departamentos y regiones de toda la empresa. Home Depot desarrolló una
revisión semanal del negocio, agrupando a un equipo funcional, que se reunía dentro de un
departamento específico de Mercadería. Menear explicó: “El departamento de hardware se sentaría
con los comerciales, el equipo de finanzas, el equipo de planificación y reposición de inventarios y el
equipo de marketing a hacer una revisión semanal del negocio en términos de lo que realmente estaba
sucediendo dentro de éste, lo que funcionaba bien y lo que no funcionaba bien. Esto nos llevó a una
cadencia semanal de administrar el negocio desde una ubicación centralizada de una manera mucho
más detallada y diversificada”.
Cadena de suministros Mark Holifield, vicepresidente senior de la cadena de suministro desde

finales del 2006, caracterizó los retos que encontró a cuando asumió el cargo: “La semana que llegué,
aprendí que habíamos excedido nuestro presupuesto en inventarios en unos USD 1000 millones. Al
mismo tiempo, nos encontrábamos sin stock disponible en muchísimos productos; 37 000 personas
tenían la capacidad de ordenar productos a sus proveedores, y el 75 % de los SKU eran enviados
directamente por los proveedores a las tiendas. Los asociados estaban agobiados por las tareas de la
cadena de suministro”. Holifield trabajó en dos iniciativas para reducir los costos logísticos y
aumentar los niveles de existencias con un inventario menor.
La primera iniciativa fue aumentar la distribución central mediante la creación de Centros de

Distribución Rápida (CDR). Los CDR —almacenes estratégicamente ubicados en diferentes regiones
del país— almacenaban mercadería para entre 100 y 130 tiendas, distribuyéndose el inventario en
éstas según las necesidades. Esto permitió a Home Depot aprovechar la escala y eliminar los mínimos
del proveedor para las tiendas individuales. Los CDR permitieron a Home Depot administrar mejor
los picos de ventas, o las ventas de gran cantidad de un mismo artículo, a menudo impulsadas por
grandes compras realizadas por profesionales. La firma invirtió USD 250 millones para diseñar,
construir y abrir 19 CDR en los Estados Unidos, lo que llevó cuatro años —desde enero del 2007 hasta
enero del 2011—. Para el 2011, la penetración de la distribución central era de hasta el 75 % de SKU.
11
La segunda iniciativa consistió en construir una herramienta central de gestión de inventarios que
diera a los comerciantes y a los gestores de la cadena de suministros, la capacidad de seguir de cerca
las necesidades de cada tienda y de garantizar que los productos se entregaran a tiempo. El sistema
central de gestión de inventarios permitió una previsión más eficaz, la reposición automática de
productos, y brindó la posibilidad de que la distribución central sirviera mejor a las tiendas y
asegurara que tuviesen productos en las estanterías. Para el 2011, el sistema de gestión de inventario
central se utilizó para más del 85 % de las SKU de las tiendas.
IT
En el 2008, Blake contrató a Matt Carey como vicepresidente ejecutivo y director de Tecnologías
de Información. Carey rápidamente convocó a Cara Kinsey, una ex colega, como vicepresidenta senior
de IT. Carey y Kinsey trajeron consigo más de veinte años de experiencia en IT de cadenas
minoristas, principalmente de Walmart. Cuando los dos llegaron a Home Depot, sintieron que existía
una desconfianza cultural respecto del grupo de IT. También se dieron cuenta de que Home Depot
estaba décadas atrás de sus competidores en términos de sistemas, hardware y software. Carey recordó:
“Tras seis meses en el trabajo, Cara y yo nos sentamos y comparamos los sistemas de Home Depot
con los sistemas de Walmart, con los que estábamos familiarizados. La conclusión de ese ejercicio fue
que Home Depot se encontraba en ese momento donde Walmart se encontraba en 1991. Así que
básicamente construimos una hoja de ruta para llegar de 1991 al 2007 en cinco años. Había tareas
simples, pero mucho trabajo por hacer” (ver Anexo 12 para la “cinta métrica” del cronograma para la
actualización de IT en Home Depot). Él agregó: “Es asombroso que la compañía haya crecido tanto y
a un ritmo tan veloz sin la tecnología que la mayoría de las empresas utilizan a escala. Eso dice
mucho sobre la gente. Uno se da cuenta de que simplemente no puedes ponerte en su camino; tienes
que darles poder”.
Uno de los mayores retos que enfrentó el nuevo equipo de IT fue la aceptación y el apoyo de los
asociados y de los gerentes que gestionaban el negocio. Bajo la creencia de que los diseñadores de
sistemas necesitaban entender las operaciones diarias de Home Depot, Carey envió a su equipo a las
tiendas. “Todos nuestros empleados trabajan en las tiendas”, dijo. “Exigimos que sean asociados de
ventas de las tiendas antes de comenzar un diseño para un nuevo producto. Tenemos una fórmula
que dice ‘credibilidad = empatía + historial´”. Un ejemplo de mejora del IT desarrollado en conjunto
con el equipo de operaciones y con los asociados de las tiendas fue el Primer Teléfono. El Primer
Teléfono fue un dispositivo móvil para los asociados de las tiendas, que combinaba la funcionalidad
de seis herramientas en una sola: teléfono, walkie-talkie, registro móvil, registro rápido, gestión de
inventario y análisis de negocios (ver Anexo 13 para los detalles del Primer Teléfono). Además, el
equipo de IT trabajó para que la velocidad de implementación y el entrenamiento fueran razonables.
Kinsey explicó: “Creo que en el pasado intentaron hacer todo a la vez. Ahora estamos llevando a cabo
las cosas poco a poco, en vez de hacerlo de golpe”.
Primeros resultados
Reflexionando sobre la inversión en Sistemas, en IT y en las personas, Ellison señaló: “Los
números no cambian de un día para otro. Uno está poniendo dinero en una inversión, que espera se
compensará en el largo plazo. Frank (Blake) nos permitió hacer esto. Él no miró los números cada
semana; en cambio, dijo que era mejor mostrarle algo en el siguiente mes. Confió en esto en un 100 %.
Dijo: ‘Creo que esto es lo correcto. Vamos a tener que seguir así´”.
Eventualmente, los indicadores clave de servicio al cliente comenzaron a moverse positivamente.

Hubo un modesto pero constante crecimiento de las ventas, un aumento en las transacciones de los
12
clientes, una mayor participación de mercado y un mejor margen bruto como porcentaje de las
ventas. Ellison recordó: “El primer resultado positivo que empezó a aparecer fue que la encuesta
interna de Voz del Cliente (VOC) 2 comenzó a subir y empezamos a sostener el número más alto.
Luego, vimos las transacciones de los clientes subir en el 2010, y ahí fue cuando supimos que
estábamos logrando algo bueno. Cada vez que terminábamos una fase de entrenamiento, veíamos
que los números subían unos meses más tarde. Un indicador importante en la puntuación de VOC
fue el índice Neto de Promoción (Net Promoter Score o NPS) 3, que aumentó 450 puntos básicos en el
2010 y había aumentado a más de 73% desde un mínimo de 52,9 % en el 2008. El Índice de
Satisfacción del Cliente de la Universidad de Michigan de Home Depot aumentó a 75, equivalente a
su puntuación del 2001 y significativamente superior a su mínimo de 67 en el 2007 (ver Anexo 7).
Cambios en el panorama de la industria de mejoras para el hogar

Mientras que Home Depot trabajaba en su transformación cultural y operativa, el panorama
minorista en general, y, particularmente, el mercado minorista de mejoras para el hogar, estaban
cambiando.
La industria de mejoras para el hogar A principios de los años 2000, la mejora para el hogar
fue uno de los sectores minoristas de mayor rendimiento en los EE.UU. y alcanzó su pico en el 2006,
con las ventas de la industria superando los USD 300 000 millones. 26 Con la recesión mundial del
2008 y la burbuja inmobiliaria dramáticamente desinflada, las ventas cayeron a USD 255 000 millones
en el 2009, antes de estabilizarse en USD 264 000 millones en el 2010. 27 En el 2011, el mercado
inmobiliario seguía tenso y la inversión privada residencial fija (PFRI), como porcentaje del PBI, se
situó en 2,2 %, un mínimo en los últimos sesenta años 28 (ver Anexo 14 por PFRI en el tiempo). Pero
los analistas eran optimistas con respecto al futuro. Las tendencias demográficas positivas,
incluyendo el envejecimiento de los hogares y la jubilación de los baby boomers, probablemente
conduciría a mayores gastos en mejoras para el hogar. Los analistas proyectaron el crecimiento del
mercado a USD 344 000 millones en el 2015. 29
Crecimiento del comercio minorista online En 1999, Amazon anunció su intención de

vender en su página cerca de 6000 productos de mejoras para el hogar. 30 La medida apuntaba tanto a
los contratistas profesionales como a los clientes de bricolaje. Entre el 2000 y el 2010, Amazon y otros
competidores de comercio electrónico continuaron expandiendo sus ofertas y creciendo en
participación de mercado en lo referido a mejoras para el hogar. Tomé comentó: “Por supuesto
hablamos de Lowe’s como un competidor, pero el competidor que realmente nos deja petrificados es
Amazon. Estamos constantemente pensando cuáles serán nuestros puntos de diferenciación”.
Algunos grandes minoristas habían luchado para integrar las tiendas con sus ofertas en Internet y no
se ajustaron al nuevo entorno de venta al público, lo que llevó a su desaparición. Las incoherencias en
los precios, el servicio y el inventario entre el sitio web y la tienda causaron dolores de cabeza tanto
para los empleados de la tienda como para los clientes. Ante estos desarrollos, casi todos los grandes
minoristas estaban reevaluando sus modelos de negocio.
2 VOC significaba “Voice of the Consumer” (Voz del Cliente) y era la métrica por medio de la cual Home Depot medía sus
propias ofertas de servicio al cliente y se basaba en encuestas de satisfacción del cliente en una escala del 1 al 10.
3 El Índice Neto de Promoción (NPS) tomaba el porcentaje de clientes que eran promotores —entusiastas leales que seguirán
comprando y referirán a otros— y restaba el porcentaje de clientes que eran detractores —clientes infelices que podían dañar
su marca e impedir el crecimiento a través del boca en boca negativo.
13
Nuevas tecnologías Los smartphones (teléfonos inteligentes), que permitían a los clientes
comprobar los precios, comparar productos similares y comprar inmediatamente un artículo de otra
empresa —todo, desde dentro de la tienda—, ofrecían nuevas oportunidades para los compradores y
nuevas preocupaciones para los minoristas de las tiendas físicas. 31 Las aplicaciones (apps) para
teléfonos ofrecían una rápida transparencia de precios y gran cantidad de opciones. En el 2011, 46 %
de los adultos estadounidenses habían descargado una aplicación para asistirlos en sus compras. 32
Las aplicaciones de los smartphones también sirvieron como una herramienta de marketing. Los
minoristas podían ofrecer cupones en la tienda y cupones adaptados específicamente para el
individuo. Además, los programas de redes sociales como Twitter y Facebook, junto con otras
herramientas de marketing digital, ofrecieron a las empresas tradicionales un nuevo canal de marketing
para llegar a los clientes.
Formatos pequeños Los pequeños minoristas de artículos de mejora para el hogar, como Ace
Hardware y True Value Hardware, también parecían dispuestos a competir. Estas empresas tenían
tiendas de formato pequeño y una estrecha interacción con los clientes. Rápidamente cambiaron
ofertas de productos, pantallas, diseños y marketing basados en las preferencias del cliente. 33 Al
reconocer las ventajas de las tiendas de formato pequeño, algunos grandes minoristas, como
Walmart, anunciaron planes para abrir tiendas de pequeño formato. 34
El camino por recorrer

El equipo directivo senior de Home Depot sentía que la firma se había recuperado de un desliz en
el rendimiento y de la recesión económica mundial como una empresa más fuerte, más centrada y
mejor alineada. Menear comentó: “Lo que hemos demostrado y lo que hemos aprendido es cómo
alinearnos detrás de algo organizado, y cuando lo hacemos es espectacular. Pero éste es un viaje y no
hay un punto final. ¿Cuántos minoristas de nuestro nivel han superado los cuarenta años? No hay
muchos. Uno debe seguir evolucionando y cambiando con su base de clientes a medida que estos
cambian”.
Pero la realidad para Home Depot era que había poco crecimiento —si es que había alguno— en
su industria. La firma también tenía USD 25 000 millones de dólares de activos en el balance y más de
300 000 empleados. “Uno debe averiguar cómo aprovechar esos activos para crear una ventaja
competitiva”, comentó Carey. El equipo directivo de Home Depot consideró que su ventaja
competitiva podría provenir de la venta minorista online. Tomé comentó: “Tenemos que estar allí
para servir al cliente cuándo, dónde y cómo quiera ser beneficiado”. Para ello, Home Depot se
dispuso a alinear su negocio online con sus tiendas y sus asociados, creando una empresa
interconectada y alineada.
Venta minorista interconectada (u online)

Hal Lawton, presidente del negocio Online, tenía un papel importante que desempeñar en el
ingreso de Home Depot en el mundo online y en la interconectividad de sus negocios. Lawton, cuyo
grupo estaba creciendo rápidamente, había contratado a todo su equipo directivo externamente,
alcanzando un total de 80 contrataciones externas en el 2011. Lawton sintió que había dos batallas por
ganar en el comercio electrónico. La primera estaba relacionada con la propuesta de valor: quién
contaba con el mejor sitio web, la aplicación más sofisticada, el mejor marketing digital y la mayor
presencia en las redes sociales. La segunda fue la integración cultural y el alineamiento de toda la
empresa: qué tan bien resultaba la parte online del negocio minorista en relación al resto del negocio
para convertirse en un frente unido.
14
Lawton explicó: “Hay muchas cosas que necesitamos para ponernos al día y hacer mejoras, pero
creo que somos líderes en integración cultural. Le damos crédito a las tiendas por todas las ventas
online en su área local. Los vendedores son responsables de la tienda y del mundo online. De esa
manera, contamos con un vendedor online que apoya al equipo vendedor de las tiendas. Este
vendedor online es responsable de los productos alternativos; de los accesorios para los muebles de
exterior, que nunca se almacenarán dentro de la tienda; y de los muebles para exterior hechos a
medida, que no podrían haber sido ofrecidos antes. Son un equipo muy unido, que se complementa”.
Lawton vio este tipo de sincronización entre sus tiendas físicas y las operaciones online a través de
las unidades de negocio, IT, marketing e incluso en la cadena de suministro. Él dijo:
“Holifield y yo trabajamos juntos en la cadena de suministro online y es un gran yin y yang. Él lo

piensa desde el punto de vista de la eficiencia operacional, mientras que yo, desde un punto de vista
más comercial. Hacemos un buen balance entre todos los departamentos; todos están al tanto de
todo, compartiendo ideas, ubicados en la misma página. Creo que otros grandes minoristas luchan
para conseguir esto. Algunos están más orientados al marketing, desde el e-commerce, mientras que
otros son más centralizados, con un grupo destinado al mundo online, operando como una unidad de
negocio independiente. Nosotros, en cambio, estamos tratando de jugar en un punto medio”.
Home Depot tenía cinco centros de distribución directa que enviaban productos directamente a
los clientes online. Holifield vio la necesidad de continuar construyendo una red de centros de
distribución de cumplimiento directo con el fin de servir mejor al cliente online. Otros problemas de la
cadena de suministro online —tales como la forma de manejar artículos que tenían una relación
peso/valor baja, como ser la tierra, así como artículos pequeños y baratos, como ser tornillos y
clavos— continuaron desafiando al equipo. Además, mientras existían soluciones como Fed-Ex y UPS
para entregar artículos de paquetes pequeños, los artículos más voluminosos, que requerían un
camión más grande —tales como lavadoras y secadoras, mostradores y gabinetes de cocina—,
requerían más creatividad y nuevas soluciones.
Comprendiendo al consumidor El equipo directivo de Home Depot sentía que necesitaba

seguir construyendo una mejor comprensión del consumidor. Tomé comentó: “Hemos tenido un
cambio bastante significativo en el gasto en marketing digital. Todo está cambiando; la manera en la
que los consumidores buscan productos, cómo compran, qué tipo de conexión emocional desean”.
Home Depot había trabajado anteriormente con la firma Dunnhumby, especialista en temas de
conocimiento del cliente. Pero al ver el valor de poseer sus propios datos de cliente, Home Depot
tomó su base de datos de clientes y comenzó a desarrollar herramientas que podrían proveer más
comprensión en torno a las diferencias en el comportamiento de los clientes. Los principales puntos
de diferenciación incluyeron los puntos distintivos entre los profesionales y los de bricolaje, la
demografía, la edad, la región y el código postal (ver Anexo 16). Los directivos de Home Depot
reconocieron que conocer, entender y comunicarse de manera más efectiva con los clientes era
crucial, pero también se dieron cuenta de que la empresa necesitaba mantenerse enfocada en la futura
fuente de crecimiento y de las ventas, y no estar demasiado atrapada en el boom digital. “Todos
estamos centrados en Gen-Yers, Facebook, Twitter y nos preguntamos cómo podemos hablar con esa
gente”, dijo Tomé. “Pero la gente que realmente importa son los baby boomers. Ahí es donde está el
crecimiento, el dinero lo tienen ellos. ¿Cómo vamos a cuidar a los baby boomers, especialmente cuando
ya no hacen bricolaje porque están demasiado cansados, demasiado ocupados o demasiado viejos?
¿Quizás contraten a alguien para hacerlo por ellos? ¿Cómo logramos eso?”.
Ser un destino Home Depot se esforzó por ser el destino para los clientes que estaban pensando,
planificando o iniciando proyectos, en la tienda o en el mundo online. Lawton comentó: “Si un cliente
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está buscando algo relacionado con los productos de mejoras para el hogar en el mundo online —
productos, formas de hacer algo, listas de productos—, ¿por qué no miran primero a Home Depot?”.
Para convertirse en un recurso online confiable, la firma seleccionó un equipo de asociados de tienda
experimentados y bien informados y creó un foro online para mejoras del hogar en su sitio web
HomeDepot.com. Lawton explicó: “Los capacitamos (a los asociados) sobre cómo escribir para un
blog, cómo hacer videos, cómo crear links que lleven al usuario nuevamente al sitio web y proveemos
una flip-cam para producir una pequeña lección y responder a través de un video. Ellos pasan tiempo
real allí (en el sitio web) y son muy descriptivos en sus respuestas”. Este tipo de esfuerzo, bajo un
modelo menos interconectado hubiera sido difícil de financiar y apoyar. Lawton explicó que estaba
dispuesto a invertir su presupuesto porque el equipo directivo estaba alineado en torno a objetivos a
largo plazo y entendía el impacto. “Si hubiéramos visto las ofertas online desde una lente de negocio
singular, no hubiéramos sido capaces de hacer eso. Hay gastos en mi declaración de ganancias y de
pérdidas que apoyan el bien mayor. IT es parte de la experiencia de la tienda del cliente y no
podemos verlo de manera disociada”.
Cambio de categoría Home Depot evaluaba constantemente qué productos se compraban online
y qué productos se vendían en las tiendas. Menear y Lawton sintieron que la comprensión de estas
tendencias les ayudaría a tener mejores ofertas online y una mejor asignación de espacio, distribución
en la tienda y mezcla de productos. Menear explicó: “Vamos a ver cómo las tendencias en la compra
online afectan a nuestra estrategia de diversidad de mercadería y lo que tenemos que cambiar en la
tienda. Los clientes van a comprar cuándo, dónde y cómo quieran y tenemos que estar posicionados
para poder responder a eso. Tenemos que estar por delante y movernos, y no convertirnos en un
showroom de la venta minorista, que es un peligro, y es lo que les está sucediendo a algunas empresas
en el comercio hoy”. De manera similar a las categorías de productos que se crearon para
comprender mejor la mercadería de la tienda, Home Depot comenzó a crear un mapa de categoría de
productos comprados online (ver Anexo 17). Lawton explicó:
“Basados en este mapa de categorías, deberíamos tener en stock, de ser posible, cada artículo de
Mantenimiento y Reparación. Si no lo tenemos, nuestro asociado en la tienda necesita saber cómo
llegar al cliente rápidamente, ya sea que lo esté pidiendo vía online o educándolo acerca del surtido
sin fin que tenemos online. Lo mismo acerca de los proyectos complejos. Uno debe tener un gran
servicio al cliente. Una gran parte del trabajo del proyecto comienza online, pero luego migra a la
tienda y debemos ser consistentes y estar siempre disponibles a lo largo de ese camino. El asociado
debe ser capaz de trasladar el proyecto online a la tienda física, y comunicarse de forma online
nuevamente con el cliente después de que éste se haya ido”.
El equipo de Online también trabajó para localizar ofertas online en conjunto con los esfuerzos del
equipo de Mercadería por agregar un surtido más localizado. Lawton explicó: “El precio que uno ve
en la tienda es el precio que se ve online. Si uno va a JCPenny o a Walmart, dicen explícitamente que
tienen un precio online y un precio de tienda. Lo que hacemos cuando un usuario ingresa en nuestra
web es rastrear su IP y dirigirlo a la tienda más cercana”. Home Depot esperaba que esta estrategia
evitaría el conflicto de canales y reforzaría el valor cotidiano de Home Depot. Esto también era
importante para los asociados, de manera que pudiera asegurarse de que estaban ofreciendo el mejor
precio en la tienda y no se estaban contradiciendo con su propio sitio web.
Construyendo el futuro
El equipo directivo estaba alineado, seguro e inspirado. Tomé comentó: “Si estamos alineados,
nada puede detenernos. Podemos hacer mucho con el poder de la gente, reunirnos y decir ‘Subiremos
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esta colina’ y luego subir la colina”. Sin embargo, todavía había mucho trabajo por hacer. La empresa
acababa de regresar al nivel de satisfacción del cliente que tenía en 1999 y una nueva clase de
competidores había entrado en el mercado y cambiado las expectativas de los clientes minoristas,
especialmente en relación con el surtido, los precios y el servicio. Powers comentó: “Hemos trabajado
muy duro para volver a niveles aceptables, pero ahora tenemos que seguir adelante. No podemos ser
complacientes, tenemos que desafiarnos unos a otros, tenemos que ser paranoicos, y tenemos que
mantener un sentido de urgencia”.
La cuestión de cómo navegar por el mundo de la venta minorista online estaba en las mentes del
equipo ejecutivo de Home Depot. ¿Cómo podría Home Depot traducir mejor el éxito de sus tiendas
físicas al comercio minorista online? ¿Cómo aumentarían su participación de mercado en el entorno
online? ¿Cómo podrían moverse con rapidez y mantenerse flexibles mientras se aseguraban de que
los 300 000 asociados de la empresa estuvieran motivados y creyeran en la empresa? ¿Qué sistemas,
capacitación y personas necesitarían para seguir adelante? ¿Cómo podría el equipo directivo senior
preservar y mejorar la cultura de Home Depot mientras dirigía a la empresa a través de estos tiempos
turbulentos?
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Anexo 1 Datos de rendimiento de Home Depot, 1999 – 2010*
Home Depot 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Margen bruto como % de las ventas 29.7% 29.9% 30.2% 31.1% 31.8% 33.4% 33.5% 32.8% 33.6% 33.7% 33.9% 34.3%
Cantidad de existencias 5,489 6,556 6,725 8,338 9,076 10,076 11,401 12,822 11,731 10,673 10,188 10,625
Inventario por tienda $ 5.9 $ 5.8 $ 5.0 $ 5.4 $ 5.3 $ 5.3 $ 5.6 $ 6.0 $ 5.3 $ 4.7 $ 4.5 $ 4.7
Cantidad de tiendas 930 1,134 1,333 1,532 1,707 1,890 2,042 2,147 2,234 2,274 2,244 2,248
Cantidad de empleados 201,400 227,300 256,300 280,900 298,800 323,149 344,800 364,400 331,000 322,000 317,000 321,000
Cantidad de transacciones de clientes 797 936 1,091 1,161 1,246 1,295 1,330 1,330 1,336 1,272 1,274 1,306
Facturación promedio de cliente $ 47.87 $ 48.64 $ 48.65 $ 49.43 $ 51.15 $ 54.89 $ 57.98 $ 58.90 $ 57.48 $ 55.61 $ 51.76 $ 51.93
Crecimiento de ventas de la misma
10.0% 4.0% N/A -0.5% 3.7% 5.1% 3.1% -2.8% -6.7% -8.7% -6.6% 2.9%
tienda (tienda de la compañía)
*montos en millones de U$D, excepto por la facturación promedio de cliente; número de transacciones de clientes también en millones
Fuente: adaptado de los datos del Informe Anual de Home Depot correspondientes al período entre 1999 y 2010,
http://ir.homedepot.com/phoenix.zhtml?c=63646&p=irol-reportsannual, acceso en diciembre de 2011
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Anexo 2 Declaración de ingresos y datos de balance de Home Depot, 1999 – 2010 (montos en millones de U$D)
Home Depot 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Ventas 38,434 45,738 53,553 58,247 64,816 73,094 81,511 90,873 77,349 71,288 66,176 67,997
Costo de los bienes vendidos -27,023 -32,057 -37,406 -40,139 -44,236 -48,664 -54,191 -61,054 -51,352 -47,298 -43,764 -44,693
Margen bruto 11,411 13,681 16,147 18,108 20,580 24,430 27,320 29,819 25,997 23,990 22,412 23,304
Gastos operativos
Ventas y operación en las tiendas -6,832 -8,513 -10,163 -11,180 -12,502 -15,105 -16,485 -18,348 -17,053 -17,846 -15,902 -15,849
Preapertura -113 -142 -117 -96 -86 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
General y administración -671 -835 -935 -1,002 -1,146 -1,399 -1,472 -1,762 -1,702 -1,785 -1,707 -1,616
Total -7,616 -9,490 -11,215 -12,278 -13,734 -16,504 -17,957 -20,110 -18,755 -19,631 -17,609 -17,465
Ingresos operativos 3,795 4,191 4,932 5,830 6,846 7,926 9,363 9,709 7,242 4,359 4,803 5,839
Ingresos por intereses (costos)

Intereses e ingresos por inversiones 37 47 53 79 59 56 62 27 74 -145 -145 -36
Gastos por intereses -28 -21 -28 -37 -62 -70 -143 -392 -696 -624 -676 -530
Interés neto 9 26 25 42 -3 -14 -81 -365 -622 -769 -821 -566
EBIT 3,804 4,217 4,957 5,872 6,843 7,912 9,282 9,344 6,620 3,590 3,982 5,273
Impuestos sobre las ganancias -1,484 -1,636 -1,913 -2,208 -2,539 -2,911 -3,444 -3,583 -2,225 -1,330 -1,321 -1,935
Ganancias netas 2,320 2,581 3,044 3,664 4,304 5,001 5,838 5,761 4,395 2,260 2,661 3,338
19
518-S06 -20
Anexo 2 Declaración de ingresos y datos de balance de Home Depot, 1999 – 2010 (montos en millones de U$D)
ACTIVOS 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Efectivo y equivalentes de efecivo 62 168 167 2,477 2,188 1,103 506 793 600 445 519 1,421
Inversiones a corto plazo -- 2 10 69 65 1,749 1,659 14 14 12 6 --
Cuentas por cobrar 469 587 835 920 1,072 1,097 1,499 2,396 3,223 1,259 972 964
Inventario 4,293 5,489 6,556 6,725 8,338 9,076 10,076 11,401 12,822 11,731 10,673 10,188
Otros activos corrientes 109 144 209 170 254 303 533 665 1,341 1,227 1,192 1,327
Total de activos corrientes 4,933 6,390 7,777 10,361 11,917 13,328 14,273 15,269 18,000 14,674 13,362 139,000
Propiedad y equipo al costo 9,422 11,890 15,232 18,129 20,733 24,594 28,437 31,530 34,358 36,412 36,477 37,345
Depreciación -1,262 -1,663 -2,164 -2,754 -3,565 -4,531 -5,711 -6,629 -7,753 -8,936 -10,243 -11,795
Documento por cobrar 26 48 77 83 107 84 369 348 343 342 36 33
Fondo de comercio neto -- -- -- -- -- -- 1,394 3,286 6,314 1,109 1,134 1,171
Inversiones a largo plazo 15 15 -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
Otros activos 63 90 149 156 244 129 258 203 223 623 398 223
Total de activos 13,465 17,081 21,385 26,394 30,011 34,437 39,020 44,405 52,263 44,324 41,164 40,877
PASIVOS 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Deuda a corto plazo -- -- -- -- -- -- -- 900 -- 1,747 -- --
Cuentas por pagar 1,586 1,993 1,976 3,436 4,560 5,159 5,766 6,032 7,356 5,732 4,822 4,863
Nómina acumulada 395 541 627 717 809 801 1,055 1,068 1,295 1,094 1,129 1,263
Impuestos sobre ventas por pagar 173 269 298 348 307 419 412 488 475 445 337 362
Ingresos diferidos -- -- 650 851 998 1,281 1,546 1,757 1,634 1,474 1,165 1,158
Impuestos por pagar 100 61 78 211 227 175 161 388 217 60 289 108
Porción actual de la deuda a largo plazo 14 29 4 5 7 509 11 513 18 300 1,767 1,020
Otros acumulados 586 763 752 933 1,127 1,210 1,504 1,560 1,936 1,854 1,644 1,589
Total de pasivos corrientes 2,857 3,656 4,385 6,501 8,035 9,554 10,455 12,706 12,931 12,706 11,153 10,363
Deuda total a largo plazo 1,566 750 1,545 1,250 1,321 856 2,148 2,672 11,643 11,383 9,667 8,662
Otros pasivos a largo plazo 208 237 249 372 491 653 871 1,172 1,243 1,833 2,198 2,140
Impuestos diferidos 85 87 195 189 362 967 1,388 946 1,416 688 369 319
Interés minoritario 9 10 7 -- -- -- -- -- -- -- -- --
Total de pasivos 4,725 4,740 6,381 8,312 10,209 12,030 14,832 17,496 27,233 26,610 23,387 21,484
Acciones comunes 111 115 116 117 118 119 119 120 121 85 85 86
Capital desembolsado 2,817 4,319 4,810 5,412 5,858 6,184 6,650 7,149 7,930 5,800 6,048 6,304
Ganancias retenidas 5,876 7,941 10,151 12,799 15,971 19,680 23,962 28,943 33,052 11,388 12,093 13,226
Otros ingresos generales acumulados -61 -27 -67 -220 -82 90 227 409 310 755 -77 362
Acciones de tesorería -- -- -- -- -2,000 -3,590 -6,692 -9,712 -16,383 -314 -372 -585
Patrimonio neto 8,740 12,340 15,004 18,082 19,802 22,407 24,158 26,909 25,030 17,714 17,777 19,393
Total de pasivos y patrimonio neto 13,465 17,081 21,385 26,394 30,011 34,437 39,020 44,405 52,263 44,324 41,164 40,877
Fuente: adaptado de los datos del Informe Anual de Home Depot correspondientes al período entre 1999 y 2010, http://ir.homedepot.com/phoenix.zhtml?c=63646&p=irol-reportsannual, acceso en diciembre de 2
20
Anexo 3 Hoja de datos corporativos (año fiscal fines del 2011)
Home Depot® es el minorista especializado en mejoras para el hogar más grande del mundo, con más de
2200 tiendas minoristas en los Estados Unidos (incluyendo Puerto Rico, las Islas Vírgenes de los Estados Unidos
y el territorio de Guam), Canadá, México y China. Las acciones de Home Depot se cotizan en la bolsa de Nueva
York (NYSE: HD) y se incluyen en el promedio industrial Dow Jones y en el índice Standard & Poor's 500.
• Inicio de actividades: 29 de junio de 1978.

• Primera tienda: 22 de junio de 1979 en Atlanta, Georgia.
• Sede Central: Atlanta Store Support Center, 2455 Paces Ferry Road, Atlanta, GA 30339.
• Tiendas minoristas de Home Depot: 2252; incluyendo 1974 tiendas en los Estados Unidos y en los
territorios de Puerto Rico, las Islas Vírgenes de los Estados Unidos, Guam, 180 tiendas en Canadá, 7
tiendas en China y 91 tiendas en México.
• Asociados: más de 300 000.
• Ranking Fortune 500: nº 30 en los Estados Unidos (desde mayo del 2011).
• El mayor minorista de mejoras para el hogar del mundo.
• Una tienda promedio en 2011 medía 9755 mts2 y contaba con unos 40 000 ítems o SKU
aproximadamente.
Disposición de la tienda emblemática de Home Depot – Tienda n° 121
Fuente: datos de la compañía
Notas: las disposiciones de las tiendas Home Depot se encuentran disponibles en HomeDepot.com
21
Anexo 4 Biografías de los directivos senior
Frank Blake Blake era el presidente y CEO de Home Depot. Antes de su nombramiento en 2007,
fue vicepresidente del Consejo de administración y vicepresidente ejecutivo de la compañía. Se unió a
Home Depot en el 2002 como vicepresidente ejecutivo de Desarrollo de negocios y operaciones
corporativas y fue responsable de bienes raíces, construcción de tiendas, servicios de crédito,
desarrollo estratégico de negocios, iniciativas de crecimiento, call centers y el negocio de Home
Services.
Anteriormente, Blake se desempeñó como subsecretario del Departamento de energía de Estados

Unidos (DOE, por sus siglas en inglés), un rol similar al de director de operaciones del sector privado.
Allí, él era un líder en decisiones de política departamentales y manejó el presupuesto anual de USD
19 000 millones del DOE. Antes de eso, Blake ocupó una variedad de funciones ejecutivas en GE.
Como vicepresidente senior de Desarrollo de negocios corporativos, dirigió todos los esfuerzos de
desarrollo de negocios, incluyendo fusiones, adquisiciones, disposiciones e identificación de
oportunidades estratégicas de crecimiento a nivel mundial. Como jefe de Desarrollo de negocios de
GE Power Systems, desempeñó un papel clave en la expansión de ese negocio hacia nuevas
tecnologías y mercados globales. También ocupó el cargo de consejero general en GE Power Systems.
La experiencia de Frank en el sector público también incluye haber sido consejero general de la
Agencia de protección ambiental de los Estados Unidos (EPA, por sus siglas en inglés), consejero
adjunto del vicepresidente George Bush y secretario de Justicia del juez John Paul Stevens de la Corte
Suprema de los Estados Unidos.
Carol B. Tomé Tomé era la directora financiera desde mayo del 2001. Fue nombrada
vicepresidenta ejecutiva de Servicios Corporativos en enero del 2007. Ella lideró las áreas de bienes
raíces, construcción de tiendas, servicios financieros, desarrollo estratégico de negocios e iniciativas
de crecimiento. Sus funciones de finanzas corporativas incluyeron información financiera,
planificación y análisis financiero, operaciones financieras, finanzas divisionales, auditoría interna,
relaciones con inversores, tesorería e impuestos.
Tomé se unió a Home Depot en 1995. Antes de eso, fue vicepresidenta y tesorera de Riverwood
International Corporation. Tomé comenzó su carrera como prestamista comercial con United Bank of
Denver (que más tarde se convirtió en Wells Fargo), y luego ejerció varios años como directora de
banca de la Corporación Johns-Manville. En el 2003, Tomé se unió a la junta directiva de UPS y sirvió
como presidenta del comité de auditoría. En enero del 2008, se unió a la junta directiva del Federal
Reserve Bank de Atlanta y se desempeñó como presidenta del consejo ejecutivo. Carol fue reconocida
con el premio Lettie Pate Whitehead Evans del 2009 por BDN Network, y la CFO del año 2009 por
CFO Roundtable. Estuvo ubicada en el puesto n° 16 de la lista de World’s 100 Most Powerful Women
de la revista Forbes en el 2008, y fue incluida en la lista del The Wall Street Journal de 50 Women to
Watch en el 2007.
Marvin Ellison Ellison era el vicepresidente ejecutivo de las tiendas estadounidenses de Home
Depot, responsable de conducir el alineamiento y la ejecución en todas las divisiones minoristas de la
compañía y de supervisar las operaciones de más de 1972 tiendas en los Estados Unidos, Guam,
Puerto Rico y las Islas Vírgenes de los Estados Unidos.
Ellison tenía casi 30 años de experiencia en ventas minoristas y desempeñó varios roles operativos
en Home Depot desde que se unió a la compañía en el 2002. Antes de ser promovido a vicepresidente
ejecutivo de tiendas estadounidenses en agosto del 2008, Ellison fue presidente de la división Norte
de Home Depot. Fue responsable de las ventas y operaciones de más de 650 tiendas en 21 estados del
medio oeste y del noreste, y lideró un equipo de más de 110 000 asociados. Anteriormente, Ellison fue
22
vicepresidente senior de logística global de la compañía. Antes de su papel en la logística global,

Ellison fue el vicepresidente de prevención de pérdidas. Antes de unirse a Home Depot, Ellison pasó
15 años en Target, en una variedad de funciones operacionales.
Craig Menear Menear era el vicepresidente ejecutivo de Comercialización de Home Depot.

Además de ser el responsable de todos los departamentos de mercadería, servicios y estrategia,
Menear supervisó la red de la cadena de suministro, la contratación global y la gestión de
proveedores. También fue responsable de las actividades comerciales y del marketing de la
compañía.
Anteriormente, Menear ocupó varios cargos de creciente responsabilidad en la empresa,

incluyendo el vicepresidente senior de Comercialización de las líneas duras, el vicepresidente de
mercadería de hardware, el vicepresidente de mercadería de la división sudoeste y el gerente de
mercadería de la división sudoeste. Menear tenía 28 años de experiencia en la venta minorista y en la
industria de hardware de mejoras para el hogar. Antes de unirse a Home Depot en 1997, Menear
ocupó varias posiciones relacionadas a comercialización dentro de la industria minorista con
compañías como IKEA, Builders Emporium, Grace Home Centres y Montgomery Ward, además de
operar un negocio minorista independiente.
Matt Carey Carey era vicepresidente ejecutivo y director de tecnología de información de Home
Depot. Fue responsable de todos los aspectos de la infraestructura de tecnología de la información,
incluyendo redes de comunicación y sistemas de venta minorista en las más de 2000 tiendas de la
compañía y centros de soporte de tiendas en los Estados Unidos, Canadá, México y China. Carey
también fue responsable de la estrategia de IT de la compañía, incluyendo el desarrollo y la ejecución
de tecnologías utilizadas en tiendas, online y en la cadena de suministro.
Antes de unirse a Home Depot en el 2008, Carey fue vicepresidente senior y director de tecnología
en eBay. Antes de eso, Carey pasó más de 20 años en Walmart, donde fue vicepresidente senior y
director de Tecnología. Durante su mandato en Walmart, manejó el despliegue de la infraestructura
RF inalámbrica, fue responsable de Mainframe Large Systems y Data Warehouse de la compañía, y
lideró la implementación e integración de Walmart.com, Samsclub.com y el negocio de entrega a
domicilio de supermercados en el Reino Unido.
Hal Lawton Lawton era presidente del negocio Online en Home Depot. Era el responsable de
integrar el canal de ventas online de la compañía con los esfuerzos de mercadería existentes. También
supervisaba la expansión de la presencia online, como un canal de venta y una fuente de información
para los clientes para encontrar la información del producto y el proyecto.
Lawton se unió a Home Depot en el 2005 como director de desarrollo estratégico y más tarde fue
promovido a vicepresidente de finanzas para la organización de mercadería. Fue nombrado
presidente online en septiembre del 2009. Antes de unirse a Home Depot, Lawton fue director
asociado de McKinsey & Co. e ingeniero de procesos en Champion International Corp.
Tim Crow Crow era vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos de Home Depot. Supervisaba
todos los aspectos de la gestión de recursos humanos para los más de 300,000 asociados de la
compañía. Crow y el equipo directivo de Recursos Humanos continuamente desarrollaban
estrategias para crear una organización de excelencia para apoyar a los asociados de la compañía.
Anteriormente, Crow fue vicepresidente senior de Sistemas de Organización, Talento y Desempeño.
Antes de unirse a Home Depot en el 2002, Crow sirvió como vicepresidente senior de Recursos
Humanos de Kmart. En ese rol, él era responsable del Soporte de Recursos Humanos para las tiendas,
los centros de distribución y la estructura corporativa.
23
Antes de unirse a Kmart, Crow pasó casi 20 años con Sears, Roebuck & Co (Sears). Durante su
permanencia en Sears, desempeñó roles clave en las áreas de control, gestión de riesgos y políticas
contables. Cuando dejó Sears, Crow fue vicepresidente de Recursos Humanos de Sears, para el
Grupo Automotriz, que contaba con 55 000 empleados.
Cara Kinzey Como vicepresidente senior de tecnología de la información de Home Depot, Kinzey
fue la responsable de liderar la tecnología IT para más de 2000 tiendas en los EE.UU. Kinzey también
era responsable del soporte de IT para las operaciones de campo de la empresa y servicios
corporativos.
Antes de unirse a Home Depot en el 2008, Kinzey se desempeñó como vicepresidenta senior de
tecnología de la información en RadioShack. Sus responsabilidades incluyeron liderar la estrategia de
IT, la infraestructura, el desarrollo de aplicaciones y la administración de los presupuestos de gastos
operativos y de capital. Kinzey era una veterana de 26 años en la industria minorista. Comenzó su
carrera como cajera en Walmart y luego se trasladó a la división de auditoría interna. Durante su
mandato en Walmart, Kinzey ocupó los cargos de vicepresidenta de sistemas de tiendas,
especialidades y tesorería; vicepresidenta de Recursos Humanos, finanzas y sistemas corporativos; y
vicepresidenta de membresía, servicios para miembros y crédito para Sam's Club. Kinzey fue una
líder clave en el desarrollo de la estrategia y la implementación de los cambios de infraestructura de
software de Walmart.
Mark Holifield Holifield era vicepresidente senior de la cadena de suministro. Era responsable de
la logística, la distribución, el delivery, el transporte, la planificación de inventario y las operaciones
de reposición de la empresa. Holifield se unió a la compañía en el 2006 y vivió más de 30 años de
experiencia en la gestión de la cadena de suministro minorista de alto volumen y gran velocidad.
Antes de Home Depot, se desempeñó como vicepresidente ejecutivo de gestión de la cadena de
suministro en Office Depot, donde fue responsable de la operación exitosa de todos los aspectos de su
cadena de suministro global. Durante sus 12 años en Office Depot, Holifield desempeñó varios roles
de creciente responsabilidad, incluyendo vicepresidente senior de gestión de la cadena de suministro,
vicepresidente de transporte y logística y director de tráfico y transporte.
Antes de Office Depot, Holifield fue director de proyectos de consultoría en Dallas Systems
Corporation. Mark sirvió como administrador de tráfico para Frito-Lay North America Inc., y trabajó
anteriormente en H.E. Butt Grocery Company en operaciones de distribución.
Marc Powers Powers era el vicepresidente senior de operaciones de Home Depot. Supervisaba las
actividades diarias operativas, incluyendo la protección del activo y los servicios de la construcción,
para más de 1950 almacenes en los Estados Unidos, Guam, Puerto Rico y las Islas Vírgenes de los
EEUU.
Anteriormente, sirvió como vicepresidente regional de operaciones de la región sureste de Home

Depot, manejando actividades de operación para cerca de 200 tiendas en Florida, Alabama, el sur de
Georgia y el sur de Carolina del Sur. De 1997 al 2000, fue vicepresidente regional de la división Norte
y gerente de distrito de la división Sur en Jacksonville y Miami, Florida. Anteriormente, fue
promovido a gerente de tienda mientras trabajaba en una tienda de la división Norte. Powers
comenzó su carrera con Home Depot como un asociado de ventas en 1986.
Fuente: sitio web de Home Depot, Our Leadership, https://corporate.homedepot.com/OurCompany/Leadership/Pages/
default.aspx, accedido en enero del 2012.
24
Anexo 5 Organigrama de tiendas Home Depot
Fuente: datos de la compañía
25
Anexo 6 Pirámide invertida y valores fundamentales de Home Depot
Clientes
Asociados de tiendas
Soporte de campo
Soporte
corporativo
CEO
Los valores fundamentales de Home Depot
• Excelente servicio al cliente (Excellent Customer Service): junto con nuestros productos de calidad,
servicio, precio y selección, debemos dar un paso extra para dar a los clientes un asesoramiento
completo sobre las mercancías y para ayudarlos a utilizar esos productos para su máximo beneficio.
• Creación de valor para el accionista (Creating Shareholder Value): los inversores que aportan el
capital necesario para permitir que nuestra empresa crezca, necesitan y esperan un retorno de su
inversión. Estamos comprometidos a proporcionarlo.
• Espíritu emprendedor (Interpreneurial Spirit): se alienta a los asociados de Home Depot a iniciar
maneras creativas e innovadoras de servir a nuestros clientes y mejorar el negocio y difundir las
mejores prácticas en toda la empresa.
• Cuidar a nuestra gente (Taking Care of Our People): la clave de nuestro éxito es tratar bien a la gente.
Hacemos esto alentando a los asociados a decir lo que piensan y asumir riesgos, reconociendo y
recompensando el buen desempeño y liderando y desarrollando a las personas para que puedan crecer.
• Respeto hacia todas las personas (Respect for All People): para poder ser exitosos, nuestros asociados
deben trabajar en un ambiente de respeto mutuo, libre de discriminación y hostigamiento, en el que
cada uno sea considerado como parte del equipo de Home Depot.
• Hacer lo correcto (Doing the Right Thing): ejercemos nuestro buen juicio “haciendo lo correcto”, en
lugar de “hacer las cosas bien”. Nos esforzamos por comprender el impacto de nuestras decisiones y
aceptamos la responsabilidad de nuestras acciones.
• Construir relaciones sólidas (Building Strong Relationships): las relaciones fuertes se basan en la
confianza, la honestidad y la integridad. Escuchamos y respondemos a las necesidades de los clientes,
asociados, comunidades y vendedores, tratándolos como socios.
• Devolver a nuestras comunidades (Giving Back): una parte importante del equipo de Home Depot es
dar nuestro tiempo, talento, energía y recursos a causas que valen la pena en nuestras comunidades y
en la sociedad.
Fuente: sitio web de Home Depot,

https://corporate.homedepot.com/en_US/Corporate/Public_Relations/
Online_Press_Kit/Docs/THDValuesandInvertedPyramid-3-7-07.pdf, accedido en diciembre del 2011.
26
Anexo 7 Índice Estadounidense de Satisfacción del Cliente de la Universidad de Michigan,

(2000-2010)
Compañía 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Costco Wholesale Corp. 77 76 79 80 79 79 81 81 83 81 82
SAM'S CLUB (Wal Mart, etc) 74 78 77 77 75 76 78 77 79 79 78
Otras N/A 72 73 73 75 73 75 76 78 77 76
Lowe's Companies, Inc. N/A 75 76 77 76 78 74 75 76 77 77
Promedio de tiendas minoristas

76 73 74 74 75 74 75 75 76 77 78
especializadas
Best Buy Co., Inc. N/A N/A N/A 72 72 71 76 74 74 74 77
Circuit City Stores, Inc. N/A N/A N/A 73 72 70 69 71 72 N/A N/A
Home Depot, Inc., The N/A 75 71 73 73 67 70 67 70 72 75
Amazon 84 84 88 88 84 87 87 88 86 86 87
Fuente: adaptado de The American Customer Satisfaction Index, http://www.theacsi.org, acceso en diciembre de 2011.
Anexo 8 Índices Home Depot, índice de acciones de Lowe’s e Índice S&P 500 (1998-2011)
Home
Lo
Índice, 31 de diciembre, 1984= 100
18,
000
S&P
Mayo-01
Mayo-06
Ener-03
Mar-02
Nov-98
Nov-03
Ene-98
Sep-99
Sep-04
Jul-00
Jul-05
Fuente: Thomson Reuters Financial, accedido en enero del 2012.
27
Anexo 9 Ventas por cadena de tiendas minoristas
2004 2006 2008

Cadena Ventas Participa- Ventas Participa- Ventas Participa-
(millones ción (%) (millones ción (%) (millones ción (%)
Home Depot 73,094 19.9% 90,837 21.5% 71,288 21.9%
Lowe's 36,460 9.9% 46,900 11.1% 48,200 14.8%
Walmart 19,200 5.2% 23,300 5.5% 26,000 8.0%
Sears 11,400 3.1% 11,500 2.7% 8,900 2.7%
CCA Global Partners 8,700 2.4% 9,600 2.3% 10,100 3.1%
Menards 7,000 1.9% 8,000 1.9% 8,100 2.5%
Pro-Build 4,050 1.1% 5,800 1.4% 4,400 1.4%
Stock Bldg. Supply 3,580 1.0% 5,305 1.3% 3,471 1.1%
Sherwin-Williams 3,977 1.1% 5,260 1.2% 4,834 1.5%
84 Lumber 3,490 1.0% 3,920 0.9% 2,100 0.6%
Total del top 10 170,951 46.6% 210,422 49.9% 187,393 57.6%
Otros 195,548 53.4% 211,578 50.1% 138,177 42.4%
Total 366,499 100.0% 422,000 100.0% 325,570 100.0%
Fuente: Home Channel News/Mintel - Datos
Nota: datos para el 2010 no disponibles
Anexo 10 Comparación de la capitalización del mercado, 1998-2011 en USD (miles de millones)
Home
80 Lo
60
40
20
00
Mayo-00
Abril-03
Nov-98
Nov-03
Mar-99
Ene-98
Ene-05
Sep-02
Feb-02
Oct-99
Jun-04
Dic-00
Jul-01
Fuente: Thomson Reuters Financial, accedido en enero del 2012.
28
Anexo 11 Detalles de las iniciativas de Capacitación y Entrenamiento
Entrenamiento FIRST
En marzo del 2009, Home Depot lanzó un nuevo programa de capacitación, llamado FIRST. En
lugar de ofrecer una amplia formación global, FIRST claramente destacó qué significaba un excelente
servicio al cliente para cada puesto. Por ejemplo, para un cajero, los pasos fueron encontrar,
averiguar, respetar, resolver y agradecer. El entrenamiento incluyó sesiones de clasificación de los
diferentes pasos. Un ejemplo fue el entrenamiento en torno a “resolver”. El equipo de Capacitación
visitaría una tienda, elegiría un departamento, elegiría los dos o tres proyectos de cliente más
importantes en ese departamento y ofrecería capacitación práctica de los asociados. Esto incluyó
encontrar las herramientas, los accesorios adecuados y luego realizar el proyecto. Otro ejemplo fue
“averiguar”, que implicaba enviar a un cliente simulador con una lista de compras a un pasillo. La
tarea del aprendiz era averiguar cuál era el proyecto del cliente al ver la lista y ayudarlo a localizar
los productos y cualesquiera otros que pudieran haber sido dejados fuera de la lista.
Universidad HD
Home Depot también instituyó un programa de capacitación de asistentes y gerentes de tiendas

llamado Universidad HD. Intentando recrear los días en que los líderes de la compañía entrenaban a
los gerentes, la Universidad HD llevó a los gerentes y asistentes de las tiendas a la sede central.
Universidad HD contaba con ocho entrenadores,antiguos gerentes tiendas con una antigüedad
promedio de diecisiete años en Home Depot. Incluía la participación desde los rangos superiores.
Ellison pasaba una hora cada semana con el grupo hablando de servicio al cliente. Blake también
visitaba a los gerentes durante una hora, y hablaba con ellos acerca de sus preocupaciones,
haciéndoles preguntas puntuales y llegando a conocerlos. Una de esas visitas estaba programada
para un día de ganancias trimestrales. Spahr recordó: “Se trata de ganancias trimestrales, Frank tiene
que hablar con analistas todo el día, y yo pensaría que de ninguna manera veremos a Frank hoy en la
Universidad HD, pero seguramente lo haga a las 4:00 PM. Lo más importante para Frank es pasar
tiempo con los 35 gerentes de las tiendas”.
Fuente: investigación del autor del caso
29
Anexo 12 Cintas métricas de IT, año 2007
30
Fuente: documentos de la compañía.
31
Anexo 13 Detalles del Primer Teléfono
El Primer Teléfono fue implementado de manera concertada con el equipo de operaciones y fue
probado en Seattle con los asociados haciendo comentarios sobre la facilidad del uso y sobre el
diseño. Originalmente, el dispositivo estaba previsto sólo como un registro móvil que ayudaría a
reducir las líneas. Sin embargo, como el departamento de IT demostró su capacidad de proporcionar
lo pautado y los asociados expresaron necesidades adicionales, se desarrollaron más funcionalidades.
El Primer Teléfono ayudó a los asociados a servir al cliente y a administrar la tienda de manera
más efectiva. Les permitió comprobar precios, buscar SKUs y disponibilidad de productos, obtener
ubicación del producto, escanear compras y recibir pagos desde cualquier lugar de la tienda. Los
gerentes de las tiendas y los subdirectores utilizaron el dispositivo para asegurarse de que su
inventario estuviera en orden para planificar eventos o estacionalidad. Además, les permitió realizar
un seguimiento de las ventas desde el nivel departamental hasta el nivel de SKUs, y comparar esas
ventas en tiempo real con otras tiendas y distritos. Carey explicó: “El Primer Teléfono le permite a
uno saber, a nivel de una tienda, lo que se está vendiendo y, así, poder hacer algo al respecto, o bien,
saber lo que no se está vendiendo y hacer algo al respecto”.
Un gerente de tienda explicó: “Estoy constantemente aprendiendo sobre mi tienda a través del
Primer Teléfono. Tengo menos informes que hacer y cuento con más información. Desde la compañía
dicen que ahorramos 40 horas a la semana gracias al Primer Teléfono. Pienso que ese dato es un tanto
conservador; creo que ahorramos mucho más que eso. Lo mismo sucede con el proyecto shrink,
ahorramos una tonelada de dinero en shrink; ahora sabemos dónde está el producto y cómo
encontrarlo. Tenemos información al alcance de nuestra mano y podemos tomar decisiones más
rápido. Esto me ahorra a mí y a mis asociados tiempo, y tenemos más horas en la tienda para servir al
cliente”.
Fuente: investigación del autor del caso.
32
Anexo 14 Inversión privada fija residencial como porcentaje de PBI, 1940-2010
Fuente: datos económicos de la Reserva Federal, Federal Reserve Bank de St. Louis, http://research.stlouisfed.org/,
accedido en diciembre del 2011.
33
Anexo 15 Tendencia en ingresos por venta minorista desde herramientas y hardware en

plataformas online
Ingresos U$D millón Crecimiento %

2000 1,297.70 N/A
2001 1,715.40 32.2
2002 2,016.00 17.5
2003 2,308.00 14.5
2004 2,673.80 15.8
2005 3,140.90 17.5
2006 3,520.00 12.1
2007 3,925.10 11.5
2008 4,297.80 9.5
2009 4,309.00 0.3
2010 4,937.00 14.6
2011 5,248.40 6.3
2012 5,718.40 9
2013 6,181.90 8.1
2014 6,664.10 7.8
2015 7,270.90 9.1
2016 8,097.30 11.4
2017 9,159.10 13.1
2018 10,305.30 12.5
Fuente: adaptado de Online Hardware and Tool Sales in the U.S. 2012 , IBISWorld Industry Report OD5074, Enero de 2012, acceso en marzo de 2012.
Anexo 16 Demografía del cliente de Home Depot
Las tiendas de Home Depot están dirigidas a tres grupos principales de clientes:
• Clientes Do-It-Yourself ("D-I-Y"): estos clientes suelen ser propietarios de viviendas, que compran
productos y completan sus propios proyectos e instalaciones.
• Clientes Do-It-For-Me ("D-I-F-M"): estos clientes suelen ser propietarios de viviendas, que compran
materiales por sí mismos y contratan a terceros para completar el proyecto o la instalación.
Organizamos la instalación de una variedad de productos de Home Depot a través de contratistas
independientes calificados.
• Clientes profesionales: estos clientes son principalmente remodeladores profesionales, contratistas

generales, reparadores, propietarios de pequeñas empresas y comerciantes. En muchas tiendas,
ofrecemos una variedad de programas destinados a estos clientes, incluyendo servicios de entrega y de
llamados, personal dedicado esto y programas de crédito ampliados, todos los cuales creemos que
aumentan las ventas a estos clientes.
Fuente: reporte anual Home Depot 2010, http://www.homedepotar.com/, accedido en marzo del 2012.
34
Anexo 17 Mapa de las categorías de ventas online
Fuente: documentos de la compañía
Nota: Este mapa de categorías sirvió como una representación visual de qué porcentaje y de qué tipos de productos de
mejoras para el hogar se “buscaron” online y también se “compraron” online. Los artículos adicionales que no tenían una
presencia online, pero que se vendieron en las tiendas de Home Depot incluyeron hormigón, tierra, madera de construcción,
plantas, árboles y flores.
35
Notas finales
1The Home Depot, Inc., “Our History,” The Home Depot, Inc., sitio web de la compañía,
https://corporate.homedepot.com/wps/portal/History, accedido en diciembre del 2011.
5Home Centers and Hardware Stores Products, Operations and Technology, desde First Research, accedido en diciembre del
2011.
6 Lowe’s Companies Inc. Company Description, Hoover’s, Inc., www.hoovers.com, accedido en enero 2012.
7 Lowe’s Companies Inc. Company Description, Hoover’s, Inc., www.hoovers.com, accedido en enero del 2012.
8 Lowe’s Companies Inc. Company Description, Hoover’s, Inc., www.hoovers.com, accedido en enero del 2012.
William A. Julian, Deidre Bane, “Home Depot,” Equity Research, Credit Suisse First Boston, 25 de febrero , 2000, desde Thomson
10
One, accedido en diciembre del2011.

Brian Grow, “Renovating Home Depot” BusinessWeek, 6 de marzo, 2006, http://www.business
11
week.com/magazine/content/06_10/b3974001.htm, accedido en diciembre del2011.

12Dan Mores, “Under Renovation: A Hardware Chain struggles to Adjust to a New Blueprint,” The Wall Street Journal, 17 de enero,
2003, desde Factiva, accedido en diciembre del2011.
13 The Home Depot, Inc., “Our History,” The Home Depot, Inc., sitio web de la compañía,

14Vanessa L. Facenda, “Cowboy Culture/GE Mentality: Bob Nardelli is trying to centralize operations and rein in Home Depot’s
undisciplined past without losing the entrepreneurial spirit in the field,” Retail Merchandiser, 1° de agosto, 2002, desde Factiva,
15Zeynep Ton and Catherine Ross, “The Home Depot, Inc.”, HBS No. 608-093 (Boston: Harvard Business School Publishing,
2009), p 5.
16 Patti Bond, “Nardelli Changing Culutre,” Atlanta Journal-Constitution, 8 de diciembre, 2002, desde Factiva, accedido en
diciembre del 2011.

17 Patti Bond, “Nardelli Changing Culutre,” Atlanta Journal-Constitution, 8 de diciembre, 2002, desde Factiva, accedido en
diciembre del 2011.

18Brian Grow et al. “Out at Home Depot: Behind the flameout of controversial CEO Bob Nardelli,” BusinessWeek, 15 de enero, 2007,
http://www.businessweek.com/print/magazine/content/07_03/b401 7001.htm?chan=gl, accedido en diciembre del 2011.
19Debbie Howell, “Nardelli nears five-year mark with riveting record,” DSN Retailing Today, 9 de mayo, 2005, desde Factiva,
20 Patti Bond, “Home Depot boss takes page from founders’ book,” Atlanta Journal-Constitution, 25 de febrero, 2007, p F1, F8.
21 Patti Bond, “Customer service ‘will define my tenure”, Atlanta Journal-Constitution, 22 de setiembre, 2007, p.1, 5.
22Reporte anual Home Depot 2007 http://media.corporate-ir.net/media_files/irol/63/63646/ar_2007.pdf, accedido en
diciembre del 2011.
23Reporte anual Home Depot 2008, http://ir.homedepot.com/phoenix.zhtml?c=63646&p=irol- reportsAnnual, accedido en
diciembre del2011.
36
24Reporte anual Home Depot 2008, http://ir.homedepot.com/phoenix.zhtml?c=63646&p=irol- reportsAnnual, accedido en

diciembre del 2011.
25 Ann Zimmerman, “Home Depot Chief Renovates,” The Wall Street Journal, 5 de junio, 2008, p. B1, B2.
26 Sub-Industry Summary: Home Improvement Retail Standard & Poor’s NetAdvantage, accedido en diciembre del2011.
28Datos económicos de la Reserva Federal, Federal Reserve Bank of St. Louis, http://research.stlouisfed.org/, accedido en
diciembre del2011.
30Saul Hansell, “Amazon Further Expands Its Retail Reach”, The New York Times, 10 de noviembre, 1999,
http://www.nytimes.com/1999/11/10/business/amazon-further-expands-its-retail-reach.html, accedido en diciembre
del2011.
31Michael Farrell, “Smartphone apps dealing stores a hard hand”, The Boston Globe, 17 de diciembre, 2011,
http://www.bostonglobe.com/metro/2011/12/17/smartphone-apps-dealing-stores-hard-
hand/ESP3w585ybOErNSsnv5IuL/story.html, accedido en enero del 2012.
32Michael Farrell, “Smartphone apps dealing stores a hard hand”, The Boston Globe, 17 de diciembre, 2011,
http://www.bostonglobe.com/metro/2011/12/17/smartphone-apps-dealing-stores-hard-
hand/ESP3w585ybOErNSsnv5IuL/story.html, accedido en enero del 2012.
33Alonso Martinez, Carlos Navarro, Thomas Ripsam, “Big Impact in a Small Format A New Wave in Retail”, Booz & Company,
2007, http://www.booz.com/media/uploads/Big_Impact_in_a_Small_Format.pdf, accedido en enero del 2012.
34Alonso Martinez, Carlos Navarro, Thomas Ripsam, “Big Impact in a Small Format A New Wave in Retail”, Booz & Company,
2007, http://www.booz.com/media/uploads/Big_Impact_in_a_Small_Format.pdf, accedido en enero del 2012.
37

Home Depot y La Venta Minorista Interconectada: Jose B. Alvarez Zeynep Ton Ryan Johnson

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Ingresos por intereses (costos)

Home Depot y la venta minorista interconectada 518-S06

Anexo 3 Hoja de datos corporativos (año fiscal fines del 2011)

• Inicio de actividades: 29 de junio de 1978.

Disposición de la tienda emblemática de Home Depot – Tienda n° 121

Fuente: datos de la compañía

518-S06 Home Depot y la venta minorista interconectada

Anexo 4 Biografías de los directivos senior

Anteriormente, Blake se desempeñó como subsecretario del Departamento de energía de Estados

Home Depot y la venta minorista interconectada 518-S06

vicepresidente senior de logística global de la compañía. Antes de su papel en la logística global,

Craig Menear Menear era el vicepresidente ejecutivo de Comercialización de Home Depot.

Anteriormente, Menear ocupó varios cargos de creciente responsabilidad en la empresa,

518-S06 Home Depot y la venta minorista interconectada

Anteriormente, sirvió como vicepresidente regional de operaciones de la región sureste de Home

Home Depot y la venta minorista interconectada 518-S06

Anexo 5 Organigrama de tiendas Home Depot

Fuente: datos de la compañía

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Anexo 6 Pirámide invertida y valores fundamentales de Home Depot

Los valores fundamentales de Home Depot