El calzado perfecto: las vertientes del cambio

El Calzado Perfecto: vertientes del cambio

C15-11-001

Federico Cervantes Jiménez, fundador, propietario y Director General de la fábrica de

zapatos El Calzado Perfecto, localizada en la ciudad de León, Guanajuato, estaba
preocupado porque una vez que la empresa evolucionó rápidamente, la operación absorbió a
los directivos de la organización, sin haber tenido en ese momento la oportunidad de
elaborar misión, visión y declaración de valores de la empresa; ni de revisar el
organigrama; ni de analizar de manera inicial o periódica, las fuerzas, oportunidades,
debilidades y amenazas de la organización (análisis FODA), ni tampoco de observar los
resultados obtenidos en su incursión en el mercado internacional. Era el año 2004, y la
estrecha competencia que se presentaba hacía que el Sr. Cervantes tuviera que tomar
acciones precisas que le permitieran continuar con su sostenido proceso de crecimiento. Por
ello, era sumamente urgente que hiciera un “alto en el camino” y se concediera un espacio de
reflexión y análisis sobre el rumbo que debía tomar la empresa. El próximo año
cumpliría 20 años de fundada y ello era también un factor adicional que lo instaba a realizar
los análisis ya descritos.

Ciudad de León, Guanajuato

León, Guanajuato, fundada el 20 de enero de 1576, situada en el centro de la República
Mexicana, con una población de 1,550,000 habitantes y considerada la “Capital Mundial
del Calzado”, contaba con más de 50 centros educativos de nivel universitario y había
experimentado un fenómeno migratorio de habitantes que se trasladaban a la ciudad,
provenientes de estados como Michoacán, Querétaro y, principalmente, del Distrito
Federal. Según datos del INEGI, en el censo del aflo 2000 del total de la población que
integraba la ciudad, el 93.7 % habitaba en la zona urbana y el 6.27 % en la rural.

La ciudad había experimentado un cambio en su estructura socioeconómica, ya que de

ubicarse primordialmente en los ingresos provenientes del sector Cuero-Calzado, ahora se
habIa incursionado en el de Servicios, al establecerse el Poliforum y Centro de
Convenciones, que celebraba durante el año ferias y exposiciones que había impactado
positivamente a la industria hotelera, restaurantera y turística en general.

Dentro de este contexto, el fundador de El Calzado Perfecto estaba consciente de que esta
decisión clave implicaba modificar patrones de comportamiento o “paradigmas” que
prevalecían en la empresa, comportamiento que habla situado a la empresa en una etapa de
confort, y que se mantenla, no obstante, como una de las principales productoras de calzado en
León, Guanajuato.

Historia de la empresa
La compañía inició operaciones en 1985, con cuatro empleados que desempeñaban
actividades múltiples, en una vieja casa del centro de la ciudad, produciendo entonces 25
pares semanales de zapatos tipo mocasín.

Bajo la dirección de Federico Cervantes, a quien de manera coloquial se le llamaba “Don

Fede”, El calzado perfecto experimentó al cabo de cinco años de iniciar, un crecimiento

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sostenido, por lo que se contrataron más empleados y se obtuvieron contratos de maquila

con grandes empresas nacionales.

Don Federico, viudo y con dos hijos que radicaban en el extranjero, logró que su negocio
creciera a base de trabajo y constancia; era una persona de carácter férreo pero afable a la
vez, que hablaba siempre con la verdad y sin rodeos con su personal, cuando se requería
mejorar algún aspecto de la empresa; pero también premiaba y reconocía los logros de su
equipo de trabajo. Conocía perfectamente la situación y desempeño de todos sus
colaboradores, los llamaba por su nombre y los instaba siempre a imprimir su mejor esfuerzo
en sus labores.

Como un sello distintivo de su estilo personal de relacionarse con los demás, procuraba
antes de iniciar sus diarias labores, recorrer la planta o las oficinas, saludaba a todos y les
preguntaba sobre cómo iban y si necesitaban algún apoyo. Ello le permitía no “perder piso” y
percatarse siempre del panorama que se presentaba en la organización.

Era partidario de delegar y no interferir en la toma de decisiones del personal. Cuando se le

consultaba, emitía su opinión pero le comentaba al personal: “Pondera la situación y
responsabilízate del impacto de la decisión tomada. ¡Adelante!” El personal lo estimaba y
confiaba en él precisamente por su estilo de dirección, estando convencidos de la
experiencia, don de gente y visión con los que contaba Don Federico.

En el año de 1995, la compañía ya fabricaba zapato en piel para caballero en modelos

conocidos como “Conquistador” y “Florida”, con corte básicamente ejecutivo, de piel de
origen vacuno (sin perder sus raíces zapateras), ya que la producción del mocasín a mano
sobre el molde del zapato se convirtió en uno de los sellos distintivos de la organización.

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Foto 1. Calzado tipo “Conquistador”

En ese mismo año definieron la Misión, Visión y Valores de la empresa, los cuales fueron
los siguientes:

Misión
“Diseñar, fabricar y comercializar calzado de clase mundial que satisfaga completamente
las expectativas del consumidor más exigente, adaptando nuestros productos a la evolución
de la moda internacional, incorporando la máxima comodidad con las mejores materias
primas del mundo, aplicando conceptos tecnológicos de vanguardia que se traduzcan en
comodidad y que hagan a nuestros socios comerciales maximizar sus ganancias y se genere
así un crecimiento mutuo.”

Visión
“Comercializar y fabricar calzado casual y elegante de alta calidad con presencia en los
mercados nacionales e internacionales, con ventas únicamente en los mejores puntos de
venta y con existencias de calzado disponibles permanentemente en tales puntos. Tener una
compañía líder comprometida con su comunidad, que sea una escuela de la vida y
formadora de personas.”

Valores
. Servicio al cliente
0 Cumplimiento puntual de los compromisos
0 Calidad en el trabajo
0 Actitud de servicio
. Trabajo en equipo
0 Coordinación y cooperación
0 Comunicación
. Conducta proactiva
0 Creatividad
0 Iniciativa
0 Lealtad
0 Puntualidad
0 Confidencialidad
0 Honestidad

Una etapa clave fue el año de 1997, pues se gestaron varios cambios en su estructura,
al trabajar entonces en base de equipos, y al contratar cuando se requería personal
externo, e implementaron el esquema conocido como “Outsourcing”. En la Figura 1 se
muestra la
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Estructura Organizacional en el 1997.

Cai zado Perf ecto

Administración y Recursos
Finanzas Mercadotecnia Humanos

Staff: 10 Staff: 17 Staff: 9

(+4 externos) (+3 externos)

Personal Dirección de Desarrollo y

Operativo Operación Calidad

Staff: 440/22 Staff: 19 Staff: 10

Cai zado Perf ecto

Recursos Humanos — Funciones claves
Reclutamiento Capacitación Sueldos y
y Selección Salarios

Equipo: 0 Equipo: 1 Equipo: 2

Relaciones Desarrollo
Laborales Organizacional

Equipo: 2 Equipo: 0

lntendencia Vigilancia

Equipo: 2 Equipo: 3

Fig 1. Organigrama de Calzado Perfecto. 1997

En el año 2000, la producción que tenia la empresa era de 600,000 pares de zapatos hechos
en tan sólo 49 semanas (un promedio de 12,500 pares por semana), y estimaban haber
obtenido menos del 1 % del mercado global de zapatos.

Fue en esta fecha, 15 años después de su fundación, cuando debido al crecimiento sostenido
de la organización, cambió su domicilio a la Colonia Industrial Jardines de la Pradera, con
el fin de poder continuar satisfaciendo la creciente demanda existente.

En la Tabla 1 se muestra la producción de pares de zapatos que producían las principales

empresas competidoras de El Calzado Perfecto.

Empresa Producción Semanal (pares)

Anatomic 20, 000
Emyco 380, 000
Quirelli 12,500
Flexi 300, 000
Tabla 1. Producción de pares de zapatos en Guanajuato (2000)
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En el mismo año 2000, la empresa fue considerada como Altamente Exportadora

(ALTEX), una certificación dada por el Gobierno Federal que otorgaba privilegios para
exportar y operar. Entre los países a los que se empezaron a exportar estaban Italia y
Francia, y se tenían agentes en ambos países para comercializar el calzado.

La empresa contaba para el 2002 con el siguiente personal por áreas:

Área Empleados Empleados

internos externos
Finanzas y Administración 10
Mercadotecnia 17 4
Recursos Humanos 9 3
Manufactura 440
Calidad y desarrollo 10
Tabla 2. Empleados por área del Calzado Perfecto (2002)

La compañía zapatera era considerada, de acuerdo a los indicadores de NAFINSA

(Nacional Financiera), como una empresa grande por el número de empleados con los que
contaba.

También en este año, la empresa logró que solamente el 0.01 % de la producción total fuera
defectuosa, y mostraron así los altos estándares de calidad, tanto en la selección de la
materia prima como de la mano de obra, que ingresaba a colaborar en El Calzado Perfecto.

En el año 2003, la empresa registró ventas anuales de 15 millones de dólares, y se

reinvirtieron las utilidades para generar un crecimiento sostenido en todas las áreas de la
organización.

Aspectos mercadológicos
La compañía se enfocaba en un mercado exigente de clientes que deseaban un zapato
cómodo, durable y de excelente calidad; por tales razones, el cliente estaba dispuesto a
pagar un alto precio en relación a la competencia

El producto no se publicitaba en medios como la radio, televisión, prensa o revistas

especializadas, sino que daba a conocer sus zapatos por medio de la página de la empresa
en Internet, mostrando en la página electrónica el catálogo de sus productos; además, el
cliente que ya había constatado la calidad del producto, era el mejor difusor del mismo.

Los productos se ofrecían en tiendas departamentales y en centros comerciales de prestigio

como El Palacio de Hierro, Liverpool y Sears Roebuck de México, tanto a nivel nacional
como internacional. Así mismo, a nivel nacional contaba con vendedores llamados
“viajeros” que cubrían las rutas Pacifico, Norte, Ciudad de México, Sur y Occidente.

La competencia de El Calzado Perfecto (Flexi, Emyco y Anatomic), contaba con sucursales

propias para mostrar sus productos, acción que les permitía tener una integración vertical
descendente; sin embargo, la empresa no había querido adoptar esta estrategia.

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La Industria del Calzado en el estado de Guanajuato

De acuerdo a un censo levantado en el año 2004 por la Cámara de la Industria del Calzado
del Estado de Guanajuato (CICEG), en el estado se detectaron 2,384 empresas productoras
de calzado terminado, y las que tenían una mayor participación eran las microempresas de
la ciudad de León, Guanajuato.

La distribución de las empresas por tamaño se estableció en:

9% 2%

Microempresas
Pequeñas
Medianas

56% Grandes
33%

Fig 2. Distribución de las empresas por tamafo en Guanajuato (2004)

En la Figura 3, se puede observar el porcentaje de ventas realizadas por las diferentes

empresas de acuerdo al tamaño. Dicho porcentaje era la relación de ventas sobre los
pedidos que les hacían.

71%
93%

Microempresas
Pequenas
Medianas
Grandes

78%
86%

Fig 3. La relación de ventas sobre pedidos (2004)

Además, de acuerdo a la CICEG, el promedio de trabajadores por tamaño de empresa era el

siguiente:
Tipo de empresa Número de Trabajadores
Microempresas 4
Pequeñas 23
Medianas 105
Grandes 407
Tabla 3. Promedio de trabajadores por tamafo de empresa

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El índice de rotación de personal expresaba un valor porcentual de empleados que

circulaban en la organización con relación al promedio de empleados. En este caso, los
índices anuales fueron los siguientes:

60%
50%
50%
% de Rotación

40% 37%
29%
30%
21%
20%

10%

0%
Microem pres as Pequeñas Medianas Grandes

Tamaño de Ia Empresa

Fig 4. Rotación de empleados por tamaño de empresa

La capacidad instalada fue la siguiente:

Tipo de empresa Porcentaje

Microempresas 54%
Pequeñas 57%
Medianas 67%
Grandes 86%
Tabla 4. Capacidad Instalada por tipo de empresa (1994)

Otro dato que Don “Fede” conocía, de acuerdo a la información que presentó la CICEG en
relación a la importancia de la capacitación a los empleados era lo siguiente:

Tipo de empresa Porcentaje

Microempresas 9%
Pequeñas 28%
Medianas 57%
Grandes 82%
Tabla 5. Porcentaje de empleados capacitados para el afo 1994.

Un dato que habría que mencionar es sin duda el porcentaje de empresas en el estado de
Guanajuato que producía zapatos y el total de su producción por cada tipo de zapatos. En la
Tabla 5 se muestra dicha información.

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Tipo de Zapato % empresas Producción (en pares)

que producen
Caballero vestir 9.3 10,466,121
Caballero casual 19.1 16,807,894
Dama vestir 7.4 5,732,760
Dama casual 19.8 18,667,405
Tenis 24.6 29,857,367
Sandalia mujer 14.7 9,937,108
Sandalia hombre 2.5 2,095,464
Colegial mujer 16.0 9.100,188
Colegial hombre 8.4 5,388,385
Seguridad industrial 6.4 5,992,877
Botin o bota vaquera 17.0 7,898,092
Nifo/bebe 15.6 17,303,820
Bota dama 7.0 4,110,511
Otros 2.1 2,723,758
Tabla 6. Producción y porcentaje de empresas por tipo de zapato.
Nota: Suma del porcentaje es mayor al 100 %, pues los entrevistados producían varios productos.

Siendo no sólo fundador de la empresa, sino estratega, Federico Cervantes se dio a la tarea
de analizar, junto con los gerentes de área, el llamado Diamante de las cinco fuerzas de
Porter, que le permitió conocer con más detalle la situación real en la que estaba inmersa la
empresa:

Los resultados obtenidos en este modelo fueron:

Rivalidad entre empresas establecidas

Se consideró que la compañía se encontraba ubicada en una industria fragmentada aunque
dentro del grupo estratégico al que pertenecía; y que se establecería como industria
consolidada, ya que únicamente unos cuantos competidores pertenecían a dicho grupo:
Emyco, Flexi y Anatomic .

Poder de negociación de los compradores

El comprador tenía la posibilidad de seleccionar entre las marcas ya citadas: Emyco, Flexi,
y Anatomic, las cuales también se encontraban ampliamente posicionadas en el mercado,
siendo marcas añejas, conocidas por los clientes “exigentes”. Se competía por calidad y
confort, aspectos que marcaban la diferenciación de El Calzado Perfecto. En relación al
precio, la empresa llegó a competir en el mercado del calzado de 200 dólares en países
extranjeros como Estados Unidos, Japón e Italia principalmente.

Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores se consideraban como “selectos”, ampliamente reconocidos por la calidad
de sus insumos, habiendo negociado con ellos prácticamente desde el inicio de la empresa,
como lo fue por ejemplo, Suelas Gomma. No obstante, en ocasiones adoptó la decisión de
importar piel de Chile, dada la calidad y condiciones que ofrecían a la empresa.

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Barreras de Ingreso
Las barreras se encontraban altamente definidas, entre las que se podían citar:

— El Calzado Perfecto era un producto de calidad, pues tenía claramente

documentado e implementado su Know How; por ejemplo, el zapato se
fabricaba de manera prácticamente artesanal (tejido a mano). El dominar el
proceso les permitió obtener economías de escala.
— Existía por parte del cliente una gran lealtad a la marca, la cual se había sabido
ganar día a día.

Barreras de salida
Estas barreras eran también altas, dado que se tenían compromisos previos que se debían de
cumplir con clientes, proveedores y los trabajadores, mismos que deseaban conservar su
fuente de trabajo. En promedio, los trabajadores contaban con 15 años de antigüedad,
muchos de los cuales laboraban prácticamente desde la fundación de la empresa. Don Fede
sentía un compromiso moral con ellos.

Amenaza de productos sustitutos

No se presentaba, pudiera quizá citarse la compra de zapato de piel sintetica, pero dada la
calidad del calzado, la empresa no vislumbraba la posibilidad de fabricar con este material.

Datos demográficos y Económicos en 2004

. Nuestro país reflejó un crecimiento 0 %
. La inflación fue del 5.6 %
. Se perdieron 400 mil empleos
. El 4.6 % de la población era mayor de 65 años
. NAFINSA respaldaba con créditos a 15,000 las empresas de tamaño micro,
pequeño y mediano
. Hubo recesión en Japón y al mismo tiempo tuvieron una recuperación económica en
Malasia, Tailandia y Corea del Sur.
. El 60 % del PIB provenía de las exportaciones petroleras.

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